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Erfolgreich in Projekten arbeiten BP-PJK Nicole Krautkrämer-Merkt 1. Ausgabe, Juni 2010

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Erfolgreich in Projekten arbeiten

BP-PJKNicole Krautkrämer-Merkt

1. Ausgabe, Juni 2010

2

Impressum

© HERDT-Verlag

Impressum

Redaktionelle Bearbeitung: Dr. Susanne Weber

Fachliche Beratung: Harald Otto, Fachbereichsleiter Beruf und Qualifizierung an der VHS Bonn

Lektorat: Karin Wedde

© HERDT-Verlag, Bodenheim,

Internet: www.herdt.com

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ei-

nem anderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Herausgebers reproduziert oder unter Verwen-

dung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Dieses Buch wurde mit großer Sorgfalt erstellt und geprüft. Trotzdem können Fehler nicht vollkommen aus-

geschlossen werden. Verlag, Herausgeber und Autoren können für fehlerhafte Angaben und deren Folgen

weder eine juristische Verantwortung noch irgendeine Haftung übernehmen.

Sollte es uns trotz intensiver Recherchen nicht gelungen sein, alle Rechteinhaber der verwendeten Quellen

und Abbildungen zu finden, bitten wir um kurze Nachricht an die Redaktion.

Die in diesem Buch und in den abgebildeten bzw. zum Download angebotenen Dateien genannten Per-

sonen und Organisationen, Adress- und Telekommunikationsangaben, Bankverbindungen etc. sind frei er-

funden. Übereinstimmungen oder Ähnlichkeiten mit lebenden oder toten Personen sowie tatsächlich exis-

tierenden Organisationen oder Informationen sind unbeabsichtigt und rein zufällig. Wenn nicht explizit an

anderer Stelle des Werkes aufgeführt, liegen die Copyrights an allen Screenshots beim HERDT-Verlag.

Die Bildungsmedien des HERDT-Verlags enthalten Links bzw. Verweise auf Internetseiten anderer Anbieter.

Auf Inhalt und Gestaltung dieser Angebote hat der HERDT-Verlag keinerlei Einfluss. Hierfür sind alleine die

jeweiligen Anbieter verantwortlich.

3© HERDT-Verlag 3© HERDT-Verlag

Vorwort

Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

berufliche Weiterbildung ist heute für jede und jeden wichtig: für den Einstieg in die Ausbil-dung oder den Beruf, um Sicherheit am aktuellen Arbeitsplatz zu gewinnen oder für die be-rufliche Weiterentwicklung: Die sogenannten Schlüsselqualifikationen spielen für beruflichen Erfolg eine entscheidende und immer wichtiger werdende Rolle.

Ziele und Themen

Mit der Reihe „Beruf und Praxis“ wurde ein Lehrgangskonzept speziell für den Erwerb von Kompetenzen im Beruf entwickelt. Sie greift praktische Themen des Berufsalltags rund um den Arbeitsplatz Büro auf und zeigt Mitarbeitern, die vor einer Vielzahl an zu bewältigen-den Anforderungen stehen, handlungsorientierte Lösungen und Wege. Das Spektrum dieser Anforderungen reicht von der individuellen und effektiven Organisation des Arbeitsplatzes selbst über die Kommunikation an den Schnittstellen zu Kunden und Kollegen bis zur Struk-turierung, Durchführung und Präsentation von Arbeitsvorgaben und Projekten.

Für wen?

Die Bücher der Reihe „Beruf und Praxis“ wurden hauptsächlich als Material für Teilnehmende an Lehrveranstaltungen entwickelt. Sie wenden sich aber grundsätzlich an alle, die sich einen aktuellen Sachstand zu den jeweiligen Themengebieten verschaffen wollen, sowie an Seminar-, Workshop- und Kursleitende, kaufmännische Mitarbeiter, Angestellte der unteren und mittle-ren Führungsebene, Sachbearbeiter, Gruppenleiter, Projektmanager, Angestellte mit Kunden-kontakt, Selbstständige u. v. m.

Wissen und Kenntnisse aus der Praxis für die Praxis

Bei der Erstellung der Arbeitsbücher legen wir größten Wert auf Praxisnähe und Handlungs-orientierung der Inhalte und Übungen. Der Aufbau der Kapitel sorgt für eine klare Struktur der Themen und Unterthemen. Die Übungen am Ende jedes Kapitels ermöglichen dem Teil-nehmenden eine Selbstüberprüfung des Gelernten. Dies unterstützt zusätzlich die Wirksam-keit der erreichten Lernziele.

Selbstverständlich finden ausschließlich aktuelle Kenntnisstände aus den jeweiligen Sachge-bieten Berücksichtigung.

Langjährige Erfahrungen des Autorenteams als Trainerinnen und Trainer garantieren die reibungs-lose Umsetzbarkeit der Konzepte.

Eine Vielzahl an Einzel- und Gruppenübungen unterstützt die Verstetigung des Gelernten und das Einüben neuer Strategien, um unser Ziel zu erreichen: Sie in Ihrem Beruf erfolgreicher zu machen!

Ich wünsche viel Freude bei der Arbeit mit diesem Band und viel Erfolg für Ihre weitere beruf-liche Entwicklung.

Dipl.-Päd. Harald Otto

Vorwort ................................................................... 3

Inhaltsverzeichnis .................................................. 4

Wozu arbeiten in Projek ten? ..................................7

1.1 WarumProjektmanagement?............................8

1.2 WerbrauchtProjektmanagement?.................10

1.3 EinigeFachbegriffevorab................................. 12

1.4 DashabenSiegelernt........................................ 13

1.5 Übung....................................................................14

Der professionelle Projek tstart ...........................15

2.1 DerProjektstrukturplan....................................16

DergrafischeProjektstrukturplan...................................... 16

DertabellarischeProjektstrukturplan............................... 18

2.2 DerProjektleiter..................................................20

2.3 DasProjektteam..................................................22

2.4 DeroffizielleProjektstart..................................24

DerProjektauftrag.................................................................. 24

DieStartsitzung(Kick-off-Meeting).................................... 24

2.5 DashabenSiegelernt........................................ 27

2.6 Übung....................................................................28

Gut geplant ist halb gewonnen ........................... 29

3.1 DieTermin-undAblaufplanung......................30

Balkendiagramme................................................................... 30

Netzplantechniken................................................................. 33

3.2 DieProjektbudgetplanung............................... 37

Projektkosten........................................................................... 37

Projektkostenplan................................................................... 37

3.3 DieSachmittelplanung..................................... 40

3.4 DieRisikomanagementplanung......................42

Risiken........................................................................................ 42

MitRisikenumgehen.............................................................. 43

3.5 DashabenSiegelernt........................................45

3.6 Übung....................................................................46

Gesagt ist nicht getan ...........................................47

4.1 ZurKommunikation.......................................... 48

Kommunikationsformen.......................................................48

Mitarbeitermotivation........................................................... 49

4.2 ZumFührungsverhaltenderProjektleitung............................................... 51

Führungsformen...................................................................... 51

Führungstechniken................................................................. 52

PsychologischeSchwierigkeiten......................................... 53

4.3 WieKonflikteentstehenundwirken..............54

EntstehenvonKonflikten......................................................54

WirkungvonKonflikten......................................................... 55

4.4 ZehngoldeneRegelnzurerfolgreichenProjektumsetzung..............................................56

4.5 DashabenSiegelernt........................................ 57

4.6 Übung....................................................................58

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4

4 © HERDT-Verlag

Inhaltsverzeichnis

© HERDT-Verlag

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis

© HERDT-Verlag

Inhaltsverzeichnis

Wie man den Überblick behält ............................ 59

5.1 GrundsätzlicheszurDokumentation............. 60

Grundregeln.............................................................................60

Projektbericht.......................................................................... 61

5.2 DieProjektphasenimÜberblick......................62

5.3 WozuProjektkontrolle?.....................................65

5.4 ZuhilfenahmevonSoftware.............................66

5.5 DashabenSiegelernt........................................69

5.6 Übung....................................................................70

Ende gut, alles gut .................................................71

6.1 ZumUmgangmitdemProjektende...............72

Abschlusswürdigen................................................................ 72

Abschlussdokumentieren..................................................... 73

6.2 Ausblick:DasProjektmanagementderZukunft..........................................................74

6.3 DashabenSiegelernt........................................75

6.4 Übung....................................................................76

Lernerfolgskontrolle ............................................ 77

Musterantworten und Lösungen ........................ 79

Literatur- und Bildquellenverzeichnis .................81

Über die Autorin ................................................... 82

Stichwortverzeichnis ............................................ 83

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© HERDT-Verlag

Der professionelle Projektstart2

Der Anfang ist die Hälfte des Ganzen. (Aristoteles)

Im Rahmen dieses Kapitels lernen Sie die theoretischen und praktischen Voraussetzungen für einen professionellen Projektstart kennen, beginnend mit dem Projektstrukturplan.

Projektauftrag

Idee

INITIATOR AUFTRAGGEBER

PROJEKTTEAM

1. STARTSITZUNG

PROJEKTLEITER

beauftragt

PSPmit Aufgabenpaketen

arbei

ten

zusa

mm

en

beauftragt!

16 © HERDT-Verlag

2.1 Der Projektstrukturplan

2.1 Der Projektstrukturplan

In diesem Abschnitt erfahren Sie …

` welche Rolle der Projektstrukturplan in der Projektarbeit spielt;

` wie man einen grafischen und/oder tabellarischen Projektstrukturplan anfertigt.

Für die Planung von Projekten jeder Art empfiehlt sich eine Unterteilung des gesamten Pro-jektes in einzelne handliche Aufgabenpakete.

Der grafische Projektstrukturplan

Die durch die optische Darstellung der Aufgabenpakete entstehende Struktur nennt sich grafischer Projektstrukturplan, auch kurz grafischer PSP genannt.

Gesamtprojekt

Teilprojekt 1 Teilprojekt 2 Teilprojekt 3

Aufgabe 1.01 Aufgabe 2.01 Aufgabe 3.01

Aufgabe 1.02 Aufgabe 2.02 Aufgabe 3.02

Aufgabe 1.03 Aufgabe 2.03 Aufgabe 3.03

Aufgabe 1.04 Aufgabe 2.04

Aufgabe 1.05 Aufgabe 2.05

Aufgabe 2.06

Grafischer Projektstrukturplan, allgemeiner Aufbau

Die Anzahl der Ebenen des grafischen Projektstrukturplanes sowie der Teilaufgaben variiert je nach Anzahl der anfallenden Projektteile und -aufgaben. Dabei ist die Tiefe der Gliederung, d. h. die Anzahl der Gliederungsebenen, so zu gestalten, dass der Plan übersichtlich und die Kosten für die Planung angemessen bleiben.

Da jede Einzelaufgabe von einer Person verantwortet werden sollte, ist die Anzahl der Unter-teilungsebenen und damit der Aufgabenpakete auch davon abhängig, wie viel die einzelnen Personen des Projektteams zum Projekt beitragen können. Dabei sind nicht nur die fachlichen Kenntnisse zu berücksichtigen, sondern auch die Tatsache, dass Projekte in vielen Firmen ne-ben dem Tagesgeschäft laufen müssen – und daher die Kapazitäten der Mitarbeiter nicht un-eingeschränkt für das Projekt zur Verfügung stehen.

17© HERDT-Verlag

2.1Der Projektstrukturplan

Eine Tatsache übrigens, die gerade dann in Vergessenheit geraten kann, wenn die Projektlei-tung durch externe Berater ohne Einblick ins Tagesgeschäft erfolgt. Externen Projektleitern sollte aus diesem Grund stets ein interner Ansprechpartner zur Seite gestellt werden, der Aus-kunft über die Belastbarkeit der einzelnen Mitarbeiter geben kann.

Die Aufgaben auf der jeweils untersten Aufgabenebene werden im Rahmen der Projektpla-nung auch als Arbeitspakete bezeichnet. Ein Arbeitspaket stellt die kleinste Planungseinheit dar und sollte:

■ für sich abgearbeitet und kontrolliert werden können,

■ aufgabenmäßig überschneidungsfrei abgegrenzt sein,

■ bestimmten Personen zugeordnet werden können.

Ein Projektstrukturplan sollte logisch aufgebaut werden, damit er für alle Beteiligten nach-vollziehbar ist. Hierbei spielt es keine Rolle, nach welcher Logik der Aufbau erfolgt. Wichtig ist, dass es eine Logik gibt, die praktisch umsetzbar ist.

Strebt ein Unternehmen beispielsweise die rechtzeitige Fertigstellung des ersten Messeauf-tritts an, so können sich die Teilprojekte und Einzelaufgaben an den zu beschaffenden Teilen und Gerätschaften orientieren:

Messeauftritt

Messestand Einrichtung Unterlagen

Art des Standes Bestuhlung PowerPoint-Dokument

Platzwahl Kühlschrank Salesfolder

Elektrik Theke Visitenkarten

Aufbau Kaffeeautomat

Produktion Geschirr

Beamer/PC

Grafischer Projektstrukturplan, Beispiel „Messeauftritt“

Fehler und Versäumnisse im Projektstrukturplan, beispielsweise eine fehlende Logik oder eine Überlastung der Mitarbeiter, haben negative Folgen für den gesamten Ablauf des Projektes und direkte Auswirkungen auf das Erreichen des Ziels.

Aufbau des Projekt-

strukturplanes

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2.1 Der Projektstrukturplan

© HERDT-Verlag

Der tabellarische Projektstrukturplan

Der tabellarische Projektstrukturplan vermittelt zwar keine Logik, da er nur die Arbeitspaket-ebene zeigt, er ist jedoch von hohem organisatorischem Wert für Projektleiter und -team. Denn er ordnet jedem Arbeitspaket einen Verantwortlichen zu sowie ein Datum, bis wann welche Aufgabe erledigt werden muss.

Der tabellarische Projektstrukturplan verdeutlicht somit im Vorhinein mögliche Planungs-fehler im Ablauf. Nicht selten kommt es nämlich vor, dass Projekte nicht funktionieren, weil die zeitliche Planung Fehler enthält.

Ein Planungsfehler im Ablauf wäre beispielsweise in unserem Beispiel „Messeauftritt“, die Montage des Stands für einen Zeitpunkt vor Fertigstellung der Standproduktion zu planen. Was nicht fertig ist, kann nicht weiterverarbeitet – montiert – werden. Das klingt logisch, läuft jedoch nicht selten schief, angesichts der großen Anzahl anfallender kleiner Teilauf-gaben.

Der tabellarische Projektstrukturplan „Messeauftritt“ sieht so aus:

Projektstrukturplan Messe Januar Februar

Aufg.- Nr.

Aufgaben- Bezeichnung

Verantwortlicher 1 2 3 4 5 6 7 8

1.01 Art des Standes/Bestellung X

1.02 Platzwahl Stand X

1.03 Elektrik geplant X

1.04 Aufbau Stand X

1.05 Produktion abgeschlossen X

2.01 Bestuhlung organisiert X

2.02 Kühlschrank gekauft X

2.03 Theke produziert X

2.04 Kaffeeautomat gemietet X

2.05 Geschirr vorhanden X

2.06 Beamer/PC installierbar X

3.01 PowerPoint-Dokument fertig X

3.02 Salesfolder fertig X

3.03 Visitenkarten fertig X

Start Messe X

Tabellarischer Projektstrukturplan, Beispiel „Messeauftritt“

19© HERDT-Verlag

Der Projektstrukturplan 2.1

Zu welchem Zeitpunkt wird der Projektstrukturplan erstellt? Und von wem?

Es empfiehlt sich, dass der Projektleiter das Projekt bereits vorstrukturiert hat – optimaler-weise mittels optischem und tabellarischem Projektstrukturplan –, bevor das Projektteam endgültig gebildet wird.

Das hat den Vorteil, dass der Projektleiter bereits im Vorfeld einen Überblick über die Auf-gaben erhält und daraus eine Vorstellung davon entwickeln kann, welche Personen im Pro-jektteam überhaupt gebraucht werden.

Eine Erarbeitung des Projektstrukturplans mit dem Team ohne entsprechende Vorarbeit des Teamleiters ist ebenfalls möglich. Jedoch erfolgt diese dann in der Regel weniger zügig und der Teamleiter muss eventuell Teile des Teams nachträglich austauschen, weil sich die benö-tigten Kompetenzen erst in der Erarbeitung des PSP zeigen.

Nach Fertigstellung des Projektstrukturplans ist also Folgendes geregelt und klar ersichtlich:

■ Aufgaben: Projekte jeder Art sind unterteilt in einzelne handliche Aufgabenpakete.

■ Projektmitglieder: Der Projektstrukturplan regelt klar die Zuständigkeiten, sodass jeder Projektbeteiligte den Ansprechpartner für eine Einzelaufgabe bei Bedarf schnell ermitteln kann.

Geburtstagsfeier planen

1. Stellen Sie sich vor, Sie wollen am 30. Juni Ihren runden Geburtstag mit ca. 80 gelade-nen Gästen feiern.

2. Erstellen Sie einen grafischen Projektstrukturplan.

3. Bedenken Sie dabei folgende Hintergrundinformationen: Die Feier findet abends statt. Sie mieten dazu einen Raum an; Stühle und Tische sind zwar vorhanden, müssen aber selbst aus einem Nebenraum herbeigeschafft und aufgebaut werden. Der Saal muss in sauberem und leerem Zustand zurückgegeben werden. Für die Bewirtung (Abend-essen, Getränke, Dekoration) müssen Sie selbst sorgen bzw. eine Firma beauftragen. Sie wollen Ihren Gästen musikalische Unterhaltung bieten. Sie laden 80 Gäste ein.

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Der Projektstrukturplan

© HERDT-Verlag

2.2

2.2 Der Projektleiter

In diesem Abschnitt erfahren Sie …

` welches Aufgabenspektrum eine Projektleitung abdecken muss;

` über welche Eigenschaften die Projektleitung verfügen sollte.

Das Aufgabenspektrum des Projektleiters ist sehr vielfältig und daher schwer zu beschreiben. Am anschaulichsten ist es darzustellen anhand der Rollen, die der Projektleiter im Verlauf des Projekts übernehmen muss:

PsychologeFührer Chef

PlanerAnalytiker

TrainerMotivator

EntscheiderFachmann

Konfliktmanager

SeelsorgerKommunikator

Berater

Rollen des Projektleiters im Projektverlauf

Je nach Situation erfüllt der Projektleiter eine oder mehrere Rollen gleichzeitig. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass er sich mit seinen Rollen nicht überlastet. Hierzu ist es notwen-dig, dass er bei Bedarf auch Rollen auf Mitglieder seines Teams verteilt, d. h. Aufgaben abgibt (Fachbegriff: delegiert).

Über folgende persönliche Eigenschaften sollte ein Projektleiter zwingend verfügen:

■ konstruktives zielorientiertes Denken,

■ Blick für das Ganze,

■ physische und psychische Belastbarkeit,

■ Eigeninitiative,

■ Improvisationstalent,

■ Selbstständigkeit,

■ Toleranz und Aufgeschlossenheit.

Der Projektleiter

delegiert Aufgaben

an das Team.

Der Projektstrukturplan

21© HERDT-Verlag

2.2

Darüber hinaus muss der Projektleiter eine Gruppe führen können. Dies setzt das Vorhanden-sein von Führungseigenschaften voraus, wie:

■ Wille zur Führung,

■ Verantwortungs- und Risikobereitschaft,

■ Organisationstalent,

■ Durchsetzungsvermögen,

■ Entschlusskraft,

■ Integrationsfähigkeit,

■ Motivationsfähigkeit,

■ Konfliktfähigkeit.

Nicht zuletzt sollten diese Grundvoraussetzungen durch projektrelevante fachliche Qualifi-kationen ergänzt werden. Jene sichern dem Projektleiter eine gewisse Grund-Akzeptanz im Team.

Haben Sie das „ Zeug“ zum Projektleiter? (Partnerarbeit)

1. Schätzen Sie sich anhand der oben aufgeführten Eigenschaften selbst ein.

2. Ihr Nachbar schätzt Sie ebenfalls ein und Sie schätzen Ihren Nachbarn ein.

3. Diskutieren Sie Ihre Ergebnisse.

4. Gibt es Eigenschaften, die Sie kompensieren können oder die Sie für verzichtbar hal-ten? Wie und warum?

Unsichtbaren Teammitglieder ermitteln

Unsichtbare Teammitglieder – häufig Vorgesetzte, die Einfluss auf Projektmitarbeiter ausüben – zu identifizieren, ist für den Projektleiter nicht immer einfach. Letztlich gelingt dies nur dann, wenn er ein gutes Verhältnis zu den Teammitgliedern aufbaut, sodass diese vertrauensvoll über ihre Anweisungen bzw. die aktuelle Meinungssituation in ihrer Abteilung berichten. Die Projektleitung sollte daher versuchen, gelegentlich auch informelle Gespräche zu führen, beispielsweise bei einem Kaffee nach dem Mittagessen Fragen zur Projektresonanz zu stellen.

Mögliche Fragen des Projektleiters könnten dann wie folgt lauten:

„Sagen Sie mal, wie zufrieden sind Sie bisher eigentlich mit dem Projektverlauf? … Und wie denkt Ihre Abteilung so über unser Projekt?“

„Haben Sie schon gehört, was die anderen so über unser Projekt denken?“

„Wie kommen Sie denn eigentlich zurecht mit der Doppelbelastung aus Tagesgeschäft und Projekt? … Nicht so gut? … Warum denn nicht? …“ usw.

Persönliche Eigen-

schaften, Führungs-

eigenschaften und

projektrelevante

Qualifikationen sind

Voraussetzungen für

einen guten Projekt-

leiter.

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Der Projektstrukturplan

© HERDT-Verlag

2.3

2.3 Das Projektteam

In diesem Abschnitt erfahren Sie …

` welche Anforderungen an Projektteammitglieder zu stellen sind;

` wie Projektmitglieder in Unternehmen bestimmt werden;

` unter welchen Bedingungen sich externe Berater als Projektmanager anbieten.

Die Auswahl des Teams

Die Mitglieder des Projektteams werden im Geschäftsleben nicht durch den Projektleiter, son-dern durch den Auftraggeber des Projektes, d. h. durch das Unternehmen, offiziell benannt. Bei der Auswahl der Mitglieder sollte der Projektleiter die Mitarbeiterprofile und Aufgaben definieren können. Die Wunschprofile der Projektteammitglieder werden mit dem Auftrag-geber abgestimmt. Danach sind die Führungskräfte der Abteilungen aufgefordert, möglichst entsprechende Teammitglieder ins Projektteam zu entsenden.

Für Entscheidungen bezüglich der Zusammensetzung des Teams können die folgenden Fragen Hilfestellung bieten:

■ Frage 1:

Wer müsste mitarbeiten, um eine sachlich richtige und qualifizierte Lösung zu erreichen?

■ Frage 2:

Wer sollte mitwirken, weil er vom Ergebnis der Projektarbeit betroffen ist und/oder not-wendige Informationen unmittelbar beisteuern kann?

■ Frage 3:

Wer kann zur Mitarbeit gewonnen werden, damit die Akzeptanz späterer Ergebnisse und die Kompetenz der Gruppe erhöht wird?

■ Frage 4:

Wer sollte mitarbeiten, z. B. wegen eines besonderen individuellen Interesses am Projekt-auftrag oder aufgrund besonderer persönlicher Fähigkeiten?

Neben den bereits eingangs erwähnten zur Aufgabenbewältigung notwendigen fachlichen Qualifikationen (die in Frage 1 berücksichtigt werden) empfiehlt sich die Einbindung von Personen, die nach Projektfertigstellung mit den Ergebnissen des Projektes weiterarbeiten müssen (z. B. mit einer im Projekt entwickelten Software, siehe Frage 2), sowie jener Mitarbei-ter, die im Unternehmen als Meinungsführer bekannt sind (Frage 3). Nicht zuletzt sollten bei der Teamzusammensetzung auch die Persönlichkeitsmerkmale der Mitglieder, z. B. Flexibilität, Kreativität und Motivation, berücksichtigt werden (Frage 4).

Der Projektstrukturplan

23© HERDT-Verlag

2.3

Kontrolle untereinander

Da die Zuständigkeiten klar geregelt sind, kann jeder Projektbeteiligte den Ansprechpartner für eine Einzelaufgabe bei Bedarf schnell ermitteln. Diese Tatsache kann für das Funktionie-ren des Teams von großem Nutzen sein, denn: Falls ein Teammitglied seinen Aufgaben nicht nachkommt, üben auch die Teamkollegen eigenständig durch Nachfragen einen gewissen Druck auf das entsprechende Teammitglied aus. Dieser informelle Gruppendruck kann Pro-jekte wirkungsvoller beschleunigen als formelle Aufforderungen des Projektleiters, der außer der Ergebniskontrolle noch zahlreiche andere zeitraubende Aufgaben hat.

Unsichtbare Teammitglieder

Nicht zu unterschätzen ist die Bedeutung möglicher „unsichtbarer Teammitglieder“. Dabei handelt es sich um Personen, häufig Vorgesetzte von Projektteammitgliedern, die parallel zum Projektleiter Einfluss auf den Mitarbeiter im Projektteam haben. Dieser Einfluss kann för-dernd und auch bremsend wirken, je nach Einstellung des Vorgesetzten zum Projekt.

Bremsende Wirkung entfalten unsichtbare Teammitglieder, wenn sie ihre Untergebenen als Marionetten zum Verändern oder Stoppen des Projektes benutzen. Fördernd wirken sie, wenn Sie den Projektmitarbeiter in seiner projektbezogenen Arbeit unterstützen, beispielsweise in-dem sie darauf achten, dessen Arbeitsbelastung neben dem Projekt geringer als üblich zu halten.

Externe Berater als Projektmanager

Sollte ausnahmsweise ein Vorgehen vorbei an Vorgesetzten vom Auftraggeber gewünscht sein, ist trotz der damit verbundenen Nachteile aus psychologischen Gründen auf externe Projektmitarbeiter zu setzen. Diese sind dann durch Vertraute des Auftraggebers, z. B. der Geschäftsführung, einzuweisen und zu unterstützen. Die externen Projektmitarbeiter sind meistens nicht nur mit der Bewältigung der Projektaufgabe befasst, sondern dienen auch als Sündenböcke, die irgendwann das Unternehmen wieder verlassen.

Besonders gerne werden solche Sündenböcke eingesetzt, um im Bereich des Stellenab-baus Fortschritte zu erzielen. Nach Einsatz von externen Projektmitarbeitern, meistens Be-ratern, ist das Betriebsklima nämlich weniger gefährdet, als dies nach dem Eingreifen eines im Hause verbleibenden internen Restrukturierungsteams der Fall wäre.

Externen Projektleitern sollte jedoch stets ein interner Ansprechpartner zur Seite gestellt wer-den, der Auskunft über die Belastbarkeit der einzelnen Mitarbeiter geben kann.

Durch Arbeitsentlastung

wird ein Mitarbeiter

in seiner Projektarbeit

gefördert.

Ein Projekt gegen den

Willen der Führungs-

mannschaft durchzu-

setzen, ist außerordent-

lich schwierig und nicht

empfehlenswert.

24

Der Projektstrukturplan

© HERDT-Verlag

2.4

2.4 Der offizielle Projektstart

In diesem Abschnitt erfahren Sie …

` wozu ein Projektauftrag benötigt wird;

` welche Punkte der Projektauftrag enthalten sollte;

` welche Ziele die Projekt-Startsitzung verfolgt;

` wie Sie das Kick-off-Meeting optimal vorbereiten.

Der Projektauftrag

Offiziell startet ein Projekt dann, wenn das Projektziel definiert sowie der Projektauftrag erteilt ist. Das Anfertigen eines Projektauftrages als sogenanntes „Briefing-Dokument“ ist erstens aus Gründen der Projektdokumentation sinnvoll. Zweitens ist der Projektauftrag aus Grün-den der Nachvollziehbarkeit von Bedeutung, sobald Externe mit der Durchführung eines Projektes betraut werden.

Ein Projektauftrag sollte Angaben zu folgenden Punkten enthalten:

■ Projektnummer und -name,

■ Projektauftraggeber,

■ Projektleiter und stellvertretender Leiter,

■ Projektteammitarbeiter,

■ Projektziel,

■ Projektumfang (genauere Beschreibung dessen, was das Projekt leisten wird und was nicht),

■ interne und externe Projektkosten,

■ Starttermin und Endtermin,

■ Meilensteine (mit Datum),

■ relevante Randbedingungen/Voraussetzungen für den Projekterfolg,

■ Datum und Unterschrift von Projektleiter und Auftraggeber.

Die Startsitzung (Kick-off-Meeting)

Der Projektleiter geht also persönlich enorm in Vorleistung, was die Planungsarbeit angeht. Ein Projekt startet optimalerweise mit einer Startsitzung.

Die Startsitzung verfolgt folgende Ziele:

■ Sie soll den bestellten Teammitgliedern inhaltliche und organisatorische Fragestellungen beantworten.

■ Sie gewährleistet, dass sich alle Beteiligten in entspannter Atmosphäre kennenlernen bzw. besser kennenlernen.

Bei Betrachtung

der Bestandteile des

Projekt auftrages wird

deutlich, dass bereits

vor dem offiziellen

Projektstart eine Menge

Arbeit zu erledigen ist.

Der Projektstrukturplan

25© HERDT-Verlag

2.4

■ Sie dient der gemeinsamen Zieldefinition.

■ Sie zeigt die Herausforderungen des Projektes, die Arbeitspakte und Visionen auf und überzeugt diesbezüglich.

Die Moderation der Startsitzung liegt in der Verantwortung des Projektleiters und ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Im Einzelnen erfordert sie:

■ Objektivität,

■ soziale Kompetenz,

■ sprachliches/rhetorisches Können,

■ Fachkenntnisse bezüglich Thema und Arbeitsmethode,

■ Akzeptanz bei den Teilnehmern.

Vorbereitung der Startsitzung

Bei der Vorbereitung der Startsitzung hilft es, die folgende Checkliste durchzugehen. Können diese Fragen alle mit „Ja“ beantwortet werden, so ist das Kick-off-Meeting optimal vorbereitet und beinhaltet alle relevanten Punkte:

■ Wird im Rahmen des Kick-off-Meetings das Projekt vorgestellt, sodass alle Anwesenden die Bedeutung des Projekts nachvollziehen und einordnen können (evtl. Erläuterung der Vorgeschichte)?

■ Sind die Projektziele deutlich formuliert und werden diese im Rahmen der Sitzung sowie in den Unterlagen dazu hinreichend erläutert?

■ Erfolgt eine Vorstellung und hinreichende Besprechung sowie Diskussion des Projekt-strukturplans?

■ Ist eine Vorstellung der Teammitglieder und ihrer Aufgaben Bestandteil des Meetings?

■ Wurden die Ziele so formuliert, dass auch die Bildung von Teamgeist berücksichtigt wur-de – indem auch Teamziele gesteckt wurden?

■ Endet das Meeting damit, dass jedes Teammitglied seine Aufgaben kennt?

Die wesentlichste Aufgabe des Projektleiters besteht darin, im Rahmen der Startsitzung die Wichtigkeit des Projektes für das Unternehmen zu verdeutlichen.

Zu diesem Zweck sollten an Startsitzungen in Firmen auch maßgebliche Vorgesetzte teil-nehmen. Außerdem gilt es, einen angemessenen Rahmen für die Startsitzung zu wählen, beispielsweise einen Tagungsraum in einem Hotel oder andere Räumlichkeiten, die die Be-deutung des Meetings zusätzlich unterstreichen (z. B. den Besprechungsraum der Geschäfts-führung).

Das Wort „Moderation“

kommt von lateinisch

„moderari“ = ‚mäßigen’

lenken, regeln’

Ziel dieser Maßnahmen

ist es, den Beteiligten

zu verdeutlichen, dass

sie an einem wichtigen

Thema mitarbeiten.

26

Der Projektstrukturplan

© HERDT-Verlag

2.4

Das Protokoll

Nicht zuletzt muss das gesamte Meeting dokumentiert werden und am Folgetag ein Proto-koll allen Teilnehmern zugehen. Dem Protokoll hinzuzufügen ist eine Bitte um Rückmeldung, ob Änderungswünsche bestehen.

Das Protokoll beinhaltet folgende Punkte:

■ Projektbezeichnung:

Was war das Thema/Anliegen der Besprechung?

■ Ort und Datum der Besprechung:

Wann und wo fand die Besprechung statt?

■ Teilnehmer:

Wer war anwesend? Wer eingeladen, aber abwesend?

■ Empfänger des Protokolls (Verteiler):

Wer erhält die Informationen zu dem Meeting?

■ Protokollführer:

Wer hat das Protokoll geschrieben?

■ getroffene Vereinbarungen:

Was wurde diskutiert und mit welchem Ergebnis?

■ Zuständigkeit:

Wer erledigt welche Aufgaben bis wann?

■ offene Fragen:

Welche Punkte sind noch zu klären? Durch wen?

■ Unterlagen:

Welche Unterlagen erhielten die Teilnehmer / welche Teilnehmer?

■ Termine:

Was ist bis wann zu erledigen? Wann findet die Folgebesprechung statt?

Das Protokoll dient allen Beteiligten als Zusammenfassung sowie dem Projektleiter als Beleg zum Status quo sowie zu getroffenen Vereinbarungen bei Projektstart.

Der Projektstrukturplan

27© HERDT-Verlag

2.5

2.5 Das haben Sie gelernt

■ Mithilfe des Projektstrukturplans lässt sich das Projekt in Aufgabenpakete unterteilen – dies ist für eine gründliche Projektvorbereitung und damit für den Projekterfolg wichtig.

■ Die Projektleitung muss im Verlauf des Projekts die unterschiedlichsten Rollen ein-nehmen, wie Führer, Fachmann, Berater, Planer, Analytiker, Entscheider, Kommunikator, Motivator, Seelsorger, Konfliktmanager … Sie sollte daher über persönlichen Eigen-schaften wie Eigeninitiative, Belastbarkeit, konstruktives und zielorientiertes Denken sowie über Führungsqualitäten verfügen.

■ Bei der Auswahl von Projektteammitgliedern geht es um Überlegungen, wer vom Ergebnis betroffen ist, wer wichtige Informationen (sachlich und qualifiziert) beisteuern kann, wer die Akzeptanz des Projekts oder seiner Ergebnisse erhöht oder wer ein persön-liches Interesse am Projekt haben könnte.

■ Unsichtbare Teammitglieder – häufig Vorgesetzte, die Einfluss auf Projektmitarbeiter ha-ben – können das Projekt fördern oder bremsen. Sie lassen sich durch informelle Fragen zur Projektresonanz ermitteln.

■ Der Projektauftrag ist ein „Briefing-Dokument“.

28

Der Projektstrukturplan

© HERDT-Verlag

2.6

2.6 Übung

1. Für die Planung von Projekten mittels Projektstrukturplan empfiehlt sich eine Unterteilung des gesamten Projektes in einzelne handliche

a) Zeiteinheiten.

b) Budgetpositionen.

c) Software-Pakete.

d) Aufgabenpakete.

2. Die Anzahl der Ebenen des grafischen Projektstrukturplanes sowie der Teil-aufgaben ist selbstverständlich

a) vorgegeben.

b) nicht vorgegeben.

c) interpretationsbedürftig.

d) kostenintensiv.

3. Auch als Arbeitspakete bezeichnet werden im Rahmen der Projektplanung die Aufgaben auf der jeweils

a) obersten Aufgabenebene.

b) untersten Aufgabenebene.

c) mittleren Aufgabenebene.

d) obersten Hierarchieebene.

4. Eine Erarbeitung des Projektstrukturplans mit dem Team ohne entsprechende Vorarbeit durch den Teamleiter ist ebenfalls möglich. Jedoch erfolgt diese dann in der Regel weniger zügig und der Teamleiter muss eventuell Teile des Teams nach-träglich austauschen,

a) weil Teammitglieder sich entscheiden, im Team nicht mitzuarbeiten.

b) weil sich die benötigten Kompetenzen erst in der Erarbeitung des Projektstruktur plans zeigen.

c) weil Vorgesetzte die Mitarbeiter von ihren Aufgaben „abziehen“.

d) weil die Projektleitung wechselt.

5. Ein Projekt startet optimalerweise

a) mit einer Startsitzung.

b) mit der Projektbudgetplanungs-Besprechung.

c) mit der Berufung des Projektleiters im Rahmen der Startsitzung.

d) parallel zu Umstrukturierungsmaßnahmen durch externe Berater.