enesehindamise töövahendid november 2002

Enesehindamise töövahendid

November 2002

I SISSEJUHATUS• Enesehindamine• Erinevaid enesehindamise metoodikaid• Keskne terminoloogia

II ENESEHINDAMISE PROTSESS ERINEVATEL TEADLIKKUSE ARENGUTASEMETEL• Esimene tase – lähenemisviise on vähe määratletud• Teine tase – lähenemisviise on määratletud, aga puuduvad selged struktuurid• Kolmas tase – terviklik lähenemine

III ENESEHINDAMISE TULEMUSTE KASUTAMINE• Arendustegevuste prioriteediks seadmine ja juhtimine• Enesehindamise integreerimine juhtimissüsteemi osaks

IV KASULIKKE VORME JA NÄIDISEID• Küsimustik• Maatriks• Täidetud vorm

Sisukord

I Enesehindamine

Enesehindamine

Enesehindamine on oma igapäevase tegevuse põhjalik läbimõtlemine ja faktidel põhineva kirjelduse koostamine oma tugevatest külgedest ja parendusvaldkondadest.

Enesehindamisega tegelevad mitteformaalselt kõik inimesed, organisatsioonid ja ettevõtted.

EFQM-i definitsioon:Enesehindamine on kõikehõlmav, süstemaatiline ja regulaarne organisatsiooni tegevuste ja tulemuste ülevaatus vastavalt mingile täiusliku ettevõtte mudelile (excellence model ).

Enesehindamine

Enesehindamine

Enesehindamise läbiviimine näitab objektiivselt, kuhu võiks ressursse suunata tagamaks ettevõtte tasakaalustatud arengut.

Milline lähenemisviis enesehindamiseks valida, sõltub firma probleemidest ja vajadustest, ressurssidest ja toetuse olemasolust erinevate meetodite kasutamisele.

Enesehindamine

Enesehindamine erinevate metoodikate alusel võimaldab luua süsteemi organisatsiooni arendamiseks ja hinnata organisatsiooni erinevaid aspekte.

Enesehindamine

Enesehindamine ettevõttesiseselt võimaldab inimesi organisatsiooni arendamisse kaasa haarata.

Enesehindamine

Enesehindamise metoodikate rakendamine muutub oluliseks alates organisatsiooni teatavast arengutasemest ehk sellest, kuivõrd organisatsioon on teadlik oma tegutsemisviisidest ja nende mõjust oma tulemustele.

Formaliseeritud enesehindamise läbiviimine ettevõttes annab kinnitust, et ettevõtte arengus pole midagi olulist kahe silma vahele jäänud.

Enesehindamine

Enesehindamise protsessi tulemusena luuakse objektiivne ja hindamisel osalenud meeskonna poolt aktsepteeritud alus organisatsiooni juhtimise arenguplaani koostamiseks ning hilisemaks realiseerimiseks. Seejuures kirjeldatakse täpselt juhtimise hetkeseisu, mis võimaldab järgnevatel aastatel organisatsiooni arengut võrrelda.

Enesehindamine

Ettevõtte juhtimise hetkeseisu ja tulemuste kirjeldamine loob võimaluse tulemuste kõrvutamiseks teiste organisatsioonidega (performance- ja practice-teljel).

Enesehindamine

Enesehindamine kõikides organisatsiooni eduks vajalikes valdkondades tagab ettevõtte tasakaalustatud arengu ning aitab juhtimisel toetuda olulisele informatsioonile.

Meetodid:– küsimustiku meetod– maatriksi meetod– täidetud vormi meetod– seminari meetod– juhendaja meetod– auhinna simulatsiooni meetod

Enesehindamise meetodid

JAH / EI KÜSIMUSTIK

Eestvedamine Jah Ei

· Kas juhid on loonud sellise töökeskkonna, mis soodustab organisatsiooni kui terviku edukat toimimist?

· Kas juhid innustavad töötajaid genereerima ideid, avaldama arvamusi ja seisukohti?

Poliitika ja strateegia Jah Ei

· Kas organisatsiooni poliitika ja strateegia põhineb klientidelt ja tarnijatelt saadaval tagasisidel?

· Kas organisatsioon kasutab poliitika ja strateegia formuleerimiseks võrdlusi konkurentidega ja oma ala parimatega?

VALIKVASTUSTEGA KÜSIMUSTIK

Töötajad A B C D

· Kas organisatsioonil on töötajate poolt respekteeritud personali hindamise protsess, mis sisaldab koolituspõhimõtteid ja karjääripoliitikat?

· Kas ettevõttel on toimiv kahepoolne suhtlemine juhtide ja töötajate vahel, mis sisaldab töötajate piisavat informeerimist ja nende arvamusega arvestamist?

A = täielik saavutatus; B = arvestatav saavutatus; C = mõningane saavutatus; D = pole alustatud

Küsimustiku meetod

Küsimustiku meetodieelised ja puudused

EELISED• Kiire ja mugav kasutada,

võimaldab osaleda paljudel töötajatel

• Esitatavad küsimused on mugandatavad vastavalt organisatsiooni spetsiifikale

• Võimaldab organisatsioonil saada valdkondade ja tasandite kaupa segmenteeritud tagasisidet

• Kergendab grupidiskussioone parendusvõimalustest

PUUDUSED• Ei koostata tugevuste ja

parendamist vajavate valdkondade nimestikku

• Tulemuste täpsus sõltub esitatud küsimuste kvaliteedist

• Laialdane haaratus võib tekitada ootusi, mis mittetäitumise korral võivad demotiveerida

• Ei võimalda tulemuste omavahelist võrdlemist Eesti ja Euroopa Kvaliteediauhinna kandidaatidega

Eesti Juhtimiskvaliteedi Keskuse pakutavad enesehindamise küsimustikud: EFQM-küsimustik; CAF-küsimustik; Probe küsimustik (ettevalmistamisel);

Probe küsimustik tootmisettevõtetele; Probe küsimustik teenindusettevõtetele; Probe küsimustik avaliku sektori

organisatsioonidele.

Küsimustiku meetod

Maatriksi meetod

Eestveda-mine

Poliitika ja

strateegia

Töötajad

Partnerlus ja

ressursid

Kvaliteedijuhtimis-süsteem ja protsessid

Klientidega seonduvad tulemused

Töötajatega seonduvad tulemused

Ühiskonnaga seonduvad tulemused

Toimivuse võtme-tulemused

10 Kõik juhid käituvad pideva parendamise eestvedajate ja eeskujudena.

Missioonist lähtuvad poliitikad ja strateegiad katavad kogu organisatsiooni ja on mõistetud kogu organisatsioonis.

Kõik tegevused on suunatud kõikide töötajate kogupotent-siaali realiseerimiseks.

Organisatsiooni kõiki ressursse kasutatakse mõjusalt ning arendatakse usalduslikke partnerlussuhteid tarnijatega poliitika ja strateegiliste eesmärkide elluviimiseks.

Kõik väärtust lisavad võtmeprotsessid on määratletud, mõistetud, formaalsete vahenditega juhitud ja pidevalt parendatud.

Klientidega ja nende rahuloluga seonduvad tulemused näitavad positiivset trendi. Eesmärgid on täidetud. Kasutatud on tööstusharu piire ületavat võrdlusanalüüsi.

Regulaarsed töötajate rahulolutaseme võrdlusd väliste organisatsiooni-dega näitavad, et töötajate rahulolu on võrreldav teiste organisatsioonidega ja see näitab positiivseid trende.

Kohaliku kogukonna vajadusetega arvestatakse proaktiivselt. Väljast saadav tagasiside näitab positiivseid trende.

50% võtmevald-kondades on pidevad positiivsed parendustrendid. Mõned tulemused on selgelt põhjustatud lähenemisest.

9 Juhid on võimelised demonstreeri-ma oma väljapoole suunatud osalust TQM-i kui ärifilo-soofia edendamisel, tuginedes iseenda kogemusele.

On kehtestatud ja toimib konkurentide äristrateegia analüüsi ja vajadusel plaa-nide muutmise protsess oma konkurentsi-võime arenda-miseks ja säilitamiseks.

Töötajad on volitatud oma äriprotsesse juhtima.

On olemas protsess lisaressursside väljaselgitamiseks, eesmärgiga tõsta konkurentsivõimet.

On võimalik demonstreerida formaalse kvaliteedijuhtimis-süsteemi mõjusat funktsioneerimist.

Täidetakse 75% kliendirahuloluga seonduvatest eesmärkidest.

Tulemused näitavad, et töötajad ja nende perekonnad tunnetavad integreeritud töökeskkonda.

Alustatud on võrdlusanalüüsi 25% ühiskonda mõjutavate tulemuste osas.

Kõik eesmärgid on täidetud ja on näha positiivseid trende 25% tulemustes.

8 Juhtidel on järjekindel lähenemine pidevale parendami-sele kogu organisatsioo-nis.

Toimub poliitika ja strateegia protsessi võrdlusanalüüs.

Osakon-dade personali-arenduse plaanid toetavad organisat-siooni pideva parendami-se poliitikat ja strateegiat.

Töötab ressursside paigutamise ülevaatuse ja muutmise süsteem, mis toetub muutuvatele ärivajadustele.

Protsesside toimivus on nähtavalt seotud kliendinõuetega.

Täidetakse 50% kliendirahuloluga seonduvatest eesmärkidest.

Tulemused näitavad, et töötajad tunnevad oma tööpanuse väärtustamist.

Täidetakse 50% ühiskonna vajadustega seotud eesmärkidest.

Saavutatud on 75% eesmärkidest, mis on olulised organisatsiooni-võtmevaldkondade jaoks.

7 … … … … … … … … …

Maatriksi meetodieelised ja puudused

EELISED• Lihtne kasutada koos minimaalse nõutava väljaõppega• Võimaldab kaasata kõiki töötajaid enesehindamisse• Võimaldab hinnata ja esile tuua arengutendentse, puudusi ja võimalikke parendussuundi• Sobiv meeskonnatöö ja juhtkonna strateegilise kaasamise vahend

PUUDUSED• Ei koostata tugevuste ja parendamist vajavate valdkondade nimestikku• Ei võimalda tulemuste omavahelist võrdlemist Eesti ja Euroopa Kvaliteediauhinna kandidaatidega• Puudub otsene seos maatrikstabeli astmete ja Eesti Kvaliteediauhinna allkriteeriumide vahel

Enesehindamine seminari meetodil

1. Enesehindamise meetodi ja kriteeriumide kokkuleppimine juhtide poolt (nt Eesti Kvaliteediauhinna mudeli)

2. Kriteeriumide kirjeldamine meeskondade poolt

3. Eelnevalt kogutud informatsioon tugevate külgede ja parendamist vajavate valdkondadena esitatakse teistele meeskonnaliikmetele

4. Kontroll teiste meeskonnaliikmetega veendumaks, et kriteerium on piisavalt kirjeldatud

5. Tugevate külgede ja parendamist vajavate valdkondade arutelu ja ühise seisukoha kujundamine

6. Individuaalne hindamine meeskonna liikmete poolt

7. Individuaalsete tulemuste arutelu

8. Konsensusele jõudmine

9. Koolitatud assessorite kogemust vajatakse põhiliselt kahes viimases staadiumis juhtide meeskonnatöö hõlbustamiseks

Koolitus

Andmete kogumine

Hindamise seminar

Parendustegevustes kokkuleppimine

Arengu jälgimine

P i d e v p a r e n d a m i n e

Seminari meetod

Seminari meetodieelised ja puudused

EELISED• Hea moodus aitamaks mõista enesehindamisel kasutatud mudelit• Juhtkonna diskussioon ja kokkuleppe saavutamine tugevustes ja parendamist vajavates valdkondades aitab luua ühist arusaama• Juhtkonna vastutus tulemuste eest, tegevusplaanide järjestamine ja kokkuleppimine• Valmib kokkulepitud tugevuste ja parendusvaldkondade nimestik, mille alusel suunata parendustegevusi

PUUDUSED• Nõrgem ja ebatäpsem kui auhinna simulatsioon• Nõuab head ettevalmistust ja lihtsustamist• Organisatsiooni protsesside toimimist on raske hinnata• On võimalus ebarealistlikuks skooriks

KRITEERIUM 3b INFORMATSIOONI KOGUJA Toomas Tubli, personalispetsialist

DOKUMENDI NIMETUS Organisatsiooni arengukava

LÄHENEMINE ORGANISATSIOONIS

Lähenemise ülevaatus organisatsioonis Lähenemisviisi toimivust hindab üks kord aastas väljaõppevajaduse indeksi alusel personalidirektor.

RAKENDATUS ORGANISATSIOONIS (NÄITED) Plaani on kasutatud viimase kolme aasta jooksul juhtide väljaõppeprogrammi, töötajate väljaõppeprogrammi ja karjäärikeskuse programmi väljatöötamisel.

PARENDAMINE ORGANISATSIOONIS (NÄITED) 1999 Andmebaasi lisati informatsioon töötajate senise töökogemuse kohta tänu võrdlusvisiidile sektorii parimasse organisatsiooni 2000 Kogu organisatsioon kaasati lähenemise ülevaatusprotsessi töötajate uuringu tulemuse põhjal

INFORMATSIOONI ALLIKAS Anton Asjalik, personalidirektor

KOGUMISE AEG 17.12.2001

SEOSED TEISTE KRITEERIUMIDEGA 1. Eestvedamine 2. Poliitika ja strateegia 7. Töötajatega seonduvad tulemused

Organisatsiooni äriliste vajaduste väljaselgitamiseks on kasutatud äristrateegiat viimase kolme aasta jooksul. See on seotud personali andmebaasiga, mis sisaldab ülevaadet personalivajaduse ja väljaõppe kohta. Väljaõppevajadust analüüsitakse pidevalt vastavalt pakutavatele koolituskursustele ja arenguprogrammidele, arvestades koolituseelarvet ja töötajate oskusi. Koolitusplaani analüüsitakse vastavalt organisatsiooni vajadustele ning kooskõlastatakse tippjuhiga.

Täidetud vormi meetod

Täidetud vormi meetodi

eelised ja puudused

EELISED• Andmete kogumise protsess tagab faktidele tugineva tõenduse• Annab tugevate külgede ja parendamist vajavate valdkondade nimekirja parendustegevusteks• Hindamissüsteemi täpsus on võrreldav auhinna simulatsiooni meetodiga• Andmete kogumise protsess võimaldab kaasata töötajaid erinevatelt tasanditelt ja erinevatest valdkondadest

PUUDUSED• Täidetud vormide kogum ei anna täielikku ülevaadet organisatsioonist, väljendades kokkuvõtva ja võimaliku arvamuse segu• Kasin andmete kogumine ohustab tulemuste hindamise täpsust

Ettevalmistus

Üksuse tippjuhtkonna seminar

Üksuse andmete kogumine

Ülevaatuse planeerimise kohtumine

Kohapealse visiidi andmete kogumine

Hindamine ja konsensus

Tulemuste tagasiside

Tegevuse planeerimine

1. Ülevaatuse vajadus, aja planeerimine, meeskonna valik

2. Ülevaade enesehindamisprotsessist, esialgne skoor, üksuse planeerimine

3. Üksuse olemasolevad andmed, erinevad küsimustikud

4. Assessorite kohtumine: andmete ülevaatus, valdkondade määratlemine, vastutuse määratlemine

5. Tippjuhtkonna intervjuud, juhtide ja töötajate intervjuud

6. Individuaalne analüüs ja hindamine, konsensusprotsess, tagasisideraport

7. Vestlused ja tulemuste täpsustamine tippjuhtkonnaga

8. Üksuse planeerimine: lühiajalised tegevusplaanid,

ühildamine üldise planeerimisprotsessiga


Juhendaja meetod

Juhendaja meetodieelised ja puudused

EELISED• Võimaldab organisatsiooni erinevate osade tihedat koostööd• Annab hea ülevaate tugevatest külgedest ning parendamist vajavatest valdkondadest• Vähem ettekirjutav kui auhinna simulatsioon meetod • Enesehindamise läbi viinud organisatsioon ei pea esitama terviklikku raportit, mistõttu võib esituse vormi vabalt valida

PUUDUSED• Nõuab rohkem abivahendeid kui mõned teised meetodid• Hinnatavate üksuste osalemise vabatahtlikkuse ja ettevalmistumise määr võib piirata läbiviimise väärtust

Auhinna mudeli kriteeriumide hindamine

auhinna simulatsiooni meetodil

1. Juhtkonna liikmed jagavad omavahel vastutuse erinevate kriteeriumide kirjutamise eest ning määravad raporti kirjutamise meeskonna

2. Andmete kogumine ja raporti koostamine

3. Raporti esitamine organisatsioonivälistele koolitatud assessoritele

4. Assessorid määratlevad organisatsiooni tugevused, arendamist vajavad valdkonnad ja ettevõtte külastamise küsimused

5. Juhtkond järjestab tugevused ja arendamist vajavad valdkonnad

6. Juhtkond võtab vastutuse edasise töö eest ja kinnitab tegevusplaanid

7. Juhtkond jälgib regulaarselt tegevusplaanide täitmist enesehindamiste vahelisel perioodil

8. Protsessi korratakse perioodiliselt tagamaks järjepidev parendamine

Juhtkonna kaasahaaramine

Andmete kogumine

Assessoritepoolne hindamine

Parendustegevustes kokkuleppimine

Arengu jälgimine


Auhinna simulatsiooni

meetod

Auhinna simulatsiooni meetodi eelised ja

puudusedEELISED• Koostatakse nimekiri tugevustest ja parendamist vajavatest valdkondadest, mida saab kasutada parendustegevuse juhtimiseks• Annab hea võimaluse andmekogumisprotsessis osalemiseks ja infovahetuseks• Assessorite ettevõttekülastus ja tagasisideraport võimaldavad analüüsida lähenemiste rakendatust• Annab lihtsa võimaluse organisatsioonisiseste protsesside ja tulemuste omavaheliseks võrdluseks ning parima praktika väljaselgitamiseks• Võimaldab tulemuste võrdlust Eesti Kvaliteediauhinna kandidaatidega•Annab kalibreeritud tulemusi ja mitmekülgseid vaateid organisatsiooni arengule

PUUDUSED• Oht juhtkonna väheseks osalemiseks ja liiga suureks delegeerimiseks• Oht liiga loominguliseks lähenemiseks, varjates tegelikke probleeme

Organisatsiooni arengutase ja

enesehindamise panus

Küsimustik

Juhendaja

Seminar

Täidetud vorm

Maatriks

PANUS

VALMISOLEK Auhinna

simulatsioon

II Enesehindamise erinevad tasemed

Enesehindamise I tase

Esimene tase: Organisatsioon ei ole oma tegutsemisviise määratlenud. Igal organisatsioonil on oma tegutsemisest tulenevalt nii soovitud kui ebasoovitavaid tulemusi, näiteks milliseks kujunes käive ja kasum, kui suur on klientide rahulolu, kui palju tekib tootmises praaki, mitu tundi said töötajad keskmiselt koolitust jne.

Enesehindamisse tuleb kaasata isikud, kes otseselt vastutavad tekkinud tulemuste eest. Enesehindamise grupp kirjeldab tegutsemisviisi, mille tagajärjel antud tulemus saavutati, ning analüüsib, kuidas tulemust võiks parandada.

Sellise protsessi käigus kasvab organisatsiooni teadlikkus oma tegutsemisviisidest. Kolleegid õpivad üksteiselt, kuidas tegutsemisviise muutes saavutada paremaid tulemusi.

Enesehindamise I tase

Enesehindamise II tase

Teine tase: Organisatsioonid on oma tegutsemisviisid määratlenud, aga puudub struktuur, mille abil mõista erinevate protsesside omavahelisi seoseid ja neid parendada.


Sellel tasandil enesehindamiseks tuleks alustada õige võrdlusraamistiku valimisega.

Selleks võib olla mõni juhtimise hea tavana tuntud standard või metoodika, näiteks kvaliteedijuhtimise standard ISO 9001, tasakaalustatud näitajatesüsteem (Balanced ScoreCard) jne.


Teise taseme organisatsioonis suureneb tänu võrdlusraamistiku kasutamisele enesehindamise objektiivsus ja läbipaistvus. Selgub, millistes tegutsemisviisides on parendusvõimalusi väljavalitud võrdlusraamistikuga võrreldes.

Enesehindamist lihtsustab see, kui organisatsiooni enda tegutsemisviisid on dokumenteeritud.

Enesehindamise III tase

Kolmas tase: Organisatsioonid kasutavad enesehindamist eesmärgiga parendada organisatsiooni kui terviku juhtimist, mis koosneb erinevatest omavahel seotud protsessidest ja alasüsteemidest.


Et organisatsioon töötaks ühiste eesmärkide nimel, tuleb enesehindamisel lisaks oma tegutsemisviiside analüüsile ja parendamisele hinnata ka organisatsiooni jaoks oluliste väärtuste ja filosoofia olemasolu ning nende aktsepteerimist töötajate poolt.


Antud arengustaadiumis olevatel organisatsioonidel oleks mõistlik enesehindamisel kasutada tervikliku kvaliteedijuhtimise (TQM) filosoofiat ja mudeleid, millest levinuimad on Euroopa kvaliteediauhinna ja vastav Ameerika Malcolm Baldrige’i mudel.

Mõlemad keskenduvad organisatsiooni ja selle juhtimise arendamisele eesmärgiga tagada klientide, töötajate, ühiskonna ja omanike tasakaalustatud rahulolu.

III Enesehindamise tulemuste kasutamine

Kasu enesehindamisest

Enesehindamise rakendamine võimaldab kõikidel organisatsioonidel sõltumata tegevusalast ja arenguetapist oma tegevust tõhustada ja saavutada olemasolevate ressurssidega paremaid tulemusi.


Korralikult läbiviidud ja juhitud enesehindamise protsess loob eeldused hüppeliseks arenguks organisatsiooni tegevuses ja seega ka tulemustes.

Enesehindamise ülesehitamisel tuleb arvestada organisatsiooni arengutaset ja sellest tulenevalt valida sobivad meetodid, mille alusel hinnata.


Oluline on aga jälgida, et hindamistulemusi kasutatakse kohe oma tegevuste arendamisel.

Enesehindamise integreerimineplaneerimisega

Visioon, missioonväärtused

Enesehindamine

Tegevuste planeerimine

Teostamine jaülevaatus

Visioon, missioon,väärtused

Strateegiline planeerimine

Lühiajalineplaneerimine

Teostamine jaülevaatus

• Eestvedamine• Küpsus• Pidevparendamine• Strateegiline integreerimine

Integreeritudplaneerimis-

protsess

enesehindamise töövahendid november 2002

Documents