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ESTILOS DE FUNCIONAMENTO ORGANIZACIONAL E SUA RELAÇÃO COM A GESTÃO DE SEGURANÇA, MEIO AMBIENTE E SAÚDE NOS ESTALEIROS NAVAIS.

Elmar Eustáquio Silva, Hilda Maria Rodrigues Alevato

(UFF)

Resumo: Este trabalho busca identificar os estilos de funcionamento organizacional praticados na indústria naval, em especial nos estaleiros brasileiros. Considerando estes estilos, foram estudados os possíveis impactos nos seus desempenhos, com ênfase em aspectos da segurança, meio ambiente e saúde, tendo como parâmetros os modelos de gestão, a cultura e o comportamento organizacional. Baseada na Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional (EEFO) foi realizada uma pesquisa de campo na qual se demonstram os resultados da percepção dos sujeitos da pesquisa, compreendendo as funções gerenciais, chefias/coordenadores, encarregados/supervisores, administrativas e operacionais acerca dos Estilos de Funcionamento Organizacional de dois estaleiros localizados no Rio de Janeiro. Como conclusão deste trabalho identificamos que as empresas estudas não possuem um estilo único de funcionamento e que os aspectos organizacionais e os estilos de funcionamento organizacional adotados influenciam nos resultados da gestão de SMS.

Palavras-chaves: Modelos de Gestão. Cultura Organizacional. Comportamentos

Organizacionais. Estaleiros Navais.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1. INTRODUÇÃO

Vivemos em um mundo globalizado e a todo momento ocorrem mudanças sentidas nos

quatro cantos do planeta. As pessoas têm sido solicitadas a aprender novas habilidades em tempos

cada vez mais curtos, a se adaptar rapidamente às evoluções tecnológicas, a melhorar cada vez

mais seu desempenho, independentemente de seus planos de vida. As mudanças estão interferindo

nas relações de trabalho e trazendo reflexos em questões como, por exemplo, as competências, os

vínculos com o trabalho, as relações de poder, a saúde física e mental das pessoas, dentre outras.

Nessas mudanças, novos valores vêm sendo incorporados e frequentemente associados à

imagem das organizações, sobretudo pelo processo de disseminação de conceitos ao longo de toda

a cadeia de relacionamentos. Isto aponta para um novo cenário que envolve – além das relações de

trabalho – os processos e seus elementos, a sociedade e o meio ambiente.

A revitalização e o reaquecimento da indústria naval – como ocorreram no Brasil, em

outros segmentos da economia como, por exemplo, a construção civil – colocam em alerta as

áreas de segurança, meio ambiente e saúde dessa indústria. Com o aumento da construção de

plataformas, navios e outros meios flutuantes, a atenção precisa ser redobrada com os riscos

dessas atividades, de forma que novos acidentes não venham a ocorrer, contribuindo para agravar

as estatísticas de acidentes neste setor.

Nessa fase de clara reconstrução da indústria naval brasileira, diversos desafios podem ser

levantados. Dentre eles, é possível destacar:

a necessidade de altos investimentos para revitalização das instalações;

a necessidade de contratação de grande contingente de mão-de-obra direta e indireta;

a pouca disponibilidade de mão-de-obra qualificada no mercado de trabalho;

a cultura incipiente de SMS;

a necessidade de maior investimento em SMS;

a necessidade de reavaliação dos comportamentos e atitudes das lideranças em relação à

SMS;


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o reduzido número de empresas com sistemas de gestão implementado em conformidade

com as normas BS OHSAS 18001 e ISO 14001;

o maior rigor por parte dos órgãos ambientais para a concessão de licenças;

a atuação integrada com sindicatos fortalecidos;

a construção de estaleiros distantes dos grandes centros urbanos;

a necessidade de adequação às normas regulamentadoras do MTE.

Tais desafios têm trazido dificuldades tanto para a indústria naval quanto para as empresas

petroquímicas responsáveis por alavancarem o segmento, especialmente no que se refere à

contratação de mão-de-obra direta. Outra dificuldade diz respeito à quantidade de empresas no

mercado nacional capazes de atender de forma eficaz às demandas atuais e futuras, principalmente

quanto aos aspectos de SMS.

Como consequência dessas dificuldades, o mercado frequentemente absorve profissionais

sem qualificação adequada, empresas sem tradição na área e com estrutura deficitária na gestão de

SMS.

Nesse contexto, o fator humano mostra-se fundamental como elemento diferenciador nas

ações que precisam ser tomadas para evitar acidentes. Conforme explica Lapa (2005, p. 27),

estimativas indicam que acontecem 10 acidentes de trabalho potenciais por empregado/ano no

Brasil.

Esse cenário justifica a investigação e a discussão dos múltiplos aspectos envolvidos na

gestão da segurança, a busca da compreensão de como e por que os acidentes acontecem, a

avaliação das práticas de gestão que estão produzindo esses resultados e de como atuar na sua

melhoria, além da discussão do papel dos gerentes na gestão da segurança e saúde ocupacional.

Para Chanlat (2000), o método de gestão no que se refere à segurança, meio ambiente e

saúde não é diferente do modelo de gestão adotado pela organização em seus outros aspectos. Para

ele, o modelo ou método de gestão é um conjunto de práticas administrativas colocadas em

execução pela organização, visando atingir os objetivos fixados. Segundo o autor, o modelo de

gestão sofre influências de fatores internos e externos à organização. Como fatores internos,

Chanlat (2000) cita a estratégia perseguida, os recursos, a diversidade de pessoas, as tecnologias


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utilizadas, a cultura, as tradições e as características dos dirigentes. Como fatores externos são

considerados, entre outros, o contexto econômico, a globalização e a concorrência.

Segundo Wood Junior (1999), as mudanças identificadas a partir de 1980 nos modelos de

gestão e a indústria do management, com ênfase nas empresas de consultoria, ajudaram a

disseminar novas ideias, porém introduziram uma série infindável de modismos gerenciais que

resultaram em uma banalização das questões mais substantivas do cotidiano organizacional,

inclusive no campo de SMS. Ainda segundo Wood Junior (1999), uma parte considerável das

organizações ainda permanece em estágios embrionários de gestão que ele classificou de pré-

burocráticas ou informais.

Os modelos de gestão pela qualidade, just in time, e os processos de aquisição,

incorporação e fusão de empresas, envolvendo downsizing, revolucionaram, sem dúvida, a

produtividade e a competitividade das empresas. No entanto, a combinação de todas essas

inovações transformou a forma como o trabalho é organizado, deixando-o mais frenético,

precarizado e ameaçador. Segundo Dantas (2007), essas mudanças aceleradas e contínuas nas

organizações decorrem de um cenário de alta competitividade, acarretando impactos, diretos e

indiretos, em nível individual, familiar e social, com cada vez mais exigências de natureza

cognitiva e psicológica ao trabalhador.

Para Chanlat (2007), os diversos cenários de mudanças discutidos por estudiosos (ele cita

CORIAT, 1990; LAPOINTE, 1992; BÉLANGER, 1994; LÉVESQUE, 1994; WALTON et

al.,1994) mostram que as parcerias atualmente estabelecidas no mundo das organizações

englobam uma requalificação do trabalho e a participação crescente no plano organizacional,

acompanhadas de um aumento das regras coletivas e também de uma maior participação sindical

no plano institucional. De um modo geral, essas novas formas são denominadas pós-burocráticas,

pós-industriais ou pós-modernas.

Segundo Chanlat (2000), esses formatos organizacionais surgem como resposta às

mudanças ambientais, tecnológicas e econômicas, a partir dos limites e das contradições do

modelo burocrático. Tais mudanças caracterizam-se pela turbulência ambiental, pela

complexidade, pelas incertezas crescentes e por uma condição quase permanente de crise.


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Também o Instituto McKinsey1 (1999) identificou a última década do século XX como

marcada por investimentos consideráveis nos modelos de organização e gestão que resultaram na

evolução dos antigos modelos.

Para Chanlat (2000), os modelos de gestão possuem um componente abstrato, prescrito,

formal e estático, que ele chama de modo de gestão prescrito, e um componente concreto, real,

informal e dinâmico, que ele denomina de modo de gestão real.

Segundo Enriquez (1984) apesar do indivíduo poder, sob certas condições, alcançar uma

parcela de originalidade e autonomia, ser um criador de história, e poder tentar sair da

heteronomia e vir a ser um sujeito autônomo, jamais ele esteve tão encerrado nas malhas das

organizações (em particular, das empresas) e tão pouco livre em relação ao seu corpo, ao seu

modo de pensar, à sua psique. Sendo assim, no estudo “Evoluation des hommes et structures

d’organisation” desenvolvido nas décadas de 1960 e 1970, o autor considerou três tipos de

estrutura organizacional: a estrutura carismática, a burocrática (seguindo o encaminhamento dado

por Max Weber no início do século) e a cooperativa (tal qual definida por Barnard, 1979) que

parecia ter duas vertentes: uma democrática, a outra tecnocrática. Para ele, o modelo de gestão

adotado pelas organizações origina-se intimamente da estrutura da organização.

Conforme Paz e Mendes (2008) compreender as organizações, contemplando as novas

perspectivas de entendimento da cultura no mundo das organizações, torna-se imprescindível,

tendo em vista a exploração do universo pelo homem e a contribuição que as ciências humanas e

sociais estão dando para uma melhor compreensão do seu mundo.

Esses últimos autores, Paz e Mendes, desenvolveram uma Escala de Estilos de

Funcionamento Organizacional (EEFO) que mede os estilos a partir de uma perspectiva cultural,

alinhada às formas de pensar, sentir e agir compartilhadas na organização com "o pressuposto de

que as ações individuais são reações simbólicas a um contexto organizacional específico" (PAZ;

MENDES, 2008, p. 163). Para a aplicação da Escala, apuração e interpretação dos resultados,

foram definidos e validados pelos criadores da EEFO fatores específicos para cada estilo de

funcionamento organizacional.

1 O McKinsey Global Institute (MGI) foi criado em 1990 como um grupo privado de pesquisa econômica independente dentro da McKinsey. Seu objetivo principal é realizar investigação original e desenvolver pontos de vista substantivo sobre questões cruciais econômica enfrentados pelas empresas e governos ao redor do mundo. Disponível em: <http://www.mckinsey.com/ideas/mgi/index.asp>. Acesso em: 20 fev. 2011.


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Esta escala relaciona quatro tipos de estilos de funcionamento organizacional: o individual;

o burocrático; o afiliativo e o empreendedor, cada um com as suas características conforme

descritas abaixo:

Individual, caracterizado por relações socioprofissionais foca membros com extrema

necessidade dos referenciais externos para se sentirem valorizados, muita dependência de

aprovações superiores, comportamentos voltados para a preocupação com o próprio bem-

estar, comportamentos mais infantis do ponto de vista do desenvolvimento dos modos de

pensar, sentir e proceder compartilhados pelos membros da organização, centrados na

necessidade de atenção individualizada e de ter seus interesses pessoais atendidos

enfaticamente.

Burocrático, caracterizado por culturas organizacionais cujas formas de pensar, sentir e

agir baseiam-se no controle de normas e regras, comportamentos caracterizados pelo

envolvimento parcial com a organização, os membros são mais leais pelo setor onde estão

lotados que pela organização, culturas que normalmente apresentam resistência a

mudanças, têm certa dificuldade de usar a criatividade e não estimulam interações

espontâneas, caracterizam-se por determinar normas e manter a ordem, atenção, por vezes

exagerada, à limpeza e aos detalhes, a relação entre os colegas é, na maioria das vezes,

pouca afetiva, sendo fracos os laços estabelecidos, alto profissionalismo, com propostas de

redução de ineficácia e dos gastos, controle e resistência à mudança.

Afiliativo, caracterizada por um jeito de sentir, pensar e agir que retrata a organização

como um grupo perfeito, refletindo orgulho, confiança e auto-estima organizacional,

domínio pela perfeição, os membros apresentam comportamentos de lealdade,

dependência e cooperação, caracterizada pela dificuldade de encarar os conflitos, possuem

proposta moral, sendo inaceitável e reprimida qualquer descrença na organização, são

estimulados os sacrifícios pessoais. Os membros agem pelos interesses organizacionais,

são fortes as crenças nas responsabilidades organizacionais, os membros tendem a fazer o

que chefe deseja sem questionar sua qualificação, mantendo a fantasia da perfeição do

chefe, a organização espera que os seus membros sejam comprometidos, “vestindo a

camisa da organização” e cada vez mais produtivos.

Empreendedor, caracterizada por um jeito de pensar, sentir e agir voltados para os

empreendimentos, os comportamentos dos membros são voltados para a necessidade de


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serem admirados pelo que fazem, serem ativos e dominadores nessa busca, cultura que

funciona como uma arena para nobres e heróis, os membros podem usar a hierarquia como

rota para atingir seu ideal de perfeição contido no ego ideal, a cultura prioriza a busca de

promoção, reforça a necessidade de existência de níveis hierárquicos, valoriza o

reconhecimento pelo prestígio, possibilita o vivenciar de grandes desafios que fazem os

membros sentirem-se vivos, foco na objetividade, em função da competitividade do

mercado, o desafio e as mudanças.

2. OBJETIVO

A pesquisa aqui apresentada foi desenvolvida por Silva (2012) e teve por objetivos: (a)

identificar os estilos de funcionamento organizacional praticados atualmente nos estaleiros

brasileiros, objeto deste texto, e (b) analisar comparativamente aspectos organizacionais com estes

estilos e a sua influência nos resultados da gestão de SMS.

3. ESTUDO DE CASO

3.1 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO

3.1.1 Caracterização das Empresas

Para a garantia do anonimato e da confidencialidade das informações, foram denominadas

Empresa “A”, representando o estaleiro cuja faixa de processamento de aço anual está abaixo de

15 mil toneladas e Empresa “B”, representando o estaleiro cuja faixa de processamento de aço

anual está acima de 35 mil toneladas.

3.1.2 Universo e amostra da pesquisa


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O universo da pesquisa (população) de campo constituiu-se de trabalhadores dos estaleiros

e lideranças de SMS do setor petroquímico. Para melhor caracterizar a população dos estaleiros,

subdividiu-se a mesma em representantes de gerência, chefia/coordenação,

encarregado/supervisão, administrativo e operacional.

Para este estudo foram escolhidos 2 (dois) estaleiros localizados no Estado do Rio de

Janeiro, dentro das características estabelecidas.

A amostra foi composta por 98 (noventa e oito) trabalhadores sendo: 38 (trinta e oito) do

estaleiro de pequeno porte (Empresa “A”) e 60 do estaleiro de grande porte (Empresa “B") e 01

(uma) liderança de SMS do setor petroquímico, definida pelo critério de acessibilidade (GIL,

1987). Esta amostra totalizou, no momento da pesquisa, um universo de 10% da população dos

estaleiros estudados e das lideranças de SMS.

3.1.3 Coleta e tratamento dos dados

A obtenção dos dados se deu por meio da aplicação da Escala de Estilos de Funcionamento

Organizacional (EEFO), conforme já foi dito, de questionários estruturados constituídos de

perguntas abertas; da coleta de dados da população e de observações diretas no campo pelo

pesquisador, com obtenção de informações sobre as ocorrências em SMS (SILVA, 2012).

Os questionários visaram esclarecer acerca das dinâmicas organizacionais vivenciadas

pelos sujeitos do estudo em relação às práticas de SMS, mudanças em infraestrutura, fatos

relevantes, bem como de sua percepção acerca da relação entre os modelos de gestão e as

ocorrências em SMS. As observações diretas no campo tiveram como finalidade constatar o

tratamento, tanto pelos gestores, quanto pelos trabalhadores envolvidos, das possíveis situações de

risco existente.

3.1.4 Caracterização da Amostra

A amostra e os sujeitos da pesquisa foram selecionados de forma não probabilística

intencional, tendo em vista os critérios de acessibilidade, já referidos.


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Com a finalidade de obter melhor compreensão das características gerais da amostra, são

apresentadas a seguir informações gerais do universo da pesquisa no que tange ao tipo de cargo,

faixa etária, tempo na empresa, escolaridade e sexo.

Para os tipos de cargo, a maior concentração da população na Empresa “A” encontra-se

nos cargos administrativos, com um percentual de 50%, enquanto que na empresa “B” a maior

concentração era nos cargos de encarregado/supervisor com um percentual de 51%. A razão para a

maior faixa da população na Empresa “A” se concentrar nos cargos administrativos foi a fase de

execução de obras em que a mesma se encontrava, quando da coleta dos dados. Para os cargos de

chefia/coordenador temos na Empresa “A” um percentual de 16% e na Empresa “B” um

percentual de 10%. Para os cargos gerenciais temos na Empresa “A” um percentual de 5% e um

valor de 2% para a Empresa “B”. Para os cargos operacionais temos na Empresa “A” um valor de

16%, enquanto que na Empresa “B” este valor era de 12%.

Quanto à faixa etária, a maior concentração da população, para ambas as empresas,

encontra-se entre 31 a 40 anos, sendo 33% na Empresa “A” e 30% na Empresa “B”. Em seguida,

foi observada uma concentração de 32% na faixa de 21 a 30 anos na Empresa “A” e 28% na

Empresa “B”. Na faixa etária entre 41 a 50 anos a Empresa “A” tem 11% e a Empresa “B” tem

22%. Para a faixa etária acima de 50 anos, ambas as empresas apresentam uma concentração de

20% da população.

Quanto ao tempo na empresa, 73% da população na Empresa “A” tem até um ano

completo e na Empresa “B” 31% esta na faixa entre 1 a 3 anos completos. Para a faixa de 3 a 5

anos a Empresa “A” tem 8% da sua população e a Empresa “B” tem 20%. Para a faixa de 5 a 10

anos a Empresa “A” tem 3% da sua população e a Empresa “B” tem 20%, enquanto que para a

faixa acima de 10 anos a Empresa “A” tem 8% e a Empresa “B” tem 13%.

Quanto à escolaridade, a maioria possui o ensino médio completo sendo que na Empresa

“A” esta concentração é de 44% e na Empresa “B” de 26%. Quanto ao ensino superior completo a

Empresa “A” detém 8% contra 22% na empresa “B”. Acima disto, temos na Empresa “A” uma

população de 18% com pós-graduação e na Empresa “B” esta escolaridade fica em 8%. Destacam-

se nestas empresas um percentual da população abaixo de 3% com o ensino fundamental

incompleto.

Quanto ao sexo, predomina o sexo masculino, com 63% da população pesquisada na

Empresa “A” e 80% na Empresa “B”.


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Pode-se ressaltar também que neste setor industrial a presença das mulheres vem

crescendo. Só na Empresa “A”, quase 40% da população são do sexo feminino. Na pesquisa de

campo pode-se observar a presença da mulher não só nos cargos administrativos mas sobretudo

em atividades específicas, que há bem pouco tempo era de domínio dos homens, como nas

operações de soldagem, de montagem industrial, de pintura, dentre outras.

4. DISCUSSÃO DOS DADOS

A Tabela 1 apresenta uma síntese dos resultados gerais obtidos pelas Empresas “A” e “B”

quanto ao enquadramento nos Estilos de Funcionamento Organizacional. Os resultados sinalizam

que estas empresas praticam os estilos: empreendedor, afiliativo e o burocrático com variações de

percentuais. Além disto, pode-se apontar que o estilo individualista é o menos praticado pelas duas

empresas.

Tabela 1 – Visão Geral dos Estilos de Funcionamento Organizacional identificados

Fonte: Pesquisa de Campo (SILVA, 2012)

Conclui-se que estas empresas não possuem um estilo único de funcionamento, tendo em

vista as variações nas respostas que possibilitaram, para alguns quesitos avaliados, o

enquadramento das mesmas em mais de um estilo que compõe a EEFO. Esta constatação é

corroborada na visão de Paz e Mendes (2008, p. 172) que afirmam que “nas organizações podem

coexistir diversos estilos”.


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Cabe destacar que predominaram os estilos empreendedor e afiliativo nas empresas

estudadas, tendo como características muito marcantes: o reconhecimento por parte dos

empregados de que a empresa na qual trabalham é importante para o seu sucesso profissional; a

busca contínua pela empresa de novos desafios; o favorecimento pela empresa para o trabalho

interativo de profissionais de diferentes áreas; a valorização das competências das pessoas; o

fornecimento de oportunidades de ascensão para todos; a percepção pelos empregados de que o

bem estar é um valor da empresa; a empresa gosta de inovação; a intolerância ao individualismo;

as relações de lealdade entre as partes; o reconhecimento de que o resultado do trabalho e o mérito

se devam a todos; a valorização do trabalho coletivo e a das decisões em grupo.

Essas características foram reforçadas em algumas das respostas obtidas nos questionários

aplicados aos sujeitos da Empresa “A” e “B” e também identificadas nos comentários obtidos na

aplicação da EEFO. Nessa mesma direção, foram registradas observações pelo pesquisador no

momento de visitas aos estaleiros (SILVA, 2012). Para o total das 30 perguntas aplicadas, que

compõem a EEFO, foi possível identificar para a Empresa “A” um valor de 63% de

enquadramento em um dos quatro estilos, sendo que destes 42% foram enquadrados no estilo

empreendedor e 32% no estilo afiliativo. Para a Empresa “B” notou-se um valor de 53% de

enquadramento em um dos quatros estilos, sendo que destes 50% foram enquadrados no estilo

empreendedor e 31% no estilo afiliativo.

Esses resultados demonstram que as duas empresas, além de não possuírem um estilo

único de funcionamento, apresentam estilos de funcionamento organizacional semelhantes.

Quanto à gestão de SMS, foi constatada por Silva (2012), durante visitas aos estaleiros, a

existência em ambos de uma estrutura de gestão implementada e certificada nas normas NBR ISO

9.001 (Qualidade), NBR ISO 14.001 (Meio Ambiente) e OHSAS 18.001 (Segurança e Saúde

Ocupacional). Vale destacar naquelas empresas: a preocupação com a organização e a limpeza dos

espaços físicos; a coleta seletiva, disponibilizando coletores devidamente identificados e

posicionados nos principais locais; as centrais de recebimento de resíduos; a forma de descartes

dos resíduos; a forma de avaliação dos riscos ambientais; os simulados de emergências; os

programas de treinamentos e reciclagens; as campanhas e os diálogos de SMS; os projetos de

edificações dos canteiros de obras com emprego de conceitos de construção verde (Green

Building), dentre outros.


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O aprimoramento das técnicas e dos procedimentos adotados são perenizados no processo

de gestão, por trocas de experiências, no dia a dia, entre as pessoas envolvidas nos processos, em

reuniões específicas e de análise crítica, com a participação da alta administração da empresa.

Nas fases de implementação dos empreendimentos, diversas ações são realizadas de forma

integrada com o cliente, no caso, a Petrobras. Dentre estas ações foram citadas: avaliação

periódica dos seus sistemas de gestão, por meio de auditorias realizadas pelo cliente; aplicação de

listas de verificações com o objetivo de verificar o atendimento a diversos requisitos legais

aplicáveis aos empreendimentos e a conformidade com os procedimentos prescritos; campanhas e

diálogos de SMS; auditorias comportamentais; auditorias de práticas seguras; rondas e reuniões

periódicas de SMS; ações de reconhecimento aos trabalhadores pelos desempenhos em SMS,

dentre outras.

O desempenho em SMS das Empresas “A” e “B” possui comportamento diferente com

variações nos resultados mensais nas taxas de acidentados, conforme Gráficos 1 e 2.

Gráfico 1 – Taxas de Acidentes da Empresa A

Fonte: Dados fornecidos pela Empresa A – Adaptado por Silva (2012).


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Gráfico 2 – Taxas de Acidentes da Empresa B

Fonte: Dados fornecidos pela Empresa B – Adaptado por Silva (2012).

.

Considerando os dados disponíveis, observa-se que a Empresa “A”, para o período

analisado, nos últimos dois anos, apresenta um melhor desempenho comparado à Empresa “B”.

Porém, é importante ressaltar que neste período não houve registro de acidentes fatais nas duas

empresas. Estas variações, segundo informado pelas empresas, se devem às sazonalidades das

etapas das obras e ao quantitativo de horas-homem de exposição ao risco em que se encontravam

nos respectivos períodos. Naqueles períodos, a Empresa “A” detinha dois terços do volume de

obras, com as mesmas características, em relação à Empresa “B”.

Estes pontos reforçam que os modelos de gestão e as influências dos estilos de

funcionamento organizacional praticados nas duas empresas vêm contribuindo para o desempenho

em SMS.

Conforme constatado, os acidentes de trabalho, dependendo da sua gravidade, são

analisados também em conjunto com o cliente, neste caso específico a Petrobras. A etapa seguinte

contempla o estabelecimento de ações rigorosas para mitigar as suas causas básicas. Além disto, o

cliente procura ampliar a abrangência das aprendizagens nos demais estaleiros onde atua no

sentido de implementar ações preventivas, visando a neutralização de acidentes similares.

Outro ponto a ser destacado, quando das visitas às instalações dos estaleiros, é a percepção

positiva em relação aos aspectos ergonômicos, pois identificou-se a concepção de postos de

trabalhos contemplando características que visam minimizar os impactos da atividade no homem.

Silva (2012) também ressalta que nas duas empresas existem equipes de SMS constituídas

e atuantes. Tais equipes buscam atender as suas próprias demandas do processo da gestão de SMS,


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como também as demandas oriundas dos clientes constantes dos contratos de prestação de

serviços entre ambos.

Nas duas empresas os processos e as formas de controle quanto aos aspectos de SMS são

semelhantes. Para avaliação e controle dos riscos das atividades são adotadas as Análises

Preliminares de Riscos (APR), as Permissões de Trabalho (PT), check lists de rotinas de trabalho e

de gestão, dentre outras.

Contribuem também para com este desempenho, as equipes de fiscalização dos

empreendimentos das empresas petroquímicas, neste caso específico da Petrobras, presentes

nestes estaleiros. Estas equipes atuam junto aos estaleiros no sentido de acompanhar as ações,

fortalecer e aprimorar a gestão.

Mesmo assim, ainda se identifica a necessidade de um maior comprometimento por parte

de algumas lideranças dos estaleiros e também dos trabalhadores, para com os aspectos de SMS.

Estas constatações foram identificadas nas respostas ao questionário, em especial à pergunta de

número 2 (Quais suas maiores preocupações aqui na empresa? O que mais aborrece você?) e à

pergunta de número 7 (O que você espera em relação ao comportamento das pessoas desta

empresa?), conforme relatos:

“[...] O maior problema é a falta de compromisso com a prevenção, os gestores não

estão totalmente abertos para as questões de SMS.” (Chefia/Coordenador – Empresa

A) – Resposta da Pergunta 2

“Questões de SMS, que muitas das vezes não são encaradas com a devida

seriedade.” (Encarregado/Supervisor – Empresa A) – Resposta da Pergunta 2

“Em relação ao comportamento das pessoas eu espero comprometimento, trabalho

em equipe e solidariedade.” (Encarregado/Supervisor – Empresa B) – Resposta da

Pergunta 7

Estas constatações são reforçadas nas respostas das entrevistas realizadas junto às

Lideranças das Empresas “A” e “B”, em especial à pergunta de número 5 (Você percebe o

comprometimento das lideranças para com os aspectos de SMS nesta organização?) e à pergunta

de número 6 (Como é o envolvimento das lideranças para com as questões de SMS nesta

organização? Exemplifique.), conforme relatos;


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“A gente percebe um compromisso das lideranças para com os aspectos de SMS sim,

até por conta do trabalho que é realizado e que vêm da alta administração, mas

obviamente ele precisa ser aperfeiçoado e melhorado para que a gente chegue num

nível bom de excelência em SMS. Este trabalho está sendo feito constantemente para

que ele fique visível em todos os níveis.” (Liderança da Empresa A) – Resposta da

Pergunta 5

“Como falei anteriormente quanto ao comprometimento da liderança, a liderança é

comprometida, a liderança participa dos nossos DDS gerais, a liderança executa

rondas semanais no canteiro, com foco também em SMS, participam dos programas

de SMS, como Auditorias Comportamentais e Programa de Segurança Total, estão

presentes nas questões diárias de SMS.” (Liderança da Empresa B) – Resposta da

Pergunta 6

Tais constatações são também identificadas nas respostas ao questionário aplicado a uma

liderança do setor petroquímico, em especial a pergunta de número 1 (Como você descreve os

estaleiros navais brasileiros hoje quanto aos aspectos de SMS? Como está o cenário em relação a

isso? Você nota alguma mudança? Qual?), segundo o relato:

“Identifica-se baixo compromisso com SMS, por parte da alta administração dos

estaleiros, sem que isso retrate falta de conhecimento destes e da força de trabalho.”

(Gerente de QSMS – Setor petroquímico)

Esses fatos apontam para a necessidade de uma mudança de atitudes e comportamentos das

lideranças quanto aos aspectos de SMS. Como cada indivíduo é uma personalidade altamente

diferenciada que influencia no comportamento e atitudes de outros com quem mantém contatos,

sendo também bastante influenciado pelos outros, especialmente aqueles nos quais reconhece sua

liderança, é importante que as questões do comprometimento contínuo das lideranças e de todos

quanto aos aspectos de SMS sejam reforçadas e conquistadas. Estas questões já são praticadas por

parte de algumas das lideranças das empresas, conforme relato abaixo:

“Entendo que o maior desafio é com as pessoas, tratando de comportamento. Eu

particularmente procuro desenvolver minha equipe, principalmente a liderança, neste

sentido. Enxergar e agir de forma mais equilibrada, planejada e coletiva. Se os que


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recebem informações não estarem abertos para recebê-las, de nada adianta inovar,

mudar ou alterar. O mercado de trabalho está muito agressivo no que diz respeito ao

orçamento apertado, prazos inexeqüíveis e concorrência desumanas. Temos que

contar com a criatividade e inteligência das pessoas.” (Gerente - Empresa B)

A busca dessas conquistas irá fortalecer a cultura de SMS. Também segundo relato de uma

liderança do setor petroquímico, as questões do comprometimento se tornam mais acentuadas

quando os estaleiros subcontratam, por necessidade própria, outras empresas para prestarem

serviços dentro das suas instalações em função das diferenças entre o nível de cultura de SMS

existentes nas mesmas e o cliente Petrobras.

Na visão da liderança do setor petroquímico, porém este cenário vem mudando

principalmente nos estaleiros voltados exclusivamente para realização de obras para este setor.

Estas mudanças se dão em função das exigências contratuais de SMS, para com os mesmos, bem

como na forma de atuação das equipes de fiscalização deste setor, junto aos estaleiros, durante as

fases de implementação dos seus empreendimentos, conforme se observa no relato abaixo:

“Nota-se discreta mudança no cenário em função de exigências contratuais de SMS,

porém, a prática da subcontratação de diversas atividades como hidrojateamento,

pintura e limpeza de tanques faz com que esforços para a conscientização da equipe

sejam constantes. A mudança neste cenário também é notada nos casos em que

consórcios são formados por grandes EPCista, acostumados com a execução de obras

onde o SMS é fator impactante em seus resultados.” (Gerente de QSMS)

Hoje, existe um compromisso e uma parceria entre estes dois segmentos no sentido de

somar experiências e esforços na busca de uma adequação não só dos ambientes de trabalho como

também de recursos para que as atividades sejam realizadas sem colocar o trabalhador a condições

de riscos.

Por outro lado, Schein (2001) afirma que os valores organizacionais são as formas de

condução do negócio estabelecidas pelos líderes e fundadores e confirmadas, ao longo do tempo,

como as melhores formas de se fazer as coisas.


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Sendo assim, é possível afirmar, mais uma vez, que a liderança exerce forte influência na

formação dos valores da organização.

Outro ponto de destaque segundo Oliveira (2007) é que o despreparo técnico e gerencial

(sobretudo dos supervisores e facilitadores lotados nas áreas de risco) para gerenciar, com a

competência requerida, os assuntos de SMS, compromete a gestão influenciando no seu

desempenho. Algumas dessas deficiências podem ser observadas nas respostas ao questionário,

em especial a pergunta de número 2 (Quais suas maiores preocupações aqui na empresa? O que

mais aborrece você?), conforme relatos:

“Minha maior preocupação é tentar aprender sempre, más me contento com assuntos

apenas do meu setor. O que mais me aborrece é a repetição de erros, coisas que

acontecem em uma obra e que deveriam ser sanadas e não se repetirem na próxima.”

(Cargo Administrativo – Empresa B)

“Falta de compromisso com as tarefas realizadas. Erros por falta de conferência do

que esta sendo feito.” (Cargo Administrativo – Empresa B)

Corroborando com este destaque observa-se as respostas ao questionário, em especial a

pergunta de número 3 (Imagine que você tenha poder de decidir qualquer coisa – inovações,

mudanças, alterações na estrutura, no ambiente, nas pessoas, qualquer coisa – aqui no estaleiro. O

que você proporia? Por quê?), conforme relatos:

“Treinamento das pessoas com relação ao empreendimento e atividade mostrando a

necessidade do bom desempenho de todos a sua vida profissional e no impacto que

isto causa à empresa.” (Chefia/Coordenador – Empresa A)

“Proporia que fosse iniciado um programa de capacitação de mão de obra utilizando

os funcionários de maior formação para instruir as pessoas que estão iniciando agora

no mercado ou até as que já estão a um tempo e buscam oportunidades de evolução

profissional.” (Encarregado/Supervisor – Empresa A)

Dentre tais causas, podemos identificar, conforme Alevato (2005), a deficiência na

formação dos gestores, o desconhecimento dos processos humanos nos ambientes laborais e

também das exigências e da própria dinâmica do trabalho.

Sendo assim, Chanlat (2000) reforça a necessidade de não haver aprisionamento na visão

tradicional da gestão pois o modelo de gestão deve pressupor uma construção social, filosófica e


18

coerente com a prática, ou seja, o método prescrito deve se aproximar o máximo possível do

modo de gestão real.

Dessa forma, segundo o autor, a cooperação, a confiança, o reconhecimento a longo prazo,

a solidariedade, o diálogo e a equidade tornam-se imprescindíveis para o sucesso. O autor também

registrou que o tipo de estrutura e de gestão mais afinados ao mundo atual são aqueles que melhor

contribuem para o dinamismo do ambiente. Estes aspectos reforçam as características dos estilos

de funcionamento organizacional identificados nas empresas estudadas e também reconhecidos

pelos seus empregados e lideranças.

5. CONCLUSÕES

Os desafios identificados referentes à reconstrução da indústria naval brasileira envolvem

altos investimentos, qualificação de mão de obra, cultura de SMS, aspectos humanos e atitudes

das lideranças em relação à SMS.

Pode-se concluir que a aplicação da Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional

possibilitou identificar que as Empresas “A” e “B” não possuem um estilo único de

funcionamento. Pode-se destacar que as duas empresas possuem estilos de funcionamento

organizacional semelhantes com predominância dos Estilos Empreendedor e Afiliativo, conforme

as análises apresentadas.

A partir dos dados, apresentados e analisados, pode-se concluir adicionalmente que os

aspectos organizacionais e os estilos de funcionamento organizacional influenciaram nos

resultados da gestão de SMS nas Empresas “A” e “B”. É possível dizer que as características dos

estilos predominantes das Empresas “A” e “B”, Empreendedor e Afiliativo, vêm proporcionando

aos trabalhadores um ambiente de trabalho mais interativo e participativo, conforme relatos dos

trabalhadores que responderam os questionários e participaram das entrevistas.

Apesar das variações nas taxas de frequências de acidentes, conclui-se que, em função das

características e do volume de obras, componentes da carteira de investimentos naqueles dois

estabelecimentos, os controles necessários para manter a integridade das pessoas são atendidos.

Com base na literatura pesquisada é possível afirmar que se o levantamento das causas dos

acidentes que geraram as taxas citadas fosse mais aprofundado, provavelmente os especialistas


19

chegariam à conclusão de que várias situações, que culminaram em acidentes, tiveram forte

contribuição de comportamentos das lideranças.

Esses pontos reforçam que os modelos de gestão e as influências dos estilos de

funcionamento organizacional praticados nas duas empresas se relacionam com o número de

ocorrências em SMS.

Conclui-se também que influenciados pelo modelo de gestão, a ausência ou a deficiência

de informações capazes de orientar na idealização – e, principalmente, na implementação de ações

de SMS – concorrem para dificultar e/ou inviabilizar o avanço dessas questões em grande parte

das organizações.

Conforme mostra a literatura, com o propósito de disseminação da cultura da segurança, a

liderança deve apoiar os esforços de seus colaboradores, mostrar-lhes que estão prontos para

adquirirem novas competências, para facilitarem a apropriação por todos de novos métodos e

técnicas, para buscarem a concordância dos colaboradores, para negociarem as mudanças e

promoverem uma relação de confiança mútua.

No entanto, centrar-se unicamente sobre a mudança do comportamento individual e

exclusivamente da força de trabalho, sem considerar a forma como as pessoas estão organizadas e

geridas (o comportamento dos gestores, os valores, as relações etc., o estilo de funcionamento

organizacional, enfim) pode resultar em tratar apenas o sintoma, sem atacar as causas do

comportamento inseguro. Mais que isso, imaginar que a segurança no trabalho pode ser garantida

exclusivamente pela atitude dos trabalhadores no cotidiano (investindo apenas em treinamentos,

auditorias, mudanças comportamentais) sem atenção aos riscos oriundos de máquinas e

equipamentos mal projetados e/ou instalados sem preocupação com prevenção de acidentes, é

contribuir para que estes se repitam e mais trabalhadores sejam vitimados.

Dessa forma, a gestão de pessoas com foco em SMS deve estar voltada para a formação de

uma consciência prevencionista em todos os níveis, com o objetivo maior de alcançar uma cultura

de SMS na organização. Ao modificar a forma como as organizações tratam as questões de SMS,

passando a considerá-las com foco no bem estar dos trabalhadores e na promoção da vida, a

desejada sensação de bem-estar passa a ser incorporada na rotina de vida dos trabalhadores.

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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estilos de funcionamento organizacional e sua … · chefe, a organização espera que os seus...

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