entre les

Mai 2013 Volume 1 no 2

ENTRE LES LEAN : vOTRE BULLETIN POUR ÊTRE INFORMé DE L’ACTUALITé LEAN DANS vOTRE CSSS

Il y a un an et demi, débutait la grande aventure du Lean au CSSS du Sud-Ouest–Verdun. Avec déjà quatre projets menés à terme et trois autres en cours, nous sommes définitivement bien engagés sur la voie du Lean. Au-delà de ces projets, le Lean doit désormais s’intégrer à notre culture organisationnelle et beaucoup de travail reste à faire pour y arriver.

On dit parfois que la culture est à l’entreprise ce que la personnalité est à l’individu. Changer un trait de personnalité, souvent bien enraciné, demande du temps, des efforts et une bonne dose de patience; il en va de même pour un changement de culture. Mais devant l’enthousiasme de nos équipes et devant les résultats obtenus jusqu’à maintenant, tant pour les clients, les employés que l’organisation, nous pouvons dire avec certitude que les premiers pas vers cette culture Lean ont été franchis avec succès! Notre établissement est en pleine évolution; c’est un privilège d’être témoin d’un tel changement et combien plus d’en faire parti!La directrice générale,

Sonia Bélanger

MOT DE LA DIRECTRICE GÉNÉRALE

À lire danscette édition

Ce qu’ils disent du LeanDécouvrez ce que vos collègues ont pensé de leur expérience Lean - p. 2

Pas facile de briser la routineLean, la gestion et changement et MOI - p. 4

Le comité tactique LeanConnaissez vous les membres de ce comité? p.10

Une premièreImplication d’un client à un atelier Kaizen - p.11

CE QU’ILS DISENT DU LEANDécouvrez ce que vos collègues ont pensé de leur expérience Lean!

Le PoUVoir DéCiSionneL reMiS aUx eMPLoyéS

Un MeiLLeUr CLiMat De traVaiL

« C’est une philosophie totalement différente, on donne le pouvoir aux gens de changer. Ce sont nos idées qui sont retenues et non celles de l’admi-nistration, non celles des patrons. »

Martin Dussault,coordonnateuren tomodensitométrie (scan)

Projet LeanImagerie médicale

« C’est une façon de penser complètement différente de la gestion à laquelle on est habitué, où toutes les décisions se prennent en haut et où l’exécution se fait en bas. On est en train de mélanger tout ça! »

Claude Cassista, préposé aux services alimentaires

Projet LeanMenus hébergement etapprovisionnement alimentaire

« C’est nous qui avons le contrôle de ce qui se passe dans ce projet-là. Ce ne sont pas les gens de l’exté-rieur qui nous ont imposé des limites ou des barèmes à respecter. »

Dr André Choinière,anesthésiologiste

Projet Lean Bloc opératoire

« Dans le projet Lean, on est capable de donner notre avis. On fait partie du changement. »

Jacques Chauvin,chef de service de la logistique

Projet LeanMenus hébergement etapprovisionnement alimentaire

« J’aime mon travail, je l’ai toujours aimé, mais là je l’aime encore plus! »

Geneviève Tremblay, techno-logue en imagerie médicale et représentante syndicale APTS

Projet LeanImagerie médicale

« Le mouvement est plus fluide. Même les patients sont moins impatients qu’avant. »

Julie Campeau, coordonna-trice en échographie

Projet LeanImagerie médicale

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« Ça va beaucoup mieux. Les gens sont beaucoup moins stressés, ils sont plus enjoués au travail, il y a moins de tensions, moins de frictions. »

Claude Deschênes,agent syndical de la FIQ

Projet Lean Bloc opératoire

Le traVaiL D’éqUiPe faVoriSé

« Ce que j’ai retenu du Kai-zen, c’est que la voix de tout le monde est importante. Par exemple, le médecin n’a pas plus d’importance que le commis quand on est assis à cette table là. »

« Si on a une vision com-mune, on peut arriver à faire de grandes choses, l’employeur, les syndicats et les travailleurs. »

Nathalie Auclair,représentante syndicale CSN

Projet LeanImagerie médicale

« Pour le bien du projet, on finit toujours par trouver un terrain d’entente, un ralliement du groupe. »

Yvonnie Siméon,infirmière

Projet LeanRendez-vous médicauxdes résidents (hébergement)

« D’emblée, l’administration était très impliquée. S’il y avait des changements ou des améliorations à apporter qui impliquaient d’autres départements de l’Hôpital, ça se faisait avec une efficacité épeurante! »

Dr David Mc Auley,chef du départementd’imagerie médicale

Projet LeanImagerie médicale

« Le Lean, c’est comme un taxi, comme un véhicule. Tout le monde est monté à bord pour arriver au même endroit, en même temps. »

Alain Carpentier,cuisinier

Projet LeanMenus hébergement et appro-visionnement alimentaire

Les témoignages de vos collègues proviennent de deux vidéos tournées en octobre 2012 et janvier 2013.Vous voulez en entendre davantage? Téléchargez les vidéos sur la section Lean de l’intranet.

Vous n’avez pas accès à intranet? Téléchargez la vidéo Sur la voie du Lean sur le site Internet de notre CSSS.www.sov.qc.ca (section Bons coups)

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Lean, la gestion du changement et Moi

PAS FACILE DE BRISER LA ROUTINE

Nous avons tous nos petites habitudes. À la maison comme au travail, la routine apporte une stabilité et procure un sentiment de sécurité et de contrôle. Briser cette routine fait parfois le plus grand bien! Dans la vie de couple par exemple, changer le train-train quotidien peut-être rafraîchissant et parfois même salutaire. Mais en général, les changements créent une certaine instabilité et chacun de nous réagit et évolue différemment dans la mouvance.

Le déploiement du Lean constitue un important virage en ce qu’il vient modifier la culture organisa-tionnelle de notre établissement. Qu’est-ce que la culture organisationnelle? C’est la manière de pen-ser, de croire et de se comporter que les membres d’une unité sociale (notre CSSS par exemple) ont

en commun (Cooke & Rousseau, 1988). Changement de culture rime donc avec transformation per-sonnelle. En reprenant la définition plus haut, on peut dire que le Lean vient transformer notre façon de penser, de croire et de se comporter. Normal d’être déboussolé dans un tel contexte? Tout à fait!

« Qu’on le fasse dans n’importequ’elle sphère de notre vie,

le changement est insécurisant... »

Martin Dussaultcoordonnateur en tomodensitométrie (scan)

projet Lean en imagerie médicale

Source image : mybusinessprocess.net

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RECONNAîTRESES PRéOCCUPATIONSET SES BESOINS

Le Lean amène des changements qui peuvent ve-nir bousculer différentes facettes de notre travail : méthodes, outils, connaissances, habiletés, climat, etc. Pour arriver à intégrer ces transformations, il est essentiel de s’accorder du temps et une période de transition au cours de laquelle nous aurons inévita-blement des préoccupations. Il est normal d’avoir certaines inquiétudes pendant l’implantation d’un changement et il est sain de les exprimer; on peut en discuter avec son gestionnaire ou ses collè-gues. Reconnaître et extérioriser ses préoccupa-tions est souvent le premier pas pour les surmonter.Comme mentionné plus tôt, chacun vit le change-ment différemment, mais la résistance est souvent l’une des premières réactions. Pourquoi? Parce que :

• C’est de l’inconnu• Ça change mes habitudes• Je ne comprends pas ce que j’ai à faire• Je ne sais pas pourquoi j’ai à le faire• Je n’ai pas envie de le faire• Je semble y perdre beaucoup

Vous reconnaissez-vous dans ces raisonnements? Derrière eux se cachent des besoins et c’est justement en y répondant qu’on arrive à atténuer la résistance au changement. Quels sont ces besoins? Notam-ment celui d’être entendu, rassuré, informé, soutenu et impliqué. En d’autres mots, nous souhaitons que l’on tienne compte de nous dans le changement.

UNE éqUIPEPOUR vOUS éPAULERDANS LE ChANGEMENT

N’ayez crainte, vous n’êtes pas laissés à vous-même dans cette grande transformation! Toute une équipe supporte l’implantation du Lean dans notre éta-blissement, dont des spécialistes de la gestion du changement*. Ces ressources sont là pour vous aider à composer avec le changement et à traver-ser votre période de transition avec le moins de perturbations et le plus de productivité et de créa-tivité possible. À chacune des étapes du projet Lean, on se préoccupe de vous et de vos besoins.Au-delà de l’adaptation, le changement est aussi excitant, dynamisant et, surtout, il ouvre la voie à des idées brillantes et originales pour alléger nos journées et rendre notre travail plus efficace et plus agréable! Ensemble, projetons-nous dans l’ave-nir, où cette période de transition aura fait place à un environnement de travail nettement amélioré!

* POUR PLUSD’INFORMATIONSSUR LA GESTIONDU ChANGEMENT

Contactez l’équipeFormation et développementorganisationnel de la DRHDO.

514 766-8513 poste 8358

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UN FRANC SUCCÈSpour les équipes

de la premièrevague de projets Lean

C’est dans une ambiance festive et avec beaucoup de fierté que les équipes de la première vague de projets Lean ont présenté leurs résultats lors d’un événe-ment de clôture qui a eu lieu le 25 mars à l’Hôpital de Verdun. L’enthousiasme des employés, face à cette belle expérience et aux excellents résultats obtenus, a su prouver que notre établisse-ment est bien engagé sur la voie du Lean!

UN FRANC SUCCÈS

Rappelons que trois projets faisaient partie de cette première vague :

Optimisation des processus au bloc opératoire

Amélioration de l’organisation des rendez-vous médicaux pour les résidents des centres d’hébergement

Harmonisation des menus en hébergement et optimisation de l’approvisionnement alimentaire

Pour en apprendre davantage sur ces projets et sur leurs résultats,consultez les fiches d’information disponibles dans la section Lean de l’intranet.

Vous n’avez pas accès à l’intranet? Demandez à votre gestionnaire de vous en imprimer une copie.

Visionnez la vidéo

Sur la voie du Lean,mettant en vedettevos collègues impliqués dans la première vaguede projets Lean.

À télécharger dans la section Lean de l’intranet ou surwww.sov.qc.ca(section Bons coups)

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L’événementde clôturedu 25 marsen photos

équipe (partielle) du projet Lean Bloc opératoire en compagnie de Mme Sonia Bélanger (à gauche), direc-trice générale du CSSS du Sud-Ouest–Verdun, de Mme Lorraine Duchesne-Noiseux (veston rouge), présidente du conseil d’administration du CSSS du Sud-Ouest–Verdun et de M. Yves Desjardins (à droite), directeur général ad-joint - Programmes clientèles et santé publique du CSSS du Sud-Ouest–Verdun.

équipe du projet Lean Rendez-vous médicaux en hébergement en compagnie de Mme Lorraine Duchesne-Noiseux (à gauche), de Mme Sonia Bélanger (à droite), et de M. Yves Desjardins (à l’arrière, au milieu).

équipe du projet LeanMenus en hébergementet approvisionnement alimentaire en compagnie de Mme Sonia Bélanger (à gauche) et de Mme Lorraine Duchesne-Noiseux (veston rouge).

Mme Sonia Bélanger, directrice généraledu CSSS du Sud-Ouest–Verdun.

Mme Lorraine Duchesne-Noiseux,présidente du conseil d’administrationdu CSSS du Sud-Ouest–Verdun

La promotrice du projet Lean Bloc opératoire, Mme Francine Trudeau, directrice du programme Santé physique (à gauche), accompagnée de la leader du projet, Mme Claire Sauvé, chef d’unité de soins spécialisés.

Le promoteur du projet Lean Rv médicaux, M. Da-niel Chartrand (à gauche), directeur du programme Hébergement, accompagné par la leader du projet, Mme Lucie Montpetit, adjointe direction héberge-ment et conseillère en milieu de vie, et par M. Yves Desjardins, directeur général adjoint de notre CSSS.

La promotrice du projet Lean Menus héber-gement et approvisionnement alimentaire, Mme Lise Marcotte, directrice adjointe des ressources matérielles - Hôtellerie (à gauche), accompagnée de la leader du projet, Mme Sylvie Légaré, coordonnatrice des services d’alimentation - milieu de vie.

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2e VAGUE LEANTrois nouveaux projets en cours dans notre CSSS

Optimisationdu processus de prêtdes fauteuils roulantsde l’hôpital de verdun

Des représentants de plusieurs secteurs de l’Hôpital ont été impliqués dans cet l’atelier Kaizen qui avait pour but d’optimiser le processus de prêt à court terme des fauteuils roulants pour les clientèles ambulatoire et hospitalisée.

Mettre en place un processus afin que :

90 % des demandes de fauteuils roulants provenant de la clientèle ambulatoire soient répondues sans délai

90 % des demandes de fauteuils roulants provenant de la clientèle hospitalisée soient répondues sans délai

90 % des fauteuils roulants soient adaptés aux besoins des usagers

Réduire de 50 % le taux d’accidents de travail causés par un fauteuil roulant inadéquat (excluant les accidents provoqués par le non-respect des bonnes pratiques de manipulation)

Accroître le taux de satisfaction des employés de l’Hôpital de Verdun quant à l’accès aux fauteuils roulants

OBJECTIFS

ATELIER KAIZEN : 8 au 12 avril 2013

équipe Kaizen Et que ça roule!

Optimisationdes processusde prélèvementd’une prise de sang

Augmenter le taux de satisfaction de la clientèle par rapport au temps d’attente de 53 % à 80 %

Accroître de 50 % la satisfaction des employés quant à leur implication dans la prise de décision

Améliorer le temps d’attente moyen journalier pour les prises de sang pour atteindre 45 minutes

Diminuer de 10 % le ratio heures travaillées et patients du processus de prise de sang

Démontrer une rigueur d’application du processus optimisé à 80 %

Les centres de prélèvements de l’Hôpital de Verdun et du CLSC de Ville-Émard–Côte-Saint-Paul ont révisé leurs processus par l’implantation des concepts Lean Healthcare. Pendant toute une semaine, l’équipe Kaizen, nommée Les sangpionnes, a revu le processus de prélèvement d’une prise de sang pour le rendre plus optimal.

OBJECTIFS

ATELIER KAIZEN : 15 au 19 avril 2013

équipe Kaizen Les sangpionnes

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harmonisation et opti-misation des processus d’accueil et de prise de rendez-vous en CLSC

Ce projet a pour but d’harmoniser et d’optimiser les processus d’accueil et de prise de rendez-vous des trois CLSC de notre établissement : CLSC de Verdun, de Saint-Henri et de Ville-Émard–Côte-Saint-Paul.

Le projet vise à offrir à la clientèle une expérience VIP :

À l’octroi du rendez-vous

Donner le bon type de rendez-vous

Avec le bon intervenant

D’une durée adaptée au besoin

Le plus rapidement et efficacement possible

À l’accueil

Assurer une prise en charge rapide du client dès son arrivée

Le diriger au bon endroit

OBJECTIFS

ATELIER KAIZEN : 21 au 24 et 27 mai 2013

Pour atteindre les objectifsde leur projet respectif,les équipes Kaizen ont défini des plans d’action qui seront réalisés dans les 6 à 8 semaines suivantleur Kaizen.

Pour en apprendre davantage sur les grands changements proposés et sur les gains anticipés, consultez la section Lean de l’intranet.

Vous n’avez pas accès à l’intranet? Demandez à votre gestionnaire de vous imprimer une copie des articles résu-mant les Kaizen.

Quelques photos prises à l’occasion des présentations des résultats des Kaizen.

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comitétactique

ConnaiSSez-VoUSLeS MeMBreSDe Ce CoMité Lean?

LeS memBReSDe gauche à droite

Michelle Jolicœur (chef de service formation et développement organisationnel), Joanne Pelletier (directrice Performance d’affaires - Fujitsu),Monique Guay, (directrice des communications et des relations publiques), Bernard Pilote (directeur associé Fujitsu), nathalie auclair (vice-présidente aux griefs CSN), Stéphane Léger (répondant politique - APTS national - en remplacement de Jean-François Racine), Michel ouellet (président APTS local),Jean Langevin (représentant syndical CSN), francine trudeau (directrice du programme Santé physique), Claude Deschênes (président de la FIQ),Jean-Louis Lecours Loiselle (agent syndical de la FIQ), Jocelyne trudel (chargée de projet Lean - ASSSM), Mélissa Léveillé (agente de communication),Lise Marcotte (directrice adjointe des ressources matérielles - Hôtellerie), yves Desjardins (directeur général adjoint - Programmes clientèles et santé publique),

Daniel Chartrand (directeur du programme Hébergement)

Autres membres absents sur cette photo

Geneviève alary (directrice des services généraux et de la première ligne médicale), Dr Sylvie Douyon (directrice des services professionnels), Denis Paquin (directeur du programme Multiclientèles), Jean-françois racine (conseiller syndical APTS national)

Plus d’informationssur le rôle du comitétactique Lean dans le

prochain numéro

Êtes-vous un client régulier du centre de prélève-ments de l’Hôpital de Verdun?Je fréquente l’Hôpital de Verdun depuis 1970. Ma sœur, qui était mon médecin, demeurait à Saint-Henri et était rattachée à l’Hôpital de Verdun. Après son décès, j’ai été infidèle à l’Hôpital… je me suis dit « il faut arrêter de traverser les ponts, je vais me trouver un médecin sur la Rive-Sud ». Insatisfait, je suis revenu à l’Hôpital de Verdun. Ça vaut la peine de faire le détour! J’ai un atta-chement pour Verdun et je trouve que l’Hôpital me le rend bien.

que pensiez-vous du service au centre de pré-lèvements avant votre participation au Kaizen?Au fil des ans, il y a eu une belle évolution. Dans le temps, on at-tendait debout en ligne. Il y avait seulement quelques bancs le long du mur. À un moment donné, ils ont amélioré ça. Il y a eu un local et des chaises. Et maintenant, ils veulent encore améliorer!

Comme je suis professeur de mathématique, je compte tout. Au centre de prélèvements, j’ai remarqué que tout était calculé. Par exemple, on nous demande d’enlever nos manteaux avant notre prélèvement. Je me suis demandé pourquoi et j’ai regardé autour de moi. Il y avait au moins 60 personnes dans la salle d’attente. Si chaque personne prend une minute pour enlever son manteau au moment du prélèvement, ça fait au moins une heure d’attente de plus!

Comment avez-vous été impliqué dans le projet Lean au centre de prélèvements?J’ai été impliqué une demi-journée dans cette activité qui a duré plusieurs jours. L’équipe a été très gentille, elle a sorti le tapis rouge pour moi. Seul homme parmi le groupe, je me sentais comme une épine dans un bouquet de roses (rires)! Ma participation a été d’apporter le point de vue de l’usager sur les services offerts.

Selon vous, quelles sont les améliorationsà apporter?J’ai été ailleurs et j’ai vu que c’était mieux ici, mais il y a quand même quelques améliorations à apporter, notamment :

Un endroit où déposer les retours d’analyses de selles pour éviter d’avoir à repasser à travers tout le processus.Améliorer le poste des commis.Repeindre le local avec des couleurs plus vives;on pourrait croire que la couleur actuelle date de l’époque des religieuses!Ajouter des sièges.

qu’avez-vous pensé de l’approche Lean?C’est une belle approche! Ce qui m’a vraiment impressionné, c’est l’implication des gens, j’étais surpris de voir comment ils embarquaient. J’aurais pensé qu’il y aurait eu de la résis-tance, mais ce n’était pas le cas. Je n’en reviens pas! De toute ma carrière d’enseignant, je n’ai jamais vu ça! La manière qu’elles ont réussi à décortiquer toutes les tâches pour essayer de voir où l’on pouvait éliminer certaines étapes et gagner du temps. Quand on entre ici pour se faire piquer, on ne se rend pas compte de la complexité du processus qu’il y a derrière.

Selon vous, quels seront les résultatsde cette démarche?Je pense que ça va être un atout pour les clients. J’espère qu’avec toute l’énergie qui a été mise dans ce projet, l’Hôpital pourra investir. Si les gens sont moins stressés et plus heureux dans le milieu, tout le monde va y gagner, les patients inclus!

Merci à M. Jean-François vincent pour sa généreusecontribution au Kaizen et à la réalisation de cet article.

Mettre le client au cœur de nos préoccupations est l’un des principes clés du Lean. Comment répondre aux be-soins des clients de la façon la plus efficace et efficiente possible? Pourquoi ne pas mettre les clients à contribu-tion dans la recherche des solutions qui les rendraient vraiment satisfaits? C’est ce que l’équipe Kaizen du projet Lean des centres de prélèvements a fait! Elle a invité un client régulier du centre de prélèvements à se joindre à leur ate-lier. Voici ce que monsieur Jean-françois Vincent a pensé de son expérience avec l’équipe Kaizen Les sangpionnes!

UNE PREMIÈREimplication d’un clientà un atelier KaizenEntrevue avec M. Jean-François Vincent.

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Pour en savoir d’avantageFaites parvenir vos questions à projet.lean.sov@ssss.gouv.qc.ca

L’équipe Lean se fera un plaisir d'y répondre dans un court délai.

Entre les Lean est une publication de la Direction des communications et des relations publiques du CSSS du Sud-ouest–Verdun