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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS
Mestrado em Gestão de Processos Institucionais
ENGAJAMENTO EM EQUIPES DE PROJETO À LUZ DA TEORIA JD-R:
MODELO DE DINÂMICA DE SISTEMAS PARA O CONTEXTO DE UM
PARQUE TECNOLÓGICO
Luan David Pereira do Nascimento
Dissertação de Mestrado
Natal
2018
Luan David Pereira do Nascimento
ENGAJAMENTO EM EQUIPES DE PROJETO À LUZ DA TEORIA JD-R: MODELO DE
DINÂMICA DE SISTEMAS PARA O CONTEXTO DE UM PARQUE TECNOLÓGICO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Gestão de Processos Institucionais da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte como
requisito final para obtenção do título de Mestre em
Gestão de Processos Institucionais.
Área de concentração: Ética e Gestão de Processos
Institucionais
Linha de pesquisa: Política e Gestão Institucional
Orientador: Josué Vitor de Medeiros Júnior, Dr. Sc.
Natal
2018
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes - CCHLA
Nascimento, Luan David Pereira do.
Engajamento em equipes de projetos à luz da teoria JD-R: modelo de dinâmica de
sistemas para o contexto de um parque tecnológico / Luan David Pereira do Nascimento.
- 2019.
167f.: il.
Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de
Ciências Humanas, Letras e Artes. Programa de Pós-graduação em Gestão de Processos
Institucionais. Natal, RN, 2018.
Orientador: Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior.
1. Engajamento no trabalho. 2. Equipes de projetos. 3. Modelo de demandas e recursos
de trabalho. 4. Dinâmica de sistemas. I. Medeiros Júnior, Josué Vitor de. II. Título.
RN/UF/BS-CCHLA CDU 351
Elaborado por Ana Luísa Lincka de Sousa - CRB-CRB-15/748
Luan David Pereira do Nascimento
ENGAJAMENTO EM EQUIPES DE PROJETO À LUZ DA TEORIA JD-R: MODELO DE
DINÂMICA DE SISTEMAS PARA O CONTEXTO DE UM PARQUE TECNOLÓGICO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Gestão de Processos Institucionais da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte como
requisito final para obtenção do título de Mestre em
Gestão de Processos Institucionais.
Aprovado em:
BANCA EXAMINADORA:
_______________________________________________
Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior
Presidente
Departamento de Ciências Administrativas
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
______________________________________________
Prof. Dr. André Morais Gurgel
Membro interno
Departamento de Ciências Administrativas
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
_______________________________________________
Profa. Dr. Bruno Campelo Medeiros
Membro externo
Instituto Federal do Rio Grande do Norte
À minha mãe, que luta
Aos que buscam
Aos que procuram
Aos que começam
Aos que iniciam
Aos que atrevem-se
Aos que desafiam
Aos que correm atrás
Aos que tentam
Aos que empenham-se
Aos que esforçam-se
Aos que dedicam-se
Aos que intentam
Aos que arriscam-se
Aos que ousam
Aos que aventuram-se
E aos que transformam o luto em luta
RESUMO
Promover o engajamento das pessoas em suas atividades profissionais é um desafio para as
organizações, sobretudo em entidades governamentais, considerando o sistema de restrições
legais da Administração Pública. O modelo de demandas e recursos (JD-R, na sigla em inglês)
teoriza como esse fenômeno ocorre nas organizações por meio de características inerentes ao
trabalho que envolvem “recursos” – fatores que facilitam o engajamento – e “demandas” –
fatores que podem dificultar o engajamento. Considerando a importância do engajamento para
o alcance dos objetivos organizacionais, esta pesquisa qualitativa busca analisar a dinâmica do
engajamento de uma equipe de projeto, concebida para operacionalizar um Parque Tecnológico,
ligado a uma instituição pública federal de ensino superior. Seguindo os passos da metodologia
Dinâmica de Sistemas (STERMAN, 2000), investigou-se as atividades executadas e concluídas
no projeto para verificar a performance da equipe ao longo do ciclo de vida. Além disso,
realizou-se entrevistas semiestruturadas com membros e gerente, afim de verificar quais fatores
estavam envolvidos com o construto do engajamento em uma perspectiva dinâmica. As
entrevistas foram transcritas e codificadas, à luz do modelo JD-R, resultando em um diagrama
causal com a estrutura básica de feedacks, representando a dinâmica relacionada a este
fenômeno. Os dados sugerem que o engajamento está ligado a enlaces causais de crescimento
creditados ao reconhecimento pelo trabalho desenvolvido pela equipe e a execução das práticas
de gestão de projetos, que promovem uma coesão grupal entre os membros. Além disso, o
engajamento sofre influências de enlaces de equilíbrio relacionados a dificuldade de conciliar
as demandas do projeto com as atribuições diárias, a falta de apoio da chefia imediata e
surgimento de impedimentos durante a execução das atividades. Considerando a presença de
enlaces de feedback de equilíbrio, apresentou-se medidas de aperfeiçoamento para os resultados
encontrados, principalmente uma ferramenta de mensuração do engajamento, para que se possa
diagnosticar e alavancar o engajamento dessas equipes.
Palavras-chave: Engajamento no trabalho. Equipes de projetos. Modelo de demandas e
recursos de trabalho. Dinâmica de sistemas.
ABSTRACT
Promoting people engagement in their professional activities is one of the biggest organizations
challenges, especially in government entities, considering the system of legal restrictions of the
Public Administration. The job demands-resources model (JD-R) theorizes how this
phenomenon occurs in organizations through inherent job characteristics that involve
'resources' - factors that facilitate engagement – and 'demands' – factors that can hinder
engagement. Considering the importance of engagement to the achievement of organizational
objectives, this qualitative research seeks to analyze the dynamics of the engagement of a
project team, designed to operationalize a Technology Park, linked to a Brazilian federal public
institution of higher education. Following the steps of the Dynamic Systems methodology
(STERMAN, 2000), we investigated the activities executed and completed in the project to
verify the performance of the team throughout the life cycle. In addition, semi-structured
interviews were conducted with members and managers, in order to verify which factors were
involved with the engagement construct in a dynamic perspective. The interviews were
transcribed and coded, in light of the JD-R model, resulting in a causal diagram with the basic
structure of feedacks, representing the dynamics related to this phenomenon. The data suggest
that engagement is linked to growth feedbacks credited to recognition for team work and the
implementation of project management practices that promote group cohesion among members.
In addition, engagement is influenced by equilibrium feedbacks related to the difficulty of
reconciling project demands with daily assignments, the lack of support from immediate
leadership and the emergence of impediments during the execution of activities. Considering
the presence of equilibrium feedbacks, improvement measures were presented for the results
found, mainly an engagement measurement tool, so that the engagement of these teams could
be diagnosed and leveraged.
Keywords: Work engagement. Project teams. Job demands-resources model. System
Dynamics.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Imagem 1 - Performance de uma equipe ao longo do ciclo de vida de um projeto ................. 15
Imagem 2 - Exemplo de um comportamento de um sistema de “performance” da equipe do
projeto ....................................................................................................................................... 18
Imagem 3 - Representação do continuum entre grupo e equipe............................................... 24
Imagem 4 - Modelo de demandas e recursos de trabalho......................................................... 36
Imagem 5 - Exemplo de um formato genérico do ciclo de vida de um projeto ....................... 41
Imagem 6 - Exemplo de matriz de engajamento das partes interessadas ................................. 50
Imagem 7 - Etapas do Planning Poker ..................................................................................... 55
Imagem 8 - Comportamento do fenômeno “população” nos Estados Unidos ......................... 73
Imagem 9 - Diagrama de enlace causal refletindo o comportamento da imagem anterior ...... 74
Imagem 10 - Quadro de gestão de tarefas (rostos e nomes ocultados)..................................... 81
Imagem 11 – Performance da equipe pesquisada ..................................................................... 93
Imagem 12 - Diagrama com atuação de fatores exógenos ....................................................... 96
Imagem 13 - Diagrama com enlaces causais de impedimentos e resolução de impedimentos 98
Imagem 14 - Diagrama com enlaces causais de reconhecimento e conciliação de tarefas .... 102
Imagem 15 - Diagrama com enlaces causais de coesão grupal e acúmulo de tarefas ............ 105
Imagem 16 - Dinâmica do engajamento em uma equipe de projeto ...................................... 107
Imagem 17 - Fatores que se relacionam com o engajamento ................................................. 116
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Ilustração dos principais conceitos do referencial teórico ..................................... 23
Quadro 2 - Comparação entre engajamento e termos congêneres............................................ 27
Quadro 3 - Linhas de pesquisa para o estudo do engajamento ................................................. 33
Quadro 4 - Representação dos seis processos de gerenciamento de recursos .......................... 43
Quadro 5 - Comportamentos a serem seguidos para maximizar o desempenho do pessoal do
projeto ....................................................................................................................................... 45
Quadro 6 - Diferenças entre a gestão de projetos tradicional e o gerenciamento ágil ............. 52
Quadro 7 - Principais diferenças da Administração Pública e da Administração Privada ....... 56
Quadro 8 – Sintetização dos principais resultados dos artigos encontrados sobre “engajamento
em equipes de projetos” ............................................................................................................ 60
Quadro 9 - Estratégia de pesquisa ............................................................................................ 61
Quadro 10 - Projetos previstos para operacionalização do Parque Tecnológico ..................... 62
Quadro 11 - Principais características e eventos do projeto ..................................................... 63
Quadro 12 - Etapas de pesquisa ................................................................................................ 65
Quadro 13 - Filtros aplicados a revisão sistemática ................................................................. 67
Quadro 14 - Dados sobre as entrevistas realizadas................................................................... 68
Quadro 15 - Processo de codificação ....................................................................................... 69
Quadro 16 - Exemplo do agrupamento e categorização dos códigos ....................................... 70
Quadro 17 - Etapas para a representação do fenômeno nesta pesquisa.................................... 71
Quadro 18 - Notação para representação do fenômeno ............................................................ 72
Quadro 19 - Processo metodológico ......................................................................................... 75
Quadro 20 - Dados encontrados separados por objetivo específico ......................................... 76
Quadro 21 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 77
Quadro 22 - Subcategorias e códigos localizados para os recursos de trabalho....................... 78
Quadro 23 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 78
Quadro 24 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 79
Quadro 25 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 80
Quadro 26 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 81
Quadro 27 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 82
Quadro 28 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 82
Quadro 29 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 83
Quadro 30 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 84
Quadro 31 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 85
Quadro 32 - Subcategorias e códigos localizados para as demandas de trabalho .................... 85
Quadro 33 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 86
Quadro 34 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 86
Quadro 35 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 87
Quadro 36 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 89
Quadro 37 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 90
Quadro 38 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 90
Quadro 39 - Exemplo da construção dos diagramas ................................................................ 92
Quadro 40 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 94
Quadro 41 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 95
Quadro 42 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 96
Quadro 43 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 97
Quadro 44 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 99
Quadro 45 - Trechos das entrevistas ...................................................................................... 100
Quadro 46 - Trechos das entrevistas ...................................................................................... 101
Quadro 47 - Trechos das entrevistas ...................................................................................... 103
Quadro 48 - Trechos das entrevistas ...................................................................................... 104
Quadro 49 - Proposta de ferramenta para mensuração do engajamento ................................ 114
Quadro 50 - Síntese das principais conclusões da pesquisa ................................................... 117
SUMÁRIO
Capítulo 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA .................................................................... 13
1.2 OBJETIVO GERAL ....................................................................................................... 19
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 19
1.4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 19
1.4 ESTRUTURA DESTE TRABALHO ............................................................................. 22
Capítulo 2 – REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 23
2.1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DE ENGAJAMENTO NO TRABALHO ....................... 24
2.1.1 Correntes de pesquisa sobre engajamento no trabalho ...................................... 28
2.1.2 Modelo de demandas e recursos de trabalho ....................................................... 34
2.2 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS E O ENFOQUE NA EQUIPE . 39
2.2.1 A visão da equipe em gestão de projetos .............................................................. 42
2.2.1.1 Processos de planejamento e estimativa dos recursos ....................................... 43
2.2.1.2 Processos de gerenciamento e monitoramento dos recursos ............................. 45
2.2.2 Visão tradicional: gerenciamento do engajamento das partes interessadas ..... 48
2.2.2.1 Matriz de engajamento ...................................................................................... 49
2.2.2.2 Processos de execução do engajamento das partes interessadas ....................... 50
2.2.3 Métodos ágeis de gerenciamento de projetos ....................................................... 52
2.2.3.1 Scrum ................................................................................................................. 53
2.2.4 As particularidades da gestão de projetos no serviço público ........................... 56
2.3 ESTUDOS ATUAIS SOBRE ENGAJAMENTO EM EQUIPES DE PROJETOS ....... 57
Capítulo 3 - MÉTODO ........................................................................................................... 61
3.1 CENÁRIO E SUJEITOS DA PESQUISA ..................................................................... 61
3.2 PARADIGMA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................ 63
3.3 PROCESSO METODOLÓGICO E PESQUISA BIBLIOGRÁFICA ............................ 65
3.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS .............................................................................. 68
3.5 DINÂMICA DE SISTEMAS ......................................................................................... 70
3.5.1 Modelagem do fenômeno ....................................................................................... 72
Capítulo 4 – RESULTADOS ................................................................................................. 76
5.1 FATORES QUE SE RELACIONAM COM O ENGAJAMENTO ............................... 76
5.1.1 Recursos de trabalho .............................................................................................. 77
5.1.2 Demandas de trabalho ........................................................................................... 85
5.2 DINÂMICA DO ENGAJAMENTO .............................................................................. 91
5.2.1 Análise do comportamento do sistema ................................................................. 92
5.2.2 Diagramas de enlace causal ................................................................................... 94
5.2.2.1 Diagrama 1 – Atuação majoritária de recursos de trabalho............................... 94
5.2.2.2 Diagramas 2 – Atuação majoritária de demandas de trabalho .......................... 97
5.2.2.3 Diagrama 3 – Atuação de recursos e demandas .............................................. 103
5.3 DIAGRAMA GERAL E DISCUSSÃO ....................................................................... 105
5.4 POLÍTICAS DE APERFEIÇOAMENTO .................................................................... 111
5.4.1 Propostas de intervenção ..................................................................................... 113
5.4.1.1 Mensuração do engajamento ........................................................................... 113
Capítulo 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 115
5.1 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E IMPLICAÇÕES GERENCIAIS .......................... 118
5.2 LIMITAÇÕES E AGENDA DE PESQUISA .............................................................. 118
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 120
APÊNDICE A – Revisão sistemática .................................................................................. 137
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista ................................................................................ 155
APÊNDICE C – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ...................................... 157
APÊNDICE D – Processo e resultado da codificação ....................................................... 158
APÊNDICE E – Minuta de resolução ................................................................................. 162
APÊNDICE F – Proposta de perfil de membro ................................................................. 167
12
Capítulo 1 – INTRODUÇÃO
As equipes1 se tornaram a configuração mais comum das organizações (HAN e
BEYERLEIN, 2016), sendo frequentemente utilizadas para lidar com demandas
organizacionais que têm um escopo maior do que a capacidade de resolução por um só
indivíduo (LIU, 2016). Além disso, o ambiente organizacional tornou-se complexo, dinâmico
e mutável com o advento da tecnologia da informação. Nessa infinidade de informações que
surgem a todo momento, chama-se atenção para o principal fator competitivo das organizações:
pessoas. É por meio delas que as organizações atingem seus objetivos e metas organizacionais
e produzem valor agregado.
Em gestão de projetos2, as equipes são a configuração central para o alcance de objetivos
(COOKE-DAVIES, 2002). Heldman (2006) afirma que a prática se tornou popular nas
organizações no final do século XX. Kerzner (2003) sustenta que essa popularidade se deve a
crescente complexidade do ambiente onde as organizações operam. Prado (2003), na mesma
linha, sugere que a implementação das ações previstas no planejamento estratégico de qualquer
organização pode ser melhor alcançada por meio das técnicas de projetos.
A disciplina busca orientar equipes por meio da adoção de um conjunto de técnicas e
ferramentas para atingir um produto, objetivo ou resultado exclusivo (PMI, 2017). A
importância das relações humanas em organizações baseadas em projetos (BURNES e
COOKE, 2012) e a dificuldade em estabelecer qual a contribuição da gestão de pessoas para o
sucesso dos projetos (BELOUT, 1998; BELOUT e GAUVREAU, 2004) tornam a pesquisa na
área um campo importante a se investigar. Neste contexto, as características do que significa
“sucesso” em projeto ainda estão sendo investigadas (ANDERSEN et al., 2006; DE
CARVALHO, PATAH e BIDO, 2015).
1 Esta pesquisa utilizará o termo “equipe” em detrimento de termos semelhantes, como “grupo”. Desta forma,
adotaremos a perspectiva de Puente-Palacios (2015, p. 382). Nesta visão, o que difere “grupos” de “equipes” é o
nível de intensidade da “independência existente em relação à responsabilidade assumida, à execução do trabalho
ou ainda às metas postas”. Desse modo, consideramos que a equipe vivencia esses estados psicológicos de maneira
mais intensa, mas sob uma perspectiva sistêmica, ou seja, as equipes serão caracterizadas por meio do pensamento
sistêmico, se constituindo de um arranjo de pessoas que vivenciam diversos processos inerentes a essas construções
coletivas – interação entre membros, interdependência entre membros e tarefas, autonomia e organização
(SEMINOTTI, 2012). O referencial teórico traz um diagrama que mostra a relação entre os dois construtos. 2 “Projeto” pode ser entendido como o conjunto de esforços empreendidos por uma equipe com a finalidade de
alcançar um determinado objetivo. Dessa forma, a “gestão de projetos” é a disciplina, área gerencial e conjunto de
práticas sistematizadas utilizadas para gerenciar projetos (PMI, 2017). O referencial teórico traz mais informações
a respeito das características de um projeto.
13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN – é uma instituição pública
federal de ensino superior com atuação no Estado do Rio Grande do Norte. O Plano de
Desenvolvimento Institucional – PDI – é o documento que normatiza as ações estratégicas de
longo prazo da universidade. Em sua revisão do planejamento estratégico3, a instituição definiu
que a “modernização da gestão universitária” é um dos objetivos a serem perseguidos pela
administração. Para atingir essa meta, a administração universitária optou, dentre outras ações,
pela criação de uma unidade administrativa que pudesse colaborar no aperfeiçoamento dos
controles internos, na gestão dos riscos que possam comprometer suas metas estratégicas e na
adoção de melhores práticas de gestão organizacionais.
Nesse contexto, a Secretaria de Gestão de Projetos – SGP – foi criada4 em novembro de
2015 com o objetivo de disseminar a cultura de gestão de processos, gestão de projetos e gestão
de riscos no âmbito daquela instituição, sob um formato de escritório de gestão de projetos
(PMO). Para realizar esta atividade, os analistas da Secretaria apoiam as unidades acadêmicas
e administrativas durante o ciclo de vida do projeto – período que compreende o início até o
encerramento do projeto. Os objetivos dos projetos são definidos em comum acordo com a alta
gestão da universidade, previstos no planejamento estratégico ou ditados por algum diploma
legal. Os especialistas da Secretaria vão até as unidades e realizam, com apoio das mesmas,
todo o processo de planejamento, execução, controle e encerramento dos projetos por meio da
adoção de técnicas5 de gestão de projetos. Nesse sentido, os analistas se assemelham a figura
do scrum master6, cujo objetivo é garantir a aderência das práticas de gestão de projetos pela
equipe designada para executá-lo.
Dentre os diversos projetos que a Secretaria apoia, têm-se os projetos de implementação
do Parque Tecnológico Metrópole Digital, que está localizado no entorno da universidade. O
3 Mais informações, ver: UFRN. PDI - Novas Metas 2015-2019. Boletim, Natal, RN, 04 nov. 2015. Disponível
em: <https://www.ufrn.br/resources/documentos/pdi/PDI-Novas-Metas.pdf>. Acesso em: 26 out 2018. 4 No organograma institucional, a SGP está subordinada diretamente ao Gabinete da Reitoria da Universidade, o
que lhe confere uma maior autonomia para realização de suas atribuições. A Secretaria foi criada em novembro de
2015 por meio da Resolução nº 020/2015 do Conselho Universitário da instituição. Mais informações, ver: UFRN.
Resolução nº 020/2015-CONSUNI. Aprova o Regimento Interno da Reitoria da UFRN. Boletim, Natal, RN, 04
nov. 2015. Disponível em: <https://sigrh.ufrn.br/sigrh/public/colegiados/anexos/regimento_interno_
reitoria_2015.pdf>. Acesso em: 26 out 2018. 5 Um exemplo de técnica é a utilização do modelo Life Cycle Canvas® (VERAS, 2014) como ferramenta de
planejamento e acompanhamento do projeto durante o seu ciclo de vida. Para mais informações sobre a atuação,
acessar a página da SGP por meio do endereço www.sgp.ufrn.br. 6 Scrum é uma metodologia de desenvolvimento ágil de projetos, formatada especialmente para a área de
tecnologia da informação (SILVA, 2016). Nesse contexto, o scrum master é a figura que garante que a equipe de
projeto siga as práticas de gestão do Scrum.
14
Parque foi criado pela Lei Complementar nº 167/2017 da Prefeitura do Natal, de 18 de julho de
2017 com o objetivo de criar um polo de empresas tecnológicas em torno da universidade.
Ainda pelo diploma legal, um parque tecnológico é definido como um complexo “(...) de
desenvolvimento empresarial e tecnológico, promotor da cultura de inovação, da
competitividade industrial, da capacitação empresarial e da promoção de sinergias em
atividades de pesquisa científica, de desenvolvimento tecnológico e de inovação”.
Como forma de operacionalizar o funcionamento do Parque, a Universidade, por meio
do Instituto Metrópole Digital – IMD –, construiu um planejamento estratégico (PARQUE,
2017) que definiu a elaboração de 09 (nove) projetos a serem a serem executados até 2021.
Nesse sentido, os projetos são apoiados pelo escritório de projetos da universidade como forma
de orientar as equipes de execução dos projetos em todo o ciclo de vida.
A participação nos projetos é voluntária – geralmente são os servidores das unidades
administrativas e acadêmicas que participam dos projetos – e não há qualquer tipo de retribuição
vinculada aos resultados do projeto. A mensuração do desempenho pode ser entendida aqui
pelo atingimento dos objetivos estabelecidos previamente pelos financiadores, patrocinadores
ou partes interessadas7 do projeto (BORGES e CARVALHO, 2011). Considerando que a
execução dos objetivos depende essencialmente das pessoas, chama-se atenção para o fato de
que o desempenho dessas equipes não é uniforme e constante ao longo do ciclo de vida do
projeto. O gráfico a seguir demonstra o desempenho de uma equipe de projeto facilitado pela
SGP. A performance8 aqui é traduzida pelo esforço real9 que a equipe executou nas sete
sprint’s10 planejadas ao longo do ciclo de vida.
7 Partes interessadas são os atores que podem influenciar ou serem influenciados pelo projeto (VERAS, 2016). 8 Buscou-se um termo que pudesse traduzir a “quantidade de tarefas executadas pelos membros do projeto” e a
palavra “performance” parece ser a mais adequada, já que significa “o cumprimento de objetivos e metas de
trabalho” (COELHO JUNIOR, 2015). Já “produtividade” se trata de algo mais amplo, que envolve o melhor uso
dos recursos utilizados na produção ou execução da tarefa (KING, LIMA e COSTA, 2007), o que não é o caso
aqui. 9 Os membros do projeto foram questionados quanto ao nível de esforço que achavam – de forma subjetiva – em
relação a execução de cada tarefa do projeto. O esforço foi medido pela sequência de Fibonacci, onde a equipe
informava um número de 1 – mais baixo a 21 – mais alto. Os esforços foram coletados na etapa de planejamento
(“esforço planejado”) e ao fim da execução da tarefa (“esforço real”). Os esforços de cada tarefa foram somados,
formando o esforço real de cada sprint. 10 No scrum, uma sprint é uma janela de tempo que dura aproximadamente um mês em que são planejadas diversas
tarefas que devem ser executadas dentro daquele período estipulado.
15
Imagem 1 - Performance de uma equipe ao longo do ciclo de vida de um projeto
Fonte: Secretaria de Gestão de Projetos / UFRN (2017)
O eixo horizontal (x) representa a quantidade de sprint’s e o avanço do tempo; o eixo
vertical (y), o somatório dos esforços reais das tarefas em cada sprint. Percebe-se que o esforço
para execução das tarefas no início do projeto é enorme (1ª sprint) e em seguida há um grande
declínio (2ª sprint). Depois, há um ligeiro aumento e estabilidade (3-6ª sprint), seguido de um
pico quando os prazos do projeto estão se encerrando (sprint final). Apesar desse tipo de
comportamento não poder ser replicado em todos os projetos apoiados, causa inquietação entre
os especialistas da Secretaria sobre quais fatores culminam nesse desempenho e se há como
prever esse tipo de fenômeno. Compreender quais mecanismos interferem na performance é
importante, considerando que as instituições públicas federais de ensino superior possuem uma
série de restrições legais que impedem a adoção de algumas estratégias de aumento da
performance e do engajamento que podem ser aplicadas na iniciativa privada, a exemplo da
premiação por produtividade.
Pesquisadores colocam grande ênfase no “triângulo de ferro” – custo, tempo e qualidade –
para mensurar o sucesso e a performance do projeto e muitas vezes menosprezam o aspecto
humano (BOND-BARNARD, FLETCHER e STEYN, 2017). Afinal, são pessoas que entregam
projetos e não sistemas, ferramentas ou processos (COOKE-DAVIES, 2002). Embora muitas
pesquisas11 tenham sido direcionadas para fatores de sucesso do projeto, os projetos continuam
11 Para exemplos, ver os trabalhos de White e Fortune (2002) e Dai e Wells (2004).
16
a falhar (BOND-BARNARD, FLETCHER e STEYN, 2017). As falhas podem se dar,
sobretudo, por fatores relacionados as pessoas (CHIOCCHIO et al., 2011; HENDERSON,
STACKMAN e LINDEKILDE, 2016, MANU et al., 2015; DIETRICH et al., 2010).
A configuração de um projeto determina papéis, ações e comportamentos dos seus
membros (TUULI, 2017). Além dos benefícios da liderança e do sucesso como características
a serem investigadas, a pesquisa sobre o trabalho em equipe de projeto parece se voltar aos
fatores que impulsionam a equipe (HSU, 2017). Uma delas é o engajamento (MATTHEWS,
STANLEY e DAVIDSON, 2017) e a busca pelos seus antecedentes (SHUCK, ROCCO e
ALBORNOZ, 2011).
Engajar pessoas torna-se cada vez mais desafiante. Captar a atenção, reter e direcionar
para os objetivos propostos pode se tornar uma tarefa árdua. Exige-se cada vez mais da
liderança. Solicita-se cada vez mais do colaborador. Autores estão sugerindo pesquisas sobre
fatores que possam estimular as atividades da equipe do projeto (MATTHEWS, STANLEY e
DAVIDSON, 2017).
Torna-se imperioso, dessa forma, entender como os indivíduos, no contexto de uma
equipe organizacional ou de projeto, se interessam pelo seu trabalho e buscam atingir os
objetivos propostos. Isso traz um enfoque para o fenômeno do engajamento12. Construto
psicológico, o engajamento dos indivíduos traz uma série de efeitos já documentados pela
pesquisa científica, dentre eles na saúde e na produtividade – no campo individual – e retorno
financeiro, satisfação dos clientes e a diminuição da rotatividade – no campo das organizações
(DEMEROUTI e BAKKER, 2007; CHRISTIAN, GARZA, e SLAUGHTER, 2011; COSTA
et. al., 2014; McCLELLAND et al., 2014; MAKIKANGAS et al., 2016; XANTHOPOULOU
et al, 2009; SAKS, 2006; SHUCK, REIO e ROCCO, 2011; AGUT e PEIRÓ, 2005).
As pesquisas iniciais sobre engajamento remetem as teorias motivacionais, a teoria do
fluxo (flow13) e ao conceito de satisfação no trabalho entre as décadas de 1970 e 1980. Kunte e
Rungruang (2018) afirmam que nesse período o engajamento no trabalho ficou relegado ao
segundo plano em virtude da popularização de modelos estáticos, que não contemplavam as
diversas realidades do trabalho. Os trabalhos de Maslow (1987), que teoriza sobre a hierarquia
de necessidades dos seres humanos, Csikszentmihalyi (1996), que disserta sobre o estado de
imersão e concentração, Alderfer’s (1972), referenciado por Shuck e Wollard (2009), que
12 O conceito de “engajamento” não é unânime. Para efeitos dessa pesquisa, o termo refere-se a uma condição
afetiva-cognitiva composta por três estados: vigor, dedicação e absorção (SCHAUFELI et al., 2002; COSTA,
XANTHOPOULOU, et al., 2009; BAKKER e LEITER, 2010; COSTA, PASSOS e BAKKER, 2014;
McCLELLAND et al., 2014). O conceito será discutido mais adiante, no referencial teórico. 13 Flow se refere a um estado de concentração sem nenhum esforço expressivo (CSIKSZENTMIHALYI, 1997).
17
aprofundava a teoria das necessidades de Maslow (LESTER, 2013) e apresentava uma
abordagem bidimensional sobre o estresse no trabalho marcaram esse período.
Somente em 1990 é que Kahn (1990) introduziu os conceitos de engajamento e
desengajamento no trabalho (KUNTE e RUNGRUANG, 2018). No final da década de 1990, as
pesquisas sobre engajamento nas organizações retornaram, se tornando populares desde então
(KNIGHT, PATTERSON e DAWSON, 2017). Schaufeli et al. (2002) trouxeram a definição
mais aceita pela pesquisa científica, de caráter tridimensional, propondo um modelo
(“demandas e recursos de trabalho”, JD-R, na sigla em inglês) que identifica características do
trabalho relacionadas com “demandas de trabalho” – fatores que podem dificultar o
engajamento – e “recursos de trabalho” – fatores que podem facilitar o engajamento –, que
teoriza como o engajamento ocorre nas organizações (BAKKER e DEMEROUTI, 2008). Ainda
segundo esse modelo, o engajamento – e a exaustão – interferem diretamente na performance
dentro do contexto de trabalho. Com base nesse arquétipo, inúmeras pesquisas14 foram
realizadas de forma a se mensurar o nível do engajamento em organizações.
No entanto, mais do que mensurar o nível de engajamento, as pesquisas atuais15 parecem
voltar-se para os antecedentes do engajamento (SHUCK, ROCCO E ALBORNOZ, 2011), ou
seja, quais fatores provocam o engajamento no ambiente organizacional. Para esse desafio,
segundo Sterman (2000), visualizar os problemas por meio de uma perspectiva sistêmica pode
auxiliar. Para o autor, o pensamento sistêmico consiste na capacidade de compreender que as
ações não são isoladas; pelo contrário, relacionam-se entre si e possuem consequências,
culminando em determinados resultados. Sob esse prisma, Bala, Arshad e Noh (2016) afirmam
que uma possível solução está em utilizar uma metodologia baseada em estruturas de
retroalimentação para compreender como o objeto investigado se comporta.
14 Os trabalhos de Bakker e Demerouti (2007) e Rattrie e Kittler (2014) apresentam, respectivamente, o estado da
arte e uma revisão sistemática a respeito do modelo de demandas e recursos de trabalho. 15 Exemplos são as pesquisas de Albrecht (2010) e Leiter e Bakkker (2010).
18
Imagem 2 - Exemplo de um comportamento de um sistema de “performance” da equipe do projeto
Fonte: Autor
Por meio desse tipo de representação (estrutura de feedback), é possível pressupor como
os fenômenos de “engajamento” e “performance” se relacionam com outros fatores no gráfico
citado anteriormente (figura 1). O primeiro enlace causal16 pode representar o crescimento
inicial (pico de performance) na primeira sprint do projeto, ou seja, um engajamento inicial
com o projeto acarretou em uma maior performance e uma maior produtividade também causou
um maior engajamento inicial (a relação de crescimento – setas azuis – é representada pelo sinal
de + no diagrama de enlace causal). O segundo círculo pode representar o comportamento de
queda da produtividade após a primeira sprint, já que, por exemplo, pode haver um maior
acúmulo de tarefas fora do projeto, o que obriga a equipe de projeto se voltar para essas
atividades, culminando na queda de produtividade dentro do projeto (representada por um sinal
de - e pelo declínio da produtividade no gráfico a partir da 2ª sprint). O terceiro enlace causal
(círculo inferior), pode representar o comportamento de crescimento da performance na reta
final, já que ao fazer as tarefas fora do projeto (em seu setor de trabalho, por exemplo), a equipe
pode experimentar uma maior pressão para realizar as tarefas do projeto, aumentando
novamente a performance.
Dessa forma, entender como esse tipo de fenômeno se comporta exige uma abordagem
que abarque a dinamicidade, ou seja, como o fenômeno em investigação se comporta ao longo
16 Cada “círculo” da hipótese dinâmica corresponde a um enlace causal, ou seja, uma relação de causa e efeito
entre duas ou mais variáveis.
19
do tempo. Propõe-se aqui a utilização de uma metodologia denominada “Dinâmica de
Sistemas”17, utilizada para compreender sistemas complexos, como forma de identificar quais
fatores antecedem o engajamento em equipes de projetos.
Nesse contexto, considerando o engajamento, fenômeno de natureza complexa, esta
dissertação pretende investigar a seguinte questão de pesquisa: “qual a dinâmica18 do
engajamento em equipes de projetos?”
1.2 OBJETIVO GERAL
Identificar como o fenômeno do engajamento ocorre em uma equipe de projeto no
contexto de um Parque Tecnológico de uma instituição pública de ensino superior à luz da
teoria JD-R e da Dinâmica de Sistemas.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
i) Mapear fatores que interferem no engajamento e realizar sua classificação conforme a
teoria de demandas e recursos de trabalho;
ii) Modelar um sistema que explique a dinâmica do engajamento em equipes de projetos;
iii) Sugerir iniciativas de intervenção para aperfeiçoar o desempenho de um projeto, por
meio da apresentação de protótipos de ferramentas.
1.4 JUSTIFICATIVA
Esta pesquisa se justifica sob a ótica teórica, institucional e pessoal (pesquisador).
Sob a ênfase teórica, justifica-se pela possibilidade de criação de um modelo de
engajamento em equipes de projetos, tema ainda pouco explorado pela revisão sistemática da
literatura conduzida conforme o Apêndice A. Na revisão efetuada, verificou-se uma grande
atenção para os aspectos característicos do sucesso do projeto e da relação de confiança entre
membros (BOND-BARNARD, FLETCHER E STEYN, 2017; TUULI, 2017; HSU, LI e SUN,
2017; WU et al., 2017; HENDERSON, STACKMAN E LINDEKILDE, 2016) e menos para
17 Dinâmica de Sistemas é a “perspectiva e um conjunto de ferramentas conceituais que auxilia na compreensão
da estrutura e na dinâmica de sistemas complexos” (MEDEIROS JÚNIOR et al. (2006, p. 1). O conceito será
detalhado mais a frente, no capítulo 3. 18 Para esta pesquisa, a palavra “dinâmica” será interpretada sob o prisma do pensamento sistêmico e significa
como o fenômeno de estudo – engajamento – se comporta enquanto resultado do inter-relacionamento entre
variáveis. Nesta visão, o comportamento de um sistema é resultado de sua estrutura, enfatizando uma natureza
endógena (RICHARDSON, 2011).
20
os aspectos de impulsionamento da equipe do projeto como o engajamento (MATTHEWS,
STANLEY E DAVIDSON, 2017). Quando se adiciona uma perspectiva sistêmica, por meio de
representação por um sistema de fluxos, estoques e feedbacks, a pesquisa atual parece ser ainda
mais restrita19.
A maioria das teorias parecer estar ao nível de mensuração de indivíduos e agora a
pesquisa deve se voltar para construções coletivas, como as equipes (BAILEY et al., 2017;
MATTHEWS, STANLEY e DAVIDSON, 2017). Isso gera um gap de pesquisa, especialmente
em equipes de projetos, tema ainda pouco explorado (MATTHEWS, STANLEY E
DAVIDSON, 2017). A principal publicação da área, o Project Management Body of Knowledge
(PMBOK), não trata especificamente do engajamento da equipe, focando-se nas partes
interessadas (PMI, 2017).
O engajamento parece ser um estimulante da produtividade no ambiente de trabalho
(BORST, 2018). A importância de se estudar o engajamento no setor público ficou evidenciada
em alguns trabalhos. Byrne, Hayes e Holcombe (2017) avaliaram os preditores do engajamento
usando a Federal Employee Viewpoint Survey, pesquisa anual realizada com funcionários do
governo americano e concluíram que apenas um fator – composto por três subfatores: liderança,
supervisão e experiência de trabalho – da ferramenta previu significativamente o engajamento.
Aludem os autores que faltam mais trabalhos que estudem os fatores do construto de
engajamento proposto por Kahn (1990). Outro trabalho, o de Kernaghan (2011), chegou a
apresentar um conjunto de “drivers” que causam o engajamento, sem, contudo, mostrar algum
tipo de relação entre essas variáveis.
Bakker e Demerouti (2008) apresentam um modelo, validado por inúmeros autores, que
explicita como os recursos e as demandas de trabalho podem causar engajamento. Entre
diversas ressalvas sobre o modelo, Schaufeli e Taris (2014) recomendam que pesquisas futuras
sobre essa teoria devem usar medidas proporcionais à coletividade, se valendo de princípios e
estados emergentes20 auferidos em equipes, configurando a lacuna que esta pesquisa visa
contribuir.
19 Pesquisa realizada nas bases de dados Web of Science e Scopus em 20 de setembro de 2018 com as palavras-
chaves "engagement" AND "system dynamics". Na primeira base de dados, foram localizados 65 artigos e após
aplicação do filtro (category) “management” AND “economics” AND “social sciences interdisciplinary” AND
“business” AND “psychology multidisciplinary” AND “psychology experimental”, foram filtrados 13 artigos, dos
quais, após análise do título e abstract, nenhum se encaixou com os temas “dinâmica de sistemas” e “engajamento
no trabalho”. Para a segunda base de dados, foram encontrados 101 artigos, que após a aplicação do filtro (subject
area) “social sciences” AND “business, management and accounting” AND “economics, econometrics and
finance” AND “psychology”, foram localizados 38 artigos dos quais, após análise do título e abstract, nenhum se
encaixou com os referidos temas. 20 Estados emergentes são os conjuntos de percepções afetivas, motivacionais e atributos cognitivos que nascem
dos membros individualmente e posteriormente são compartilhados pela equipe (PUENTE-PALACIOS, 2015).
21
Para a instituição, esta pesquisa se justifica pela dificuldade de viabilizar o engajamento
em equipes de projetos operadas no serviço público federal, realidade que a organização
enfrenta. Considerando o sistema de amarras legais – que impede, por exemplo, a já citada
impossibilidade de premiação financeira por desempenho ou a flexibilização de carga horária
em universidades públicas21, a busca por mecanismos que possam auxiliar no aumento da
produtividade de agentes públicos parece ser um caminho para uma gestão pública mais
eficiente.
Além disso, considerando a miríade de formações, conhecimentos, habilidades, técnicas e
culturas que podem compor os membros da equipe, aliados a estrutura de decisão e autoridade,
remuneração, tempo de dedicação (parcial ou exclusivo), mecanismos de desenvolvimento e
recompensas e estrutura organizacional, torna-se imperioso aferir como o PMBOK trata a
gestão da equipe do projeto, pois isso permite entender se existem aspectos direcionados a
identificação da dinâmica do “engajamento” voltados para o ator-chave na execução do projeto:
os membros do projeto.
Por fim, esta pesquisa se justifica pelo fato do pesquisador ser analista de um escritório
de projetos de uma universidade pública federal – a Secretaria de Gestão de Projetos da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – e vivenciar as dificuldades para se viabilizar o
engajamento em projetos de melhoria organizacional.
Como facilitador dos projetos de implementação do Parque Tecnológico, e ao vivenciar
as dificuldades sentidas pelos membros dos projetos, este pesquisador identificou que era
necessário mapear quais mecanismos podem aumentar o engajamento desses membros, para
que a instituição possa usar as ferramentas disponíveis para aumentar a performance das
equipes de projetos de melhoria organizacional. Como contribuição prática, espera-se dotar o
escritório de projetos de um modelo referencial de como manejar as equipes no tocante aos
aspectos de engajamento dos membros em futuros projetos a serem apoiados pela Secretaria.
Isso pode ser realizado por meio da adoção de algum mecanismo institucional – resolução,
política ou portaria, por exemplo – que facilite a participação de servidores em projetos
institucionais de melhoria organizacional.
21 É verdade que o Decreto nº 1590/95 permite, em caráter excepcional, a dispensa do controle de assiduidade dos
servidores públicos do Poder Executivo Federal “em situações especiais em que os resultados possam ser
efetivamente mensuráveis”, por meio de um instrumento denominado “contrato de gestão”. No entanto, a UFRN,
até a presente data, não regulamentou tal programa.
22
1.4 ESTRUTURA DESTE TRABALHO
Esta dissertação está estruturada em cinco capítulos, conforme descrição a seguir:
Esta introdução explicitou o problema que esta pesquisa se propõe a investigar, com ênfase
para qual perspectiva, segundo a literatura, devemos buscar, além dos objetivos, a importância,
relevância e as contribuições práticas da pesquisa. O segundo capítulo trata do referencial
teórico, apresentando uma revisão da literatura sobre os temas “engajamento no trabalho” e
“gestão de equipes sob a ótica da gestão de projetos”. No primeiro tópico, são apresentados os
construtos de “equipe” e “engajamento no trabalho” e a sua distinção de conceitos similares.
Além disso, discorre-se as correntes que norteiam a pesquisa na área, direcionando, em seguida,
para o modelo de demandas e recursos de trabalho, que hipotetiza sobre quais preditores
antecedem o engajamento de indivíduos no contexto organizacional. Na segunda parte, se reúne
como a gestão de projetos orienta a administração dos membros da equipe do projeto, com
ênfase para processos, ferramentas ou mecanismos que potencialmente possam mensurar ou
medir a motivação e o engajamento. Para isso, contextualiza-se a necessidade da gestão de
projetos nas organizações hodiernas, para em seguida afunilar os conceitos básicos na área,
abordando, posteriormente, os processos de gestão de recursos – com enfoque no pessoal – e
no engajamento das partes interessadas do guia PMBOK, principal publicação da área de gestão
de projetos.
O terceiro capítulo compreende o método utilizado para desenvolver a pesquisa, com
destaque para a metodologia “Dinâmica de Sistemas”. O quarto capítulo refere-se aos
resultados da codificação das entrevistas realizadas, após a aplicação do instrumento de coleta
de dados (Apêndice B), bem como da modelagem do sistema e da proposição de políticas de
aperfeiçoamento do mesmo. O quinto e último evidencia as considerações finais, indicando as
principais conclusões do estudo, limitações da pesquisa e perspectivas para futuros trabalhos.
23
Capítulo 2 – REFERENCIAL TEÓRICO
Para a revisão bibliográfica, buscou-se uma lente teórica que privilegiasse a validação
do conceito de “engajamento no trabalho”. Sem descuidar dos precursores sobre o tema, os
trabalhos de Schaufeli, Bakker e seus colaboradores (2002) se destacam aqui. A segunda parte
(projetos) abarcou especialmente o PMBOK (2013, 2017), considerando que esta publicação é
uma das mais difundidas na área de gestão de projetos, sem esquecer das novas práticas ágeis.
Ao fim do capítulo, se apresentam os trabalhos dos últimos cinco anos (período de 2014 a 2018)
sobre engajamento em equipes de projetos, coletados por meio de revisão sistemática.
Quadro 1 - Ilustração dos principais conceitos do referencial teórico
En
ga
jam
ento
no
tra
ba
lho
Questões
norteadoras
O que é “engajamento” no contexto do trabalho?
Qual a diferença do engajamento em relação a outros estados semelhantes?
Quais abordagens existem sobre o estudo do engajamento?
Qual o modelo mais aceito pela literatura que explica o engajamento no trabalho?
Conceitos centrais
Engajamento no trabalho: Estado afetivo e cognitivo composto por vigor,
dedicação e absorção (SCHAUFELI et al., 2002; COSTA, XANTHOPOULOU, et
al., 2009; BAKKER e LEITER, 2010; COSTA, PASSOS E BAKKER, 2014;
McCLELLAND et al., 2014).
Equipe: Compostas por mais de uma pessoa com papéis e responsabilidades
específicas (SALAS et al., 1992).
Principais considerações – Engajamento no trabalho
Não há consenso na literatura sobre a definição do
engajamento em comparação com termos
congêneres.
O modelo de demandas e recursos (JD-R) é um dos
mais utilizados para se explicar o engajamento no
trabalho.
O engajamento parece levar ao aumento da
performance e possui diversos efeitos benéficos
documentados pela literatura
“Recursos de trabalho” são características do
trabalho que podem aumentar o engajamento.
Existem quatro linhas de pesquisa a respeito do
estudo sobre engajamento.
“Demandas de trabalho” são características do
trabalho que podem diminuir o engajamento.
Existem controvérsias, mas o engajamento não é o
oposto de burnout, apesar de estarem ligados.
A interação entre os “recursos” e as “demandas”
causam o (des)engajamento no trabalho.
Pro
jeto
s co
m f
oco
na
s eq
uip
es
Questões
norteadoras
O que a principal publicação sobre projetos fala a respeito da equipe?
Quais as práticas de mensuração do engajamento em equipes de projetos?
Em relação aos métodos ágeis, o que eles dizem em relação as equipes?
Quais as particularidades da gestão de projetos no serviço público?
Conceitos centrais
Projeto: Esforço empreendido por uma equipe com o objetivo de alcançar um
produto, serviço ou resultado específico (PMI, 2017).
Scrum: Método de desenvolvimento ágil de projetos, formatado especialmente
para a área de TI (SILVA, 2016) e que está se expandindo para outras áreas. Principais considerações – Projetos com foco nas equipes
PMBOK, principal publicação da área, não traz
nenhuma prática a respeito do engajamento de
equipe.
No PMBOK, o “gerenciamento da equipe” está no
mesmo nível de gerenciamento de outros recursos –
físicos, financeiros, etc.
PMBOK cita práticas genéricas para mapear as
“emoções” e aumentar a “motivação”.
PMBOK preocupa-se com o gerenciamento do
engajamento das partes interessadas.
No scrum, as equipes são autogerenciáveis, mas
não há práticas de engajamento no Scrum Guide.
As práticas de gestão de projetos na administração
pública ainda são relativamente recentes.
Localizados poucos trabalhos a respeito do engajamento em equipes de projetos (Apêndice A).
Fonte: Autor
24
2.1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DE ENGAJAMENTO NO TRABALHO
Desde a década de 1950 se documenta que as organizações sofrem influências externas,
ou seja, são enquadradas como sistemas abertos, interdisciplinares, congêneres dos sistemas
biológicos, sujeitos a processos típicos de troca de energia, entropia, homeostase e
retroalimentação (KAHALAS E BJORKLUND, 1976; MIRVIS, 1996). Considerado uma ação
tipicamente individual (LYONS, 2008), o trabalho contemporâneo no contexto das
organizações modernas exige, por parte dos gestores, novas formas de análise para compreender
e aperfeiçoar o processo de sinergia entre membros de equipes. Nas últimas décadas, detectou-
se que o papel dos indivíduos em organizações com as mesmas condições de trabalho pode
diferir substancialmente, (ILGEN e HOLLENBECK, 1991), o que chama para alguns aspectos
que podem aumentar o desempenho dessas equipes.
As equipes são compostas por duas ou mais pessoas com um objetivo específico, onde cada
membro responde por um papel e possui responsabilidades, em forma de interação e dinâmica
específica (SALAS et al., 1992). Puente-Palacios (2015) afirma que o diferença entre grupos e
equipes está na intensidade com que compartilham as responsabilidades pelas tarefas, pela
execução do trabalho e pelo alcance das metas. Navarro, Guimarães e Garanhani (2013) são
mais específicos quanto as características dos grupos, mencionando que estas construções
coletivas estão ligadas pelo tempo e pelas representações internas dos indivíduos. As equipes,
continuam, são o desenvolvimento dos grupos, em que há um maior nível de compartilhamento
de tarefas e atividades.
Imagem 3 - Representação do continuum entre grupo e equipe
Fonte: Autor, com base na definição de Puente-Palacios (2015)
Quando os grupos se estabelecem em equipes, continuam Navarro, Guimarães e
Garanhani (2013, p. 63), “conseguem realizar tarefas que grupos comuns não fazem, são mais
criativos e eficientes na resolução de problemas, produzem mais e com maior qualidade,
desenvolvem maior autonomia e são mais motivados”.
Compromentimento pelo
alcance de metas Interdependência na
execução do trabalho Responsabilidade pelas tarefas
Grupo Equipe
- Intensidade +
25
Puente-Palacios (2015) menciona ainda que existem elementos que determinam o
processo de funcionamento das equipes. Tais elementos se assemelham a uma estrutura
processual (contendo “entradas”, “processamento” e “saída”), mas não há consenso na literatura
em relação a essas variáveis. Para efeitos desse trabalho, consideramos que o fenômeno do
engajamento pode ocorrer de forma mais intensa em um aglomerado de pessoas caracterizado
como equipe, já que estas vivenciam estados de comprometimento organizacional de maneira
mais acentuada. Seminotti (2012) afirma ainda que sob uma perspectiva sistêmica, essas
equipes vivenciam também processos de interdependência entre as pessoas, interação,
autonomia-dependência e auto-organização.
Coelho Junior (2015) assegura que o “desempenho” está relacionado com o empenho
do indivíduo em executar uma tarefa ou atividade, ao passo que a “performance” está atrelada
ao cumprimento das metas e objetivos de trabalho, por meio da mobilização de recursos. Apesar
de serem fenômenos importantes para se verificar o nível de execução do trabalho de equipes,
existem outros construtos, mais complexos, que podem estar relacionados diretamente com o
nível de aderência da equipe em suas atividades. Um deles é o engajamento.
Nesse contexto, compreender a dinâmica do engajamento nessas equipes adquire
relevância, uma vez que o engajamento dos seus membros é importante para o equilíbrio da
equipe, para execução de tarefas e para o alcance dos objetivos organizacionais (MACEY e
SCHINEIDER, 2008; BAKKER e BAL, 2010).
O engajamento no trabalho se tornou um tema popular em muitas organizações,
(KNIGHT, PATTERSON E DAWSON, 2017). Kahn (1990) foi um dos primeiros a teorizar
sobre o tema. Ele descreveu que funcionários engajados estão emocionalmente e
cognitivamente conectados com seu trabalho. Maslach e Leiter (1997) relacionaram o
engajamento à energia e envolvimento no trabalho. Nessa esteira, Warr (1999) trouxe
evidências de que a experiência no trabalho trazia consequências positivas e negativas na saúde
do trabalhador. A partir daí um corpo de evidências emergiu associando o engajamento como
um construto da psicologia positiva (SELIGMAN E CSIKSZENTMIHALYI, 2000; HARTER
et al., 2002; LASCHINGER E FINEGAN, 2005). Schaufeli et al. (2002) trouxeram talvez a
definição mais popular do engajamento, tridimensional, relacionando-o com variáveis que
envolvem vigor, dedicação e absorção.
Engajamento no trabalho relaciona-se com um estado positivo no ambiente laboral.
Termos como comprometimento, envolvimento, entusiasmo (TRITCH, 2003), contribuição,
apego (GUBMAN, 2004), energia e paixão (CRAWFORD, 2006) vivenciados no trabalho ou
organização são frequentemente associados a acepção do engajamento (SHUCK e WOLLARD,
26
2010). Uma das definições mais aceitas pela literatura (ALBRECHT, 2012) é a de que o
fenômeno pode ser descrito como um estado afetivo22 e cognitivo23 que envolve os estados de
“vigor”, “dedicação” e “absorção” (SCHAUFELI et al., 2002; COSTA, XANTHOPOULOU,
et al., 2009; BAKKER e LEITER, 2010; COSTA, PASSOS E BAKKER, 2014;
McCLELLAND et al., 2014). No ambiente de trabalho, o termo relaciona-se com a vivência de
um estado de entusiasmo, envolvimento e comprometimento com as atividades laborais,
sobretudo com a tendência de aceitação, por parte do membro, de novos desafios (GKOREZIS
et al., 2016).
Nesta visão, o “vigor” é caracterizado por um alto nível de resiliência e energia durante
o desempenho das atividades (KUHNEL, SONNETAG e BLEDOW, 2012; GKOREZIS et al.,
2016), ao passo que a “dedicação” reflete um forte envolvimento com o trabalho, geralmente
acompanhado do sentimento de orgulho e de significado que o trabalho possui para o indivíduo
(KUHNEL, SONNETAG e BLEDOW, 2012; MAKIKANGAS, et al., 2016). A “absorção” se
assemelha ao estado de flow, possibilitando uma condição de concentração e imersão nas tarefas
executadas (BREEVAART, 2014).
O próprio significado do termo “engajamento” causa controvérsias na literatura em
comparação com outros estados positivos afeitos ao ambiente laboral. A sobreposição
conceitual é um desafio ainda a superar (ALBRETCH, 2010; BAKKER e OERLEMANS,
2011). Macey e Schneider (2008) analisaram a definição de engajamento em vários trabalhos e
concluíram pela dificuldade em estabelecer um significado para o termo. May, Gilson e Harter
(2004), Crawford et al., (2010) e Macey e Schneider (2008), por exemplo, chegam a questionar
a existência do engajamento, argumentando que o termo é redundante com outros, tais como
“satisfação no trabalho” e “comprometimento organizacional”.
Bakker (2011) argumenta que o engajamento difere da “motivação” – termo similar –
por envolver cognição (relacionada com o estado de “absorção”) e afeto (relacionada com o
estado de “vigor”), além da própria motivação (relacionado com a “dedicação”)24 (BAKKER,
2011). Daí, presume-se que o engajamento abarca também o conceito de motivação. Não é de
se surpreender, continua Bakker (2011), que o engajamento é um melhor preditor para o
desempenho no trabalho do que construtos formulados anteriormente.
22 Afetividade é a “capacidade de expressar sentimentos e emoções” (PAIM, 1993, referenciado por VALLE, 2005,
p. 1). 23 Cognição é o processo mental que permite que informações sejam armazenadas e processadas na memória.
(LEÃO et al., 2015). 24 Coerente com a definição de Atkinson’s (1964, p. 2) que afirma que a motivação é uma “(...) influência imediata
para direção, vigor e persistência em uma ação” (tradução nossa)
27
Ainda na comparação de termos congêneres, Bakker (2011) e War e Inceoglu (2012)
defendem que o “engajamento” está atrelado a um estado proativo de entusiasmo com o
trabalho, ao passo que a “satisfação” seria um status quo passivo relacionado ao conforto e
bem-estar. Nesse contexto, o termo “satisfação no trabalho” traduz uma auto percepção que o
trabalhador possui em relação ao seu trabalho (LOCKE, 1969, referenciado por MARQUEZE
e MORENO, 2005). Dessa forma, o engajamento, em comparação a termos similares, se
aproxima mais dos verbos de ação dentro do ambiente laboral.
Quadro 2 - Comparação entre engajamento e termos congêneres
Conceito Descrição
Engajamento Estado afetivo-cognitivo que envolve vigor, dedicação e absorção. (SCHAUFELI et al.,
2002; PASSOS E BAKKER, 2014)
Motivação Estado que envolve direção, vigor e persistência em uma ação. (ATKINSON’S, 1964,
citado por TODOROV e MOREIRA, 2005))
Satisfação Percepção que o trabalhador possui em relação ao seu trabalho. (LOCKE, 1969, citado por
MARQUEZE e MORENO, 2005)
Empoderamento Motivação intrínseca em uma tarefa e sensação de controle em relação a um trabalho
(SPREITZER, 1995, citado por SANTOS et al., 2014)
Fonte: Autor
Schaufeli et al. (2002) e Hallberg e Schaufeli (2006) sustentam que o engajamento é
uma condição mais estável e duradoura – em comparação ao flow. Além disso, funcionários
engajados tem altos níveis de energia (MACEY e SCHNEIDER, 2008), são entusiasmados com
seu trabalho (MAY, GILSON e HARTER, 2004) e estão mais propensos a trabalhar
intensivamente por meio de aplicação de maiores níveis de esforço (BAKKER, 2011). Estudos
propõem a relação do engajamento dos colaboradores e o aumento da produtividade nas
organizações (DEMEROUTI e BAKKER, 2007; CHRISTIAN, GARZA, e SLAUGHTER,
2011; COSTA et al., 2014; McCLELLAND et al., 2014; MAKIKANGAS et al., 2016). Há
também evidências entre o engajamento e o aumento de recursos financeiros
(XANTHOPOULOU et al., 2009), a satisfação dos clientes (SALANOVA, AGUT e PEIRÓ,
2005) e a diminuição da rotatividade nas organizações (SAKS, 2006; SHUCK, REIO e
ROCCO, 2011). Desta forma, pressupõe-se que a promoção do engajamento do indivíduo é
condição essencial para se estudar a dinâmica do engajamento em grupos (REIJSEGER et al.,
2013).
Em comparação com trabalhadores sem envolvimento, Bakker (2008) defende que
colaboradores engajados vivenciam sentimentos positivos no trabalho. Nomeadamente, o autor
cita quatro condições que tais trabalhadores podem vivenciar, a saber: felicidade e entusiasmo
28
no trabalho, melhores estados de saúde, criação de recursos de trabalho e transferência do
engajamento para outras pessoas.
A felicidade e o entusiasmo estão relacionados às emoções intrínsecas dos
colaboradores que envolvem atos de proatividade, interesse e confiança nas ações que são
executadas. A teoria dos eventos afetivos (TEA) propõe que os eventos que ocorrem no local
de trabalho influenciam o engajamento e o desengajamento no ambiente laboral por meio de
emoções distintas. Eventos idênticos, dessa forma, possuem impactos diferentes nos indivíduos.
(AVEY, WERSNING e LUTHANS, 2008). Destarte, a questão é identificar quais eventos são
positivos e se, aumentando seu nível de gradação, o engajamento aumenta da mesma forma.
Pesquisas também sugerem uma relação entre o estado de saúde e o engajamento.
(SHIROM, 2003; BAKKER e DEMEROUTI, 2008) Hakanen et al. (2006) encontraram uma
relação entre o engajamento em sala de aula de docentes finlandeses e um maior cuidado com
a saúde. Santos et al. (2016) concluíram que relações saudáveis contribuem para o engajamento
de enfermeiros portugueses. Berkel et al. (2013), por outro lado, não constataram correlação
significativa entre atividades físicas que promovessem uma melhora do estado de saúde e o
engajamento no trabalho, o que denota o caráter controverso da questão.
Frederickson (2000) já havia se defrontado com indícios de que o engajamento promove
uma “espiral” de bem-estar no ambiente, o que posteriormente foi validado em sua pesquisa
com alunos de graduação (FREDERICKSON e JOINER, 2001). Xanthopoulou et al. (2007) e
Cole, Walter e Bruch (2008) concluíram que a similaridade afetiva é um componente
fundamental para propagação de emoções positivas – dentre elas, o engajamento – no ambiente
de trabalho. Meneghel, Salanova e Martínez (2016) realizam um estudo com 216 equipes e
concluíram que emoções positivas no trabalho aumentam sistematicamente a produtividade de
equipes. Nesse contexto, Bakker e Demerouti (2008) sustentam que o engajamento, ao
promover um ciclo de bem-estar, dotam os indivíduos de capacidade de mobilização dos
recursos de trabalho, autonomia, aprendizagem conjunta e apoio mútuo, que, por sua vez,
estimula mais engajamento e o repassa para outras pessoas no ambiente, em um ciclo contínuo
de crescimento.
2.1.1 Correntes de pesquisa sobre engajamento no trabalho
Simpson (2009), em extensa revisão da literatura, trouxe quatro linhas de pesquisa que
norteiam o estudo do engajamento. A primeira, pioneira no estudo de engajamento, é voltada
para o “engajamento pessoal”, tendo como referencial os estudos iniciais de Kahn (1990). Kahn
29
(1990) definiu o engajamento pessoal como a expressão de si mesmo – física, cognitiva e
emocionalmente – durante a execução de um trabalho. Segundo o autor, o engajamento está
relacionado com três estados psicológicos – significado (retroalimentação sobre o trabalho
realizado), segurança (estabilidade no trabalho) e disponibilidade (recursos necessários para se
realizar o trabalho).
Simpson (2009) encontrou um único trabalho, o de May et al. (2004), que utilizou uma
escala de likert com frases que continham avaliações sobre os três estados psicológicos
propostos por Kahn. Os resultados, aduzem a autora, sugeriram que os avaliados demonstram
um nível médio de segurança, significado e disponibilidade.
A segunda corrente envolve o burnout e o engajamento (SIMPSON, 2009). Burnout é
um estado de exposição prolongada ao estresse no trabalho (MONTERO-MARIN, 2013),
composto por três dimensões – “exaustão” (esgotamento das energias e forças necessárias para
se executar atividades no trabalho), “despersonalização” (também referido como “cinismo”,
relacionado a um estado de insensibilidade emocional e distanciamento com as pessoas e os
recursos existentes no trabalho) e “ineficácia na realização pessoal” (incapacidade de se realizar
profissionalmente) (KONSTANTINOU et al., 2018).
Maslach e Leiter (1997) foram um dos primeiros a relacionar o engajamento com
burnout, ao afirmar que o engajamento é o oposto do burnout (BAKKER et al., 2008). Ou seja,
o engajamento e o burnout estariam em uma linha contínua onde o engajamento estaria de um
lado e o burnout do outro. Aqui, engajamento é definido como um estado de energia e
envolvimento, por meio da realização de atividades envolventes no trabalho (LEITER e
MASLACH, 1997).
Schaufeli et al. (2001) criticam essa correlação – engajamento e burnout – e
argumentam que um empregado que experimenta o burnout não pode estar com um baixo nível
de engajamento. Do mesmo modo, um funcionário altamente engajado também não pode
experimentar um baixo nível de burnout. Dessa forma, esses construtos são únicos e
independentes e devem ser mensurados separadamente (SCHAUFELI et al., 2002).
Cole et al. (2012), em campo oposto, realizaram meta-analise com mais de cinquenta
casos na literatura e encontraram forte correlação entre as variáveis do engajamento e do
burnout, concluindo que era questionável a separação plena entre os dois construtos. Em sua
revisão, Simpson (2009) encontrou evidências a respeito da correlação entre burnout e
engajamento, nomeadamente nos trabalhos de Aiken e Patrician (2000), Leiter e Maslach
(2004), Laschinger e Finegan (2005) e Cho et al., (2006), concluindo pela importância do
30
contexto do ambiente de trabalho, que serve como agente influenciador nos processos de
burnout e engajamento.
Dessa forma, Maslach e Leiter (1997) defendem que o engajamento pode ser medido
por meio de ferramentas que podem mensurar o burnout, a exemplo do Maslach Burnout
Inventory (MBI), baseado nesta representação tridimensional (PAPINEAU et al., 2018), sendo
a ferramenta mais utilizada para medir o burnout. (KOVESS-MASFETY e SAUNDER, 2017)
A versão original da ferramenta inclui vinte e duas questões sobre exaustão organizacional,
despersonalização e realização pessoal (KOVESS-MASFETY e SAUNDER, 2017). Em rápida
revisão da literatura, encontra-se uma miríade de maneiras de se mensurar o burnout, entre elas
o Copenhagen Burnout Inventory (19 itens de medição), Boudreau Burnout Questionnaire (30
itens) e Shirom-Melamed Burnout Measure (22 itens) (ROBERTS et al., 2013).
A terceira linha de pesquisa (SIMPSON, 2009) é encampada por Schaufeli et al. (2002),
ao afirmarem que o engajamento é um estado afetivo e cognitivo composto por três fatores:
“vigor”, “dedicação” e “absorção”. Aqui, o conceito de engajamento está separado do de
burnout (SCHAUFELI et al., 2002, 2006; DURAN et al., 2004; GONZALEZ-ROMA et al.,
2006). Em oposição a corrente anterior, ferramentas para mensuração do burnout não podem
ser utilizadas para se mensurar o engajamento.
“Absorção”, como afirmado anteriormente, se assemelha a um estado de flow, se
diferenciando deste último porque é um estado mais persistente, enquanto o último está mais
próximo de um pico de curto prazo (HALLBERG E SCHAUFELI, 2006; SCHAUFELI et al.,
2006). “Dedicação”, ressaltam Mauno, Kinnunen e Ruokolainen (2007), compartilha alguma
semelhança com “envolvimento” ou “compromisso” no trabalho, que é definido como o grau
em que o trabalhador se relaciona psicologicamente com seu trabalho e com as tarefas
realizadas (BROWN, 1996).
Mauno, Kinnunen e Ruokolainen (2007) ressaltam ainda que algumas pesquisas
apontam o núcleo central do engajamento nas variáveis “vigor” e “dedicação”, excluindo a
“absorção” – por considerar este último fenômeno separado, flow, notadamente as pesquisas de
González-Roma et al. (2006) e Langelaan et al. (2006). Mauno, Kinnunen e Ruokolainen
(2007) concluem que são necessários mais estudos para se verificar a correlação ou não entre
essas variáveis, validando tal hipótese.
Para mensurar o engajamento sob essa ótica tripartite, Schaufeli et al. (2002)
desenvolveram a Utrecht Work Engagement Scale (UWES), instrumento de medição mais
utilizado pela literatura e validado em mais de dez países (MAUNO, KINNUNEN E
RUOKOLAINEN, 2007; BAKKER E DEMEROUTI, 2008; VAZQUEZ et al., 2015). Vazquez
31
et al. (2015) afirma que a escalabilidade da ferramenta permite aplica-la em variados cenários.
Há versões da ferramenta com dezessete itens de avaliação (UWES-17) e uma versão reduzida,
com nove itens (UWES-9) (VAZQUEZ et al., 2015). No geral, a escala é formada por três
subescalas composta por afirmações, tais como “estou imerso em meu trabalho”, “quando estou
trabalhando, esqueço o restante” (absorção), “quando me levanto de manhã, sinto vontade de ir
ao trabalho”, “sinto-me forte no trabalho” (vigor) e “meu trabalho me inspira”, “estou
entusiasmado com o trabalho” (dedicação) dispostos em uma escala do tipo likert (MAUNO,
KINNUNEN E RUOKOLAINEN, 2007).
Schaufeli et al. (2002) afirmam que basearam os fatores da ferramenta em pesquisas
qualitativas de engajamento e burnout para chegarem aos três componentes avaliados pela
escala – vigor, dedicação e absorção, o que é corroborado por Chutghtai e Buckley (2012) e
Agarwal (2014). A UWES foi investigada em variados estudos. A multiplicidade de cenários
onde foi aplicada também é evidente. Organizações de países como Finlândia, Japão
(SHIMAZU et al., 2008), Espanha (SCHAUFELI et al., 2002) e Holanda (SCHAUFELI e
BAKKER, 2003) foram estudadas com a ferramenta (BAKKER et al., 2007). Em comparação
a escalas que avaliam um único fator (somente dedicação, por exemplo), avalia Mills,
Culbertson e Fullagar (2012), a escala trifatorial recebeu apoio considerável, onde identificou-
se forte correlação entre as variáveis nos estudos de Montgomery et al. (2003) e Schaufeli e
Bakker (2004), por exemplo.
Vazquez et al. (2015) discordam da multidimensionalidade da ferramenta, ao
demonstrar diversos estudos que afirmam que a mensuração de uma única variável também
serve para mensurar o engajamento. Os estudos de Argawal (2014), Federici e Skaalvik (2011)
e Hakanen et al. (2008) são exemplos dessa vertente. Pacificando a situação, Hallberg e
Schaufeli (2006) demonstram que a mensuração comporta ambas as soluções – uni ou tri – e
defendem a ideia de que a solução unidimensional deve ser utilizada em análises mais
abrangentes do engajamento; já a solução tridimensional permite uma análise detalhada do
construto – engajamento – em comparação com outros fenômenos similares (VAZQUEZ et al.,
2015).
Alguns estudos, contudo, não conseguiram replicar a estrutura de três fatores do
engajamento. Shimazu et al. (2008) tiveram dificuldade com a tradução e a utilização de
metáforas na construção das frases e Schaufeli, Bakker e Salanova (2006) argumentaram que,
após aplicação em uma amostra, a pontuação geral pode ser mais importante do que a pontuação
separada nas três dimensões (reforçando o caráter unidimensional). A esse respeito, Christian
e Slaughter (2007) verificaram que vigor, dedicação e absorção estavam fortemente inter-
32
relacionados e sugeriu a Schaufeli et al. (2002) que o engajamento seja pontuado
unidimensionalmente e não em três componentes separados.
A ambiguidade dos fatores também foi citada (SONNENTAG, 2003). Mills, Culbertson
e Fullagar (2012) criticam a metodologia do desenvolvimento da escala original, que usa uma
ferramenta estatística de análise de componentes principais para demonstrar os resultados, ao
invés da análise fatorial exploratória, ferramenta matemática que confere uma maior integridade
aos resultados. Apesar dessas críticas, a UWES permanece como a ferramenta mais utilizada
e validada por pesquisadores, reforçando, principalmente, o caráter tridimensional do conceito
de engajamento (VAZQUEZ et al., 2015).
A quarta e última linha de pesquisa é denominada por Simpson (2009) como
“engajamento dos funcionários” e teve os estudos iniciais nos trabalhos de Harter et al. (2002,
2003) por meio da organização Gallup Organization. Concordando parcialmente com Kahn
(1990), Harter et al. (2002, 2003) defendem a conceituação de engajamento como indivíduos
envolvidos, satisfeitos e entusiasmados para o trabalho (SIMPSON, 2009).
Harter et al. (2002) defendem quatro variáveis que antecedem o engajamento: “clareza
de expectativas e material básico fornecido” – sensação de que a organização está auxiliando o
empregado a cumprir suas metas, “sentimento de contribuição para a organização” –
funcionário deve gostar do trabalho que executa, com sentimento de que podem fazer o melhor
em suas funções atuais, “sentimento de pertencimento a algo” – gestão participativa,
envolvendo os funcionários nas decisões e “feedback e oportunidades de crescimento” –
oportunidades de discussão e merecimento em relação ao próprio progresso.
Para medir tais variáveis, usa-se a ferramenta Gallup Workplace Audit, composta por
doze itens que medem as percepções do trabalho (tais como “eu sei que o que se espera de mim”
e “no trabalho, tenho oportunidade de fazer o melhor todos os dias”). Bhatnagar (2007) afirma
que essas questões foram extraídas de mais de 2.500 grupos focais realizados em organizações
pela Gallup.
Simpson (2009) não encontrou muitos estudos com essa ferramenta. Cathcart et al.
(2004) investigaram o relacionamento entre gerentes e subordinados (enfermeiros e
enfermeiros-chefe) e utilizou o Gallup como forma de mensuração do engajamento. Os
resultados desse estudo sugerem que o engajamento dos funcionários é maior quando
submetidos a um menor controle por parte das chefias. Dessa forma, ao diminuir a quantidade
de gerentes, aumenta-se consideravelmente o engajamento desses profissionais.
A seguir, temos um quadro-resumo das quatro frentes de pesquisa que abordam o
engajamento.
33
Quadro 3 - Linhas de pesquisa para o estudo do engajamento
Linha de
pesquisa
Conceito de
engajamento
Características Ferramentas Principal
expoente
Engajamento
pessoal
Expressão de si
mesmo durante o
trabalho
- Envolvido com três estados
psicológicos: significado,
segurança e disponibilidade.
N/A Kahn (1990)
Burnout e
engajamento
Energia e
envolvimento
durante a execução
de tarefas no
trabalho
- Engajamento é o oposto de
burnout
- Burnout é um estado
composto por “exaustão”,
“despersonalização” e
“ineficácia na realização
pessoal”
- Ferramentas para
mensuração do burnout
podem medir o engajamento
Maslach Burnout
Inventory
(MASLACH e
LEITER (1997)
Oldenburg Burnout
Inventory
(DEMEROUTI e
BAKKER, 2008;
DEMEROUTI,
BAKKER,
NACHREINER e
EBBINGHAUS,
2002)
Maslach e
Leiter (1997)
Engajamento
no trabalho
Estado afetivo-
cognitivo que
envolve vigor,
dedicação e
absorção
- Conceito de engajamento é
multidimensional
- Engajamento e burnout são
processos diferentes
- Estado mais persistente, em
comparação com flow
Utrecht Work
Engagement Scale
(UWES)
(SCHAUFELI et al.,
2002)
Schaufeli,
Bakker et al.
(2002)
Engajamento
dos
funcionários
Indivíduos
envolvidos,
satisfeitos e
entusiasmados para
o trabalho.
- O engajamento é precedido
de clareza de expectativas,
sentimento de contribuição
para o trabalho, sentimento de
pertencimento a algo e
feedback e oportunidades de
crescimento.
Gallup Workplace
Audit (Harter et al.,
2002)
Harter et al.
(2002)
Fonte: Autor, com base em Simpson (2009)
Considerando a ampla aceitação da terceira linha de pesquisa, a adotamos neste presente
trabalho. Acompanhado por esta linha, o modelo de demandas e recursos de trabalho (JD-R, na
sigla em inglês) surge para explicar como se dá o engajamento nas organizações (DEMEROUTI
et al., 2001). Em síntese, o modelo explicita que os recursos de trabalho (recompensas
financeiras, por exemplo) foram identificados como preditores do engajamento no trabalho. As
demandas de trabalho (esforço para se executar tarefas, por exemplo) causariam estresse e
fadiga. Sustentam esse modelo diversos trabalhos, dentre eles Richardsen et al. (2006),
Salanova et al, (2005) e Koyuncu et al, (2006). Este modelo, importante para reconhecer os
preditores do engajamento, será detalhado a seguir.
34
2.1.2 Modelo de demandas e recursos de trabalho
Albretch (2012) afirma que uma diversidade de modelos e teorias foram criados para
compreender o engajamento no trabalho. Tais modelos, aduzem o autor, incluem a teoria da
conservação de recursos (HOBFOLL, 1989), a teoria da autodeterminação (DECI e RYAN,
1985), a teoria dos papéis organizacionais (KAHN, 1990), a teoria da ampliação e construção
(FREDRICKSON, 2001), a teoria das características do trabalho (HACKMAN e OLDHAM,
1980, referenciado por DE MOURA et al., 2014), o modelo circumplexo (RUSSELL, 1980) e
o modelo de demandas e recursos de trabalho (JD-R, BAKKER e DEMEROUTI, 2007, 2008).
Esse último, segundo Albretch (2012) e Costa, Passos e Bakker (2014), é o mais utilizado pela
literatura.
Para entender quais variáveis interferem no engajamento, Bakker e Demerouti (2008)
propuseram um modelo de engajamento no trabalho que se baseia na estrutura de “recursos de
trabalho” (job resources), “recursos pessoais” (personal resources) e de “demandas de
trabalho” (job demands). O modelo de demandas e recursos de trabalho mostra como os
recursos de trabalho e os recursos pessoais interferem no engajamento do trabalho. Além disso,
o modelo explica como as demandas de trabalho moderam a relação entre recursos de trabalho
e engajamento (ALBRECHT, 2012). Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) afirmam que as
características do trabalho podem ser modeladas em duas grandes categorias: “demandas de
trabalho” e “recursos de trabalho”. Assim, essa teoria pode ser aplicada a diferentes contextos
e ambientes organizacionais.
As “demandas de trabalho” são aspectos ou características do trabalho que exigem
esforço físico ou psicológico – cognitivo e emocional por parte do trabalhador, estando
associados a certos custos fisiológicos ou psicológicos (BAKKER et al., 2004). Grover (2017)
cita como exemplo a pressão do trabalho, a sobrecarga de papéis, a insegurança da manutenção
do emprego e as condições do ambiente de trabalho como exemplos que expressam as
demandas de trabalho. Schaufeli (2017) afirma que as demandas de trabalho são características
ou fatores de determinado trabalho que exigem esforço físico e/ou mental, culminando em
efeitos fisiológicos ou psicológicos no indivíduo. Sem grande rigor, estas são as “coisas ruins”
do trabalho que levam à fadiga, e.g., conflitos com colegas de trabalho, incertezas com relação
a manutenção do emprego e a sobrecarga de trabalho.
Os “recursos do trabalho” estão relacionados a estrutura proporcionada pela
organização (físicas, sociais ou organizacionais) que “aliviam”, diminuem ou suavizam o
impacto da demanda de trabalho do colaborador, pois direcionam o funcionário para as metas
35
organizacionais e estimulam o crescimento pessoal (BAKKER e SCHAUFELI, 2004;
BAKKER e LEITER, 2010). Bakker, Albrecht e Leiter (2011) citam como exemplos de
recursos de trabalho a autonomia que é delegada ao empregado, o apoio social dos pares na
execução das atividades, suporte da chefia imediata, recompensas financeiras e a complexidade
de habilidades que são empregadas no decurso dos processos de trabalho.
Pesquisadores aduzem que esses recursos promovem uma “motivação” intrínseca no
colaborador e reforçam a sensação de crescimento, aprendizado e desenvolvimento profissional
(BAKKER, 2011; QUIÑONES, BROECK e DE WITTE, 2013). Um processo de
retroalimentação adequado estimula o aprendizado e o aumento da experiência profissional,
enquanto que uma margem de flexibilidade para tomada de decisão permite o crescimento e o
desenvolvimento profissional do trabalhador (BAKKER, 2011). O apoio realizado pelos pares,
por exemplo, tende a aumentar a probabilidade de concluir ações no trabalho com êxito
(DEMEROUTI e BAKKER, 2011). Em ambas as modalidades, os recursos tendem a criar um
efeito positivo e o engajamento é provável de ocorrer (SCHAUFELI e BAKKER, 2004;
LEWIG et al., 2007).
Evidências apontam significativa interação destes mecanismos no engajamento, seja de
forma negativa, levando ao esgotamento emocional (BAKKER, DEMEROUTI e VERBEKE,
2004; HAKANEN, BAKKER e SCHAUFELI, 2006), seja de forma positiva, como indutores
de sentimentos positivos relacionados ao trabalho (BAKKER et al., 2005; SALANOVA,
AGUT, e PEIRO, 2005). A exemplo, Hakanen et al. (2007) realizaram pesquisa com 805
professores finlandeses e detectou que os recursos de trabalho promovidos pela organização –
suporte da chefia, liberdade de inovação, valorização profissional e clima organizacional –
possibilitaram um melhor envolvimento destes profissionais ao lidarem com alunos com
histórico de má conduta. Bakker e Demerouti (2017), por outro lado, destacaram que tais
recursos, quando mal-empregados, podem conduzir as emoções negativas, ou seja, ao
desengajamento de tais indivíduos no ambiente de trabalho.
Os “recursos pessoais”, terceiro elemento do modelo de engajamento de Bakker (2011),
se caracterizam por auto avaliações positivas – portanto, internas aos indivíduos – que estão
ligadas à resiliência, a capacidade de controle e de impacto no ambiente de trabalho
(HOBFOLL et al., 2003). Autoestima, otimismo em relação a organização, satisfação com a
vida pessoal e profissional, auto eficácia, atenção plena e estratégias de coping25 são recursos
25 Estratégias que o indivíduo utiliza para lidar com situações de estresse e pressão (POCINHO E PERESTRELO,
2011).
36
que se encaixam nessa categoria (BAKKER e SCHAUFELI, 2007; ROBINS, ROBERTS e
SARRIS, 2015).
Altos níveis de demandas de trabalhos acarretam em problemas de saúde e reduzem o
bem-estar do trabalhador, interferindo no engajamento e no atingimento de objetivos
organizacionais (CHEN et al., 2007; GARROSA et al., 2008). Teoriza-se, então, que altas
demandas resultam em níveis elevados de tensão, enquanto as faltas de recursos potencializam
as demandas de trabalho, resultando em frustração e fracasso. Tal situação leva a
comportamentos negativos no trabalho, comprometimento organizacional reduzido, altas
intenções de rotatividade e baixo engajamento (MAUNO, KINNUNEN e RUOKOLAINEN,
2007).
Imagem 4 - Modelo de demandas e recursos de trabalho
Fonte: Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014)
Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) assumem, na figura 01, que os recursos de
trabalho (“job resources”) e as demandas de trabalho (“job demands”) são dois processos
separados, independentes, ou seja, um processo leva ao prazer no trabalho, motivação e
engajamento no trabalho e, por via de consequência, ao aumento da performance no trabalho
(“job performance”), o outro a exaustão, lesões, a deterioração na saúde e a diminuição da
performance.
37
Continuam os autores que os processos de engajamento e exaustão são separados, mas
não dissociados, ou seja, possuem efeitos conjuntos. As demandas e os recursos interagem entre
si e produzem como produto o bem-estar ocupacional. A primeira hipótese é que os recursos
amortecem o impacto das demandas de trabalho. A segunda é que os recursos são amplificados
– i.e. tornam-se mais evidentes – quando a demanda de trabalho é particularmente alta. Os
recursos, portanto, são um contraponto e servem para aliviar e amortecer tais demandas que
interferem no processo de engajamento do indivíduo (SCHAUFELI, 2017). Há suporte teórico
que sustenta essa afirmação. Os trabalhos de Bakker et al. (2005), Hakanen, Bakker e
Demerouti (2005) e Xanthopoulou et al. (2007, 2009) encontram evidências nesse sentido.
Os recursos de trabalho também ocasionam o chamado boosting effect, ou seja, efeito
de impulso (BREEVAART e BAKKER, 2018). Esse efeito faz com que os recursos de trabalho
impulsionem enormemente o engajamento no trabalho de indivíduos com demandas
desafiadoras. Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) e Tadic, Bakker e Oerlemans (2015)
encontraram padrões do efeito em trabalhadores submetidos a altas cargas de trabalho. Com a
disponibilização de recursos, os trabalhadores se sentiam mais motivados e engajados – em
comparação com baixa disponibilização de recursos.
Isso também traz uma segunda consequência dos recursos de trabalho, o buffering effect,
ou seja, os recursos de trabalho protegem os trabalhadores dos efeitos negativos das altas
demandas de trabalho, já que “reabastecem” os trabalhadores com energia ao enfrentarem
grandes cargas de trabalho (BREEVAART e BAKKER, 2018). Tadic, Bakker e Oerlemans
(2015) pesquisaram que trabalhadores que enfrentam muitos entraves burocráticos possuíam
baixo engajamento. Quando os entraves eram diminuídos, o engajamento retornava e os
funcionários voltavam a exercer com energia as suas funções, protegendo-os das demandas que
ainda restavam.
Os recursos pessoais parecem exercer significativa influência no processo de
engajamento, pois se refere a satisfação com o trabalho e estão ligados a resiliência,
característica que pode ditar como as demandas de trabalho serão enfrentadas (HOBFOLL et
al., 2003). Apesar de não equilibrar, sozinho, a mediação entre as demandas de trabalho e
exaustão (XANTHOPOULOU et al., 2007), os recursos pessoais se construíram em variável
fundamental no equilíbrio entre recursos de trabalho e engajamento no trabalho
(XANTHOPOULOU et al., 2009).
Quando as condições de trabalho não são favoráveis, Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel
(2014) aduzem que os funcionários podem realizar um processo denominado job crafting, que
trata do redesenho e adaptação de suas próprias funções de trabalho. O termo significa
38
mudanças operadas por funcionários em seu próprio trabalho (WRZESNIEWSKI e DUTTON,
2001). Nesse tipo de atividade, o funcionário pode atribuir significado as suas tarefas e criar ou
modificar ou processos, atividades, ações e especialmente recursos ou demandas de trabalho
(TIMS et al., 2012).
Tims et al., (2013) encontraram evidências de que os funcionários que criaram seus
próprios recursos de trabalho (definindo eles mesmos recompensas em caso de bom
desempenho, por exemplo) aumentaram seu engajamento. Na mesma esteira, Petrou et al.
(2012) estudaram funcionários que criaram demandas de trabalhos (metas desafiantes, por
exemplo) e verificaram um aumento no engajamento do trabalho. Dessa forma, Bakker,
Demerouti e Sanz-Vergel (2014) sustentam que a modificação de recursos ou demandas pelo
trabalhador parecem interferir nos mecanismos do modelo de demandas e recursos do trabalho.
Da perspectiva psicológica, Schaufeli (2017) alude que o JD-R integra dois processos
psicológicos básicos. O primeiro se refere a um “processo de estresse”, desencadeado por falta
de recursos – pessoais e de trabalho – e alta carga de trabalho, o que pode, por meio de um
processo de exaustão (burnout), culminar em baixo desempenho, ausência de
comprometimento organizacional e ao aparecimento de doenças psicofisiológicas. O segundo
processo, “motivacional”, é desencadeado por recursos pessoais e de trabalho, levando ao
surgimento de sentimentos positivos como compromisso organizacional, intenção de
permanecer na função e a sensação segurança no emprego. São esses sentimentos positivos que
trazem energia ao colaborador e o conduzem a atitudes profícuas e engajadoras, o que, por seu
turno, levam a melhores resultados organizacionais.
Apesar de ser o mais validado, o modelo JD-R leva algumas críticas. Schaufeli e Taris
(2014) enumeraram uma série de problemas que a metodologia precisa superar. Dentre elas, a
diferença conceitual entre demandas de trabalho e recursos de trabalho, que não é muito clara,
o caráter impalpável dos recursos pessoais, relações causais unidirecionais entre demandas,
recursos e resultados. Há ainda uma crítica mais forte, já que o modelo JD-R foi pensado para
indivíduos e não para construções coletivas (equipes, por exemplo). Torrente et al. (2012)
verificaram que existem percepções sócio coletivas que foram capturadas em seu estudo e não
presentes no modelo, o que o torna limitado para mensuração do engajamento em equipes.
Apesar das críticas, o modelo de demandas e recursos tornou-se um dos mais
exaustivamente investigados na pesquisa científica e encontra apoio em muitos trabalhos
científicos. Dessa forma, o modelo é útil para identificar padrões, marcadores e variáveis que
são úteis no estudo do engajamento e podem predizer sobre como tal fenômeno ocorre.
39
2.2 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS E O ENFOQUE NA EQUIPE
Desde a década de 90, o advento da globalização fez surgir diferentes forças – sociais,
culturais, abertura dos mercados e tecnologia da informação –, que mudaram profundamente a
gestão das organizações. A crescente complexidade da produção, da criação de serviços, das
relações de trabalho, de contenção de custos, de melhoria da competitividade e a pressão de
atores por interesses difusos – partes interessadas – forçaram a orientação para adoção de
mecanismos de racionalização, efetividade e orientação para resultados (VERZUH, 2000;
ROCHA NETO, JAMIL e VASCONCELOS, 2009; SPELTA e ALBERTIN, 2009). Esse
cenário encontra um paralelo também nas organizações públicas, com o advento do new public
management, da responsabilidade fiscal e do controle social, que acentuaram a constrição por
mudanças na forma de administrar os recursos públicos (SOUZA E RODRIGUES, 2012)
O gerenciamento em si é cada vez mais complexo, o que aumenta a demanda por
métodos que possam auxiliar nessa tarefa (VALLE et al., 2015). Para Costa (2008), contudo,
as mudanças são efetuadas por pessoas, o que exige a adoção de mecanismos que possam
promover o comprometimento destas com as metas institucionais. Assim, a gestão de projetos
surge como uma abordagem adequada para lidar com estes desafios, já que implica no emprego
de técnicas e ferramentas que possam executar e concluir determinados objetivos
organizacionais.
Desta forma, a projetização de ações tende a aumentar a eficácia do trabalho
organizacional, contribuindo para a consecução de metas e uma maior otimização dos recursos
que estão disponíveis (GIL E SILVA, 2013; PMI, 2017). Na Administração Pública brasileira,
isso ainda é mais pertinente, considerando a persistência de práticas patrimonialistas, a busca
por resultados sem a análise de variáveis e a falta de uma cultura de planejamento (LIMA et
al., 2017).
Um projeto pode ser entendido como um esforço encadeado em um conjunto de etapas
com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado singular, de forma temporária,
conforme as diretrizes de requisitos previamente definidos (MAXIMIANO, 2002; VALLE et
al., 2015). Tal esforço, para Shenhar e Dvir (2010) e Kerzner (2011), tem o condão de
impulsionar mudanças que são necessárias para o desenvolvimento das organizações.
Tradicionalmente, os projetos são planejados e monitorados considerando as variáveis de prazo
(cronograma), custos (orçamento) e qualidade (MENEZES, 2003).
Segundo o PMI (2017), constituem-se características de um projeto:
- Temporalidade: é realizado da maneira que possua um início, meio e fim;
40
- Individualidade: o projeto se propõe a realizar um trabalho específico;
- Progressividade: composto por sequência de etapas bem delineadas.
As práticas, métodos e ferramentas que são utilizadas na condução dos projetos
compõem a disciplina ou área de “gestão de projetos”, ou seja, o conjunto de metodologias que
são aplicados na administração de um projeto, com o escopo de potencializar o alcance de seus
requisitos e objetivos (VALLE et al., 2015, CARVALHO E RABECHINI JR, 2011; PMI,
2017).
Entre os inúmeros benefícios de se utilizar as práticas de gestão de projetos, destacam-
se o uso eficaz de recursos, a racionalização do tempo e dos custos (LUECKE, 2010) com uma
aproximação maior com clientes, fornecedores e atores-chaves no processo de formação do
produto ou serviço (KERZNER, 2006). Além disso, considerando as diversas práticas de
gerenciamento, a gestão de projetos tende a ser mais flexível, pois é adaptativa a vários cenários,
podendo ser utilizada em objetivos de qualquer natureza ou complexidade (VARGAS, 2005),
contribuindo para a desenvolvimento de uma cultura de produtividade e consecução de
resultados através da execução das atividades e ações pelo caminho mais direto ou racional
(PRADO, 2003; GIL e SILVA, 2013).
Para reunir as melhores práticas, o Project Management Institute - PMI desenvolveu o
Project Management Body of Knowledge – PMBOK –, um guia que reúne o corpo de
conhecimento em gestão de projetos, ou seja, as melhores práticas que podem ser aplicadas na
maior parte dos projetos (VARGAS, 2009). O PMI (2017) estrutura a gestão por projetos em
49 processos, subdivididos em 10 áreas de conhecimento e em cinco fases que abrangem o
início e o final do projeto.
No que tange a temporalidade do projeto, ela é classificada em fases, denominada “ciclo
de vida”, que permite reunir e agrupar atividades semelhantes nessas etapas, abrangendo o
projeto do início ao fim. A literatura, tradicionalmente, divide essas etapas em cinco estágios –
a saber: “iniciação”, “planejamento”, “execução”, “monitoramento”, “controle” e
“encerramento” (VARGAS, 2005; VALLE et al., 2015; CARVALHO e RABECHINI JR.
2011; TERRIBLI FILHO, 2011; VERAS, 2014) O PMI (2013, 2017), em número menor,
nomeia as fases em quatro etapas: “início do projeto”, “organização e preparação”, “execução
do trabalho” e “encerramento”. Entender o ciclo de vida é necessário para a administração de
um projeto, pois “[o ciclo de vida] fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto”
(PMI, 2017, pg. 19). Tais etapas do ciclo de vida de um projeto são descritas abaixo:
- Início do projeto: sequência de fases em que há a identificação de problemas e
necessidades para o desenvolvimento de um novo projeto. Aqui, definem-se objetivos,
41
benefícios e custos relacionados ao projeto. Dentro desta fase, estão inseridos os processos de
iniciação, que permitem obter autorização para iniciar um novo projeto. Nesse momento, os
custos do projeto e de pessoal tendem a ser baixos – o que não se aplica em projetos que
necessitam de recursos logo no início do ciclo de vida. Os riscos e as incertezas, contudo, podem
ser maiores.
- Organização e preparação: conjunto de fases em que ocorre o detalhamento dos
aspectos do projeto, de papéis e responsabilidades dos atores e de obtenção de recursos
necessários para o seu início. Estão inseridos nesta etapa o grupo de processos de planejamento,
que refinam os objetivos e traçam o curso de ação necessários para atingir os objetivos do
projeto.
- Execução do trabalho: estágio de execução das atividades e tarefas planejadas
(processos de execução). Neste contexto, há monitoramento, controle e análise do progresso e
do desempenho do projeto por meio de indicadores, além de eventuais correções (processos de
monitoramento e controle). Essa conjectura tende a aumentar os custos com os recursos
inicialmente planejados. Nesse ponto, a mudança de escopo (características finais) tende a ser
reduzida no momento em que vão se realizando as entregas do projeto.
- Encerramento: momento de encerramento dos trabalhos e desfazimento da equipe do
projeto. Os processos de encerramento procedem ao término dos trabalhos e a formalização do
encerramento do projeto. Custos para mudanças e correções de erros tendem a aumentar na
proximidade desta fase.
Imagem 5 - Exemplo de um formato genérico do ciclo de vida de um projeto
Fonte: PMI (2017)
42
Para realizar esse conjunto de ações, são constituídas equipes, grupo de pessoas
formados por atores internos ou externos a organização com o objetivo de executar as tarefas
relacionadas ao projeto (RABECHINI, CARVALHO e LAURINDO, 2002). Desta forma, a
equipe é composta por “indivíduos com papéis e responsabilidades atribuídos, que trabalham
coletivamente para alcançar um objetivo de projeto compartilhado” (PMI, 2017, pg. 309), que
são gerenciados por um ator-chave: o gerente do projeto, cuja incumbência é a condução da
equipe para o desenvolvimento dos objetivos do projeto (PATAH e VARGAS NETO, 2016).
Diferentes papéis e responsabilidades podem ser atribuídos aos membros da equipe do
projeto. Dentre eles, podem ser destacados: (PMI, 2013)
● Recursos humanos: executam as tarefas e atribuições planejadas para a consecução das
entregas.
● Gerenciamento: pessoas que monitoram cronogramas, orçamento e qualidade ou
controlam os recursos envolvidos para o projeto.
● Especialista: atores que possuem um maior grau de conhecimento em determinado
campo de atuação.
● Representação de partes interessadas: membros que representam fornecedores, usuários
ou clientes com objetivo de validar e detalhar os requisitos e a aceitabilidade das
entregas.
● Vendedores e parceiros de negócios: empresas ou pessoas externas que possam
contribuir com o projeto através de treinamento, suporte, orientação, dentre outros.
2.2.1 A visão da equipe em gestão de projetos
Dentre os 49 processos do PMBOK que se relacionam com a gestão da “equipe do
projeto” ou “partes interessadas”, duas áreas se sobressaem em relação às demais:
“gerenciamento dos recursos” e “gerenciamento das partes interessadas do projeto”. Tais áreas
de conhecimentos – compostas por uma série de processos –, segundo o PMI (2017),
representam um “campo profissional” e um “conjunto de técnicas” para o gerenciamento da
maior parte dos projetos.
O “gerenciamento dos recursos” envolve um conjunto de processos para a organização
e o gerenciamento de toda ordem de recursos – físicos, financeiros e da equipe. Por sua vez, tal
área se subdivide em seis processos, que envolvem o planejamento de como adquirir recursos,
como realizar a estimativa dos recursos, como obter recursos, como desenvolver habilidades e
43
competências dos membros do projeto, de acompanhamento e controle dos recursos e avaliação
do desempenho do pessoal do projeto.
Quadro 4 - Representação dos seis processos de gerenciamento de recursos
Planejar o gerenciamento dos recursos
Estimar os recursos
Adquirir os recursos
Desenvolver a equipe
Gerenciar a equipe
Controlar os recursos
Fonte: Autor
2.2.1.1 Processos de planejamento e estimativa dos recursos
O primeiro processo trata do “planejamento de gerenciamento de recursos” e envolve a
definição de como prever, estimar e gerenciar os recursos físicos e de pessoal. Tal etapa tem
por objetivo identificar quais métricas são adequadas para prover o projeto com os recursos
necessários – incluindo-se recursos humanos. Como forma de estruturar o planejamento, o PMI
(2017) recomenda que sejam efetuados o registro da opinião especializada das partes
interessadas – não há voz para a equipe do projeto nesse momento, a utilização de gráficos e
dados sobre o projeto, proceder a descrição das responsabilidades dos membros da equipe,
reuniões com a equipe do projeto para verificar quais métodos podem ser utilizados para se
estimar os recursos, além de uma matriz de responsabilidades, como forma de organizar quais
as responsabilidades de cada membro da equipe. Ainda nesta fase, o PMI (2017) recomenda
uma consulta a literatura organizacional como forma de identificar como as pessoas se
“comportam”. Não há detalhamento sobre como pode ser realizado esse processo de consulta a
literatura e identificação de “comportamentos”.
Neste estágio, são gerados o “plano de gerenciamento de recursos” com papéis e
responsabilidades, organograma, formas de mobilização da equipe, estratégias de treinamento
e desenvolvimento e plano de premiação e reconhecimento, o “termo de nomeação da equipe”,
que formaliza os valores que são importantes para a equipe, diretrizes para comunicação,
reuniões e resolução de conflitos, além de atualizações nas premissas e nos riscos do projeto.
Como práticas emergentes, o PMI (2017) sugere o investimento em “inteligência
emocional” por parte do gerente, a adoção de estratégias lean, just in time, kaizen e manutenção
44
produtiva total e na promoção de autonomia das equipes. Isso é relevante especialmente em
ambientes ágeis ou adaptativos.
O processo de “estimar os recursos”, para o PMI (2017), significa o dimensionamento
dos recursos – pessoal e físico – que são necessários para a execução do projeto. Aqui há,
novamente, a utilização da experiência de determinadas partes interessadas (opinião
especializada). Ademais, podem ser utilizadas estimativas de projetos congêneres, algoritmos
e fórmulas matemáticas (parametrização), decomposição de atividades para verificar os
recursos que são necessários (técnica bottom-up), análise de cenários (alternativas), reuniões
com gerentes funcionais para verificar as aptidões e habilidades dos membros, além de dados
obtidos por meio de sistema de informações de gestão de projetos que podem subsidiar o
planejamento de pessoal e recursos físicos.
Os produtos finais desta etapa incluem uma estrutura analítica de recursos – incluso
mão-de-obra e habilidades necessárias por parte dos membros do projeto, além dos requisitos
solicitados para cada ação do projeto. Igualmente ao primeiro processo, nesta fase também se
atualizam as premissas, os riscos e as lições aprendidas.
O terceiro estágio envolve a “aquisição de recursos”. Neste processo, há uma seleção
dos recursos necessários para a conclusão do projeto, definidos previamente no processo
anterior de estimativa dos recursos. Os procedimentos necessários, segundo o PMI (2017),
envolvem a influência de atores que possam prover os recursos necessários para a execução das
atividades e tarefas, a ponderação sobre disponibilidade, custo, capacidade, experiência,
conhecimento, habilidades e atitudes referentes aos membros da equipe, desenvolver uma
capacidade de articulação com gerentes funcionais – chefia imediata dos membros do projeto,
outras equipes de projetos e organizações externas. Originam-se desta etapa as designações
formais de cada membro do projeto e o calendário de recursos, ou seja, a disponibilidade que
cada membro pode se dedicar ao projeto.
Estes processos iniciais (planejamento, estimativas e aquisição de recursos) envolvem
o dimensionamento e o planejamento dos recursos humanos – e físicos – do projeto. Os
próximos três (desenvolvimento, gerenciamento e controle) são formados pelo gerenciamento
da equipe, ou seja, a aplicação dos recursos previamente programados. O PMI (2017) estrutura
as etapas conforme a seguir.
45
2.2.1.2 Processos de gerenciamento e monitoramento dos recursos
“Desenvolver a equipe” é o processo de aprimoramento do pessoal do projeto. O PMI
(2017) deixa claro que tal processo é contínuo e permanente ao longo do ciclo de vida do
projeto, o que pode promover uma maior “motivação” da equipe, habilidades aperfeiçoadas e
diminuição do turnover (rotatividade) de pessoal. Nesse ponto, o guia coloca grande
responsabilidade sob a égide do gerente do projeto, que tem o papel de “identificar, construir,
manter, motivar, liderar e inspirar as equipes do projeto a alcançar um alto desempenho de
equipe e cumprir os objetivos do projeto”. (PMI, 2017, pg. 337). Aqui, reforça o PMI (2017),
o trabalho em equipe é fundamental para o sucesso do projeto.
O guia sugere a construção dos seguintes comportamentos como forma de maximizar o
desempenho do pessoal do projeto:
Quadro 5 - Comportamentos a serem seguidos para maximizar o desempenho do pessoal do projeto
Comunicabilidade e interlocução aberta e eficaz;
Oportunidades de aprimoramento da equipe;
Desenvolvimento da confiança entre os membros;
Resolução de conflitos de forma construtiva e colaborativa;
Tomada de decisão colaborativa.
Fonte: PMI (2017)
No processo de desenvolvimento de equipes, podem ser praticadas técnicas de
“agrupamento”, que consiste em reunir todos os membros em um único espaço físico,
procedendo a realização de atividades que possam expandir os relacionamentos interpessoais,
a troca de ideias e a comunicação. Outra ferramenta é a utilização de “equipes virtuais”, através
da utilização de tecnologias da informação que possibilitem a troca de informações,
compartilhamento de arquivos, espaço para o diálogo, videoconferências, audioconferências,
e-mails e mensagens instantâneas.
Como parte do processo de valorização da equipe, ressalta-se o processo de
reconhecimento do comportamento desejável e a premiação de boas práticas – sejam elas
pecuniárias, tangíveis ou intangíveis. Isso deve ser realizado durante todo o ciclo de vida do
projeto e não apenas ao seu final. Alerta o PMI (2017, pg. 342), contudo, que “em geral, o
dinheiro é considerado um aspecto tangível de qualquer sistema de recompensas, mas as
recompensas intangíveis podem ser tão ou mais eficazes. ” Nesse cenário, pontua o PMI (2017),
tais práticas somente serão eficazes se atingirem as necessidades apreciadas pelo indivíduo.
46
Ainda como forma de aprimorar a equipe do projeto, o treinamento pode amplificar as
habilidades, técnicas e competências dos membros. O PMBOK sugere vários formatos:
presencial, à distância, no trabalho, realizado com outro membro da equipe, mentoria e
coaching. Reuniões formais e informais para resolução de dúvidas, orientações sobre aspectos
do projeto e discussão de temas necessários para o desenvolvimento da equipe também surgem
como práticas a serem consideradas.
Por fim, o PMI (2017) recomenda o uso de habilidades de gerenciamento de conflitos,
negociação com membros e partes interessadas e construção de equipes – ações que aprimorem
as relações sociais – para que se possa desenvolver o pessoal do projeto. Nesse contexto, o PMI
(2017, pg. 341) afirma que a “motivação” deve ser usada “(...) como motivo para alguém agir.
As equipes são motivadas ao receber autonomia para participar da tomada de decisões e
incentivadas a trabalhar de forma independente. ”
Como forma de refinar esse processo, há que se conceber avaliações individuais para
que se possa identificar os pontos fortes e fracos do grupo e dos membros. Tais dados ajudam
a formatar o processo de desenvolvimento de pessoal e a identificar como os membros
percebem o projeto, como tomam decisões e de que maneira se relacionam. Instrumentos como
entrevistas estruturadas, exames de detecção de habilidades e rodas de discussão podem
subsidiar o aperfeiçoamento desse processo.
No quinto processo, “gerenciar a equipe”, o gestor monitora o desempenho dos
membros, por meio do fornecimento de feedback, desimpedimento de problemas e otimização
de recursos. Aqui, utiliza-se o gerenciamento de conflitos, por meio da definição dos papéis e
responsabilidades e utilização dos canais de comunicação, como forma de reduzir a quantidade
de conflitos.
Nesse processo, um instrumento envolve a potencial capacidade para intermediar,
liderar, arregimentar e influenciar a equipe e as partes interessadas para os interesses do projeto.
Nesse cenário, o PMI (2017) recomenda algumas diretrizes, dentre elas: avaliar os riscos das
tarefas, nível de criatividade da equipe, dados disponíveis sobre as tarefas, fatores internos e
externos da organização, convergência para os objetivos e o processo de tomada de decisões.
Para desenvolver tal etapa, o guia sugere a utilização de habilidades, por parte do gestor do
projeto, como persuasão, articulação entre atores-chave, capacidade de escuta e análise de
variáveis e cenários.
Outra prática é a utilização de habilidades relacionadas a “inteligência emocional” para
mapear as “emoções” dos membros e do grupo de forma a reduzir a pressão sobre a equipe,
diminuir a tensão e aumentar a cooperação do pessoal “através da identificação, avaliação e
47
controle dos sentimentos dos membros (...), antevendo suas ações, reconhecendo suas
preocupações e fazendo um acompanhamento dos seus problemas. ” (PMI, 2017, pg. 349).
Finalmente, o guia sugere a utilização de sistemas de informações de gerenciamento de projetos
como forma de auxiliar na gestão dos recursos humanos – tais como a presença em reuniões,
cumprimento de tarefas, cronograma, dentre outros.
O último processo da área de gerenciamento de recursos envolve o “controle dos
recursos”, isto é, garantir que os recursos planejados estão disponíveis e dimensionados às
necessidades de utilização pela equipe. Aqui, o escopo é garantir que os recursos utilizados
estejam sempre próximos, em comparação ao que foi planejado, e disponíveis, em relação ao
tempo certo.
Instrumentos que podem ser aplicados nesta etapa são a “análise de alternativas”,
“cenários e tendências para a aplicação dos recursos humanos”, “pesquisa de custo-benefício”
– melhor momento para verificar quais membros podem ser utilizados – a “averiguação do
desempenho” – utilização planejada versus utilização real, e a “solução de problemas” – espécie
de checklist - composto, dentre outros, por identificação do problema, dados, análise, proposta
de solução e status de resposta.
Ademais, a aplicação de habilidades já citadas em processos anteriores, como
capacidade de negociação para obtenção de recursos adicionais, influência para resolução de
problemas em tempo hábil e sistemas de gestão e controle de recursos podem auxiliar no
processo de administração dos recursos.
Como forma de mapear o desenvolvimento da equipe, o PMI (2017) apresenta a escala
de Tuckman, onde apresenta cinco estágios de integração e sinergia pelos quais os membros de
uma equipe podem transitar. A primeira etapa é a “formação” e nesse período há um nível
mínimo de coesão e comprometimento dos membros. Durante essa etapa, os membros ficam
cientes sobre o escopo do projeto e suas responsabilidades.
Na fase de “conflito”, os membros começam a executar as atividades, a perceber o
trabalho relacionado ao projeto e a estrutura de tomada de decisões. Esse momento é crítico,
segundo o PMI (2017), pois se os membros não tomarem para si as ideias decorrentes da
execução do projeto e não estiverem abertos a novos pontos de vista sobre o projeto, o ambiente
pode se tornar pouco produtivo. Na próxima etapa, denominada “acordo”, os membros se auto
ajustam (hábitos e comportamentos) para realizar o trabalho em equipe. Neste ponto, há um
fortalecimento da confiança uns nos outros.
No estágio de “desempenho”, a equipe se torna uma unidade consolidada, demonstrando
sinais de proatividade, interdependência e resolubilidade dos problemas de forma segura e
48
eficaz. Este ponto é o máximo de equilíbrio e estabilização da equipe. Por fim, há a “dispersão”,
ou seja, com o encerramento do projeto, a equipe conclui as atividades e rompe o formato
(unidade) consolidado que havia se estabelecido.
O PMI (2017) ressalta que essas etapas se desnaturam de maneira encadeadas em novas
equipes. Aduz, ainda, que equipes podem ficar imobilizadas em determinadas estágios, não
conseguindo progredir para o estágio de “desempenho”. Em cenário oposto, equipes que já
trabalharam anteriormente podem ascender etapas rapidamente.
2.2.2 Visão tradicional: gerenciamento do engajamento das partes interessadas
Entende-se como “partes interessadas” os atores (pessoas, grupos ou organizações) que
podem influenciar ou podem ser influenciados pelo projeto. Gerenciar o engajamento das partes
interessadas permite entender qual o impacto das partes interessadas no projeto, quais as suas
expectativas e quais metodologias podem ser desenvolvidas para engajá-los. O guia de boas
práticas classifica os membros do projeto como “parte interessada interna” (PMI, 2017, pg.
550) e aduz que o pessoal da equipe deve estar envolvido “em atividades de engajamento das
partes interessadas” (PMI, 2017, pg. 505).
O primeiro processo é a “identificação das partes interessadas”, cujo objetivo é
identificação das partes interessadas, quais o seus interesses, influências e potenciais impactos
no projeto. Isso permite identificar estratégias que podem ser utilizadas para direcionar as partes
interessadas para os interesses do projeto. O PMI (2017) afirma que esse processo é cíclico e
contínuo durante todo o ciclo de vida do projeto e deve ser realizado no início de cada fase.
Entre as ferramentas para mapear as partes interessadas, tem-se a consulta com a opinião
especializada, que pode ser realizada com indivíduos e grupos com conhecimento
especializado, questionários, pesquisas, sessões de grupos, brainstorming, reuniões, entrevistas
e dados de projetos similares anteriores.
Podem ser utilizadas ainda matrizes de poderes, interesses, influência e impacto, cujo
objetivo é identificar qual o nível de poder ou influência das partes interessadas. Não há
detalhamento sobre como podem ser empregadas essas técnicas. Modelos de relevância – que
classificam as partes interessadas com base nas variáveis de poder, urgência e legitimidade -,
priorização – registrar quais partes interessadas são mais importantes – e direções de influência
– como as partes interessadas influenciam o projeto – completam o cenário de ferramentas que
podem ser empregues na identificação de partes interessadas.
49
O segundo processo, denominado “planejar o engajamento das partes interessadas”
propõe iniciativas para a equipe do projeto lidar com as partes interessadas. O PMI (2017)
recomenda que essa etapa seja desenvolvida na iniciação do projeto, devendo ser revisado
periodicamente. Como parte da construção desses processos, o guia recomenda, novamente, a
utilização da opinião especializada – já citada anteriormente – como forma de planejar uma
estratégia perante as partes interessadas. Outras técnicas envolvem: análise de premissas e
restrições, matriz causa-raiz – identificação das causas de apoio, priorização e classificação,
reuniões para discutir e analisar os dados sobre partes interessadas e mapeamento mental –
organização visual com as informações sobre as partes interessadas.
2.2.2.1 Matriz de engajamento
Na esteira do processo de planejamento das partes interessadas, o PMI (2017) apresenta
uma matriz de engajamento das partes interessadas, que permite identificar, de forma subjetiva,
qual o atual nível de engajamento das partes interessadas e a situação desejada. A matriz é
formada por cinco níveis: (MARTINS e SOUZA NETO, 2017)
● Parte interessada desinformada: sem conhecimento do projeto e dos seus impactos.
● Parte interessada resistente: possui conhecimento do projeto e dos seus impactos, mas
não apoia o projeto, nem as mudanças e os resultados que podem ser provocados.
● Parte interessada neutra: possui conhecimento do projeto e dos seus impactos, mas não
há apoio e nem resistência.
● Parte interessada apoiadora: possui conhecimento do projeto e dos seus impactos,
apoiando as mudanças e os impactos que podem ser provocados.
● Parte interessada líder: possui conhecimento do projeto e dos seus impactos, apoia as
mudanças e se engaja ativamente para que as entregas possuam êxito.
50
Imagem 6 - Exemplo de matriz de engajamento das partes interessadas
Fonte: PMI (2017)
A matriz acima identifica o nível atual de engajamento (C) e o desejado (D) de cada
parte interessada. A discrepância entre o atual e o desejado irá ditar a estratégia para aumento
ou manutenção do engajamento das partes interessadas, se constituindo em elemento
importante de monitoramento do projeto.
Wefald et al (2012) ressaltam a ausência de práticas e métodos de como mensurar o
engajamento, apesar deste apoio ser crítico para o sucesso do projeto. Peterson (2013) aduz que
engajamento não significa “presença” ou “aceitação”, mas comprometimento com os objetivos
do projeto (PETERSON, 2013) Martins e Neto (2017) realizaram uma extensa revisão da
literatura e não encontraram quaisquer metodologias, técnicas ou ferramentas para mensurar o
engajamento. Nos estudos pesquisados, dizem os autores, houve foco apenas nos benefícios e
efeitos do engajamento.
2.2.2.2 Processos de execução do engajamento das partes interessadas
O terceiro processo trata do “gerenciamento do engajamento das partes interessadas”.
Aqui, as estratégias de engajamento das partes interessadas são aplicadas com o propósito de
alinhar expectativas, prestar informações e promover, no momento adequado, a sua
participação no projeto. Com isso, o propósito deste processo é manter e aumentar o apoio das
partes interessadas.
Nesta etapa, são utilizadas as habilidades de comunicação em conversas, reuniões,
identificação de questões e pesquisa qualitativas com o propósito de ouvir as demandas das
partes interessadas. O PMI (2017) também recomenda a utilização do gerenciamento de
conflitos, reuniões, negociação, conversação, consciência cultural – percepção das diferenças
51
culturais para comunicar adequadamente as partes interessadas e consciência política –
entendimento dos vínculos de poder que transitam ao redor do projeto. A criação de regras
básicas de comportamento no relacionamento entre o pessoal do projeto e outras partes
interessadas também pode auxiliar nesse processo.
Neill-Carrillo et al. (2010, pg. 3) reforçam a importância da comunicação, da
transparência e da transmissão adequada de informações nesse processo, pois um sistema de
engajamento de partes interessadas “qualquer mecanismo de engajamento de partes
interessadas requer formas comuns e transparentes no fornecimento de informações oportunas
para todos os setores antes das decisões políticas [decisões, diretrizes, normas, regulamentos]
serem finais (tradução nossa). ”
Por fim, o último processo envolve o “monitoramento do engajamento das partes
interessadas”, que permeia a análise e a manutenção – ou modificação – das estratégias de
planejamento de engajamento, promovendo uma maior eficácia e eficiência das atividades
relacionadas ao engajamento. (PMI, 2017)
Muito semelhante aos outros processos, o processo de monitoramento envolve a análise
de cenários (alternativas) para aperfeiçoar as técnicas de engajamento, análise de dados
disponíveis – como a matriz de engajamento citada anteriormente – e causa-raiz – verificar o
motivo de estar ou não surtindo efeito –, análise das partes interessadas, votação para definir a
melhor resposta para um engajamento, feedback, reuniões, apresentações, escuta ativa – dirimir
mal entendidos – consciência cultural, consciência política – já esclarecidos anteriormente – e
desenvolvimento das habilidades de liderança – comunicar e inspirar as partes interessadas.
Percebe-se, dessa forma, a ausência de perspectiva do engajamento interno dos membros
da equipe, dentro da principal publicação sobre gestão de projetos. As pesquisas sobre esse
construto remetem quase exclusivamente ao engajamento daqueles que podem influenciar o
projeto – positiva ou negativamente – e nos financiadores. Isso traz um enfoque para a lacuna
que se cria para o engajamento dos membros internos da equipe e propicia um direcionamento
para futuras pesquisas na área (SCHAUFELI e TARIS, 2014).
Considerando que as práticas tradicionais de gestão de projetos deixam uma lacuna a
respeito do engajamento dessas equipes, passa-se a analisar, rapidamente, como o time do
projeto é visualizado por outras práticas de gestão de projetos, mais flexíveis as mudanças do
ambiente, que surgiram em oposição aos métodos clássicos de gerenciamento de projetos.
52
2.2.3 Métodos ágeis de gerenciamento de projetos
O método ágil surgiu em oposição as práticas tradicionais de gestão de projetos, focado
excessivamente nos controles e no planejamento detalhado. Chin (2004, referenciado por
Conforto e Amaral, 2007) afirma que a metodologia tradicional é estruturada por processos e
possui elevada resistência as mudanças. Alude ainda o autor que “há situações aonde os
métodos tradicionais apresentam limitações significativas, que aumentam quanto maior for o
esforço empregado na gestão”. Quando, por exemplo, o grau de “inovação é elevado e, ao
intensificar-se o tempo dedicado a planos e controles, gera-se esforço em gestão
desproporcional aos benefícios em desempenho do projeto” (CONFORTO e AMARAL, 2007,
p. 3). É nesse tipo de situação que a adoção de métodos ágeis pode ser empregada.
Quadro 6 - Diferenças entre a gestão de projetos tradicional e o gerenciamento ágil
Fonte: Eder et al. (2015)
Surgidos na área da tecnologia da informação, os métodos ágeis buscam flexibilidade e
simplicidade de suas práticas de gestão. O “Manifesto Ágil” afirma que as práticas de gestão e
desenvolvimento de software devem garantir a entrega de partes funcionais do produto final
53
frequentemente, possuir ciclos interativos e as respostas a mudanças do projeto devem ser
rápidas, sem necessariamente seguir planos detalhados. Entre os métodos ágeis, têm-se o
eXtreme Programming (XP), Crystal, Adaptive Software Development e o Scrum. Esse último,
um dos mais difundidos pelas práticas de gestão de projetos, será detalhado a seguir.
2.2.3.1 Scrum
Scrum é um método de desenvolvimento ágil de projetos, formatado especialmente para
a área de tecnologia da informação (SILVA, 2016). Schwaber e Sutherland (2011) criaram o
Scrum Guide, guia que contém as práticas da metodologia. Segundo o guia, o scrum “é um
framework para desenvolver e manter produtos complexos”. Segundo Marçal et al. (2009, p. 3)
o modelo se destaca “ dos demais métodos ágeis pela maior ênfase dada ao gerenciamento do
projeto”.
Schwaber e Sutherland (2011) afirmam que o scrum centra-se na “teoria” – conjuntos
de princípios que regem a metodologia –, o “time” – pessoas envolvidas com o projeto –, os
“eventos” – eventos que ajudam a acompanhar o projeto e criar a rotina – e os “artefatos” –
instrumentos que conferem transparência de determinados aspectos do projeto. A “teoria” é
composta pelos princípios da transparência das ações, utilização de linguagem simples,
inspeção das tarefas executadas e flexibilidade de adaptação, para que os ajustes possam ser
realizados o mais brevemente possível.
O time scrum é formado pelas figuras do product owner, o scrum master e o time de
desenvolvimento. O product owner é a figura que define o produto final que vai definir as
características do produto final que o time de desenvolvimento irá entregar. O scrum master é
a pessoa que garante que o time do desenvolvimento siga as práticas de gestão preconizadas
pela metodologia. O time de desenvolvimento (SCHWABER E SUTHERLAND, 2011, p. 6)
“consiste de profissionais que realizam o trabalho de entregar uma versão usável” do produto
final.
Schwaber e Sutherland (2011) mencionam que o time de desenvolvimento deve possuir
as seguintes características:
- Auto-organização: são os membros do time que se autogerenciam, não tendo uma figura
ou líder que guie a equipe para o desenvolvimento do produto final;
54
- Multifuncionalidade: os membros do time devem possuir as competências e
habilidades técnicas necessárias para se desenvolver o produto final;
- Responsabilidade coletiva: apesar de algum membro poder ter alguma habilidade
específica, a responsabilidade pela entrega do produto final cabe ao time;
- Sem definição de papeis: não há a concessão de “títulos” para os integrantes da equipe,
exceto para a figura do desenvolvedor, independente do trabalho que está sendo realizado pelo
indivíduo;
- Indivisibilidade: não há a criação “sub-times” dentro da equipe relacionados a um
conhecimento específico dominado por alguns indivíduos.
Com relação ao tamanho do time, o scrum advoga que o tamanho deve ficar entre três
e nova pessoas. Abaixo disso, há dificuldades de se entregar o produto final; acima disso, há
dificuldades de coordenação de equipes numerosas. Não há menção no guia do scrum a
qualquer tipo de prática motivacional ou de engajamento da equipe (SCHWABER E
SUTHERLAND, 2011).
As equipes trabalham sob uma lógica temporal denominada sprint, principal “evento”
do scrum. A sprint é uma janela de tempo de duração aproximada de um mês, em que, durante
esse período, a equipe trabalha para entregar uma parte funcional do “pronto”, ou seja, do
produto final. Durante a execução de uma sprint, não são realizadas alterações no escopo do
projeto e as metas de qualidade não diminuem; no entanto, o escopo pode ser renegociado com
o product owner. Além das sprint’s, há reuniões de planejamento dessas janelas de tempo,
reuniões de revisão, ao final da sprint, para apresentação ao product owner uma parte do
“pronto” e as reuniões de retrospectiva, para que possam ser discutidas ideias e soluções do que
podem ser aplicados nos planejamentos das sprint’s seguintes (MARÇAL et al., 2009; SCRUM
GUIDE, 2013).
Durante o processo de planejamento, pode-se executar ainda o Planning Poker, uma de
técnica de mensuração do nível de fadiga das atividades planejadas. Nesse processo, a equipe
dialoga e chega a um consenso sobre o nível de esforço de cada entrega planejada. Essa
mensuração é realizada geralmente por meio de cartas (com números contendo a sequência de
Fibonacci, por exemplo) contendo um número sobre o esforço de cada tarefa (COHN, 2008,
referenciado por SILVA, 2015).
55
Imagem 7 - Etapas do Planning Poker
Fonte: Cohn (2008), referenciado por Silva (2015)
Durante a execução da sprint, o time de desenvolvimento se reúne diariamente para que
“possa sincronizar as atividades e criar um plano para as próximas 24 horas”, além de
“inspecionar o trabalho desde a última reunião diária, e prever o trabalho que deverá ser feito
antes da próxima reunião diária” (SCHWABER E SUTHERLAND, 2011, p. 11). Entre as
vantagens da reunião diária, citam-se a possibilidade de diminuir interferência nas
comunicações entre os membros do time, a identificação e remoção de potenciais impedimentos
que possam surgir durante as tarefas, além de promover uma rápida tomada de decisão das
ações que precisam ser resolvidas.
Os “artefatos” representam os instrumentos de transparência do time de desenvolvimento
para todos aqueles que estão envolvidos no projeto. O “backlog do produto” corresponde as
características do produto final e as características que o produto final deve conter
(CARVALHO e MELLO, 2012). O “backlog da sprint” é o conjunto de características do
backlog do produto que serão produzidos durante a execução daquela sprint (SCRUM GUIDE,
2013, p. 11).
Apesar da flexibilidade e da autonomia da equipe nos métodos ágeis, constata-se a lacuna
a respeito do engajamento do time de desenvolvimento, não citado pelo Scrum Guide,
referencial da metodologia (SCHWABER E SUTHERLAND, 2011. Dessa forma, a criação de
um referencial que possa ser utilizado para mensurar e prever o engajamento dessas equipes se
torna um campo a se investigar.
Nesse cenário, parte-se agora para uma breve análise a respeito da adoção dessas
técnicas no serviço público, em âmbito brasileiro, objeto de estudo da pesquisa. Sinteticamente,
busca-se compreender qual o nível de maturidade em relação a execução das práticas no serviço
público, destacando as diferenças entre os setores público e privado.
Preparar as cartas
Escolher um moderador
Leitura e descrição da
tarefa
Cada membro escolhe uma
carta
Apresentação das cartas
Discussão e consenso sobre
o número
56
2.2.4 As particularidades da gestão de projetos no serviço público
Almeida Júnior et al. (2014) citam que o surgimento das técnicas de gestão de projetos
na Administração Pública26 federal brasileira está atrelada diretamente ao período de reforma
do aparelho do Estado, na década de 199027. Ainda segundo os autores, a transposição de
técnicas de gestão do setor privado para o setor público advém das profundas transformações
sociais e econômicas que a Administração Pública está vivendo para atender aos anseios dos
novos clientes. Por esse motivo, continuam, “no mundo todo, países desenvolvidos ou em
desenvolvimento vêm buscando melhorar a sua administração pública por meio do uso de
modelos e práticas típicas das empresas privadas” (ALMEIDA JÚNIOR et al., 2014, p. 3298).
Quadro 7 - Principais diferenças da Administração Pública e da Administração Privada
Administração Pública Administração Privada
Só pode fazer o que está permitido na lei Pode fazer tudo que não seja proibido pela lei
Contratação de pessoal efetivo somente por meio de
certame público
Contratação de pessoal por meio do juízo e
conveniência dos administradores
Atendimento ao interesse público, promovendo o
bem-estar da sociedade
Atendimento ao interesse privado, promovendo o lucro
para os acionistas
Financiamento das atividades através de impostos
pagos pela sociedade
Financiamento das atividades através das compras e
aquisições dos clientes
Atua geralmente em regime de monopólio Atua geralmente em regime de livre concorrência
Ação geralmente complexa, gigante e rígida Ação geralmente menor, mais flexível e autônoma
Atendimento obrigatório dos princípios
constitucionais da Administração Pública
Atendimento flexível dos princípios constitucionais da
Administração Pública
Fonte: Paludo (2013)
Nesse contexto, Santana (2002, referenciado por Zouain et al., 2012) afirma que a
primeira experiência de gestão de projetos no governo federal foi o programa “Brasil em Ação”,
em 1996, que era composto de um conjunto de projetos destinados ao desenvolvimento
econômico, social e de infraestrutura do país. O êxito do programa fez com que o governo
adotasse princípios de gestão em todas as ações do governo federal, por meio do chamado
“Plano Plurianual” (GARCES e SILVEIRA, 2002). O primeiro órgão público a adotar de
maneira sistemática as práticas de gestão de projetos parece ser o Tribunal de Contas da União
26 Hely Lopes Meirelles (2013) cita que a Administração Pública, em sentido formal, é o “(...) o conjunto de órgãos
instituídos para consecução dos objetivos do governo”. 27 Esse período ficou marcado pelo advento do chamado “gerencialismo” ou “nova administração pública”, cujo
objetivo é aproximar as práticas de gestão do setor público a àquelas da iniciativa privada.
57
(ALMEIDA JÚNIOR et al., 2014), com a publicação, em 2006, do “Manual de Gestão de
Projetos” (TCU, 2006).
Em comparação com a iniciativa privada, a gestão de projetos no setor público apresenta
algumas diferenças. Bottini (2012, referenciado por Lemos e Bizon, 2016) menciona que o foco
dos projetos é o cidadão e no bem-estar da sociedade, ao invés do lucro; as partes interessadas
também parecem ser em maior número, considerando que o dinheiro que financia os projetos
públicos é oriundo dos impostos pagos pela população. Continuam, Lemos e Bizon (2016), que
os projetos públicos sofrem ainda influências políticas e de pressões de diversos atores da
sociedade.
Entre os desafios para se implantar uma cultura de gestão de projetos no serviço público,
Moutinho, Kniess e Maccari (2013) apontam que a cultura patriarcal, as estruturas
organizacionais inflexíveis – muitas vezes limitadas por um complexo sistema de amarras legais
– e as resistências culturais são os fatores que podem dificultar o gerenciamento de projetos no
serviço público. Alertam os autores ainda sobre a “falta de conhecimento sobre o que, de fato,
o gerenciamento de projetos pode agregar à gestão de empreendimentos públicos”
(MOUTINHO, KNIESS E MACCARI (2013, P. 199).
Esteves e Falcoski (2013) trazem algumas experiências da implantação de escritórios
de projetos em universidades públicas e as evidências demonstram que as primeiras incursões
com as práticas de gestão de projetos nestas universidades (2003-2005) pareciam estar atreladas
a gestão da infraestrutura e de obras nessas instituições, posteriormente se expandindo como
ferramenta de gestão nas demais instituições.
Os efeitos e resultados da adoção das práticas de gestão de projetos na administração
pública ainda são relativamente recentes e emergentes (LEMOS e BIZON, 2016), e com os
seguidos processos de contenções orçamentárias, aliados a profissionalização da gestão pública
e a busca pela eficiência nas ações públicas, essas práticas parecem ganhar todas as entidades
do serviço público.
2.3 ESTUDOS ATUAIS SOBRE ENGAJAMENTO EM EQUIPES DE PROJETOS
Apesar das dificuldades em achar práticas de gestão de projetos relacionadas
especificamente ao engajamento da equipe, existe algum suporte teórico que tratou desse tema
em ambientes de projetos. Chiocchio e Hobbs (2015) chamam atenção para a dificuldade e a
58
complexidade de se prever o comportamento humano no contexto de uma equipe de projeto.
As pesquisas nessa área, afirmam os autores, são difíceis em razão da complexidade do
comportamento humano. Ressaltam, contudo, que é necessária a criação de uma agenda de
pesquisas sobre o tema, considerando o aumento da popularidade da gestão de projetos nas
organizações e a complexidade dos desafios organizacionais.
Matthews, Stanley e Davidson (2018) descobriram que projetos com metas e objetivos
claros, oportunidades de desafios e aprendizado, autonomia e reconhecimento do esforço dos
membros são drivers para o engajamento em equipes de projetos. Por outro lado, a ausência de
desafios, relacionamentos conflitantes e pouco potencial de aprendizagem foram relacionados
como fatores negativos para o desligamento dos projetos desses mesmos membros.
Autores como Bond-Barnard, Fletcher e Steyn (2017) e Wu et al. (2017) investigaram não
exatamente o engajamento, mas fatores de sucesso do projeto e mostraram que o nível de
sucesso da gestão por projeto se torna mais provável a medida que os níveis de colaboração
entre os membros da equipe aumentam, o que por sua vez aumenta o nível de confiança entre
os membros da equipe. Além disso, a comunicação e o conflito de tarefa – quando os membros
dissertam para viabilizar a melhor forma de executar uma ação – foram positivamente
relacionados com um êxito do projeto.
Tuuli (2017) pesquisou as características que podem estar relacionadas com o
empoderamento de indivíduos, equipes e organizações. Um ambiente dinâmico, alta integração
da equipe e alta interdependência das tarefas – sem depender de outras pessoas para executar
as ações – leva a um alto empoderamento psicológico. Outro achado interessante é que projetos
cujo clientes eram o setor público também não estavam relacionados com empoderamento –
em comparação a clientes da esfera privada. Além disso, ambiente hostil e alta integração do
cliente – quando o cliente participa excessivamente das decisões - levaram a um baixo
empoderamento da equipe.
Hsu, Li e Sun (2017) exploraram os efeitos da liderança vertical – tradicional – e da
liderança compartilhada – entre os membros – em equipes de desenvolvimento de software. A
liderança compartilhada, aduzem os autores, não é eficaz quando os membros da equipe
possuem objetivos ou entendimentos divergentes em relação a tarefas do projeto. A ausência
de objetivos em comum, continuam, reduzem a disposição dos indivíduos de influenciar os
outros ou aceitar influência deles. A liderança vertical, nesse sentido, poderia moderar as
relações entre diversidades de objetivos, aliviando o impacto “negativo” da diversidade de
valores. Nessa esteira, Srivastava e Sil (2017) criaram um framework de liderança para equipes
que utilizam a metodologia Scrum que ilustra uma dinâmica entre a liderança, os processos de
59
equipe – meio por qual os membros utilizam diversos recursos para produzir resultados - e
comportamentos e abordagens de liderança, o que leva à satisfação do cliente.
Em times globais, Henderson, Stackman e Lindekilde (2016) pontuam que a comunicação
é fundamental para a clareza de papéis – saber o que fazer e qual expectativa se espera do meu
trabalho –, contribuindo para maior satisfação e desempenho dos membros. Liu e Cross (2016)
também chamam atenção para a importância do fluxo de informações dentro das equipes de
projetos, citando a cooperação como aspecto fundamental para se compreender a performance
de equipes de projetos. As organizações, dessa forma, devem realizar esforços no
desenvolvimento de processos de trabalho em equipe para que se haja uma maior produtividade
nas equipes.
Xiang, Yang e Zhang (2016) realizaram pesquisas em equipes de desenvolvimento de
software e ressaltam que a adoção de um “modelo mental compartilhado” – compartilhamento
de objetivos entre os membros – e a criação de estratégias para potencializar a “inteligência
emocional” – capacidade de monitorar o próprio sentimento e emoções – melhoraram o
desempenho da equipe durante a etapa de “coleta de requisitos”, crucial para o desenvolvimento
de softwares. Isso corrobora o estudo de Stephens e Carmeli (2016), que afirma que a
capacidade de expressar construtivamente as emoções negativas (ENE) – emoções negativas,
frustrações e decepções – entre os membros é um mecanismo importante para a capacidade de
criação de conhecimento para os membros da equipe, aumentando o sucesso do projeto.
Equipes com maior ENE foram capazes de compartilhar conhecimento, integrando melhor os
membros da equipe, contribuindo para um aumento do desempenho.
Buvik e Tvedt (2015) examinaram a relação entre confiança da equipe e o seu desempenho.
Os autores verificaram que quanto maior a confiança entre os membros, maior o nível de
confiabilidade e de comportamentos colaborativos, aumentando o desempenho da equipe.
Hamersly e Land (2015) exploraram as experiências profissionais de gerentes de projetos para
condensar as melhores práticas de integração de equipes de projetos virtuais. Os autores
identificaram três grandes áreas: práticas de colaboração em diversos ambientes, gerenciamento
eficiente da equipe virtual e estrutura física e tecnológica que acomoda habilidades para o
sucesso da equipe.
Ciente da lacuna na interface entre a gestão de recursos humanos e a gestão de projetos,
especialmente no papel do que as práticas de recursos humanos desempenham na gestão por
projetos, Popaitoon e Siengthai (2014) descobriram que as práticas da primeira – RH – facilitam
60
a gestão do conhecimento do projeto atual para projetos futuros – lições aprendidas –, mas
também fortalecem a capacidade de absorção do conhecimento pelos membros do projeto.
Apesar das últimas pesquisas focarem especialmente nos aspectos de sucesso e
produtividade do projeto – e menos no “engajamento”, têm-se aqui variáveis e fatores que
podem contribuir com a construção de um modelo dinâmico de engajamento em equipes de
projetos.
Quadro 8 – Sintetização dos principais resultados dos artigos encontrados sobre “engajamento em equipes de
projetos”
Matthews, Stanley e Davidson (2018) encontraram características que contribuem para o engajamento em
equipes de projetos: problema focado no trabalho, oportunidade de aprendizado no trabalho, ter controle e
autonomia sobre seu trabalho, resultados claros e possíveis de serem alcançados, nível de gradação ideal em
pressão de tempo (tempos nem tão curtos, para não gerar estresse e nem tão longos, para não desestimular no
alcance das metas), ambiente em que as pessoas colaboram e apoio e reconhecimento da chefia para as
conquistas alcançadas.
Bond-Barnard, Fletcher e Steyn (2018) verificaram que o sucesso da gestão de um projeto está diretamente
relacionado com o grau de colaboração da equipe.
Tuuli (2017) percebeu que um ambiente dinâmico que possibilita a integração da equipe do projeto conduz a
um maior empoderamento da equipe.
Hsu, Li e Hua (2017) constataram que a liderança compartilhada – entre os membros da equipe – exerce
algum tipo de influência sobre a produtividade de equipes de desenvolvimento de sistemas de informação.
Wu, Liu e Zuo (2017) observaram que a vontade de compartilhar pensamentos e ideias possui grande efeito
sobre o sucesso do projeto.
Srivastava e Shilpi (2017) investigaram um conjunto de comportamentos que o scrum master deve praticar.
Possibilitar uma coesão entre os membros da equipe, tomada de decisão participativa, abertura e
transparência de informações e liderança situacional são práticas que devem ser executadas.
Henderson, Stackman e Lindekilde (2016) constataram que a clareza de papéis – definição do que deve ser
feito – é fundamental para o desenvolvimento de projetos globais – projetos em que os membros não estão
próximos fisicamente uns dos outros.
Liu e Cross (2016) verificaram que a cooperação, o apoio da chefia, a comunicação e as metas
explicitamente definidas são indicativos de “eficácia” e “eficiência”.
Xiang, Yang e Zhang (2016) perceberam que a criação de um modelo mental compartilhado – discurso
unificado entre as equipes – e a inteligência emocional são recursos que podem ser utilizados para se
melhorar o desempenho de equipes de desenvolvimento de software.
Stephens e Carmeli (2016) pesquisaram a capacidade de expressar emoções negativas e verificaram que
expressar emoções negativas construtivamente pode evitar o desengajamento da equipe, já que os membros
se sentem valorizados ao serem escutados nos problemas que estão ocorrendo dentro do projeto.
Buvik e Tvedt (2015) examinaram o papel da confiança e descobriram que um clima de confiança se traduz
em um maior nível de cooperação dentro do projeto.
Hamersly e Land (2015) trouxeram um conjunto de melhores práticas de gestão de equipes virtuais,
segmentadas em: estrutura para acomodar a equipe virtual, governança para um gerenciamento eficiente e
práticas de colaboração.
Chiocchio e Hobbs (2014) verificaram que é necessário um enfoque das pesquisas sobre equipes de projetos.
Além disso, os fatores que impulsionam essas equipes devem ser investigados pelos pesquisadores.
Popaitoon e Siengthai (2013) constataram que as práticas de recursos humanos implementadas pelas
instituições podem facilitar a absorção e o aprendizado de equipes de projetos.
Fonte: Autor
61
Capítulo 3 - MÉTODO
Este capítulo demonstra as ferramentas e o caminho percorrido para responder a
pergunta e os objetivos da dissertação. Serão apresentados o cenário, os sujeitos, a postura
teórica adotada para desenvolver a pesquisa, os procedimentos de pesquisa bibliográfica, além
da coleta e tratamento dos dados. Por fim, indica-se as técnicas de modelagem do fenômeno
por meio da disciplina denominada “Dinâmica de Sistemas”. A seguir, um quadro-resumo com
as principais características deste trabalho.
Quadro 9 - Estratégia de pesquisa
Título da pesquisa Engajamento em equipes de projetos à luz da teoria JD-R: Modelo de
Dinâmica de Sistemas para o contexto de um Parque Tecnológico
Problema de pesquisa Qual a dinâmica do engajamento em equipes de projetos?
Objetivo geral
Identificar como o fenômeno do engajamento ocorre em uma equipe de projeto no contexto de um Parque
Tecnológico de uma instituição pública de ensino superior à luz da teoria JD-R e da Dinâmica de Sistemas.
Características da pesquisa Qualitativa, descritiva, pesquisa de campo, estudo de caso.
Sujeitos da pesquisa Gerente e membros de um projeto de operacionalização do Parque
Tecnológico Metrópole Digital.
Objetivos específicos Dados Análise
Identificar fatores que interferem no
engajamento e realizar sua classificação
conforme a teoria de demandas e recursos de
trabalho.
Entrevistas semiestruturadas.
Pesquisa documental (análise
dos artefatos do projeto).
Codificação aberta.
Comparação com modelo de
demandas e recursos de
trabalho.
Modelar um sistema que explique a dinâmica
do engajamento em equipes de projetos.
Entrevistas semiestruturadas.
Pesquisa documental (análise
dos artefatos do projeto).
Técnicas de modelagem
(Dinâmica de Sistemas).
Sugerir iniciativas de intervenção para
aperfeiçoar o desempenho de um projeto, por
meio da apresentação de protótipos de
ferramentas.
Resultado da codificação da
modelagem.
Articulação com referencial
teórico.
Produto final
- Representação da dinâmica do engajamento em uma equipe de projeto dentro uma instituição pública
- Proposição de políticas para aperfeiçoamento do sistema modelado
- Protótipos de ferramentas com base nas políticas de aperfeiçoamento.
Fonte: Autor
3.1 CENÁRIO E SUJEITOS DA PESQUISA
O Parque Tecnológico Metrópole Digital é uma área geográfica localizada no entorno
da UFRN. Criado pela Lei Complementar nº 167, de 18 de julho de 2017 da Prefeitura do Natal,
o objetivo do Parque é a captação e atração de empresas de tecnologia da informação (TI) por
meio da concessão de incentivos fiscais municipais para as empresas e instituições que se
62
instalarem na área. A UFRN, por meio do IMD, é a instituição-âncora principal responsável
pela operacionalização do Parque. O Planejamento Estratégico do Parque Tecnológico é o
documento que orienta a implantação e operacionalização do Parque, prevista para o período
2017-2021.
Como forma de operacionalizar o funcionamento do Parque, a Universidade, por meio do
IMD, construiu um planejamento estratégico que definiu a elaboração de 09 (nove) projetos a
serem a serem executados até 2021. Os projetos são apoiados pelo escritório de projetos da
universidade, a Secretaria de Gestão de Projetos, como forma de orientar as equipes de
execução para que pratiquem as práticas de gestão de projetos durante o ciclo de vida – do
planejamento até a finalização.
Destes projetos, 05 (cinco) estão atualmente em execução, a saber: estruturação de portfólio
de serviços do Parque, criação de uma imagem institucional do Parque, criação de uma gestão
institucional do Parque, credenciamento de empresas de tecnologia da informação para o
Parque e mudança institucional e formalização de alianças estratégicas com outras
organizações.
Quadro 10 - Projetos previstos para operacionalização do Parque Tecnológico
+Portfólio - Estruturação dos serviços do Parque. +Gestão - Estruturação dos processos do Parque.
+Empresas - Captação de empresas para o Parque. +Comunidade - Integração da comunidade do entorno
com o Parque.
+Imagem - Construção da imagem do Parque. +Talentos - Desenvolvimento dos colaboradores.
+Alianças - Formação de alianças estratégicas. +Governança - Definição do modelo de governança.
+Sustentável - Garantir a sustentabilidade financeira e recursos para o Parque
Fonte: Planejamento Estratégico 2018-2021 do Parque Metrópole
Os sujeitos da pesquisa são os membros e gerente de um dos projetos de implementação
do Parque Tecnológico Metrópole Digital. A equipe escolhida é composta por um gerente e
quatro membros. A escolha deste projeto em específico justificou-se pelo acompanhamento
deste pesquisador aos projetos do Parque Tecnológico.
Além disso, os sujeitos pesquisados não são dedicados exclusivamente ao projeto, ou seja,
dividem as atribuições de seus cargos com as tarefas do projeto, o que é um fator adicional para
engajar essas pessoas. A participação nos projetos é voluntária e os colaboradores dividem as
tarefas dos projetos com as atribuições dos seus cargos. Geralmente os servidores do Instituto
Metrópole Digital acabam participando dos projetos por serem os únicos disponíveis para
63
operacionalizarem os projetos. Não há mecanismos institucionais para fomentar a participação
dos servidores como incentivos financeiros, declarações de participação nos projetos ou
flexibilização de carga horária.
Quadro 11 - Principais características e eventos do projeto
Projeto formatado de acordo com o ciclo de vida do PMI (2017)
Utilização de práticas de gestão de projetos para iniciar, planejar, executar, controlar e concluir o projeto
O projeto foi apoiado pelo “patrocinador”, um ator-chave da alta gestão que ditou os requisitos do produto final
a ser entregue pela equipe. Esse ator também auxiliava a equipe no desimpedimento de problemas.
Projeto formado por uma equipe de cinco pessoas, vinculadas à instituição, sendo um gerente e quatro membros
Utilização de quadro Life Cycle Canvas®
(LCC) para realizar o planejamento e gerenciar o ciclo de vida
Reuniões de acompanhamento curtas e periódicas para verificar o andamento do projeto
O projeto foi iniciado em novembro de 2017
Projeto enfrentou uma “pausa” durante o período de férias, final de ano
Projeto teve cinco entregas, ou seja, cinco grandes “partes” do produto final que foi concluído
Houve rotatividade de membros da equipe durante e após a primeira entrega
Projeto foi concluído e entregue em junho de 2018
Não houve reunião de lições aprendidas ao final, em virtude da indisponibilidade de tempo dos membros
Fonte: Autor
A aderência as práticas de gestão de projetos são realizadas por meio de facilitação e
presença dos analistas da Secretaria de Gestão de Projetos, unidade responsável por disseminar
as práticas de gestão de projetos, processos e riscos na instituição. Na prática, os analistas
participam das reuniões de iniciação, planejamento, execução e encerramento dos projetos,
orientando os membros quanto a adoção das práticas de gestão in loco.
3.2 PARADIGMA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A escolha por um posicionamento ontológico e epistemológico é uma atividade
importante na pesquisa social (RICHARDSON, 1999; GURGEL, 2017). Saccol (2009) nos
mostra que a escolha deve passar pela tríade da ontologia, epistemologia e paradigma de
pesquisa, que vão delimitar quais ferramentas o pesquisador pode utilizar na execução de sua
pesquisa. Enquanto a ontologia, segundo a autora, é a forma de interpretar como as coisas são,
a epistemologia é a forma que acreditamos como o conhecimento é gerado. Por fim, o
paradigma de pesquisa traduz um conjunto de valores, concepções, pressuposições e
64
procedimentos metodológicos que unem diversos pesquisadores em uma só corrente.
(ALTMICKS, 2014)
Entre os paradigmas que transitam entre os enfoques qualitativos e quantitativos, temos
o positivismo e o neopositivismo, ligados ao enfoque quantitativo, e a fenomenologia, o
construtivismo, o naturalismo e o interpretativismo, ligados ao enfoque qualitativo
(SAMPIERI, COLLADO E LUCIO, 2013).
A pesquisa não deve se ater a uma só corrente epistemológica, pois corre o perigo de se
limitar a um só método de busca (RICHARDSON, 1999), o que vai contra a triangulação de
dados, princípio basilar do rigor metodológico (SAMPIERI, COLADO E LUCIO, 2013).
Considerando que esta pesquisa busca encontrar os fatores que afetam o engajamento das
pessoas em um ambiente de projeto, com a utilização da percepção das pessoas sobre o
fenômeno estudado, a pesquisa abeira os paradigmas da fenomenologia e do interpretativismo,
que elucidam o fenômeno da forma como a consciência os descreve (ARAÚJO, 2010; SILVA,
1998). Isso aproxima a pesquisa do enfoque qualitativo.
Flick (2009) expressa que a pesquisa qualitativa surgiu em oposição às estratégias
racionais da pesquisa quantitativa. Enquanto que o enfoque quantitativo é voltado para a
validade de hipóteses, baseando-se na matemática e na estatística para comprovar a relação
entre duas ou mais variáveis, a pesquisa qualitativa utiliza a coleta de dados para aprimorar e
interpretar perguntas e respostas frente ao fenômeno pesquisado (SAMPIERI, COLLADO E
LUCIO, 2013).
Assim, a pesquisa qualitativa está voltada para a riqueza interpretativa, ao permitir que
poucos casos possam ser detalhados em profundidade (CRESWELL, 2005). É o caso desta
pesquisa, que buscou escutar os atores e partícipes da ação para então poder detalhar a dinâmica
do engajamento em uma equipe de projeto. Nesse deslinde, esta pesquisa classifica-se como
qualitativa.
Quanto ao alcance, essa pesquisa é descritiva, já que buscou mapear o comportamento
entre elementos e o fenômeno principal. Se queremos “descrever fenômenos, situações,
contextos e eventos, ou seja, detalhar como são e como se manifestam” pontua Sampieri,
Collado e Lucio (2013, p. 102), devemos optar pela pesquisa descritiva. Vergara (2000, p. 47)
cita que uma pesquisa desse tipo “não tem o compromisso de explicar os fenômenos que
descreve, embora sirva de base para tal explicação".
Quanto ao desenho (procedimento), a pesquisa foi realizada em um caso único, ou seja,
em um dos projetos de implementação do Parque Tecnológico Metrópole Digital, aproximando
esse estudo da estratégia qualitativa denominada “estudo de caso”. Como expediente para
65
aumentar o rigor na análise dos dados, optou-se pela codificação28 (SAMPIERI, COLLADO E
LUCIO, 2013; YIN, 2015).
Segundo Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), o estudo de caso é uma descrição de um
fenômeno passado ou atual formado a partir de múltiplas fontes. Yin (2015) vai além, ao afirmar
que é uma investigação de algum fenômeno contemporâneo, em determinado contexto e
cenário, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não estão suficientemente claros.
Segundo Vergara (2005), o estudo de caso impõe uma profundidade ao fenômeno pesquisado.
Coerente com o paradigma metodológico adotado, Yin (2015) afirma que o estudo de
caso é flexível o suficiente para abarcar diferentes orientações epistemológicas, estando mais
próximas das perspectivas ditas fenomenológicas, como as relativistas ou intepretativistas, caso
desta pesquisa.
Naturalmente, em virtude do desenho focado em casos, essa pesquisa volta-se (quanto
aos meios) para a pesquisa de campo, onde tenta explorar o objeto de pesquisa no local onde se
decorreu o fenômeno. (VERGARA, 2011). Além da pesquisa no local, a pesquisa de campo
caracteriza-se pela investigação documental e bibliográfica – esta última adotada por essa
dissertação (FONSECA, 2002).
3.3 PROCESSO METODOLÓGICO E PESQUISA BIBLIOGRÁFICA
Como forma de estruturação do processo de pesquisa, optou-se pelas recomendações de
Sampieri, Colado e Lucio (2013) e Yin (2015) para planejar e desenvolver a pesquisa. Desta
forma, o processo de construção da dissertação foi caracterizado em três fases, iterativas, cujas
atividades se detalham a seguir.
Quadro 12 - Etapas de pesquisa
Etapa Atividades
1ª – Primeira fase - Análise exploratória inicial sobre o tema
- Formulação do problema e objetivos de pesquisa
- Imersão inicial no campo e definição dos sujeitos da pesquisa
- Execução da revisão da literatura
2ª – Segunda fase - Coleta de dados
- Transcrição e codificação
3ª – Terceira fase - Análise dos dados
- Modelagem do sistema e elaboração do relatório de análise
Fonte: Autor
28 O processo de codificação tem como objetivo tratar uma massa de dados, reduzindo as informações para se
chegar à teoria (SAMPIERI, COLADO e LUCIO, 2013). Nesta pesquisa, foi realizado o processo de codificação
em primeiro nível – aberta – como forma de se analisar os dados das entrevistas semiestruturadas e desenvolver o
capítulo de “análise e discussão dos resultados”.
66
A primeira fase centrou-se na análise exploratória do tema em pesquisa, através da
pesquisa no Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES). O intuito aqui era conhecer minimamente o estado da arte sobre o tema
“engajamento em equipes de projetos”, ao validar se os termos de pesquisa foram adequados
para a posterior revisão da literatura e verificar, nos artigos encontrados, quais perspectivas os
autores sugeriam para futuras pesquisas.
De posse destes dados, buscou-se, com o orientador, a formulação do problema e dos
objetivos de pesquisa. A formulação de problemas qualitativos, segundo Sampieri, Collado e
Lucio (2013, p. 377) devem ser “abertas, expansivas, não direcionadas no início,
fundamentadas na experiência e na intuição, orientadas para aprender com as experiências dos
indivíduos e aplicáveis a um menor número de casos”. O problema de pesquisa se encontra no
primeiro capítulo desta dissertação.
Utilizou-se a revisão narrativa para a construção do marco teórico relacionado aos temas
“engajamento no trabalho” e “gestão de projetos”. A revisão narrativa não possui estrutura ou
metodologia definida, ficando a cargo da seleção do pesquisador os materiais e fontes a serem
consultados (SALLUM, GARCIA E SANCHES, 2012). Para isso, utilizou-se a base de dados
Web of Science e Scielo com os termos “work engagement”, “employee engagement”,
“approaches of engagement”, “job demands resources model”, “project management” e
“stakeholder engagement”, dentre outros, além de livros e publicações na área de gestão de
projetos.
Ciente das limitações da revisão narrativa, buscou-se uma segunda revisão da literatura,
desta vez de forma sistemática, para encontrar pesquisas mais recentes sobre engajamento em
equipes de projetos, em caráter complementar a revisão narrativa já realizada.
A revisão sistemática da literatura29 é o processo de investigação de um tema específico,
buscando localizar aquilo que é relevante para a pesquisa e disponível para consulta (GALVÃO
E PEREIRA, 2014). A revisão sistemática é útil para unir dados e informações dispersos e
separados (SAMPAIO E MANCINI, 2007). De caráter secundário, a revisão sistemática utiliza
uma série de técnicas para registrar os passos de pesquisa, com o objetivo de torna-la replicável
(GALVÃO E PEREIRA, 2014).
29 A revisão sistemática difere da revisão tradicional, pois busca superar os vieses comuns nesse tipo de busca,
pois adota critérios claros de inclusão e exclusão de informações, por meio da exaustão das fontes de pesquisa
selecionadas e da adoção de critérios de qualidade previamente acordados (GALVÃO, SAWADA E TREVIZAN,
2004).
67
Kitchenham et al. (2007) definem três fases para execução da revisão sistemática, dos
quais, neste trabalho, serão utilizadas partes de suas considerações. A etapa inicial centra-se na
formulação das questões de pesquisa e no preenchimento do protocolo de pesquisa, que deve
ser validado por outro pesquisador (no caso deste trabalho, o orientador). A formulação de
pesquisa adotada, dessa forma, foi:
● O que há publicado sobre engajamento em equipes de projetos?
Utilizou-se como base de dados o portal Web of Science (webofknowledge.com)30. Os
strings de busca foram definidos após uma breve análise exploratória. Desta forma, para
engajamento em equipes de projetos, empregou-se os seguintes termos: “project team” OR
“team” AND “engagement” AND “project management”.
Os resultados da pesquisa encontram-se a seguir:
Quadro 13 - Filtros aplicados a revisão sistemática
Critério Tipo Nº de artigos
encontrados
Palavras-chave “project team” OR “team” AND “engagement” AND
“project management”
3.331
Ano 2014 a 2018 (cinco anos) 1.206
Categoria “Management” AND “business” AND “Psychology
multidisciplinary”
232
Tipo de documento Article 172
Título da fonte “International Journal Of Project Management” AND
“International Journal Of Managing Projects In
Business” AND
“Project Management Journal” AND “business
process management professional” AND
“Team Performance Management” AND “revista de
gestão e projetos”
66
Análise de título do artigo e
resumo
Contendo temas parecidos com “engagement” “team”,
“project” ou “model” (e similares)
22
Fonte: Autor
A segunda e terceira fase da revisão sistemática refere-se à condução da pesquisa e a
extração dos dados. O protocolo e a relação dos artigos localizados e analisados encontram-se
no Apêndice A.
30 A escolha desta base de dados justificou-se pela sua abrangência com mais de 8.700 periódicos e pela sua
facilidade em análise de citações (PUCCINI et al., 2015).
68
3.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Após a revisão da literatura, coletou-se os dados (segunda fase) com gerente e membros
da equipe de projeto por meio de entrevista semiestruturada individual, cujo roteiro se encontra
no Apêndice B. Houve uma breve imersão inicial no campo através de entrevista com membros
de um projeto-piloto operado pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte como forma
de se construir o instrumento de coleta de dados. O roteiro foi alinhado aos construtos presentes
na revisão da literatura, discutido e validado com bolsistas que atuaram em projetos
institucionais de melhoria organizacional.
Yin (2015) afirma que a entrevista é um dos principais instrumentos de coleta de dados
para o estudo de caso. Sampieri, Collado e Lucio (2013) expõem que as entrevistas qualitativas
são mais abertas e flexíveis e são empregadas quando o fenômeno de estudo é difícil de ser
observado. Reforça o autor para um tratamento ético com esse tipo de ferramenta, por isso, os
participantes da pesquisa preencheram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido – TLCE,
disponível no Apêndice C.
Quadro 14 - Dados sobre as entrevistas realizadas
N
º
Papel do entrevistado
no projeto
Objetivo Data Duração Páginas
transcritas
1 Gerente
Coletar dados e mapear os
elementos envolvidos com o
fenômeno do engajamento
01/11/2018 34:43 11
2 Membro 07/11/2018 22:13 10
3 Membro 14/11/2018 29:55 09
4 Membro 27/11/2018 19:10 11
- Todos os membros
disponíveis Validar os dados coletados
07/12/2018 01:07:03 -
Fonte: Autor
As entrevistas tiveram duração aproximada de 25 minutos e foram realizadas em lugar
reservado e separado do ambiente de trabalho dos respondentes, garantindo a tranquilidade para
que pudessem responder as questões levantadas. Também foram elaborados curtos
memorandos (CHARMAZ, 2009) sobre as percepções do pesquisador sobre a fala dos
entrevistados, procedimento que se repetiu também mais adiante, na fase de modelagem do
fenômeno. As entrevistas foram transcritas por meio do software QSR NVivo® por uma bolsista
de pesquisa, com orientação e revisão deste pesquisador. Por fim, foram coletados os artefatos
69
do projeto, especialmente o quadro de gestão de tarefas31 (contendo dados como data de
planejamento da tarefa, início da execução e conclusão), materiais que foram usados para
corroborar ou não o discurso dos entrevistados e que serviram para construir um gráfico de
performance da equipe do projeto.
Após a coleta, partiu-se para a terceira fase da pesquisa, que tratou da análise dos dados32.
Um híbrido entre a análise de conteúdo (SAMPIERI, COLLADO e LUCIO, 2013) e a
codificação (CHARMAZ, 2009) facilitou a compreensão dos significados nas narrativas dos
membros da equipe do projeto. Em um primeiro momento, não se utilizou conceitos pré-
concebidos para classificar o conteúdo (CHARMAZ, 2009). Para gerar os códigos (nós),
procedeu-se a codificação aberta33 frase a frase (ou parágrafo a parágrafo, quando necessário)
com auxílio do software QSR NVivo®.
Quadro 15 - Processo de codificação
Transcrições (dados brutos) Códigos
(...)
Entrevistada 2: No meu caso eu senti. Eu senti. A minha
diretoria foi muito, foi muito compreensiva quando eu
precisava me engajar. Então assim, esse reconhecimento,
ele é muito importante. Assim, até quando foi me confiado
isso, foi importante até para eu me sentir... "não, me
deram uma tarefa, confiaram em mim, eu vou dar aqui o
meu melhor." Porque né, tá confiando, tá lhe dando um
voto de confiança pra você... trabalhar bem. Então, eu
acho que é isso. Eu acho que é o reconhecimento da
gestão é fundamental.
(...)
Reconhecimento da importância do projeto pela
alta gestão
Autorização da chefia imediata para se dedicar ao
projeto
Fonte: Autor
Chegou-se a um conjunto de 19 códigos, após filtragem e análise dos códigos repetidos.
Em seguida, os códigos foram agrupados em subcategorias e depois em categorias de análise.
A priori, as categorias de análise emergiram do referencial teórico (modelo de demandas e
recursos de trabalho, de Schaufeli, Bakker et al. (2002) e foram constituídas por “recursos de
trabalho”, procurando identificar quais recursos de trabalhos, à luz da teoria de demanda-
31 Em gestão de projetos, as entregas são “quebradas” em partes menores (partes da entrega, atividades e ações),
configurando uma Estrutura Analítica do Projeto. No caso dos projetos operados pela SGP, utiliza-se o software
Trello® para gerenciar as tarefas, possibilitando um log (registro) de criação, execução e conclusão das tarefas. 32 Atendimento ao primeiro objetivo específico da pesquisa. 33 Processo em que “o pesquisador revisa todos os segmentos do material para analisar e gera – por comparação
constante – categorias iniciais de significado” (SAMPIERI, COLADO e LUCIO, 2013, p. 499). No caso desta
pesquisa, o material codificado foram as transcrições das entrevistas. As categorias iniciais de significado são
chamadas de “códigos” ou “signos”. O software NVivo® nomeia os “códigos” como “nós”.
70
recursos, podem ser usados para aumentar o engajamento; e “demandas de trabalho”, buscando
mapear as principais características ou situações que levariam a exaustão e ao desengajamento.
Foram omitidas, a pedido dos entrevistados, informações consideradas “sensíveis” que
pudessem identificar, por meio do discurso ou das situações vivenciadas, os participantes. Os
trechos chegaram a ser codificados, mas foram desconsiderados no processo de apresentação e
análise dos dados.
Quadro 16 - Exemplo do agrupamento e categorização dos códigos
Categoria de análise Subcategoria Códigos gerados
Demandas de trabalho Impedimentos
Dependência de terceiros
Falta de conhecimento técnico
Demandas externas
ao projeto
Dificuldade de equilibrar tarefas rotineiras e tarefas do projeto
Rotatividade de membros
Fonte: Autor
Codificado o material em primeiro nível, o conjunto de categorias e subcategorias foi
analisado para encontrar potenciais relações causais, condições intervenientes, contextuais e
interações. A relação de códigos e os seus desmembramentos hierárquicos encontram-se no
Apêndice D. A descrição detalhada das categorias e subcategorias está contida no capítulo de
“resultados” (capítulo 04) e as interações entre eles serviram de base para realizar a modelagem
do fenômeno de “engajamento”.
3.5 DINÂMICA DE SISTEMAS
Após a codificação das unidades de análise, o fenômeno principal (engajamento de
membros em equipes de projeto) foi representado por meio de uma perspectiva sistêmica, ou
seja, por meio de uma estrutura endógena que explicou a causa do fenômeno. Para tanto,
utilizou-se a Dinâmica de Sistemas, disciplina que dispõe de diversas ferramentas para
compreender sistemas de complexidade dinâmica por meio dos padrões de comportamento
entre as estruturas e as partes deste sistema (STERMAN, 2000; BALA, ARSHAD E NOH,
2016). Sterman (2000, p. 4) afirma que a matéria é “uma metodologia para melhorar a
aprendizagem em sistemas complexos”. Por sistema complexo, entende-se como um conjunto
de variáveis que interagem entre si. Exemplos de sistemas complexos vão desde o corpo
humano a uma organização ou um sistema econômico.
Sterman (2000) afirma ainda que o surgimento da Dinâmica de Sistemas se deu em virtude
da complexidade dinâmica dos sistemas, ou seja, os sistemas possuem características de
71
mutabilidade e variabilidade ao longo do tempo, são guiados por feedbacks, não lineares,
dependentes, adaptativos e caracterizados por escolhas. Entre as vantagens da Dinâmica de
Sistemas, Forrester (1994) cita a possibilidade de verificar quais os impactos de determinadas
variáveis em todo o sistema. Continua o autor que a disciplina possibilita ainda uma capacidade
de representação do mundo real, por meio de representação descritiva sobre os componentes
que participam do sistema, além de revelar o provável comportamento do sistema em caso de
interferências.
Existem duas abordagens para modelagem do sistema: soft e hard. A modelagem hard está
voltada para a pesquisa quantitativa, por meio da representação racional da realidade, focados
em soluções e otimizações e se apoiam em equações e modelos estatísticos. A modelagem soft
está mais voltada para pesquisas qualitativas, baseado no discurso e nos insights das pessoas
que participam do sistema e no aprendizado em grupo sobre como o sistema funciona (MAANI
e CAVANA, 2000, referenciado por MARCOS, 2013), caso desta pesquisa.
Autores chegam a um número que envolve entre cinco e seis passos para representar
(modelar) um sistema complexo (STERMAN, 2000; BALA, ARSHAD E NOH, 2016). A
modelagem foi utilizada como instrumento para tentar explicar a dinâmica do engajamento em
equipes de projetos. A palavra “dinâmica” é interpretada sob o prisma do pensamento sistêmico
e significa como o fenômeno de estudo – engajamento – se comporta sob a influência de
determinadas variáveis, ou seja, como se comporta enquanto resultado do inter-relacionamento
entre variáveis. Nesta visão, o comportamento de um sistema é resultado de sua estrutura,
enfatizando uma natureza endógena (RICHARDSON, 2011). Utilizaremos aqui as propostas
de Sterman (2000) e Bala, Arshad e Noh (2016) para identificação do problema e modelagem
do sistema. Ressalta-se que em virtude do tempo exíguo para desenvolvimento da pesquisa, a
modelagem se concentrará nos três primeiros passos da metodologia proposta e não utilizará
estruturas de acumulação (estoques) ou de operações algébricas (auxiliares) para gerar
simulações.
Quadro 17 - Etapas para a representação do fenômeno nesta pesquisa
Descrição do problema e análise do comportamento do sistema Modelagem do diagrama de enlace causal Proposição de políticas de aperfeiçoamento do sistema modelado
Fonte: Autor
A construção do modelo obedeceu a notação de Forrester (1994), contendo os elementos
necessários para a representação causal do fenômeno.
72
Quadro 18 - Notação para representação do fenômeno
Nome do elemento/fator
Enlace causal positivo (sinal +), ou seja, o crescimento (ou diminuição) da
variável anterior reforça o crescimento (ou diminuição) da variável seguinte.
Ex: “crescimento da variável x aumenta variável y” ou “diminuição da variável
x diminui variável y”.
Enlace causal negativo (sinal -), ou seja, o crescimento (ou diminuição) da
variável anterior causa a diminuição (ou aumento) da variável seguinte.
Ex: “diminuição da variável x aumenta a variável y” ou “diminuição da variável
x aumenta a variável y”.
Fonte: Autor
3.5.1 Modelagem do fenômeno
O primeiro passo é a definição do problema (STERMAN, 2000). “Qual problema
devemos atacar?”, “Que problema tentamos resolver?”, “Qual o objetivo do modelo?”. Essas
perguntas são realizadas para identificar um propósito claro na construção e simulação do
modelo (STERMAN, 2000). Nessa etapa, Bala, Arshad e Noh (2016) aduzem que é importante
definir quais variáveis que interferem no fenômeno serão consideradas no modelo e quais serão
excluídas, deixando claro as suas limitações.
A apresentação do problema, desse modo, é acompanhada de um recorte temporal e de
um modelo de referência, especificamente um gráfico, teorizando como o problema se
comporta ao longo do tempo (BALA, ARSHAD E NOH, 2016). Utilizou-se as informações do
quadro de gestão de tarefas do projeto para gerar o comportamento do sistema. Sterman (2000)
sugere que a análise do tempo deve ser precisa o suficiente para que o comportamento do
sistema possa ser fielmente representado. O segundo passo é a formulação de pressupostos, ou
seja, uma teoria que tenta explicar, previamente, o comportamento do fenômeno pesquisado34
(BALA, ARSHAD e NOH, 2016).
Sterman (2000) cita que a dinâmica de sistemas busca essencialmente explicações
endógenas para os fenômenos. Ou seja, as variáveis envolvidas no fenômeno se relacionam de
modo a emergir ciclos de feedback de reforço ou de equilíbrio. Essas variáveis, portanto, devem
ser relacionadas em uma lista que serão consideradas no modelo e daquelas que serão
desconsideradas, para mostrar a limitação do modelo proposto. A seguir, uma demonstração de
uma hipótese dinâmica, ou seja, o comportamento de um fenômeno ao longo do tempo.
34 Dentro da Dinâmica de Sistemas, essa etapa é chamada de “Hipótese dinâmica”.
73
Imagem 8 - Comportamento do fenômeno “população” nos Estados Unidos
Fonte: Bala, Arshad e Noh (2016)
O terceiro passo foi a criação de um diagrama enlace causal35. Bala, Arshad e Noh
(2016) recomendam que o modelo de simulação deve ser testado precipuamente em um
software de modelagem (“mundo virtual”). Desta forma, o software Vensim®, apropriado para
representar fenômenos dessa natureza, foi utilizado para se construir o diagrama.
Um diagrama de enlace causal é uma estrutura que mostra uma relação de causa e
consequência entre variáveis. O diagrama, portanto, representa a estrutura de feedback entre
duas ou mais variáveis. (BALA, ARSHAD E NOH, 2016). Variáveis pontuais – que atuam
isoladamente em um período específico ao longo do tempo – foram suprimidas do diagrama, já
que a Dinâmica de Sistemas busca encontrar fenômenos que são submetidos a variabilidade ao
longo do tempo.
Na modelagem, as unidades de análise provenientes da análise do discurso foram
classificadas em variáveis exógenas ou endógenas – que participam do sistema (STERMAN,
2000). Em seguida, foram inter-relacionadas tendo como base as narrativas dos entrevistados,
resultando em um modelo de natureza qualitativa estruturado em um diagrama de ciclos de
feedback, de maneira a facilitar a identificação da dinâmica no modelo e as estruturas de enlaces
de feedback do sistema modelado. Neste modelo, enlaces de feedback de reforço e equilíbrio
(STERMAN. 2000), responsáveis pelo comportamento do sistema, foram identificados, sendo
validado posteriormente pelos entrevistados.
35 Atendimento ao segundo objetivo específico da pesquisa.
74
Imagem 9 - Diagrama de enlace causal refletindo o comportamento da imagem anterior
Fonte: Bala, Arshad e Noh (2016)
Buscando dar maior credibilidade à pesquisa, foi adotada uma estratégia de triangulação
dos dados, sendo analisadas ainda informações provenientes dos artefatos de acompanhamento
e controle dos projetos como quadro de gestão do projeto Life Cycle Canvas® (LCC)36, dados
da ferramenta de gestão das atividades do projeto e cronograma.
O modelo resultante da dinâmica de engajamento no projeto foi então analisado para se
identificar a predominância dos enlaces de feedback ao longo do tempo, partindo-se do
desempenho do projeto durante sua execução. Isso se justifica pela importância que os ciclos
de feedbacks têm para melhoria de problemas caracterizados como de complexidade dinâmica
(STERMAN, 2000). Desta análise, foram identificadas iniciativas de alavancagem baseado no
projeto bem-sucedido37. Isto resultou em recomendações a serem direcionadas à Secretaria de
Gestão de Projetos da UFRN, por meio da apresentação de protótipos de ferramentas que
possam impulsionar os enlaces encontrados. Dentre as propostas apresentadas, tem-se um
modelo de mensuração do engajamento, além de uma minuta de resolução voltada para o maior
envolvimento dos servidores nos projetos de melhoria institucional na UFRN38.
A seguir, apresenta-se um fluxograma analítico contendo o processo de construção da
pesquisa, desde a concepção inicial até a elaboração do relatório de análise dos dados. As etapas
são iterativas.
36 Framework visual baseado em canvas que tem como objetivo realizar a gestão do ciclo de vida de um projeto,
baseando-se no PMBOK (MEDEIROS, ARAÚJO e OLIVEIRA, 2018). O LCC dispõe de informações sobre o
projeto, tais como objetivos, produto final, aquisições, equipe e cronograma. 37 Atendimento ao terceiro objetivo específico da pesquisa. 38 A apresentação das ferramentas atende a um dos objetivos do Programa de Pós-Graduação em Gestão de
Processos Institucionais, que é desenvolver os discentes para “as habilidades necessárias para a intervenção bem
fundamentada nos mais variados problemas associados à gestão de pessoas nos contextos de trabalho”.
75
Quadro 19 - Processo metodológico P
rim
eira
fa
se
Seg
un
da
fa
se
Ter
ceir
a f
ase
Fonte: Autor
Pesquisa inicial sobre o tema
•Verificar qual a sugestão das pesquisas sobre o tema a ser investigado
Imersão inicial no campo para identificar o problema
•Verificar qual contexto é propício para a pesquisa
Formulação do problema e objetivos
•Formulação preliminar dos objetivos e problema de pesquisa
Construção da revisão narrativa e sistemática
•Revisão sistemática para localizar os últimos trabalhos sobre o tema
Validação do instrumento de coleta de dados
•Validação com bolsistas participantes de projetos
Realização de entrevistas semiestruturadas
•Membros e gerente do projeto selecionado
Transcrição das entrevistas
•Utilização do NVivo®
•Omissão de partes consideradas "sensíveis"
Codificação das entrevistas
•Utilização do NVivo®
• Identificação dos "recursos" e "demandas"
Coleta de informações do quadro de gestão de tarefas
•Tempos das entregas no software Trello®
Construção do gráfico de comportamento do sistema
•Com base no tempo das entregas e no esforço
Construção dos fatores relacionados ao fenômeno
•Detalhamento dos "recursos" e "demandas"
Modelagem inicial do fenômeno
•Com base nos fatores, , discurso dos entrevistados e gráfico de comportamento
Validação com os membros
•Reunião de validação final com os membros
Versão final da modelagem
•Considerando os apontamentos da equipe
Elaboração do relatório de análise dos dados
•Construção do Capítulo 04 -Resultados
76
Capítulo 4 – RESULTADOS
Este capítulo apresenta os dados coletados, com os respectivos trechos que corroboram o
enunciado. Em um segundo momento, parte-se para uma discussão, já que “os dados não falam
por si”, mas devem ser relacionados com a teoria, de modo a compor um paradigma consistente
(ZANELLI, 2002, p. 86). Ao final, demonstram-se algumas ferramentas de intervenção com
base nas políticas de aperfeiçoamento apresentadas.
Quadro 20 - Dados encontrados separados por objetivo específico
Objetivo específico Seção Achados
Identificar fatores que interferem
no engajamento e realizar sua
classificação conforme a teoria
de demandas e recursos de
trabalho.
5.1 Diversos fatores estão próximos ao engajamento, dentre eles:
oportunidade de participar na construção de uma meta
organizacional, visualização do trabalho pela alta gestão,
utilização das práticas de gestão de projetos, estrutura física,
surgimento de dificuldades na execução das tarefas, demandas
externas ao projeto, dificuldade de utilização das práticas de
gestão, falta de apoio de algumas partes interessadas e período
sazonal.
Modelar um sistema que
explique a dinâmica do
engajamento em equipes de
projetos.
5.2
5.3
Encontrados seis enlaces causais relacionados a: dificuldade
gerada por impedimentos durante a execução das tarefas,
resolução de impedimentos, dificuldade de equilíbrio de
demandas do projeto com tarefas diárias, apoio da chefia
imediata e patrocinador, tarefas do projeto acumuladas e coesão
grupal.
Sugerir iniciativas de
intervenção para aperfeiçoar o
desempenho de um projeto, por
meio da apresentação de
protótipos de ferramentas.
5.4 Apresentadas algumas políticas de aperfeiçoamento do sistema,
dentre elas: pactuação prévia entre membros e chefias imediatas
para que a equipe possa se dedicar ao projeto, designação de
outras pessoas para auxiliarem os membros sobrecarregados,
efetividade na comunicação das partes interessadas, criação de
uma rotina de acompanhamento dos impedimentos do gerente
com o patrocinador e fortalecimento dos mecanismos de
reconhecimento do trabalho. Apresentadas três propostas de
ferramentas para utilização pela organização: mensuração
periódica do engajamento por meio de questionário, minuta de
resolução que incentiva a participação dos servidores nos
projetos por meio de distribuição de carga horária e criação de
um perfil com características.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
5.1 FATORES QUE SE RELACIONAM COM O ENGAJAMENTO
Para identificar os fatores que se relacionam com o construto do engajamento, buscou-se,
no discurso dos participantes, os elementos que se associam ao fenômeno, o que gerou códigos
agrupados em duas categorias. As categorias emergiram da teoria de demandas e recursos de
77
trabalho, segundo Schaufeli, Bakker e seus colaboradores (2002). Ressalta-se que os “recursos
pessoais”, terceiro elemento do modelo, não foram incluídos na investigação em virtude do
recorte realizado, que focou apenas nos aspectos organizacionais que estão relacionados com o
engajamento – e não nos aspectos psicológicos internos de cada membro.
Questionados a respeito do que seria “engajamento”, os membros se alinharam ao menos
um dos fatores do construto trifatorial proposto por Schaufeli, Bakker e seus colaboradores
(2002). Nesse contexto, o discurso permitiu inferir que o engajamento está envolvido com os
fenômenos de “envolvimento” e “comprometimento”, respectivamente, semelhante aos estados
de “dedicação” e “vigor” – demonstrando que o fenômeno investigado parece se alinhar ao
conhecimento empírico dos entrevistados.
Quadro 21 - Trechos das entrevistas
Entrevistador: (...) O que pra você é uma pessoa engajada?
Entrevistado 4: É comprometida e envolvida com o que ela foi chamada a desenvolver. Tá comprometido em
desenvolver e trabalhar naquilo pra que ocorra da melhor forma. Eu acredito que…
Entrevistador: Perfeito, é um comprometimento e…
Entrevistado 4: E o envolvimento, junto ao…
Entrevistador: (...) o que é uma pessoa engajada?
Entrevistado 1: Uma pessoa engajada é aquela que entende o objetivo do que está lá descrito no projeto, e a
partir do momento que ela entende objetivo, ela vai colocar o esforço para que esse objetivo seja atingido.
Então, eu acho que o principal aspecto aí, do engajamento, é o entendimento do fato do objetivo.
Entrevistador: (...) pra você o que é engajamento? O que é estar engajado? O que é um funcionário engajado?
O que você acha que é?
Entrevistada 2: Engajamento, eu acho que é muito sinônimo de envolvimento também.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
5.1.1 Recursos de trabalho
Os recursos de trabalhos são o conjunto de fatores que podem interferir positivamente no
engajamento. Os dados demonstram que os membros se utilizaram de três grupos de recursos
de trabalho: possibilidade de participar da construção de uma meta estratégica, a possibilidade
de utilizar as práticas de gestão de projetos e terem apoio e serem reconhecidos pelo trabalho
desenvolvido pela alta gestão e chefia imediata. Há também algum tipo de relação entre o
78
engajamento e a estrutura dedicada para a equipe do projeto, ou seja, recursos físicos que
potencializaram o conforto da equipe ao executarem as tarefas.
Quadro 22 - Subcategorias e códigos localizados para os recursos de trabalho
Categoria central Subcategoria Códigos
Recursos de trabalho
Contribuição para uma meta
estratégica
Possibilidade de contribuir com uma meta
estratégica de grande impacto
Visualização do trabalho pela alta gestão
Sensibilização dos membros para os objetivos
do projeto
Práticas de gestão de projetos
Práticas de planejamento e gestão das tarefas
Distribuição adequada de tarefas entre os
membros
Acompanhamento regular
Apoio e reconhecimento da
chefia/alta gestão
Autorização da chefia imediata para se dedicar
ao projeto
Sensibilização das partes interessadas a respeito
do objetivo do projeto
Acompanhamento próximo do patrocinador do
projeto
Estrutura física Espaço dedicado para realizar o trabalho e
integrar a equipe
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
A codificação sugere que a possibilidade de contribuir com uma meta estratégica é o
primeiro elemento que emerge ao participar de um projeto. Desta forma, a oportunidade de
vivenciar uma nova experiência, que possibilitou aos membros contribuir com a estruturação
de um Parque Tecnológico, meta de alto impacto para a instituição e para a cidade, foi o
principal fator de engajamento das pessoas no início do ciclo de vida. Dessa maneira,
sensibilizar os membros para os objetivos do projeto, evidenciando os seus benefícios para a
organização, é um elemento fundamental para aumentar o engajamento.
Quadro 23 - Trechos das entrevistas
Entrevistada 2: (...) a possibilidade de uma nova experiência. De uma nova experiência, de colaborar com
algo novo, trazer coisas novas, (...) Ter outra experiência, trabalhar junto a um Parque, então pra gente... a
gente ficava "olha, a gente, nós vamos também colocar um tijolinho alí no Parque Tecnológico." Então assim,
essa sensação de pertencimento, de participação, de um projeto tão maior, tão grande, isso aí... Entrevistada 3: (...) pela perspectiva de participar de um projeto que colaborasse para o IMD, pela proposta
do Parque, então isso foi algo assim que me motivou muito porque é algo assim que eu almejo para o IMD, é
algo que eu almejo para a UFRN, é algo que eu almejo para Natal, a gente ter um Parque assim Tecnológico.
Entrevistado 1: (..) Acredito ainda no Parque Tecnológico e tal, eu acho que isso é o futuro daqui, de fato (...)
Entrevistado 1: Eu acho que é esse o processo, como engajar elas né.. como é… chegar nelas e falar: “Olha,
você tem que trabalhar nisso, porque isso, você vai ter um bem maior aqui no final, você vai ter algo que foi
um esforço seu, e um trabalho seu aqui… (inaudível).”
79
Entrevistada 2: Ele tem que acreditar naquele objetivo, e ele acreditando, ele vai...ele vai se comprometer,
né? E seguir todo o processo que já foi pensado, tem que ter uma evidência científica, digamos assim, é validado
aquele processo. Então ele vai obedecer todo aquele processo, vai se comprometer, ele vai ter toda a
responsabilidade de fazer todas as entregas, de cumprir as validações, de refletir também sobre o processo né.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Mesmo com a operacionalização do Parque Tecnológico, há indícios de que houve falha
de comunicação para os demais servidores da instituição – grupo que compõe as partes
interessadas – a respeito da criação e execução dos projetos de operacionalização do Parque, o
que está implícito no discurso de um dos entrevistados. A sensibilização desses atores a respeito
dos objetivos, nesse contexto, é fundamental para criar uma rede de apoio em torno da equipe
que está executando o projeto. As partes interessadas devem ser comunicadas a respeito dos
objetivos e da execução do projeto, o que pode facilitar a execução das tarefas e na resolução
de impedimentos, em um processo de reconhecimento coletivo pelo trabalho desenvolvido pelo
time. No caso do projeto, a “alta gestão” da unidade onde os membros trabalharam foi a
principal parte interessada a ser demandada.
Quadro 24 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: Da forma de, você ser reconhecido mesmo pelo seu trabalho, até pelos elogios mesmo, entendeu?
Pela gestão, pela alta gestão. Eu acho que isso é importante, eu acho que isso faz com que o seu trabalho pareça
ter uma importância bem maior do que você acha que ele realmente tem, entendeu?
(...)
mas é importante o reconhecimento dos diretores e até mesmo do diretor do Parque, e reconhecer que você fez
um esforço ali e, talvez, nem tenha ficado 100% de fato o trabalho, não sei… mas de alguma forma faz com que
você se engaje melhor.
Entrevistado 1: (...) e o segundo, seria reconhecimento, de fato. Depois que você está dentro, trabalhando nas
ações, as pessoas ali que estão acompanhando de fato, da alta gestão e diretoria, ela precisa visualizar o
trabalho, reconhecer que esse trabalho está sendo feito ou não né, de repente precisa de um ajuste… e aí o ajuste
né (inaudível).
Entrevistada 2: Então assim, o que é fundamental que a gestão tem que ver, é o engajamento do trabalho e as
horas expedidas desse servidor que está ali, entendeu? Que está fazendo um bom trabalho para instituição
pensando no objetivo, né... na visão do IMD.
Entrevistado 1: Interferiu no início, porque tanto é que lá nas primeiras reuniões, a gente solicitava para o
pessoal, principalmente para diretores e para o diretor [do Parque], que ele fizesse uma reunião geral para
apresentar o Parque Tecnológico para as pessoas, porque às vezes a gente chegava nas salas, a gente chegava
nos lugares e o pessoal: “O que é o Parque Tecnológico? O que está acontecendo?” entendeu… Então eu acho
que esse é o principal aspecto inicial para o engajamento (...)
Entrevistado 1: Eu acho que isso se for, se pudesse ser reforçado, eu acho que isso fica mais interessante, por
exemplo, lá no início do projeto (...).. Poucas pessoas aqui no IMD conheciam ou sabiam o que era um Parque
Tecnológico, até mesmo pessoas de dentro do projeto, não ficou muito claro né.. não ficou muito claro que era,
o que ele ia fazer.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
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A expectativa por participar da construção de uma meta estratégica acaba por evidenciar
os trabalhos desses membros para a diretoria da instituição, quando há uma maior performance
dentro do projeto. Nesse sentido, os entrevistados apontaram que a possibilidade de ser
visualizado pela alta gestão da instituição onde trabalham é um expediente que deve ser
utilizado para engajar a equipe. Desta forma, uma política de reconhecimento do trabalho
desenvolvido por essas pessoas deve ser fomentada.
Quadro 25 - Trechos das entrevistas
Entrevistada 2: (...) a possibilidade de uma nova experiência. De uma nova experiência, de colaborar com algo
novo, trazer coisas novas, e a instituição vê que a gente... não no sentido da gente aprender mais, entende? Ter
outra experiência, trabalhar junto a um Parque (...) Entrevistado 1: (...) Talvez isso seja fundamental, já que a gente não tem recompensas monetárias, esse tipo de
coisa. Eu acho que ficaria um ponto importante, assim nos projetos, a visualização dessas... do esforço e da
consequência do reconhecimento (...)
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Além da possibilidade de ser visualizado pela alta gestão e de contribuir com um
objetivo estratégico, a utilização das práticas de gestão, disseminadas pela SGP no seio da
equipe do projeto, por meio de um acompanhamento de um analista da Secretaria, parece ter
exercido algum tipo de influência sobre o engajamento da equipe.
Entre as práticas de gestão utilizadas durante o ciclo de vida, destacou-se o processo de
planejamento com utilização da ferramenta Life Cycle Canvas® – que detalha riscos,
comunicações, aquisições, requisitos, objetivos, indicadores de desempenho, etc –, o
desdobramento das entregas através de tarefas e o seu gerenciamento por meio de quadro de
tarefas – cada tarefa continha deadline, checklist e nome do responsável –, bem como de
reuniões de acompanhamento, curtas e cíclicas, sempre, quando possível, no mesmo dia da
semana, local e horário.
As reuniões de acompanhamento eram focadas na gestão das tarefas, na discussão de
impedimentos – isto é, as dificuldades que os membros enfrentaram para executar as atividades
– e nas lições aprendidas, ou seja, no aprendizado da equipe durante a execução das tarefas,
experiências que poderiam servir para a execução de outras entregas. Discussões técnicas – ou
seja, o modo como executavam as atividades – ficavam para um momento posterior, por meio
de outro tipo de reunião executado pela própria equipe – sem participação da SGP.
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Imagem 10 - Quadro de gestão de tarefas (rostos e nomes ocultados)
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Quadro 26 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: Então eu acho que a metodologia, eu acho que eu citaria metodologia. E aí vêm os adicionais
né, por conta da própria forma de vocês trabalharem e como SGP passou para a gente, facilitou né… as
ferramentas, o Trello, a própria planilha do LCC, as planilhas de planejamento, até mesmo os indicadores
que a gente que… ficou um pouco na primeira fase, não ficou bem definido, tivemos dois só. Mas ao mesmo
tempo ofereceu uma forma de você mensurar como foi o trabalho. Então, essa parte aí foi a mais importante de
fato. Entrevistado 1: Se mostravam mais interessadas, respondiam em relação as demandas [novos membros,, no
projeto] então eu acho que são essas duas coisas, esses dois pontos. A tecnologia a gente já tem aqui, então
como eu falei né, então eu acho que a sala é... importantíssima e a questão do ensino da metodologia como
vocês passaram a metodologia para a gente foi fundamental para o engajamento.
Entrevistada 3: (...) Eu acho que fundamental realmente foi a metodologia, o acompanhamento que a gente
teve, a estrutura, o engajamento das pessoas também.
Entrevistado 4: Eu acho que com relação a você estabelecer dias certos e tempos certo de reuniões, aquelas
reuniões rápidas que você consegue definir as coisas, então eu acho que é uma prática positiva. (...)
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
A execução de reuniões de acompanhamento também permitia um maior controle do
gerente sobre as atividades executadas, as dificuldades vivenciadas e a resolução dos
impedimentos, diminuindo eventuais ruídos de comunicação entre o time. Percebe-se em um
dos discursos que o acompanhamento não significava “controle” por parte do gerente, mas sim,
de fato, que o gerente estava ciente do andamento e das dificuldades que os membros
enfrentavam ao executar as tarefas planejadas, acompanhando-os na execução. Uma das
entrevistadas chega a afirmar que a reunião de acompanhamento é o instrumento “mais
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importante” para engajar a equipe. Dessa forma, um sinal do engajamento – ou, o que gera
engajamento – é a participação nas reuniões.
Quadro 27 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 4: E a segunda que você falou é o gerente, o acompanhamento…
(...)
Entrevistado 4: O acompanhamento, exatamente. O acompanhamento do gerente, ele estar sempre… não é
que “em cima” das pessoas, mas acompanhando de fato a execução.
Entrevistador: Como é que (...) [o gerente] fazia no caso, por exemplo: ele ía até a sala? Era isso?
Entrevistado 4: Não, a gente tinha as reuniões, aquelas reuniões rápidas de 15 minutos, e... pra saber como é
que tava o andamento das atividades. Era feito isso e a gente meio que passava de forma bem rápida e dava
continuidade, até aquela data da entrega que era estabelecido.
Entrevistado 4: Eu acho que com relação a você estabelecer dias certos e tempos certo de reuniões, aquelas
reuniões rápidas que você consegue definir as coisas, então eu acho que é uma prática positiva. (...)
Entrevistado 1: Então as reuniões, as reuniões são constantes, você está sempre em contato com a equipe, eu
acho que foi fundamental para a gente poder conseguir (...) [entregar].
Entrevistado 4: Ah, mas eu acho que foi fundamental assim, as reuniões diárias, assim, de quinze minutos, eu
acho que elas foram para o engajamento mais importante, a mais importante.
Entrevistada 3: As reuniões finais que a gente tinha, então a gente teve o acompanhamento do gerente, a gente
teve o acompanhamento da SGP, a gente tinha o patrocinador acompanhando algumas reuniões também.
Então todo esse acompanhamento ele realmente motiva.
Entrevistada 2: (...) Então o engajamento também está nisso, de você cumprir com os horários, de cumprir
aquela data, e isso, de cumprir todo o método e de se comprometer também na sua etapa daquele... do projeto.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Os dados sugerem que a participação diária no projeto exerce alguma influência sob a
“coesão grupal”, ou seja, parece contribuir para a formação de uma “ligação emocional” entre
os membros. Nesse âmbito, para se criar esse tipo de “efeito”, parece ser determinante a
participação de todos na execução das tarefas e nas reuniões de acompanhamento, fortalecendo
algum tipo de vínculo afetivo entre as pessoas. Isso parece criar um efeito de “reverberação”,
ou seja, de espalhamento do engajamento entre o time.
Quadro 28 - Trechos das entrevistas
Entrevistada 2: Sim, outra coisa. E tem ai também um elemento fundamental que é o elemento afetivo,
emocional. Que é importantíssimo. Se você não tiver esse elemento, assim, de acreditar naquilo, de colaborar
pra aquilo que você... para o objetivo funcionar, para aquilo dar certo... Então tem que ter esse aspecto
afetivo, sabe? E isso me ajudou muito durante o processo, na equipe. Porque assim, a gente era muito alinhado,
todo mundo muito comprometido com todo mundo, tinha aquela relação afetiva, então...
Entrevistador: Essa relação afetiva, ela foi construída no início do... quando você entrou? A nova equipe
entrou?
Entrevistada 2: Não, eu acho que...
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Entrevistador: Como é que foi isso?
Entrevistada 2: É no processo, no dia a dia, nas reuniões, na execução...
Entrevistador: Perfeito. Ou seja, quando vocês estão executando as atividades, aquele sentimento que você
falou né? Essa emoção... essa afetividade, no caso, ela aumenta, digamos assim, não é?
Entrevistada 2: Isso. Entrevistada 3: (...) Eu acho que fundamental realmente foi a metodologia, o acompanhamento que a gente
teve, a estrutura, o engajamento das pessoas também.
Entrevistador: Mas de que forma esse engajamento das pessoas?
Entrevistada 3: Quando se está em uma equipe motivada, isso influencia essa motivação.
Entrevistador: Perfeito, então quer dizer que o engajamento de uma pessoa pode…
Entrevistada 3: Exatamente. O engajamento dos outros acaba influenciando.
Entrevistador: As outras pessoas?
Entrevistada 3: É. O engajamento da equipe.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
A conclusão das entregas não seria possível sem o apoio da chefia imediata, que efetuou
as liberações necessárias para que parte dos membros se dedicassem ao projeto. Isso é
especialmente relevante em um ambiente em que a equipe não é dedicada exclusivamente as
atividades, tendo que conciliar as entregas do projeto com as respectivas atribuições de seus
cargos. Ressalta-se, no entanto, que apenas parte da equipe do projeto teve apoio da chefia
durante todo o ciclo de vida, configurando a necessidade desse ator ser sensibilizado, logo no
início, quanto aos objetivos do projeto, para que possam apoiar e liberar os membros de parte
de seus encargos.
Quadro 29 - Trechos das entrevistas
Entrevistada 2: No meu caso eu senti [apoio da gestão]. Eu senti. A minha diretoria foi muito, foi muito
compreensiva quando eu precisava me engajar. Então assim, esse reconhecimento, ele é muito importante.
Assim, até quando foi me confiado isso, foi importante até para eu me sentir... "não, me deram uma tarefa,
confiaram em mim, eu vou dar aqui o meu melhor". Porque né, tá confiando, tá lhe dando um voto de confiança
pra você... trabalhar bem. Então, eu acho que é isso. Eu acho que é o reconhecimento da gestão é fundamental.
Entrevistada 2: Isso, eu acho que a prática de gestão principalmente. Porque assim, a gente se engajou tudinho,
todo mundo comprometido, mas a gente... muitas dificuldades com o nosso trabalho no setor, por exemplo.
Porque todo mundo cheio de atividades, e assim, para estar aqui precisava de uma negociação com a gestão.
Em alguns momentos a gente conseguiu, em outros momentos não. (...)
Entrevistado 1: Eu acho que aí também é como eu falei, o entendimento do objetivo é importante, tanto por
parte dos membros do projeto quanto para os outros que estão envolvidos direto e indireto...
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
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Há também outro ator-chave que participa ativamente do projeto. Na SGP, ele é
denominador “patrocinador”, ou seja, um gestor, membro da diretoria ou alta gestão da
instituição, que “patrocina” o projeto, ou seja, que dita os requisitos do produto final que a
equipe deve entregar, valida as entregas – os resultados da equipe – e especialmente, desimpede
problemas de ordem institucional que podem estar dificultando a execução das tarefas.
Eventualmente, o patrocinador também pode prover recursos, seja de ordem física ou
monetária, para auxiliar a equipe do projeto.
O patrocinador, no caso, o diretor do Parque Tecnológico, participava eventualmente das
reuniões do projeto, por meio de feedbacks sobre o trabalho executado, orientando a equipe do
projeto em eventuais dúvidas. Esse tipo de acompanhamento parece ser relevante, considerando
que o patrocinador pode evitar o retrabalho da equipe, realinhando-a aos requisitos planejados
e as expectativas da alta gestão.
Quadro 30 - Trechos das entrevistas
Entrevistada 3: As reuniões finais que a gente tinha, então a gente teve o acompanhamento do gerente, a gente
teve o acompanhamento da SGP, a gente tinha o patrocinador acompanhando algumas reuniões também. Então todo esse acompanhamento ele realmente motiva.
Entrevistador: O acompanhamento do patrocinador, você citou, ele… de que forma, como era feito esse
acompanhamento? Você se lembra?
Entrevistada 3: Algumas dúvidas que eu tinha, que eu recorria. Outras opiniões que ele acabava dando.
Entrevistador: E você acha que isso de alguma forma influenciou no engajamento das pessoas? Esse
acompanhamento mais de perto, essa proximidade?
Entrevistada 3: Eu acho que isso é relativo para cada pessoa, tem gente que prefere esse acompanhamento mais
perto, e tem gente que não gosta muito. Eu particularmente, eu gosto quando você chegou um momento que
você tá lá, está com uma dúvida sem saber como prosseguir, você pode ir para um lado, pode ir para o outro.
Então é importante, as vezes esse feedback ele direciona melhor. Isso evita as vezes um retrabalho, então o
feedback ele é importante.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Por fim, a possibilidade de ter um espaço onde é possível desenvolver os trabalhos, também
foi citado como algo que aumenta o conforto da equipe do projeto, o que pode estar associado
de alguma maneira a performance. Providenciada pelo “patrocinador”, a equipe tinha
disponível uma sala para realizar atividades do projeto e reuniões.
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Quadro 31 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: (...) Recursos físicos a gente já tem aqui no IMD, então as salas, a criação da sala de reunião...
Entrevistador: Mas isso foi fundamental a ponto de aumentar o engajamento ou interferiu no engajamento?
Entrevistado 1: Eu acho que assim, na primeira sala de reunião que a gente teve lá, e que a gente ficava mais
próximo, e ali naquele momento que a gente começou a trazer as reuniões lá, foi a parte que eu percebi que
as pessoas estavam mais engajadas. E também porque naquela época a gente conseguiu encontrar pessoas
certas para equipe.
Entrevistado 1: Se mostravam mais interessadas [novos membros], respondiam em relação as demandas, então
eu acho que são essas duas coisas, esses dois pontos. A tecnologia a gente já tem aqui, então como eu falei né,
então eu acho que a sala é importantíssima e a questão do ensino da metodologia como vocês passaram a
metodologia para a gente foi fundamental para o engajamento.
Entrevistada 3: Olha, eu acho que pelo acompanhamento que a gente teve foi algo que motivou, a estrutura
com certeza sim, você ter uma sala onde você pode se reunir confortavelmente, isso é importante.
Entrevistada 3: Olha, quando você abre o computador e consegue ver o LCC, eu acho que isso já ajuda. Essa
facilidade que o espaço físico com os instrumentos... trazem, acaba tornando as coisas mais rápidas, mais
confortáveis.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
5.1.2 Demandas de trabalho
A segunda categoria agrega os elementos que podem causar uma diminuição do
engajamento na equipe do projeto. Entre as demandas apontadas, os impedimentos relativos a
uma dependência de terceiros durante a execução das tarefas e a falta de conhecimento técnico
se destacaram. A dificuldade de equilibrar as atividades do setor com as tarefas do projeto foram
as mais citadas. Houve ainda dificuldade de execução de algumas práticas de gestão. A
rotatividade de membros, causada pelo período em que o projeto foi executado – final de ano e
férias – gerou uma distribuição inadequada de tarefas para os novos membros.
Quadro 32 - Subcategorias e códigos localizados para as demandas de trabalho
Categoria central Subcategoria Códigos
Demandas de trabalho
Impedimentos Dependência de terceiros
Falta de conhecimento técnico
Demandas externas ao projeto
Dificuldade de equilibrar tarefas rotineiras e
tarefas do projeto
Rotatividade de membros
Dificuldade de utilização das
práticas de gestão
Mudanças no escopo e no planejamento
Distribuição inadequada de tarefas
Falta de apoio da alta gestão Falta de sensibilização da chefia imediata
Tempo e período sazonal
Dificuldade de tempo para executar as tarefas
Férias, fim de ano e diminuição de ritmo de
trabalho
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
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Quando os membros estão em um processo de execução das tarefas do projeto, os dados
sugerem que, a partir desse ponto, começam a surgir impedimentos que dificultam a execução
das atividades, já que boa parte das tarefas não é executada isoladamente, ou seja, dependem
do esforço de outras pessoas. O mais relevante desses impedimentos é a dependência de
terceiros, ou seja, os membros dependem de outros atores, externos ao projeto, para concluírem
suas tarefas.
Quadro 33 - Trechos das entrevistas
Entrevistador: (...) Tem mais algum que você acha?
Entrevistada 3: Bom, como a gente não trabalha isoladamente, eu acho que as vezes a falta de resposta dos
outros acaba também atrapalhando.
Entrevistador: De quem?
Entrevistada 3: No caso eu tive que fazer levantamento de serviços (...) [das unidades], a princípio. Então
nem sempre eu tive o feedback que eu queria, que eu precisava. Então isso atrapalha…
Entrevistador: Um feedback de quem?
Entrevistada 3: Dos responsáveis pelos (...) [unidades].
Entrevistada 3: Então, aí quando você começa a enfrentar os problemas de um projeto, aí você vai
desmotivando assim um pouquinho, mas aí você se mantém firme. Tipo, tudo bem se não responderem os
seus e-mails, aí você vai lá e manda outros, vai lá e bate na porta, enfim… é só que, aí vai desmotivando
um pouco, você começa com uma motivação muito alta e você vai desmotivando um pouco, aí chega aquele
momento assim que você tem que refazer algumas coisas, aí a motivação vai lá pra baixo.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
A falta de conhecimento técnico também foi um empecilho a execução das tarefas logo
no início, já que não houve, no processo de planejamento, previsão de capacitação ou instrução
da equipe para executarem as atividades iniciais. Um dos entrevistados creditam esse fator ao
turnorver. Como veremos mais adiante, além deste, outros fatores contribuíram com a
rotatividade de pessoal.
Quadro 34 - Trechos das entrevistas
Entrevistador: (...) tem mais algum ponto que você acha que causou desengajamento? Você consegue se
lembrar de mais algum?
Entrevistado 1: Não sei... talvez a dificuldade, a dificuldade logo no início do aprendizado sobre precificação
de serviços, esse tipo de coisa.
Entrevistado 1: (...) Eu acho que para alguns membros do projeto isso foi… assustou um pouco, então, talvez
lá no planejamento seja importante levar isso em consideração, dependendo do projeto né. Será que a equipe
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tem conhecimento? ou, como fazer com que a equipe tenha conhecimento básico para que ela consiga
desenvolver as tarefas?
Entrevistador: Conhecimento técnico, né?
Entrevistado 1: Técnico é, mais técnico.
Entrevistador: Você acha que isso desengajou todo mundo?
Entrevistado 1: Talvez, no início, as pessoas que estavam na primeira fase do projeto, talvez, se sentiram
desengajados já por conta disso.
Entrevistador: Pela percepção de que...
Entrevistado 1: Eu não tenho, eu não sei como fazer isso… é, eu não sei como fazer isso entendeu? Então
algumas pessoas têm um pouco de dificuldade de correr atrás, de tentar aprender coisas novas, e às vezes se
acham incapazes né… Então, talvez lá no início, aí eu não tenho certeza plena, mas eu acho que isso pode
ter influenciado para que as pessoas saíssem da primeira turma lá da primeira equipe, né…
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Houve também dificuldade de conciliar as tarefas do projeto com as atribuições dos
setores onde os membros trabalhavam, sendo o fator mais citado pelos respondentes. Os dados
indicam que a sobrecarga de trabalho e o surgimento de demandas citadas como “urgentes”,
elementos, portanto, exógenos ao projeto, sugestivos de desorganização dos processos de
trabalho, foram os principais fatores que culminaram no desequilíbrio de tarefas. A falta de
organização pessoal também é sugestiva. Isso fica claro em um dos discursos dos entrevistados,
o único a relatar que não teve maiores óbices ao equilibrar as duas demandas, já que é uma
questão de “organização pessoal”.
Quadro 35 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: (...) eu sei que eu tive alguns problemas, alguns erros de fato, mas muito por conta também
da... muitas coisas ao mesmo tempo. A gente teve que dividir as tarefas que eu faço diariamente com essas
tarefas do Parque (...)
Entrevistador: (...) agora, se a gente pensar no oposto, do negativo, digamos assim, ou seja, nas coisas que
desengajaram, que você acha “poxa, precisa ser melhorado”. Quais são os fatores, os principais fatores que
você acha que desengajaram ou que afetaram o engajamento, e por quê?
Entrevistado 1: A primeira questão é o horário das pessoas. Por ser um projeto e algumas coisas serem
planejadas naturalmente, é necessário que… naturalmente, as tarefas são definidas assim, elas têm horários
definidos, elas têm reuniões definidas, o processo todo é dessa forma. E quando você tem pessoas que tem,
teoricamente, ali estão sobrecarregadas com outras tarefas e você tem que se engajar nessa aí, essa às vezes,
essa periodicidade das reuniões de você ter que reservar um tempo para fazer alguma tarefa enfim, às vezes
atrapalha um pouco. Então eu acho que o tempo aí das pessoas, o tempo disponível das pessoas para se engajar
no projeto, acho que foi o principal.
Entrevistado 1: Então, eu tinha outras responsabilidades lá e acabou que essa… eu acabei não dando tanta
atenção as responsabilidades que tinha lá, é natural isso, você vai para um lado e vai para o outro.
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Entrevistador: Agora vamos ao outro lado, as coisas que vocês acham que não foi legal, que de fato desengajou
a equipe, o que retirou a motivação. Ai eu queria que você citasse o por que: “(...), eu acho que foi isso por
causa disso, gerou isso” entendeu? O que que você acha que de fato minou o engajamento da equipe.
Entrevistada 3: Na minha parte, então eu estava começando a desenvolver as atividades [do projeto] e aí
chegou uma demanda no meu trabalho.
Entrevistador: Uma demanda de fora do projeto?
Enntrevistada 3: É, uma demanda de fora do projeto. E tipo, foi um monte de coisa que eu tive que, meio que,
participar de reunião, aprender o processo que demorava...
Entrevistador: Então o fato de você aprender coisas, aliás, você ter que aprender coisas de fora do seu projeto,
isso lhe tomou um tempo e isso foi…
Entrevistada 3: É porque assim, a gente está participando do projeto, mas ninguém abandonou as suas
funções para participar do projeto. Então a gente continua com as demandas que a gente tem, sendo
chamada pelas nossas atribuições, e também pelo projeto. Então gerou mais responsabilidade.
Entrevistador: Gerou mais responsabilidade, e essa responsabilidade gerou o que pra você? Ou para equipe?
Entrevistada 3: Em alguns momentos cansaço, né…
Entrevistador: Quando você fala tempo, de que forma? No sentido de conciliar?
Entrevistada 2: Conciliar com as atividades do setor.
Entrevistador:: Sim, então as tarefas de fora do projeto com as tarefas do projeto, né?
Entrevistada 2: Isso. As tarefas do projeto e as de fora, no caso, das do setor né? Cada um tem sua
competência, então eu acho que isso daí foi um fator dificultador.
Entrevistada 2: Exatamente. Porque muitas vezes pra você cumprir o que é solicitado pelo projeto, você tinha
que tirar um dia, dois, pra... um dia, eu digo assim, um horário né? Uma manhã, uma tarde. Pra você
organizar, pra você pensar aquilo e levar para reunião. Então isso aí, as vezes era difícil fazer, porque tem
as demandas do outro setor, tem a rotina do setor, e você parar para fazer as coisas do projeto atrapalhava,
um pouco. E vice-versa.
(...)
Entrevistada 2: Vice-versa assim, as vezes as tarefas do setor atrapalhava a gente... deu esse tempo de fazer
as coisas do projeto.
Entrevistada 2: (...) Mas em outros casos a gente via que, pronto, numa reunião aí "(...) eu não vou agora não
(inaudível)... gente eu não posso ir agora não, porque estou fazendo um trabalho aqui pra fulano" tá
entendendo? Era mais esse tipo de coisa, assim... de trabalho assim, do setor, que tinham que ser feitos porque
eram urgentes também, né? Então deixava de fazer uma atividade que era do projeto pra fazer uma atividade
que era da... do setor. Entendeu? Mas foi só isso. De um modo geral, isso pensando na equipe como um todo.
Isso aí é uma coisa que foi comum a todo mundo, todo mundo trazia isso. Que era a questão do tempo, que
acabava... a falta de tempo, né? Para fazer as atividades do projeto em virtude de demandas do setor.
Entrevistador: Perfeito. (...) você falou na questão de que você tem tarefas fora e dentro do projeto.
Entrevistado 4: Isso
Entrevistador:: Como é que você lidou com isso?
Entrevistado 4: Mais organização, eu acho que é uma organização pessoal. Se você conseguir organização
pessoal, sua, de “aquele tempo eu vou estabelecer pra desenvolver essa atividade” eu acho que no outro projeto
que eu participei, ele tomou um pouco mais de tempo...
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
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Esse tipo de contratempo também dificultou que as pessoas utilizassem algumas práticas
de gestão de projetos, ao menos no início. O replanejamento das tarefas, em virtude da
rotatividade, ocasionou um desequilíbrio na distribuição das atividades, ou seja, enquanto
alguns membros possuíam sob sua responsabilidade tarefas complexas, outros ficaram com
tarefas de menor complexidade. O replanejamento ainda trouxe uma espécie de “abalroamento”
das tarefas, ou seja, uma pressão para executar as entregas em um tempo mais curto.
Quadro 36 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: (...) O segundo, existe um planejamento que foi feito lá em Novembro… de ações, datas e
entregas, porém quando chegou em Fevereiro, final de Fevereiro para Março, houveram algumas mudanças
partindo inclusive da alta gestão, então por exemplo, a gente tinha que entregar uma resolução, um protótipo
de resolução no mês de Maio, mas a gente acabou tendo que realmente fazer todo processo acontecer no mês
de Março à Abril, ou seja, a gente especificou coisas que estavam, que iam ser feitas de forma planejada, de
forma... antecipada, eles pediram para antecipar. Então isso atropelou um pouco os processos, a gente teve
que se adaptar, (...)
Entrevistado 1: (...) a metodologia sendo flexível não significa que para as pessoas não é difícil de se lidar
com essa mudança assim… brusca né, no que estava planejado. Então isso também foi um desafio, você
conseguir fazer com que isso tudo funcionasse de forma meio que improvisada em algo que já estava
planejado.
Entrevistado 1: (...) E a questão também da mudança das entregas assim né, pela prioridade das entregas. As
tarefas, elas estavam a serem executadas e acabou que a gente teve que repensar isso tudo de forma rápida
em Fevereiro… Março para Abril que foi quando a resolução foi aprovada na [conselho universitário] foi em
Abril.
Entrevistada 2: Então deixava de fazer uma atividade que era do projeto pra fazer uma atividade que era da...
do setor. Entendeu? Mas foi só isso. De um modo geral, isso pensando na equipe como um todo. Isso aí é uma
coisa que foi comum a todo mundo, todo mundo trazia isso. Que era a questão do tempo, que acabava... a falta
de tempo, né? Para fazer as atividades do projeto em virtude de demandas do setor.
Entrevistado 4: Apenas eu achei que teve um momento que eu fiquei sem atividades, teve algumas pessoas que
tinha atividade que eu tive que, por eu estar dentro aqui na (...) [incubadora], eu tinha uma atividade sempre
voltada ao [incubadora], e o (...) [incubadora] praticamente só tinha um tipo de serviço, (...).. Foi, então foi
algo muito simples que eu fiz e acabou.
Entrevistador: Você falou da distribuição de tarefas, né? Qual é a sua percepção dentro da distribuição de
tarefas na primeira fase? Você falou que em alguns momentos, é... você ficou sem atividades, né?
Entrevistado 4: Isso. Na verdade, não é que eu fiquei sem. Eu acho que se eu falar isso… Eu fiquei com uma
atividade muito simples, exatamente. Eu fiz uma atividade rápida e conclui. Até porque o que era oferecido,
como eu era da (...) [incubadora], como eu sou da (...) [incubadora], o que era oferecido na (...) [incubadora]
era apenas um pequeno serviço. Então foi feito, foi algo que eu herdei da pessoa que tava a frente, adiantei
isso, e poucas coisas foram executadas pra mim nessa primeira fase.
Entrevistado 4: Naquela época, como eu falei, foi distribuído as tarefas, mas por eu ter entrado no segundo
momento, eu acho que já teve todo mundo... cada tarefa pré-definida, e por eu estar aqui em cima, eu acho
que isso, eu ter ficado com a atividade menor, isso as vezes desmotiva um pouco. As vezes chegava, todo
mundo com alguma coisa e você fica naquela só observando, com pouca coisa a acrescentar.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Em parte dos membros, a dificuldade de equilibrar as demandas também esteve atrelada
com a falta de apoio da chefia imediata em liberar essas pessoas para que pudessem se dedicar
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ao projeto, retirando parte do peso das atribuições diárias. Isso demonstra a falta de um trabalho
de sensibilização, de maneira uniforme, que pudesse fazer com que todas as chefias imediatas
dispensassem, ao menos parcialmente, os servidores para participarem do projeto.
Quadro 37 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: (...) e aí acabou que teve esse conflitozinho lá [com a chefia], aí é isso… Eu acho que esse
esforço aí é uma das coisas negativas.
Entrevistado 1: Ele achou [chefia, diminuição da performance fora do projeto] muito por conta dessas
ausências minhas da sala talvez, entendeu? Eu acho que aí também é como eu falei, o entendimento do
objetivo é importante, tanto por parte dos membros do projeto quanto para os outros que estão envolvidos
direto e indireto...
Entrevistado 1: (...)Se não houver essa conexão [com a chefia], a equipe não vai conseguir desenvolver um
bom trabalho ou até vai, porque se de repente tiver uma pessoa ali que consiga lidar, administrar todo esse
caos, aí talvez sim... mas se não tiver esse entendimento entre eles não vai dar certo, assim… a equipe não
vai conseguir render aquilo que poderia render no projeto.
Entrevistada 2: (...) Mas em algumas situações, a gente percebia que o não estar no setor, por parte de algum
colega, era um motivo de queixa da gestão (...)
Entrevistador: Sim das... impedimento das tarefas do projeto?
Entrevistada 2: Isso, das tarefas do projeto. Não impedimento do... daquele processo não. Impedimento da
execução mesmo, das tarefas. E assim, era só isso mesmo que eu já falei, a questão do tempo, a questão às
vezes do gestor. (...)
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Por fim, o período de inicialização das atividades – novembro – também contribuiu com a
dificuldade de equilibrar as tarefas e de gerar engajamento no time, já que nessa época há uma
espécie de “desaceleração” das atividades executadas em virtude das festividades de fim de
ano. Após uma pausa, a retomada do projeto se tornou “muito custosa”, nas palavras de um dos
respondentes. Dessa forma, o período sazonal – incluindo férias da equipe – deve ser
considerando em um processo de iniciação e planejamento de um projeto.
Quadro 38 - Trechos das entrevistas
Entrevistador: Que tipo de problema acontecia na reunião? Por exemplo, faltou um membro...
Entrevistada 2: Faltou um membro, aí a gente ficava: "Tá faltando a parte de fulano, como que a gente vai
pensar agora? Como que a gente vai avançar, se a gente não sabe o que fulano vai trazer pra gente pensar
o todo?" Então assim, a presença de todo mundo é importantíssima.
Entrevistador: (...) agora vamos pensar no contrário, os fatores que você acha que... os fatores mais marcantes
que você acha que desengajaram ou diminuiram a performance das pessoas, né... O que que você acha que de
fato, que aconteceu, e que você acha "olha, isso de fato me marcou, isso de fato é... desestabilizou, digamos
assim, não é isso... diminuiu a performance" o que você acha, o que você se lembra?
91
Entrevistada 2: Bom... Tempo, tempo de participação nas reuniões, de cumprir as tarefas que elas solicitarem
de uma reunião pra outra...
Entrevistada 2: Eu acho que a questão é final de ano mesmo que tem que mandar relatório, escrever relatório
de setor, fechar tudo, fazer planejamento para o ano que vem, então tudo isso...
Entrevistado 1: (...) Mas o grande problema (...) né, na verdade, foi o engajamento. Eu acho que foi o maior
problema que a gente enfrentou no início, principalmente no início, porque pegou uma parte de final de ano
ali né, então… entrada de férias do pessoal né, o pessoal já num… já diminui a marcha ali, já vai com uma
marcha mais lenta.
Entrevistador: Então você acha que o fato do projeto ter iniciado no final do ano, isso interferiu de algum
modo no engajamento da equipe?
Entrevistado 1: Com certeza! Mesmo porque depois desse período da primeira entrega que a gente fez, que
foi uma entrega relativamente simples né, que foi o levantamento simplesmente dos serviços que poderiam
ser oferecidos, o retorno das férias lá em Janeiro, final de janeiro para Fevereiro, foi um grande desafio
assim… conseguir resgatar as pessoas e o interesse das pessoas no projeto.
Entrevistada 3: As vezes cancelamento de reunião, ai tem férias, as vezes você tira férias e quando volta, você
já volta com outra energia. Então essas férias eu acho que, férias no meio do projeto acaba atrapalhando
um pouco, naturalmente acontece… Eu acho que é isso.
Entrevistado 1: A retomada ela é muito custosa, então... é aí, pronto. Tiveram mudanças.
Entrevistador: Aí tiveram mudanças na equipe…
Entrevistado 1: Esse período de mudanças é caótico, o engajamento é zero, é praticamente zero. Porque você
tem que formar de novo a cabeça das pessoas, das novas pessoas, o objetivo daquilo. A partir de março, a
gente começou (...) [novos membros], no caso. E aí as pessoas começaram a entender melhor o objetivo, a
metodologia e... e naturalmente, as pessoas foram engajando mais. A gente imprimiu um ritmo de reuniões
que fez com que nesse período aí de Março até o finalzinho de Abril, dois meses aí, o engajamento foi
considerado bom sim.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
5.2 DINÂMICA DO ENGAJAMENTO
Para representar a dinâmica39 do engajamento, buscou-se, no discurso dos entrevistados,
como os diversos “recursos” e “demandas” atuaram e influenciaram outros fenômenos,
especialmente o engajamento. Desta forma, adotou-se a seguinte estratégia:
a) Análise do comportamento do sistema de “performance” da equipe do projeto, por meio
de um gráfico que representasse a quantidade de tarefas iniciadas e concluídas pela
equipe ao longo do ciclo de vida do projeto;
b) Seleção dos fatores que estavam relacionados com o comportamento do sistema,
aferidas no discurso dos membros do projeto;
39 Relembra-se que a “dinâmica” significa como o fenômeno se comporta enquanto resultado do inter-
relacionamento entre variáveis. Nesta visão, o comportamento de um sistema é resultado de sua estrutura,
enfatizando uma natureza endógena (RICHARDSON, 2011).
92
c) Análise interpretativa do discurso e do gráfico de comportamento para mapear a relação
entre os elementos identificados, com a construção de diagramas provisórios de enlaces
causais responsáveis pelos comportamentos de crescimento e decréscimo do sistema;
d) Integração de todos os enlaces identificados em um só diagrama de enlace causal
(BALA, ARSHAD e NOH, 2013), com destaque para os principais enlaces localizados.
Cada fator foi referenciado com um código, permitindo que o leitor possa localizar o trecho
que corrobora o surgimento do elemento. A seguir, um exemplo de como o processo foi
construído.
Quadro 39 - Exemplo da construção dos diagramas
(...) Porque a primeira equipe que foi, estava muito dispersa né, pegou
aquela parte do final de ano, início… algumas pessoas saíram do
projeto (...) (2.19)
(...)Então, talvez lá no início, aí eu não tenho certeza plena, mas eu
acho que isso pode ter influenciado para que as pessoas saíssem da
primeira turma lá da primeira equipe, né… (2.21)
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
5.2.1 Análise do comportamento do sistema
Antes de realizar a modelagem do sistema, buscou-se mapear o comportamento da
“performance”40 da equipe. Conhecer o desempenho do sistema ao longo do tempo permite ao
pesquisador iniciar o processo de busca dos fatores que causaram aquele comportamento. Para
tal, buscou-se o quadro de tarefas do projeto, que contém os registros de criação, execução e
encerramento da tarefa.
O quadro de tarefas do projeto trouxe elementos para mensuração da “performance” da
equipe do projeto, por meio de uma representação que demonstra o período de início da
execução das entregas. O gráfico a seguir demonstra o total de tarefas iniciadas e as tarefas
40 Atividade realizada com o objetivo de atender ao segundo objetivo específico. Relembra-se que a “performance”
significa “o cumprimento de objetivos e metas de trabalho” (COELHO JUNIOR, 2015).
93
concluídas em cada período, separados por bimestre, durante o ciclo de vida do projeto – do
início até o final.
Além das tarefas executadas ao longo do ciclo de vida, buscou-se mapear junto aos
membros, na reunião final de validação, qual a percepção de esforço subjetivo real eles sentiam
que foram dispendidos em cada uma das entregas (planning poker), já que apenas o gráfico de
performance de tarefas pode transparecer equivocadamente que uma grande quantidade de
tarefas executadas em um período significaria um grande esforço ao executar as atividades, o
que pode não ser o caso, já que se podem ter diversas ações de baixa complexidade executadas
em um período, culminando em uma alta quantidade de tarefas.
O time apontou númericamente os “esforços” – fadiga, exaustão – reais de execução
para cada uma das entregas. Para realizar a distribuição do “esforço” no gráfico, verificou-se
em que período as entregas foram concluídas e realizou-se a distribuição dos esforços de acordo
com o bimestre de conclusão. Nos casos em que houve mais de uma entrega concluída no
mesmo período e com esforços diferentes, efetuou-se uma média aritmética simples.
Imagem 11 – Performance da equipe pesquisada
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
0
5
3
8
5
0
5
0
9
7
0
4
0
19
9
Inicio nov/dez 2017 jan/fev 2018 mar/abr 2018 mai/jun 2018
Qtd
tar
efas
in
icia
das
/co
ncl
uíd
as/e
sfo
rço
Tempo / Ciclo de vida do projeto
Performance da equipe
Tarefas iniciadas Tarefas concluídas Esforço subjetivo real média
Atuação de
recursos
Atuação de
demandas Atuação de recursos e demandas
(6.1)
(7.1)
(8.1)
(9.1)
94
Percebe-se uma maior atuação de “recursos” no crescimento inicial da “performance”
(6.1, no gráfico), seguida de uma queda, provocada possivelmente por “demandas” (7.1). Há
novamente um crescimento (8.1) e por fim um ligeiro decréscimo (9.1), em que há atuação de
“recursos” e “demandas” de trabalho ao mesmo tempo.
5.2.2 Diagramas de enlace causal
Um diagrama de enlace causal é uma estrutura que mostra uma relação de causa e
consequência entre elementos. O diagrama, portanto, representa a estrutura de feedback entre
duas ou mais variáveis (BALA, ARSHAD E NOH, 2016). Para validar o comportamento,
buscou-se, então, no diálogo dos entrevistados, fatores e relações que pudessem explicar o
comportamento do sistema.
5.2.2.1 Diagrama 1 – Atuação majoritária de recursos de trabalho
A execução de uma maior quantidade de tarefas no início do projeto decorreu do
processo de planejamento das tarefas (1.5), ou seja, como as pessoas foram designadas para
aquelas tarefas, o pico inicial de quantidade de tarefas executadas está relacionado,
precipuamente, com a designação inicial de atividades a serem executadas pelo time. No
entanto, os dados demonstram que esse elemento não é o único fator, considerando que só isso
não bastaria para garantir a aderência e a participação das pessoas no início do projeto.
Quadro 40 - Trechos das entrevistas
Entrevistada 3: Esse primeiro momento aqui, esse primeiro momento ele define é...
foi o momento em que cada setor ele ía dizer quais tarefas eles iam ficar
responsáveis em fazer, então, por isso que houve logo essa entrega inicial (1.5), com o número de pessoas envolvidas ao longo desse projeto.
Fatores: designação de
tarefas em virtude do
planejamento /
metodologia de gestão
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Nesse contexto, a possibilidade de participar de um projeto que pudesse contribuir com a
construção de uma meta estratégica de grande vulto (1.2; 1.6), no caso, a operacionalização de
95
um Parque Tecnológico, contribuiu significativamente para a adesão dos membros no horizonte
inicial, o que fica implícito no discurso de uma das entrevistadas, ao afirmar que começou muito
engajada, pela perspectiva de participar de participar de um projeto que pudesse colaborar com
a conclusão de uma meta organizacional.
Naturalmente, a visibilidade que se tem ao participar de um projeto de grande porte acaba
por demonstrar o potencial de algumas pessoas para a diretoria da instituição. Participar de um
projeto de operacionalização de um Parque Tecnológico traz a possibilidade da “instituição”
(i.e. dos diretores) ver o trabalho dos membros, o que pode aumentar o interesse em participar
de um projeto. Nesse sentido, a possibilidade de ser visualizado pela alta gestão (1.4) como um
colaborador que está contribuindo para o atingimento de uma meta institucional da organização
pode causar um aumento do engajamento.
Quadro 41 - Trechos das entrevistas
Entrevistada 2: (...) é a possibilidade de uma nova experiência. De uma nova
experiência, de colaborar com algo novo (1.2), trazer coisas novas, e a instituição
vê que a gente... (1.4) não no sentido da gente aprender mais, entende? Ter outra
experiência, trabalhar junto a um Parque, então pra gente... a gente ficava "olha,
a gente, nós vamos também colocar um tijolinho ali no Parque Tecnológico." Então assim, essa sensação de pertencimento, de participação, de um projeto tão
maior, tão grande, isso aí...
Fatores: vontade de
colaborar com uma meta
estratégica
Entrevistada 3: Olha, eu particularmente, eu comecei muito motivada…
[entrevistada usa motivação como sinônimo de engajamento]
(...)
Entrevistada 3: Por… pela perspectiva de participar de um projeto que colaborasse
para o IMD (1.6), pela proposta do Parque, então isso foi algo assim que me
motivou muito porque é algo assim que eu almejo para o IMD, é algo que eu almejo
para a UFRN, é algo que eu almejo para Natal, a gente ter um Parque assim
Tecnológico.
Fatores: vontade de
colaborar com uma meta
estratégica
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Essa conjuntura, criou, a priori, um pico inicial de crescimento do engajamento e da
performance da equipe. Nota-se, entretanto, que não há nenhum ciclo de reforço
(“crescimento”) aqui, já que o comportamento do gráfico (6.1; 7.1, ver gráfico) aponta para
uma queda, o que denota uma grande dependência de fatores exógenos para se criar o
engajamento. Os ciclos de reforço fazem com que os sistemas cresçam (ou diminuam)
exponencialmente.
Além disso, a possibilidade de vivenciar novas experiências de trabalho (1.7), ou seja,
novas práticas e formas de se trabalhar pode constituir um fator de interesse sobre o projeto, o
96
que recai sobre as práticas de gestão, ou seja, a metodologia utilizada pela SGP para conduzir
o projeto. Dessa forma, as utilizações das práticas de gestão parecem ter exercido alguma
influência sobre o engajamento. Esse panorama inicial foi o responsável por garantir um pico
de tarefas no início e, principalmente, a aderência das pessoas dentro do projeto.
Quadro 42 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: A parte, no início, eu achei interessante a parte do planejamento, foi
bem interessante a questão do LCC e tal. (1.7) Fatores: metodologia /
práticas de gestão Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Imagem 12 - Diagrama com atuação de fatores exógenos
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
97
5.2.2.2 Diagramas 2 – Atuação majoritária de demandas de trabalho
Após um engajamento inicial, com aumento da performance, os membros começaram
a vivenciar dificuldades inerentes a própria execução das atividades do projeto. O primeiro
desses problemas é o surgimento de impedimentos das mais diversas ordens (2.1), que podem
dificultar a execução e a conclusão das tarefas planejadas. Alguns desses impedimentos
conseguem ser resolvidos, mas em outros há uma maior dificuldade de mitigá-los, caso de um
dos membros, que não conseguia resposta de outras pessoas para concluir a tarefa (2.2),
configurando uma dependência de terceiros – agentes externos ao projeto – para concluir as
tarefas que lhe foram designadas. No entanto, considerando o comportamento do sistema (7.1,
no gráfico), o ritmo de resolução dos impedimentos foi insuficiente para manter o crescimento
do sistema. Na entrevista de validação, os membros citaram que a dependência de terceiros foi
potencializada pelo período sazonal, já que parte dos agentes externos já tinham entrado de
férias.
Quadro 43 - Trechos das entrevistas
Entrevistada 3: Então, aí quando você começa a enfrentar os problemas de um
projeto, aí você vai desmotivando assim um pouquinho (2.1), mas aí você se
mantém firme.
Fatores: surgimento de
impedimentos
Entrevistada 3: Bom, como a gente não trabalha isoladamente, eu acho que as
vezes a falta de resposta dos outros acaba também atrapalhando (2.2).
(...)
Entrevistada 3: No caso eu tive que fazer levantamento de serviços do laboratório,
a princípio. Então nem sempre eu tive o feedback que eu queria, que eu precisava
(3.4). Então isso atrapalha…
(...)
Entrevistada 3: Dos responsáveis pelos laboratórios.
(...)
Entrevistada 3: É, dependência de terceiros. É, quando eu preciso de informação
de outros nem sempre eu tive, então isso acabou atrapalhando [executar as tarefas
do projeto] (3.4).
Fatores: dificuldade de
resolver impedimentos –
dependência de terceiros
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Dessa forma, os impedimentos tratados tinham dois fluxos: os primeiros, mais fáceis,
conseguiam ser resolvidos, mas com certo atraso (representado por duas barras no diagrama),
já que, apesar de serem resolvidos, não foram suficientes para manter o crescimento do sistema
(6.1; 7.1, no gráfico). O segundo, composto por impedimentos mais complexos, não
conseguiam ser solucionados pela equipe, diminuindo o engajamento. Os dois fluxos criaram
98
dois enlaces causais. Um de crescimento, em que os impedimentos eram resolvidos. O segundo,
em que os impedimentos complexos diminuíram o engajamento. Esse tipo é denominado enlace
causal de equilíbrio, pois limitam o crescimento do sistema.
Imagem 13 - Diagrama com enlaces causais de impedimentos e resolução de impedimentos
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Além disso, uma maior performance começa a causar outros problemas nos setores onde
os membros trabalham, já que os colaboradores que atuam nesses projetos de melhoria
organizacional não são dedicados exclusivamente as tarefas do projeto, o que fazem com que
tenham que tentar equilibrar as demandas de tarefas do projeto com as atribuições dos seus
cargos (2.3; 2.7; 2.8; 2.9; 2.10; 2.11; 2.18). Isso fica claro no discurso de uma das entrevistas,
99
já que uma maior performance no projeto acaba diminuindo a performance fora dele (2.4; 2.5).
A chefia imediata parece ter percebido a diminuição da performance do membro fora do projeto
(2.6; 2.4), resultando em cobranças para que os membros voltassem a executar as tarefas
atinentes as atribuições dos seus cargos. Esse tipo de movimento é natural, pois, segundo um
dos entrevistados, “você vai para um lado e vai para o outro” (2.3), o que pode causar um
acumulo de tarefas em um dos lados e um maior “cansaço” (2.12).
Quadro 44 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: (...) então para mim foi desafiador assim… conversar com a alta
gestão né, lidar com eles, poder entender também o diretor (...) [chefia imediata,
ao lidar com as atribuições do cargo] (2.4)
Entrevistador: (...) Isso afetou de alguma forma o seu engajamento?
Entrevistado 1: Afetou.
Fatores: diminuição da
performance fora do
projeto
Entrevistada 2: Olha, em alguns momentos eu não senti [liberação da chefia
imediata] que isso também acontecia em relação alguns colegas, (...) (2.6)
(...)
Entrevistada 2: Mas em algumas situações, a gente percebia (...) queixa da gestão
(...). (2.5)
Fatores: pressão para
realizar tarefas fora do
projeto
Entrevistado 1: Então, eu tinha outras responsabilidades lá e acabou que essa…
eu acabei não dando tanta atenção as responsabilidades que tinha lá, é natural
isso, você vai para um lado e vai para o outro. (2.3)
Fatores: acúmulo de
tarefas em um dos lados
(projetos ou fora do
projeto)
Entrevistada 3: Não, fora do projeto. Então foram coisas que também tomaram o
meu tempo, e que naquele momento necessitaram da minha atenção também.
Então eu me via assim dividida (2.7). Porque de um lado eu estava precisando da
atenção e do outro lado eu também estava precisando da atenção.
Fatores: diminuição da
performance em um dos
lados (projeto ou fora do
projeto)
Entrevistador: Quando você fala tempo, de que forma? No sentido de conciliar?
Entrevistada 2: Conciliar com as atividades do setor. (2.8)
(...)
Entrevistada 2: Isso. As tarefas do projeto e as de fora, no caso, das do setor né?
Cada um tem sua competência, então eu acho que isso daí foi um fator dificultador
(2.9).
Fatores: dificuldade de
conciliar tarefas
Entrevistada 2: (...) Porque muitas vezes pra você cumprir o que é solicitado pelo
projeto, você tinha que tirar um dia, dois, pra... um dia, eu digo assim, um horário
né? Uma manhã, uma tarde. Pra você organizar, pra você pensar aquilo e levar
para reunião. Então isso aí, as vezes era difícil fazer, porque tem as demandas do
outro setor, tem a rotina do setor, e você parar para fazer as coisas do projeto
atrapalhava, um pouco (2.10). E vice-versa.
Fatores: pressão para
realizar tarefas fora do
projeto
Entrevistada 3: (...) E tipo, foi um monte de coisa que eu tive que, meio que,
participar de reunião, aprender o processo que demorava...
Entrevistador: Então o fato de você aprender coisas, aliás, você ter que aprender
coisas de fora do seu projeto, isso lhe tomou um tempo e isso foi…
Entrevistada 3: É porque assim, a gente está participando do projeto, mas
ninguém abandonou as suas funções para participar do projeto. Então a gente
continua com as demandas que a gente tem, sendo chamada pelas nossas
atribuições, e também pelo projeto. Então gerou mais responsabilidade. (2.11).
(...)
Fatores: dificuldade de
conciliar tarefas
acúmulo de tarefas em
um dos lados (projetos ou
fora do projeto)
100
Entrevistada 3: [Isso gera] Em alguns momentos cansaço, né… (2.12)
(...)
Entrevistada 3: Em alguns momentos, eu tive que dar atenção aos dois lados e
realmente ficou difícil. (...) (2.13)
Entrevistada 3: Na minha parte, então eu estava começando a desenvolver as
atividades (...) [do projeto] e aí chegou uma demanda no meu trabalho. (2.22)
Fatores: pressão para
realizar tarefas fora do
projeto
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Além disso, o projeto sofreu com a rotatividade de membros em seu período inicial
(2.19; 2.21). Os dados demonstram que a falta de conhecimento técnico (2.14; 2.15; 2.20) para
realizar determinadas atividades, tidas como técnicas, ocasionaram um desengajamento de
alguns membros (2.14). O período sazonal também foi algo bastante citado, já que iniciar o
projeto no final do ano também não auxiliou, já que nesse período as atividades arrefecem, a
exemplo da preparação de entregas de relatórios e fechamentos de turmas (2.16; 2.17; 2.18).
Essa conjuntura possibilitou a criação de um enlace de conciliação de tarefas, ou seja,
uma maior performance no projeto diminui a performance fora dele, o que gera uma pressão da
chefia imediata para que essas tarefas voltem a ser executadas. Isso causa um desequilíbrio de
tarefas dentro e fora, o que diminui o engajamento dentro do projeto e gera um maior acúmulo
de tarefas (2.3; 2.13; 3.15), considerando que nenhuma tarefa foi concluída durante esse período
(7.1, no gráfico). Dessa forma, durante a execução, o projeto passou um bimestre sem a
conclusão de nenhuma entrega.
Quadro 45 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: (...) Porque a primeira equipe que foi, estava muito dispersa né,
pegou aquela parte do final de ano, início… algumas pessoas saíram do projeto (...)
(2.19)
Fatores: rotatividade de
membros
Entrevistado 1: (...) talvez a dificuldade, a dificuldade logo no início do aprendizado
sobre precificação de serviços, esse tipo de coisa. Eu acho que para alguns
membros do projeto isso foi… assustou um pouco (2.14), então, talvez lá no
planejamento seja importante levar isso em consideração, dependendo do projeto
né. Será que a equipe tem conhecimento? ou, como fazer com que a equipe tenha
conhecimento básico para que ela consiga desenvolver as tarefas?
Entrevistador: Conhecimento técnico, né?
Entrevistado 1: Técnico é, mais técnico.
(...)
Entrevistado 1: Talvez, no início, as pessoas que estavam na primeira fase do
projeto, talvez, se sentiram desengajados já por conta disso (2.15).
Entrevistador: Pela percepção de que...
Fatores: rotatividade de
membros
conhecimento técnico
101
Entrevistado 1: Eu não tenho, eu não sei como fazer isso… é, eu não sei como fazer
isso entendeu? Então algumas pessoas têm um pouco de dificuldade de correr
atrás, de tentar aprender coisas novas, e às vezes se acham incapazes né… (2.20) Então, talvez lá no início, aí eu não tenho certeza plena, mas eu acho que isso pode
ter influenciado para que as pessoas saíssem da primeira turma lá da primeira
equipe, né… (2.21)
Entrevistado 1: No início, eu acho que por conta do final do ano aí, e as pessoas
foram pegas de surpresa. Aqui no IMD também, a questão das tarefas de final de
ano, elas são muito pesadas né, para as pessoas que estão ali tem muito relatório
para entregar e aí isso causou um desengajamento no início. As férias também, o
período de férias (...) (2.16)
Fatores: dificuldade de
conciliar tarefas em
virtude do período
sazonal
Entrevistada 2: Não, no primeiro semestre não senti muito não. Eu acho que a
questão é final de ano mesmo que tem que mandar relatório, escrever relatório de
setor, fechar tudo, fazer planejamento para o ano que vem (2.17), então tudo isso...
(...) Entrevistada 2: Aumenta a demanda, é... aumenta a demanda e os serviços
rotineiros continua. (2.18)
Fatores: dificuldade de
conciliar tarefas em
virtude do período
sazonal
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Apesar de alguns membros não terem apoio de suas chefias, outros conseguiram (3.3;
3.5), o que fez com que a pressão em cima dessas pessoas para realizarem as tarefas do setor
diminuíssem e pudessem se dedicar ao projeto (3.4). Além da chefia, houve apoio de outra
figura: o patrocinador (3.9; 3.11), resolvendo principalmente os impedimentos enfrentados pela
equipe (3.6). Além de sanear as dúvidas dos membros, o patrocinador ainda pode evitar
retrabalho da equipe (3.8), pois ele vai ajustando os requisitos do produto final para aquilo que
é esperado pela alta gestão. Isso gerou um segundo enlace, desta vez de crescimento, ou seja,
um maior reconhecimento da chefia imediata e do patrocinador diminuíram a pressão para ter
que se dedicar as tarefas fora do projeto, o que diminuiu a pressão e possibilitou um aumento
do engajamento.
Quadro 46 - Trechos das entrevistas
Entrevistada 2: (...) Porque assim, a gente se engajou tudinho, todo mundo
comprometido, mas a gente... muitas dificuldades com o nosso trabalho no setor,
por exemplo. Porque todo mundo cheio de atividades, e assim, para estar aqui
precisava de uma negociação com a gestão. Em alguns momentos a gente
conseguiu (3.3), em outros momentos não. É tanto que houve a mudança de
gerência, por esse fator.
(...)
Entrevistada 2: Então assim, o que é fundamental que a gestão tem que ver, é o
engajamento do trabalho e as horas expedidas desse servidor que está ali [no
projeto], entendeu? Que está fazendo um bom trabalho para instituição pensando
no objetivo, né... na visão do IMD.
(...)
Entrevistada 2: ...mas que eu estou trabalhando em um objetivo muito maior na
instituição. (3.4)
Fatores: apoio da chefia
imediata
Possibilidade de se
dedicar ao projeto
102
(...)
Entrevistada 2: (...) A minha diretoria foi muito, foi muito compreensiva quando
eu precisava me engajar [no projeto] (3.5). Então assim, esse reconhecimento, ele
é muito importante. Assim, até quando foi me confiado isso, foi importante até para
eu me sentir... "não, me deram uma tarefa, confiaram em mim, eu vou dar aqui o
meu melhor." Porque né, tá confiando, tá lhe dando um voto de confiança pra
você... trabalhar bem. Então, eu acho que é isso. Eu acho que é o reconhecimento
da gestão é fundamental (3.6).
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Imagem 14 - Diagrama com enlaces causais de reconhecimento e conciliação de tarefas
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
103
5.2.2.3 Diagrama 3 – Atuação de recursos e demandas
Com a saída de alguns membros e o período de fim de ano e férias, a performance do
projeto caiu (7.1, no gráfico, 2.3; 2.13; 3.15) – nenhuma tarefa nesse período foi concluída –
ocasionando uma pressão para entregar as tarefas (3.16; 3.18), criando um ciclo de equilíbrio
para que as tarefas pudessem ser entregues. Com a rotatividade de membros, houve um trabalho
inicial de adaptação – para que as novas pessoas compreendessem as práticas de gestão e se
sensibilizassem com os objetivos (3.13) –, além do replanejamento das entregas (citado na
entrevista de validação), para, só então, as atividades serem reiniciadas (3.17).
Quadro 47 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: A retomada ela é muito custosa (3.16), então... é aí, pronto.
Tiveram mudanças.
(...)
Entrevistado 1:: Esse período de mudanças é caótico, o engajamento é zero, é
praticamente zero (3.15). Porque você tem que formar de novo a cabeça das
pessoas, das novas pessoas, o objetivo daquilo. A partir de março, a gente
começou com a equipe 2, no caso. E aí as pessoas começaram a entender melhor
o objetivo, a metodologia e... e naturalmente, as pessoas foram engajando mais
(3.13). A gente imprimiu um ritmo de reuniões que fez com que nesse período aí
de Março até o finalzinho de Abril, dois meses aí, o engajamento foi considerado
bom sim (3.14).
Fatores: produtividade
zero (acúmulo de tarefas)
Entrevistador: Refazer o que? Refazer as tarefas do projeto?
Entrevistada 3: É, algumas coisas que você que, depois de conversadas, você
precisa refazer. Então a motivação vai lá pra baixo nesse momento, mas você está
boa vamos lá de novo. Aí você, pronto, com isso você volta a subir a sua motivação,
vamos fazer de novo. Aí, bom, não sei exatamente como ela vai fluir mas ao longo
do projeto ela vai subindo e descendo, chega no final você só quer entregar, você
quer muito entregar porque você quer entregar (3.18). E aí pronto, e aí quando
começa de novo o projeto sua motivação está lá em cima de novo.
Fatores: pressão para
entregar
Entrevistada 3: Aqui, março e abril, foi um pico, porque, bom, a entrega era pra
junho e ninguém queria deixar as coisas pra última hora, então todo mundo correu
para fazer suas entregas, para trabalhar em suas entregas para entregar antes do
período do término. Todo mundo deu um gás pra vencer o tempo (3.17). E aqui
[período final] foi qualquer coisa que tenha ficado pendente… (3.19)
Fatores: pressão para
entregar em virtude do
tempo
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
A chegada dos novos membros permitiu a criação de um componente afetivo-emocional
em virtude da assimilação das práticas de gestão (4.11; 4.12) e da vivência diária por meio da
participação de reuniões, criando um laço efetivo entre o time, unindo a equipe e criando uma
rede de engajamento em torno do projeto (4.13; 4.14; 4.15). Isso criou um enlace de
crescimento, fazendo com que a performance aumentasse novamente. Nesse período, ocorre a
104
maior parte da execução das atividades, fruto de um esforço conjunto para entrega antes do
prazo final do projeto (8.1, no gráfico).
Uma sala dedicada para reuniões e execução dos trabalhos, criada durante esse período,
parece também ter auxiliado no processo de conclusão das tarefas (3.12). Dessa forma, com
apenas algumas tarefas pendentes no período final (3.19), a performance cai ligeiramente (9.1,
no gráfico).
Quadro 48 - Trechos das entrevistas
Entrevistado 1: (...) Porque a primeira equipe que foi, estava muito dispersa né,
pegou aquela parte do final de ano, início… algumas pessoas saíram do projeto e
quando a gente firmou a segunda equipe, que é a atual no caso, a gente
conseguiu nessa sala, no caso de recursos físicos, ter um engajamento maior das
pessoas (3.12). Se mostravam mais interessadas, respondiam em relação as
demandas, então eu acho que são essas duas coisas, esses dois pontos. (4.11) A
tecnologia a gente já tem aqui, então como eu falei né, então eu acho que a sala é
importantíssima e a questão do ensino da metodologia como vocês passaram a
metodologia para a gente foi fundamental para o engajamento (4.12)
Fatores: recursos físicos
Metodologia aumenta
participação das pessoas
Entrevistada 2: Sim, outra coisa. E tem ai também um elemento fundamental que
é o elemento afetivo, emocional. Que é importantíssimo. Se você não tiver esse
elemento, assim, de acreditar naquilo, de colaborar pra aquilo que você... para o
objetivo funcionar, para aquilo dar certo... Então tem que ter esse aspecto afetivo,
sabe? E isso me ajudou muito durante o processo, na equipe. Porque assim, a
gente era muito alinhado (4.13), todo mundo muito comprometido com todo
mundo, tinha aquela relação afetiva, então...
(...)
Entrevistada 2: É no processo, no dia a dia, nas reuniões, na execução...
Fatores: coesão grupal
Entrevistada 3: (...) Eu acho que fundamental realmente foi a metodologia, o
acompanhamento que a gente teve, a estrutura, o engajamento das pessoas
também.
(...)
Entrevistada 3: Quando se está em uma equipe motivada, isso influencia essa
motivação. (4.14)
Fatores: reverberação
do engajamento
Entrevistada 3: (...) O engajamento dos outros acaba influenciando. (4.15)
Entrevistador: As outras pessoas?
Entrevistada 3: É. O engajamento da equipe.
Fatores: reverberação
do engajamento
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
105
Imagem 15 - Diagrama com enlaces causais de coesão grupal e acúmulo de tarefas
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
5.3 DIAGRAMA GERAL E DISCUSSÃO
Após a identificação de cada um dos enlaces causais que formaram a dinâmica do
engajamento, os diagramas foram unificados em uma só representação, apresentada a seguir.
Ressalta-se que os elementos pontuais foram suprimidos do diagrama, já que a Dinâmica de
Sistemas busca encontrar fenômenos que são submetidos a variabilidade ao longo do tempo41.
Além disso, discutem-se os resultados, ou seja, os recursos e as demandas serão articulados
com a literatura.
Foram encontrados diversos enlaces causais:
41 Por exemplo, o fator “período de fim de ano” é algo pontual dentro do sistema, ou seja, atua somente uma vez
sobre os fenômenos da “performance” e do “engajamento” e por isso foi ocultado. Já o fator “dificuldade de
conciliar tarefas” é algo permanente que varia ao longo do tempo, ou seja, em um determinado período as pessoas
podem ter maior dificuldade de conciliar tarefas; em outros, uma menor dificuldade. Dessa forma, ela “varia” ao
longo do tempo.
106
a) Enlaces “impedimentos” e “resolução de impedimentos”: surgimento de
impedimentos após a execução das primeiras atividades, o que ocasionou dois
enlaces: um que em os impedimentos que não conseguiam serem resolvidos pela
equipe e acabavam por atrapalhar a execução das atividades do projeto, diminuindo
a sua performance; e o segundo, em que os impedimentos eram resolvidos, mas
com certo atraso – corroborado pelo comportamento de queda do sistema no
segundo bimestre (7.1, no gráfico) – e que tinha potencial de aumentar o
engajamento e a performance da equipe;
b) Enlace “conciliação de tarefas”: uma maior performance no projeto ocasiona
também um descompasso nas tarefas fora do projeto, o que foi sentido pelo relato
de uma das chefias imediatas. Isso ocasionou uma pressão para realizar tarefas fora
do projeto, diminuindo a performance da equipe;
c) Enlace “acúmulo de tarefas”: o início do projeto sofreu com uma conjuntura atípica,
pois as demandas de final de ano, férias e a falta de conhecimento técnico para
executar algumas atividades, ocasionaram um decréscimo na quantidade de tarefas
concluídas e uma baixa performance no segundo bimestre, culminando no acúmulo
de tarefas. Essa conjuntura foi agravada pela rotatividade de membros e a pressão
de parte das chefias imediatas para que os membros retornassem as atribuições dos
seus cargos de maneira plena;
d) Enlace “reconhecimento”: alguns membros tiveram autorização de suas respectivas
chefias imediatas para se dedicarem ao projeto, o que diminuiu a pressão para
realizarem as tarefas do setor onde trabalham. Além disso, houve reconhecimento
por parte das chefias imediata e patrocinador em virtude da boa performance da
equipe, o que aumentou o engajamento;
e) Enlace “coesão grupal”: a chegada de novos membros possibilitou que as pessoas
vivenciassem as práticas de gestão da metodologia de gestão de projetos. A
convivência diária, proporcionada pelas práticas, viabilizou uma coesão grupal e
um aumento do engajamento, refletido no comportamento do sistema (8.1, no
gráfico), época em que a maior parte das tarefas é concluída;
f) Ao final, com parte das entregas já executadas, a performance cai ligeiramente (9.1,
no gráfico), já que restaram poucas tarefas a executar até o final do projeto (enlace
“acúmulo de tarefas”).
107
Foram encontrados ainda dois fatores exógenos – que não participam dos enlaces –, mas
que exerceram algum tipo de influência durante o ciclo de vida do projeto:
a) “Vontade de contribuir e colaborar com uma meta estratégica”: esse fator parece
ter se modificado ao longo do tempo, durante a execução das atividades;
b) “Conhecimento técnico”: o conhecimento flutuou ao longo do tempo, ou seja, o
conhecimento técnico da equipe era menor no começo e depois aumentou ao longo
do período de execução do projeto.
Imagem 16 - Dinâmica do engajamento em uma equipe de projeto
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
Em uma primeira análise, o diagrama sugere que a dinâmica do engajamento está
relacionada positivamente com a “coesão grupal”, ou seja, quanto maior o nível de
envolvimento da equipe, maior parece ser o engajamento e o “reconhecimento do trabalho”,
quando a organização parece reconhecer o trabalho desenvolvido pelo time. Esse tipo de coesão
parece ser proveniente de um sentimento compartilhado entre o time, que habita coletivamente
as emoções da equipe. Xiang, Yang e Zhang (2016) encontraram estado semelhante, que
108
chamaram de “modelo mental compartilhado”, ou seja, um discurso, linguagem e pensamento
unificados, que podem aumentar o sentimento de unidade, envolvendo a equipe em uma meta
em comum.
O engajamento parece diminuir quando submetido a impedimentos e problemas
relacionados a execução das tarefas e a dificuldade de balancear as tarefas rotineiras com as
tarefas do projeto. Acúmulo de tarefas e resolução de impedimentos estão associados, mas não
diretamente ligados ao engajamento.
Os dados sugerem que os recursos de trabalho aumentam o engajamento, refletindo na
performance da equipe. As práticas de gestão de projetos exerceram um papel fundamental na
conclusão do projeto, operando como “recursos de trabalho”, alinhado ao modelo de demandas
e recursos (SCHAUFELI, BAKKER e seus colaboradores, 2002). O acompanhamento da SGP,
similar ao do scrum master, pessoa que garante a aderência das práticas de gestão, permitiu que
a equipe refletisse sobre o próprio processo de execução das tarefas – quebrando-os em partes
-, facilitando a gestão pelo gerente e o acompanhamento pela instituição. Srivastava e Shalpi
(2017) encontraram resultados semelhantes, considerando que o compromisso com as tarefas
planejadas e a coesão entre os membros da equipe devem estar no seio das práticas
disseminadas pelo facilitadores de projetos.
A adoção de um rito próprio de planejamento e execução do projeto, fiel ao ciclo de
vida, como advoga o PMI (2017), permitiu que o projeto tivesse fases bem definidas, apesar
dos problemas enfrentados na execução, gerando algum tipo de engajamento para a equipe, que
conheceram novas formas de trabalhar. A definição das tarefas e dos seus responsáveis logo no
início, decorrente do planejamento, possibilitou uma maior clareza nos papéis para cada
membro. Isso é importante para o desenvolvimento do projeto, pois evita ruídos na
comunicação, especialmente em times que não trabalham no mesmo local (HENDERSON,
STACKMAN e LINDEKILDE, 2016).
Merece destaque a aceitação das reuniões curtas de acompanhamento, principal prática
para engajar, especialmente no serviço público brasileiro, disfuncional em termos burocráticos.
O acompanhamento do gerente, que vivenciava junto com os membros as “pequenas” vitórias
e as dificuldades da execução das tarefas, criou um engajamento coletivo. A participação efetiva
da equipe nas reuniões e na execução das tarefas, dispostos a “vencer o prazo”, possibilitou
também uma forte conexão psicológica, criada no dia-a-dia do projeto, um verdadeiro “estado
emergente” (PUENTE-PALACIOS, 2015), ou seja, percepções coletivas que são
109
compartilhadas pela equipe, gerando unidade e um aumento do engajamento. Esse tipo de
integração pode aumentar a colaboração (BOND-BARNARD, FLETCHER e STEYN, 2018) e
aumentar o empoderamento da equipe (TUULI, 2017).
Além disso, aproximar a alta gestão, ou seja, o patrocinador (no scrum, o product owner)
para a equipe do projeto, mostrou-se uma prática exitosa, ao evitar o retrabalho – permitindo
um feedback em tempo real –, possibilitando que diversos impedimentos, naturais a execução
das tarefas, fossem resolvidos de maneira mais acelerada. Aproximar a alta gestão parece ter
alguma influência sobre o engajamento (MATTHEWS, STANLEY e DAVIDSON, 2018)
Dessa forma, estar próximo da figura do “patrocinador” permite que determinadas necessidades
ou recursos necessários para a execução das tarefas possam ser solicitados diretamente ao
gestor, eliminando intermediários.
Participar de uma meta estratégica – a operacionalização do Parque Tecnológico –
proporcionou aos membros uma espécie de sentimento de “orgulho”, ou seja, colaborar com
uma meta estratégica de grande impacto permitiu que o trabalho desenvolvido pela equipe
pudesse ser visualizado pela alta gestão, o que pode gerar engajamento. Destarte, promover um
trabalho de sensibilização para os objetivos do projeto, dos membros e de todas as partes
interessadas, no início, permite que a organização possa criar uma “rede de apoio” em torno do
projeto, criando uma dinâmica de maior fluidez na execução do projeto. Uma atenção especial
deve ser dedicada a chefia imediata, que precisa liberar os membros, ao menos parcialmente,
para executar as tarefas do projeto (MATTHEWS, STANLEY e DAVIDSON, 2018). Liu e
Cross (2016) ressaltam a importância do apoio da chefia imediata, fundamental para aumentar
a “eficácia” e a “eficiência” desses projetos. A liberação significa uma menor pressão para
realizar as tarefas fora do projeto, distribuindo-as para outros colaboradores.
Apesar do êxito, o projeto não ficou imune aos problemas, classificados aqui como
“demandas” (SCHAUFELI, BAKKER e seus colaboradores, 2002). A despeito da conotação
negativa, ressalta-se que as “demandas” não podem ser interpretadas unicamente por esse
prisma. A pressão exercida pelo tempo, após a rotatividade dos membros e um período de
replanejamento, em atuação com “recursos”, fez com que a performance do projeto aumentasse
novamente. Isso está alinhado com o “modelo de demandas e recursos”, que afirma que a
interação entre os “recursos” e as “demandas” causam o engajamento.
Contudo, verifica-se que boa parte das “demandas” atuaram fortemente sob o projeto,
dificultando o equilíbrio de tarefas do projeto com outros tipos de tarefas. O balanceamento de
110
atividades, aspecto mais citado pelos entrevistados, parece decorrer de uma crônica dificuldade
de delineamento dos processos de trabalho – externos ao projeto –, já que as “demandas
urgentes” – ou seja, atividades que precisam ser realizadas imediatamente – paralisam outras
ações. A autonomia para lidar com esses tipos de tarefas pode aumentar o engajamento
(MATTHEWS, STANLEY e DAVIDSON, 2018); dessa forma, a inabilidade em gerenciar as
tarefas se constituiu em um fator de desestímulo para a equipe.
O projeto também não merece ser poupado, já que os dados revelam que o processo de
sensibilização das partes interessadas – incluídas aí, as chefias – não foi plenamente eficaz, já
que não houve apoio uniforme dos diretores para todos os membros, resvalando na dificuldade
de alguns participarem, por exemplo, das reuniões de acompanhamento. Liu e Cross (2016) já
haviam alertado que uma dificuldade de comunicação com as partes interessadas dificulta a
execução das tarefas.
Apesar das práticas de gestão serem um aspecto relevante para o sucesso do projeto, o
planejamento teve alguns indícios de fragilidade, já que não previu qualquer tipo de capacitação
ou instrução para os membros realizarem as primeiras tarefas. Isso foi potencializado pelo
período temporal, ou seja, como o projeto foi iniciado em um período de final de ano e
festividades, ocorreram férias da equipe, obrigando o projeto a uma pausa “muito custosa”, já
que sensibilizar e reengajar os membros é uma tarefa árdua, como pontuou o gerente. As
dificuldades desse período também potencializaram a dependência de terceiros, já que as
pessoas que precisaram ser contatadas para concluírem as tarefas estavam afastadas da
instituição. Esses problemas rebaixaram o engajamento.
Esse cenário casou uma rotatividade, o que gerou um novo esforço de sensibilização dos
novos membros, para que compreendessem os objetivos do projeto e assimilasse as práticas de
gestão. Um replanejamento de tarefas também foi realizado, ocasionando uma pressão para
entregar as atividades em virtude do tempo exíguo e uma distribuição inadequada, ao menos
em um primeiro momento, de atividades entre os membros.
Dessa forma, constata-se que as “demandas” rebaixaram o engajamento da equipe, ao passo
que os “recursos” serviram como contraponto, viabilizando a performance e a conclusão dos
objetivos planejados. Os objetivos são influenciados diretamente pela alta gestão e pelo
patrocinador, partes interessadas que também viabilizam as ferramentas para execução das
tarefas, mas, com a proximidade deste no seio do projeto, há um natural alinhamento dos
objetivos com o trabalho que está sendo desenvolvido pela equipe.
111
A interação entre os recursos e as demandas, conforme prevê o modelo de demandas e
recursos, provocam uma resposta que pode ser favorável ou não aos objetivos do projeto, que
são ditados pelo patrocinador e a alta gestão. Esses atores são fator-chave no engajamento da
equipe, pois podem suavizar o peso das demandas do projeto, por meio do desimpedimento de
problemas que os membros podem enfrentar, sensibilização das partes interessadas e
disponibilização de recursos que podem ser utilizados pelos membros para executarem as
tarefas. Popaitoon e Siengthai (2013) afirmam que “políticas de recursos humanos”, que
possibilitem a criação de recursos, podem ser utilizadas para se mitigar o peso das demandas.
5.4 POLÍTICAS DE APERFEIÇOAMENTO
Considerando o mapeamento de enlaces causais que limitam o crescimento do sistema
(“impedimentos”, “acumulação de tarefas” e “conciliação de tarefas”), propõe-se algumas
ações que podem sustentar o crescimento do projeto de maneira uniforme. Parte das sugestões
(“a”, “c” e “d”) foram propostas pelos próprios membros e discutidas durante a reunião final de
validação.
a) Para o enlace causal de “conciliação de tarefas”, pode-se realizar uma pactuação prévia
de carga horária para diminuir a pressão sobre os membros que possuem dificuldade de
equilibrar as tarefas da sua unidade com as tarefas do projeto. Nesse contexto, os
membros poderiam ficar com uma parte de sua carga horária alocados exclusivamente
ao projeto. Isso passa por um processo de sensibilização das chefias imediatas logo no
processo de iniciação. Pode-se usar o argumento de que os membros estarão
parcialmente dispensados de suas atribuições para que possam se dedicar a um projeto
cujo resultado pode ser favorável para a organização. Dessa forma, a UFRN poderia
institucionalizar, por meio de portaria ou resolução normativa, a participação dos
servidores nestes projetos, o que pode mitigar o peso das atribuições fora do projeto;
b) Ainda para o enlace causal de “conciliação de tarefas”, há também a possibilidade de
outro membro assumir o trabalho daquele sobrecarregado, por meio de uma “aquisição”,
ou seja, uma pessoa pode auxiliar o membro nas atividades mais complexas;
112
c) Para o enlace causal de “impedimentos”, os participantes relataram que a sensibilização
de agentes externos ao projeto, indispensáveis para a conclusão das tarefas, é algo que
deveria ser feito para diminuir a dependência de terceiros. Ou seja, um trabalho de
divulgação do Parque Tecnológico poderia ter facilitado o contato com essas pessoas,
tarefa que deveria ter sido realizada logo no início da execução. Os membros ressaltaram
ainda que o período de realização do projeto se tornou um grande empecilho na
comunicação com essas pessoas. Dessa forma, o período sazonal deve ser levado em
conta no planejamento. Nesse contexto, deve a SGP incorporar em sua metodologia de
gestão de projetos alguma prática de comunicação efetiva das partes interessadas;
d) Para o enlace causal de “acúmulo de tarefas”, ocasionado pela rotatividade de pessoal,
os membros sugeriram um maior cuidado na escolha das pessoas que vão compor o
projeto, considerando que determinados colaboradores – por exemplo, docentes –
possuem uma carga de trabalho adicional – em virtude de participarem de projetos de
pesquisa, extensão, etc. Dessa forma, a criação de um perfil de pessoal com
características desejáveis para participação em um projeto (“persona”42) – contendo, por
exemplo: “interessado em aprender novas formas de trabalhar”, “colaborou
anteriormente no alcance de uma meta estratégica da instituição”, etc. – pode mitigar o
abandono de tarefas ou funções durante a execução;
e) Para o enlace causal de “resolução de impedimentos”, deve-se estabelecer uma rotina
de acompanhamento de impedimentos do gerente com o patrocinador, permitindo que
os impedimentos possam ser resolvidos de maneira mais célere;
f) Para o enlace causal de “reconhecimento”, reforçar a importância das liberações
necessárias para se dedicar ao projeto, promovendo regularmente o reconhecimento da
equipe pelo trabalho desenvolvido. Isto pode ser realizado por meio do fortalecimento
dos mecanismos de reconhecimento institucional sobre o trabalho entregue, valorizando
os integrantes;
g) Para o enlace causal de “coesão grupal”: a SGP deve orientar a equipe para que
executem as práticas de gestão, acompanhando-os regularmente, para que o “sentimento
de unidade” se torne mais forte;
42 Em marketing, uma “persona” é um perfil ideal de consumidores que compartilham características semelhantes
(ONEL et al., 2018). Em alusão ao significado do termo, propõe-se a reflexão sobre determinadas características
de pessoal que seriam “ideais” para se trabalhar em um projeto.
113
h) Mensuração periódica do nível de engajamento da equipe do projeto, especialmente em
momentos críticos, a exemplo de uma entrega complexa ou do surgimento de um grande
número de impedimentos vivenciados pela equipe. Isso pode auxiliar no processo de
auto aprendizado e lições aprendidas, fomentando a discussão sobre pontos que podem
ser aperfeiçoados e a desejar que estão interferindo no engajamento.
5.4.1 Propostas de intervenção
Considerando as políticas de aperfeiçoamento, propõe-se a adoção de algumas
ferramentas que podem auxiliar o escritório de projetos da instituição:
a) Minuta de resolução normativa que incentive a participação dos colaboradores em
projetos, contendo previsão para distribuição de carga horária para as tarefas do projeto,
disponível no Apêndice E;
b) Construção de um perfil “ideal” de colaborador para participação nos projetos operados
pela SGP, disponível no Apêndice F;
c) Questionário de mensuração do engajamento da equipe do projeto.
5.4.1.1 Mensuração do engajamento
Com base no mapeamento dos “recursos” e “demandas”, além do modelo sistêmico,
propõe-se um questionário para mensurar o engajamento da equipe do projeto, utilizando a
escala de likert para aferir o nível de aceitação de cada arguição. Os fatores foram agrupados,
quando pertinentes, pelo construto trifatorial de engajamento de Schaufeli, Bakker e seus
colaboradores (2002).
114
Quadro 49 - Proposta de ferramenta para mensuração do engajamento
Enunciado Fator
VIGOR – RESILIÊNCIA E ENERGIA -
Senti que os membros estavam animados em poder executar novas formas de
trabalhar ou aprender novas práticas de gestão
Aprender algo novo ou
novas formas de trabalho
Senti que os membros não criavam obstáculos a execução das tarefas / tinham
vontade de executar as tarefas Designação de tarefas
Senti que os membros possuíam iniciativa para resolverem os impedimentos Tratamento dos
impedimentos
DEDICAÇÃO – ENVOLVIMENTO E ORGULHO -
Senti que os membros da equipe compreenderam o objetivo do projeto Compreensão dos objetivos
Senti que os membros da equipe possuíam a vontade de contribuir com uma
meta estratégica
Vontade de contribuir com
um objetivo
Senti que os membros tinham orgulho de participar dos projetos do Parque
Tecnológico
Vontade de contribuir com
um objetivo
ABSORÇÃO – CONCENTRAÇÃO E IMERSÃO -
Senti que não houve reprogramações de datas das tarefas ou entregas Acúmulo de tarefas
Senti que podia contar com todos em caso de problemas Coesão grupal
Senti que todos estavam integrados, como se a equipe fosse “uma só pessoa” Coesão grupal
AMBIENTE E CONTEXTO -
Senti que não surgiram muitos impedimentos durante a execução das tarefas Surgimento de
impedimentos
Senti que os membros não tinham dificuldade de conciliar as tarefas rotineiras
com as tarefas do projeto Conciliação de tarefas
As tarefas do projeto não possuíam muita dependência de terceiros (pessoas
externas ao projeto) Dependência de terceiros
Senti que os membros possuíam apoio da chefia imediata para se dedicarem
ao projeto Apoio da chefia imediata
Senti que os membros não sofriam pressão para executar as tarefas fora do
projeto
Pressão para realizar tarefas
fora do projeto
Senti que não houve acúmulo de tarefas em algum ponto/momento do projeto Acúmulo de tarefas
Senti que não houve pressão do tempo para entregar as tarefas em nenhum
momento do projeto Tempo para entregar
Para a equipe, o conhecimento técnico não foi um empecilho para executar as
tarefas do projeto Conhecimento técnico
Senti que os recursos físicos dedicados ao parque (sala, mesas, cadeiras,
computadores, etc.) ajudaram na execução das tarefas Recursos físicos
Não houve saída ou rotatividade de membros da equipe Rotatividade de membros
Fonte: Autor
Os dados podem ser aplicados fisicamente ou por meio de formulário eletrônico (como
o Google Forms). A análise univariada pode ser utilizada para verificar isoladamente cada fator.
Os dados podem ser discutidos por meio de reuniões de lições aprendidas, buscando encontrar
os fatores que geraram aquele resultado.
115
Capítulo 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
As equipes de projeto estão sujeitas a diversos fatores que podem fazer com que o
engajamento seja elevado ou baixo, refletindo na performance e na entrega dos resultados
organizacionais. As entidades públicas possuem um desafio adicional, já que os sistemas de
restrições legais impedem a adoção de algumas técnicas que podem ser aplicadas na iniciativa
privada. É nesse contexto que esta dissertação se propôs a investigar a seguinte questão de
pesquisa: “qual a dinâmica do engajamento em equipes de projetos?”
Utilizou-se uma abordagem interdisciplinar que envolveu o construto psicológico de
“engajamento”, a disciplina de “gestão de projetos” e a “Dinâmica de Sistemas” para
compreender a dinâmica desse fenômeno no contexto singular de uma equipe de projeto de um
Parque Tecnológico, ligado a uma instituição pública. O objetivo era entender o relacionamento
entre o engajamento e demais elementos que estavam em volta do projeto.
Após a coleta e análise de dados, os resultados podem ser evidenciados:
a) Os “recursos” e as “demandas” são os fatores que estão relacionados com o
engajamento. Os “recursos” parecem suportar o engajamento da equipe, levando-a aos
objetivos, enquanto que as “demandas”, oriundas do projeto e das atividades rotineiras
da equipe, exercem pressão sobre o engajamento, o que pode diminuir a performance
do time;
b) A participação diária na execução e nas reuniões, por meio das reuniões de
acompanhamento e da interação dos membros, possibilitam a criação de um sentimento
de unidade, o que pode levar ao aumento do engajamento. As práticas de gestão de
projetos – especialmente a reunião de acompanhamento – parecem estar associadas a
esse elemento afetivo-cognitivo. As práticas de gestão de projetos – planejamento,
utilização do canvas, reuniões – auxiliam de alguma maneira na consecução dos
objetivos. O apoio e o reconhecimento da chefia imediata, patrocinador e alta gestão
possibilitam que a equipe possa se dedicar ao projeto, entregando melhores resultados.
O engajamento parece se relacionar com esses elementos, o que possibilitou a criação
de alguns enlaces causais de crescimento;
c) Dificuldades de resolução de problemas das tarefas do projeto diminuem a performance
e podem minar o engajamento da equipe. Além disso, a falta de habilidade ao se
equilibrar as tarefas do projeto com as tarefas diárias é o principal fator para o
116
desengajamento da equipe. Esses elementos também se relacionam com o engajamento,
criando alguns enlaces causais de equilíbrio;
d) Variáveis exógenas, como o conhecimento técnico que se tem para se executar as
atividades do projeto e a vontade de colaborar e contribuir com uma meta estratégica
também parecem interferir no engajamento. No entanto, essas variáveis não participam
de nenhum enlace causal; nesse contexto, não aumentam o engajamento de forma
exponencial;
e) O acúmulo de tarefas do projeto e a resolução de impedimentos parecem estar de alguma
forma associados com o engajamento, mas não diretamente ligados ao fenômeno. O
tempo, apesar de não estar associado diretamente, parece exercer algum tipo de
influência indireta sob o fenômeno;
Imagem 17 - Fatores que se relacionam com o engajamento
Fonte: Autor
Esses fatores – citados anteriormente – relacionam-se positiva ou negativamente com
o engajamento da equipe e foram os responsáveis pela performance do time pesquisado
durante o ciclo de vida do projeto. Dessa forma, depreende-se que existem sistemas de
feedbacks que atuam sobre o engajamento dessas equipes. A organização deve adotar políticas
de aperfeiçoamento para reforçar ou mitigar os enlaces encontrados. Subvertendo a lógica e o
senso comum, as técnicas precisam ser mais robustas e complexas do que as da iniciativa
Vontade de contribuir
com algo novo
Práticas de gestão
Reconhecimento
Impedimentos
Tarefas externas
Falta de
conhecimento
técnico
Tempo
Vontade de
entregar antes do
prazo
Pressão para
entregar
117
privada, já que engajar estes agentes se torna um desafio maior, considerando os sistemas de
carreiras e estabilidade da Administração Pública, que podem, eventualmente, culminar em
uma postura de baixa orientação para resultados desses servidores, diminuindo o engajamento.
Quadro 50 - Síntese das principais conclusões da pesquisa
Objetivo geral Identificar como o fenômeno do engajamento ocorre em uma equipe de projeto
no contexto de um Parque Tecnológico de uma instituição pública de ensino
superior à luz da teoria JD-R e da Dinâmica de Sistemas.
Conclusões
Os fatores relacionados com o engajamento puderam ser classificados em
“recursos” e “demandas”. As práticas de gestão de projetos e o reconhecimento
do trabalho executado pelo time aumenta o engajamento. Os impedimentos das
tarefas, a falta de apoio da chefia e o desequilíbrio de tarefas diminuem o
engajamento. A pressão para realizar tarefas em virtude do tempo e o acúmulo de
tarefas proveniente do baixo engajamento causam uma pressão associada, mas
não diretamente ligada ao engajamento. Variáveis exógenas também aumentam
o engajamento, mas não fazem parte de nenhum enlace causal, como o
“conhecimento técnico” e a “vontade de contribuir com uma meta estratégica”,
significando que essas variáveis não fazem o engajamento aumentar
exponencialmente.
Objetivo específico Conclusões
Identificar fatores que
interferem no engajamento
e realizar sua classificação
conforme a teoria de
demandas e recursos de
trabalho.
Os dados se assemelham ao modelo de “demandas” e “recursos” proposto por
Schaufeli, Bakker e seus colaboradores (2002),. Os “recursos” aumentam o
engajamento da equipe, que suportam a execução das tarefas e o alcance dos
objetivos do projeto. As “demandas”, oriundas dos impedimentos do projeto e
das atribuições dos cargos de cada membro, causam um desengajamento,
devendo ser mitigadas.
Modelar um sistema que
explique a dinâmica do
engajamento em equipes de
projetos.
O engajamento aumenta quando submetido a coesão grupal e ao reconhecimento
do trabalho desenvolvido pela equipe. Parece diminuir quando sujeito a
impedimentos, a falta de apoio da chefia e ao desequilíbrio de tarefas. Acúmulo
de tarefas e resolução de impedimentos estão associados, mas não diretamente
relacionados ao engajamento.
Sugerir iniciativas de
intervenção para
aperfeiçoar o desempenho
de um projeto.
Os enlaces causais de equilíbrio influenciaram negativamente o comportamento
do sistema de uma maneira mais intensa em comparação com os enlaces de
crescimento. Dessa forma, a organização precisa adotar políticas de
aperfeiçoamento para mitigar os efeitos dos enlaces relacionados as “demandas”
e potencializar aqueles ligados aos “recursos”.
Apresentar protótipos de
ferramentas com base nas
iniciativas de intervenção.
Institucionalizar a participação dos servidores mitiga o peso das atribuições dos
cargos da equipe durante a execução do projeto. As características desejadas
permitem uma melhor escolha, ao passo que a mensuração permite verificar, em
cada projeto, os fatores que estão relacionados com o engajamento na equipe.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
118
5.1 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Mais do que identificar os fatores que estão relacionados com o engajamento – como as
diversas pesquisas encontradas na pesquisa bibliográfica –, esta pesquisa contribuiu para uma
nova perspectiva teórica sobre como essas variáveis se relacionam com o engajamento. Por
meio das técnicas de Dinâmica de Sistemas, foi possível compreender como esses fatores
interagem com o fenômeno, aumentando ou diminuindo-o, permitindo que, sob um ângulo
sistêmico, se entendesse como os “recursos” e “demandas” atuam ao mesmo tempo sobre o
engajamento.
Sob uma perspectiva gerencial, um maior entendimento sobre como os fatores
interferem no engajamento da equipe ao longo do ciclo de vida do projeto possibilita que a
instituição desenvolva políticas de recursos humanos voltadas para essas equipes e sensibilize
as partes interessadas, grupo fundamental para manter a produtividade da equipe. O escritório
de projetos da universidade deve considerar os fatores psicológicos e humanos no processo de
planejamento e execução, identificando fatores que potencialmente podem interferir no
engajamento.
5.2 LIMITAÇÕES E AGENDA DE PESQUISA
A pesquisa possui algumas limitações. A primeira delas é quanto a abrangência dos
sujeitos da pesquisa. Entrevistar somente uma equipe de projeto não permitiu criar uma teoria
de alcance limitado mais consistente que pudesse ser aplicada de uma maneira geral aos projetos
do contexto investigado. Além disso, a impossibilidade de realizar novas entrevistas de
aprofundamento, em virtude do tempo, inclusive com os membros que saíram (rotatividade),
não permitiu que alguns fatores encontrados no discurso dos entrevistados pudessem ser melhor
esclarecidos ou detalhados. Uma reunião final de validação, entretanto, com toda a equipe,
auxiliou na confirmação dos fatores mapeados.
A modelagem soft, em Dinâmica de Sistemas, representa o modelo mental, ou seja, o
discurso dos entrevistados. Esse tipo de modelagem pode não corresponder fielmente a
realidade, já que se trata das percepções subjetivas dos membros. A modelagem hard, por meio
119
dos diagramas de fluxos e estoques e estruturas auxiliares, seria útil para confirmar o
relacionamento entre as variáveis. Representar esses elementos é importante para verificar o
nível de flutuação dessas variáveis – isto é, se aumentam ou diminuem – durante a execução do
sistema.
A pesquisa também não mapeou os “recursos pessoais”, terceiro elemento do modelo
de Bakker, Schaufeli et al. (2002), adotando um recorte que abrangeu somente os recursos de
trabalho e as demandas de trabalho. Esse tipo de recurso é inerente ao engajamento da própria
pessoa e pode influenciar significativamente nos recursos e demandas de trabalho que foram
mapeados.
Houve também uma dificuldade de delimitar o fenômeno estudado. Mesmo ressaltando,
durante as entrevistas, que o fenômeno de estudo se tratava do “engajamento”, alguns
entrevistados utilizavam termos semelhantes – como “motivação” – para nomear aquilo que
estavam falando. Dessa forma, realizar as entrevistas sem falar do “engajamento”, mas
perguntando aos entrevistados de que fenômeno eles achavam do que se tratava, poderia retratar
uma pesquisa mais fiel em termos fenomenológicos.
Sugere-se que a pesquisa possa ser realizada com outros projetos, dentro do mesmo
ambiente, para que se possa gerar uma teoria média de alcance limitado que possa retratar de
maneira mais fidelizada o engajamento das equipes. A pesquisa também pode ser realizada por
meio de estudos intercasos e intracasos, investigando outros ambientes e contextos, como
projetos ligados à área de tecnologia da informação, da saúde e das engenharias, com o objetivo
de comparar como as variáveis se comportam em diversos ambientes. Aconselha-se ainda a
verificar projetos concluídos com êxito e projetos que não foram concluídos, buscando
identificar com os participantes quais fatores levaram aos resultados.
A pesquisa pode abranger outros construtos, como a “performance”, buscando
investigar qual fenômeno, de facto, podem aumentar ou diminuir o engajamento. Propõe-se
ainda que a pesquisa possa ser realizada por meio da modelagem hard, ou seja, utilizando
fluxos, estoques, auxiliares e operações algébricas para simular o comportamento do sistema.
Isso permite que a representação do sistema seja mais confiável, mitigando o peso do
subjetivismo dos entrevistados.
120
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resources model. International journal of stress management, v. 14, n. 2, p. 121, 2007.
______. Work engagement and financial returns: A diary study on the role of job and personal
resources. Journal of occupational and organizational psychology, v. 82, n. 1, p. 183-200,
2009.
______. Reciprocal relationships between job resources, personal resources, and work
engagement. Journal of Vocational behavior, v. 74, n. 3, p. 235-244, 2009.
YANG, Li-Ren; CHEN, Jieh-Haur; WANG, Xing-Liang. Assessing the effect of requirement
definition and management on performance outcomes: Role of interpersonal conflict, product
advantage and project type. International Journal of Project Management, v. 33, n. 1, p. 67-
80, 2015.
ZOUAIN, Deborah Moraes; SOUZA, Flavio Sergio Rezende Nunes de; PARREIRA, Thiago
José. Panorama das pesquisas em gestão de projetos na administração pública, I Simpósio
Internacional de Gestão de Projetos, 2012.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Ed. Bookman, 2015.
ZANELLI, José Carlos. Pesquisa qualitativa em estudos da gestão de pessoas. Red Estudos
de Psicologia, 2002.
137
APÊNDICE A – Revisão sistemática
1 OBJETIVO
A revisão sistemática é uma síntese de todas as pesquisas realizadas sobre determinado
tema (SOUZA, SILVA E CARVALHO, 2010). Entre as vantagens da revisão sistemática, tem-
se a possibilidade de replicação da pesquisa (RIERA et al., 2006), a transparência dos
mecanismos de pesquisa (EGGER et al., 2001) e a adoção de passos sequenciais para sua
execução (SAYFOURI, 2014).
Nesse contexto, este protocolo de revisão sistemática tem como propósito tornar claros os
passos de busca e seleção de artigos científicos para encontrar o estado da arte sobre o tema
“dinâmica do engajamento em membros de equipes de projetos”. Especificamente, busca-se
localizar o atual estado de desenvolvimento de pesquisas sobre equipes de projetos e eventuais
contribuições que possam ser úteis para se explicar a dinâmica do engajamento em equipes.
Nas linhas seguintes, serão apresentados o protocolo e o resultado da revisão. Utilizou-se
parcialmente os procedimentos de Kitchenham et al. (2007) e Gurgel (2017) para condução
dessa pesquisa. Este protocolo faz parte da primeira fase da revisão sistemática, denominada de
planejamento, segundo Kitchenham et al. (2007).
2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
Considerando que a revisão sistemática pode localizar muitos documentos durante a sua
execução, a estratégia de pesquisa é utilizada com o objetivo de refinar os resultados da
pesquisa, selecionando o material que é realmente relevante para responder ao objetivo da
revisão.
2.1 FORMULAÇÃO DE PESQUISA
A revisão sistemática buscou responder a seguinte pergunta de pesquisa:
● O que há publicado sobre engajamento em equipes de projetos?
2.2 FONTE DE DADOS PRIMÁRIOS
Utilizou-se como base de dados o portal Web of Science (webofknowledge.com). A escolha
desta base de dados justificou-se pela sua abrangência com mais de 8.700 periódicos e pela sua
facilidade em análise de citações (PUCCINI et al., 2015).
138
2.3 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE FONTES
Obrigatoriamente, as fontes deverão ser artigos, disponíveis em sítio da web. Também
poderão ser selecionados livros e artigos de outros locais, desde que atendam os critérios desta
revisão sistemática.
2.4 STRING DE BUSCA
Os strings de busca foram definidos após uma breve análise exploratória. Desta forma, para
engajamento em equipes de projetos, utilizou-se os seguintes termos: “project team” OR “team”
AND “engagement” AND “project management” (termos para engajamento e projetos).
2.5 FILTROS DE PESQUISA
Para uma primeira seleção de pesquisa nos documentos localizados no portal Web of
Science, serão aplicados os seguintes filtros:
Quadro 01 – Estratégia de pesquisa a ser aplicada na base de dados
Critério Tipo Palavras-chave Strings de busca definidos previamente na análise exploratória Ano 2014 a 2018 (cinco anos) Categorias “Management” AND “business” AND “psychology” (semelhante e
derivados) Tipo de documento Article Título da fonte “International Journal Of Project Management” AND
“International Journal Of Managing Projects In Business” AND “Project Management Journal” AND “Team Performance Management” AND “revista de gestão e projetos”
Fonte: Autor
Após a aplicação desses filtros, os resumos dos artigos serão analisados e então serão
aplicados os critérios de inclusão e exclusão. Os artigos que passarem dessa análise serão
incluídos na revisão sistemática, em caráter complementar ao material já utilizado.
3 CONDUÇÃO DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada no dia 21 de agosto de 2018, na base de dados selecionada (Web
of Science) e foram localizados 3.331 artigos inicialmente. Nesse contexto, utilizou-se os
seguintes mecanismos progressivos de filtragem dos artigos (disponíveis na plataforma) como
forma de refinar os resultados de busca.
139
Quadro 02 – Resultados da estratégia de pesquisa
Critério Tipo Nº de artigos
encontrados
Palavras-chave “project team” OR “team” AND “engagement”
AND “project management”
3.331
Ano 2014 a 2018 (cinco anos) 1.206
Categoria “Management” AND “business” AND
“Psychology multidisciplinary”
232
Tipo de documento Article 172
Título da fonte “International Journal Of Project Management”
AND
“International Journal Of Managing Projects In
Business” AND
“Project Management Journal” AND “business
process management professional” AND
“Team Performance Management” AND “revista
de gestão e projetos”
66
Análise de título do artigo e
resumo
Contendo temas parecidos com “engagement”
“team”, “project” ou “model”
22
Fonte: Autor
A configuração de pesquisa na plataforma da base de dados é a seguinte:
TÓPICO: (“project team” OR “team” AND “engagement” AND “project management”).
Refinado por: Anos de Publicação=( 2018 OR 2017 OR 2016 OR 2015 OR 2014 ) AND
Categorias do Web Of Science=( Management OR Business OR Psychology Multidisciplinary
) AND Tipos De Documento=( Article ) And Títulos da Fonte=( International Journal Of
Project Management OR International Journal Of Managing Projects In Business OR Project
Management Journal OR Team Performance Management OR Business Process Management
Journal OR Revista De Gestao e Projetos). Tempo estipulado=Todos os anos. Índices=SCI-
EXPANDED, SSCI, A&HCI, CPCI-S, CPCI-SSH, ESCI.
3.1 CRITÉRIOS DE INCLUSÃO
a. Artigos disponíveis integralmente na base de dados
b. Dissertar, em seu resumo, sobre os temas engajamento, equipes de projeto ou
características que contribuem para o engajamento
c. Apresentar modelo que explica o engajamento em equipes de projetos
d. Apresentar contribuições que possam ser relevantes para explicar o engajamento
3.2 CRITÉRIOS DE EXCLUSÃO
a. Artigos não disponíveis nas bases de dados
b. Artigos que não tratem especificamente dos temas engajamento em equipes de projeto,
modelos de engajamento ou características que contribuem para o engajamento.
140
3.3 FICHAMENTO DOS ARTIGOS SELECIONADOS
Quadro 03 – Artigos selecionados
nº Título Ano Objetivo
(conforme definido no Resumo)
Resultados
(conforme definido no Resumo)
Critérios
de
Inclusão
Critérios
de
Exclusão
Situação
01 Toward a model of
socializing project team
members: An integrative
approach
2018 Desenvolver uma estrutura de
socialização de membros de projeto.
Chegou-se a uma classificação de “tipos”
de membros de projetos: especialistas
internos, especialistas externos,
generalistas externos e generalistas
internos.
a b Excluído
02 Human factors and project
challenges influencing
employee engagement in a
project-based
organisation (PBO)
2018 Insights sobre desafios de projetos e
fatores humanos que influenciam o
engajamento de equipes de projetos.
As características do local de trabalho que
influenciam o engajamento estão
relacionadas ao desafio do projeto, a
natureza de resolução de problemas do
trabalho e a obtenção de resultados
específicos dentro de alocações de tempo.
Comportamento do gerente e feedback
também foram citados.
a, b, d Incluído
03 Linking trust and
collaboration in project
teams to project
management success
2018 Enfatizar a importância de altos níveis de
confiança e colaboração como meio de
se aumentar o engajamento no projeto.
O sucesso do projeto se torna mais
provável à medida que aumenta o grau de
colaboração que, por sua vez, é
influenciado por um aumento no nível de
confiança entre os membros da equipe.
a, b, d Incluído
04 Shared leadership in
teams: The role of
coordination, goal
commitment, and
knowledge sharing on
perceived team
performance
2018 Analisar o efeito da liderança
compartilhada em equipes de estudantes
Liderança compartilhada afetou
positivamente os efeitos de coordenação
das tarefas, o compromisso da equipe e o
compartilhamento de conhecimentos.
a, b, d b Excluído
05 Innovation and cross-
functional teams: Analysis
of innovative initiatives in
2018 Caracterizar como inovação afeta
equipes de projetos
Equipes temporárias tem maior chance de
apresentar inovação incremental em
produtos. Equipes permanentes tem maior
a b Excluído
141
nº Título Ano Objetivo
(conforme definido no Resumo)
Resultados
(conforme definido no Resumo)
Critérios
de
Inclusão
Critérios
de
Exclusão
Situação
a Brazilian public
organization
potencial de gerar inovação em processos
internos e no atendimento ao público.
06 What has project
characteristics got to do
with the empowerment of
individuals, teams and
organisations?
2017 Explorar o impacto de determinadas
variáveis no empoderamento da equipe
de projeto
Ambientes dinâmicos, alta integração e
alta iterdependência de tarefas levam a um
alto empoderamento individual.
a, b, d Incluído
07 Exploring the interaction
between vertical and
shared leadership in
information systems
development projects
2017 Investiga as interações entre a liderança
compartilhada e a liderança vertical em
equipes de projetos de desenvolvimento
de sistemas de informação
A liderança compartilhada interfere
parcialmente (qualidade) no
desenvolvimento de sistemas de
informação.
a, b Incluído
08 Investigating the
relationship between
communication-conflict
interaction and project
success among
construction project teams
2017 Investigar os efeitos da comunicação e
do conflito no sucesso de projetos de
construção.
Conflito de processo e conflito de
comunicação foram negativamente
relacionados com o sucesso do projeto.
a, b, d Incluído
09 The Influence of Project
Commitment and Team
Commitment on the
Relationship Between
Trust and Knowledge
Sharing in Project Teams
2017 Aprimorar a compreensão da relação
entre confiança, comprometimento e
compartilhamento nas equipes de
projeto.
Constatou-se diferentes efeitos dos dois
focos de comprometimento, indicando
que, no contexto de uma equipe de projeto,
o comprometimento do projeto é mais
importante para o compartilhamento do
conhecimento do que o comprometimento
da equipe.
a, b, d a Excluído
10 How to assess
stakeholders' influence in
project management? A
proposal based on the
Analytic Network Process
2017 Criar uma metodologia para analisar a
influências das partes interessadas em
um projeto espanhol de infraestrutura
ferroviária.
Partes interessadas mais influentes são o
fornecedor de sistemas de contratação e de
sinalização, responsável por 40% da
“influência”.
a b Excluído
11 Working separately but
together: appraising
virtual project teamchalle
nges
2017 Ampliar o conhecimento existente sobre
equipes virtuais em organizações da
Nigéria.
Confirma a crescente relevâncias das
equipes de projetos virtuais em um mundo
globalizado. Alguns desafios para essas
equipes verificados em estudos anteriores
foram corroborados no atual estudo.
a b Excluído
142
nº Título Ano Objetivo
(conforme definido no Resumo)
Resultados
(conforme definido no Resumo)
Critérios
de
Inclusão
Critérios
de
Exclusão
Situação
12 A leadership framework
for distributed self-
organized scrum teams
2017 Identificar características de liderança
para gerenciar uma equipe scrum auto-
organizada distribuída entre os
membros.
Chegou-se a um conjunto de abordagens e
comportamentos da equipe e do scrum
master para se gerenciar melhor um
projeto.
a, b, d Incluído
13 Examining project
learning, project
management
competencies, and project
efficiency in project-based
firms (PBFs)
2017 Classificar a importância relativa da
percepção de fatores que inibem a
transferência de conhecimento entre
projetos. Além disso, examina a relação
estatística entre várias dimensões de
“ordem superior” de competências para
gerenciamento de projetos e eficiência
de projetos entre amostra de firmas
baseadas em projetos.
Altas pressões de tempo, foco em entregas
de curto prazo e medo de punições ao se
demonstrar os erros do projeto foram
fatores que inibem a transferência do
conhecimento entre projetos.
a b Excluído
14 The centrality of
communication norm
alignment, role clarity,
and trust in global project
teams
2016 Verificar a importância da comunicação,
da clareza de papeis e a confiança no
funcionamento de equipes virtuais.
Reforçou a importância das normas de
comunicação, a clareza de papéis e a
confiança no funcionamento de equipes
virtuais. A relação entre essas variáveis
permanece incerta. Além disso, verificou-
se que a satisfação e o desempenho dos
membros da equipe são afetados pela local
onde estão situados e pela proximidade
geográfica que os membros possuem com
o gerente do projeto.
a, d Incluído
15 A comprehensive model of
project team technical
performance
2016 Desenvolver um modelo inicial e
abrangente para aferir o desempenho
técnico da equipe do projeto.
Eficácia, eficiência e inovação foram os
principais achados para o desempenho
técnico da equipe. O apoio, cooperação e
comunicação está relacionado a eficácia;
clareza do objetiv, cooperação e harmonia
da equipe à eficiência e o conhecimento da
equipe à inovação.
a, d Incluído
16 Improving IS development
teams' performance during
requirement analysis in
project-The perspectives
from shared mental model
and emotional intelligence
2016 Verificar como o comportamento dos
desenvolvedores afetam o trabalho de
análise de requisitos em uma equipe de
projeto de desenvolvimento de sistemas
de informação a partir das perspectivas
O modelo mental compartilhado pode
melhorar as influências da inteligência
emocional no desempenho da equipe do
projeto,no seu desenvolvimento e em uma
melhor coleta de requisitos.
a, d Incluído
143
nº Título Ano Objetivo
(conforme definido no Resumo)
Resultados
(conforme definido no Resumo)
Critérios
de
Inclusão
Critérios
de
Exclusão
Situação
da inteligência emocional e do modelo
mental compartilhado.
17 The positive effect of
expressing negative
emotions on knowledge
creation capability and
performance of project
teams
2016 Examinar a capacidade de expressão de
emoções e se ela facilita a criação do
conhecimento e melhora os resultados
do projeto.
Maior capacidade de expressar emoções
negativas de forma construtiva, as equipes
constroem melhor seu conhecimento,
aprimorando seu desempenho,
potencializando as chances de sucesso.
a, b, d Incluído
18 The impact of commitment
and climate strength on the
relationship between trust
and performance in cross-
functional project teams A
moderated mediation
analysis
2016 Esclarecer sobre a complexa relação
entre confiança e desempenho no
contexto de equipes de projetos
multifuncionais.
Os resultados indicaram que o
compromisso do projeto medeia
completamente a relação entre propensão,
confiabilidade e o desempenho da equipe.
a, b, d Incluído
19 What Are the
Characteristics That
Software Development
Project Team Members
Associate With a Good
Project Manager?
2015 Identificar características de um bom
gerente de projeto na visão de membros
de equipes de projetos de
desenvolvimento de software.
Foram identificados 18 características de
um bom gerente de projetos, sendo sete
características mais frequentes.
a, b a Excluído
20 Building productivity in
virtual project teams
2015 Explorar, através de experiências de
profissionais de gestão de projetos,
melhores práticas para utilizar em
projetos virtuais.
As principais práticas encontradas foram:
boa estrutura que acomoda habilidades e
tecnologia para o sucesso da equipe,
governança e gerenciamento eficiente da
equipe e práticas colaborativas em
diversos ambientes.
a, d Incluído
21 The Difficult but
Necessary Task of
Developing a Specific
Project Team Research
Agenda
2014 Preencher uma lacuna de conhecimento
entre estudiosos de gerenciamento de
projeto e pesquisadores de
comportamento humano e industrial-
organizacional.
Provocação para criar uma agenda de
pesquisa sobre equipes de projetos.
a, d Incluído
22 The moderating effect of
human resource
management practices on
the relationship between
2014 Investiga as ligações entre práticas de
recursos humanos, a capacidade de
absorção do conhecimento e o
As práticas de gestão de recursos humanos
moderam os efeitos de absorção de
conhecimento em uma equipe de projetos,
a, b, d Incluído
144
nº Título Ano Objetivo
(conforme definido no Resumo)
Resultados
(conforme definido no Resumo)
Critérios
de
Inclusão
Critérios
de
Exclusão
Situação
knowledge absorptive
capacity and project
performance in project-
oriented companies
desempenho do projeto em empresas
tailandesas orientadas ao projeto.
em particular no desempenho de projetos
de longo prazo.
Fonte: Dados da pesquisa (2018)
145
3.4 EXTRAÇÃO DE DADOS
Terceira etapa do processo de revisão sistemática, a extração dos dados é realizada com o
objetivo de levantar as informações relevantes dos artigos selecionados na etapa anterior. As
informações aqui extraídas comporam, quando pertinentes, a seção de “Trabalhos atuais sobre
equipes de projetos”, dentro do Capítulo 2 - Referêncial Teórico. Os artigos estão ordenados
por ano de publicação, em ordem decrescente.
Questionário de extração – Artigo 01
Nome do artigo Human factors and project challenges influencing employee engagement in a
project-based organisation (PBO)
Autores MATTHEWS, Judy; STANLEY, Tracy; DAVIDSON, Paul
Ano de publicação 2018
Total de citações 0
Periódico International Journal of Managing Projects in Business
Objetivo Examinar as experiências de engajamento e desengajamento de colaboradores de
uma empresa baseada em projetos e identificar quais características antecediam
esses estados.
Método Qualitativo, questionários, análises de documentos e entrevistas semiestruturadas
Principais conclusões Características que contribuem para o engajamento incluem: problema focado no
trabalho, oportunidade de aprendizado no trabalho, ter controle e autonomia sobre
seu trabalho, resultados claros e possíveis de serem alcançados, nível de gradação
ideal em pressão de tempo (tempos nem tão curtos, para não gerar estresse e nem
tão longos, para não desestimular no alcance das metas), ambiente em que as
pessoas colaboram e apoio e reconhecimento da chefia para as conquistas
alcançadas.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
BRAD SHUCK, M.; ROCCO, Tonette S.; ALBORNOZ, Carlos A. Exploring
employee engagement from the employee perspective: Implications for HRD.
Journal of European Industrial Training, v. 35, n. 4, p. 300-325, 2011.
SALANOVA, Marisa; AGUT, Sonia; PEIRÓ, José María. Linking organizational
resources and work engagement to employee performance and customer loyalty:
the mediation of service climate. Journal of applied Psychology, v. 90, n. 6, p. 1217,
2005.
SCHAUFELI, Wilmar; SALANOVA, Marisa. Work engagement: On how to better
catch a slippery concept. European Journal of Work and Organizational
Psychology, v. 20, n. 1, p. 39-46, 2011.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Sim. O artigo aponta alguns fatores – citados anteriormente – que predizem o
engajamento de colaboradores em uma empresa baseada em projetos. Pode-se
afirmar que a pesquisa foi realizada em um ambiente de “projetos”, pois os
respondentes participaram de projetos em sua organização. Desta forma, os fatores
levantados podem ajudar a descobrir quais fatores predizem o engajamento,
podendo ser inseridos ou mapeados em um eventual modelo sistêmico de dinâmica
de engajamento.
Questionário de extração – Artigo 02
Nome do artigo Linking trust and collaboration in project teams to project management success
Autores BOND-BARNARD, Taryn Jane; FLETCHER, Lizelle; STEYN, Herman
Ano de publicação 2018
Total de citações 0
Periódico International Journal of Managing Projects in Business
Objetivo Identificar fatores que influenciam o nível de confiança, grau de colaboração e a
probabilidade de sucesso do gerenciamento de projetos
146
Método Quantitativo, transversal, questionário.
Principais conclusões O sucesso da gestão por projetos tem relação com o grau de colaboração da equipe,
ou seja, o sucesso do projeto se torna mais provável a medida em que o grau de
colaboração aumenta. O grau de colaboração aumenta quando os níveis de
confiança no projeto aumentam. Promover a colaboração e a confiança nos
resultados do projeto e entre os indivíduos aumenta a chance do seu sucesso.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
DOLOI, Hemanta; IYER, K. C.; SAWHNEY, Anil. Structural equation model for
assessing impacts of contractor's performance on project success. International
Journal of Project Management, v. 29, n. 6, p. 687-695, 2011.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Não. O artigo demonstra alguns fatores que podem aumentar o sucesso do projeto
– citados anteriormente –, mas nada relacionado diretamente ao construto do
engajamento. Contudo, os fatores levantados podem, de alguma maneira, interferir
no engajamento dessas equipes.
Questionário de extração – Artigo 03
Nome do artigo What has project characteristics got to do with the empowerment of individuals,
teams and organisations?
Autores TUULI; Martin Morgan
Ano de publicação 2017
Total de citações 0
Periódico International Journal of Managing Projects in Business
Objetivo Explorar as configurações do projeto no empoderamento e nas experiências dos
indivíduos na indústria da construção chinesa
Método Quantitativo, questionário, análise fatorial exploratória
Principais conclusões Ambiente dinâmico, alta integração da equipe do projeto e alta interdependência
das tarefas do projeto leva a um maior empoderamento da equipe do projeto.
Projetos que envolvem o setor público (em comparação com projetos cujos clientes
são privados, devido a preocupações de “responsabilidade pública”), ambiente de
projeto hostil e alta integração do cliente (alta participação do cliente no projeto,
diminuindo a autonomia da equipe) levam a um baixo empoderamento destas
equipes.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
SHIRAZI, B.; LANGFORD, D. A.; ROWLINSON, S. M. Organizational structures
in the construction industry. Construction Management & Economics, v. 14, n. 3,
p. 199-212, 1996.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Não. No entanto, os fatores que levam ao empoderamento de equipes podem
contribuir com a formação do engajamento. Além disso, o autor cita o
“desempoderamento” em projetos que envolvam o poder público em virtude de uma
carga de responsabilidade pública que recai sobre a equipe do projeto, fator que
pode levar ao desengajamento de equipes.
Questionário de extração – Artigo 04
Nome do artigo Exploring the interaction between vertical and shared leadership in information
systems development projects
Autores HSU, Jack Shih-Chieh; LI, Yuzhu SUN, Hua
Ano de publicação 2017
Total de citações 4
Periódico International Journal of Project Management
Objetivo Ampliar a compreensão da interação entre a liderança compartilhada – entre a
equipe – e a liderança vertical – tradicional, com um gerente – na mediação de
147
diversidade de valores – membros com diferentes valores e características - no
contexto de projetos de desenvolvimento de sistemas de informação, além de
fornecer recomendações claras sobre o que os líderes verticais podem fazer para
aumentar a produtividade dos resultados do trabalho em equipe.
Método Quantitativo, questionários, Total Design Method, Regressão parcial de mínimos
quadrados
Principais conclusões A diversidade de valores entre os membros da equipe de projeto tem um impacto
adverso na qualidade de produção do sistema de informação. A liderança
compartilhada media parcialmente os efeitos dessa característica do projeto. Nesse
sentido, a liderança vertical parece moderar significativamente a relação entre
diversidade de valores e liderança compartilhada e liderança compartilhada e
qualidade do sistema.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
CARSON, Jay B.; TESLUK, Paul E.; MARRONE, Jennifer A. Shared leadership
in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of
management Journal, v. 50, n. 5, p. 1217-1234, 2007.
TIWANA, Amrit. Systems development ambidexterity: Explaining the
complementary and substitutive roles of formal and informal controls. Journal of
Management Information Systems, v. 27, n. 2, p. 87-126, 2010.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Não. O artigo demonstra a relação entre liderança compartilhada e liderança vertical
e o impacto da diversidade de valor na qualidade do sistema de informação.
Também não ficou evidenciada algum efeito moderador da liderança compartilhada
ou vertical no desempenho da equipe.
Questionário de extração – Artigo 05
Nome do artigo Investigating the relationship between communication-conflict interaction and
project success among construction project teams
Autores WU, Guangdong; LIU, Cong; ZHAO, Xianbo; ZUO, Jian
Ano de publicação 2017
Total de citações 4
Periódico International Journal of Project Management
Objetivo Investigar os efeitos da comunicação e do conflito no sucesso de projetos de
construção.
Método Quantitativo, questionários, modelagem por equações estruturais
Principais conclusões Três dimensões da comunicação – vontade de comunicar, comunicação formal e
comunicação informal – afetaram o sucesso do projeto, sendo que a vontade de
comunicar – vontade da equipe do projeto de compartilhar comunicação – possui o
efeito mais forte.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
KENNEDY, Deanna M.; MCCOMB, Sara A.; VOZDOLSKA, Ralitza R. An
investigation of project complexity's influence on team communication using
Monte Carlo simulation. Journal of Engineering and Technology Management, v.
28, n. 3, p. 109-127, 2011.
LEENDERS, Roger Th AJ; VAN ENGELEN, Jo ML; KRATZER, Jan. Virtuality,
communication, and new product team creativity: a social network perspective.
Journal of Engineering and Technology Management, v. 20, n. 1-2, p. 69-92, 2003.
PATRASHKOVA, Ralitza R.; MCCOMB, Sara A. Exploring why more
communication is not better: insights from a computational model of cross-
functional teams. Journal of Engineering and Technology Management, v. 21, n. 1-
2, p. 83-114, 2004.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Não. Contudo, o artigo demonstra que a vontade de comunicar – e de disseminar o
aprendizado em equipe – é importante para o sucesso do projeto. O engajamento,
portanto, pressupõe uma boa comunicação para que a equipe possa mitigar os
conflitos que possam adentrar no projeto.
148
Questionário de extração – Artigo 06
Nome do artigo A leadership framework for distributed self-organized scrum teams
Autores SRIVASTAVA, Pallavi; JAIN, Shilpi
Ano de publicação 2017
Total de citações 0
Periódico Team Performance Management
Objetivo Investiga os mecanismos de liderança requeridos para o scrum master – figura que
garante a aderência as práticas do framework scrum dentro do projeto – em equipes
que utilizam a metodologia scrum.
Método Qualitativo, entrevistas, codificação
Principais conclusões Chegou-se a um conjunto de comportamentos que devem ser executados pelo scrum
master – mas não exclusivo a esse papel: tomada de decisão consciente e aberta,
comunicação entre todos os membros da equipe, compromisso com as tarefas
planejadas, coesão entre os membros da equipe, centralização nas pessoas, abertura
e transparência, liderança situacional, rotacional e compartilhada e liderança
especializada (vontade de aprender).
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
MORGESON, Frederick P.; DERUE, D. Scott; KARAM, Elizabeth P. Leadership
in teams: A functional approach to understanding leadership structures and
processes. Journal of management, v. 36, n. 1, p. 5-39, 2010.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Não. O artigo demonstra um conjunto de comportamentos que devem ser aplicáveis
a figura do scrum master, ou seja, aquele que facilita os membros do projeto na
aderência as práticas do scrum.
Questionário de extração – Artigo 07
Nome do artigo The centrality of communication norm alignment, role clarity, and trust in global
project teams
Autores HENDERSON, Linda S.; STACKMAN, Richard W.; LINDEKILDE, Rikke
Ano de publicação 2016
Total de citações 5
Periódico International Journal of Project Management
Objetivo Entender como a clareza de papéis e a confiança entre os membros influenciam a
satisfação e o desempenho de indivíduos em projetos globais.
Método Misto, questionários, entrevistas, análise fatorial exploratória, codificação
Principais conclusões Verificou-se que a clareza de papéis – o que fazer e como fazer – é fundamental
para o bom desenvolvimento de indivíduos em projetos globais. Normas de
comunicação para esse tipo de time – global – é fundamental para evitar ruídos de
comunicação, levando a confiança interpessoal entre os membros.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
CHESHIN, Arik et al. Emergence of differing electronic communication norms
within partially distributed teams. Journal of Personnel Psychology, 2013.
GHOSH, Tanu; YATES, JoAnne; ORLIKOWSKI, Wanda. Using communication
norms for coordination: Evidence from a distributed team. ICIS 2004 Proceedings,
p. 10, 2004.
CURNIN, Steven et al. Role clarity, swift trust and multi‐agency coordination.
Journal of Contingencies and Crisis Management, v. 23, n. 1, p. 29-35, 2015..
CRISP, C. Brad; JARVENPAA, Sirkka L. Swift trust in global virtual teams:
Trusting beliefs and normative actions. Journal of Personnel Psychology, v. 12, n.
1, p. 45, 2013.
Demonstra algo
relacionado com o
Não diretamente. O artigo demonstra a importância da comunicação como fator
gerador de confiança na equipe do projeto. A comunicação é um fator central em
149
engajamento em equipes
de projetos?
times globais e o ruído de comunicação pode levar a um maior nível de
desconfiança, e consequentemente, de desengajamento.
Questionário de extração – Artigo 08
Nome do artigo A comprehensive model of project team technical performance
Autores LIU, Wen-Hsing; CROSS, Jennifer A.
Ano de publicação 2016
Total de citações 4
Periódico International Journal of Project Management
Objetivo Desenvolver um modelo inicial de desempenho técnico da equipe, identificando
precipuamente medidas de desempenho técnico, para, em seguida, identificar
variáveis que influenciam essas medidas.
Método Quantitativo, questionários, análise fatorial
Principais conclusões Cooperação, apoio da chefia, comunicação, metas explicitamente definidas e
harmonia da equipe foram fatores significativos de “eficácia” e “eficiência” –
medidas de desempenho técnico aferidas. Além disso, outra medida de desempenho
foi a “inovação”, cujos preditores foram conhecimentos e habilidades técnicos
prévios a respeito do tema do projeto.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
DAYAN, Mumin; DI BENEDETTO, C. Anthony. Antecedents and consequences
of teamwork quality in new product development projects: An empirical
investigation. European Journal of Innovation Management, v. 12, n. 1, p. 129-155,
2009.
FARAJ, Samer; SPROULL, Lee. Coordinating expertise in software development
teams. Management science, v. 46, n. 12, p. 1554-1568, 2000.
TIEN-SHANG LEE, Les. The effects of team reflexivity and innovativeness on
new product development performance. Industrial Management & Data Systems,
v. 108, n. 4, p. 548-569, 2008.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Não diretamente. Mostra, no entanto, fatores que podem contribuir indiretamente
para aumentar a performance da equipe.
Questionário de extração – Artigo 09
Nome do artigo Improving IS development teams' performance during requirement analysis in
project-The perspectives from shared mental model and emotional intelligence
Autores XIANG, Chunjie; YANG, Zhonghua; ZHANG, Ling
Ano de publicação 2016
Total de citações 2
Periódico International Journal of Project Management
Objetivo Investigar se o modelo mental compartilhado – compartilhamento de missão e
objetivos entre indivíduos – e a inteligência emocional – capacidade de lidar com
conflitos e ter uma visão positiva de sua vida pessoal e profissional – de uma equipe
de desenvolvimento de software pode influenciar o desempenho no processo de
coleta e análise de requisitos.
Método Quantitativo, questionários, modelagem por equações estruturais
Principais conclusões Os resultados indicam que o modelo mental compartilhado e a inteligência
emocional são mecanismos notáveis para se melhorar o desempenho da equipe de
desenvolvimento de software.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
YANG, Li-Ren; CHEN, Jieh-Haur; WANG, Xing-Liang. Assessing the effect of
requirement definition and management on performance outcomes: Role of
interpersonal conflict, product advantage and project type. International Journal of
Project Management, v. 33, n. 1, p. 67-80, 2015.
150
JO, Il-Hyun. Effects of role division, interaction, and shared mental model on team
performance in project-based learning environment. Asia Pacific Education
Review, v. 12, n. 2, p. 301-310, 2011.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
O modelo mental compartilhado é um fenômeno que pode ser considerado quando
se quer mensurar o engajamento em construções coletivas, como as equipes. Para
fomentar o engajamento, dessa forma, depreende-se que a criação de um modelo
mental compartilhado pode ser útil para envolver a equipe em um objetivo em
comum.
Questionário de extração – Artigo 10
Nome do artigo The positive effect of expressing negative emotions on knowledge creation
capability and performance of Project teams
Autores STEPHENS, John Paul; CARMELI, Abraham
Ano de publicação 2016
Total de citações 6
Periódico International Journal of Project Management
Objetivo Investigar como os membros da equipe do projeto podem evitar os efeitos negativos
da repressão e da expressão de emoções não-construtivas, colhendo os benefícios
informacionais de expressões emocionais dos membros do projeto.
Método Quantitativo, questionário
Principais conclusões A capacidade de expressar construtivamente emoções negativas nas relações entre
os membros da equipe é um fator importante para expandir a capacidade de criação
do conhecimento, garantindo o sucesso do projeto. Equipes que expressam
construtivamente tais emoções foram capazes de compartilhar e agregar
conhecimento de tal forma que contribuíram positivamente para o desempenho do
projeto.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
BARSADE, Sigal G.; GIBSON, Donald E. Group affect: Its influence on individual
and group outcomes. Current Directions in Psychological Science, v. 21, n. 2, p.
119-123, 2012.
BARSADE, Sigal G.; KNIGHT, Andrew P. Group affect. Annual Review of
Organizational Psychology and Organizational Behavior. Organ. Behav., v. 2, n.
1, p. 21-46, 2015.
CHANG, Jin Wook; SY, Thomas; CHOI, Jin Nam. Team emotional intelligence
and performance: Interactive dynamics between leaders and members. Small Group
Research, v. 43, n. 1, p. 75-104, 2012.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Não. Porém, a capacidade de expressar emoções negativas no seio da equipe pode
ser importante para evitar o desengajamento dos membros da equipe, ao permitirem
que sejam ouvidos e valorizados sobre o que sentem em relação as configurações e
aspectos do projeto que o incomodam e possam ser aperfeiçoados.
Questionário de extração – Artigo 11
Nome do artigo The impact of commitment and climate strength on the relationship between trust
and performance in cross-functional project teams A moderated mediation analysis
Autores BUVIK, Marte Pettersen; TVEDT, Sturle Danielsen
Ano de publicação 2015
Total de citações 4
Periódico Team Performance Management
Objetivo Examinar a relação entre confiança e desempenho no contexto de equipes de
projetos multifuncionais
Método Quantitativo, questionários, estatística descritiva
Principais conclusões A confiança traz um maior comportamento cooperativo dentro do projeto. Além
disso, a confiança traz um maior compromisso no projeto, ou seja, a crença nas
metas e a disposição de participar do projeto. Ou seja, quanto maior o nível de
confiança dentro da equipe, mais comprometida a equipe é com os objetivos
planejados.
151
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
HAYES, Andrew F. An index and test of linear moderated mediation. Multivariate
Behavioral Research, v. 50, n. 1, p. 1-22, 2015.
FERRIN, Donald L.; BLIGH, Michelle C.; KOHLES, Jeffrey C. Can I trust you to
trust me? A theory of trust, monitoring, and cooperation in interpersonal and
intergroup relationships. Group & Organization Management, v. 32, n. 4, p. 465-
499, 2007.
MCALLISTER, Daniel J. Affect-and cognition-based trust as foundations for
interpersonal cooperation in organizations. Academy of management journal, v. 38,
n. 1, p. 24-59, 1995.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Em parte. O autor associa níveis de engajamentos mais altos a uma maior confiança
entre os membros da equipe. A confiança intergrupal, portanto, pode ser um
preditor para se engajar pessoas em equipes de projetos.
Questionário de extração – Artigo 12
Nome do artigo Building productivity in virtual project teams
Autores HAMERSLY, Bill; LAND; Denise
Ano de publicação 2015
Total de citações 0
Periódico Revista de Gestão e Projetos
Objetivo Registrar experiências de profissionais de gerenciamento de projetos sobre as
melhores práticas para integrar equipes de projetos virtuais
Método Qualitativo, entrevistas
Principais conclusões Surgiram 10 categorias de temas emergentes que foram agrupadas em três grupos:
necessidade de estrutura para acomodar a equipe virtual, governança para um
gerenciamento eficiente da equipe e práticas de colaboração em diversos ambientes.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
BULLEN, Peter; LOVE, Peter. A new future for the past: a model for adaptive reuse
decision-making. Built Environment Project and Asset Management, v. 1, n. 1, p.
32-44, 2011.
KORNFELD, Bernard J.; KARA, Sami. Project portfolio selection in continuous
improvement. International Journal of Operations & Production Management, v.
31, n. 10, p. 1071-1088, 2011.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Não. O artigo traz as dificuldades e as melhores práticas para a gestão de equipes
virtuais, reforçando especialmente o papel da comunicação dentro da equipe, que
pode engajar ou desengajar os seus membros.
Questionário de extração – Artigo 13
Nome do artigo The Difficult but Necessary Task of Developing a Specific Project Team Research
Agenda
Autores CHIOCCHIO, François; HOBBS, Brian
Ano de publicação 2014
Total de citações 3
Periódico Project Management Journal
Objetivo Desenvolver uma agenda de pesquisa sobre equipes de projetos
Método Qualitativo, revisão da literatura
Principais conclusões A complexidade da pesquisa em equipe e os desafios de se encontrar os fatores que
impulsionam o sucesso do projeto traz uma oportunidade para esse campo de
investigação.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
Morris, P. W. G., Pinto, J. K., & Söderlund, J. (2011). Towards the third wave of
project management. In P.W.G. Morris, J. K. Pinto, & J. Söderlund (Eds.), The
Oxford handbook of project management (pp. 1–11). Oxford, England: Oxford
University Press.
152
os resultados (citados no
artigo)
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
Não diretamente. No entanto, o autor alerta que deve ser criada uma agenda de
pesquisa cujo enfoque seja os membros de projetos.
Questionário de extração – Artigo 14
Nome do artigo The moderating effect of human resource management practices on the relationship
between knowledge absorptive capacity and project performance in project-
oriented companies
Autores POPAITOON, Sujinda; SIENGTHAI, Sununta
Ano de publicação 2013
Total de citações 27
Periódico International Journal of Project Management
Objetivo Investigar as relações entre as práticas de gestão de recursos humanos, a capacidade
de absorção do conhecimento e o desempenho do projeto.
Método Quantitativo, questionários
Principais conclusões As práticas de recursos humanos moderam a relação em relação a capacidade de
absorção de conhecimento da equipe e o desempenho do projeto a longo prazo.
Além disso, as práticas de RH relacionadas ao projeto desempenham papel crucial
na melhoria do potencial da equipe.
Outras fontes com
resultados semelhantes (ou
opostos) – total ou
parcialmente –, que
corroboram ou contrapõem
os resultados (citados no
artigo)
TURNER, Rodney; HUEMANN, Martina; KEEGAN, Anne. Human resource
management in the project-oriented organization: employee well-being and ethical
treatment. International Journal of Project Management, v. 26, n. 5, p. 577-585,
2008.
TURNER, Rodney; HUEMANN, Martina; KEEGAN, Anne. Human resource
management in the project-oriented organization: employee well-being and ethical
treatment. International Journal of Project Management, v. 26, n. 5, p. 577-585,
2008.
KEEGAN, Anne; TURNER, J. Rodney. Quantity versus quality in project-based
learning practices. Management learning, v. 32, n. 1, p. 77-98, 2001.
Demonstra algo
relacionado com o
engajamento em equipes
de projetos?
As práticas de recursos humanos podem facilitar a abosorção do conhecimento pela
equipe. Apesar de não ter citado diretamente o engajamento, a pesquisa reforça a
importância das práticas de gestão de pessoas na gestão de projetos e na capacidade
de absorção do conhecimento pela equipe.
3.5 REFERÊNCIAS DA REVISÃO SISTEMÁTICA
[01] BATISTIČ, Saša; KENDA, Renata. Toward a model of socializing project team members:
An integrative approach. International Journal of Project Management, v. 36, n. 5, p. 687-
700, 2018.
[02] MATTHEWS, Judy; STANLEY, Tracy; DAVIDSON, Paul. Human factors and project
challenges influencing employee engagement in a project-based organisation (PBO).
International Journal of Managing Projects in Business, v. 11, n. 4, p. 873-885, 2018.
[03] BOND-BARNARD, Taryn Jane; FLETCHER, Lizelle; STEYN, Herman. Linking trust
and collaboration in project teams to project management success. International Journal of
Managing Projects in Business, v. 11, n. 2, p. 432-457, 2018.
153
[04] HAN, Soo Jeoung et al. Shared leadership in teams: The role of coordination, goal
commitment, and knowledge sharing on perceived team performance. Team Performance
Management: An International Journal, v. 24, n. 3/4, p. 150-168, 2018.
[05] STIPP, Daniel Marasquini; PIMENTA, Márcio Lopes; JUGEND, Daniel. Innovation and
cross-functional teams: Analysis of innovative initiatives in a Brazilian public
organization. Team Performance Management: An International Journal, v. 24, n. 1/2, p.
84-105, 2018.
[06] TUULI, Martin Morgan. What has project characteristics got to do with the empowerment
of individuals, teams and organisations?. International Journal of Managing Projects in
Business, v. 11, n. 3, p. 708-733, 2018.
[07] HSU, Jack Shih-Chieh; LI, Yuzhu; SUN, Hua. Exploring the interaction between vertical
and shared leadership in information systems development projects. International Journal of
Project Management, v. 35, n. 8, p. 1557-1572, 2017.
[08] WU, Guangdong et al. Investigating the relationship between communication-conflict
interaction and project success among construction project teams. International Journal of
Project Management, v. 35, n. 8, p. 1466-1482, 2017.
[09] BUVIK, Marte Pettersen; TVEDT, Sturle Danielsen. The influence of project commitment
and team commitment on the relationship between trust and knowledge sharing in project
teams. Project Management Journal, v. 48, n. 2, p. 5-21, 2017.
[10] ARAGONÉS-BELTRÁN, Pablo; GARCÍA-MELÓN, Mónica; MONTESINOS-
VALERA, Jesús. How to assess stakeholders' influence in project management? A proposal
based on the Analytic Network Process. International journal of project management, v. 35,
n. 3, p. 451-462, 2017.
[11] ZUOFA, Tarila; OCHIENG, Edward G. Working separately but together: appraising
virtual project team challenges. Team Performance Management: An International
Journal, v. 23, n. 5/6, p. 227-242, 2017.
[12] SRIVASTAVA, Pallavi; JAIN, Shilpi. A leadership framework for distributed self-
organized scrum teams. Team Performance Management: An International Journal, v. 23,
n. 5/6, p. 293-314, 2017.
[13] MAINGA, Wise. Examining project learning, project management competencies, and
project efficiency in project-based firms (PBFs). International Journal of Managing Projects
in Business, v. 10, n. 3, p. 454-504, 2017.
[14] HENDERSON, Linda S.; STACKMAN, Richard W.; LINDEKILDE, Rikke. The
centrality of communication norm alignment, role clarity, and trust in global project
teams. International Journal of Project Management, v. 34, n. 8, p. 1717-1730, 2016.
[15] LIU, Wen-Hsing; CROSS, Jennifer A. A comprehensive model of project team technical
performance. International Journal of Project Management, v. 34, n. 7, p. 1150-1166, 2016.
[16] XIANG, Chunjie; YANG, Zhonghua; ZHANG, Ling. Improving IS development teams'
performance during requirement analysis in project—The perspectives from shared mental
model and emotional intelligence. International Journal of Project Management, v. 34, n.
7, p. 1266-1279, 2016.
154
[17] STEPHENS, John Paul; CARMELI, Abraham. The positive effect of expressing negative
emotions on knowledge creation capability and performance of project teams. International
Journal of Project Management, v. 34, n. 5, p. 862-873, 2016.
[18] BUVIK, Marte Pettersen; TVEDT, Sturle Danielsen. The impact of commitment and
climate strength on the relationship between trust and performance in cross-functional project
teams: A moderated mediation analysis. Team Performance Management, v. 22, n. 3/4, p.
114-138, 2016.
[19] MEDINA, Alicia; FRANCIS, Alison J. What are the characteristics that software
development project team members associate with a good project manager?. Project
Management Journal, v. 46, n. 5, p. 81-93, 2015.
[20] HAMERSLY, Bill; LAND, Denise. Building productivity in virtual project teams. 2015.
[21] CHIOCCHIO, François; HOBBS, Brian. The difficult but necessary task of developing a
specific project team research agenda. Project Management Journal, v. 45, n. 6, p. 7-16,
2014.
[22] POPAITOON, Sujinda; SIENGTHAI, Sununta. The moderating effect of human resource
management practices on the relationship between knowledge absorptive capacity and project
performance in project-oriented companies. International Journal of Project Management,
v. 32, n. 6, p. 908-920, 2014.
155
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista
Perguntas Justificativa
I – Introdução
Explicar o objetivo do trabalho.
Apresentar o termo de consentimento livre e
esclarecido.
Iniciar gravação de áudio solicitando
autorização para gravação.
a) Qual foi o seu papel no projeto?
Verificar qual o papel e a responsabilidade
do entrevistado dentro do projeto de
melhoria organizacional que atuou.
II - Extração da dinâmica do engajamento
b) Para você, o que é engajamento? O que
é ser uma pessoa engajada?
Explicar o que é engajamento, à luz da teoria
pesquisada e focado em gestão de projetos.
“engajamento envolve um alto nível de energia
[vigor], forte envolvimento com o trabalho
[dedicação] e um sentimento de imersão no
projeto [absorção]”
c) Pergunta indutora: Como você
percebeu o nível de engajamento da
equipe ao longo do projeto?
Explorar: Foi alto ou não? No início do
projeto? E agora? Em todos os membros? A
metodologia ajudou? O que você atribui a essa
mudança de nível do engajamento? Após o
início das tarefas? Pense no começo. Pense no
meio do projeto. Pense no final.
Verificar a flutuação do engajamento ao
longo do ciclo de vida do projeto,
questionando o entrevistado a respeito de
quais fatores ele acha que interfiriram
(positiva) no engajamento. Com a
exploração da pergunta, espera-se criar
enlaces de feedback que possam explicar a
variabilidade do fenômeno.
Referência:
SCHAUFELI et al., 2002; COSTA,
XANTHOPOULOU, et al., 2009;
BAKKER e LEITER, 2010; COSTA,
PASSOS E BAKKER, 2014;
McCLELLAND et al., 2014
III - Papel dos recursos de trabalho
d) Pergunta indutora: Quais práticas ou
situações você acha que interferiram
positivamente no engajamento da
equipe?
Explorar: Aumentaram ou diminuíram?
Como? Em todos os membros? Dê exemplos.
Pense no começo. Pense no meio do projeto.
Pense no final.
Verificar, com base no modelo de
demandas e recursos de trabalho, quais
variáveis o entrevistado acha que
interferiram positivamente no engajamento
da equipe. O intuito aqui é verificar quais
“recursos de trabalho” aumentam o
“estoque” (diagrama de fluxos e estoques)
de engajamento.
Referência:
BAKKER e SCHAUFELI, 2004;
BAKKER e LEITER, 2010; STERMAN,
2000
IV - Papel das demandas de trabalho
Verificar, com base no modelo de
demandas e recursos de trabalho, quais
variáveis interferiram negativamente no
156
e) Pergunta indutora: Quais práticas ou
situações você acha que interferiram
negativamente no engajamento da
equipe?
Explorar: De que forma? Em todos os
membros? Dê exemplos. Pense no começo.
Pense no meio do projeto. Pense no final.
engajamento. Ao contrário do anterior,
busca-se verificar quais mecanismos
diminuem o “estoque” (diagrama de fluxos
e estoques) de engajamento.
Referência:
BAKKER et al., 2004; STERMAN, 2000
V – Encerramento
Agradecer a participação e reforçar a
confidencialidade dos dados.
-
157
APÊNDICE C – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
Prezado(a),
Este é um convite para você participar da pesquisa: dinâmica do engajamento em equipes de
projetos, que tem como pesquisador responsável Luan David Pereira do Nascimento, no âmbito do
Programa de Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais e sob orientação do professor Josué
Vitor de Medeiros Júnior.
Esta pesquisa pretende investigar, sob uma perspectiva sistêmica, quais gatilhos ocasionam o
engajamento e como ele se comporta em equipes de projetos. O motivo que nos leva a fazer este estudo
é a crescente complexidade de engajar membros de projetos, especialmente no setor público,
considerando as limitações legais que as instituições públicas podem utilizar para engajar a participação
de membros de equipes de projeto.
Caso você decida participar, você deverá responder a perguntas por meio de uma entrevista
semiestruturada que terá duração aproximada de 30 minutos. A pesquisa será gravada em meio digital.
Durante todo o período da pesquisa você poderá tirar suas dúvidas ligando para o número XX XXXXX-
XXXX.
Você tem o direito de se recusar a participar ou retirar seu consentimento, em qualquer fase da
pesquisa, sem nenhum prejuízo para você. Os dados que você irá nos fornecer serão confidenciais e
serão divulgados apenas em congressos ou publicações científicas, não havendo divulgação de
nenhum dado que possa lhe identificar.
__________________ (rubrica do Participante/Responsável legal)
___________________ (rubrica do Pesquisador)
Eu, _____________________________________________________________________,
CPF ________________________________, após ter sido esclarecido sobre os objetivos, importância
e o modo como os dados serão coletados nessa pesquisa, além de conhecer os riscos, desconfortos e
benefícios que ela trará para mim e ter ficado ciente de todos os meus direitos, concordo em participar
da pesquisa dinâmica do engajamento em equipes de projetos, e autorizo a divulgação das
informações por mim fornecidas em congressos e/ou publicações científicas desde que nenhum dado
possa me identificar.
Natal, _____________________
Assinatura do participante da pesquisa
158
APÊNDICE D – Processo e resultado da codificação
Processo de codificação Resultados
Leitura global das transcrições das entrevistas, conjuntamente com o áudio, para verificar
eventuais omissões no processo de transcrição.
N/A
Utilização do software NVivo Plus®
– versão 11 para iniciar o processo de geração dos
códigos (nós).
N/A
Leitura frase a frase (ou parágrafo a parágrafo, se for o caso) de cada transcrição das
entrevistas, procurando identificar um significado (CHARMAZ, 2009) para cada enunciado
(codificação aberta).
Ver seção 1.1
Limpeza e exclusão de códigos (nós) duplicados N/A
Hierarquização dos nós, por meio da criação de categorias e subcategorias. Ver seção 1.2
1.1 Lista de códigos (nós) localizados
Nós\\DEMANDAS\\A não compreensão do objetivo do projeto pode levar ao desengajamento
Nós\\DEMANDAS\\Atividade muito diferente dos demais colegas pode diminuir o
engajamento
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\DEMANDAS EXTERNAS AO
PROJETO
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\DEMANDAS EXTERNAS AO
PROJETO\Dificuldade de equilibrar tarefas rotineiras e tarefas do projeto
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\DIFICULDADE DE UTILIZAÇÃO
DAS PRÁTICAS DE GESTÃO
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\DIFICULDADE DE UTILIZAÇÃO
DAS PRÁTICAS DE GESTÃO\Falta de reuniões de acompanhamento
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\DIFICULDADE DE UTILIZAÇÃO
DAS PRÁTICAS DE GESTÃO\Mudanças no escopo, no planejamento e distribuição
inadequada de tarefas
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\ESFORÇO DO GERENTE
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\ESFORÇO DO GERENTE\Esforço e
custo psicológico para engajar a equipe
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\FALTA DE APOIO DA ALTA
GESTÃO
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\FALTA DE APOIO DA ALTA
GESTÃO\Falta de sensibilização da chefia imediata
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\IMPEDIMENTOS
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\IMPEDIMENTOS\Dependência de
terceiros
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\IMPEDIMENTOS\Falta de
conhecimento técnico
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\ROTATIVIDADE DE MEMBROS
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\ROTATIVIDADE DE
MEMBROS\Após mudanças na equipe, há um custo maior para integrar essas novas pessoas
e sensibiliza-las para o objetivo
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\ROTATIVIDADE DE
MEMBROS\Entrada no projeto após problemas de saúde do membro titular
159
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\ROTATIVIDADE DE
MEMBROS\Papel de substituição após desistência de outra pessoa
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\TEMPO E PERÍODO SAZONAL
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\TEMPO E PERÍODO
SAZONAL\Dificuldade de tempo para executar as tarefas
Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\TEMPO E PERÍODO
SAZONAL\Férias, fim de ano e diminuição de ritmo de trabalho
Nós\\RECURSOS\\Entender a metodologia e dos objetivos do projeto fazem com que o
engajamento seja maior
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\APOIO E RECONHECIMENTO PELA
ALTA GESTÃO
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\APOIO E RECONHECIMENTO PELA
ALTA GESTÃO\Acompanhamento próximo do patrocinador do projeto
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\APOIO E RECONHECIMENTO PELA
ALTA GESTÃO\Autorização da chefia imediata para se dedicar as tarefas do projeto
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\APOIO E RECONHECIMENTO PELA
ALTA GESTÃO\Sensibilização das partes interessadas a respeito dos objetivos do projeto
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\CONTRIBUIÇÃO PARA UMA META
ESTRATÉGICA
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\CONTRIBUIÇÃO PARA UMA META
ESTRATÉGICA\Possibilidade de contribuir com uma meta estratégica de grande impacto
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\CONTRIBUIÇÃO PARA UMA META
ESTRATÉGICA\Sensibilização para os obetivos do projeto
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\CONTRIBUIÇÃO PARA UMA META
ESTRATÉGICA\Visualização do trabalho pela alta gestão
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\INFRAESTRUTURA
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\INFRAESTRUTURA\Espaço dedicado
para realizar o trabalho e integrar a equipe
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\METODOLOGIA E PRÁTICAS DE
GESTÃO
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\METODOLOGIA E PRÁTICAS DE
GESTÃO\Acompanhamento regular
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\METODOLOGIA E PRÁTICAS DE
GESTÃO\Distribuição adequada de tarefas entre os membros
Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\METODOLOGIA E PRÁTICAS DE
GESTÃO\Práticas de planejamento e gestão das tarefas Fonte: Dados da pesquisa/NVivo (2018)
160
1.2 Estrutura de relacionamento entre os códigos (nós)
1.2.1 Recursos de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa/NVivo (2018)
161
1.2.2 Demandas de trabalho
Fonte: Dados da pesquisa/NVivo (2018)
162
APÊNDICE E – Minuta de resolução
RESOLUÇÃO No XXX/20XX-CONSAD, de XX de dezembro de 201X.
Dispõe sobre a participação de servidores em projetos
de otimização organizacional no âmbito da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
O REITOR DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, faz
saber que o Conselho de Administração – CONSAD, no uso das atribuições que lhe confere o
artigo 19, inciso XI do Estatuto da UFRN,
CONSIDERANDO o Art. 251 da Resolução nº 020/2015-CONSUNI, de 04 de
novembro de 2015;
CONSIDERANDO a necessidade de disciplinar, institucionalizar e formalizar a
participação de servidores nos projetos de otimização organizacionais planejados, executados
e apoiados pela Secretaria de Gestão de Projetos;
CONSIDERANDO o que consta no processo no 23077.XXXXXXX,
RESOLVE:
Art. 1o Aprovar normas gerais referentes a participação de servidores em
projetos de otimização organizacional na Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
CAPÍTULO I
DAS DEFINIÇÕES
Art. 2o Para os fins desta Resolução, entende-se como:
I – Projeto de otimização organizacional: esforço temporário empreendido por uma
equipe, por meio de técnicas de gestão de projetos, para promover a racionalização, o
aperfeiçoamento e o desenvolvimento da gestão e das práticas de administração nas unidades
administrativas e acadêmicas da Instituição, com o objetivo de operacionalizar e alcançar
objetivos predeterminados pela gestão.
163
II – Entrega: produto final ou parte do produto, resultado ou serviço a ser entregue pela
equipe do projeto.
III – Membros do projeto: agentes que possuem atividades e responsabilidades no
planejamento, na operacionalização e na conclusão do projeto.
III – Termo de Abertura do Projeto: documento que formaliza o início de um projeto de
otimização organizacional.
VII – Patrocinador: figura responsável por aprovar o início do projeto, validar as
entregas e desimpedir problemas em nível institucional.
VIII – Termo de Participação em Projeto: termo assinado pelo patrocinador, chefia
imediata e servidor que autoriza a participação do servidor no projeto de otimização
organizacional, por meio da distribuição de carga horária para o projeto.
IX – Estrutura Analítica do Projeto: decomposição das entregas em subentregas e
atividades, com atribuição, datas de entregas e responsáveis.
CAPÍTULO II
DAS DIRETRIZES
Art. 3o Os projetos de otimização organizacional adotarão, preferencialmente, as
seguintes diretrizes:
I – alinhamento com os documentos normativos da instituição, especialmente o Plano
de Desenvolvimento Institucional e o Plano de Gestão;
II – atendimento aos requisitos legais;
III – atendimento as necessidades de racionalização e melhoria dos processos de
trabalho;
IV – adoção de técnicas ágeis em gestão de projetos;
V – simplificação dos mecanismos de acompanhamento do projeto.
CAPÍTULO III
DA PARTICIPAÇÃO NOS PROJETOS
Art. 4o A participação de servidor em projeto de otimização organizacional será
formalizada em documento próprio, disponível no Apêndice deste normativo, a ser assinado
pelo patrocinador, servidor e chefia imediata.
164
Parágrafo único. Ao colaborador vinculado à Fundação de Apoio também é facultada
a participação em projetos de otimização organizacional, sujeitando-se ao disposto no caput.
Art. 5º No ato de formalização de participação, a chefia imediata, em comum acordo
com o servidor, deverá indicar os horários a serem dedicados ao projeto de melhoria
organizacional, compatíveis com a carga horária do servidor e respeitado o limite máximo.
§ 1o O limite máximo a que se refere o caput é de 50% da carga horária de trabalho do
servidor.
§ 2o O limite máximo a que se refere o § 1o do Art. 5º poderá ser elevado a 75% da
carga horária do servidor, em caso de projetos alinhados aos incisos I e II do Art. 3º.
§ 3o No período dedicado para o projeto de melhoria organizacional, estará o servidor
dispensado de executar as atribuições do seu cargo, desde que esteja realizando atividades
voltadas ao projeto.
CAPÍTULO IV
DA MANUTENÇÃO DO BENEFÍCIO
Art. 6o Compete ao gerente do projeto realizar avaliação de desempenho trimestral para
aferir o desempenho do servidor beneficiado pelo disposto no Art. 5º, §3, verificando o nível
de contribuição e relevância das atividades desempenhadas para os objetivos do projeto.
§ 1o Após a avaliação, o servidor será classificado em um dos conceitos:
I – Atende
II – Atende parcialmente
III – Não atende
§ 1o A avaliação a que se refere o caput será bimestral para projetos com duração
planejada de até seis meses.
§ 2o Os critérios e percentuais mínimos de avaliação serão definidos, em ato próprio,
pela Secretaria de Gestão de Projetos.
Art. 7º Perderá o benefício disposto no Art. 5º, §3, o servidor que, durante o ciclo de
vida do projeto:
I – Receber 01 (um) conceito “Não atende”, ou
II – Receber 02 (dois) conceitos “Atende parcialmente”.
165
CAPÍTULO V
DAS DISPOSIÇÕES FINAIS
Art. 8o O planejamento esmiuçará os aspectos imprescindíveis à execução do projeto,
com detalhamento das atividades por meio da Estrutura Analítica do Projeto, indicando os
responsáveis pela ação, tarefa e/ou entrega, a data de entrega e indicadores, bem como de outras
ferramentas necessárias à execução dos projetos.
Art. 9o Os membros do projeto executarão as atividades programadas sob sua
responsabilidade na fase de planejamento, por meio da adoção de técnicas, métodos e
ferramentas de gestão de projetos.
Art. 10o O controle e o monitoramento será realizado por meio de softwares, técnicas,
metodologias, reuniões presenciais ou à distância, com a presença dos membros do projetos.
Parágrafo único. Mensalmente, os indicadores definidos no planejamento serão
atualizados, de forma a verificar a evolução do projeto de otimização organizacional.
Art. 11o O servidor que participar da conclusão do projeto fará juz a declaração de
participação, sendo registrado em seus assentos funcionais.
Art. 12o Por imperiosa necessidade do serviço, o servidor poderá retomar as atribuições
do seu cargo, mediante prévia comunicação da chefia imediata.
Art. 13o O benefício disposto no Art. 5º, §3, poderá ser encerrado a pedido do servidor,
do gerente, do patrocinador ou da chefia imediata.
Parágrafo único. O disposto no caput fica condicionado ao treinamento de novo
membro que substituirá o servidor, a ser beneficiado pelo disposto no Art. 5º, §3.
Art. 14o Esta Resolução entra em vigor a partir data de sua publicação, revogadas as
disposições em contrário.
Reitoria, em Natal, XX de xxxxxxxxxx de 201X.
[nome do reitor]
REITOR
166
Apêndice da minuta de resolução - Termo de Participação em Projeto
Eu, _________________________________________________________________,
matrícula nº _________________, ocupante do cargo (cargo em comissão/função
gratificada) ________________________________________________________________,
autorizo a participação de ____________________________________________________,
matrícula nº _________________, no projeto de otimização organizacional denominado
__________________________________________________________________________,
mediante liberação de carga horária do servidor, que atualmente é de ___________h, para
que possa desenvolver as atribuições do projeto, mediante dispensa de parte de suas
atribuições que exerce atualmente no setor
___________________________________________________________________________.
( ) Dedicação exclusiva ao projeto (carga horária dedicada exclusivamente ao projeto)
( ) Dedicação parcial ao projeto (carga horária dedicada parcialmente ao projeto),
mediante os seguintes horários:
Dia da semana Manhã Tarde
Segunda
Terça
Quarta
Quinta
Sexta
Estou ciente de que nos horários acima, o servidor estará dedicado exclusivamente
as tarefas do projeto, estando dispensado suas atribuições no setor onde atua. Essa
autorização pode ser revogada a qualquer momento.
Natal,
Ciente e de acordo,
Servidor
De acordo, autorizo,
Chefia imediata
Ciente e de acordo,
Patrocinador
167
APÊNDICE F – Proposta de perfil de membro
Com base nos dados coletados, propõe-se a criação de um perfil profissional que pode
auxiliar na escolha de membros do projeto. A criação do perfil leva em conta o modelo proposto
por Onel et al. (2018), com as devidas adaptações.
Perfil
Masculino/feminino
Formação: ensino superior
Motivação
Transformação – acredita
na proposta do Parque
Tecnológico Metrópole
Digital
Esforço – crê que o
somatório de esforços pode
culiminar no atingimento
de metas organizacionais.
Competências:
Conhecimento técnico
especializado na área
Atualização constante
Trabalho em equipe
Disciplina
Colaboração anterior
Resiliência em relação a
impedimentos
Capacidade de articulação
Facilidade com o tema TIC
Influências:
Inovação
Excelência em gestão
pública
Estilo profissional:
Orientado para resultados
Disposto a aprender novas
práticas de gestão
Interessado em mudar o
status quo
Capaz de equilibrar
diversas demandas
(pessoais e profissionais)
Discurso:
“Acredito que o Parque Tecnológico pode ser um instrumento
de transformação na nossa região, por meio da captação de
empresas especializadas em tecnologia da informação,
promovendo a empregabilidade das pessoas, fomentando a
economia, em articulação com a universidade e o mercado.
Os dados e as conclusões do levantamento permitiram a construção de um perfil fortemente
voltado para a gestão e a mudança organizacional, refletido no “discurso” do potencial membro.
O campo “motivação”, que representa as convicções da pessoa, demonstra uma vocação para a
transformação do serviço público por meio da conciliação de esforços.
As competências técnicas ponderam para a facilidade do trabalho em equipe, disciplina
para equilibrar as tarefas, executar as práticas de gestão e resiliência frente as dificuldades.
Capacidade de resolver conjuntamente os problemas e uma experiência anterior em
contribuição de um objetivo estratégico completam o mapa.
Influenciado por uma cultura de excelência em gestão pública e inovação, o perfil de
membro ideal é disponível em aprender novas práticas de gestão, orientado para as entregas e
resultados e interessado em mudar o ambiente onde trabalha, sempre orientado pelas metas
estratégicas e visualizando a sociedade.