enrique benjamín franklin. auditoria administrativa 3e_cap5

Enrique Benjamín

FRANKLIN

La información contenida en esta presentación es confidencial y está legalmente protegida, es posible que usted no esté autorizado para usar, copiar o divulgar todo o parte de la información expuesta.

“Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a sí mismo.”

Steve Martin

Herramientas para la captación de información y presentación de resultados: cuestionarios, cédulas y gráficos y escalas

de medición

CUESTIONARIOS

Componentes

• Elementos de diseño

• Acciones previas

• Campos de distribución

• Criterios de apoyo

• Estrategia

• Clasificación

– Pregunta cerrada simple

– Pregunta cerrada con respuestas múltiples

– Preguntas cerradas y abiertas de código múltiple

• Contenido de los cuestionarios

– Información general de la organización

– Información del área

• Áreas de aplicación

– Por etapa de proceso administrativo

– Por elemento específico

Introducción

• Los cuestionarios representan un recurso idóneo para captar la información de la organización en todas sus versiones, ámbitos y niveles, toda vez que permiten no sólo la recopilación de datos, sino la percepción del medio ambiente, la cultura organizacional predominante y el nivel de calidad del trabajo en función de su gente

• Los cuestionarios que aquí se incorporan abarcan una amplia gama de posibilidades, ya que incluyen los tópicos más utilizados por las organizaciones cotidianamente, los cuales pueden emplearse en la medida de la profundidad de los resultados que se persiguen con su aplicación

• En atención al nivel de desagregación de las preguntas por área y rubro específico, posibilitan la selección de las variables que en cada caso requiere una organización, de acuerdo con su naturaleza, giro, objeto y grado de evolución alcanzado

• Su contenido es susceptible de adaptarse o ampliarse, considerando las condiciones de operación de cada instancia, ya sea pública, privada o social, así como de los resultados esperados

Elementos de diseño

• Su diseño debe hacerse tomando en cuenta tanto aspectos conceptuales asociados con la rigidez metodológica del estudio, como con aspectos prácticos asociados con la experiencia profesional, para que su cobertura sea viable de instrumentarse y de redituar los beneficios que se desean obtener

• Es indudable que la idea central implícita en la esencia de cada pregunta, el juego de variables relacionadas con las conexiones lógicas derivadas de su uso, así como la interrelación entre las diferentes áreas y rubros, producen un efecto multiplicador, lo que hace que de una palabra se desprendan toda clase y número de alternativas, que en su conjunto proporcionan un perfil completo susceptible de evaluar el comportamiento de una organización en forma por demás exhaustiva

Acciones previas

• Realizar un recuento de la documentación descriptiva, archivos, estudios y datos estadísticos existentes, para ubicar el contexto de análisis en la determinación de las preguntas

• Llevar a cabo una observación directa para validar el orden y la secuencia a seguir

• Someter las propuestas de cuestionario a un proceso de control y evaluación conocido como prueba previa o pretest

Campos de distribución

El espacio correspondiente para los datos de registro de la entrevista como ubicación o adscripción de los entrevistados, información del área, responsable de la aplicación, así como la fecha y duración de la aplicación

Las instrucciones explicadas de manera sencilla y concisa

Las preguntas o ítems

El espacio para respuestas, mismo que debe facilitar tanto la lectura como la respuesta

El espacio para consignar las observaciones generales

Criterios de apoyo

(De forma)

Para crear un clima propicio e infundir confianza en la persona a la que se aplica un cuestionario, es necesario que el responsable se presente y explique el objetivo que se persigue con él, aclarando cualquier duda y contestando a las preguntas

Una vez que se ha establecido la comunicación, iniciar la captación de la información con preguntas introductorias para atraer la atención del entrevistado. Por ende, las preguntas tienen que ser claras y amables, a manera de acercamiento

En la medida que se vaya avanzando, formular preguntas relacionadas con el tema central de la entrevista. Este tipo de cuestionamiento debe incluir preguntas filtro para ubicar el contexto de los puntos clave y del entrevistado

Prever posibles “saltos de pregunta”, en función del conocimiento y manejo del tema, para garantizar la continuidad de la entrevista

De acuerdo con la profundidad de la investigación o algidez del tema, procede emplear mucho tacto al preguntar o espaciar ese tipo de preguntas, para obtener respuestas de manera gradual sin desgastar la relación entre las partes

En caso de que las circunstancias lo permitan, se pueden enlazar preguntas en batería para ahondar en aspectos específicos

Es recomendable utilizar preguntas accesibles y cada vez menos incisivas, con lo que se puede mantener de principio a fin la atmósfera de cordialidad entre las partes

Criterios de apoyo (De fondo)

La integración del cuestionario tiene que contemplar la posición en la estructura organizacional del entrevistado

El contexto de los temas debe de ser lo suficientemente versátil como para captar la información sustantiva en forma progresiva, sin que para ello se incluyan preguntas vagas o imprecisas

Quien aplique el cuestionario tiene que estar concentrado en las actitudes y forma de responder a las preguntas, en particular, si alguna de ellas, se vincula con algún aspecto que implica responsabilidad económica o impacta al proceso decisional por su alcance

Es conveniente destacar, que el trasfondo de las preguntas incide en el manejo de supuestos, que no siempre afloran con facilidad

Existe una interrelación lógica entre los diferentes componentes de la organización, lo que obliga a “cruzar” preguntas de control y evaluación por área, proceso, función, sistema y nivel jerárquico

Estrategia

Su implementación práctica debe realizarse amalgamando tres vertientes:

composición organizacional, procesos estratégicos y tipo de liderazgoprevaleciente

Composición organizacional, ya que es necesario observar una secuencia lógica y consecuente con la realidad, de acuerdo con las unidades administrativas existentes, tanto sustantivas como adjetivas, asesoras (internas y externas), la relación con órganos desconcentrados o descentralizados, relaciones funcionales, matriciales y de coordinación, así como con unidades estratégicas de negocios

Procesos estratégicos, porque al margen de la naturaleza de la organización o su esfera de acción, su funcionamiento se centra en sus competencias esenciales, las cuales muchas veces se enmarcan en sus procesos centrales o estratégicos. Asimismo, atendiendo al nivel técnico y de conocimiento de sus integrantes

Liderazgo prevaleciente, es importante ya que define la forma de comportamiento y cultura organizacional imperante, lo que incide en la espontaneidad o prejuicio para responder un cuestionario, particularmente si no se toman las providencias necesarias para entrevistar primero a las “áreas difíciles” o las que actúan desde

las “torres de marfil”

CLASIFICACIÓN

Las alternativas de respuesta están limitadas a dos o tres posibilidades. Este tipo de preguntas nos permite registrar,

interpretar, codificar analizar con mucha facilidad y no requiere de alto entrenamiento para el entrevistador

Pregunta cerrada simplePregunta cerrada simple

Pregunta Respuesta

SI NO

En este esquema se maneja un número mayor de alternativas, lo que permite más posibilidades de respuesta. También es fácil de codificar y analizar

Su desventaja principal radica en obtener las categorías de respuesta más adecuadas para el objeto de la investigación

Pregunta cerrada con respuestas Pregunta cerrada con respuestas múltiplesmúltiples

Pregunta Respuesta

VentasComprasContabilidadAdministración General

En esta alternativa el número de respuestas posibles es infinita, por lo que requiere de mayor experiencia del entrevistador para centrar la respuesta

Sin embargo, presenta dificultades para clasificar las categorías, por el número de posibilidades, la presencia de prejuicios por parte del entrevistador y, también , del codificador para clasificar las respuestas

Pregunta abiertaPregunta abierta

Pregunta Respuesta ¿ ¿

En éstas se manejan primero las preguntas cerradas estructuradas lógicamente para llevar después al entrevistado a campos más restringidos que le permitan verter su opinión de una manera específica

Preguntas cerradas y abiertas o de Preguntas cerradas y abiertas o de código múltiplecódigo múltiple

Pregunta Respuesta ¿ ¿ ¿Por qué?

Muy de acuerdo De acuerdo Indeciso En desacuerdo Muy en desacuerdo ______________________________________________________________________________________________________

• Nombre o razón social• Giro• Objeto o atribución• Registro Federal de Causantes• Ordenamiento(s) Jurídico(s) de creación• Modificaciones• Organigrama• Domicilio(s) oficina central y representaciones • Teléfono• Fax• Correo electrónico

Contenido de los cuestionariosContenido de los cuestionariosInformación generalInformación general

• Nombre del área• Clave del área• Fecha • Área de adscripción• Objetivo(s)• Responsable(s)• Naturaleza(tipo de estudio) • Personal asignado al área• Fase • Recursos• Instrucciones particulares

Contenido de los cuestionariosContenido de los cuestionariosInformación del áreaInformación del área

Por elemento específico Objetivos Políticas Procedimientos Programas Sistemas Proyectos Coordinación Comunicación Proveedores Almacenes e inventarios Servicios generales Distribución del espacio Adquisiciones Importaciones Recursos humanos Recursos financieros y contabilidad Producción Comercialización Investigación y desarrollo Calidad Servicio a clientes Asesoría interna Asesoría externa

Áreas de aplicaciónÁreas de aplicaciónPor etapa del proceso administrativo

• Planeación

• Organización

• Dirección

• Control

CÉDULAS

Estructura general1. Tipo y nombre de la cédula

2. Destinar un espacio en la parte superior para datos de identificación de la organización, logotipo, titulo, fecha, número de página, área y etapa o elemento bajo estudio

3. De preferencia, dividir la cédula en forma modular, para ordenar y estandarizar la información

4. Reunir y jerarquizar la información de acuerdo con su importancia y utilidad

5. Interrelacionar la operación con el diagnóstico y evaluación

6. Facilitar la interrelación de información de contexto, proyección y percepción

7. El diseño debe prever el tamaño de los espacios para no limitar la extensión del contenido, así como la secuencia y movimiento necesarios para su llenado

8. Incluir un espacio en la parte inferior para las observaciones, anotaciones diversas y datos de la persona responsable de su aplicación, de quien la revisa y de quien la autoriza

Uso

Permite captar información que en cuestionarios no es factible de percibir, ya que abre el rango de respuesta, ordena la información de forma más accesible, permite comparar conceptos, sistematizar los registros y facilita la profundidad del enfoque para analizar los resultados

Asocia con fluidez los indicadores que orientan el proceso de auditar a en forma más versátil, toda vez que los traduce en una plataforma que relaciona conceptos con comportamientos y alternativas de acción con estrategias

Integra causas y efectos de manera tácita, lo que se constituye en un valioso soporte para el proceso de toma de decisiones

Hacen más permeable y profundo el proceso de evaluación porque no solo contempla las variables bajo análisis, sino el impacto que estas tienen en otras variables o áreas de operación, creando una cadena de factores, indicadores, registros y consecuencias.

Ventajas Son un vehículo más amable para lograr una interacción natural entre el entrevistado y el auditor

Permite detectar supuestos que a veces no afloran de manera franca con la formulación de preguntas directas

Abre sustancialmente el espacio para manejar con mayor libertad la información

Simplifica el proceso de administración de la información

Ordena ideas no solo los conceptos

Centra las respuestas en atención a requerimientos disminuyendo el margen de error

Su conformación permite amalgamar información técnica y de desempeño

Su estructura vincula la visión que justifica las acciones en forma objetiva y subjetiva

ClasificaciónHerramientas operativas

Programa de trabajo Reporte de avance semanal

Objetivo: Organizar el trabajo de manera lógica y consistente

Herramientas de diagnósticoCédula de análisis documentalCedula para la detección y registros de hallazgos y evidenciasCédula para el registro de aspectos relevantesCédula para la captación y tratamiento de causas y efectos

Objetivo: Conocer el funcionamiento de la organización

Herramientas de evaluación Cédula para determinar criterios de evaluación Cédula para evaluar el impacto en la resolución de aspectos críticos Criterios de puntuación para la evaluación final:

Proceso administrativo Elementos específicos Elementos específicos y de proceso Proceso de diagnóstico y evaluación

Objetivo: Cuantificar el comportamiento de variables clave

LOGOTIPO

PROGRAMA DE TRABAJO INICIO

SUSPENSIÓN

REINICIO

TERMINACIÓN

CANCELACIÓN

TERMINACIÓN

ÁREA: CLAVE: RESPONSABLE:

NUM.

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

ESPECÍFICO

DURACIÓN

MES

SEMANA

OBSERVACIONES:

ELABORÓ: REVISÓ: AUTORIZÓ:

HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO

LOGOTIPO

REPORTE DE AVANCE SEMANAL

ÁREA EVALUADA

ETAPA O ELEMENTO

ACTIVIDADES REALIZADAS

LUNES

ELABORÓ: AUTORIZÓ:

OBSERVACIONES:

VIERNES

MARTES MIERCOLES JUEVES

NÚMERO DE HORAS:

RESPONSABLE

FECHA

PÁGINA

SUSTITUYE A

DE

PÁGINA

FECHA

DE


LOGOTIPO

CÉDULA DE ANÁLISIS DOCUMENTAL

ÁREA

DOCUMENTO RESULTADOS DEL ANÁLISIS PROPUESTAS


OBSERVACIONES:

Especificación del nombre del documento, datos básicos, contenido, responsable de su elaboración y fuente de consulta.

Anotar las observaciones de los puntos revisados siguiendo las señales del documento y la jerarquía de los puntos críticos.

Anotar los criterios y/o recomendaciones que se formulen.

FECHA

NÚM. HOJA

DE

RESPONSABLE:

FUNCIÓN:


FECHA

PÁGINA

SUSTITUYE A

DE

LOGOTIPO

CÉDULA PARA LA DETECCIÓN Y REGISTRO DE HALLAZGOS Y

EVIDENCIAS

ÁREA EVALUADA ETAPA O ELEMENTO

PÁGINA FECHA DE

NUM. HALLAZGO EVIDENCIAS ASPECTOS SÓLIDOS


OBSERVACIONES:

Anotar el comportamiento de un rubro específico en relación al indicador

Anotar el nombre del documento y fuente de información

Relación de las funciones, actividades u operaciones de un desempeño adecuado

ASPECTOS PARA MEJORAR

Relación de las funciones, actividades u operaciones que puedan ser objeto de mejora


FECHA

PÁGINA

SUSTITUYE A

DE

LOGOTIPO

CÉDULA PARA EL REGISTRO DE ASPECTOS RELEVANTES

ÁREA EVALUADA ETAPA O ELEMENTO

PÁGINA

FECHA

DE

ASPECTOS REVISADOS

ASPECTOS RELEVANTES


OBSERVACIONES:

Anotar el rubro o aspecto revisado

Anotar los hechos que tienen importancia especial, muestran aspectos fuera de contexto o pueden ocasionar consecuencias serias para la organización

COMENTARIOS RECIBIDOS

Anotar todos aquellos comentarios, observaciones, quejas, sugerencias o propuestas recibidas


FECHA

PÁGINA

SUSTITUYE A

DE

LOGOTIPO

CÉDULA PARA LA CAPTACIÓN Y TRATAMIENTO DE CAUSAS,

EFECTOS E IMPACTO

ÁREA ETAPA O ELEMENTO

DETECCIÓN:

CAUSAS:

EFECTOS:

RECOMENDACIÓN: BENEFICIO ESPERADO


PÁGINA

FECHA DE

IMPACTO:

HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN

FECHA

PÁGINA

SUSTITUYE A

DE

LOGOTIPO

CÉDULA PARA DETERMINAR CRITERIOS DE EVALUACIÓN


PÁGINA FECHA DE

FACTOR INDICADOR DOCUMENTO O REGISTRO

ALTERNATIVA DE ATENCIÓN


OBSERVACIONES:


FECHA

PÁGINA

SUSTITUYE A

DE

LOGOTIPO

CÉDULA PARA EVALUAR EL IMPACTO EN LA RESOLUCIÓN

DE ASPECTOS CRÍTICOS


FECHA

PÁGINA DE

ASPECTO CRÍTICO

RECOMENDACIÓN ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIÓN

IMPACTO ESPERADO


OBSERVACIONES:

CRITERIOS DE PUNTUACIÓN PARA LA EVALUACIÓN FINAL

PUNTOS MÁXIMOS

ESTABLECIDOS OBTENIDOS

PROCESO ADMINISTRATIVO

1.0

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

1.10

1.11

1.12

PLANEACIÓN

Visión

Misión

Objetivos

Metas

Estrategias / tácticas

Procesos

Polít icas

Procedimientos

Programas

Enfoques

Niveles

Horizontes

2.0

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

ORGANIZACIÓN

Estructura organizacional

División y distribución de funciones

Cultura organizacional

Recursos humanos

Cambio organizacional

Estudios administrativos

Instrumentos técnicos de apoyo

3.0

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

DIRECCIÓN

Liderazgo

Comunicación

Motivación

Grupos y equipos de trabajo

Manejo del estrés, el conflicto y la crisis

Tecnología de la información

Toma de decisiones

Creatividad e innovación

LOGOTIPO FECHA

PÁGINA DE

4.0

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

CONTROL

Naturaleza

Sistemas

Niveles

Proceso

Áreas de aplicación

Herramientas

Calidad

Mecanismos de evaluación

TOTAL


PORCENTAJE


CRITERIOS DE PUNTUACIÓN PARA LA EVALUACIÓN FINAL

PUNTOS MÁXIMOS

ESTABLECIDOS OBTENIDOS

ELEMENTOS ESPECÍFICOS

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

10.0

11.0

12.0

13.0

14.0

15.0

16.0

17.0

18.0

19.0

Adquisiciones

Almacenes e inventarios

Asesoría externa

Asesoría interna

Coordinación

Distribución del espacio

Exportaciones

Globalización

Importaciones

Informática

Investigación y desarrollo

Marketing

Operaciones

Proveedores

Proyectos

Recursos financieros y contabilidad

Servicio a clientes

Servicios generales

Sistemas

LOGOTIPO

FECHA

PÁGINA DE

TOTAL

PORCENTAJE


LOGOTIPO

PROCESO DE DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN

ETAPA O ELEMENTO:

PERSPECTIVA AVANCE RESULTADOS

5% Nula o escasa evidencia de existencia de conceptos claros

Incompleto

Escasos y limitados

25% Alguna evidencia

50% Evidencia de mejoría

75% Evidencia de una implementación adecuada

100% Fuerte evidencia de una integración total

Iniciándose

Registra logros

Casi completo

Completo

Algunas tendencias

positivas

Tendencia positiva

generalizada

Buenos

De muy buenos a

excelentes

GRÁFICOS

Fundamento

El empleo de gráficos en una auditoría administrativa representa una alternativa sustantiva para el manejo de la información, ya que pueden complementar los registros de las cédulas y cuestionarios, además de constituirse en un

mecanismo de retroalimentación durante todo el proceso de implementación de la auditoría

Fases para su usoArranque. Durante el acercamiento a la organización primero, y durante la investigación preliminar, después, la percepción y recopilación de información a través de la observación directa y el análisis documental, obligará al auditor a integrar la evidencia física, analítica y documental y a llevar un registro de sus acciones, compromisos y papeles de trabajo, esto es, un control estadístico de sus avances

Desarrollo. A medida que se implemente el programa de auditoría, la variedad y complejidad de la información irá en aumento, lo que hará que, en forma complementaria a la preparación de reportes de avance, el auditor lleve un recuento de sus tareas y de todos aquellos aspectos que estime prioritarios para alcanzar oportunamente los resultados esperados. No se diga, el coordinador general y líder de proyecto, que adicionalmente tienen que contar con una estadística operativa del programa

Conclusión. Al término de todas y cada una de las fases del programa de auditoría, la preparación del informe final y la determinación de las bases para una auditoría de seguimiento, exigen que el auditor a nivel individual y como equipo, presenten los resultados obtenidos. Esta dinámica incluye toda clase de hallazgos, evidencias, observaciones y recomendaciones, a las cuales tiene que dárseles forma. Es en este paso, cuando la opción de usar gráficos es una decisión consecuente. La comprensión y venta de ideas a las organizaciones desde su órgano de gobierno, titular, nivel directivo, mandos medios y nivel operativo, se facilitará enormemente si se soporta gráficamente.

Consideración técnica

Desde un enfoque estrictamente técnico, los gráficos son la imagen real de la organización, la fuente de

conocimiento para derivar medidas de mejoramiento administrativo, el compendio de datos para tomar

decisiones más estructuradas y el inventario de ideas para manejar el cambio

FACTORES

Nombre del gráfico

F A C T O R E S

CANTIDAD

Nombre del gráfico

Nombre del gráfico

FACTORES

PUNTUACIÓN

NIVEL

NIVEL

NIVEL

NIVEL

NIVEL%%

%%

%%

ESCALAS DE MEDICIÓN

Una escala es una caracterización de los objetos a medir a través de una variable cuantitativa y cualitativa

La construcción de ésta, implica adjudicar un valor a un conjunto de expresiones o juicios, que pueden ser positivos, negativos o neutrales y que nos van a

expresar la manifestación individual del entrevistado ante una variable determinada

ConceptoConcepto

Confiabilidad

Capacidad para proporcionar resultados iguales, en condiciones iguales, dos o más veces a un mismo

conjunto de objetos (obtener los mismos valores o la misma jerarquización de un grupo de personas). Son

sinónimos de confiabilidad los conceptos de estabilidad, consistencia, seguridad, precisión y

predictibilidad

Validez

Corresponde al grado en que una escala mide efectivamente aquello que se propone medir

Es integral porque es aplicable a todas las variables del ámbito de una organización

Es indirecta porque las variables administrativas solo son mesurables en las manifestaciones observables y en la medición de actitudes de los integrantes de la organización

Es científica en su realización y en la metodología empleada al obtener la información en su tratamiento y análisis

Es referencial porque su finalidad está en relación con las metas y objetivos propuestos o los programas establecidos

Es continua e integrada a los procesos de todas las áreas, por lo tanto, formativa y de retroalimentación Es descriptiva ya que proporciona elementos de información para que la organización y sus miembros conciban sus propias soluciones

Características generalesCaracterísticas generales

• Ordinal o de likert

• De intervalos iguales

• De diferencial semántico

• Otras escalas y matrices

Tipos de escalasTipos de escalas

Escala ordinal o de likert

Es un tipo de escala de medición unidireccional, que consiste en la presentación de una serie de juicios que se le presentan al entrevistado. Los niveles se solicitan en términos de acuerdo o desacuerdo con la pregunta o sentencia. Este

tipo de escala está centrada en que las variaciones de respuesta será por las diferencias

individuales existentes

a) Excepcionalb) Superiorc) Buenod) Regulare) Promediof) Pobreg) Deficiente

mejora importante = 10mejora considerable = 8alguna mejora = 6sin cambios = 4deterioro considerable = 2

Totalmente en desacuerdo 5 puntosEn desacuerdo 4 puntosNeutral 3 puntosDe acuerdo 2 puntosTotalmente de acuerdo 1 punto

Escalas de intervalos iguales

En este tipo de escala, el punto inicial representará una opinión extrema, ya sea favorable o desfavorable, los puntos intermedios,

una opinión neutra y el punto final la opinión favorable o desfavorable contraria a la inicial

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Resultados Resultados pobres óptimos

1 2 3 4 5Totalmente Totalmente en desacuerdo de acuerdo

insatisfecho 1 2 3 4 5 satisfecho

Escala de diferencial semántico

Mide el significado que tiene la sentencia, pregunta u objeto para el entrevistado. Aquí, la escala tiene un par de adjetivos que son bipolares, lo que muestra al individuo que hace la elección dos

alternativas de juicio. Implica una evaluación del objeto, la percepción de la potencia o poder, así como de la actividad que demuestra

Satisfacción InsatisfacciónParticipación ApatíaColaboración ResistenciaPermanencia AbandonoAceptación RechazoCumplimiento OposiciónOrganizada DesorganizadaFlexible Rígida

técnica 1-2-3-4-5 operativaindirecta 1-2-3-4-5 directarutinaria 1-2-3-4-5 flexibleespecífica 1-2-3-4-5 generalalto 1-2-3-4-5 bajovertical 1-2-3-4-5 horizontalautoritario 1-2-3-4-5 democrático

alta bajapoco mucholargo plazo corto plazoproactivo pasivo-reactivo

Otras escalas y matrices

Existen un sinnúmero de escalas de aplicación en las ciencias sociales, primordialmente; sin embargo, para los fines de la

Auditoría Administrativa, se pueden utilizar otras opciones que nos permiten manejar la información eficazmente

Otras escalas y matrices

Nivel correctivo

Nivel preventivo

Nivel de mantenimiento

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Objetivos de trabajo

Políticas de la empresa

Responsabilidades específicas

Sistemas

Procedimientos

Selección estratégica

SECTOR PÚBLICO

SECTOR PRIVADO

SECTOR SOCIAL

Estrategia internacional

Estrategia multinacional

Estrategia global

Estrategia trasnacional

FACTOR VALOR FACTOR

VALOR REAL

%

TOTAL 100

enrique benjamín franklin. auditoria administrativa 3e_cap5

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