estratÉgia de diferenciaÇÃo em serviÇos como vantagem competitiva no segmento de automaÇÃo...
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ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO EM
SERVIÇOS COMO VANTAGEM
COMPETITIVA NO SEGMENTO DE
AUTOMAÇÃO PNEUMÁTICA NAS
INDÚSTRIAS DE TRANSFORMAÇÃO DO
NORDESTE DE SANTA CATARINA
Willian Jose de Castro Alves (SOCIESC)
Gerson Jose Bonfadini (SOCIESC)
O estudo visa analisar a influência da diferenciação em serviços no
processo de desenvolvimento da vantagem competitiva no segmento de
automação pneumática dentro da indústria de transformação. Nesse
trabalho foi proposta uma escala de pesqquisa que resulta da
integração de estudos sobre estratégia genérica organizacional e
vantagem competitiva, juntamente com administração de operações em
serviços. A escala multi-itens foi construída a partir da metodologia
desenvolvida Churchill (1979) e estruturada por Bonfadini (2007),
seguindo o processo de escalonamento não-comparativo proposto por
Malhotra (2001) através da técnica de Likert para elaboração das
afirmativas e coleta das informações.
Palavras-chaves: Estratégia genérica. Vantagem competitiva.
Estratégia de diferenciação em serviços.
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.
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1. Introdução
Poucos são os setores em que a competição não interferiu e de algum modo ou alterou
a estabilidade do mercado. A intensificação da competição mudou a forma de gerir e
administrar as empresas atuais, exigindo das empresas um posicionamento claro com relação
às características estratégicas a serem adotadas. Pois é necessário agregar valor econômico,
elevar o nível do serviço prestado e obter diferenciação percebida.
Diante dessa sistemática é possível identificar a necessidade das organizações em
estabelecer planejamento estratégico em serviços, que seja capaz de gerar vantagem
competitiva, dentro do segmento ao qual está inserida. A partir desta constatação, o objetivo
principal deste trabalho é analisar a influência da diferenciação em serviços no processo de
desenvolvimento da vantagem competitiva no segmento de automação pneumática dentro da
indústria de transformação do nordeste de Santa Catarina.
Para poder alcançar o objetivo deste artigo foi necessário desenvolver as seguintes
fases do estudo: primeiro foi necessário identificar as relações existentes entre as estratégias
competitivas e a vantagem competitiva, através da identificação da cadeia de valores e o
conjunto de atividades de valor. A partir desta relação, correlacioná-la a gestão de serviços,
como elemento de estudo. Após a constatação da inexistência de uma escala que pudesse
analisar o objetivo proposto, foram definidos elementos metodológicos que auxiliaram na
construção da referida escala. A escala multi-itens possibilitou a coleta e tabulação dos dados
e a análise das informações.
Por fim, o estudo tece considerações e recomendações sobre as análises dos dados e
informações relativas ao objetivo proposto e reforça a importância da construção da escala e
do instrumento de coleta de dados, denominado construto, conforme Churchill (1979).
2. Estratégia Competitiva
Na década de 60, o pensamento gerencial estava orientado para as funções individuais
da empresa, assim Andrews (1978, apud PORTER, 1989) percebeu a necessidade de avaliar a
empresa como um todo, e de forma holística definiu estratégia como a ideia unificadora de
ligar a diversas áreas de organização e as atividades de forma que se relacionem com o
ambiente externo. Dessa forma, buscar uma colocação competitiva no cenário mercadológico
é utilização de estratégica competitiva, para assim encontrar uma posição lucrativa e
sustentável no mercado.
Para tornarem-se competitivas, as organizações devem buscar a eficácia operacional
com o melhor desempenho das atividades perante os concorrentes, não ficando somente
atrelado a eficiência, mas também as ações empresariais diferenciadas, permitindo um melhor
posicionamento no cenário competitivo.
2.1. Estratégia Competitiva Genérica
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Michael E. Porter é representante da conhecida escola do posicionamento, que prioriza
a formação de estratégia como uma análise criteriosa do processo, contrária a ideia da escola
do design que defende a estratégia como única e específica para cada empresa.
(MINTZENBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000)
Uma empresa somente terá vantagem perante seus concorrentes se conseguir gerar
uma diferença que seja durável. Assim ela precisa proporcionar maior VE (Valor Econômico)
aos seus clientes, tendo como base fundamental do desempenho acima da média, a longo
prazo, a chamada Vantagem Competitiva Sustentável. Onde ao se relacionar o conjunto de
atividades da empresa com os dois tipos básicos que ampliam a visão sobre vantagem
competitiva, pode-se obter então as três estratégia genéricas, visando o desempenho acima da
média e no longo prazo. (PORTER, 1989)
Porter desenvolveu um modelo que abrange de forma simples e objetiva a visão sobre
o posicionamento estratégico. As estratégias genéricas de Porter são apresentadas conforme
figura 1.
Figura 1: As Três Estratégias Genéricas de Porter
Fonte: Adaptado de Porter (1989)
2.2. Tipologia da Estratégia de Diferenciação
De maneira geral as estratégias buscam englobar todas as formações estratégias
possíveis para o cenário industrial, onde de acordo com Mintzberg (1988, apud CARNEIRO,
CAVALCANTI E SILVA, 1997), a maioria das estratégias explicitadas são falhas, por se
concentrar em tipos especiais de estratégias de forma estreita ou por proporem agregações
arbitrárias.
Contudo a diferenciação pode ser abordada de várias formas, incluindo a imagem da
marca, a tecnologia, características especiais em serviços, serviços ao cliente, rede de
distribuição, entre outras dimensões. Assim entende-se que a estratégia de diferenciação não
ignora custos, mas sua característica principal consiste em criar a lealdade do cliente.
(FITZSIMMONS e FITZSIMMONS, 2005).
2.3. Estratégia de Diferenciação em Serviços
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Segundo Berry (1995, apud JOHNSTON e CLARK 2002), todas as empresas de
serviços devem ter uma estratégia de serviço clara. Pois, possuem uma “razão de ser” que
energiza a organização e define a palavra “serviços”. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005,
p. 29) “os serviços estão no centro da atividade econômica de qualquer sociedade.” Dessa
forma é imperativo que se entenda a importância dos serviços e reconhecer que são atividades
fundamentais para o funcionamento dos demais setores manufatureiros.
Segundo Collier (1994, apud JOHNSTON e CLARK 2002), o serviço é definido como
um pacote de benefícios ao cliente. Também relaciona o conceito de serviço à bibliografia do
marketing, Como por exemplo:
Experiência do Serviço: relaciona o tempo de experiência na prestação e produção do
mesmo;
Resultado do Serviço: o que o cliente recebe;
Operação de Serviço: a maneira de fazer e entregar o serviço;
Valor do Serviço: o serviço recebido esta de acordo com a proposta;
2.4. Tipologia da Diferenciação em Serviços
Para Kotler (2000), o serviço é caracterizado por uma cadeia de atividades que
diferencia a organização no cenário competitivo, essa cadeia é formada por: facilidade de
pedido; entrega; instalação; treinamento do cliente; orientação do cliente; manutenção de
reparo; pós-venda.
O serviço focado ao cliente pode tornar tangível o intangível, ou seja, tornar o serviço
prestado ao cliente um diferencial registrado, pois quase sempre os serviços não dão ao cliente
uma lembrança material da compra. A personalização ou a customização do produto ou
serviço pode aproximar o cliente da organização, de modo que torna uma atividade diferencial
na analogia do cliente sobre a abordagem da concorrência. Assim o atendimento ao cliente é
fundamental na prestação de um serviço, para redução de risco percebido, pois a falta de
informação pode criar uma impressão negativa sobre a organização, como a falta de
conhecimento ou a autoconfiança a respeito do assunto. (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS,
2005).
3. Vantagem Competitiva
A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como
um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no
projeto do produto, na produção, no marketing, na entrega, no suporte de seu produto.
(PORTER, 1989)
Segundo Porter (1996, apud SPROESSER et al, 2004, p.706), “Uma empresa ganha
vantagem competitiva, executando estas atividades estrategicamente importantes de uma
forma mais barata, ou melhor, do que concorrência”. Contudo é fundamental na formação de
uma cadeia de valores que desagregue a organização em um conjunto de atividades capazes
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de gerar vantagem competitiva, onde essas atividades servem como base para formação da
análise crítica do sistema de serviços.
4. Procedimentos Metodológicos
Os tipos de pesquisa devem ser classificados genericamente quanto aos fins e quanto
aos meios (VERGARA, 2009). Assim, quanto aos fins, este estudo foi exploratório e
descritivo, pois estabeleceu um estudo científico sobre as estratégias de serviços e, sobretudo
a diferenciação em serviços de modo que possibilitou a identificação de vantagem
competitiva no segmento estudado. Pode-se considerar descritiva, pois apresentou em síntese
a visão do mercado sobre as ações das organizações em relação às estratégias adotadas e de
que modo isso é percebido. Contudo quanto aos meios, foram adotadas para a pesquisa
bibliográfica, as teorias de Porter (1989), Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) e Johnston e Clark (2002), assim como também foram
utilizados artigos, sendo analisados quanto ao conteúdo e classificados para análise e estudo.
A fase qualitativa da pesquisa utilizou a metodologia de pesquisa não-estruturada que
avaliou o contexto da pesquisa (MALHOTRA, 2001). A pesquisa foi composta por dados
secundários, que são dados que permitem uma visão holística do tema pesquisado. Os dados
secundários foram coletados para fins diferentes do problema em pauta, no caso a
diferenciação em serviços como vantagem competitiva. Os mesmos foram obtidos através de
pesquisa bibliográfica por meio de livros e dissertações, capazes de fornecer embasamento
para análise do problema, criando assim a fundamentação teórica.
A fase quantitativa apresentou um estudo conclusivo descritivo, onde ocorreu a
definição da população, ou seja, o segmento da indústria de transformação e a descrição do
método de análise efetuado através do censo. Por sua vez, a apresentação do processo de
coleta e a elaboração da medição com escala multi-itens proposta por Malhotra (2001) foi
orientada pelo framework criado por Churchill (1979) e estruturada por Bonfadini (2007).
A análise dos dados relacionou o contexto de diferenciação com a vantagem
competitiva em serviços, através dos resultados obtidos com a pesquisa de campo efetuada.
Essa sistemática resulta da escala proposta, baseada no framework de Churchill (1979) e no
processo de construção proposto por Bonfadini (2007). O escopo da escala procurou medir a
relação entre estratégia de diferenciação em serviços e o pacote de benefícios
potencializadores de vantagem competitiva. Essa medição possibilitou a análise de resultados
que possibilite estabelecer um programa mais eficiente e diferenciado e que proporcione
vantagem competitiva no mercado.
4.1. As Características da Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo gerou a necessidade da construção de uma escala, baseando-se
no método proposto por Churchill (1979) e da técnica de medição de escala Likert,
apresentada por Malhotra (2001).
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A escala possibilitou analisar se a estratégia de diferenciação está sendo aplicada e se
o mercado identifica essa metodologia, de modo que a mesma proporcione o desenvolvimento
de vantagem competitiva. O estudo relacionou os conceitos de estratégia competitiva,
estratégia de serviços e vantagem competitiva, de modo a verificar como a diferenciação
causada pelo cruzamento desses conceitos pode desenvolver valor agregado perceptível pelos
clientes. Para essa análise foi necessário a identificação da população, onde foi utilizado o
banco de dados de uma empresa do segmento de automação com grande participação no
mercado mundial e importante parcela do mercado Brasileiro.
4.1.1 Análise do Segmento
O segmento analisado foi a indústria de transformação do nordeste de Santa Catarina,
compreendido pelo setor de bens de capital que exerce grande influência na competitividade
da indústria em geral. Pois, fornece máquinas e equipamentos para os demais setores
industriais, dentre eles pode-se citar: o setor de máquinas para indústria alimentícia; máquinas
para indústria de construção civil; máquinas para indústria de embalagens; máquinas para
indústria de fundição; máquinas para indústria têxtil; máquinas para indústria metal-mecânica.
Diante disto, pode-se verificar o alto potencial do setor e a necessidade de serem
atendidos com produtos de alta tecnologia e qualidade, bem como serviços muito bem
estruturados e perceptíveis, gerando maior valor agregado para o setor.
4.1.2 Caracterização da População e Amostra
As informações necessárias para a pesquisa foram baseadas em informações restritas
de uma empresa do segmento de automação pneumática. Desta forma, foi possível relacionar
as empresas da região nordeste de Santa Catarina que fazem parte da indústria de
transformação. A determinação da amostra selecionada foi baseada na carteira ativa da região
composta por clientes em atividade constante com a empresa e clientes em prospecção, para
que o estudo pudesse analisar as diversas opiniões relacionadas ao fornecimento de serviços
para o segmento de automação pneumática.
Sendo assim a população utilizada para este estudo foi formada por compradores,
engenheiros, projetistas e também técnicos da assistência técnica, compreendendo um público
de 68 empresas, segmentadas em seis grandes grupos, em um total de 93 entrevistados que
estão distribuídos conforme representado abaixo na figura 2:
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Figura 2: População Utilizada para o Estudo
Fonte: os autores (2012)
4.1.3 Descrição do Método de Análise
A primeira etapa conforme Churchill (1979) consiste na análise da teoria apresentada
nas etapas iniciais desse trabalho, que constituem os dados secundários da pesquisa
qualitativa, conforme Malhotra (2001). Assim através desses dados, foi possível identificar as
estratégias importantes para definição de serviços conforme Kotler (2000) e os pacotes de
benefícios ou conjunto de atividades propostos por Collier (1994, apud JOHNSTON e
CLARK 2008), dando-se sequência às etapas posteriores do estudo.
Seguindo os procedimentos definidos por Churchill (1979), a segunda etapa consiste
em gerar um conjunto de potenciais itens de escala, esses conforme mencionado no trabalho
são os elementos observados pelos clientes: experiência do serviço, resultado do serviço;
operação do serviço e valor do serviço. Após essa definição, iniciou-se o segundo
levantamento de variáveis do conjunto, baseando-se nos elementos citados acima e conforme
a tipologia de estratégias de serviços estabelecida por Kotler (2000), que proporcionou a
consideração para estabelecimento da cadeia formada por itens como: a facilidade do pedido,
a entrega, a instalação, o treinamento do cliente, a manutenção e o pós-venda.
O estudo em questão foi operacionalizado através de um instrumento de pesquisa do
tipo questionário. Esse questionário foi direcionado a aplicação individual dos participantes,
visando à identificação do objetivo principal do trabalho, através da análise da influência da
diferenciação em serviços no processo de desenvolvimento da vantagem competitiva no
segmento de automação pneumática dentro da indústria de transformação, com base na
análise da escala multi-itens.
4.1.4 Construção da Escala
A estratégia utilizada para coleta de dados conforme mencionado foi à aplicação de
um questionário, esse denominado por um conjunto formal de perguntas objetivando as
informações dos entrevistados. Conforme Malhotra (2001), o questionário possui três partes
importantes: primeiro, deve traduzir de forma clara e de forma específica o objetivo do
mesmo; segundo, deve incentivar e motivar o entrevistado; terceiro, deve minimizar o erro.
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Logo, o instrumento de pesquisa deve abordar questões cotidianas que identifiquem as
necessidades e experiência dos clientes com seus antigos ou atuais fornecedores.
Como o estudo está fundamentado nas orientações aplicadas sobre pesquisa de
marketing estabelecida por Malhotra (2001) e pelo método proposto por Churchill (1979), foi
utilizado para construção do questionário a técnica de escalonamento não-comparativo do tipo
Likert, utilizada por exigir que os participantes indiquem o grau de concordância ou
discordância com cada uma das séries. Essas por sua vez possuem tipicamente cinco
categorias de respostas que vão de discordo totalmente a concordo totalmente, recebendo um
escore numérico de 1 a 5, para que assim seja possível mensurar as afirmações obtidas com a
escala multi-itens. Esse tipo de escala é vantajoso por ser de fácil aplicação, fácil
compreensão e permite ser aplicado através de entrevistas postais, telefônicas ou pessoais.
A análise qualitativa do instrumento de pesquisa foi feita pelo Método de Juízes,
Acadêmicos e Práticos conforme Malhotra (2001), sendo nesse processo testado o construto
em questão. O primeiro teste foi efetuado com três acadêmicos do curso de graduação de
Engenharia de Produção Mecânica do Instituto Superior Tupy – IST, Joinville/SC. O segundo
teste foi efetuado por dois doutores da área de ensino relacionados ao departamento de gestão
e por fim o terceiro teste foi realizado com dois clientes. Todos os envolvidos foram
instruídos a testar o construto a fim de avaliar e dar sugestões em relação às afirmativas
selecionadas, verificando a validade técnica e prática do questionário.
O processo seguinte de construção deu sequência ao levantamento das alternativas
investigativas, assim o instrumento foi composto por 24 variáveis, distribuídas ordenadamente
conforme definição dos elementos importantes em serviços (em ANEXO).
Para construção do instrumento de pesquisa e definição da escala multi-itens foi
necessário elaborar o quadro teórico, que relaciona as seis estratégias de serviços citadas por
Kotler (2000) e os quatro elementos que compõem o pacote de benefícios ou conjunto de
atividades conforme estabelece Collier (1994, apud JOHNSTON e CLARK 2008). O quadro
é uma ferramenta importante para o estudo, pois apresenta as categorias que vão responder ao
problema do estudo e servir como base para escala de mensuração, conforme apresentado
abaixo no quadro 01:
Quadro 01: Apresentação do Quadro Teórico
Fonte: Os autores (2012)
As afirmativas foram criadas a partir do cruzamento das estratégias de serviço e o
pacote de benefícios, conforme estabelecido na primeira etapa do trabalho, desta forma pode-
se apresentar as questões de acordo com os quadros apresentados em anexo.
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4.1.5 Coleta e Tabulação dos Dados
Os dados foram coletados no período de 19 de Setembro a 08 de Outubro de 2011, na
região nordeste de Santa Catarina, com os clientes selecionados da amostra, sendo essa
constituída de fabricantes de máquinas e equipamentos, pertencentes ao segmento da indústria
de transformação do nordeste de Santa Catarina.
O instrumento de pesquisa foi disponibilizado aos entrevistados através da internet
com o uso do e-mail direcionado individualmente ao destinatário. Assim sendo que para isso
deveriam analisar a realidade atual da empresa, expressando seu grau de concordância em
relação às afirmativas dispostas no construto.
O processo de envio foi efetuado nas últimas semanas de setembro e primeira semana
de outubro, totalizando 15 dias úteis para análise do material e retorno da pesquisa. Assim
pode-se analisar o gráfico e verificar a taxa de retorno da pesquisa que foi de 32,25%,
conforme apresentado na figura 3 a seguir:
Figura 3: Taxa de Retorno da Pesquisa
Fonte: Os autores (2012)
5. Análise dos Dados e Informações
De acordo com Malhotra (2001), a análise dos dados não é um fim, seu objetivo é
fornecer informações que possibilitem a abordagem ao problema do estudo. A utilização de
métodos estatísticos para análise de informações de uma pesquisa experimental é fundamental
para apurar e interpretar dados de estudos.
Pode-se observar que a amostra não á absoluta, mas sim representativa e significativa
com 30% de retorno. Porém devido ao tamanho da amostra ser relativamente pequeno, não é
possível determinar a confiabilidade interna do instrumento, assim o coeficiente Alfa de
Cronbach não foi calculado nessa pesquisa.
A análise dos dados foi efetuada com o auxílio de um software estatístico que
disponibilizou informações sobre as variáveis tabuladas. Os dados obtidos foram tabulados no
quadro teórico 03, o qual apresenta os dados de médias por variável de acordo com o
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levantamento efetuado no programa. Abaixo, no quadro 02, a apresentação dos dados
calculados:
Quadro 02: Média por Variável
Fonte: Os autores (2012)
Observa-se com esse quadro uma abordagem holística sobre o tema pesquisado, onde
é possível identificar que as maiores médias estão nas estratégias de pedido e instalação,
enquanto as menores médias se concentram na estratégia de treinamento, principalmente no
que diz respeito ao valor agregado pelo serviço prestado.
A continuidade da análise dos dados deu-se com a elaboração do Ranking das
variáveis de acordo com as médias previamente estabelecidas. Os dados apresentados nesse
ranking servem de comparativo a pesquisas já executadas por pesquisadores da administração
de operações em serviços, os quais apresentam um estudo sobre a satisfação dos clientes e de
que modo às expectativas dos clientes permanecem em nível satisfatório, visto segundo
Johnston e Clark (2008, p. 129), que “uma empresa de telecomunicações, entrevistou seus
clientes e descobriu que mesmos os clientes classificados com nota 4, em uma escala de 1 a 5,
eram vulneráveis a mudança”. Assim também foi registrado que numa escala de 1 a 5, onde 1
representa a afirmativa muito insatisfeito e 5 a afirmativa muito satisfeito, apenas podem ser
considerados clientes leais os que obtiveram médias pontuadas acima de 4.5, ou seja, diante
dessa visão identificou-se a necessidade de aumentar a expectativa dos clientes que nada mais
é que tornar tangível o intangível, conforme apresentado em 2.4 Tipologia de Diferenciação
em Serviços, onde conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), se estabelece a
personalização ou a customização do produto ou serviço para aproximar o cliente da
organização, de modo que torna uma atividade diferencial na analogia do cliente sobre a
abordagem da concorrência. O ranking pode ser analisado conforme quadro 03.
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Quadro 03: Ranking das Variáveis
Fonte: Os autores (2012)
6 Considerações Finais
A motivação faz com que os clientes procurem um serviço da mesma forma que
procuram um produto. Com isso pode-se perceber a importância dos serviços para o meio
competitivo dentro das relações entre as organizações no que diz respeito a clientes e
fornecedores.
O objetivo principal desse trabalho era analisar a influência da diferenciação em
serviços no processo de desenvolvimento da vantagem competitiva no segmento. Contudo,
segundo os estudos propostos e os resultados obtidos com o desenvolvimento desse trabalho,
conclui-se que o segmento de automação pneumática, dentro do segmento da indústria de
transformação do nordeste de Santa Catarina, está com um nível de serviço prestado inferior
ao nível desejado pelo conceito de expectativas dos clientes, baseando-se nos dados obtidos
após a tabulação e análise estatística dos escores, que são representados pelas médias obtidas
por cada variável definida, conforme quadro 03, essas médias representam o nível em uma
escala de 1 a 5 (1 = discordo totalmente; 5 = concordo totalmente) em que os entrevistados
apresentam o grau de percepção do pacote de benefícios apresentado no construto. Assim de
acordo com o ranking, obteve-se a maior média apresentada de 4.27, sendo essa média ainda
abaixo do padrão esperado para satisfação e lealdade do cliente, nos indicando que muito
embora um serviço possa atender as expectativas dos clientes, eles ainda podem trocar de
fornecedor, se houver opção de escolha, principalmente se esse fornecedor alternativo
apresentar um nível de serviço superior ou características adicionais de serviço.
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Por sua vez, a criação da escala multi-itens foi fundamental ao estudo, mas deve ser
validada não somente por uma amostra perante um determinado público. A mesma deve ser
testada estatisticamente perante outras amostras visando sua purificação e a possibilidade de
generalização (Churchill, 1979 e Malhotra, 2001). Contudo, também se caracterizou uma
dificuldade a falta de acesso ao original dos apuds, assim limitou-se o estudo aos artigos os
quais trazem definições e citações importantes no contexto. Dessa forma, também considerou-
se uma limitação do trabalho, a validação do construto definido por Churchil (1979), onde
para que seja executado é necessária uma amostra de maior volume de retorno. Nesse
trabalho, obteve-se 30 respondentes de 93 solicitações, e para validação seria necessário no
mínimo 5 respondentes para cada variável elaborada, ou seja, o estudo levou em conta 6
categorias estratégicas de serviço, essas cruzadas com 4 benefícios compondo uma cadeia de
atividades de valor, assim seria necessário a participação de, no mínimo, 120 respondentes,
para determinar a validação do construto e a confiabilidade da escala (HAIR, 2005). Logo,
esta limitação estimula a continuidade do estudo e principalmente a busca pela validação da
escala proposta.
Referências
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e validação de uma escala oriunda de duas áreas do conhecimento humano. In: Organicom -
Revista Brasileira de Comunicação Organizacional e Relações Públicas. São Paulo, ano 4,
n.7, p. 178-197, 2º Semestre 2007.
CARNEIRO, J. M. T.; CAVALCANTI, M. A. F.; SILVA J. F. Porter Revisitado: análise
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MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia.
Porto Alegre: Bookman, 2000.
PORTER, Michael E.. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
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SPROESSER, R. L., NETO, L. F. F., FILHO, D. de O. L., BARBOSA J. A. S. O
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diferenciação: uma aplicação no setor de suplementos minerais para bovinos. In: XXIV
Encontro Nac. de Eng. de Produção. (2004, Florianópolis)
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 9.ed.
São Paulo: Atlas, 2009.
ANEXO
Quadro 04: Atividade de Pedido
Fonte: Os autores (2012)
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Quadro 05: Atividade de Entrega
Fonte: Os autores (2012)
Quadro 06: Atividade de Instalação
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Fonte: Os autores (2012)
Quadro 07: Atividade de Treinamento
Fonte: Os autores (2012)
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Quadro 08: Atividade de Manutenção
Fonte: Os autores (2012)
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Quadro 09: Atividade de Pós-Venda
Fonte: Os autores (2012)