envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria continua
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7/24/2019 Envolvimento Dos Colaboradores No Processo de Melhoria Continua
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http://repositorium.sdum.uminho.pt
Universidade do Minho
Marques, Ana Filipa da Silva
Envolvimento dos colaboradores no processo de
melhoria contnua
http://hdl.handle.net/1822/21516
Metadados
Data de Publicao 2012
Resumo A Toyota Motor Company um bom exemplo de uma empresa que
conseguiu dar resposta instabilidade do mercado e crise que se fazia
sentir no Japo aps a Segunda Guerra Mundial. A Toyota apostou na
variedade de produtos mantendo elevada qualidade e baixo custo, teve
para tal que desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo: o Toyota
Production System (TPS). Este sistema visa eliminar desperdcios e
satisfazer as necessidades do cliente, aproveitando as capacidades e
envolvimento dos c...
A good example of an enterprise which survived the market instability
and the crisis in Japan after de 2nd World War is the Toyota Motor
Company. Toyota invested in a wider range of products, high quality
and low cost. Consequently, Toyota developed a new way of production:
the Toyota Production System (TPS). The aim of the Toyota Production
System is cost reduction by waste elimination and the full utilization
of workers capabilities. Toyota implemented a decentralized problem
solving syst...
Palavras Chave Melhoria continua, Envolvimento dos colaboradores, Toyota production
system, Bosch production system, Continuous improvement, Workers
involvement
Tipo bachelorThesis
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iiDissertao de Mestrado do MIEGI
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iiiDissertao de Mestrado do MIEGI
DECLARAO
Nome: Ana Filipa da Silva MarquesEndereo eletrnico: [email protected]: +351 919 488 504Nmero do Bilhete de Identidade: 13496114Ttulo dissertao: Envolvimento dos Colaboradores no Processo de Melhoria ContnuaOrientador: Jos Dinis de Arajo CarvalhoAno de concluso: 2012
Designao do Mestrado: Mestrado Integrado em Engenharia e Gesto Industrial
AUTORIZADA A REPRODUO PARCIAL (COM EXCEO DO CAPTULO 3) DESTE TRABALHOAPENAS EFEITOS DE INVESTIGAO, MEDIANTE DECLARAO ESCRITA DO INTERESSADO,QUE A COMPROMETE.
Universidade do Minho, ___/___/______
Assinatura: ________________________________________________
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ivDissertao de Mestrado do MIEGI
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vDissertao de Mestrado do MIEGI
Deve-se sempre aspirar melhoria do estado atual, ningum deve dar-se por totalmente
satisfeito com o que j foi alcanado, devendo ambicionar a constante melhoria da sua rea
(Robert Bosch)
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viiDissertao de Mestrado do MIEGI
Agradecimentos
Ao orientador Dinis Carvalho pelo interesse e motivao demonstrados por este projeto.
Bosch Car Multimdia S.A. pela oportunidade de desenvolver este projeto na sua empresa. Ao
mentor Fernando Teles pelo apoio dado ao longo de todo o projeto. Aos colegas de
departamento Joo Cardoso, Francisco Vieira, Miguel Prazeres e Lus Carvalho pelo
companheirismo. A todos os colaboradores da Bosch Car Multimdia que de forma direta ou
indireta contriburam para o este trabalho em especial Alexandra Santos, Raquel Alves e Daniel
Vieira.
Aos meus familiares e amigos pelos incentivos dados nos momentos mais complicados do
projeto.
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ixDissertao de Mestrado do MIEGI
Envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contnua
A Toyota Motor Company um bom exemplo de uma empresa que conseguiu dar resposta
instabilidade do mercado e crise que se fazia sentir no Japo aps a Segunda Guerra Mundial. A Toyota
apostou na variedade de produtos mantendo elevada qualidade e baixo custo, teve para tal que
desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo: o Toyota Production System (TPS). Este sistema visa
eliminar desperdcios e satisfazer as necessidades do cliente, aproveitando as capacidades e
envolvimento dos colaboradores para tal. A Toyota implementou um sistema descentralizado de resoluo
de problemas que incentiva os colaboradores a envolverem-se no processo de melhoria. Mas como
consegue a Toyota resultados to prsperos no que diz respeito ao envolvimento dos colaboradores?
Este trabalho tem como principais objetivos identificar os principais fatores que influenciam o
envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contnua, ao mesmo tempo que se tenta
descobrir como se podem criar as condies propcias para que o envolvimento natural e eficaz dos
colaboradores seja uma constante na vida das unidades produtivas.
Este projeto decorreu na empresa Bosch Car Multimdia S.A. e teve a durao de seis meses. O projeto
decorreu em trs grandes fases. Na primeira fase fez-se um levantamento dos fatores organizacionais
considerados como forma de envolvimento dos colaboradores, ao mesmo tempo que se estudava o
processo de melhoria contnua existente na empresa. Para melhor perceber o sistema, os colaboradores
e a relao que estes tm com as polticas organizacionais da empresa, pessoas, produtos e processos,desenvolveu-se uma investigao participativa, levada a cabo em duas linhas de produo, turnos
diferentes, com chefias e produtos diferentes. Nesta segunda fase, o investigador investiu dois meses da
sua pesquisa a trabalhar na linha, como operador de mquinas. Na terceira fase e recorrendo
ferramenta BPS Maturity Assessment desenvolveram-se algumas sugestes de melhoria.
O assunto estudado neste trabalho controverso: alguns autores referem que a filosofia TPS propcia
ao envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contnua, pelas condies de trabalho que
proporciona enquanto outros autores afirmam que o trabalho em ambiente segundo esta filosofiapodeprovocar nos trabalhadores stresse e monotonia. Do trabalho desenvolvido, conclui-se que necessrio
que os colaboradores estejam alinhados com as polticas organizacionais, com os processos, produtos e
pessoas. necessrio perceber o que desvia as atenes dos colaboradores e criar condies para que
se sintam satisfeitos e por sua vez motivados. O envolvimento o passo seguinte: colaboradores
satisfeitos e motivados so mais criativos e participativos.
Palavras-chave: Melhoria continua, envolvimento dos colaboradores, Toyota Production System, Bosch
Production System
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Associatesinvolvement in the continuous improvement process
A good example of an enterprise which survived the market instability and the crisis in Japan after de 2nd
World War is the Toyota Motor Company. Toyota invested in a wider range of products, high quality and
low cost. Consequently, Toyota developed a new way of production: the Toyota Production System (TPS).
The aim of the Toyota Production System is cost reduction by waste elimination and the full utilization of
workers capabilities. Toyota implemented a decentralized problem solving system which tries to involve
workers in the continuous improvement and decision making process. The point is: how was Toyota able
to get such good results from the workers and the continuous improvement process?
The goal of this project is twofold: identify why workers involve themselves in the continuous improvement
process and develop condition for workers to make continuous improvement, a natural condition in the
production systems.
This project took place at Bosch Car Multimedia S.A. for six months. The project was developed in three
big stages. In the first stage, a survey was made of the organizational factors considered as a way of
involving employees in the process of continuous improvement, while studying the process of continuous
improving existing at Bosch Car Multimedia. In the second stage, a participatory research on two different
production lines, shifts and, with different leaders and products was developed. The investigator spent two
months working as a machine operator with the aim of understanding the system, the workers and all the
relationships they have with the company, people, products and processes. In the last stage somesuggestions were studied to improve the system. These suggestions were developed aligned with the tool:
BPS Maturity Assessment.
The theme of this work is controversial: some authors refer that the TPS philosophy is favorable to
workers involvement on continuous improvement process by the work conditions it provides, while others
says that working under this philosophy is stressful and monotonous.
In conclusion, it is imperative to provide conditions for workers to become motivated and to involve
themselves. To motivate workers it is essential that they understand the organization, the process and
products and all the people. To create conditions for workers to feel satisfied and motivated it is necessary
to understand what deviates the workers attention from the continuous improvement. The involvement is
the next step: workers are more creative and more participative when they are satisfied and motivated.
Key-Words: Continuous Improvement, Workers Involvement, Toyota Production System, Bosch
Production System
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ndice
AGRADECIMENTOS .......................................................................................................... VII
ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES NO PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA .......... IX
ASSOCIATES INVOLVEMENT IN THE CONTINUOUS IMPROVEMENT PROCESS ................. XI
NDICE ............................................................................................................................ XIII
NDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... XV
NDICE DE TABELAS ........................................................................................................ XVI
LISTA DE SIGLAS E ACRNIMOS .................................................................................... XVII
1. INTRODUO ............................................................................................................. 11.1. Objetivos do projeto...................................................................................................................... 2
1.2. Metodologia................................................................................................................................. 2
1.3. Organizao do relatrio................................................................................................................ 3
2. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS) ........................................................................ 5
2.1. Eliminao de desperdcios........................................................................................................... 6
2.2. Utilizao da capacidade dos colaboradores................................................................................... 8
2.3. Melhoria contnua e o envolvimento das pessoas ........................................................................... 10
3. BOSCH CAR MULTIMDIA S. A. ................................................................................ 15
3.1 Bosch Production System - BPS........................................................................................................ 18
3.2 O sistema de melhoria contnua (CIP Continuous Improvement Process)........................................... 22
3.3 Envolvimento dos colaboradores diretos no CIP .................................................................................. 32
3.3.1 Definio de colaborador.............................................................................................................. 34
3.3.2 Turnos e horrios........................................................................................................................ 35
3.3.3 Benefcios para os colaboradores.................................................................................................. 35
3.3.4 Formao para os colaboradores .................................................................................................. 36
3.3.5 Colaborador da semana............................................................................................................... 38
3.3.6 Prmio de Qualidade Prmio Q+................................................................................................ 38
3.3.7 Programa de sugestes............................................................................................................... 39
3.4 BPS Maturity Assessment............................................................................................................. 39
4. ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES - A REALIDADE NO SHOP FLOOR................ 41
4.1 Perspetiva do colaborador................................................................................................................ 45
4.1.1 Aspetos organizacionais............................................................................................................... 45
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4.1.2 Processos e Produtos.................................................................................................................. 50
4.1.3 Pessoas e Relaes..................................................................................................................... 55
4.2 Perspetiva do chefe de linha............................................................................................................. 60
4.3 Perspetiva de outras chefias............................................................................................................. 66
5. ANLISE CRTICA E SUGESTES DE MELHORIA ....................................................... 69
5.1 Calendrio Normalizado de Trabalho................................................................................................. 73
5.2 Reunio de 5 min e arranque do turno.............................................................................................. 75
5.3 Confirmao de Processo e Programa de Sugestes.......................................................................... 76
5.4 Formao....................................................................................................................................... 77
5.5 5Ss............................................................................................................................................... 78
6. CONCLUSO ............................................................................................................ 81
6.1 Trabalho Futuro.................................................................................................................................. 83
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................................... 85
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ............................................................................................ 87
ANEXOS ........................................................................................................................... 89
Anexo I: Valores do Bosch Prodution System............................................................................................... 91
Anexo II: Folha de Resoluo de Problemas................................................................................................. 95
Anexo III: Atividades Normalizadas do chefe de linha.................................................................................... 99
Anexo IV: Calendrio Normalizado Chefe de Linha (turno 1 e turno 2) .......................................................... 103
Anexo V: Folha de apoio da reunio 5 min................................................................................................. 107
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ndice de Figuras
FIGURA 1: EXEMPLO DE DESPERDCIO NA PRODUO (RUSSEL AND TAYLOR III, 2003) ..................................... 7
FIGURA 2: LEANTORNANDO OS PROBLEMAS VISVEIS (RUSSEL AND TAYLOR III, 2003)..................................... 8
FIGURA 3: BOSCH EM PORTUGAL (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ............................................................... 15
FIGURA 4: VOLUME DE NEGCIO DA BOSCH CAR MULTIMDIA S.A (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) .............. 16
FIGURA 5: NMERO DE COLABORADORES (DIRETOS, INDIRETOS E TOTAL) (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) .. 17
FIGURA 6: EXEMPLOS DE PRODUTOS DA BOSCH CAR MULTIMDIA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ............. 18
FIGURA 7: PLANTA E CIRCULAO DO MATERIAL DA FBRICA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ..................... 18
FIGURA 8: LEANPRODUCTIONPARA O BOSCH PRODUCTION SYSTEM (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)......... 19
FIGURA 9: ABORDAGEM TRADICIONAL AO SISTEMA PRODUTIVO (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) .................. 19
FIGURA 10: ABORDAM BPS DO SISTEMA PRODUTIVO (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012).................................. 19
FIGURA 11: FUNCIONAMENTO DO BPS (ADAPTADO BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ...................................... 20
FIGURA 12: PROCESSO DE MELHORIA CONTINUA NO BPS (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) .......................... 21
FIGURA 13: HEXGONO CIP (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)....................................................................... 23
FIGURA 14: SYSTEM CIPE POINT CIPVISO GERAL (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012).................................. 24
FIGURA 15: SYSTEM CIPE POINT CIP ABORDAGEM SEQUENCIAL (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012).............. 24
FIGURA 16: SYSTEM CIPE POINT CIP ETAPAS (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012).......................................... 25
FIGURA 17: ELEMENTOS DO POINT CIP (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)...................................................... 26
FIGURA 18: PADRO, DESVIO E OPORTUNIDADE DE MELHORIA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)................... 27
FIGURA 19: EXEMPLOS DE TRABALHOS NORMALIZADOS (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)............................. 27
FIGURA 20: TRABALHO NORMALIZADO E MELHORIA CONTNUA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)................... 28
FIGURA 21: SISTEMA DE REAO RPIDA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)................................................... 28
FIGURA 22: QUADRO ANDON (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)...................................................................... 29
FIGURA 23: LIMITES DE RESPOSTA (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)............................................................. 29
FIGURA 24: CONFIRMAO DE PROCESSO (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ................................................. 31
FIGURA 25: POINT CIPDESCRIO DOS ELEMENTOS (NVEL 4) (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ................ 31
FIGURA 26: CICLO DO CIP (NVEL 1) (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ........................................................... 32
FIGURA 27: ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES NO CIP (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)........................ 34
FIGURA 28: RESULTADOS CONSEGUIDOS PELO PRMIO Q+ EM 2011 (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) .......... 38
FIGURA 29: NMERO DE SUGESTES ACEITES E IMPLEMENTADAS (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012) ............. 39
FIGURA 30: RESULTADOS ASSESSMENT 2011 (BOSCH CAR MULTIMEDIA, 2012)............................................ 40
FIGURA 31: COLABORADOR NO CIP............................................................................................................... 55
FIGURA 32: CALENDRIO NORMALIZADO DO CHEFE DE LINHA....................................................................... 75
FIGURA 33: PRINCPIO DE PUXAR.................................................................................................................. 91
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FIGURA 34: ORIENTAO PARA O PROCESSO................................................................................................. 91
FIGURA 35: QUALIDADE PERFEITA................................................................................................................. 91
FIGURA 36: FLEXIBILIDADE............................................................................................................................ 92
FIGURA 37: NORMALIZAO.......................................................................................................................... 92
FIGURA 38: ELIMINAO DE DESPERDCIO E MELHORIA CONTNUA ............................................................... 92
FIGURA 39: TRANSPARNCIA......................................................................................................................... 93
FIGURA 40: ENVOLVIMENTO E AUTORRESPONSABILIDADE............................................................................. 93
FIGURA 41: FOLHA DE RESOLUO DE PROBLEMAS...................................................................................... 97
FIGURA 42: CALENDRIO NORMALIZADO CHEFE DE LINHA DO TURNO 1 ...................................................... 105
FIGURA 43: CALENDRIO NORMALIZADO CHEFE DE LINHA DO TURNO......................................................... 106
FIGURA 44: FOLHA DE APOIO DA REUNIO 5 MIN........................................................................................ 109
ndice de Tabelas
TABELA 1: FATORES QUE DIFICULTAM O ENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES NO PROCESSO DE MELHORIA
CONTNUA.......................................................................................................................................... 44
TABELA 2: ATIVIDADES DO CHEFE DE LINHA.................................................................................................. 74
TABELA 3: ATIVIDADES NORMALIZADAS DO CHEFE DE LINHA....................................................................... 101
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xviiDissertao de Mestrado do MIEGI
Lista de siglas e acrnimos
ADD Avaliao de Desempenho
BPS Bosch Production System
CIP Continuous Improvement Process
FIFO First-in First-Out
FRP Folha de Resoluo de Problemas
JIT Just in Time
OEE Overall equipment effectiveness
QCO Quick Changeover
TFOR Total failure of rate
TPS Toyota Production System
WIP Work-in-process
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1Dissertao de Mestrado do MIEGI
1.
Introduo
A instabilidade do mercado obrigada as empresas a dar respostas cada vez mais exigentes aos
clientes: entregas mais regulares e quantidades mais reduzidas, preos mais baixos e tempos de
resposta e entregas menores. Processos e produtos mais flexveis e inovadores so a chave para
a sobrevivncia e sucesso de muitas empresas: cumprindo os prazos, aumentando a
produtividade dos processos, respondendo rapidamente s necessidades do mercado, reduzindo
stockem toda a cadeia, reduzindo tempo e custos operacionais e integrando todas as estruturas
por forma a facilitar a troca de informao (Russel and Taylor III, 2003).
A Toyota Motor Company um bom exemplo de sucesso, conseguiu dar resposta instabilidade
do mercado e crise que se fazia sentir no Japo aps a Segunda Guerra Mundial. A Toyotaapostou na variedade de produtos mantendo elevada qualidade e baixo custo, teve para tal que
desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo: o Toyota ProductionSystem. Este sistema
visa eliminar desperdcios e satisfazer as necessidades do cliente, aproveitando as capacidades e
envolvimento dos colaboradores para tal (Sugimori et al., 1977). O aproveitamento dos recursos
fsicos era conseguido pelo recurso a uma srie de ferramentas de gesto da produo que
facilitavam a eliminao de desperdcios, enquanto o aproveitamento dos recursos humanos
passava pelo respeito dos colaboradores acreditando que a utilizao das suas capacidades
contribuiria para o sucesso da empresa.
O sucesso da Toyota foi estudado por vrias empresas que tentavam seguir o seu bom exemplo
por forma a melhorarem tambm o seu negcio. No entanto, grande parte das empresas
conseguiu ter sucesso apenas a curto prazo. As empresas tentavam aplicar as ferramentas
utilizadas pela Toyota no entanto, sem grande xito. Isto levou os estudiosos a afirmar que se
tratava de um problema em grande parte cultural: o TPS foi criado no Japo e para Japoneses
(Sugimori et al., 1977), no podia ser simplesmente copiado e implementado numa cultura e
sociedade com caractersticas diferentes.
Mas afinal, qual o segredo da Toyota? Como conseguiram os gestores da Toyota tanto sucesso,
atravs da eliminao de desperdcios e total utilizao das capacidades dos seus trabalhadores?
Como conseguiram envolver os seus colaboradores, por forma a garantir que estes lutem pelo
aperfeioamento dos processos e produtos?
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2Dissertao de Mestrado do MIEGI
No existe muito consenso relativamente a este assunto. Alguns autores referem que o TPS
propcio ao envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contnua, pelas condies
de trabalho que proporciona enquanto outros autores afirmam que o trabalho em ambiente Lean
pode provocar nos trabalhadores stresse e monotonia.
O envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contnua, isto , a utilizao plena
das capacidades dos colaboradores, no uma meta fcil. Depende de vrios fatores,
relacionados com a organizao, com o processo produtivo, com o produto e com o
relacionamento entre as pessoas. No se pode esperar que as pessoas se envolvam, se no
estiverem alinhadas com as polticas da organizao, com o processo e os produtos.
1.1.
Objetivos do projeto
No mbito da dissertao do mestrado integrado em engenharia e gesto industrial tentou-se
aprofundar esta questo por forma a conseguir-se novas contribuies no que diz respeito ao
envolvimento dos colaboradores, at que ponto os colaboradores esto motivados e envolvidos
no processo de melhoria contnua. At que ponto as capacidades dos colaboradores, as suas
potencialidades, so exploradas em prol dos processos e produtos. O envolvimento dos
colaboradores no processo de melhoria contnua deve ser encarado como uma responsabilidade
de todos, mas para tal, necessrio que todos tenham oportunidade de o fazer, necessrio
criar condies que facilitem esse envolvimento.
Este trabalho tem como objetivos identificar os principais fatores que influenciam o envolvimento
dos colaboradores no processo de melhoria contnua, ao mesmo tempo que se tenta descobrir
como se podem criar as condies propcias para que o envolvimento natural e eficaz dos
colaboradores seja uma constante na vida das unidades produtivas.
1.2. Metodologia
Este projeto decorreu na empresa Bosch Car Multimdia S.A. e teve a durao de seis meses.
Ao longo destes seis meses desenvolveram-se diversas atividades que permitiram a recolha de
dados, em grande parte qualitativos, e que facilitaram uma anlise do sistema. A anlise teve em
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3Dissertao de Mestrado do MIEGI
conta os dados recolhidos no terreno mas tambm uma grande investigao terica de sistemas
vigentes noutros pases e j estudados no que diz respeito a este assunto.
O projeto decorreu em trs grandes fases. Na primeira fase do projeto foi feito um levantamento
dos fatores organizacionais considerados como forma de envolvimento dos colaboradores no
processo de melhoria contnua, ao mesmo tempo que se estudava o processo de melhoria
contnua existente na Bosch Car Multimdia (apesar de no ser complexo, a sua compreenso
era essencial para o estudo). O investigador participou em vrias sesses de formao, em
reunies, esteve presente em grande parte do tempo nas linhas, como observador, para
perceber o que decorria ao longo do dia de trabalho. A reviso das publicaes sobre o tema foi
feita no decorrer desta primeira fase, servindo como preparao para a segunda fase de
trabalhos. Para melhor perceber o sistema, os colaboradores e a relao que estes tm com as
polticas organizacionais da empresa, pessoas, produtos e processos, desenvolveu-se uma
investigao participativa, levada a cabo em duas linhas de produo, turnos diferentes, com
chefias e produtos diferentes. O investigador investiu dois meses da sua pesquisa a trabalhar na
linha, como operador de mquinas. Esta segunda fase do projeto foi essencial para perceber, na
realidade, o que vivem e sentem os colaboradores durante as oito horas de trabalho, ao mesmo
tempo que se entendia melhor como de facto se desenrola o processo de melhoria contnua. A
investigao decorreu ao longo de um ms no primeiro turno e um ms no segundo. Depois de
estudada a perspetiva dos colaboradores, tentou perceber-se a perspetiva de alguns chefes de
linha e de outros responsveis em diferentes nveis de chefia, neste caso, atravs de entrevistas
estruturadas mas informais. Na terceira fase e recorrendo ferramenta BPS Maturity
Assessment desenvolveram-se algumas sugestes de melhoria que tm como objetivo
aperfeioar o sistema de melhoria contnua existente atravs do incentivo ao envolvimento dos
colaboradores.
1.3.
Organizao do relatrio
Este relatrio resume o trabalho levado a cabo ao longo de seis meses de estgio na empresa
Bosch Car Multimdia S.A.
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4Dissertao de Mestrado do MIEGI
No primeiro captulo do relatrio feita a introduo do trabalho, apresentando uma pequena
contextualizao/enquadramento do tema, seguindo-se os objetivos e a metodologia aplicada
para concretizao os objetivos.
O segundo captulo apresenta a reviso bibliogrfica levada a cabo: feita uma introduo ao
Toyota Production System, explorando os seus dois grande objetivos: a eliminao de
desperdcios e o aproveitamento das capacidades e envolvimento dos colaboradores. O
aproveitamento das capacidades e envolvimento dos colaboradores foi revisto com mais
exausto dada a relevncia desses contedos para o tema desta dissertao.
A empresa, a sua filosofia de produo, o processo de melhoria contnua por eles utilizado e as
polticas de envolvimento dos colaboradores so apresentadas no captulo terceiro. Feita esta
abordagem empresa, segue o estudo mais aprofundado da perspetiva dos colaboradores e
chefias face ao envolvimento na melhoria contnua: aspetos organizacionais, processo, produtos
e relacionamento pessoais.
No capitulo cinco apresentam-se alguma sugestes de melhoria, baseadas nas informaes
recolhidas no estudo feito e tento em conta o BPS - Maturity Assessment.
Por ltimo, um captulo com as concluses do trabalho e com algumas previses de trabalhos
futuros.
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5Dissertao de Mestrado do MIEGI
2. Toyota Production System (TPS)
O mercado est cada vez mais exigente e as empresas so obrigadas a competir em condies
de instabilidade e a dar respostas cada vez mais rigorosas aos clientes: entregas mais regularese quantidades mais reduzidas, preos mais baixos e tempos de resposta e entregas menores.
Para conseguir acompanhar esta evoluo do mercado as empresas vm-se obrigadas a tornar
os seus processos e produtos mais flexveis e inovadores: reduzindo e cumprindo os prazos,
aumentando a produtividade dos processos, respondendo rapidamente s necessidades do
mercado, reduzindo stock em toda a cadeia, reduzindo tempo e custos operacionais e
integrando todas as estruturas por forma a facilitar a troca de informao (Russel and Taylor III,
2003).
A Toyota Motor Company um bom exemplo de uma empresa que conseguiu dar resposta
instabilidade do mercado e crise que se fazia sentir no Japo aps a Segunda Guerra Mundial.
A Toyota apostou na variedade de produtos mantendo elevada qualidade e baixo custo, teve para
tal que desenvolver um sistema de fabrico totalmente novo: o Toyota Production System (Ohno,
1988). Este sistema visa eliminar desperdcios e satisfazer as necessidades do cliente,
aproveitando as capacidades e envolvimento dos colaboradores para tal (Sugimori et al., 1977).
A filosofia do Just-in-time introduzida por Taiichi Ohno na Toyota, e que deu origem ao TPS,
atualmente conhecida por filosofia Lean(Krafcik, 1988),ou produo magra isto , livre de
desperdcios (Lander and Liker, 2007), produzir na quantidade certa, quando necessrio e no
local preciso (Ohno, 1988).
A Toyota uma das empresas mais estudadas no mundo, captou a ateno dos jornalistas,
investigadores e diretores executivos de outras empresas que tentam perceber o porqu do seu
sistema produtivo ter tanto sucesso (Spear and Bowen, 1999). A questo que colocada se a
Toyota e o seu sistema produtivo foram estudados to aprofundadamente, porque que outras
empresas no conseguem alcanar os seus nveis produtivos?. Muitas empresas tentam, de
facto, imitar a Toyota mas o resultado acaba em sistemas produtivos rgidos, pouco flexveis e
que at resultam bem, no entanto, apenas a curto prazo. Isto acontece, porque a maioria das
empresas aplica as ferramentas e processos da Toyota sendo que o seu segredo assenta
essencialmente nos seus princpios (Spear, 2004). O ToyotaProductionSystemtem por base a
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6Dissertao de Mestrado do MIEGI
cultura oriental e caratersticas especficas dos Japoneses (Sugimori et al., 1977), isto , o TPS
foi desenvolvido no Japo, por japoneses e para japoneses.
O TPS tem em conta as principais caractersticas dos trabalhadores japoneses e a forma como
estes encaram o trabalho. Os japoneses so muito concentrados nas suas tarefas, tm uma
enorme capacidade de trabalho em equipa e so motivados pelo desejo de melhorar
continuamente. O ambiente de trabalho nas empresas Japonesas influenciando pelos
costumes culturais de gesto do pas: sistema de emprego para a vida possibilitando a
estabilidade dos colaboradores, pequena distncia entre os nveis hierrquicos provocando um
bom relacionamento entre as chefias e baixo ou inexistente nmero de colaboradores
estrangeiros o que promove o sentimento de igualdade (Sugimori et al., 1977).
Tendo em conta estes aspetos, as condies do pas no ps Guerra e a necessidade de competir
com as empresas europeias e americanas, a Toyota debruou-se na eliminao de desperdcios,
aproveitando os seus recursos fsicos e humanos. O aproveitamento dos recursos fsicos era
conseguido pelo recurso a uma srie de ferramentas de gesto da produo que facilitavam a
eliminao de desperdcios, enquanto o aproveitamento dos recursos humanos passava pelo
respeito dos colaboradores acreditando que a utilizao das suas capacidades contribuiria para o
sucesso da empresa (Sugimori et al., 1977).
2.1.
Eliminao de desperdcios
Muda a palavra japonesa que significa desperdcio (Womack et al., 2007). Womack & Jones
(2003), no livro Lean Thinking definem desperdcio como qualquer atividade que consome
recursos mas no acrescenta valor. Existem sete tipos de desperdcio, muda: defeitos (que
requer retrabalho), excesso de produo, excesso de inventrio, processamento desnecessrio,
movimentos desnecessrio (das pessoas), transporte de materiais ou produtos acabados etempo de espero (de materiais ou mquinas) (Womack et al., 1990). Na Figura 1 possvel
observar exemplos de desperdcios na produo.
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7Dissertao de Mestrado do MIEGI
Figura 1: Exemplo de desperdcio na produo (Russel and Taylor III, 2003)
Womack & Jones (2003) acrescentam um oitavo desperdcio: o design de produtos/ou servios
que o cliente no precisa.
O corao do Leanassenta na filosofia de crescimento a longo prazo, gerando valor para o
cliente (interno e externo), com o objetivo de reduzir custos, otimizar tempos de entrega e
melhorar a qualidade dos produtos atravs da eliminao de desperdcios (Wilson, 2010).
A eliminao de desperdcios conseguida atravs da implementao de uma srie de
elementos e ferramentas que esto na base da filosofia Lean. O conceito de recursos flexveis
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8Dissertao de Mestrado do MIEGI
(trabalhadores multifuncionais e maquinas menos especficas) um elemento fundamental da
filosofia Lean, que aliado ao conceito de layout celular, vai permitir otimizar o processo e a
utilizao do espao (Russel and Taylor III, 2003). As clulas produtivas so arranjos de layout
especficos para um determinado produto, ou famlia de produtos (Wilson, 2010).
Com o objetivo de eliminar os elevados nveis de inventrios, Ohno introduziu o conceito de
produo pull. O sistema pull tem por base os pedidos dos clientes: quando o cliente levanta
(consome) um produto ou pea, o posto de trabalho anterior produz o produto ou a pea para
repor essa necessidade, e assim sucessivamente em toda a cadeia de valor (Pinto, 2006).
Tambm a produo em pequenos lotes permite a reduo de inventrio, espao e ainda uma
reduo de investimento em material (Russel and Taylor III, 2003). A produo de lotes mais
pequenos s vai ser possvel se os tempos de mudana das mquinas e abastecimento de
matrias-primas s linhas forem reduzidos.
NaFigura 2 encontra-se a analogia do nvel gua e do nvel de inventrio. Como o nvel d gua
elevado, o marinheiro no consegue observar as rochas, da mesma forma que o elevado nvel
de inventrio esconde os problemas. Quando se consegue reduzir os nveis de inventrio, os
problemas (rochas) so expostos.
Figura 2: Leantornando os problemas visveis (Russel and Taylor III, 2003)
2.2.
Utilizao da capacidade dos colaboradores
A utilizao da capacidade dos colaboradores o segundo conceito base que a Toyota considera
relevante para aproveitar as excelentes caractersticas dos trabalhadores Japoneses e o favorvel
ambiente de trabalho nas empresas. A Toyota desenvolveu um sistema que promove o respeito
pelas pessoas, focando na eliminao de movimentos desnecessrios que afetem a sade dos
colaboradores, considerando a segurana nos postos de trabalho e encorajando os
colaboradores atravs da atribuio de responsabilidade e autoridade na resoluo de problemas
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9Dissertao de Mestrado do MIEGI
(Sugimori et al., 1977). Com o TPS, a dignidade dos colaboradores garantida uma vez que se
utiliza a capacidade destes para o bom funcionamento do processo e para permitir a melhoria
contnua do processo e dos produtos (New, 2007).
A eliminao de movimentos desnecessrios um aspeto essencial para evitar problemas de
sade para colaboradores ao mesmo tempo que considerado como um desperdcio que
provoca outros desperdcios. A produo em excesso (produzir a mais do necessrio) uma
forma de promover movimentos desnecessrios para os colaboradores e um dos sete
desperdcios descritos por Ohno. O transporte de materiais ou produtos entre postos e o
retrabalho de produtos com defeitos so movimentos desnecessrios provocados pelo excesso
de inventrio entre postos e pela falta de robustez dos processos (Pinto, 2006).
Os trabalhadores Japoneses so to entusiastas, concentrados e interessados pelo seu trabalho
e para conseguir os objetivos de produo que se ocorrer um problema que ponha em causa a
sua segurana ou a de outro colaborador, estes s param se de facto for um problema
realmente srio. Por este motivo, e para evitar que os colaboradores trabalhem em condies
que ponham em risco a sua segurana e a de outros, deve-se proporcionar processos seguros,
atravs da automao e balanceamento dos postos de trabalho por forma a evitar
comportamentos incorretos (Sugimori et al., 1977).
A Toyota apostou na responsabilizao dos seus colaboradores e no seu envolvimento no
processo de melhoria contnua uma vez que considerou que seria a melhor opo para otimizar
a utilizao das capacidade e motivao dos seus colaboradores. A motivao e satisfao dos
colaboradores da Toyota so garantidas pela oportunidade que estes tm de desempenhar o seu
trabalho tanto melhor quanto possvel, ao mesmo tempo que lhes dada a oportunidade de se
envolverem no processo de melhoria contnua (New, 2007). Como forma de responsabilizao
quer pela qualidade do processo, quer pela qualidade dos produtos, os colaboradores tm apossibilidade de parar a linha para resolver o problema (Sugimori et al., 1977). Jidoka, a
palavrava japonesa que significa autoridade para parar a linha de produo, encorajada pelo
acesso livre que cada colaborador tem ao andon, um dispositivo que quando acionado pelo
colaborador, permite ao chefe de equipa ou outro colaborador, visualmente e atravs de um
sinal sonoro, perceber qual o posto de trabalho que est parado ou a precisar de ajuda (Russel
and Taylor III, 2003). O colaborador tem a oportunidade de se envolver na melhoria contnua,
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atravs do programa de sugestes criado pela Toyota para facilitar a participao de
colaboradores de todos os nveis (Sugimori et al., 1977). As oportunidades de melhoria so
facilmente observadas pelos colaboradores uma vez que o sistema est desenhado por forma a
ser visualmente detetado qualquer desvio ou problema. A melhoria continua no responsabilidade de um nico departamento, garantida pelo envolvimento de todos os
colaboradores (Russel and Taylor III, 2003).
2.3.
Melhoria contnua e o envolvimento das pessoas
A produo Lean(designao usada para a filosofia de produo TPS) (Krafcik, 1988) tornou-se
um conceito mundialmente reconhecido e aplicvel no s na indstria automvel mas noutros
sectores, at mesmo nos servios (Parker, 2003). A necessidade de tornar os processos mais
eficientes, aumentar a qualidade e a rapidez na resposta s necessidades dos clientes, trouxe
para os entendidos a necessidade de estudar esta nova filosofia de produo, que garantia
resultados partindo da otimizao de conceitos como o design do produto, relacionamento com
os fornecedores e clientes (noo de cadeia de valor do produto deste o fornecedor at ao
cliente), servio de vendas entre outros.
A Toyota define a eliminao da variao e a normalizao como aspetos fundamentais para a
melhoria contnua (eliminao da variao para normalizar processos e produtos robustos). A
variao pode ser causada pelos produtos, pessoas, processos, equipamentos entre outros
fatores. Neste caso, interessa perceber como que as pessoas contribuem para a variao do
desempenho do sistema e o que a Toyota fez para minimizar essa variabilidade. O cansao, falta
de formao e de motivao contribuem para esta instabilidade. A Toyota implementou um
sistema descentralizado de resoluo de problemas que incentiva os colaboradores a
envolverem-se no processo de melhoria (do processo e por sua vez das suas condies de
trabalho) e de tomada de decises (Jayaram et al., 2010).
O Lean tem efeitos positivos e diretos no tempo de produo, qualidade, custos e tempos de
entrega; a questo que se coloca prende-se com as implicaes que esta nova forma de
trabalhar pode trazer para os trabalhadores. Vrios artigos mostram que a filosofia Leanpode ter
consequncias negativas para os trabalhadores e para os nveis de qualidade do trabalho que
desenvolvem. Em contra partida, alguns estudiosos apresentam outro ponto de vista, onde o
Lean tido como uma forma de alcanar resultados best in class respeitando a condio
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humana isto , aproveitando as capacidades dos trabalhadores para conseguir os melhores
resultados, contribuindo dessa forma para a satisfao e motivao das pessoas. Sendo que a
produo Lean assenta na eliminao dos desperdcios fazendo uso das capacidades dos
trabalhadores, faz sentido perceber se esta filosofia garante o envolvimento dos colaboradoresaquando da melhoria contnua dos processos e produtos.
Womack, Jones e Roos, no livro A mquina que mudou o mundo (Womack et al., 1990),
apresentam duas caractersticas que distinguem positivamente a produo Leanda tradicional
produo em massa1. Primeiro, para garantir a eliminao de desperdcios de recursos (tempo e
pessoas) deve-se transferir o mximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores
diretos isto , aqueles que realmente acrescentam valor ao produto. Quer-se com isto dizer, que
cada trabalhador deve ser responsvel pelo bom funcionamento do seu posto de trabalho
(manuteno, limpeza, organizao, correto abastecimento de materiais), evitando assim a
utilizao de recursos desnecessrios, que tivessem como funo garantir/controlar esses
aspetos. Segundo, para possibilitar a rpida deteo de problemas e rpida eliminao dos
mesmos, a produo Leanaposta em sistemas de reao rpida aos defeitos e problemas. Este
sistema necessita de equipas com trabalhadores polivalentes, normalmente organizados em
pequenos grupos, que tm como foco a eliminao dos problemas por forma a garantir a
qualidade dos produtos e a melhoria contnua dos processos.
O envolvimento dos trabalhadores nas atividades de resoluo de problemas e melhoria contnua
so aspetos considerados como bastantes motivadores uma vez que, a introduo de atividades
variadas na rotina de trabalho e a necessidade de uma maior polivalncia, torna o trabalho mais
desafiante. Os trabalhadores so incentivados a participar e tomar decises, aumentando a sua
responsabilizao e autonomia. Parker (2003), discutindo o que alguns crticos apresentaram,
refere que o envolvimento dos trabalhadores no processo de melhoria contnua no to
consistente como descrito por Womack et al (1990). A noo de atividades variadas por vezes
deturpada e confundida com pequenas tarefas simples, com poucos requisitos de qualificao.
O nvel de participao no processo de deciso e melhoria tende a ser limitado e o trabalho em
equipa tende a criar presso nos colegas, aumentando o stresse para produzir e alcanar os
1Produo em massa o termo que designa a produo em larga escala de produtos padronizados atravs de linhas de montagem. Henry
Ford,no incio dosculo 20,introduziu este conceito na produo do modeloFord T. A produo em massa tornou-se muito vulgar uma vez que
permite altas taxas de produo ao mesmo tempo disponibiliza produtos a preos baixos (Russel and Taylor III, 2003).
http://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagemhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_20http://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Modelo_Thttp://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Modelo_Thttp://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_20http://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Fordhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem -
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objetivos. Esta forma de gesto por stresse transmite consequncias negativas para a
motivao e bem-estar dos trabalhadores.
Alguns investigadores defendem que o trabalho segundo a filosofia Lean Production mais
motivador referindo como justificao o aumento da produtividade e competitividade aquando da
sua implementao (Womack et al., 1990). As fbricas onde vigora a produo Lean,
conseguem atingir elevados nveis de qualidade e produtividade, em comparao com outras
fbricas que ou atingem nveis de produtividade elevada ou de qualidade. No entanto, o aumento
da produtividade normalmente resulta num aumento no ritmo de trabalho que por sua vez
origina em problemas de sade para os trabalhadores, problemas esses relacionados com
doenas profissionais do foro musculosqueltico (Genaidy and Karwowski, 2003). Para alm
disso, outros discutem que os trabalhadores so sujeitos a tarefas muito limitadoras, tornando-os
dependentes e dificultando o desenvolvimento de competncias, referindo que neste caso a
motivao poder ser provocada por fatores externos que no o trabalho (Treville and Antonakis,
2006).
Alguns investigadores tentam esmiuar esta questo e perceber o que est por de trs da
filosofia Lean, o que a torna mais motivadora ou no, para os trabalhadores. Treville e Antonakis
(2006), com base em teorias de organizao do trabalho, definem algumas caractersticas que
descrevem o tipo trabalho num contexto de Lean Production, caractersticas essas que tm
influncia no desempenho do trabalhador e no outputdo seu trabalho. Estes autores consideram
a polivalncia, diviso de tarefas e trabalho em equipa, feedback,autonomia e melhoria contnua
caractersticas que influenciam diretamente os trabalhadores, proporcionando a
responsabilidade, autorrealizao, alcance de objetivos e sentimento de pertena que por sua
vez trar bons resultados no que diz respeito ao desempenho da organizao, absentismo e
satisfao do trabalhador. No estudo desenvolvido por Treville e Antonakis (2006) estes referem
que o desempenho de uma organizao depende muito do desempenho dos seus trabalhadores
que por sua vez dependem das caractersticas do trabalho que desenvolvem. Estas
caractersticas, por muito que sejam favorveis para o alcance de resultados auspiciosos para a
empresa, devem ser doseados por forma a garantir que no se cai no excesso de Lean. A
implementao de indicadores, que permitam perseguir estas caractersticas, essencial para
garantir padres de Leanness favorveis. Tenha-se como exemplo desses indicadores o
nmero de acidentes de trabalho, o nmero de sugestes por colaborador, rotatividade, a
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confirmao de processo (seguimento do trabalho normalizado) e o nmero de queixas dos
trabalhadores (Treville and Antonakis, 2006).
Parker (2003) refere que o trabalho Lean pode provocar nos trabalhadores alguma tenso
psicolgica como ansiedade e depresso. Apesar de no o ter comprovado no seu estudo,
Parker considera que a tenso sentida pelos trabalhadores provocada pelo elevado grau de
exigncia, provocado pela sobrecarga que por vezes imposta. Contradizendo Parker, outros
investigadores consideram que em ambiente Leanno se trabalha propriamente mais mas antes
de forma mais racional (Womack et al., 1990).
Eklund e Berglund (2007) num estudo levado a cabo na Sucia, em duas empresas suecas que
haviam implementado o Lean Production, contribuem tambm com concluses interessantes
sobre este assunto. Afirmam que as condies de trabalho melhoraram graas filosofia de
melhoria contnua e outras ferramentas que permitiram uma maior organizao do trabalho
(processo, materiais e pessoas). Em contra-partida, como aspetos negativos da sua
implementao, realam o aumento do ritmo de trabalho que aliado a tarefas repetitivas com
tempo de ciclo curtos, provoca monotonia e stresse (Eklund and Berglund, 2007). Ainda que
sem grandes provas, Womack, Jones e Roos (1990) afirmam que o stresse provocado em
ambiente Leanpode resultar numa tenso criativa, trazendo excelentes resultados de melhoria
para os processos e produtos. Este stresse provocado pela fragilidade dos processos que
trabalham em ambientes Lean (Womack et al., 1990): a inexistncia de stocks, de mquinas
extra, de pessoas a mais, exige uma maior e mais rpida necessidade de resoluo de
problemas para evitar paragens que ponham em causa os pedidos dos clientes.
Em suma, no existe um consenso relativamente ao assunto que se pretende estudar. Alguns
autores referem que o Lean propcio ao envolvimento dos colaboradores no processo de
melhoria contnua, pelas condies de trabalho que proporciona enquanto outros autoresafirmam que o trabalho em ambiente Lean pode provocar nos trabalhadores stresse e
monotonia. Nos captulos seguintes ser apresentado o estudo levado a cabo na Bosch Car
Multimdia S.A., faz-se a apresentao da filosofia de produo e de melhoria contnua seguida
de uma anlise detalhada da realidade da empresa. Uma anlise crtica seguida de algumas
sugestes de melhoria, finalizam o trabalho desenvolvido.
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3.
Bosch Car Multimdia S. A.
A Bosch Car Multimdia Portugal S. A. um dos maiores empregadores da rea de Braga,
contando atualmente com cerca de 2500 colaboradores. Com reconhecido know-howa fbrica
produz um portflio variado de produtos eletrnicos, principalmente sistemas de navegao e
autorrdios para a indstria automvel. Segundo dados do Instituto Nacional de Estatstica, a
Bosch Car Multimdia foi a 6 exportadora nacional em 2010.
A misso da Bosch Car Multimdia Qualidade a nossa cultura. Inovao assegura o nosso
futuro. As pessoas so o nosso maior valor. Buscamos excelncia empresarial. Distinguimo-nos
da concorrncia com a oferta de excelncia na rea eletrnica. A empresa visa ser uma empresa
de referncia mundial no setor eletrnico ao mesmo tempo que pretende atuar como modelo deexcelncia na orientao para o cliente e na gesto por processos. Os valores Bosch so (verso
ilustrada no anexo I):
1. Orientao para o futuro e resultados;
2. Responsabilidade;
3. Iniciativa e determinao;
4. Sinceridade e confiana;
5. Transparncia;
6. Fiabilidade, credibilidade e legalidade;7. Diversidade cultural.
Figura 3: Bosch em Portugal (Bosch Car Multimedia, 2012)
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16Dissertao de Mestrado do MIEGI
NaFigura 3 observar-se que a Bosch Car Multimdia a maior empresa do grupo, em Portugal.
A Bosch Car Multimdia iniciou a sua atividade em 1990.
A fbrica de Braga conta com um departamento de Investigao e Desenvolvimento, um Centro
de Assistncia Tcnica e servios de Informtica para a Pennsula Ibrica e ainda um Centro
de Competncias para o mercado Europeu.
A Bosch Car Multimdia possui certificao a nvel ambiental (ISO14001 e EMAS II), sade
(OHSAS18001) e qualidade (ISO/TS16949). As principais distines adquiridas nos ltimos
anos foram, em 2011, o Prmio de Qualidade do Grupo Bosch e o Prmio de Eficincia
Energtica. Em 2008, a Bosch Car Multimdia recebeu a Distino de Boas Prtica, pela
Assembleia da Repblica, pelo trabalho desenvolvido na preveno das leses msculo-
esquelticas, para alm do Prmio de Qualidade Bosch. Em 2007 recebeu, pela EFQM
(European Foundation for Quality Management), o prmio Empresa Recognised for Excelence,
com o nvel mximo de 5 estrelas.
O volume de negcio conseguido nos ltimos anos encontra-se resumido naFigura 4.
Figura 4: Volume de negcio da Bosch Car Multimdia S.A (Bosch Car Multimedia, 2012)
NaFigura 5 possvel observar o nmero de colaboradores (diretos e indiretos) nos ltimos trs
anos.
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Figura 5: Nmero de colaboradores (diretos, indiretos e total) (Bosch Car Multimedia, 2012)
De notar, que o nmero de colabores indiretos se mantm estvel durante este perodo, e o
nmero de colaboradores diretos aumenta.
Os clientes da Bosch Car Multimdia so:
A Bosch Car Multimdia especializada no fabrico e desenvolvimento de produtos eletrnicos
complexos, sendo tambm responsvel por todo o processo de produo, desde a construo do
prottipo at produo em srie. Nos ltimos anos, a empresa tem conseguido diversificar a
sua carteira de produtos, no s na rea da multimdia automvel, mas tambm no fabrico de
0
400
800
1200
1600
2000
2400
2800
2009 2010 2011
indirects
directs
total
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produtos para as reas de eletrodomsticos e de segurana automvel. A Bosch Car Multimdia
produz (Figura 6):
Autorrdios;
BSH Household ECU; Sensor de ngulo de direo;
Sistema de navegao;
Termo Tecnologia ECU;
Antenas.
Figura 6: Exemplos de produtos da Bosch Car Multimdia (Bosch Car Multimedia, 2012)
Na Figura 7 possvel observar a planta da fbrica ( esquerda) e o fluxo de circulao de
materiais de produtos semiacabados e acabados ( direita).
Figura 7: Planta e circulao do material da fbrica (Bosch Car Multimedia, 2012)
3.1 Bosch Production System - BPS
Atualmente, o mercado exige entregas rpidas, mais personalizao dos produtos e melhor
qualidade a baixos preos (New, 2007). A Bosch Car Multimdia teve necessidade de se adaptar
a estas exigncias impostas pelo seu mercado alvo e para isso adaptou o seu sistema produtivo
de forma a reduzir o tempo de produo, mantendo a qualidade desejada e preos competitivos.
Com o objetivo de desenvolver processos e procedimentos atravs da reduo contnua de
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desperdcios surgiu na Bosch, como um sistema de gesto, o Bosch Production System (BPS)
(Figura 8).
Figura 8: LeanProductionpara o Bosch Production System (Bosch Car Multimedia, 2012)
O BPS torna possvel efetuar uma abordagem global da cadeia de valor que vai desde o
fornecedor at ao cliente. NaFigura 9 possvel observar o sistema produtivo pela abordagem
tradicional enquanto naFigura 10 se encontra representada a abordagem BPS, que integra o
fornecedor (source), a produo (make) e o cliente (deliver) na cadeia de valor do produto.
Figura 9: Abordagem tradicional ao sistema produtivo (Bosch Car Multimedia, 2012)
Figura 10: Abordam BPS do sistema produtivo (Bosch Car Multimedia, 2012)
O objetivo do Bosch Production System garantir a satisfao do cliente em trs pontos cruciais:
preo (reduzindo investimentos, custos de qualidade, de servio, bnus de turnos, horas extras);
qualidade (reduo de sucata, retrabalho, testes e falhas) e entrega (reduo de tempo de
entrega, processamento, matria-prima, stock intermdio e tamanho do lote). Para tal, procura
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identificar-se e eliminar-se desperdcios, seguindo uma filosofia que assenta em vrios princpios
essenciais, como o envolvimento, a autorresponsabilidade e a motivao dos colaboradores, a
flexibilidade, transparncia e a normalizao em todo o processo. Na Figura 11 encontra-se a
estrutura de funcionamento do Bosch Production System que assenta no princpio que tudo possvel.
Figura 11: Funcionamento do BPS (adaptado Bosch Car Multimedia, 2012)
Satisfao do cliente e Sucesso empresarial
Qualidade
EntregaCusto
eliminar todas as atividades que no acrescentam valor e
melhorar continuamente os produtos e processos
Eliminao de desperdcio
e melhoria contnua
transferncia de competncias e responsabilidades de forma a
envolver os colaboradores que trabalham com e no processo
Envolvimento e auto-
responsabilidade
aplicar aes preventivas de forma a evitar falhas e apenas
entregar ao cliente produtos com qualidade perfeitaQualidade perfeita
desenho, controlo e melhoria de todo o processoOrientao para o processo
produzir apenas o que o cliente realmente procuraPrincpio de puxar
flexibilidade relativamente a volumes, variaes de produtos e
geraes de produtosFlexibilidade
Realizao de processos best in classStandardizao
processos de negcios e produo auto-esclarecedores em que os
desvios dos objectivos so visveis imediatamenteTransparncia
Satisfao do colaborador
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S com a constante preveno e eliminao do desperdcio ser possvel otimizar processos e
recursos. O Bosch Production System apoia-se em ferramentas para eliminao de desperdcios:
Quick changeover ou SMED (Single Minutes Exchange of Dies) uma tcnica de
mudana rpida de ferramentas por forma a garantir que se consegue produzir maior
variedade de produtos (Wilson, 2010);
Kanban significa carto em Japons, este carto faz o controlo das quantidades a
produzir e dos tempos em que deve ser produzido, de acordo com as encomendas
recebidas pelos clientes (Lee-Mortimer, 2008);
Sistema puxado (pull System);
5Ss so cinco palavras Japonesas que comeam por S: Seiri (utilizao), Seiton
(ordenao), Seiso (limpeza),Seiketsu (higiene) e Shitsuke (autodisciplina); uma
ferramenta que possibilita a sensibilizao para a arrumao, limpeza e disciplina no
local de trabalho (Russel and Taylor III, 2003);
Gesto visual;
Trabalho Normalizado;
Sistemas de reao rpida;
Milkrun ou comboio logstico utilizado para fornecer materiais, de acordo com uma
rota e calendrio planeados com base nas necessidades (Russel and Taylor III, 2003);
...
O processo de melhoria contnua da Bosch descreve dois processos de gesto importantes
Sistema CIP (Continuous Improvement Process) e Point CIP (que apoiam todos os princpios
BPS).
Figura 12: Processo de melhoria continua no BPS (Bosch Car Multimedia, 2012)
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3.2
O sistema de melhoria contnua (CIP Continuous
Improvement Process)
O CIP - Continuous Improvement Process um dos conceitos base da estratgia da Bosch e
assenta na melhoria contnua atravs de uma filosofia de trabalho em equipa, e do uso de
diversas ferramentas com vista satisfao total dos clientes internos e externos (desde os
fornecedores ate aos clientes). Concretiza-se atravs da participao de todos os nveis de
colaborados da empresa, tendo sempre presente a ideia de que existe a possibilidade de
melhoria em tudo e que essa possibilidade nunca se esgota. Os objetivos do CIP so: solucionar
problemas concretos; melhorar e simplificar procedimentos e evitar desperdcios; melhorar a
comunicao e coordenao operacionais entre os vrios departamentos da empresa; e
melhorar a cultura a empresa.
O processo de melhoria contnua foi iniciado na Bosch em 1991 em resposta s exigncias que
se sentiam na empresa, provocadas pelas variaes do mercado: competio, globalizao e
diversificao das necessidades dos clientes. Entregas rpidas, maior flexibilidade, inovao e
maior adaptao ao cliente so aspetos cruciais para manter as empresas no terreno face aos
seus competidores.
Inicialmente o CIP era extremamente orientado pelo mtodo japons Kaizen, em que os
colaboradores melhoravam os seus postos de trabalho atravs de pequenos steps, tendo
como foco a satisfao dos seus clientes (incluindo os internos).
Todas as atividades do CIP esto direcionadas para o cliente, para a eliminao de defeitos e
desperdcios, autorresponsabilidade, cooperao entre departamentos e, essencialmente, para a
melhoria contnua.
A filosofia de melhoria contnua da Bosch assenta em sete princpios. Estes sete princpios foramformulados em 1993, envolvendo colaboradores de vrios nveis hierrquicos, e so ainda hoje
aplicveis:
1. O processo de melhoria contnua no tem fim;
2. O conceito de qualidade definido pelo cliente;
3. A qualidade responsabilidade de todos;
4. Eliminao da causa dos erros e qualquer tipo de desperdcios;
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5. Envolvimentos de todos os colaboradores no desenvolvimento de ideias, planeamento e
resoluo dos problemas;
6. Cooperao;
7.
Participao e responsabilidade da liderana no CIP.
Como foi referido anteriormente, o CIP pode definir-se como o processo que conduz melhoria
contnua de todas as reas da empresa, envolvendo todos os colaboradores. O objetivo do CIP
passa pela implementao de atividades de melhoria por forma a conseguir alcanar nveis de
excelncia isto , melhorar continuamente o sistema com o intudo de aumentar a satisfao dos
colaboradores (atravs da melhoria das suas condies de trabalho e envolvimento), satisfao
dos clientes (que recebem produtos de qualidade, a um preo justo e no tempo que precisam) e
o sucesso empresarial (clientes satisfeitos, mais encomendas, maior lucro).
A definio de CIP encontra-se resumida sob a forma de um hexgono (Figura 13). A melhoria
contnua responsabilidade do lderde cada rea. Os processosencontram-se normalizados e
so sistematicamente melhorados. A melhoria contnua controlada regularmente por forma a
conseguir-se benefcios relevantes para o processo. Todasas reas devem considerar a melhoria
contnua no seu trabalho dirio. O envolvimento dos colaboradores tido como a chave para a
implementao e sucesso das atividades de melhoria contnua. A melhoria contnua contribui
para o alcance de objetivos de longo prazo (pequenos passos para grandes objetivos).
Figura 13: Hexgono CIP (Bosch Car Multimedia, 2012)
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O System CIP e o Point CIP so processos de gesto da melhoria contnua e facilitam a
implementao do Bosch Production System. De um modo grosseiro, o System CIP define
objetivos, projetos e normas (padres) que garantam a melhoria de todo o sistema enquanto, o
PointCIP estabiliza e melhora padres diariamente (a nvel do posto de trabalho), permitindo enecessitando do envolvimento de todos os colaboradores. A Figura 14 ilustra o anteriormente
explicado.
Figura 14: System CIPe Point CIPviso geral (Bosch Car Multimedia, 2012)
O SystemCIP descreve um processo de gesto de planeamento top down(de cima para baixo)
para melhorar a cadeia de valor orientada para os objetivos. Este sistema permite o
desdobramento de recursos, tento em conta os objetivos, sendo que os objetivos se encontram
alinhados com a viso e misso da empresa. O PointCIP, por sua vez, descreve um processo de
gesto com atividades botton up (de baixo para cima) que permitem s chefias da rea de
produo implementar e assegurar padres, para gerir desvios e para melhorar continuamente.
Figura 15: System CIPe Point CIP abordagem sequencial (Bosch Car Multimedia, 2012)
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AFigura 15 descreve, de forma resumida, o funcionamento do SystemCIP e do PointCIP. No
SystemCIP define-se o foco principal para o perodo de desenvolvimento dos projetos, com base
nos requisitos de negcio para as diferentes reas. O SystemCIP Projectdefine e desenvolve
uma nova estratgia, com base na criao de novos padres que sero validados no PointCIP.No PointCIP validam-se os novos padres, atravs da confirmao de processos e da rpida
reao aos desvios, garantindo que se consegue estabilizar o target condition (condio alvo
definida no System CIP) atravs da eliminao de flutuaes. No Daily Management
implementam-se os novos padres no sistema (depois de verificados e validados pelo PointCIP)
controlam-se os desvios e recolhem-se dados e factos para o prximo ciclo do SystemCIP. Na
fase do Daily Management o envolvimento dos colaboradores mais notrio, dada a
necessidade destes cumprirem o trabalho normalizado e colaborarem no controlo de processoenriquecendo se possvel o processo.
NaFigura 16 possvel observar as etapas do SystemCIP e do PointCIP.
Figura 16: System CIPe Point CIP etapas (Bosch Car Multimedia, 2012)
A melhoria contnua diria, na rea de produo, dificultada por algumas situaes: as
normas/padres no so definidas ou nem sempre so cumpridas; existe falta de apoio ou
apoio insuficiente por parte dos especialistas dos departamentos de suporte; equipas de trabalho
auto geridas ou rcio de chefia/colaboradores elevado; a liderana encontra-se pouco
estruturada na resoluo de problemas e alcance de objetivos o que dificulta uma resoluo de
problemas sistematizada e sustentvel; as pequenas melhorias no obtm a ateno devida por
parte da chefia; e, as melhorias no so focadas na cadeia de valor. Para tal, urgente
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introduzir normas; acionar e direcionar o lder da equipa para a resoluo de problemas;
envolver de forma organizada os especialistas dos departamentos de suporte; comunicar de
forma estruturada, a todos os nveis; introduzir um mtodo para a resoluo de problemas de
forma sustentvel; a gesto das melhorias deve ter em conta as melhorias introduzidas cadeiade valor. O Point CIP conduz, precisamente, ao envolvimento de todos os colaboradores da
cadeia de valor, numa abordagem sistemtica e sustentvel de resoluo de problemas, atravs
de um sistema de melhoria diria na rea de produo.
O Point CIP descrito pelos seguintes elementos (Figura 17): definio dos objetivos;
planeamento do sistema de reao rpida; organizao da comunicao regular; definio de
um conceito para a confirmao dos processos; planeamento, velocidade e qualidade da
resoluo de problemas.
Figura 17: Elementos do Point CIP (Bosch Car Multimedia, 2012)
As normas/padres constituem a base do PointCIP uma vez que tornam os desvios visveis, so
o impulso para as melhorias e so o primeiro elemento que facilita a descrio os objetivos. As
normas so continuamente melhoradas utilizando um processo de resoluo de problemas
sustentvel (Figura 18). O trabalho normalizado, quando implementado e cumprido,
considerado o estado atual do sistema, sendo possvel definir objetivos tendo por base este
conceito.
Os objetivos so descritos considerando o trabalho normalizado existente, os indicadores que se
pretende melhorar e definindo critrios de estabilidade para facilitar a visualizao dos
indicadores no ponto de melhoria.
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Figura 18: Padro, desvio e oportunidade de melhoria (Bosch Car Multimedia, 2012)
O trabalho normalizado, utilizado na produo, um processo em que o trabalho feito de
acordo com os padres. Para elaborao do trabalho normalizado considerada a melhorsequncia de trabalho em relao qualidade, quantidade, custo e segurana. Esta informao
est documentada, pode ser visualizada e melhorada quando se considerar necessrio por
sugesto dos colaboradores e anlise das chefias. O trabalho normalizado, quando corretamente
ensinado, treinado e cumprido vai permitir conseguir uma frequncia de trabalho altamente
repetitiva e um ritmo constante que torna os desvios visveis e do os impulsos para atividades
de melhoria.
Figura 19: Exemplos de trabalhos normalizados (Bosch Car Multimedia, 2012)
O desenvolvimento de padres (Figura 20)e a sua aceitao requerem o envolvimento ativo de
todas as pessoas desde os colaboradores at ao chefe de departamento. O chefe de
departamento desencadeia o processo de introduo de padres uma vez que necessita de
facilmente detetar desvios (gesto visual). O chefe de seco garante que a documentao com
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O quadro andon(Figura 22)indica a condio atual da linha para o lder da equipa e inicia uma
resposta rpida. O quadro andoncontm informao obrigatria e visvel na linha e arredores:
volume planeado baseado no pedido do cliente, volume atual produzido, pedido de ajuda
(amarelo), paragem da linha (vermelho). O andonemite tambm um som para auxiliar o estadode alerta. Para alm da informao obrigatria o andoncontm informao opcional: tempo de
paragem atual e o tempo de paragem acumulados.
Figura 22: Quadro Andon (Bosch Car Multimedia, 2012)
Um sistema de reaes rpidas responde a desvios tais como avarias das mquinas, falhas,
anomalias, falta de peas, variaes de tempos de ciclos, ultrapassagem de limites de respostas,
entre outras. Os limites de resposta (Figura 23) fazem parte do trabalho normalizado, so
utilizados para limitar a exposio a desvios/problemas e para dar prioridades s falhas
principais, permitindo a resoluo de problemas dirios de forma sustentvel.
Figura 23: Limites de resposta (Bosch Car Multimedia, 2012)
A comunicao estruturada apoia o processo de resoluo de problemas e a partilha por toda a
fbrica da informao atravs duma forma de comunicao regular e claramente definida e
estruturada a todos os nveis. A comunicao estruturada faz parte do trabalho normalizado dos
lderes. Todos os departamentos de produo devem definir uma estrutura e um horrio para
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assegurar comunicao atempada. Uma correta estruturao, visualizao e execuo das
reunies leva ao aumento da eficcia e da eficincia na comunicao e resoluo de problemas.
A resoluo sustentvel de problemas assegura a resoluo de problemas atravs do chefe de
equipa, especialistas e a pessoa que descobriu o problema. Para facilitar a resoluo sustentvel
de problemas recorre-se utilizao da folha de resoluo de problemas (Figura 41,anexo II). A
folha de resoluo de problemas facilita a documentao e anlise de todos os desvios ao
trabalho normalizado e problemas principais da linha. utilizada pelos chefes de equipa e outros
responsveis para documentar no s os problemas mas tambm as medidas corretivas
implementadas e a sua eficincia. Esta folha estrutura o processo de resoluo de problemas:
comea-se por analisar a causa-raiz, seguidamente estuda-se a sustentabilidade de uma medida
preventiva, passando para a implementao da medida e comprovando a sua sustentabilidade. A
comprovao da sustentabilidade da medida preventiva implementada vai permitir a
implementao noutras linhas e consegue-se a preveno de novas ocorrncias normalizando o
processo.
A confirmao do processo deve ocorrer diariamente, deve ser feita por todos os turnos,
assegurando os objetivos de qualidade, entrega, produtividade, custos e segurana. O objetivo da
confirmao de processo passa pela procura de desvios, problemas e ideias como fonte de
melhoria e tambm uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento de pessoas e
processos. A confirmao de processo deve ser feita diariamente uma vez que o desempenho do
processo pode variar: as peas e componentes, os equipamentos e, os colaboradores mudam de
posto de trabalho podendo operar de formas diferentes. Durante a confirmao de processo o
chefe de equipa observa e compara o processo atual com os padres definidos, envolve e
desenvolve os colaboradores fazendo perguntas e procurando oportunidades para melhoria,
corrige desvios detetados e implementa outras aes corretivas. A confirmao de processo deve
ser levada a cabo por todos os nveis hierrquicos da fbrica: de hora em hora ou caso a caso
pelo operador; diariamente pelo chefe de equipa; semanalmente pelo supervisor;
quinzenalmente pelo diretor e trimestralmente pelo administrador. A Figura 24 mostra este
procedimento de confirmao de processo.
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Figura 24: Confirmao de processo (Bosch Car Multimedia, 2012)
Em suma (Figura 25), o Point CIP uma ferramenta de gesto que permite a resoluo
estruturada de problemas, atravs do envolvimento dos colaboradores no cumprimento do
trabalho normalizado e contando com a participao dos lderes e responsveis dos vrios
departamentos na rpida implementao de aes corretivas. O trabalho normalizado vai
permitir a deteo de desvios e problemas, fazendo com que o processo de melhoria contnua
seja permanente (impulsionado pelos desvios s normas/padres), e seja responsabilidade de
todos uma vez que todos esto envolvidos no processo de cumprimento, confirmao e
atualizao dos padres.
Figura 25: Point CIPDescrio dos elementos (nvel 4) (Bosch Car Multimedia, 2012)
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Atualmente, o ciclo do CIP demora 6 meses, permitindo que existam 2 por ano. Pretende-se que
este perodo seja encurtado para 1 ms, de forma a garantir 12 ciclos por ano (Figura 26).
Existem vrios nveis de maturidade de cada elemento do Point CIP, definidos pelo BPS
Assessment (explicado abaixo). Para efeitos de explicao dos conceitos considerou-se o ltimo
nvel de maturidade (nvel 4) sendo que nesta fase a empresa se encontra no nvel 1 (Figura 26)
Figura 26: Ciclo do CIP (nvel 1) (Bosch Car Multimedia, 2012)
3.3 Envolvimento dos colaboradores diretos no CIP
A melhoria contnua um dos conceitos base da estratgia da Bosch e responsabilidade de
todos os colaboradores intervir neste processo. Para alm disto, o nvel de satisfao do cliente
aumenta se a melhoria contnua for assumida com responsabilidade e empenho por todos isto
porque, a qualidade dos processos e por sua vez dos produtos ficar salvaguardada. Os
colaboradores diretos (principalmente os operadores das linhas) conhecem bem o processo de
fabrico, observam os problemas e por isso destes dependem grande parte das aes quer
sugestes de melhoria quer implementao de aes corretivas e sucesso das mesmas. O
colaborador sente-se motivado e satisfeito se fizer parte do processo de eliminao de
desperdcios e melhoria contnua e, um colaborador motivado torna-se mais criativo e mais
predisposto a colaborar e contribuir com sugestes de melhoria.
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O objetivo desta questo integrar todos os colaboradores diretos no processo de melhoria, o
que levar ao aumento da rapidez e da qualidade das atividades de melhoria tendo como
resultado um melhor desempenho de toda a organizao. A motivao dos colaboradores
aumenta porque estes tm a possibilidade de sugerir novas ideias relacionadas com osproblemas do seu trabalho dirio (Liker and Meier, 2007).
A Bosch apoia a avaliao do seu sistema no BPS Maturity Assessment(abaixo explicado). Nesta
fase, ser explicado o envolvimento dos colaboradores tendo em conta os aspetos considerados
no BPS Maturity Assessment.
Segundo o BPS Maturity Assessment, para proporcionar envolvimento, torna-se necessrio
distribuir objetivos ao chefe de equipa e aos colaboradores e, envolver os colaboradores e o
chefe de equipa no processo de melhoria. Os objetivos devem ser comuns a todos os turnos,
existindo no entanto, objetivos especficos para cada equipa por forma a garantir que se
consegue monitorizar o nvel dos indicadores. Os operadores devem desenvolver/integrar
atividades para garantir melhoria dos indicadores.
considerado envolvimento quando existe um conceito para a integrao de colaboradores com
incapacidades; quando reconhecida a implementao bem-sucedida da atividade de melhoria;
quando os operadores podem efetuar a confirmao do processo dos seus trabalhosnormalizados e das atividades derivadas; quando os operadores tm formao externa por forma
a contriburem ativamente para as atividades de melhoria. necessria a criao de um
conceito para medir e visualizar o envolvimento dos operadores, quer na fase de implementao
das melhorias quer na fase de definio das atividades e criao do plano.
De forma geral, e tendo em conta o BPS Maturity Assessment,para medir o envolvimento dos
colaboradores deve perceber-se se estes confirmam e explicam a sua contribuio para as
actividades de melhoria da sua rea de trabalho (Figura 27). Para medir o envolvimento do chefe
de equipa avalia-se, pela sua rotina de trabalho, se o seu tempo disponvel para efectuar
melhorias superior a 5h por turno (com base numa rotina fixa).
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Figura 27: Envolvimento dos colaboradores no CIP (Bosch Car Multimedia, 2012)
3.3.1Definio de colaborador
Colaborador a designao interna para todos os funcionrios da empresa. So considerados
diretos todos os colaboradores cujo trabalho esteja relacionado, direta ou indiretamente, com o
produto (ex. colaboradores da produo; operadores de mquinas; responsveis pelo controlo de
qualidade das linhas e fornecedores; colaboradores responsveis pelo abastecimento da linha;
tcnicos de eletrnica). Indiretos so todos os colaboradores sem tempos associados que
executem tarefas com influncia sobre o produto, mas sem valor acrescentado (chefes de turno,chefias de linha e substitutos; eletricistas e manuteno dos edifcios; team leaders). Os
colaboradores administrativos so todos os colaboradores que desenvolvam a sua atividade na
rea comercial ou tcnica, essencialmente em escritrios, e que no influenciam o produto
(chefes de departamento e seco; secretariado; colaboradores com funes administrativas).
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3.3.2 Turnos e horrios
O sistema produtivo da Bosch trabalha em trs turnos. O horrio do primeiro turno das 6h s
14h30 (refeio entre as 10h30 e as 12h30). O segundo turno trabalha das 14h30 s 23h
(refeio entre as 18h30 e as 20h30). O primeiro e segundo turno funcionam segundo um
sistema de horrio fixo que dever somar um total de 40 horas semanais. O terceiro turno um
sistema de horrio fixo parcial que dever somar um total de 35 horas semanais. Este turno
labora, de 2 a 6, das 23h s 6h e aos Sbados das 23h s 8h30 (refeio entre as 3h e as
5h).
praticado tambm um sistema de laborao contnua, praticado apenas na rea produtiva de
Insero Automtica, onde os horrios so rotativos. Existem quatro turnos de laborao
contnua que asseguram o funcionamento permanente desta rea. Os turnos so 8h-16h
(refeio entre 11h30 e as 13h30), 16h-24h (refeio entre as 18h30-20h30) e 24h-8h (refeio
entre as 3h e as 5h).
Para o sistema de turno fixo, turno fixo parcial ou laborao contnua o tempo de refeio de
apenas 30 minutos.
Os horrios praticados pelos colaboradores administrativos e indiretos somam um total de 40
horas semanais. Neste caso, existe o horrio normal e de escritrio. No caso do horrio normal o
perodo laboral das 7h30 s 16h30 (refeio entre as 12h e as 14h), j para o horrio de
escritrio o perodo laboral das 8h30 s 17h30 sendo o perodo de refeio igual ao anterior.
Existem ainda os colaboradores que laboram segundo um horrio flexvel. Este tipo de horrio
aplicado a colaboradores administrativos, quando acordado com a Chefia, que permite a gesto
das horas de trabalho, sendo obrigatrio a realizao de 5h30 horas dirias, no excedendo as
10 horas por dia. Mensalmente o colaborador no dever exceder as 30 horas positivas (para
alm do horrio normal de trabalho de 40 horas semanais), nem dever trabalhar menos que 20
horas. Apesar de ser flexvel, o tempo de trabalho ter de ser praticado entre as 7h e as