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Oficina de Procesos de Negocio(BPMO)
Asegurando el ROI de la Innovación Operacional29 de Junio de 2010
Sergio O. Sperat [email protected] Parborell [email protected]
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Introducción:políticas, procedimientos
procesos
Mapeo de procesos (BPM)
Situación actualargentina y regional
?
Agenda
Organigrama funcional vs. basado en
procesos
Beneficios y entregables de una
BPMO
Mejores prácticas internacionales
Templates para el análisis de procesos
Conclusiones y recomendaciones
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El Gerente de Procesos … según Dilbert
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Políticas, procedimientos y procesos
Normas y políticas– Foco en empleados– Aplica para toda la compañía– Puede implicar firma– Perdura en el tiempo– Emisores departamentales como RRHH, Sistemas, Ventas– No tiene una entrada y una salida
Procedimientos– Descripción de tareas específicas– Alta volatilidad – muy cambiante– Describe una actividad paso a paso– Requiere conocimientos específicos
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Proceso – sus características
Involucra trabajoGenera un resultado específico y de valor agregado:– Es discreto e identificable– Se lo puede contar– Es esencial
Énfasis en los resultados más que en objetivosEl resultado es lo que espera el cliente del procesoEs iniciado por un evento específico (acción, temporal o condición)NO es una función o funcionalidad
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Procesos – ejemplos de cómo se los puede ver
Ingresar Cliente Nuevo
Visión FuncionalCapturar datosValidar datos
Incorporar cliente a la Base de Datos
Visión de “Proceso”Pedir datos
Recibir datosRealizar validación crediticia
Efectuar apertura de cuenta corrienteIncorporar condiciones de cuenta corriente
Aprobar comercialmenteDar alta de cliente
Transferir a Retención
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Elementos que sustentan un Proceso de Negocio
Procesos de Soporte
Procesos Primarios
Instalaciones
Gente
Herramientas
Información
Flujo del Proceso
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Niveles de profundización con detalle progresivo
Modelos de procesos:• Representan la realidad• Comprensibles• Sintéticos• Nunca reflejan toda la realidad
Separación en niveles:• Complejidad progresiva• Permiten focalizar el análisis• Criterios definidos por expertos
eTOMeTOMTAMTAM
Modelos de referencia:• Llegan sólo hasta nivel 3• Normalizan procesos• Permiten focalizar
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Termination to Confirmation – Cancelar cliente - Versión estándar Versión 1.1
InicioDefinir y generar
acciones de cierre
Efectuar baja del equipo por
irrecuperabilidad
Contabilizar incobrabilidad
Actualizar según informe
Finalizar baja de cuenta
FinCliente a cancelar
Cliente a cancelar Cliente cancelado
Requerimiento de baja equipos
Requerimiento de baja deuda
Reporte de deuda
Equipos de baja
Deuda de baja
situación de riesgo
Del conjunto de tareas remarcado pueden ejecutarse todas, algunas o ninguna, según la configuración de la operación general y de las características del evento particular.
OT recuperación
Herramientas de mapeo por nivel
Nivel 0Mapa de área de procesos
Nivel 1Diagrama por proceso
Nivel 2Flujograma por sub-proceso
Nivel 3Descripción de tarea
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¿Por qué “Mapeo de Procesos de Negocio” (BPM)?
Mapeo: documentar en un modelo un proceso de negocio para reflejar su situación actual (as is) o deseada (to be); el mapa se documenta a través de una metodología determinada – igual que los mapas cartográficos que tienen su simbología y reglasProceso: conjunto de actividades que se encuentran coordinadas para generar un resultado concretoNegocio: el resultado del proceso debe agregar valor para el cliente de dicho proceso y tiene lugar en el contexto de una organización
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Distinciones entre BPM y otras disciplinas
En el Modelado de Datos el foco está en quéinformación del negocio mantener y no cómo (archivos, bases de datos o formularios en papel)Al Relevar Requerimientos el foco está en qué debe hacer una aplicación, los casos de uso describen quiénla utiliza y cómo interactúa con la misma
En BPM el énfasis se da en términos de qué (trabajo)debe hacerse y cuál es el resultado a entregar por
sobre quién (rol) lo hace o cómo se realiza
En BPM el énfasis se da en términos de qué (trabajo)debe hacerse y cuál es el resultado a entregar por
sobre quién (rol) lo hace o cómo se realiza
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Situación actual argentina y regional
Clientes insatisfechosEmpleados frustradosAlgunas actividades internas llevan mucho tiempo…Re-ejecución de actividades por erroresMás gente y dinero al problema que no mejoraCultura de “búsqueda de culpables” en procesos transversalesExistencia de grandes “buffers” en los inventariosMuchas excepciones a las reglasNadie maneja el proceso de punta a puntaMucho tiempo gastado por los gerentes en “apagar incendios”Desconocimiento sobre cómo organizarse “por proceso”
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Estructura funcional versus de Procesos
Supervisor
Función A Función B Función COrga
nigr
ama
Mode
lo F
uncio
nal
Proc
esos
Mode
lo H
orizo
ntal
TareaTarea
Tarea
Tarea
Tarea
TareaTarea
TareaTarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
Tarea
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Qué es una Oficina de Procesos de Negocio
Es un área conformada por expertos en procesos de negocio que, a través de distintas mejores prácticas, metodologías y herramientas, los relevan, modelan, monitorean y mejoran permanentemente
Es un área conformada por expertos en procesos de negocio que, a través de distintas mejores prácticas, metodologías y herramientas, los relevan, modelan, monitorean y mejoran permanentemente
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Objetivos de la Oficina de Procesos de Negocio
Propiedad y responsabilidad
Optimización
MetodologíaGobierno
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Propiedad y responsabilidadOficial de la BPMO
regional
Oficial de ProcesosPaís 1
Oficial de ProcesosPaís 2
Oficial de ProcesosPaís “n”
Responsable delProceso 1
Responsable delProceso 2
Responsable delProceso “p”
Gestor de proceso
Gestor de proceso
Gestor de proceso
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Optimización
5 – Innovador
4 – Predecible
3 – Estandarizado
2 – Gestionado
1 – Inicial
Aumento de la m
adurez de los procesos
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Madurez de la gestión por procesoMarzo 2010
0
1
2
3
4
5Gestión por proceso
Gestión del negocio
Dominio de trabajoDesempeño de trabajo
Soporte organizacional
Nivel ActualRecomendado
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Metodología
Aplicabilidad mejores prácticas seleccionadas para estandarizar los
procesos
eTOM
VRM
BPM
ITIL ER
P: O
rder
-to-C
ash
ERP:
Pur
chas
e-to-
Pay
SCOR
CCOR
eSCM
-SP
P2C - Plan to Campaign S P PO2S - Order to Signal S P P P P PP2S - Problem to Solution S P P PR2C - Request to Change S P P PU2C - Usage to Cash S P P PT2C - Termination to Confirmation P P P SR2A - Requesto to Answer S P P P PC2R - Complaint to Resolution S P P PS2P - Settlement to Payment S P P PP2K - Plan to Stock S P P PWAD - Warehouse & Distribution S P P POperations Support P P P P P P P P
P Contribución PrimariaS Contribución Secundaria
Referencia
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Gobierno
Medición de desempeño de los procesosObjetivos y monitoreo de la mejora de la OficinaGestión institucionalizada de los recursos y activos de la OficinaPlan de comunicacionesConfiguración y seguimiento de iniciativas de mejora
Clic para ver detalle
Clic para ver detalleClic para ver detalle
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Competencias de las Oficinas: Procesos versus Proyectos
Definición de indicadores de efectividad de proyectos
Configuración y presentación de iniciativas de mejora
Entrega de la mejora
Medición de efectividad de las mejoras
Ejecución de proyectos
Definición de proyectos
Definición de indicadores de mejora de procesos
Definición de factores clave de éxito
Detección de oportunidades de mejora
Relevamiento y mapeo de los procesos de negocio
ProyectosProcesosOficinas
Principales Actividades
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Beneficios de la Oficina de Procesos
Metodologíacomún
Foco en procesosde mayor impacto
Previsibilidad y simulación
Repositorio único de procesos
Seguridad del conocimiento
Visibilidad del desempeño
Agilidad (Reglas separadas del Flujo)
Materializa las mejoras
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Estrategias
Ejemplos de estrategias de abordaje posibles de la mejora de procesos
Herramientas, metodologías y técnicas disponibles
Simplificar el trabajo
Simplificar el trabajo Reingeniería de Procesos de Negocio, Lean, Seis SigmaReingeniería de Procesos de Negocio, Lean, Seis Sigma
Mejorar la calidad
Mejorar la calidad
Gestión de la Calidad Total, Kaizen, Justo a Tiempo, Seis Sigma, SCORGestión de la Calidad Total, Kaizen, Justo a Tiempo, Seis Sigma, SCOR
Alineación estratégicaAlineación estratégica Stracienta Espiral, Balanced Scorecard, VRMStracienta Espiral, Balanced Scorecard, VRM
Herramienta tecnológica
Herramienta tecnológica ERP, CRM, BPMS, Workflow, SCMERP, CRM, BPMS, Workflow, SCM
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Metodología paso a paso
Identificar los flujos de valorde la organización
Definir metodologías, prácticas de mejora, estructura de la Oficina de Procesos
Mapear procesos focales
Definir iniciativas de mejora
Seleccionar procesos foco de mejora
Implementar proyectos y monitorear mejora
Conclusiones y recomendaciones
Conozca su organización a través
de sus procesos
Conclusiones y recomendaciones
Impulse la visión de procesos organizando
la BPMO
Conclusiones y recomendaciones
Identifique los riesgos operacionales
asociados a cada proceso
Conclusiones y recomendaciones
Modele sus procesos con diagramas “as is”
y “to be”
Conclusiones y recomendaciones
Gestione el cambio de la transición entre modelos “as is” y
“to be”
Conclusiones y recomendaciones
Genere una cultura de mejora continua con premios por defectos
encontrados
Conclusiones y recomendaciones
Monitoree el impacto de las iniciativas de mejora – sobre todo
las mejoras previstas
Conclusiones y recomendaciones
Evidencie los controles en los
procesos para cumplir requerimientos
Gracias!
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De Porter a los Flujos de Valor
La identificación de flujos de valor (o también llamados “procesos de punta a punta”) se concibe desde un evento disparador hasta la generación de un entregable de valor concreto, medible y tangible para el cliente. De allí que los nombres de los flujos de valor o procesos de punta a punta sean designados comenzando con el disparador y finalizando con el entregable, como por ejemplo: Orden a Cobro, Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc.
La identificación de flujos de valor (o también llamados “procesos de punta a punta”) se concibe desde un evento disparador hasta la generación de un entregable de valor concreto, medible y tangible para el cliente. De allí que los nombres de los flujos de valor o procesos de punta a punta sean designados comenzando con el disparador y finalizando con el entregable, como por ejemplo: Orden a Cobro, Proyecto a Producción, Pedido a Pago, etc.
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Acciones versus Esfuerzo e Impacto
Impacto en la Organización
Esfu
erzo
de
Impl
emen
taci
ón
Bajo Medio Alto
Bajo
Medi
oAl
to
15
21
11
9
9238
154
Primer grupo
Segundo grupo
Secuencia de Trabajo
Cantidad de Recomendaciones#
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SITSIT--PGPGISO 27000ISO 27000
ISO 38500ISO 38500
eTOMeTOMTAMTAM
Mejores prácticas seleccionadas
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Mapeo de procesos focales
Mapeo flujo completo
Identificación circuitos
Mapeo por circuitoDocumentación borrador
Taller de validación
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Identificar mejoras
Identificar mejoras
Cumplir los objetivos
Cumplir los objetivos
Implementar mejoras
Implementar mejoras
Tensión entre requerimientos
Focalizar y priorizar a través deDimensiones de priorización
--Asociado con la operación de la cadena de valor
Costo
La capacidad para desarrollar vínculos colaborativos y positivos con el cliente.
ClienteLa capacidad para responder a cambios del mercado a fin de ganar o mantener la ventaja competitiva
Adaptabilidad
La habilidad para apalancar estratégicamente las fuentes internas y externas de ideas e introducirlas al mercado a través de múltiples caminos
InnovaciónEs el lapso de tiempo que toma entregar el servicio al cliente
Velocidad
La efectividad de la organización en la gestión de los activos de la cadena de valor para dar soporte a la satisfacción del mercado y el cliente
ActivosLa habilidad para entregar el servicio correcto al mercado y clientes correctos en el tiempo acordado
Confiabilidad
Ponderación
Priorización de iniciativas de mejora
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Evaluación de madurez de la Oficina de Procesos
# Area Descripción Nivel Actual Recomendado
1 Gestión por proceso
Incluye las prácticas que la dirección, gerencia y jefaturas desempeñan para iniciar, sostener y dirigir la gestión de procesos y programas de mejora 0.6 3
2 Gestión del negocio
Incluye las prácticas que la dirección, gerencia y jefaturas desempeñan para planificar, proveer recursos, monitorear y dirigir el trabajo de las unidades organizacionales 0.6 2
3 Dominio de trabajo
Prácticas para gestionar el desarrollo, preparación, implementación, entrega y soporte de los productos y servicios de la organización 0.4 3
4 Desempeño de trabajoPrácticas para efectuar el desarrollo, preparación, implementación, entrega y soporte de los productos y servicios de la organización
0.8 3
5 Soporte organizacional
Prácticas necesarias para posibilitar el resto de las áreas de proceso y que permiten asegurar que la gente haga su trabajo, asegure la conformidad del mismo y se mantenga controlado
0.8 2
Resumen general por área
En base al modelo Business Process Maturity Model Specification v1.0, OMG, Junio 2008 Volver