esencia del couching

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La esencia del

coaching Y otros textos sobre

coaching

Varios Autores

Nuevos Empresarios

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La Esencia del Coaching

Varios Autores

Edición digital a cargo de

Colección

Nuevos Empresarios 1

[email protected] [email protected]

Primera edición: Marzo 2008

Santo Domingo, República Dominicana

Diseño de portada: Aquiles Julián

Este libro es cortesía de:

Cul de Sac Vista del Cerro No. 2, Edif. Robert Collier, Suite 3-B, Altos de Arroyo Hondo III, Santo Domingo, D.N., República Dominicana. Tels. 809-227-6099 y 809-565-3164

Email: ideacció[email protected]

Se autoriza la libre reproducción y distribución del presente libro, siempre y cuando se haga gratuitamente y sin modificación de su contenido y autor.

Si se solicita, se enviarán copias en formato PDF vía email. Para solicitarlo, enviar e-mail a [email protected]

IDEIDEIDEIDEACCION Desarrollo del Capital

Humano

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La esencia del Coaching Y otros textos sobre coaching

4 Coaching, qué es y cómo se hace Ana Cardona 9 Coaching y capital intelectual Eduardo Escribá Solano 13 Los diez mitos del coaching Paula Boente 18 Retroceder nunca, rendirse jamás? Alejandro Delobelle 22 Coaching en la gestión del capital humano Edgar Eslava 31 La esencia del coaching Aquiles Julián

CONTENIDO

PNL para el Éxito Potencia tus recursos internos para alcanzar tus metas y propósitos Inicio: Sábado 19 de abril, de 9:00 a.m. a 1:00 p.m. Duración: 4 sábados, 16 horas en 4 sesiones de 4 horas c/u Inversión: RD$3,500.00 p/p Lugar: CEPAE, Elvira de Mendoza No. 253, Zona Universitaria. Información: 809-227-6099 y 809-565-3164 Email: [email protected] Instructor: Aquiles Julián

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COACHING,

qué es y cómo se hace

Ana Cardona QUÉ ES:

Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organización.

Dicho sistema proporciona información, conocimientos, habilidades, referencias, colaboración y asesoramiento personalizado para que cada directivo desarrolle los 8 hábitos® clave .

OBJETIVOS PRINCIPALES:

1. Que el Directivo se desarrolle tanto profesional como personalmente (es decir, desarrolle los 8 Hábitos® del Directivo) para lograr un funcionamiento óptimo como gestor o ejecutivo.

2. Que este desarrollo personalizado tenga un impacto a todos los niveles en la empresa.

QUÉ NO ES:

1. No es formación ni consultoría. Los formadores suelen dirigirse más hacia la transmisión de conocimiento, y los consultores aparecen como profesionales con respuestas. El coach o tutor lo que hace más bien es plantear preguntas, no se posiciona como experto, ya que el que verdaderamente

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tiene las respuestas para una situación, es la persona que la está viviendo, aunque le cueste verlas o ponerlas en práctica.

2. No es Terapia. Es cierto que dos de los Hábitos que más se tienen que trabajar por ser de los más descuidados y más extensos a desarrollar son el del Autodesarrollo personal y el de la Comunicación. Éstos, desde el coaching, se abordan en el lugar de trabajo, y desde los problemas que pueden surgir en el ámbito laboral. El objetivo del coaching no es, por lo tanto, cambiar la personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc…, aunque esto suela venir como consecuencia secundaria, sino hacerle funcionar mejor como gestor o ejecutivo. Ahora bien, si el ejecutivo presenta algún desorden psicológico de más patología, (trastorno de personalidad, o trastorno de ansiedad excesiva, etc…), nosotros podríamos:

� aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del ámbito laboral.

� Aconsejar una terapia con un psicólogo clínico fuera del ámbito laboral, y a su vez desarrollar el proceso de coaching para las habilidades profesionales, realizando siempre un trabajo en equipo con el psicólogo. Esto se haría siempre y cuando la empresa tuviese mucho interés en el desarrollo de este ejecutivo.

PARA QUIÉN

El coaching está destinado principalmente a:

1. Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa.

2. Todas las personas consideradas “clave”, no sólo desde el punto de vista objetivo, sino también desde el punto de vista subjetivo.

POR QUÉ COACHING:

1. Por la sensación de algunos ejecutivos de estar desbordados por los nuevos retos que han de asumir las empresas.

2. Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos debido a la necesidad de la operativa continua teniendo que reducir costes, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente.

3. Por la presión con la que tienen que vivir día a día que se retroalimenta a sí misma.

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4. Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemáticas con los colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales es protegerles del miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como determinados retos y responsabilidades.

5. Porque en las habilidades “blandas” y sociales muchas veces no suelen ser tan competentes como en las “duras”, aunque a menudo éstas también tienen que “sufrir” un repaso.

6. Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la productividad continuamente.

VENTAJAS DEL COACHING ANTE OTRO TIPO DE ENTRENAMIENTO:

1. La primera y más importante ventaja del coaching es su propia condición de “bis a bis”: - El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en grupo, y el miedo a que su imagen quede dañada al hablar de sus dudas, desaparece. - Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad. De esta manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesión de coaching. - Se sigue un proceso totalmente personalizado.

2. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a: - Desarrollar una adecuada percepción de la realidad. - Posicionarse desde una perspectiva más amplia y menos individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que conduce a la búsqueda de soluciones desde otros puntos de vista antes no contemplados.

CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR LA EMPRESA CLIENTE:

1. En toda organización que desee una aplicación eficaz de un proceso de coaching para sus directivos es deseable que se haya impartido con anterioridad un entrenamiento de Cardona Labarga en grupo sobre liderazgo, con objeto de que un gran cúmulo de criterios estén ya aclarados de entrada.

2. Tiene que ser una empresa cuya capacidad de adaptación a los nuevos métodos de trabajo sea la óptima, de ahí que demos importancia al cambio cultural.

3. Tiene que ser una organización con facilidad para involucrar a los trabajadores en los proyectos de la empresa.

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CONDICIONES QUE DEBE CUMPIR EL COACH:

1. Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa. 2. Capacidad de crear una relación de confianza, desde la credibilidad (que sólo se consigue con honestidad), asertividad, comprensión…

3. Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de comunicación bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa.

4. Capacidad de análisis y de encontrar las relaciones efecto-causa que se dan en cualquier acción, así como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz.

5. Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente.

6. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día, y no en las grandes acciones empresariales.

7. Capacidad para captar y tener en cuenta las variables organizacionales que rigen la cultura en la que se encuentra la empresa, las cuales condicionan el contexto en el que puede desarrollar su actuación como Coach.

8. Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos sobre los que actúa, así como los suyos propios.

9. Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicación, motivación y dirección.

COMO DESARROLLAMOS UN PROCESO DE COACHING:

1. Hemos definido un modelo de 8 Hábitos® Directivos clave (que no competencias). Nosotros nos movemos hacia el desarrollo óptimo de estos hábitos.

2. Elección de los directivos o personas “clave” en los cuales la empresa tiene interés para realizar un Coaching de desarrollo de la Excelencia Individual y Directiva. El interesado deberá estar siempre de acuerdo en realizar el proceso que le exigirá un pequeño trabajo adicional y unos ciertos compromisos con su mejora profesional.

3. Primera / s entrevistas: Realización de un Diagnóstico Directivo concreto, que detalle el nivel adquirido de cada uno de los hábitos buscados en el directivo. Este diagnóstico se realizará mediante una entrevista personal, y una serie de cuestionarios. Uno de estos cuestionarios mide el nivel de desarrollo que tiene la persona en cada uno de los hábitos

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directivos, exceptuando el del hábito del Autodesarrollo, para el cual se pasará un cuestinario de personalidad. Tal Diagnóstico es personal y confidencial, sólo para la persona que va a realizar el proceso de coaching.

4. Entrevista de devolución del Diagnóstico: Se hablará con el ejecutivo para explicarle lo que se ha observado, los hábitos que tiene desarrollados de manera más o menos óptima, y aquellos en los que se debería mejorar. El fin de esta entrevista es contrastar si él tiene esa misma percepción de su problemática, y si está de acuerdo con trabajar en esos puntos en concreto. De no ser así, habría que seguir dialogando con él para ver en qué piensa que debería mejorar. En esta misma entrevista, ya se le dan las instrucciones para que elabore personalmente su Plan de Desarrollo Directivo.

5. Envío al Coach de tal plan para dar al interesado feed-back del plan.

6. Entrevista para fijar objetivos de desarrollo desde el Diagnóstico y Plan personal. Realización de un Contrato en el que el Coach se compromete a ayudarle a lograr esos objetivos, y el ejecutivo se compromete a trabajar para el mismo fin. Hasta aquí, las entrevistas suelen ser de una hora y media de duración, o a veces incluso más (entrevista de Diagnóstico, de devolución del Diagnóstico, y de establecimiento de Objetivos)

7. Entrevistas de Desarrollo. A partir de aquí seguirán una serie de Entrevistas de una hora, con intervalo mensual. En estas Entrevistas ya se trabajará a fondo sobre los objetivos, se irán desarrollando poco a poco, poniendo en práctica, revisando, y se irá confirmando si el Plan de acción es efectivo o no. De no ser así, se revisaría el Diagnóstico, y la forma de trabajar sobre los objetivos, buscando siempre la excelencia en el proceso de Coaching.

8. El Coach siempre queda a disposición del directivo, vía e-mail o telefónica, para cualquier consulta que éste necesite. Todas sus dudas enviadas por e-mail o carta serán respondidas en un plazo no superior a 48 horas.

El proyecto no será superior a un año, con flexibilidad, según necesidades. O bien no superará las ocho entrevistas, también con flexibilidad, según necesidad.

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Coaching y Capital Intelectual

Eduardo Escribá Solano Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cómo lo hacíamos hace sólo 4 u 5 años. Cada vez es más evidente que enfrentarse al presente con métodos del pasado puede representar hipotecar el futuro. La necesidad de generar nuevas ideas, de forma más rápida, ha facilitado que el valor de la información y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los sectores que están directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informática en general, la formación, etc. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organización, con un nivel de participación e implicación mucho mayor. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o válido para la empresa. Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestión del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc. Todos estos enfoques pasan por: a) Valorar la importancia de la información y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Valorar la aportación de las personas. Si comenzáramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental.


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Es de gran ayuda contar con sistemas informáticos, intranets, etc. que nos permitan estructurar la información. Pero de poco servirán si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas. Tradicionalmente el eslabón competencial más débil del directivo, siempre ha sido la gestión del rendimiento y motivación de sus colaboradores. La buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocráticos u otros estilos prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa. El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas. Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona. Pero... ¿Qué es realmente el coaching? ¿Cuál es la esencia del modelo? ¿Qué aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentaré responder en este artículo.

¿Qué es el coaching? El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son: · El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. · Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación. · El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. · El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.


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Como dijo Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son: · Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) · Coaching grupal (dinamización de equipos) · Formación en Coaching (desarrollo de competencias de coach) Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención más habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrés, búsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones más habituales pueden ser: solución de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc. Finalmente las acciones de formación en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento. Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco específico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del día a día para utilizar el modelo. Y también podemos utilizar la metodología para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching).

¿Cuál es la esencia del modelo? Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas. La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de consciencia y facilitándole el paso a la acción. Todo ello a base de preguntas y feedback descritivo o no evaluativo. La secuencia podría ser: 1. Descripción de la situación deseada (objetivo)


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2. Descripción de la situación actual (área de mejora o dificultad) 3. Mapa de opciones y recursos (generación y selección) 4. Plan acción (plan específico de actuación ) 5. Resultados (control y seguimiento) En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar. En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generación de alternativas y en la creación de un plan de acción (su plan). Finalmente solo queda establecer cómo y cuándo vamos a evaluar los resultados.

¿Qué aporta a las personas y organizaciones? En prácticamente todos los foros sobre dirección, liderazgo, capital intelectual, gestión del conocimiento, competencias, etc. se está aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero también a personas, está mucho más acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus: "La capacidad para aprender más rápidamente que los competidores, es probablemente la única ventaja sostenible". Creo que una gran mayoría estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es ¿Cómo puedo hacerlo? El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores. Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque: · Mejora del rendimiento de los colaboradores. · Desarrolla el potencial. · Mejora las relaciones directivo-colaborador. · Fomenta el liderazgo · Facilita la motivación · Aumenta la implicación. · Refuerza la autoestima. Dada la importancia de los beneficios, cada vez son más las organizaciones que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.


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Los diez mitos del Coaching

Paula Boente Usted sabe que, hoy en día, cada gerente supone que es un coach. Pero también sabe que la mayoría de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difíciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la práctica, significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo místico, y tampoco difícil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos erróneos. He aquí los 10 mitos más comunes, y la realidad que hay detrás de ellos.

1-Nadie puede definir qué es el coaching "Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseñadora de productos de Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definición es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo específico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interacción personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazón del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el éxito no es fácil de cuantificar.

2-Coaching es hacer feliz a la gente Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, según James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula


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estrechamente con la misión de la organización, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tácticas específicas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrás, el trabajo que está haciendo una persona, y después miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeño. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por sí misma.

3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor. A juicio de Waldroop, este concepto, más que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relación a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relación con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato específico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de coaching no es así. Tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotación", añade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vínculos emocionales. Un mentor, sí. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podría decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que haría, y no lo está haciendo"

4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es así -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta así en su papel de coach, debería reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un análisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy también coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching está muy orientado a la acción. Descubra qué quiere lograr la gente en su trabajo, y ayúdela a imaginar cómo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.



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5-El coaching demanda mucho tiempo

El miedo a un compromiso en términos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No están del todo equivocadas. "No consumirá todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandará -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitará antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrirá que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les enseña a las personas a resolver los problemas por sí mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos años, según lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el período de la relación, insumirá por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realizó la tarea solicitada, y para pensar en los próximos pasos que esa persona debe dar.

6-El coaching es un tipo de psicoterapia Dice Waldroop que este mito también contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigirá ser una suerte de psicólogos. Imaginan que tendrán que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicología para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un título en esa especialidad para ser un buen coach. Sólo hay que estar psicológicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podría hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodología es adentrarse en la psicología y la historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y está orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado.


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7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones "El coaching no es mecánico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la política (cómo funcionan las cosas) y la psicología del coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una fórmula. Generalmente dicen: 'Usted hará lo que yo le indique, le daré todo el feedback que necesite, y será un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producirá porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas.

8-No todos están en condiciones de recibir coachings Si una relación de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach esté dando los pasos equivocados. "Este es un problema típico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qué inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relación. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.

9-La gente bien entrenada se irá de la empresas Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarán a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La mayoría de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrán irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qué manera pueden aplicarlos y cómo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irán en busca de nuevas metas, muchos otros sentirán más lealtad hacia una organización que está interesada en el desarrollo profesional de su gente.


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10-El coaching no suma puntos a la línea de resultados Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a escuchar, y se preguntan: '¿Cuál es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados más consistentes que muchos otros enfoques de gestión. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser más flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los únicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harán un gran impacto en la organización. "El coaching es una inversión en una persona -dice-; y dará resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del próximo mes, no está brindándole coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera, eso es coaching." PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organización, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirán en importantes activos para la empresa.

Programa

Campeón en Ventas Proactivas Las competencias de prospección, comunicación, presentación, negociación y cierre que definen al campeón en ventas.

IDEACCION

Lugar del Taller: Elvira de Mendoza Zona Universitaria

Inicia miércoles 16 abril Duración: 32 horas

RD$6,000.00

Reservación:

809-227-6099 809-565-3164

INCLUYE:

• Material de apoyo • CD de apoyo

• Aprendizaje en equipo • Tareas durante la semana

• Reconocimientos • Certificados de Participación

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Retroceder nunca, rendirse jamás? Alternativas cuando el Coaching parece no rendir sus frutos

Alejandro Delobelle Resumen ejecutivo Imagine esta situación: usted es testigo presencial del momento en que su cliente, de repente, presenta una ‘recaída’ comportamental, es decir, vuelve a cometer en público esos errores que sucedían antes de su intervención como Coach. Si ya había supuestamente alcanzado los objetivos y la relación estaba por finalizar, usted, como Coach, qué haría?

De coach a coach, imagine esta situación: su cliente, luego de días y meses de trabajo conjunto con usted, de repente presenta una ‘recaída’ comportamental, es decir, vuelve a cometer esos errores que sucedían antes de su intervención como Coach o, literalmente, comienza a resolver situaciones de una manera que mucho se aleja de aquella reflexión, de aquella pausa que le ampliaba el horizonte de opciones. En otras palabras, bajo la presión del tiempo u otros factores, la depurada conducta que venía mostrando desapareció. Usted, como Coach, qué hace? Revisa su trabajo a ver qué faltó para que pudiera solidificar y asimilar los conceptos ? Permite


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ese ‘desliz’, infiriendo que es un efecto residual de la ‘vieja manera de hacer las cosas’ que acababa de abandonar?’ Habla con él / ella para ver por qué pasó lo que pasó? Y en definitiva, más allá de eso, quién es responsable de ese ‘old habits hard die’, él o nosotros?

El coaching se baila de a dos. Dígame: ¿hace cuánto no corrige o depura su técnica? Tiger Woods lo sigue haciendo. El coaching es un desafío continuo. Veamos si tuvimos algo que ver en esa recaída. Sabemos que los ‘benchmarks’ o mejores prácticas sirven para saber cómo otros hicieron algo efectivo pero, aún así, nada nos garantiza que esas enseñanzas y métodos tengan el mismo efecto en nuestro cliente, con lo cual, si hubiéramos extrapolado un método, test o herramienta en nuestro cliente, sin adaptarlo a su contexto y problemática en particular, el efecto podría haber sido inocuo. Por otro lado, nuestra propia experiencia, tacto y empatía son a veces insuficientes para ayudar a producir ese cambio que el Cliente necesita para alcanzar sus objetivos y, aunque forcemos nuestro expertise al máximo, quizás no hayamos sido capaces de entender a fondo la política corporativa presente, el negocio o la cultura organizacional (el cómo se hacen las cosas, como se motiva a la gente o como se toman decisiones, quiénes son los caudillos y dónde está el verdadero poder). Este último dato no es menor, ya que a veces como Coaches nos abstraemos del contexto del cliente pensando que sólo nuestro caudal de conocimientos psicológicos, actitudinales y escucha activa nos darán todo lo que necesitamos para llevarlo a buen puerto. Mmm, empiezo a sentir que quizás en algo nos quedamos cortos... Pero como lo hecho, hecho está, veamos cómo encarar nuestra situación. Usted como yo sabe que son los pensamientos los que generan la actitud y esta es la que deriva en el comportamiento. Veamos entonces cómo piensa usted luego de esa situación. Le daré opciones: a) Usted no sirve como Coach b) El Coaching no sirve como herramienta de transformación c) El hombre / mujer es ‘irremediable’ d) Todas las anteriores e) Ninguna de las anteriores. Eligió? Veamos. Acá el uso de la PNL y la psicología positiva nos puede ayudar: el pesimista piensa que el evento es personal, permanente y


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terriblemente trágico y, si usted es Coach, raramente piense así (o hay pocas posibilidades de que lo haga). Si vamos por el lado del optimismo, no creo que con tan poca información se arriesgue a afirmar que alguna de las primeras tres opciones podría descartarse. Sin embargo me imagino que mentalmente ya habrá hecho sus salvedades, del tipo: “bueno, no es que no sirvo como coach, sino que no le serví en todo caso a él/ella; no es que el coaching no sirva como herramienta de transformación, sino que me faltó saber algo diferente, aplicar algo distinto o intentar una vez más; y no es que el hombre o mujer no tenga cura, sino que quizás prefiere / elige seguir así porque el costo de cambiar supera al beneficio inmediato de hacerlo”. Así habla un optimista de pura raza. Y seguramente usted lo sea. Pero el problema continúa. Antes de pasar a nuestra sugerencia, sigamos investigando. Me pregunto hasta dónde y cuándo insistir en cambiar un sistema de creencias muy arraigado o un modelo de pensamiento muy rígido. En mi caso personal (y no sugiero que sea en todos los casos) es la ‘voluntad personal de cambiar que demuestra el cliente’ lo que me dice si vale la pena seguir adelante o no. Y por favor, evite que se el comentario del jefe de esa persona lo que lo aliente a querer seguir trabajando. Por eso creo que ‘retroceder nunca, rendirse jamás’ sea un buen slogan para nuestra profesión. Hay momentos en que sí hay que retroceder - al menos para tomar envión o para contar con una perspectiva distinta - y otros en los que hay que rendirse – ya sea porque, como dijimos, quien no tiene voluntad para cambiar difícilmente llegue a ser y a lograr aquello que se proponía. Y entonces, cuando esto sucede, qué hacemos? Continuamos la relación esperando algún mínimo cambio que demuestre que todo el esfuerzo valió la pena? Perpetuamos el vínculo contractual de por vida, sabiendo que ese flujo de ingreso económico es necesario? Y cuidado con eso, ya que es una tentación peligrosa: resista la seducción de prolongar la relación ‘in-eternum’, porque terminará dañando su credibilidad. Qué forma toma esa tentación? Algo así: su cliente original (un Director de Área) le dice: “mire, yo ya quede bien, no tengo más tiempo y no voy a cambiar, pero seguí esto que está muy bueno (para otro!) con el gerente de producción, que a él le va a venir bien. Y usted como Coach siente emociones encontradas: por un lado le renuevan la confianza hacia usted, el coaching y su metodología; por otro lado recuerda que no logró el objetivo y que, a pesar de tener el ‘buy in’ del Director, el resto de la organización lo podría mirar poniendo en duda su capacidad de generar algún cambio sostenible en el tiempo, ya que ese primer cliente sigue igual, sino peor.


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So, my friend, what do we do? Sería injusto dejarlo hasta acá con la duda. Le propongo mi manera ‘zensitive’ de solucionar este dilema que tarde o temprano sucede en nuestro trabajo: me ubico en un estado temporal y fundamental de liderazgo que me permite una acción reflexiva que mejora mi atención al contexto. Lo hago preguntándome:

• Tengo el foco en mi mismo? Es mi ego el que me impulsa a querer seguir con las sesiones para ‘sacarme las ganas’ de ver al cliente comportándose diferente? Estoy poniendo mis intereses por delante del de los demás? Si es así intento trascender mi ego e ir en busca del bien común, nutriendo la confianza ya depositada en mí con un respeto enorme hacia mi autenticidad.

• Estoy bloqueado internamente? Es mi zona de confort lo suficientemente cómoda como para que quiera quedarme allí y no ver que algo está cambiando? Si es así trato de recuperar mi capacidad de ser proactivo, de experimentar, de visualizar algo más ambicioso (que querer quedarme por siempre con ese cliente, por ejemplo), me arriesgo a proponer nuevas tecnologías de pensamiento y brindo experiencias que salgan de lo típico, buscando luego feedback sobre ellas; todo esto me compromete y llena nuevamente de energía.

• Dejo que otros guíen mis decisiones? Me interesa más cómo me ven los demás y qué tan listo soy para conseguir recursos de terceros? Cuando me pasa, trato de cerrar rápidamente mi hipocresía y busco achicar al mínimo la brecha entre mis valores y mis comportamientos, lo cual me da más confianza personal.

Conclusión Si tiene un cliente que tiene la voluntad de ir desde donde está hacia donde quiere estar, el coaching funcionará perfectamente. De hecho no me cabe ninguna duda de que es capaz de brindar ese ROI del 500% del que habla el estudio realizado por MetrixGlobal, LLC. Pero ningún líder es igual que otro ni le sirven las mismas técnicas, con lo cual el “copycat coaching” poca veces sirve. Mi sugerencia es que se haga preguntas interesantes, inteligentes y sensibles, que lo ‘jaqueen’ a respuestas fuertes; allí estará creciendo usted también. Y con respecto a su cliente, bueno, haga que se fortalezca y luego retírese de la relación, evitando así crear vínculos de dependencia insana.


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Coaching en la gestión del capital Coaching en la gestión del capital Coaching en la gestión del capital Coaching en la gestión del capital humanohumanohumanohumano

Edgar Eslava El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia muchas empresas, no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnología y rediseñar los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; también entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artífice del progreso. Las organizaciones llegan a ser exitosa cuando dan mayor valor y énfasis a las personas con las que trabajan y en este sentido, es necesario cambiar la forma de dirigir, el modo de prepararlos y formarlos para afrontar exitosamente los nuevos desafíos del entorno global, que no da tregua a nadie; Sobrevivirán solamente aquellas empresas con visión, planeamiento y renovación constante y en tales condiciones los colaboradores son y serán nuestros principales socios estratégicos del negocio, como principal fuente de inspiración y estrategia de crecimiento, convirtiéndose entonces hoy en día ya en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva. “Las organizaciones modernas que alcanzan el éxito, son auténticas muestras de la expansión del trabajo en equipo, de la formación y la creatividad de su gente” Garfiel (1994), en su libro “Los empleados son primero”, refiere que las


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organizaciones modernas que alcanzan el éxito, son auténticas muestras de la expansión del trabajo en equipo, de la formación y creatividad de su gente. Las empresas exitosas del mundo, no son otras que siendo visionarias han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante también contar con una plana gerencial con formación en coaching, inspirada además en una nueva filosofía de trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, cultura y práctica habitual; los trabajadores no son más simples apellidos: Pérez, Ramírez, Rodríguez, o recursos que sólo se ”usan y descartan”, ellos tienen un valor diferente, un “nombre propio”, porque son nuestros socios estratégicos, colaboradores, clientes internos, ahora son: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo humano sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en una misión y visión compartida por todos. La necesidad de conquistar antes a nuestro mercado interno y preparar a nuestra gente para ganar a la competencia esto es lo que llamamos marketing Interno.

El marketing interno es la premisa esencial: El cliente externo no es lo primero Las actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la economía abierta o libre mercado, obligan a las organizaciones a construir su oferta de producto y/o servicio de forma diferente, abarcando además las expectativas, necesidades y motivaciones de “Otro mercado”, el que conforman todos nuestros colaboradores como premisa esencial, con quienes se debe utilizar un cambio en las estrategias de gestión y de dirección diferentes a las tradicionales, con una mentalidad mucho más creativa que antes e incluso con otros perfiles de personalidad que coadyuve una influencia efectiva, para traerlos, persuadirlos, involucrarlos, fidelizarlos, tan igual como hacemos con nuestros clientes externos, situación en la cual mantener la credibilidad de la gente será fundamental “El cambio en las personas y en las organizaciones es lo único permanente en el mundo”. Levionnois (1991), refiere que “abordar el marketing interno es ante todo, considerar la gestión y la optimización del personal como una finalidad en sí misma, y no como uno de los medios puestos al servicio de la empresa para alcanzar con más seguridad los objetivos de rentabilidad” El trabajador de hoy, tiene mucho más talento y sensibilidad; en su ambiente


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de trabajo, “Observa, analiza, interpreta y actúa, ah.., y tienen memoria”, ya no estamos, frente a las actitudes tradicionales de conformismo, aceptación o simple oposición., el trabajador actual actúa con mayor creatividad y criterio y es sensible al trato que recibe y puede actuar en la forma como asimila el impacto de nuestra actuación hacia él. Resulta entonces conveniente que tanto el trato que se brinda al personal es importante, tal igual como potenciar su desarrollo para adquirir o desarrollar mayores competencias.

“Nuevas competencias en la gestión del capital humano” Los jefes de personal globales, ya están pensando que las funciones más importantes cuando se hace una efectiva gestión de personal, no precisamente las tareas operativas, como hacer la planilla de pago, seleccionar a la gente, capacitarlos y entrenarlos, controlar la asistencia, efectuar sólo este tipo de actividades no tienen ninguna trascendencia, pensaríamos que las empresas son empresas dinosaurios y disfuncionales que se quedaron en el pasado. El ejecutivo de recursos humanos, tiene hoy en día que enfrentar como hemos podido apreciar, nuevos retos y desafíos en la gestión, especialmente en manejar conductas, tratar el tema de cómo motivar eficazmente a la gente, como optimizar sus competencias, como gestionar el conocimiento etc, por lo tanto es necesario echar una mirada a otras actividades u orientaciones que puede realizar además de las clásicas, entre actividades señalamos:

• Capacitase en coaching, esta será una competencia fundamental para dirigir personas.

• El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, cálido y participativo, coadyuvando la internalización de los valores fundamentales.

• Fomentar una cultura de trabajo inspirada en una visión común, • Empoderar a la gente, promoviendo la creatividad, innovación y la autonomía psicológica para “gerenciar” sus puestos de trabajo,

• Desarrollar nuevas habilidades y competencias, facilitar el reconocimiento, valorización, motivación y desarrollo de la gente, asumiendo una actitud conciliadora, obtener la credibilidad, empatía, resiliencia, asertividad en sus relaciones y gran dominio del arte de negociar.



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• Constituirse en un eficaz proveedor interno de personal a las diferentes áreas de trabajo para garantizar la eficiencia y eficacia organizacional.

• Conectarlos con una realidad concreta de trabajo y un mundo de relaciones con los jefes, colegas y clientes.

• Inyectar optimismo y motivación a las personas. • Focalizar una misión y visión conjunta de trabajo. • Formar equipos de alta performance, • Aprender a convivir de cerca con la gente sentir sus “Humores” su idiosincrasia, sus miedos y temores.

• Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

• Estimular a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

• Renovar las relaciones y hacer eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

• Predisponer a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.

• Destapar la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar los objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables.

• Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras áreas, y prepararlos como tratar con problemas humanos, como influir positivamente en ellos, como capitalizar mejor sus competencias laborales, en suma entender y gestionar a las personas a su cargo; estas tareas ayudará a “Romper el cordón umbilical” dejando de lado el centralismo en el área de personal en solucionar todos los problemas inherentes a la gente, muchas veces son simples problemas que los jefes de área pueden solucionar.

La función de dirigir personas en la organización, es considerada por algunos especialistas como una de las más complejas y difíciles tareas, que exigen del ejecutivo múltiples competencias, siendo una de las importantes una formación psicológica y humanista sólida y poseer formación en coaching como hemos señalado. “El coaching es una técnica de dirección, cuya finalidad es desarrollar el potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el crecimiento personal” “Sócrates” ya decía a sus discípulos “Yo no puedo enseñarles nada; sólo puede ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos; lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabiduría”


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El coaching, es término relativamente nuevo en el habla hispana, sin embargo se conoce que en Norteamérica, muchas empresas como el caso de Baxter, Gillette y ABB entre otras, han incorporado esta práctica como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que hace posible un cambio muy positivo orientada a la movilidad de todos los ejecutivos para dejar viejos paradigmas metacéntricos de autoridad y poder, que en el pasado no dieron buenos resultados. El nuevo paradigma en la gestión de las personas, parte de un principio fundamental “Humanismo y más humanismo en las organizaciones” de este modo la tarea de manejar y dirigir personas en un entorno cada vez más globalizado y competitivo, parte de un significado mayormente ontológico que es necesario examinar y en las mutihabilidades de los nuevos ejecutivos que aspiran a tener éxito en esta función. La palabra coach (inglés) tiene dos significados: estudiar con un guía-maestro-entrenador; o carruaje, elemento que transporta a alguien de un lugar a otro. El coaching, brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de aptitudes, habilidades y actitudes que beneficien a las personas en su vida, no obstante la detección de la necesidad también se ha realizado en un ámbito laboral. Al Coaching, se le conoce más comúnmente en la psicología deportiva, la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de tácticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el máximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos esperados. En el ámbito laboral, el coach, es cualquier ejecutivo o gerente adecuadamente entrenado para ello. El ejecutivo de personal debe ser necesariamente un coach, desarrollará entre otras actividades fundamentales, descubrir el talento y las competencias individuales de la gente, para ubicarlos en función o puesto más apropiado a ellas, garantizando el desempeño correcto de las funciones y la alta performance ocupacional. El coaching, como estrategia gerencial, va más allá de sólo hallazgos de cualidades individuales, su función debe tener un enfoque sistémico organizacional que se orienta hacia la formación del personal. El coaching, como estrategia de gestión o modelo de dirección, tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuación y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales asignadas.


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El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las organizaciones, sin embargo debe priorizarse cuando la organización se encuentra en un proceso de cambios o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestión, a través de un nuevo plan estratégico, ajustes estructurales, como la reingeniería, downsizing, benchmarking, incorporación de nueva tecnología, etc, consideradas como estrategias fundamentales para optimizar la orientación al cliente, mejora en la calidad del producto o servicio. El proceso de formación en coaching, se basa en función de las siguientes etapas: El Contrato (Contract); La Observación y Evaluación (Assess); el Desafío Constructivo (Constructively Challenge) y el Manejo de la Resistencia (Handle Resistance). .El coach en la función de personal, tiene nuevas responsabilidades, su formación, como estratega, es fundamental. Se debe brindar una formación en coaching, cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando es promovido a una nueva posición, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, cuando tienen dificultades de manejo de personal, cuando reconoce que requiere mejorar el mismo, desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros aspectos. La intervención del coach en la gente, es una acción muy relevante, orientado a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de formación personalizado (Sesiones de desarrollo ejecutivo), coaching grupal (Dinamización de equipos), o formación en coaching( Desarrollo de competencias de coach). Una tarea importante dentro del proceso de formación del coach, es capacitar y orientar a los niveles directivos como fortalecer su perfil y formación personal, eliminando las limitaciones del “área ciega” de su personalidad (La parte que no vemos, pero las otras personas si ven)) y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra actuación y que sin embargo, no somos concientes de ello, por lo que tal vez no seamos tan populares con la gente, no logramos tener la credibilidad que necesitamos tener, no somos muy asertivos cuando expresamos nuestras ideas o cuando dirigimos al personal. Este entrenamiento es fundamental, todo ejecutivo debe ser un coach por excelencia, ya que coadyuvará a fortalecer su marketing personal y el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas


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humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir y capitalizar las fortalezas de su gente, eliminar debilidades y limitaciones, optimizar el rendimiento del personal, entender que el nivel de puesto, no debe cambiar a la persona por más alto que sea o mayor poder que se tenga, ya que en ésta función, se tiene que pisar tierra firme, asumir una actitud sencilla, cálida y positiva; no olvidemos que la moral en el jefe de personal es como un fino cristal , cometer unos errores opacarán al cristal , toda la gente de la organización piensa ver él, a la persona ejemplar, ponderada, madura, cortes etc. Tal vez en algunas organizaciones no sea tan importante apreciar como se comporta otro ejecutivo, pero si percata de cuan bueno puede ser el jefe de personal que tienen. El ejecutivo formado en coaching será capaz de:

• Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfacción laboral y crecimiento personal.

• Podrá explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño, ayudar a aprender, más que a enseñar.

• Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o profesional.

• Lograr un estilo particular de coach, con algunas características específicas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en las organizaciones.

• Obtener una metodología de planificación continua en el tiempo en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestión.

• Lograr un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

• Crear un sistema sinérgico de trabajo en equipo que fortalezca aún más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

• Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo como obligación, hacia el trabajo que brinda satisfacción, alegría y desarrollo individual, como irían los japoneses “Uchi” significa trabajo, familia, integración, crecimiento, compañero, confianza , lealtad etc., y “soto”, lo de afuera, desconocido, foráneo, no da confianza, credibilidad.


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• Principios del Coaching

• El coaching más se centra en las posibilidades del futuro, y no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

• Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial como entrenador. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuación.

• El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado.

• El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.

Aunque a veces no es fácil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estaría incumpliendo uno de los principios básicos del coaching.

Beneficios del Coaching:

• Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus laborales.

• Desarrolla el potencia de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo.

• Mejora las relaciones directivo-colaborador. • Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores. • Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente. • Aumenta la implicación y el compromiso de la gente frente a su organización.

• Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos.

• Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y confiable.

• Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo.

Características del Coach Hemos adaptado algunas de las características descritas por Hendriks

• FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen dirección y brindan frecuente retroalimentación, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan


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anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar el equipo, proveen de los recursos necesarios, removiendo obstáculos.

• CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

• APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

• CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale los éxitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

• MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.

• EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras mas preguntas SE haga, más se comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asumir de que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

• RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

• PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas hepáticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.

• CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.

• RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo.


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La esencia del coachingLa esencia del coachingLa esencia del coachingLa esencia del coaching

Aquiles JuliánAquiles JuliánAquiles JuliánAquiles Julián Le debo a John Whitmore de Performance Consultants mis inicios en coaching hace ya varios años. Whitmore se formó como coach de manos de Timothy Gallway, quien desarrolló el concepto de juego interior que está en la base del coaching, y es uno de los grandes avances en el entrenamiento deportivo y profesional. Ambos fundaron Inner Game Ltd y transfirieron a los negocios sus fértiles experiencias en los deportes. Al coaching llegué vía la programación neurolingüística, PNL, esa tecnología de la excelencia y el cambio que ha nutrido mucho de los avances en diversos campos en las últimas décadas, y me ha despertado el interés por tantos campos conexos que enriquecen y amplían los horizontes de forma ilimitada.

La función central del coaching La función central del coaching es facilitar el desarrollo y el logro de sus objetivos a quien lo recibe, el asistido. En palabras de Whitmore, Gallway enseña que "si un coach ayuda al jugador (el asistido, AJ), a eliminar o reducir los obstáculos internos a su desempeño, emergerá una inesperada capacidad natural, sin que haya necesidad de brindarle muchos aportes técnicos". El juego interior, la estrategia desarrollada por Timothy Gallway que da al coaching uno de sus más poderoso recursos, se orienta a desafiar y superar


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a uno mismo. Como explica Gallway: "El oponente que está dentro de tu propia cabeza es más formidable que el que está al otro lado de la red". De ahí que podamos definir al coaching como una estrategia de asistencia mediante la cual el coach facilita a sus asistidos enfrentar sus propias limitaciones, desafiarse, conocer sus obstáculos internos, sus limitaciones; establecer un programa propio para superar esos obstáculos, comprometerse y asumir su propia responsabilidad en sus avances y estancamientos; ayudarles a encontrar su propio camino hacia el éxito y darles apoyo en los previsibles decaimientos, dudas, desánimos, etc. La definición de Whitmore así lo aclara: "el coaching consiste en desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender, más que en enseñarle".

El enemigo interior

El enfoq ue del coaching es perspicaz: asume que el potencial de la persona está bloqueado en su interior. ¿Qué lo bloquea? Percepciones equivocadas, prejuicios, rutinas deficientes, malas prácticas, desconfianza en su propia capacidad, diálogo interior crítico y desvalorizante, experiencias traumáticas no superadas, etc. Es ese "enemigo interior" operando dentro de nuestra mente y nuestro cuerpo quien realmente nos desafía y nos limita. Desde esa perspectiva, la competencia externa es un aliado más que una amenaza, una ayuda valiosa más que un perjuicio: el verdadero enemigo, como en aquella caricatura norteamericana en que alguien reportaba haberlo descubierto, somos nosotros mismos. Así, Tim Gallway expresó que "nuestro oponente en el tennis es en realidad nuestro amigo si hace que nos esforcemos más y corramos". Nuestro oponente es nuestro amigo cuando nos ayuda a mejorar nuestro juego. El coach tiene la tarea central de llevar al asesorado a aceptar su responsabilidad personal en su desarrollo y su éxito. Whitmore define esa tarea como la piedra angular del coaching. Es por medio de la responsabilidad personal que una persona puede asumir el desafío de enfrentar sus propios miedos, bloqueos y autosabotajes. Cuando alguien se responsabiliza de sus propias acciones y resultados, surge tanto una nueva motivación como una nueva conciencia.

El enfoque del coach Hill Foster y Karen R. Seeker en Coaching for Peak Employee


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Performance señalan que "los coaches necesitan solo enfocarse sobre el monitoreo y el mejoramiento de las conductas individuales en el trabajo." El coaching es una herramienta de aprendizaje organizacional. Sobre ese aprendizaje continuo, se planifica, se asesora y se evalúa al participante, con claras medidas de resultados que se monitorean de forma sistemática. Paul J. Jerome, por su parte, en Coaching Through Effective Feedback, nos plantea cuatro áreas en que los coaches intervienen asistiendo a sus asesorados: Ayudan a establecer metas, objetivos y prioridades Observan las conductas y el desempeño Proporcionan feedback inmediato Reconocen el desempeño superior La relación coach/participante es intensa, personal, involucrante y muy especial. El coach tiene que manejarla con suma delicadeza y pulcritud. Su meta es guíar y desarrollar al participante y eso requiere lograr su confianza, su estima y su fe en la calidad personal del coach tanto como en el proceso.

La esencia del coaching En Coaching for performance, texto que es la base del entrenamiento en coaching que ofrece John Whitmore y que recibí, éste escribe: "Tanto la responsabilidad como la automotivación surgen de dentro, y no se pueden imponer ni forzar desde fuera. El coaching es el medio para generarlas, pero, a pesar de lo importantes que son, se necesita un elemento más para fijar los cimientos del coaching para el desempeño. Este otro elemento clave es la CONCIENCIA, que resulta de la atención focalizada, la concentración y la claridad". La esencia del coaching es, precisamente, desarrollar en el asistido estos tres elementos: responsabilidad por su propio desempeño, automotivación y conciencia de sus sus recursos, sus bloqueos, deficiencias y sus avances y logros, en una espiral de crecimiento continuo. Eso implica que el coach debe eximirse de decir al asistido qué tiene que hacer y decirle lo que él ve, porque de ese modo le impide la responsabilidad y le niega la conciencia. Cuando un coach o un gerente dicen "cómo lograr el resultado" en vez de ayudar a fijar el resultado a lograr y hacer que el asistido explore sus opciones y asuma la más conveniente, aún obtengan resultados aceptables, están limitando el desarrollo de sus asistidos.


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La tarea central en coaching En coaching el mejor modo de desarrollar y mantener el estado mental ideal para el desempeño consiste en crear continuamente conciencia y responsabilidad mediante la práctica diaria y el proceso de adquisición de habilidades. Conciencia, responsabilidad y automotivación son todos conceptos mentales, expresan determinadas conductas que se tipifican con estos conceptos y que son todas ampliamente apreciadas y deseadas por los seres humanos. La estrategia del coach se funda en una antigua tradición: la mayéustica socrática. Como sabemos, la forma más efectiva y poderosa de activación mental es el preguntar. Las preguntas despiertan y ponen a funcionar el cerebro. También orientan la actividad mental. Y son las preguntas las que utiliza el coach para controlar y dirigir la actividad mental de sus asistidos orientándolos eficazmente a que busquen y encuentren sus propias respuestas y se comprometan con ellas. Whitmore es taxativo en esto: "Es la pregunta la que concentra la atención y acrecienta la conciencia; no la orden, mucho más limitada… la conciencia y la responsabilidad se fortifican mejor haciendo preguntas que dando indicaciones". Y establece claramente la técnica al declarar: "la forma primordial de la interacción verbal de un buen entrenador es la interrogativa". Ahora bien, eso requiere dominar los tipos más efectivos de preguntas, el saber dar retroalimentación (feedback) y conducir la relación de una manera apropiada para la persona a la que se brinda asistencia, y esas son habilidades que hay que aprender, practicar y dominar superando uno mismo como aprendiz de coach sus propias limitaciones, autobloqueos y prácticas deficientes.

El papel del coach Así el papel de coach no es solucionar problemas, enseñar, aconsejar, instruir o ser un experto; por el contrario es un amplificador, un facilitador, un asesor y un elevador de la conciencia de su asistido. La PNL es quizás la disciplina que más aporta al coaching tanto desde sus presupuestos como de sus recursos. Precisamente el metamodelo, una estrategia de interrogación que facilita completar la información faltante en una expresión, ayuda a cobrar conciencia de las trampas en las que caemos al expresarnos sobre una situación. El coaching se asume a sí mismo como el estilo o la herramienta gerencial


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esencial para optimizar el potencial y el desempeño de las personas. El desempeño se explica como ir más allá de lo que se espera: "es establecer para uno mismo las normas más altas, que invariablemente exceden lo que otros piden o esperan, y expresan el propio potencial" (Whitmore). Descubrir su contraparte interna en el juego, aceptar y asumir el desafío y empeñarse cada día en superar sus propias marcas en la tarea que el coach debe facilitar que su asistido cumpla; evitar enseñar, instruir o dirigir, amplificar el nivel de conciencia de su asistido, estimularlo, trabajarlo desde su propio plano y ayudarlo a comprometerse con sus propias metas es la tarea del coaching. Lograr mayor compromiso, conciencia y motivación en las personas: ésa es la esencia del coaching.

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