escritório de projetos - artigo
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Artigo com um resumo do que é necessário para se implementar um escritório de projetos.TRANSCRIPT
Artigo elaborado sobre o Gerenciamento de Projetos e Escritório de Projetos. Os escritores Daniele Freitas, Dárcio Nascimento, Felipe
Souza, Grasielle Evangelista, Hugo Silva e Vinícius Leite são estudantes do 5º período do curso de Gestão da Tecnologia da Informação
no Centro Universitário Senac.
Gerenciamento de Projetos + Escritório de Projetos
O Objetivo:
O objetivo central deste artigo é descrever
a disciplina de Escritório de Projetos.
Porém, não há como falar sobre Escritório
de Projetos sem deixar clara a definição de
projetos. Para o sucesso na execução dos
projetos nas organizações, tem-se como
fator principal a coordenação e
acompanhamento de todas as tarefas do
projeto, ou seja, o efetivo gerenciamento do
projeto. O que já é do conhecimento de
muitos é que um projeto é um esforço
temporário para se criar um resultado
exclusivo; ele é único e possui início e fim.
Mas, o que realmente garante o sucesso
do projeto, conforme dito acima é o
Gerenciamento de Projetos, que se
resumem na aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender e
satisfazer os stakeholders, ou partes
interessadas do projeto. No processo de
gerenciamento de projetos, o ciclo de vida
do projeto, segundo o Guia PMBOK ® - 4ª
edição, consiste em uma coleção de fases
do projeto, geralmente sequencial, cujo
nome e número são determinados pelo
controle das necessidades da organização
ou organizações envolvidas no projeto. A
imagem mostra as fases do ciclo de vida de
projetos em função de esforço x tempo,
onde se percebe que o maior esforço e
tempo são exigidos na fase de Execução.
Estas cinco fases (Iniciação, Planejamento,
Execução, Controle e Finalização) também
são conhecidas como Grupos de Processo.
É possível garantir um eficiente
gerenciamento de projetos através da
junção dos Grupos de Processo e Áreas de
Conhecimento que são respectivamente
fases do ciclo de vida do projeto e
disciplinas que auxiliam no gerenciamento
dos projetos. As nove áreas de
conhecimento são: Integração, Escopo,
Tempo, Custos, Qualidade, Recursos
Humanos, Comunicação, Ricos e
Aquisições.
O Ponto de partida para um projeto é
definir o objetivo do projeto, que descreve o
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que o se esperar do projeto, os envolvidos
e o resultado esperado; em seguida, a
estruturação do projeto, que são os
recursos humanos com suas funções e
responsabilidades e por fim o controle do
projeto, focado nas restrições ou tripé:
Custo, Tempo e Qualidade. Considerando
todos esses fatores, a pessoa responsável
pelo gerenciamento de projetos é o
Gerente de Projetos, cuja função é integrar
todos os elementos do projeto para
assegurar que os conhecimentos e
recursos estejam disponíveis quando e
onde forem requeridos, e acima de tudo,
assegurar que os resultados esperados
sejam obtidos de maneira adequada
considerando a pontualidade e custo-
benefício. Para o acompanhamento das
atividades de um projeto, o gerente de
projetos conta com o uso de artefatos, que
são ferramentas de apoio para conquista
de resultados favoráveis. Estes artefatos
podem ser as atas de planilhas, atas de
reuniões, levantamento de riscos, plano de
comunicação, cronogramas, dentre outros.
Outra ferramenta importante são os
templates, que são documentos utilizados
durante o gerenciamento de determinado
projetos, do qual pode ser tornar um
modelo para outros projetos a serem
implementados. Servem como uma lista de
verificação para que nenhum entregável
seja esquecido ou caso haja necessidade
de repasse de projeto para outro gestor.
Agora, imaginemos projetos mal
executados, onde muitas vezes são reflexo
de gerentes de projetos não suportados e
sem foco. Estes fatos são verdadeiros
diante de diversos resultados de projetos
falidos, parados e insucessos constantes.
Muitos desses projetos falham nas
organizações e que integre todas essas
atividades, estratégias e recursos, pois não
existe um acompanhamento orientado à
gerência de projetos. Desta forma o Guia
PMBOK ® - 4ª edição traz o conceito de
Escritório de Projetos da seguinte forma:
“Um Escritório de Projetos (Project
Management Office, PMO) é um corpo ou
entidade organizacional à qual são
atribuídas várias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob
seu domínio”.
Objetivos de um escritório de projeto:
Redução dos custos das funções da
gerência de projetos em uma
organização;
Aprimorar a qualidade da informação do
projeto através das melhores práticas;
Prover informações consistentes aos
interessados para a tomada de decisão;
Prover uma maior capacidade de
gerencia de projetos para a organização.
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Souza, Grasielle Evangelista, Hugo Silva e Vinícius Leite são estudantes do 5º período do curso de Gestão da Tecnologia da Informação
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É importante fazer um comparativo para
que se entenda a diferença entre as
funções do gerente de projetos e o
escritório de projetos (PMO): enquanto o
gerente de projetos se concentra nos
objetivos e escopo do projeto, o PMO
gerencia os controles com foco nas
mudanças do escopo; se o gerente de
projetos controla os recursos destinados ao
projeto para atender a determinados
objetivos, o PMO vai buscar aperfeiçoar os
recursos entre os projetos. Assim, tanto o
PMO quanto o gerente de projetos são
orientados funções diferentes, porém
alinhados com as necessidades
estratégicas da organização.
Tipos de escritório de projeto:
Diante dessas funções, para atender a
diversas requisições, o escritório de
projetos se divide em três tipos:
Autônomo: Escritório de projetos separado
da empresa e destinado para gerenciar um
projeto específico;
Departamental: Focado em projetos
múltiplos e simultâneos fornecendo suporte
e artefatos necessários, controle na
alocação dos recursos e uso de
metodologias para garantia do sucesso;
Corporativo: De esfera corporativa, ou
seja, da organização com estratégias
empresariais e organizacionais.
Papéis fundamentais: O Escritório de
Projetos, mesmo com seus tipos, foca em
três papéis fundamentais:
1. Suportar os gerentes de projetos;
2. Desenvolver gerentes de projetos;
3. Controlar os de projetos.
Quanto aos benefícios do uso do Escritório
de Projetos, pode-se enumerar:
1. Melhor controle dos projetos.
2. Padronização dos projetos.
3. Qualidade no reporte das informações.
4. Melhor alocação dos recursos.
5. Melhor utilização do tempo das equipes,
dos gerentes de projetos e executivos.
6. Tomada de decisões com alto nível de
visibilidade em uma organização.
Em contra partida, o PMO também se
depara com algumas dificuldades tais como
se adequar à estrutura organizacional da
empresa, capacitação de profissionais,
bem como tempo e custo para
implementação do escritório e cumprimento
das melhores práticas.
Atualmente as empresas aplicam o PMO
por vários motivos que variam desde criar
um padrão de gerenciamento até garantir
maior competitividade corporativa través de
um bom gerenciamento de portfólio de
projetos.
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Etapas de implementação:
Para aplicar o PMO é necessário seguir as
seguintes etapas:
1. Avaliar a situação atual. Níveis de
capacidade de gerenciamento de
projetos;
2. Estratégias para se aplicar um escritório
de projetos;
3. Justificar a decisão. Medir os benefícios
e custos;
4. Identificar candidatos para o
gerenciamento de projetos;
5. Identificar mentores para o
gerenciamento de projetos;
6. Definir uma estrutura básica de
“templates” e ferramentas;
7. Treinar os gerentes de projetos em
ferramentas e técnicas;
8. Atribuir gerente de projetos para os
projetos e medir seu desempenho;
9. Estabelecer uma revisão e análise dos
projetos na organização;
10. Introduzir progressivamente novos
“templates” e/ou artefatos;
11. Capacitar os gerentes de projetos em
habilidades de gestão;
12. Estabelecer um mecanismo para definir
as prioridades entre os projetos;
13. Definir um plano de carreira para o
gerenciamento de projetos.
Ao final de todos estes passos, é
interessante rever as etapas que são
necessárias para colocar em prática o
plano. Tendo como resultado final uma
visão clara do que é necessário para a
criação do escritório de projetos.
Agora vamos explicar resumidamente as
principais etapas:
Etapa 1 – Níveis de capacidade de
gerenciamento de projetos
Nesta etapa há seis características
principais a serem abordadas sendo cada
dividida em seis níveis de capacidade de
gerenciamento de projetos:
Quem gerencia o projeto;
Treinamento formal;
Planos de projeto;
Status do projeto;
Entregáveis e artefatos dos projetos;
Plano formal de treinamento e carreira.
Definidos os níveis de gerenciamento de
projetos, podemos concluir que:
Nível um a três - Neste nível os projetos
geralmente falham e quando há sucesso
é por causa do empenho individual e
técnico.
Nível quatro e cinco - Neste nível o
sucesso dos projetos é comum, porém
continuam a falhar por situações que
poderiam ser previstas.
Nível seis - Neste nível os projetos
raramente falham e quando ocorre é por
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causa de acontecimentos incomuns e de
previsão difícil.
Etapa 2 – Estratégias de implementação
Há duas formas de abordagens de
estratégias:
Direta e aberta com um modelo padrão
através do planejamento e
desenvolvimento de projeto, justificar e
apresentar os planos à equipe de trabalho
e linha gerencial aprovações necessárias e
implementação do plano.
Esta forma apresenta algumas dificuldades
onde mudar a cultura da empresa é
incomparavelmente difícil e esta resistência
irá interferir o seguimento do plano de
implementação de um escritório de
projetos.
Dissimulada é implementada de forma
lógica envolvendo procedimentos que
estão dentro do seu departamento e sob
sua responsabilidade através da
Implementação de controles como
cronogramas, status reports e entregáveis
ou da contratação de um gerente de
projetos dentro do seu orçamento.
Esta forma é a mais complexa e
praticamente inviável, pois envolve
implementar um escritório de projetos de
forma secreta, pois este é um
departamento que possui pessoal, padrões
e processos que precisam interagir com o
restante da organização. Outra dificuldade
ocorre quando há a necessidade de
envolvimento de outros departamentos
para obter aprovações de financiamento
(budget) além do que é considerado normal
pela empresa. Uma das soluções para esta
última dificuldade é a apresentação dos
projetos que falharam utilizando com o
respaldo os resultados negativos causados
por estes projetos.
Condições a serem avaliadas:
Abertura da empresa para a mudança;
Conforto suficiente da empresa com a
situação atual;
Reação dos gestores e pessoas ao
apresentar uma nova abordagem de
gestão.
Com estes três pontos é possível decidir se
a abordagem poderá ser aberta ou se será
necessário deixar de lado qualquer
intenção de implementação de um
escritório de projetos.
Etapa 3 – Justificar a decisão
Toda e qualquer decisão precisa ser
justificada. Cada abordagem possui uma
forma de justificativa sendo a abordagem
direta necessitando de uma aprovação
gerencial para prosseguir e a abordagem
dissimulada necessitando de uma
sustentação (custo X benefício) para
justificar a decisão.
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Etapa 4 – Identificar candidatos para
gerenciar os projetos
Para implementar um escritório de projetos
é muito importante a identificação e
contratação de um ou mais gerentes de
projetos. Dentro das alternativas temos a
promoção interna onde a vantagem desta
forma de contratação é o conhecimento
das habilidades do promovido e a
vantagem, para a movimentação de forma
dissimulada, da facilidade de contratação
de profissionais técnicos para substituição
daquele que foi promovido, contratação
externa na qual há a seleção de
profissionais já treinados e capacitados
para o novo cargo, sendo possível o
mesmo iniciar os projetos imediatamente e
a contratação de uma consultoria onde a
vantagem desta forma de contratação,
quando a seleção da consultoria é bem
sucedida, são as habilidades de
demonstrar como o gerenciamento de
projetos pode ser valioso, porém a um
custo relativamente mais alto.
Etapa 5 – Identificar mentores
Para garantir o sucesso de um profissional
que foi promovido, mesmo após o
treinamento, é necessário um processo de
“mentoring”. Este processo envolve uma
sessão de uma hora, uma ou duas vezes
por semana para guiar o novo gerente de
projetos a lidar com diversas situações.
Etapa 6 – Definir uma estrutura de
“templates” e ferramentas
Definir documentos básicos padrão é muito
importante para a produtividade do projeto.
Um padrão (template) é mais simples do
que ter que criar um documento novo
sempre que começar um novo projeto e é
uma valiosa ferramenta a novos gerentes
de projetos concentrando-os em seus
trabalhos.
Etapa 7 – Treinar os gerentes de
projetos em ferramentas e técnicas
É necessário sempre treinar os gerentes de
projeto em ferramentas e técnicas de
gerenciamento de projetos. Este é o grande
erro das empresas supondo que o
profissional pode adquirir este
conhecimento durante o desenvolvimento
de suas atividades causando frustração e
aumentando o risco de fracasso do projeto.
Etapa 8 – Medir o desempenho de
projetos e gerentes
Esta etapa acontece quando os gerentes
de projetos já estão em campo aplicando
suas habilidades e treinamentos recebidos.
É importante estar sempre medindo o
desempenho dos projetos e seus gerentes
de projetos, pois com isto podemos
quantificar os benefícios no caso de um
projeto bem sucedido e também tomar as
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decisões mais acertadas em caso de
qualquer falha.
Etapa 9 – Revisar e analisar projetos na
organização
Esta etapa é periódica e ocorre para:
Identificar problemas;
Encontrar soluções para estes
problemas;
Garantir que os Gerentes de projeto
alcancem suas expectativas.
Etapa 10 – Introduzir progressivamente
novos “templates”
Com mais artefatos podemos atender uma
maior gama de produtos cada um com sua
funcionalidade.
Etapa 11 – Capacitar gerentes de projeto
em habilidades de gestão
Capacitar os gerentes de projetos em
gestão de pessoas é muito importante para
qualquer organização. Este tipo de
capacitação garante o sucesso a qualquer
gerente de projeto.
Etapa 12 – Mecanismos para priorização
entre projetos
Definir mecanismos de priorização entre
projetos é muito importante para a
organização sendo que, no geral, a falta
destes causa uma disputa baseada na qual
quem gritar mais consegue a prioridade.
Portanto é importante definir um processo
de priorização que seja aceita e seguida
por toda a organização direcionando os
recursos para as posições mais valiosas e
consequentemente de maior importância e
necessidade.
Etapa 13 – Definir um plano de carreira
Definir uma hierarquia com base no
conhecimento e habilidades dos seus
gerentes de projeto é muito importante para
motivá-los a progredir dentro da
organização determinando o quanto a
organização considera esta uma função
madura.
Habilidades principais do PMO:
Para a eficiência no gerenciamento de
projetos, são necessárias algumas
habilidades principais e de grande
observação pelo PMO:
o Técnicas: sejam elas para
planejamento, distribuição de recursos,
desenvolvimento de escopo, análise de
riscos, dependência de atividades,
acompanhamento de progresso, dentre
outras;
o Liderança: gerenciar expectativas dos
stakeholders, controlar as mudanças de
escopo, gerenciar recursos e
compreender questões de impacto,
poder de influência e motivação da
equipe;
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o Administração Geral: Envolve saber
ouvir, definir metas, delegar funções,
comunicar, gerenciar o tempo e
reuniões, e negociar.
Tais habilidades só são requeridas com
muito treino e assim, o PMO requer que o
gerente de projetos seja capaz de
desempenhar esta função sem
dependências. A maior dúvida hoje é
contratar um gerente de projetos ou
promover e treinar um novo? A vantagem
em promover um gerente de projetos está
no conhecimento de suas habilidades de
sua forma de trabalhar, o que poderá
melhorar a execução de um projeto. Como
dica para que os que aspiram alcançar a
gerência de projetos têm-se:
Disponibilidade para aceitar e assumir
qualquer situação;
Persistência;
Otimismo;
Capacidade de organização e
planejamento;
Capacidade de delegação;
Capacidade de comunicar-se com o
público;
Capacidade de estabelecer e manter o
foco
Capacidade de avaliar antes de julgar;
A disposição para escalar.
É necessário saber que escalação e
notificação são coisas totalmente
diferentes. Notificação é um aviso ao nível
superior à cerca de um problema em
potencial, ou seja, ele existe, mas está em
tratamento. Escalação é a notificação do
problema, seguida de uma necessidade de
tomada de decisão ou uma ação
específica. Ambos são pontos importantes
em diversas áreas de atuação. Para o
escritório de projetos, estas ações estão
relacionadas ao Plano de Comunicação,
para que seja do conhecimento de todos
quem serão os envolvidos, diante de um
problema existente e quais as rotas e
procedimentos de aviso. O reporte das
atividades está relacionado à redução do
tempo, pois durante o percurso é possível
analisar o caminho crítico do projeto,
variação do tempo gasto em cada
atividade, e ao final dos projetos tomar
como nota o que se pode melhorar nos
demais projetos, no que se diz respeito ao
tempo. O escritório de projetos tem total
responsabilidade em cobrar e recolher
estes reportes até que se tenha a certeza
de que todos foram entregues. Outro ponto
importante é a negociação de recursos, dos
quais gerentes de projetos administram de
forma desalinhada e acabam por reter
recursos, mesmo que ao final dos projetos.
O PMO se encarrega de negociar estes
recursos dando suporte aos gerentes de
projetos, através de reuniões que alinhe a
real necessidade de recursos em
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Souza, Grasielle Evangelista, Hugo Silva e Vinícius Leite são estudantes do 5º período do curso de Gestão da Tecnologia da Informação
no Centro Universitário Senac.
determinadas atividades, organizando
assim a disponibilidade dos recursos para
outros projetos simultâneos, elaborando o
perfil de cada recurso e cronograma de
atuação.
Desenvolvimento de um projeto:
A preocupação principal do escritório de
projetos é conduzir o gerenciamento de
projetos a seu início de forma organizada e
estruturada. Com isso, cada gerente de
projeto é designado pelo PMO e qualquer
requisição será feita diretamente ao PMO.
As etapas para iniciar um projeto são:
Avaliação do Projeto: Aonde são
designados os esforços necessários e
requeridos;
Inicialização do Projeto: Fase de
autorização do projeto;
Definição de escopo: De forma clara e
detalhada;
Mecanismos de gerenciamento de
mudança de escopo: Solicitação de
mudança > Estimativa de custos >
aprovação do cliente > alteração de
escopo pelo gerente de projetos.
As mudanças de escopo envolvem:
Mudança de escopo incontestada:
geralmente se origina do cliente, por
exemplo, inclusão de um serviço ao
escopo;
Mudança de escopo contestada:
mudança em que não pode ser
declinada, por exemplo, o cliente não
pagará pelo opcional, pois diz já estar no
escopo;
Escopo impugnado (scope creep): um
esforço não estimado e não declarado
não poderá ser contestado;
Expansão de requerimentos: o escopo
cresce conforme a demanda.
Além de suportar e fornecer artefatos para
o gerenciamento de projetos, o escritório
de projetos tem o dever de garantir que os
riscos serão gerenciados. O processo de
gerenciamento de riscos envolve alguns
passos:
1. Identificar os riscos;
2. Categorizá-los (probabilidade x impacto);
3. Definir plano de ação (prevenir,
transferir, aceitar, mitigar, eliminar,
contingência);
4. Acompanhar: Checar a ocorrência de
riscos e ações para mitigar.