encuesta sobre las prácticas de capital humano de las multilatinas

Encuesta sobre las prácticas

Informe de GRS Montevideo *

de capital humano de las Multilatinas

∗

La encuesta en la que se basa este informe fue diseñada y realizada por el Equipo “Desafíos de las multinacionales de Mercados Emergentes” de GRS Montevideo, dirigido por Magdalena Ramada y Christian Tondo. El informe fue redactado por Natalia Aranco, Federico Cabrera, María da Silva, Agustina de los Reyes, Juan Scasso, Karla Estavillo, Jessica Gerpe y Magdalena Ramada. John Bremen e Imran Qureshi se desempeñaron como consultores del Equipo “Desafíos de las multinacionales de Mercados Emergentes” en las etapas de diseño e implementación y se agradece por el presente su colaboración.

Encuesta sobre las prácticas de capital humano de las Multilatinas 2

Multilatinas: Capitalizando las fortalezas regionales Como consecuencia de la crisis financiera global, el nuevo papel desempeñado por las empresas asiáticas ha recibido gran atención. En algunos mercados, como el chino, las empresas han respondido de forma dinámica y efectiva a las turbulencias de la crisis y han mantenido su crecimiento, contrastando con lo sucedido en las economías de Norteamérica y Europa, donde muchas empresas se han visto obligadas a recortar sus planillas de personal, debiendo enfrentar desafíos importantes. Es notorio, sin embargo, la escasa referencia que en las discusiones post-crisis se ha hecho a las empresas de Latinoamérica, región que ha logrado enfrentar la crisis financiera de manera mucho más efectiva que Asia en numerosos aspectos. Incluso ya con anterioridad a la crisis, muchas empresas prestaban mayor atención a las oportunidades que ofrecía Asia que a aquellas presentes en Latinoamérica, a pesar de los sólidos fundamentos de esta última, tales como mano de obra calificada que compite con la

mano de obra China1 ó mercados internos estables que, en muchos casos, son más maduros que los asiáticos. En este reporte examinamos la forma en que algunas de las multinacionales latinoamericanas más importantes de la región (o “Multilatinas”) han respondido a la crisis en términos de sus estrategias de recursos humanos. Los resultados son sorprendentes. Encontramos que a diferencia de lo que sucede en Asia, donde las empresas enfrentan serias dificultades en términos de atracción-retención de sus empleados, en Latinoamérica este tipo de problemas es relativamente menor. La razón es el buen nivel de calificaciones del capital humano local, sumado a una relativa falta de interés en la región por parte de las multinacionales extranjeras. Esto ha permitido que las Multilatinas – con sus bajos niveles de apalancamiento y acceso directo al capital – sacaran ventaja de la crisis y lograran un fuerte crecimiento.

1 Ver Lluberas, R. (2007), “The untapped skilled labor of Latinoamérica” en Horizons-A global view of Offshoring, Watson Wyatt Worlwide.

3 towerswatson.com

Para la realización del informe, nos entrevistamos con los Gerentes de RRHH de 25 de las Multilatinas más importantes en Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay con el objetivo de evaluar hasta qué punto las multinacionales latinoamericanas (Multilatinas) difieren de sus pares en otras regiones del mundo en cuanto a sus políticas de recursos humanos (RRHH), así como identificar y analizar la forma en que estas políticas fueron adaptadas/modificadas a consecuencia de la reciente crisis económica. En este sentido, se prestó especial atención a las políticas de atracción y retención de talento, el diseño de compensaciones estratégicas y la existencia de una estrategia global de gobierno corporativo que les permita competir exitosamente en la búsqueda de talento con sus pares de países desarrollados. En términos generales, los resultados caracterizan a las Multilatinas como una poderosa fuerza competitiva que se expandirá agresivamente a los mercados desarrollados. Hace varias décadas, las empresas locales eran consideradas débiles e ineficaces y prácticamente todo el flujo de capital se volcaba hacia la propia región. Sólo las multinacionales de los países desarrollados disponían del capital y de las capacidades necesarias para llevar a cabo operaciones exitosas en múltiples mercados. Esta realidad, que probablemente fuera cierta hasta hace aproximadamente dos décadas, ha cambiado en la actualidad. Formalmente, las Multilatinas se definen como empresas multinacionales con sede en algún país latinoamericano, que gestionan su producción y/o prestan servicios en varios países y que desarrollan actividades en por lo menos dos continentes o regiones más amplias. Su mayor presencia a nivel internacional en la última década se refleja en el crecimiento de la Inversión Extranjera Directa (IED) proveniente de Latinoamérica. Según la CNUCYD2 los flujos de IED desde

2 Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo.

Latinoamérica al resto del mundo ascendieron a 13.487 millones de dólares anuales en el período 1990-2000. Esta cifra se ha más que triplicado en los últimos diez años, alcanzando la suma de 63.207 millones de dólares en 2008. Después de una primera etapa en la que incrementaron su presencia a nivel internacional a través del aumento de sus exportaciones, las Multilatinas – principalmente aquellas de origen brasileño y mexicano – aplicaron una estrategia agresiva de internacionalización en base a inversiones en el extranjero. Estas inversiones se realizaron tanto a través de inversiones nuevas (o “greenfields”) como en base a fusiones y adquisiciones (F&A), aunque en los últimos cinco años, la modalidad preferida han sido las adquisiciones. De hecho, luego de una década de transición industrial en los 90 – cuando se abandonaron los modelos de substitución de importaciones prevalecientes hasta la década de los 80 y la industria se orientó cada vez más hacia la exportación – las Multilatinas lograron consolidar su estrategia a nivel global. Inicialmente obligadas a buscar nuevos mercados como estrategia de supervivencia ante la creciente competencia proveniente de las multinacionales de países desarrollados con presencia en la región, la Multilatinas lograron dar otro paso adelante hacia la multinacionalización gracias a que contaban con ventajas competitivas para servir estos mercados no sólo a través de las exportaciones sino también de la presencia local directa. Así comenzó una segunda fase de internacionalización que fue más allá de la búsqueda de nuevos mercados. A diferencia de las multinacionales provenientes de China e India, cuya razón principal para invertir en el extranjero era la necesidad de recursos energéticos y una mayor competencia en el mercado local, para las Multilatinas esta segunda etapa de internacionalización fue vista como una oportunidad de crecer a través del mejoramiento de sus perfiles de riesgo y, por lo tanto, del mejor acceso a los recursos financieros.


La transformación en empresas a nivel global dotó a las Multilatinas de una apariencia más diversificada en términos de riesgo, así como de un acceso menos costoso al financiamiento externo. Aún así, fue necesaria la combinación de este proceso de globalización con mayores niveles de consolidación externa, mejores niveles de integración horizontal y vertical, y fuertes mecanismos de gobierno para que los inversores internacionales percibieran a las Multilatinas como actores estables en el campo de las multinacionales. El año 2000 se considera un punto de inflexión a partir del cual la intensificación de las actividades de F&A y las inversiones en el exterior fueron un factor constante en la estrategia de globalización de las Multilatinas. Este período, sin embargo, también presenta diferentes sub-etapas. En este sentido, durante los últimos cinco años – y probablemente anticipando y preparándose para la crisis financiera luego del caos económico que se produjo alrededor del 2002 en la región – el apalancamiento de las Multilatinas se redujo y esa mejor capitalización es hoy esencial para que aquellas empresas con balances saludables logren aprovechar las oportunidades que surgen de la actual desaceleración económica. De hecho, las Multilatinas parecen reunir todas las condiciones necesarias para beneficiarse de la actual coyuntura económica y lograr desarrollar su estrategia a nivel global. Siguiendo el ejemplo de otras firmas latinoamericanas que durante la crisis invirtieron en capacitación e innovación de procesos organizativos y productivos en lugar de en nuevos productos, como forma de enfrentar el riesgo de la innovación y reducir costos a través de una mayor eficiencia, las Multilatinas cuentan con procesos organizativos eficientes e innovadores y talento generado internamente. Esto, en combinación con sus bajos ratios de apalancamiento, las posiciona de manera favorable para continuar creciendo a mediano plazo, superando a aquellas empresas que actualmente intentan reestructurar y equilibrar sus presupuestos para enfrentar las consecuencias de la contracción económica.

En el contexto de una rápida internacionalización, la forma en que las Multilatinas gestionan el talento y la medida en que las estrategias que aplican a los recursos humanos están alineadas con su posicionamiento global, se vuelve esencial para comprender la forma en que éstas se diferencian de las multinacionales de países desarrollados. El creciente rol que han comenzado a desempeñar las Multilatinas en la competencia global por talento y el crecimiento de sus adquisiciones en el extranjero hacen de ésta una oportunidad perfecta para estudiar sus prácticas de recursos humanos. Los resultados de nuestra encuesta sugieren que las Multilatinas tienen muchos menos problemas cuando se trata de atraer y retener talento que las multinacionales de la región Asia-Pacífico. El hecho de que Latinoamérica posea una importante fuente de talento cada vez más calificado hace que los problemas de atracción y retención se asemejen más a los de sus pares europeas y estadounidenses que a los de sus pares de los mercados emergentes. Las Multilatinas buscan talento en la oferta laboral local y en las distintas industrias, incluso para la contratación de personal técnico, especializado y/o profesional. Esto refuerza la idea de la existencia de mano de obra calificada no explotada en Latinoamérica3, y de que el talento latinoamericano es muy versátil y flexible, con un importante grado de movilidad entre industrias. Más aún, en lugar de buscar talento especializado dentro de la industria o entre el personal de la competencia, las Multilatinas parecen desarrollar y adaptar gran parte de su capital humano a las necesidades de la empresa recurriendo a la capacitación interna durante el horario laboral. Esto implica asimismo que las Multilatinas todavía no compiten por el talento a nivel global dado que utilizan la ventaja competitiva de conocer y emplear primero el talento local no explotado. Es así que las Multilatinas representan una

3 Ver Lluberas, R. (2007), “The untapped skilled labor of Latinoamerica” en Horizons – A global view of Offshoring, Watson Wyatt Worldwide.

5 towerswatson.com

amenaza para las multinacionales de los países desarrollados que buscan la expansión en Latinoamérica, ya que aparentemente están mejor preparadas para encontrar y retener mano de obra altamente calificada en estos mercados. Encontramos también que existe cierta discrepancia entre la percepción de los empleadores y la de los empleados con respecto a la consideración del salario base como principal causa para abandonar una organización, lo que nuevamente coincide con hallazgos similares en el caso de Europa y Estados Unidos. Además, las oportunidades de desarrollo profesional parecen constituir razones de mayor peso para ingresar y abandonar un puesto que en otras regiones.

Por último, se cree que los altos ejecutivos de las Multilatinas han superado tantas crisis económicas que han desarrollado mejores herramientas para enfrentarlas. En términos de prácticas de capital humano nuestros resultados apoyan esta idea ya que ninguna de las firmas encuestadas considera a la atracción o retención de sus altos ejecutivos como un problema. Más aún, en términos de retención de empleados, las prácticas referentes a los RRHH parecen haber sido más robustas a la crisis que en otras regiones emergentes. No obstante, en comparación con Estados Unidos, las Multilatinas parecen tener mayor dificultad para retener empleados en todas las categorías e incluso declaran que su estrategia en materia de RRHH está rezagada con respecto a la de sus pares de países desarrollados.

Sobre la encuesta El estudio se llevó a cabo en 2009 e incluye información referente a 25 Multilatinas de 5 países: Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay. Las empresas encuestadas tienen entre 80 y 103.000 empleados; y totalizan 600.000 empleados. En virtud del reciente crecimiento sostenido de las Multilatinas, decidimos centrar el

estudio exclusivamente en aquellas con mejor desempeño. El universo de empresas encuestadas se definió a partir del Ranking Forbes de empresas multinacionales, el Ranking de Multilatinas de la Revista América Economía y la Conferencia de Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (CNUCYD), entre otros.


Como se mencionó anteriormente, el objetivo del estudio es evaluar en qué medida las Multilatinas difieren de sus pares en otras regiones del mundo en términos de políticas de RRHH, así como identificar y analizar la forma en que éstas enfrentaron la última crisis económica. Nuestra intención es también identificar la forma en que las Multilatinas hacen frente a los problemas de atracción y retención de talento, el diseño de compensaciones estratégicas y la existencia de una estructura global de gobierno corporativo que les permita competir exitosamente por el talento con sus rivales de países desarrollados. Además se contrastan estos resultados con datos comparables para las multinacionales de otras regiones con el objetivo de destacar las fortalezas y debilidades de las Multilatinas en su gestión de talento en comparación con sus pares.

La información fue relevada a través de entrevistas personales a los Gerentes de RRHH de las Multilatinas seleccionadas, lo que permitió obtener información tanto cuantitativa como cualitativa. El estudio se realizó durante noviembre y diciembre de 2009 y se basó en un cuestionario con cinco secciones referentes a la gestión y planificación de la fuerza de trabajo, la reacción a la crisis económica, atracción y fuentes de talento, retención de talento, y retribuciones y desempeño. Las respuestas a esta encuesta se enmarcan en las circunstancias existentes en el área geográfica de responsabilidad de cada gerente de RRHH. De los 25 gerentes entrevistados, 12 tienen responsabilidades globales y 13 son responsables de las operaciones en el país donde la firma tiene su sede.

Principales hallazgos Gestión y planificación de la fuerza de trabajo • Cuando realizan un análisis formal de la

mano de obra, las empresas se concentran más en las características locales del mercado laboral que en analizar los mercados extranjeros.

• Las Multilatinas buscan el talento principalmente dentro de la oferta laboral local, así como entre industrias, incluso cuando se trata de la contratación de personal técnico, especializado y/o profesional.

• En lugar de buscar talento especializado dentro del mismo ramo o entre el personal de la competencia, las Multilatinas parecen desarrollar y adaptar gran parte de su capital humano a las necesidades de la empresa recurriendo a la capacitación interna durante el horario laboral.

• Alrededor de la mitad de las empresas entrevistadas efectuaron cambios en sus procesos de RRHH para así adaptarse a las necesidades de personal que creen que enfrentarán en los siguientes 2 a 5

años. La mayoría de estos cambios fueron instrumentados en los procesos de reclutamiento y selección.

Reacción a la crisis económica • Casi todas las empresas se vieron

afectadas de manera negativa por la contracción económica, aunque cabe destacar que la mayoría considera haber manejado el impacto mejor que otras empresas del mismo ramo.

• A pesar de los impactos negativos de la contracción económica, aproximadamente la mitad de las empresas efectuaron ajustes salariales en base al desempeño y a la comparación con el mercado (benchmarking) para todas las categorías de empleados.

• Durante la crisis, las empresas dieron mayor prioridad a sus estrategias de retención de talento que a las de atracción.

• Las prácticas de RRHH en materia de retención de personal parecen haber sido más resistentes a la crisis que en otras regiones emergentes.

7 towerswatson.com

Atracción, retención y fuentes de talento • La totalidad de las empresas declararon

que su fuente principal de reclutamiento es el talento local.

• Las razones por las cuales los gerentes afirman que candidatos aceptan un puesto en las Multilatinas se concentran en unos pocos factores, mientras que en el caso de las multinacionales estadounidenses estas razones son más diversas.

• El salario base, el prestigio del empleador y las oportunidades de desarrollo profesional constituyen 3 de las razones principales por las cuales los candidatos aceptan un puesto en una empresa en Latinoamérica y se encuentran entre las 4 principales en el caso de Estados Unidos.

• Al considerar los universitarios graduados recientemente y los empleados en general, la proporción de entrevistados que dice tener problemas de atracción es menor en las Multilatinas que en las multinacionales estadounidenses.

• Ninguna de las empresas entrevistadas considera la atracción y retención de altos ejecutivos como un problema.

• Tanto en Latinoamérica como en los Estados Unidos, las tres razones principales por las que un empleado abandona la organización son el salario base, las oportunidades de desarrollo profesional y las posibilidades de ascenso.

• Considerando todas las categorías de empleados, las Multilatinas enfrentan mayores dificultades de retención que las multinacionales estadounidenses.

• Existe cierta discrepancia entre la percepción de los empleadores y la de los empleados en relación al salario base como principal razón para abandonar la organización.

• Las oportunidades de desarrollo profesional parecen ser más importantes como razón para aceptar y abandonar un puesto que en otros mercados emergentes.

• Las Multilatinas tienen muchos menos problemas de atracción y retención de talento que las multinacionales de la región Asia-Pacífico

• El hecho de que Latinoamérica sea una gran fuente de talento cada vez más calificado hace que sus problemas de atracción y retención se asemejen más a las de sus pares europeas y estadounidenses que a los problemas de aquellas de Mercados Emergentes

• Las Multilatinas todavía no compiten por talento a nivel global dado que utilizan la ventaja competitiva de conocer y usar primero el talento local no explotado.

Retribuciones y desempeño • Casi todas las empresas declararon que

sus estrategias en materia de RRHH estaban rezagadas con respecto a las de sus pares de países desarrollados.

• Los incrementos salariales y los ascensos son determinados en primera instancia de acuerdo al desempeño del empleado.

• Sin embargo, existe un considerable número de firmas que declararon que las decisiones referentes a los RRHH eran discrecionales y/o eran tomadas por un número reducido de personas.

• Las empresas estadounidenses y las Multilatinas presentan similitudes en términos del grado de centralización de su gestión de RRHH y sus criterios globales de reclutamiento y selección.

Términos clave Empleados con alto potencial: empleados que realizan aportes de alto nivel, que poseen valores organizacionales, potencial para avanzar hacia un determinado cargo

dentro de un período determinado y para asumir mayor responsabilidad. Empleados con calificaciones cruciales: empleados que poseen las habilidades que


precisa una organización para competir de manera efectiva. Empleados con desempeño destacado: empleados cuyo desempeño en la revisión más reciente ha sido calificado por su supervisor como “supera ampliamente las expectativas” o que se encuentran entre el 10 por ciento mejor en su grupo de trabajo. Proposición de Valor del Empleado (PVE): conjunto de programas que ofrece la organización a cambio de empleo, incluyendo salario, paquete de beneficios, ambiente laboral, oportunidades de desarrollo profesional, capacitación, etc.

Remuneración global: el conjunto total de compensaciones monetarias y no monetarias ofrecidas al empleado. Entre las compensaciones monetarias se incluyen el salario base, incentivos a corto y largo plazo, reconocimientos en efectivo, además de cobertura de salud y beneficios jubilatorios. Las compensaciones no monetarias incluyen reconocimientos no monetarios, capacitación y desarrollo, además del ambiente laboral. Talento: la oferta de mano de obra con una o más capacidades o habilidades específicas.

9 towerswatson.com

Gestión y planificación de la fuerza de trabajo La gran mayoría de las empresas (aproximadamente un 85%) efectuó algún tipo de análisis en relación a la planificación de la mano de obra. Una respuesta afirmativa indica que se realizó un análisis de la variable mencionada con vistas a su evolución en los próximos 2 a 5 años. El análisis más común se realiza a los efectos de determinar la forma en que las necesidades de personal variarán en el futuro cercano; el 60% de las empresas declara haber analizado este asunto. Además, más de la mitad de las empresas monitorea la proporción de empleados con causal jubilatoria en el futuro cercano.

Figura 1. Análisis formal

Empresas que realizaron un análisis formal con respecto a:

Cambios en sus necesidades de personal 60%

La proporción de su personal elegible para retirarse 52%

La oferta local de talento 48%

Las calificaciones locales 44%

La demanda local de talento 36%

Las calificaciones en el extranjero 12%

La demanda extranjera de talento 12%

La oferta extranjera de talento 8%

Aproximadamente el 40% de las empresas analiza aspectos como la oferta y demanda de talento y el conjunto de capacidades de los trabajadores, aunque desde una perspectiva local exclusivamente. Solamente un reducido número de

empresas declaró analizar formalmente estos tres factores en el mercado externo. Casi todas las empresas que han realizado un análisis formal de la planificación de su mano de obra han modificado algunos de sus procesos de RRHH para enfrentar el exceso o la escasez de talento. Casi la mitad de las mismas (44%) modificaron el proceso de reclutamiento para adaptarlo a las nuevas necesidades de contratación de personal. Entre los procesos modificados se encuentran también el proceso de selección (40%), los procesos de desarrollo de carrera (36%) y los procesos de capacitación (36%).

Figura 2. Cambios en los procesos

Los procesos que cambiaron para enfrentar el exceso o escasez de talento:

Reclutamiento 44%

Selección 40%

Desarrollo de carrera 36%

Capacitación 36%

Promoción 24%

Proposición de valor del empleado 12%

Trabajo 8%

De los resultados obtenidos se concluye que las Multilatinas que realizan un análisis formal de la mano de obra también desempeñan un rol activo en materia de planificación de sus recursos humanos, puesto que casi la totalidad de las mismas han tomado medidas para modificar por lo menos uno de los procesos relacionados con el talento.


Reacción a la crisis económica Casi todas las empresas entrevistadas se vieron afectadas negativamente por la contracción de la actividad económica (96%), aunque la mayoría considera haber manejado el impacto mejor que sus pares. Entre las empresas de mayor tamaño (empresas con más de 2500 empleados), 13 de 14 consideraron que fueron afectadas

por la crisis. Entre las empresas más pequeñas 9 de 11 declararon haber sido afectadas de forma moderada o severa por la reciente contracción económica. Solamente un 4% de las empresas afirmaron no haber sido afectadas por la crisis y ninguna de ellas consideró haber manejado el impacto negativo peor que sus pares.

Figura 3. Impacto de la crisis económica

Medidas tomadas por las empresas como reacción a la contracción económica actual:

Sí, seriamente 40%

Sí, moderadamente 48%

Sí, levemente 8%

No en absoluto 4%

Por el contrario, la ha beneficiado 0%

¿Cómo manejó la empresa el impacto negativo en comparación con otras empresas de la industria?

Substancialmente mejor 32%

Levemente mejor 52%

En forma similar 16%

Levemente peor 0%

Substancialmente peor 0%

Figura 4. Medidas y reacción

Medidas tomadas por las empresas como reacción a la contracción económica actual:

Congelamiento de reclutamiento 48%

Despidos/ redundancia/ reducción de personal 48%

Reestructuración de la organización 44%

Reducción de horas de trabajo 28%

Congelamiento de salarios 28%

Días sabáticos 16%

Ninguna oportunidad de bonificación 16%

Reducción del gasto 16%

Reasignación entre países 16%

Disminución de la capacitación 16%

11 towerswatson.com

Las medidas más comúnmente utilizadas por las empresas para enfrentar la contracción económica fueron la suspensión de contrataciones, la reducción de personal y los despidos, así como la reestructuración organizativa; es decir, medidas que afectaron principalmente la dimensión del personal. Otras medidas vinculadas al paquete de remuneraciones de los empleados, tales como los congelamientos de salarios y la reducción de bonos, no fueron tan comunes. Otras empresas optaron por mantener su personal mediante la reducción de horas de trabajo (28%), el otorgamiento de días sabáticos (16%), la reducción de oportunidades de capacitación (16%) o la reubicación de la mano de obra en otros países (16%). La mayor parte de las empresas ajustaron los salarios de forma similar en cada grupo de empleados. En la mayoría de los casos

en los que las empresas optaron por el congelamiento de salarios, la medida se aplicó a todos los grupos de empleados. En las empresas que se congelaron los salarios en forma diferenciada, los universitarios graduados recientemente fueron los más afectados, mientras que los empleados con alto potencial fueron los menos afectados por el congelamiento. Algunas de las empresas incrementaron los salarios a pesar de la crisis económica. El grupo que menos se benefició de esta medida fue el de empleados con calificaciones cruciales, debido probablemente al hecho de que ya percibían un buen salario acorde con su grado de especialización. Como era de esperar, los empleados con alto potencial fueron el grupo para el cual la incidencia del ajuste en base a la comparación con el mercado fue menor, aunque fueron los más beneficiados en virtud de su desempeño

Figura 5. Ajustes salariales

¿Cómo se ajustaron los salarios para los siguientes grupos de empleados?

Congelamiento de salarios

Incremento de salarios

Ajuste de salarion a través de comparación

Ajuste de salarios en función del desempeño

Empleados con calificaciones cruciales 29% 9% 29% 33%

Empleados con desempeño destacado 26% 17% 26% 31%

Empleados con alto potencial 25% 17% 21% 37%

Universitarios graduados recientemente 33% 19% 29% 19%

Empleados en general 31% 17% 26% 26%

Percepciones de los empleadores Los empresarios fueron encuestados acerca de su opinión sobre el impacto que las medidas antes mencionadas tuvieron sobre las actitudes y percepciones de los empleados. Cuando se pregunta sobre la movilidad de la oferta de talento no existe entre los empleadores una percepción clara del efecto de la crisis económica sobre la rotación de sus empleados y, en

consecuencia, sobre las necesidades de retención. Los gerentes están igualmente divididos entre aquellos que apoyan la idea de que la coyuntura económica representa un freno a la movilidad dentro del mercado y aquellos que piensan que, por el contrario, la estimula. De hecho, el 36% de los gerentes no tiene una opinión clara sobre esta afirmación y cree que está fuertemente vinculada a las características del empleado.


Las medidas más comúnmente utilizadas por las empresas para enfrentar la contracción económica fueron la suspensión de contrataciones, la reducción de personal y los despidos, así como la reestructuración organizativa; es decir, medidas que afectaron principalmente la dimensión del personal. Otras medidas vinculadas al paquete de remuneraciones de los empleados, tales como los congelamientos de salarios y la reducción de bonos, no fueron tan comunes. Otras empresas optaron por mantener su personal mediante la reducción de horas de trabajo (28%), el otorgamiento de días sabáticos (16%), la reducción de oportunidades de capacitación (16%) o la reubicación de la mano de obra en otros países (16%). La mayor parte de las empresas ajustaron los salarios de forma similar en cada grupo de empleados. En la mayoría de los casos

en los que las empresas optaron por el congelamiento de salarios, la medida se aplicó a todos los grupos de empleados. En las empresas que se congelaron los salarios en forma diferenciada, los universitarios graduados recientemente fueron los más afectados, mientras que los empleados con alto potencial fueron los menos afectados por el congelamiento. Algunas de las empresas incrementaron los salarios a pesar de la crisis económica. El grupo que menos se benefició de esta medida fue el de empleados con calificaciones cruciales, debido probablemente al hecho de que ya percibían un buen salario acorde con su grado de especialización. Como era de esperar, los empleados con alto potencial fueron el grupo para el cual la incidencia del ajuste en base a la comparación con el mercado fue menor, aunque fueron los más beneficiados en virtud de su desempeño

Figura 5. Ajustes salariales

¿Cómo se ajustaron los salarios para los siguientes grupos de empleados?

Congelamiento de salarios

Incremento de salarios

Ajuste de salarion a través de comparación

Ajuste de salarios en función del desempeño

Empleados con calificaciones cruciales 29% 9% 29% 33%

Empleados con desempeño destacado 26% 17% 26% 31%

Empleados con alto potencial 25% 17% 21% 37%

Universitarios graduados recientemente 33% 19% 29% 19%

Empleados en general 31% 17% 26% 26%

Percepciones de los empleadores Los empresarios fueron encuestados acerca de su opinión sobre el impacto que las medidas antes mencionadas tuvieron sobre las actitudes y percepciones de los empleados. Cuando se pregunta sobre la movilidad de la oferta de talento no existe entre los empleadores una percepción clara del efecto de la crisis económica sobre la rotación de sus empleados y, en

consecuencia, sobre las necesidades de retención. Los gerentes están igualmente divididos entre aquellos que apoyan la idea de que la coyuntura económica representa un freno a la movilidad dentro del mercado y aquellos que piensan que, por el contrario, la estimula. De hecho, el 36% de los gerentes no tiene una opinión clara sobre esta afirmación y cree que está fuertemente vinculada a las características del empleado.

13 towerswatson.com

Figura 6. Percepción de los empleadores sobre la movilidad del talento

"Los empleados no van a ninguna parte en la situación económica actual”

32%

36%

32%

De acuerdo

Parcialmente de acuerdo /parcialmente en desacuerdo

En desacuerdo

Figura 7. Percepción de los empleadores sobre los efectos de las medidas salariales (comprensión)

"Los empleados entienden completamente los congelamientos de salarios y los recortes de beneficios”

58%34%

8% De acuerdo


En desacuerdo

Los gerentes entrevistados afirmaron que, si bien el mercado está deprimido, existe una mayor movilidad en casos excepcionales, en especial en el caso de empleados con desempeño destacado y aquellos con calificaciones cruciales. Algunas empresas sufrieron pérdidas de empleados con desempeño destacado que lograron encontrar otras oportunidades laborales durante la contracción económica. En el mismo sentido, otros gerentes afirmaron que las oportunidades dependen de características tales como la edad, la pericia o el nivel educativo. Más de la mitad de las empresas (58%) afirmaron que los empleados comprenden

cabalmente los congelamientos de salarios y el recorte de beneficios dada la contracción de la actividad económica. Solo un 8% discrepó con esta afirmación y el 34% no tiene una opinión clara sobre el tema. Entre los indecisos, la opinión más generalizada es que la comprensión de este tipo de medidas por parte de los empleados depende de la forma en que éstas se comuniquen, de las medidas que tome la competencia y de la posición del empleado dentro de la organización. Creen que los empleados comprenden ese tipo de medidas si se comunican correctamente y si se observa que son aplicadas consistentemente dentro de la empresa.


Además señalaron que si otras empresas de la industria toman las mismas medidas, es probable que los empleados sean más comprensivos. Otros gerentes sostuvieron que si bien la mayoría de los empleados entienden que

las reducciones de costos son necesarias, en general existe un pequeño grupo de empleados que todavía hace reclamos contra los empleadores. Por último, declararon que los empleados pertenecientes a las franjas más altas son más comprensivos.

Figura 8. Percepción de los empleadores sobre los efectos de las medidas salariales (motivación)

"Los empleados con desempeño destacado son desmotivadospor el congelamiento de salarios y los recortes de beneficios”

63%12%

25%De acuerdo


En desacuerdo

Más del 60% de los gerentes coinciden en que los empleados con desempeño destacado se sienten desmotivados por las medidas implementadas durante la crisis, mientras que el 25% discrepa con esta afirmación y un 12% no tiene una opinión clara al respecto. Si bien el 58% de los gerentes cree que los empleados comprenden los congelamientos salariales y el recorte de beneficios, sólo el 25% no considera que los empleados con desempeño destacado se sienten desmotivados por estas medidas. Por lo tanto, la mayoría de los gerentes creen que, incluso cuando se comprenden las medidas, las mismas tienen un impacto negativo considerable en el desempeño de los empleados.

Más del 60% de las empresas opina que la actual crisis económica es una gran oportunidad para reclutar empleados con desempeño destacado y calificaciones cruciales. Entre los gerentes que creen que sus empleados comprenden las medidas tomadas por la empresa, la mayoría también considera que la insatisfacción de los trabajadores de la competencia es una gran oportunidad para reclutar talento. Esto señala cierta inconsistencia por parte de los gerentes que tienden a dar por sentado la comprensión por parte de los empleados de las medidas tomadas en su propia empresa, incluso cuando parecen reconocer que existe una mayor movilidad de la mano de obra en el mercado.

15 towerswatson.com

Figura 9. Percepción de los empleadores sobre la coyuntura económica y la atracción del talento

"El entorno económico actual es una gran oportunidad para contratar a empleados de alto rendimiento y escasas calificaciones”

61%9%

30%De acuerdo


En desacuerdo

Las empresas que consideran que los empleados comprenden los congelamientos de salarios y los recortes de beneficios también creen que los empleados con desempeño destacado se sienten desmotivados por estas medidas en el 57% de los casos. Esto parece ser contradictorio, en especial si se piensa que los empleados comprenden que estas medidas no están relacionadas con el desempeño individual. Más de la mitad de los gerentes que piensan que los empleados comprenden estas medidas esperan un deterioro en el desempeño de sus empleados destacados a causa de la desmotivación. Por otro lado, y como era de esperar, todos aquellos

empleadores que no creen que los empleados entiendan estas medidas, también están de acuerdo con la idea de que los empleados con desempeño destacado se sentirán desmotivados. Entre los empleadores que creen que los trabajadores no se irán de la empresa en la situación actual, el 62% también opina que la actual coyuntura económica es una gran oportunidad para contratar, lo que parece ser una contradicción. De hecho, si la movilidad dentro del mercado laboral se considera baja, debería pensarse también que el reclutamiento de nuevo talento es difícil.

Figura 10. Percepción del empleador – medidas y motivación

"Los empleados con desempeño destacado son desmotivados por el congelamiento de salarios y

los recortes de beneficios”

De acuerdo

Parcialmente de acuerdo / parcialmente en desacuerdo

En desacuerdo

De acuerdo 57% 7% 36%


62% 25% 13%

“Los empledos entienden los congelamientos de

salarios y los recortes de beneficios”

En desacuerdo 100% 0% 0%


Figura 11. Percepción del empleador – atracción y retención

"El entorno económico actual es una gran oportunidad para contratar a empleados de alto

rendimiento y de escasas calificaciones”

De acuerdo


En desacuerdo

De acuerdo 62% 0% 38%


44% 12% 44%

"Los empleados no van a ninguna parte en la

situación económica actual”

En desacuerdo 83% 17% 0%

En base a lo anterior pareciera existir una tendencia entre los gerentes a considerar que las medidas tomadas durante la crisis son mejor comprendidas por sus propios empleados que por los de la competencia. Además, algunas firmas creen que pueden incluso sacar provecho de la coyuntura actual, ya que la demanda de mano de obra es baja y los empleados que buscan otro empleo posiblemente acepten un salario menor que en tiempos normales,

representando así una gran oportunidad para las empresas que pueden realizar nuevas contrataciones. Por otra parte, si las empresas creen que existe movilidad entre los empleados, entonces es razonable que piensen que ésta es una buena oportunidad para realizar contrataciones. En efecto, nuestros resultados muestran una coincidencia de 83% entre ambas respuestas.

Efectos sobre la atracción y retención de talentos Un 44% de las empresas opinan que la crisis no afecta la retención de talento. Esto es consistente con el número de gerentes que piensan que existen menores oportunidades en el mercado laboral debido a la contracción de la actividad económica. Por el contrario, otro 44% de los entrevistados opina que actualmente la retención de talento es más difícil. El argumento más fuerte en este sentido es que los empleados con desempeño destacado posiblemente encuentren otras

oportunidades en el mercado en tiempos de crisis. Esta opinión es coincidente con la de los gerentes que creen que sus empleados se sienten desmotivados por los congelamientos de salarios y los recortes de beneficios.

Sólo el 12% de las empresas cree que puede beneficiarse de la crisis en materia de retención de personal. La principal razón detrás de este argumento es que el mercado ofrece menos oportunidades y por lo tanto se reduce la movilidad.

17 towerswatson.com

Figura 12. Efecto de la crisis económica en la retención de talento

44%

44%

12% Efecto nulo

Efecto negativo

Efecto positivo

Figura 13. Efecto de la crisis económica en la atracción de talento

52%

28%

20% Ningún efecto

Efecto negativo

Efecto positivo

Figura 14. Efectos de la crisis económica sobre la atracción y la retención de talento

Efecto sobre la retención de talento

De acuerdo


En desacuerdo

Efecto positivo 0% 40% 60%

Ningún efecto 23% 54% 23% "Efecto sobre la atracción

de talento" Efecto negativo 0% 29% 71%

En lo que respecta a la atracción de talento, más de la mitad de los gerentes entrevistados opinan que la misma no se verá en absoluto afectada por la crisis. El resto de las opiniones se encuentran divididas entre un 20% que cree que se

producirá un efecto positivo y un 28% que prevé un efecto negativo en virtud de la actual coyuntura económica.

En cuanto a los efectos negativos, algunos de los argumentos más frecuentes son la


mayor competencia en el mercado laboral y la imagen negativa que adquieren las empresas que debieron implementar congelamientos de salarios, recortes de beneficios o despidos. Por el contrario, las principales razones para explicar los efectos positivos son el aumento de la oferta de mano de obra (potencial o real) y la mayor disponibilidad de obreros calificados que buscan nuevas oportunidades. Al analizar cómo interactúan para las empresas los efectos sobre la atracción y sobre la retención de talento, se observa que el 60% de las empresas que opinan que la coyuntura económica actual tiene un efecto positivo sobre la atracción de talento también considera que tiene un efecto negativo sobre la retención del mismo. Si bien a primera vista esto parece contradictorio, puede indicar que:

• las razones que los empleados consideran para ingresar a una organización difieren de las razones que inciden en la decisión de permanecer en la misma

• las empresas aprovechan la crisis para modificar el perfil de sus empleados

• las empresas pueden ser muy optimistas al creer que sus empleados comprenden las medidas tomadas para paliar la crisis y por lo tanto, cuando se concentran en encontrar talento nuevo no perciben las necesidades de sus empleados actuales

Del 28 % de las empresas que se vieron negativamente afectadas en la atracción de talento el 71% también fueron negativamente afectadas en la retención del mismo, lo que implica que casi el 20% de las empresas enfrentaron dificultades para mantener y atraer talento.

Figura 15. Efectos de la crisis económica sobre la retención de talento y percepción de los empleadores (Comprensión)

Problemas de retención

Sí No

De acuerdo 79% 21%


88% 12%

“Los empleados entienden el congelamiento de

salarios y el recorte de beneficios”

En desacuerdo 50% 50%

El 79% de las firmas que creen que sus empleados comprenden las razones que conducen al congelamiento de salarios y a los recortes de beneficios también reconocen tener problemas de retención de talento. Esto deja en evidencia una discrepancia entre la forma en que los empleadores creen que sus empleados perciben las medidas y la verdadera reacción de estos últimos. Esto refuerza aún más el hecho de que las empresas parecen ser optimistas al creer que sus empleados comprenden las medidas tomadas y por lo tanto no perciben las necesidades reales de

éstos. Por otra parte, esto también puede implicar que los problemas de retención que enfrentan las empresas no están relacionados con las medidas que afectan los salarios o los beneficios. La Figura 16 muestra que la percepción de que los empleados con desempeño destacado se sentirán desmotivados por las medidas tomadas durante la contracción económica se refuerza por el hecho de que un 73% de los empleadores que están de acuerdo con esta afirmación también declara tener problemas de retención.

19 towerswatson.com

Figura 16. Efectos de la crisis económica sobre la retención del talento y percepción de los empleadores (Motivación)


Sí No

De acuerdo 73% 27%


100% 0%

"Los empleados con desempeño destacado son

desmotivados por el congelamiento de salarios

y los recortes de beneficios”


Por otra parte, el 83% de los que creen que los empleados con desempeño destacado no se sentirán desmotivados también enfrentan problemas de retención, lo que podría implicar:

• una percepción errónea de los

empleadores en relación a la motivación de los empleados con desempeño destacado

• una tendencia a creer que las medidas han sido bien comunicadas y comprendidas y no afectarán el desempeño de la mano de obra

• miopía o falta de percepción global que considera la retención y el desempeño del talento desde una misma perspectiva

• que los problemas de retención son de una naturaleza más estructural y trascienden las medidas específicas tomadas durante la crisis

Figura 17. Efectos de la crisis económica sobre la retención de talento y percepción del empleador (Movilidad)


Sí No

De acuerdo 50% 50%


89% 11%

"Los empleados no van a ninguna parte en la

situación económica actual”


Figura 18. Prioridades durante la crisis económica

Medidas consideradas como prioritarias durante la actual contracción económica:

Retención de empleados con desempeño destacado 88%

Retención de empleados con calificaciones cruciales 80%

Retención de empleados comprometidos 76%

Atracción de universitarios graduados recientemente 44%

Atracción de empleados con calificaciones cruciales 36%

Sustitución de empleados con salarios altos por talento de menor costo 16%

Sustitución de empleados de más edad por talento de menos edad 12%


Entre las empresas que consideran que la movilidad de los empleados no es un problema en la actual coyuntura económica, el 50% declaró tener problemas de retención. Esto nuevamente señala la existencia de una discrepancia entre la forma en que los empleadores perciben el mercado laboral y los problemas que enfrentan en sus propias empresas Durante la crisis económica las Multilatinas se concentraron en retener aquellos empleados con características sobresalientes, como ser los empleados con desempeño destacado (88%), con calificaciones cruciales (80%) y comprometidos (76%). Además afirmaron

haber suspendido las contrataciones durante la crisis. Esta decisión es consistente con lo declarado por los gerentes en cuanto a que se ha hecho más énfasis en la retención que en la atracción. La atracción de universitarios graduados recientemente fue una prioridad para el 44% de las empresas, mientras que la atracción de personal con calificaciones cruciales lo fue para el 36%. Pocas empresas declaran haber utilizado la crisis económica actual para reemplazar empleados con salarios altos por talento menos costoso, o empleados de mayor edad por talento más joven.

21 towerswatson.com

Atracción y fuentes de talento Casi dos tercios de las empresas afirmaron tener al menos cierto grado de dificultad para atraer empleados con calificaciones cruciales, desempeño destacado y alto potencial. La mayoría opina que la dificultad es relativamente menor, pero unas pocas empresas (8%) afirmaron enfrentar problemas importantes en la contratación de personal dentro de las categorías mencionadas.

Sin embargo, sólo una minoría declaró tener problemas en la atracción de universitarios graduados recientemente o empleados en general. Más aún, ninguno de los gerentes entrevistados opina que la atracción de universitarios graduados recientemente constituya un problema importante.

Figura 19. Problemas de atracción por categoría de empleados

68

68

60

40

24

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Empleados con calif icacionescruciales

Empleados con alto potencial

Empleados con desempeñodestacado

Empleados en general

Universitarios graduadosrecientemente

Porcentaje

Figura 20. Razones para aceptar un puesto en la empresa

Principales atractivos de la empresa para el futuro trabajador:

Oportunidades de desarrollo profesional 56%

Reputación del empleador 56%

Salario base 36%

Naturaleza del trabajo 32%

Ambiente laboral 24%

Oportunidades de ascenso 20%

Cultura organizacional 20%

Seguridad laboral 16%

Los gerentes de RRHH entrevistados opinan que sus empresas tienen ciertas características individuales que las hacen atractivas. Las oportunidades de desarrollo profesional y la reputación del empleador fueron señaladas como factores de

atracción por el 56% de las empresas. Aproximadamente un tercio de las empresas afirmaron que sus empleados son atraídos por el salario base y la naturaleza del trabajo. Los gerentes también mencionaron otras razones como el


ambiente laboral, las posibilidades de ascenso, la cultura organizacional y la seguridad laboral. Todas las empresas analizadas utilizan el talento local como fuente principal de reclutamiento. Esto se aplica a todas las categorías de empleados. Las empresas solamente buscan talento extranjero en casos puntuales, cuando las posibilidades de encontrar empleados con determinadas capacidades en el mercado

local son escasas. En este sentido, el talento extranjero y los posibles repatriados son vistos como fuentes de talento a nivel ejecutivo y en casos donde se necesita un conjunto de capacidades muy específicas. Esto es consistente con el hecho de que en los mercados emergentes existe una amplia oferta de técnicos disponible a costos atractivos, mientras que los altos ejecutivos y el talento con las habilidades personales necesarias para ocupar puestos de alto nivel son más escasos.

Figura 21. Fuentes de reclutamiento según su región de origen

83

67

83

55

7

19

7

18

10

14

10

27

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Técnico / Profesional

Otras calif icacionesespecíficas


Alta dirección

Porcentaje

Talento local Talento extranjero Repatriados pontenciales

Figura 22. Fuentes de reclutamiento según su región de origen

75

82

78

92

25

18

22

8

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Técnico / Profesional

Otras calif icacionesespecíficas

Alta dirección


Porcentaje

Empresas de otros ramos Competidores

23 towerswatson.com

Si bien las empresas tienden a restringir la búsqueda de talento al mercado local, no se limitan a buscar solamente entre sus competidores. Más del 75% de las empresas reclutan su personal de empresas de otras industrias.

Figura 23. Reclutamiento y selección

Las decisiones de reclutamiento y selección se basan en:

Criterios globales 56%

Criterios de la región / país 36%

Ad-hoc 8%

Las decisiones de reclutamiento y selección se toman por:

Equipo de reclutamiento local 72%

Un director 28%

Equipo de reclutamiento global 16%

Sin embargo, cuando se trata de reclutar personal con calificaciones cruciales son menos las empresas que recurren a otras

industrias. En el mismo sentido, al reclutar profesionales, la mayoría de las empresas concentra la búsqueda dentro del propio ramo. En línea con estos hallazgos, más de tres cuartos de la Multilatinas entrevistadas declaran no monitorear ni reclutar a sus empleados entre las filas de la competencia. En el 72% de los casos las decisiones de reclutamiento y selección de personal están a cargo de un equipo local de reclutamiento. En el 28% restante, estas decisiones son tomadas por gerentes individuales que, en la mayoría de los casos, actúan en colaboración con un equipo de reclutamiento global o local. En el 56% de los casos las decisiones de reclutamiento y selección se basan en criterios globales, que son aplicados por el equipo local o por un equipo a nivel global. Casi 8% de las empresas declaró aplicar criterios ad-hoc y no poseer un proceso específico para el reclutamiento y selección de personal. En dichos casos las decisiones son tomadas por equipos locales de reclutamiento, ya sea de forma autónoma o en colaboración con un director.


Retención de talento En relación a la retención de talento, un 76% de las empresas entrevistadas reconoció tener dificultades para retener trabajadores con alto potencial, mientras que un 72% presenta problemas para retener empleados con desempeño destacado y un 68% para retener empleados con calificaciones cruciales. En términos globales, un 80% declaró tener problemas de retención en al menos una de estas tres categorías. Entre aquellos que congelaron salarios, esta proporción se eleva al 86%. Los problemas de retención también estuvieron presentes entre las empresas que aumentaron los salarios, aunque en menor porcentaje (60%). Por último, un 85% de las firmas que efectuaron

un ajuste salarial mediante comparación con el mercado o con competidores externos también experimentó problemas de retención. Sin embargo, la mayoría de los empleadores considera que la magnitud del problema es leve, mientras que sólo un reducido número de empresas afirma que se trata de un problema serio.

La retención de universitarios graduados recientemente y de empleados en general constituye un problema para más de la mitad de las empresas encuestadas, aunque la dificultad es menor en comparación con otras categorías.

Figura 24. Problemas de retención por categoría de empleados

76

72

68

52

52

0 10 20 30 40 50 60 70 80


Empleados con desempeñodestacado

Empleados con calif icacionescruciales

Universitarios graduadosrecientemente


Porcentaje

Figura 25. Problemas de retención y ajustes salariales en empleados con alto potencial, desempeño destacado o calificaciones cruciales


Sí No

Congelamiento de salarios 86% 14%

Aumentos salariales 60% 40% Medida tomada por la empresa Ajuste salarial mediante comparación

con el mercado o con competidores externos

85% 15%

25 towerswatson.com

Figura 26. Rezagos en las estrategias de RRHH

Áreas en las que su organización está atrasada con respecto a sus competidores de los países desarrollados en términos de estrategia de RRHH:

Evaluación del desempeño 28%

Oportunidades de desarrollo de carrera 28%

Vinculación entre el desempeño y el pago 24%

Desarrollo de una filosofía de compensaciones 24%

Comunicación de su Propuesta de Valor de sus Empleado (PVE) 20%

Habilidades de liderazgo de gerentes / supervisores 20%

Generación de compromiso a largo plazo entre los empleados 12%

Nivel de compensación ofrecida 12%

Disponibilidad de recursos materiales y herramientas 12%

Figura 27. Principales razones para abandonar la organización

¿Cuáles son las tres principales razones para que los empleados abandonen la organización?

Salario base 60%

Oportunidades de desarrollo profesional 52%

Oportunidades de promoción / ascenso 40%

Naturaleza del trabajo 20%

Relación con el supervisor / director 20%

Equilibrio en la vida laboral 12%

Estrés laboral 12%

Fuerza mayor 12%

Casi todas las empresas (88%) declararon estar rezagadas con respecto a sus pares de los países desarrollados en al menos uno de los componentes de su estrategia de RRHH. La evaluación del desempeño y el ofrecimiento de oportunidades de desarrollo de carrera fueron las áreas más frecuentemente mencionadas en este sentido. De la Figura 26 se desprende que de las Multilatinas encuestadas, un 24% también tuvo dificultades para vincular el desempeño con el salario, y para desarrollar una filosofía global de remuneraciones. Casi un 90% opina que son competitivas en términos de la remuneración ofrecida. Por último, el 80% de las empresas no considera las capacidades de liderazgo en los niveles ejecutivos como un área a desarrollar.

Pese a que sólo un 12% de las empresas cree estar rezagado respecto a sus competidores de países desarrollados en términos de la compensación ofrecida, el 60% de los gerentes afirmó que los empleados abandonan la empresa a causa del salario base. Esto podría reflejar una diferencia en la percepción de gerentes y empleados respecto a la competitividad del paquete remuneratorio, o por otro lado podría indicar que la competencia por talento que induce la movilidad de los empleados es entre empresas locales y no con multinacionales de países desarrollados. En cuanto a las otras principales razones para abandonar la organización un 52% mencionó la falta de oportunidades de desarrollo de carrera y casi el 40% de las Multilatinas encuestadas declara que la falta de posibilidades de ascenso constituye una razón importante


por la cual los empleados abandonan la organización. Cabe destacar que muchos de los factores mencionados como razones para abandonar una organización también fueron mencionados como las principales razones para ingresar a la misma. Tal es el caso de las oportunidades de desarrollo profesional, el salario base y la naturaleza del trabajo. Esta aparente falta de consistencia podría estar reflejando un alto nivel de competencia por el talento en el mercado laboral. Asimismo, parece confirmar la tendencia a desatender a los empleados actuales mientras se concentran los esfuerzos en atraer talento nuevo,

demostrando así mejor marketing externo que comunicación interna en las prácticas empresariales de las firmas. El 60% de las empresas entrevistadas afirma que sus empleados mencionan el salario base cuando abandonan la organización. Es de destacar que esta razón es mencionada con mayor frecuencia por aquellas empresas que ajustaron salarios e incluso dieron aumentos salariales generales (62% y 80%, respectivamente) que por empresas que congelaron salarios (43% de los casos).

Figura 28. Salario base como razón para abandonar la organización y medidas de ajuste salarial

Salario base entre las tres razones principales para abandonar la

organización

Sí No

Congelamiento de salarios 43% 57%

Aumentos salariales 80% 20% Medida tomada por la empresa Ajuste salarial mediante comparación

con el mercado o con competidores externos

62% 38%

Figura 29. El salario base como razón para abandonar la organización y la percepción del empleador sobre los efectos de las medidas salariales (Comprensión)


organización

Sí No

De acuerdo 36% 64%


87% 13% “Los empleados comprenden el congelamiento de salarios y el

recorte de beneficios”


Esto podría estar señalando la necesidad de ciertas empresas de aumentar los salarios aún a pesar de la crisis, en virtud de problemas de rotación de naturaleza más estructural que existían con anterioridad a la misma. En estos casos, los ajustes pueden haberse efectuado principalmente como consecuencia de los problemas de

retención. Asimismo, los casos en que se observa una superposición entre el incremento del salario y la pérdida de empleados debido al salario base podrían corresponder a empresas que estaban pagando sueldos por debajo del promedio de mercado.

27 towerswatson.com

Figura 30. El salario base como razón para abandonar la organización y la percepción del empleador sobre los efectos de las medidas salariales (Motivación)


organización

Sí No

De acuerdo 67% 33%


67% 33%

“Los empleados con desempeño destacado son desmotivados por el

congelamiento de salarios y los recortes de beneficios”


Figura 31. El salario base como razón para abandonar la organización y la percepción del empleador sobre los efectos de las medidas salariales (Movilidad)


organización

Sí No

De acuerdo 62% 38%


67% 33% “Los empleados no van a ninguna parte en la situación económica

actual”


Los resultados que se muestran en la Figura 29 coinciden con lo esperado, puesto que la mayoría de los gerentes que opinan que los empleados comprenden el congelamiento de salarios (64%) no consideran que el salario base esté entre las principales razones por las cuales los empleados abandonan la organización. Los problemas de retención en estas empresas parecerían provenir entonces de otras razones que no son el salario.

Contrariamente, la totalidad de los gerentes entrevistados que consideran que sus empleados no comprenden los congelamientos de salarios reconocen que el salario base es una de las principales razones por las que los empleados deciden abandonar la organización. El 67% de aquellos que opinan que los empleados con desempeño destacado se sienten desmotivados por el congelamiento de salarios y el recorte de beneficios afirma que una de las razones principales por las que los empleados abandonan la organización es el salario base. Entre aquellos que creen que los empleados con desempeño destacado no se sienten

desmotivados por estas medidas, también un 67% afirma que el salario base no es una de las razones principales para abandonar la organización. Estos resultados también coinciden con lo esperado, puesto que es razonable pensar que los empleadores que afirman que una de las principales razones para la renuncia es el salario base, tiendan a estar de acuerdo con la idea de que los congelamientos de salarios y los recortes de beneficios desmotivan a los empleados.

Los resultados anteriores están en concordancia con el hecho de que 83% de las empresas que expresan su desacuerdo con esa afirmación tienen problemas de retención, según se vio en la Figura 16. Esto parece indicar que dichas empresas no necesariamente están fallando en su estrategia de remuneraciones, sino que los problemas de retención tienen otro origen. De los gerentes que creen que en la coyuntura actual la movilidad en el mercado laboral es baja, el 62% también afirma que una de las principales razones mencionadas por los empleados al dejar la organización


es el salario base. A su vez, la mitad de aquellos que discrepan con esta afirmación también sostienen que el salario base constituye una de las principales razones para dejar la organización. Las medidas frecuentemente tomadas por las empresas para retener al personal están relacionadas con la flexibilidad laboral, y no con el salario base o las oportunidades de desarrollo profesional. Esto muestra una discrepancia entre las acciones de las empresas y las razones por las que éstas consideran que sus empleados abandonan la organización. No obstante, esta conducta resulta comprensible en medio de una

contracción económica, dado que las medidas adoptadas tienen un impacto menor en términos de costos y son más fáciles de implementar que los ajustes salariales. Si bien la mayoría de las empresas no implementó ninguna política para reducir la rotación de personal en el transcurso de los últimos dos años, aproximadamente el 20% de las empresas entrevistadas afirmó haber tomado ciertas medidas tales como la introducción de horarios laborales más flexibles, una mayor variedad de beneficios y la implementación de incrementos salariales extraordinarios.

Figura 32. Medidas para reducir el movimiento de personal

¿Qué acciones ha tomado su organización específicamente para reducir la rotación de personal en los últimos 24 meses?

Ha implementado / mejorado la flexibilidad de horarios de trabajo 28%

Ofrece más opciones o flexibilidad en los beneficios 24%

Ha ajustado los niveles de dotación de personal 20%

Aumento de salario fuera de ciclo 20%

Aumento de salario base 16%

Oportunidades de desarrollo de carrera acelerado 16%

Reestructurar las tareas 16%

Mejoramiento de la comunicación interna (PVE) 16%

Fortalezas de la estrategia de Recursos Humanos Cuando se trata de identificar las principales fortalezas en materia de RRHH, la mayoría de las empresas señaló en primer lugar el ambiente laboral. En segundo lugar, se mencionaron aspectos relativos a las oportunidades de crecimiento personal tales como desarrollo profesional y oportunidades de capacitación, así como mayores oportunidades dentro de la empresa. Las empresas mencionaron que además de tener en cuenta la naturaleza del trabajo, los empleados muestran interés en su desarrollo personal y en un rápido camino de crecimiento.

Los gerentes se refirieron también a algunas características de la empresa, tales como el prestigio del empleador, estabilidad a largo plazo, complejidad de la empresa - en general relacionada con sus dimensiones - y la posibilidad de enfrentar desafíos como aspectos que favorecen la retención del talento. Por último, el paquete de remuneraciones, incluyendo el salario, el nivel de compensaciones y los beneficios que la empresa ofrece a sus empleados, también se destaca como una fortaleza.

29 towerswatson.com

Retribuciones y desempeño Casi la totalidad de las empresas (92%) toma en cuenta el rendimiento de los empleados para determinar los incrementos salariales. En términos de las tendencias de mercado, los ajustes en el costo de vida y la evaluación comparativa externa también se consideran factores determinantes de los

aumentos salariales, aunque en menor medida (75%). Por último, sólo una minoría toma en cuenta la antigüedad y la permanencia en el cargo en la determinación de incrementos salariales.

Figura 33. Factores que determinan los incrementos salariales

92

76

72

72

16

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Rendimiento

Tendencias de mercado

Costo de vida

Evaluación comparativaexterna

Antigüedad y permancenciaen el cargo

Porcentaje

Todas las empresas incluidas en el estudio afirman que el rendimiento constituye el principal factor para determinar los ascensos. Por el contrario, sólo el 24% toma además en consideración la antigüedad en el cargo. En general, la antigüedad en el cargo es considerada para puestos

específicos en los cuales la experiencia es un aspecto esencial. Por otro lado, el 88% de las empresas aplica la misma política de ascensos a la totalidad de las regiones/países en los que opera, mientras que el resto aplica criterios diferenciales por país.

Figura 34. Criterios para determinar ascensos

88

100

24

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Criterios globales

Rendimiento

Antigüedad y permancenciaen el cargo

Porcentaje


Esto desmitifica ciertos preconceptos sobre las prácticas de las empresas latinoamericanas. Según nuestra encuesta, la mayoría de las Multilatinas aplica procesos globales en los que se vinculan las compensaciones al desempeño y que son similares a los aplicados por sus pares de países desarrollados. Además, la permanencia en el cargo y la antigüedad sólo juegan un papel en las compensaciones como otra muestra de experiencia y en cargos en los que la pericia juega un rol importante. En consecuencia, es posible refutar la idea de que las Multilatinas dan mayor apoyo a los

empleados con prolongada permanencia en el cargo que a aquellos con desempeño destacado. Incluso la mayoría de las empresas que se desarrollaron a partir de una empresa familiar, en la actualidad aplican prácticas de avanzada en materia de retribuciones y desempeño. Los rápidos caminos de crecimiento presentes en las Multilatinas, son otro ingrediente en sus estrategias de desempeño y compensaciones que, en ocasiones, las hacen más atractivas que aquellas empresas de los países occidentales.

31 towerswatson.com

Comparación entre las Multilatinas y las multinacionales de otras regiones Problemas de atracción Para la presente sección comparamos los resultados de la presente encuesta con los datos provenientes de encuestas similares hecha por Towers Watson a empresas multinacionales en otras regiones del mundo. Según estas encuestas, en todas las regiones las empresas enfrentas problemas de atracción de talento. Si bien las empresas parecen tener dificultades para atraer empleados con calificaciones cruciales, desempeño

destacado y alto potencial, los universitarios graduados recientemente no representan un problema importante. Por último, las multinacionales enfrentan, en promedio, problemas moderados o leves de atracción de empleados en general. Los problemas de atracción de talento parecen ser relativamente menos serios en Estados Unidos y Latinoamérica que en las empresas del área Asia-Pacifico (AP) y Europa, Medio Oriente y Africa (EMOA).

Figura 35. Dificultades en la búsqueda y atracción de talento

Región Serias Moderadas Leves Ninguna

Asia-Pacífico 39% 43% 16% 2%

Europa, Medio Oriente y África 20% 51% 26% 3%

Estados Unidos 13% 55% 21% 11%

Empleados con calificaciones cruciales

Latinoamérica 8% 52% 8% 32%




Empleados con desempeño destacado








Europa, Medio Orienta y África 5% 16% 43% 36%


Universitarios graduados

recientemente




Estados Unidos 0% 23% 63% 14% Empleados en General



Latinoamérica es la región cuyas empresas declaran tener menos problemas en la atracción de cualquier tipo de empleados, siendo también la región en la que una mayor proporción de multinacionales afirman no tener problemas de atracción. No obstante, es necesario tener en cuenta que el gran porcentaje de empresas latinoamericanas que declaran no tener problemas para atraer talento simplemente puede reflejar un exceso de confianza o subjetividad en las respuestas. En particular, en las categorías de universitarios graduados recientemente (76%) y de empleados en general (60%), la mayoría de las Multilatinas declaran no tener ningún problema en el reclutamiento de personal. Sin embargo, ambos porcentajes superan ampliamente (en más de un 100% y 200% respectivamente) aquellos hallados en otras regiones.

La ventaja de las Multilatinas en la atracción de talento es evidente también cuando se las compara con sus pares de países en desarrollo. En efecto, mientras que el 87% de las empresas de Asia-Pacifico declaran tener problemas de atracción de talento de carácter leve o moderado, sólo un 36% de las empresas latinoamericanas afirman tenerlos. Incluso entre los grupos que representan menores problemas en la atracción de talento, como es el caso de los universitarios graduados recientemente, la proporción de empresa de Asia-Pacifico que afirman tener dificultades en su atracción, duplica a la encontrada en Latinoamérica. Las diferencias son mínimas en el caso de empleados con calificaciones cruciales, ya que en ambas regiones aproximadamente un 60% de las empresas afirman tener problemas de atracción de carácter leve o moderado.

Razones por las que futuros empleados se sienten atraídos por una organización Si bien existen diferencias importantes entre las cuatro regiones, las empresas afirman que los empleados se sienten principalmente atraídos por la reputación del empleador, las oportunidades de desarrollo profesional, el salario base y la cultura organizacional. Las respuestas dadas establecen una diferencia entre Latinoamérica y sus pares de las otras tres regiones con respecto a la importancia de ciertos atributos de la empresa. Los productos y servicios de la empresa tienen menor importancia en esta región que en el resto, mientras que la naturaleza del trabajo, la reputación del empleador, las oportunidades de desarrollo profesional, las oportunidades de ascenso y la flexibilidad se mencionan más frecuentemente como factores de atracción de personal de las Multilatinas que de

multinacionales en otras partes del mundo. En el caso particular de los dos últimos atributos mencionados, el porcentaje de gerentes de Multilatinas que los considera factores importantes de atracción incluso triplica los valores observados en otras regiones.

En relación al salario base como factor de atracción, la forma de pensar de las Multilatinas se asemeja más a la de sus pares de los países desarrollados que a la de aquellas multinacionales de Asia-Pacífico. Para estos últimos el salario base figura como el factor más importante de atracción y mientras que casi el 50% hace mención del mismo en las empresas de Asia-Pacífico, sólo aproximadamente un 35% de las empresas de las otras regiones lo mencionan.

33 towerswatson.com

Figura 36. Reclutamiento y atracción de talento

56

56

36

32

20

20

16

12

8

8

34

32

35

22

34

7

5

3

18

15

41

40

37

14

26

9

15

3

15

4

35

39

46

17

24

5

17

4

19

8

0 10 20 30 40 50 60

Prestigio del empleador

Oportunidades desarrolloprofesional

Salario base

Naturaleza del trabajo

Cultura corporativa

Posibilidades de ascenso

Seguridad laboral

Flexibilidad en elección debenef icios

Productos y servicios de laOrganización

Cobertura de salud

Porcentaje

Latinoamérica Estados Unidos Europa, Medio Oriente y África Asia-Pacífico


Por otra parte las Multilatinas y las multinacionales de Europa y de Asia-Pacifico coinciden en que la estabilidad laboral constituye un factor importante de atracción, en tanto las multinacionales de los Estados Unidos lo mencionan con menor frecuencia. Lo contrario sucede con los beneficios de cobertura de salud y la cultura corporativa, que parecen ser factores de atracción mucho más importantes para las empresas estadounidenses que para las multinacionales de otras partes del mundo. De hecho, mientras que el 20% de las empresas estadounidenses consideran que el pago de incentivos, la cobertura de salud

y los productos o servicios de la empresa son factores de atracción importantes, menos del 10% de las Multilatinas los declaran como relevantes. En el caso particular de la salud esto puede deberse a que en América Latina los aportes por cobertura de salud suelen ser obligatorios por ley y no se perciben como un beneficio adicional del paquete remuneratorio. Por el contrario, la proporción de empresas latinoamericanas que mencionan la flexibilidad, las posibilidades de ascenso y la estabilidad laboral como factores de atracción duplica a la correspondiente a las empresas estadounidenses.

Tomas de decisiones de reclutamiento y selección En Latinoamérica, la mayoría de las decisiones de reclutamiento y selección se basan en criterios globales (56%), porcentaje similar al declarado por las empresas de los Estados Unidos cuya administración de recursos humanos está centralizada (53%).

Este resultado coincide con lo esperado puesto que, a medida que las empresas se globalizan, la administración de RRHH y los criterios de decisión se vuelven más

centralizados. En efecto, para mantenerse al nivel de los estándares de otras multinacionales, las empresas necesitan consolidar internamente sus prácticas de RRHH. Esto respalda el hecho de que las Multilatinas últimamente hayan innovado sus procesos corporativos y de manejo del talento y de que dispongan de estructuras de RRHH que se asemejan más a las empresas de los Estados Unidos que a las de Asia-Pacífico.

Problemas de retención En las cuatro regiones las empresas presentan mayores problemas de atracción que de retención. Las categorías de empleados más afectadas por problemas de retención son aquellas conformadas por empleados con calificaciones cruciales y desempeño destacado. Latinoamérica parece tener menores problemas de retención, en particular en los grupos de empleados con desempeño destacado y calificaciones cruciales. Aquí también el porcentaje de empresas que declararon no tener problemas para retener a sus empleados es mayor en Latinoamérica que en las otras regiones para todas las categorías de empleados.

Si bien es más probable que las empresas de Asia-Pacífico tengan problemas para atraer universitarios graduados recientemente que las empresas latinoamericanas, esta diferencia se reduce cuando se consideran las dificultades de retención, donde en ambas regiones menos del 5% de las empresas afirma enfrentar serias dificultades. En total, el porcentaje de empresas que afirma tener dificultades de carácter serio o moderado para retener empleados con calificaciones cruciales, con desempeño destacado y con alto potencial es 150% más alto en Asia-Pacífico que en Latinoamérica.

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Figura 37. Dificultades de retención del talento

Región Serias Moderadas Leves Ninguna




Empleados con calificaciones cruciales





Empleados con desempeño destacado








Europa, Medio Orienta y África 6% 14% 49% 31%


Universitarios graduados

recientemente




Estados Unidos 2% 17% 57% 24% Empleados en General


Razones por las que los empleados abandonan la organización

Según las empresas encuestadas, las principales razones para abandonar la organización son similares en las cuatro regiones: salario base, oportunidades de desarrollo profesional y posibilidades de ascenso. De todas maneras, el porcentaje de gerentes que menciona cada uno de estos factores difiere levemente por región. Estas diferencias siguen ciertos patrones que vale la pena señalar. Latinoamérica coincide con Asia-Pacífico en relación a la importancia atribuida a las oportunidades de desarrollo profesional y la naturaleza del trabajo. No obstante, si bien las empresas de ambas regiones atribuyen mayor importancia que sus pares estadounidenses al primer factor, sucede lo opuesto con el segundo.

Asimismo, el porcentaje de empresas que menciona el estrés y el pago de incentivos como factores detonantes de la rotación de personal no difiere significativamente entre regiones y en ninguno de los casos supera el 15% de los encuestados. En relación a las principales razones para abandonar la empresa, Latinoamérica se distingue claramente de las otras tres regiones: el salario base y la estabilidad laboral son mencionados más frecuentemente por las Multilatinas que por sus pares de otras regiones, mientras que sucede lo contrario con el equilibro empleo-vida personal y el relacionamiento con los gerentes y supervisores. Esto puede interpretarse de dos maneras distintas. Por un lado como un indicador adicional de


administración madura y efectiva así como de estructuras corporativas saludables. Por otro lado podría argumentarse que en las multinacionales de países desarrollados, al estar mejor cubiertas las necesidades más básicas – referidas al salario y a la estabilidad laboral – otro tipo de factores como el equilibro empleo-vida personal y el relacionamiento con cargos superiores cobran mayor relevancia. Vale la pena destacar que según nuestros resultados, si bien se considera que el salario base es la cuarta razón para ingresar a la empresa, ésta es la razón más frecuentemente mencionada por los empleados para abandonar la misma. Esto nuevamente señala una falta de coincidencia en las percepciones o una falta de comunicación clara entre empleador y empleados con respecto a la insatisfacción

de estos últimos. Por otra parte también puede entenderse como una señal de desajuste entre la satisfacción con el salario de entrada y aquél de salida, indicando un crecimiento menor al esperado y/o un proceso de ajuste lento en los salarios. Por último, las Multilatinas y las multinacionales de los Estados Unidos atribuyen similar importancia a las posibilidades de ascenso como razón para abandonar la empresa, siendo el porcentaje de respuestas en este sentido casi el doble que el de las empresas de Asia-Pacífico. Por el contrario, con respecto al lugar físico de trabajo, las empresas de los Estados Unidos y de Asia-Pacífico le atribuyen menor importancia, mientras que las Multilatinas lo mencionan el doble de veces, asemejándose en este aspecto a las empresas europeas.

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Figura 38. Retención de talento

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51

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15

22

3

3

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1

0 10 20 30 40 50 60 70

Salario base

Oportunidades de desarrolloprofesional

Posibilidad de ascenso

Naturaleza del trabajo

Relacionamiento con elsupervisor

Estrés

Equilibrio Empleo/Vidapersonal

Ambiente laboral

Seguridad laboral

Pago de incentivos

Porcentaje

Latinoamérica Estados Unidos Europa, Medio Oriente y África Asia-Pacífico


Conclusiones Los sólidos fundamentos económicos de Latinoamérica no sólo le han permitido a la región – así como a sus multinacionales – enfrentar la crisis mejor que Norteamérica y Europa, sino que en muchos casos incluso mejor que Asia, donde los agentes económicos de algunos países como China han respondido de manera eficaz a la crisis y sus consecuencias. Pese a ello, las Multilatinas y su forma exitosa de sobrellevar la crisis financiera aún parecen estar poco presentes en las discusiones en torno a las multinacionales como agentes económicos globales y de peso. Este informe examina cómo las Multilatinas reaccionaron a la crisis económica en términos de sus estrategias de RRHH, logrando obtener resultados destacables. A diferencia de las multinacionales asiáticas, las Multilatinas enfrentan menores problemas de atracción y retención de talento y están en condiciones de capitalizar la alta calidad del talento local. Esto, en combinación con sus bajos niveles de apalancamiento, permitió a las Multilatinas soportar mejor la crisis e incluso crecer durante la misma. Nuestra encuesta incluyó gerentes de RRHH de 25 multinacionales de Argentina, Brasil, Chile, México y Uruguay. Además de analizar la forma en que las empresas reaccionaron a la crisis financiera, también estudiamos cómo las Multilatinas se diferencian de sus pares en otras regiones en relación a sus estrategias de RRHH.

Al tener Latinoamérica una gran, y cada vez más calificada, fuerza de trabajo, sus problemas de atracción y retención de talento se asemejan más a los de sus homólogas europeas y estadounidenses que a sus pares de mercados emergentes. Las Multilatinas buscan el talento principalmente en la oferta local de trabajadores, incluso a la hora de reclutar personal técnico y profesional. Además, las multinacionales Latinoamericanas desarrollan y adaptan la mayoría del talento a sus necesidades a través de entrenamiento dentro de la compañía, en lugar de buscar talento especializado en su industria o entre sus competidores. En otras palabras, si bien todavía no están compitiendo por el talento a nivel global, sus fortalezas en el área de RRHH combinadas con sus estrategias de crecimiento futuro, hacen pensar que esta situación puede cambiar en breve, al estar mejor preparadas para encontrar y retener trabajadores con alta calificación en los mercados emergentes. Finalmente, nuestros resultados parecen confirmar la idea de que los altos ejecutivos de las Multilatinas, al haber pasado por varias crisis económicas, están mejor posicionados para enfrentarlas. De hecho, ninguna de las empresas encuestadas considera que tiene problemas para atraer o retener altos ejecutivos. La mitad de las compañías entrevistadas realizó ajustes salariales basados en el desempeño y en comparaciones y evaluaciones externas y la mayoría considera que ha podido manejar

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los impactos de la crisis mejor que otras firmas en su industria. Esto coincide con la conclusión que durante la crisis, las compañías le dieron prioridad a la retención de talento frente a la atracción. En términos de retención de empleados, las prácticas de RRHH informadas parecen haber sido más robustas a la crisis que las aplicadas en Asia. Sin embargo, en comparación a las multinacionales estadounidenses, las Multilatinas tienen mayores dificultades para retener todas las categorías de empleados y sólo tienen menores dificultades para atraer universitarios graduados recientemente. Por otro lado, todavía sienten que sus estrategias de RRHH están rezagadas con respecto a sus pares europeos y estadounidenses, a pesar de que nuestros datos señalan que ambos tipos de empresas tienen un nivel similar de centralización en cuanto al manejo de los recursos humanos, así como a la globalización de los criterios de reclutamiento y selección.

En términos generales nuestro estudio muestra a las Multilatinas como una poderosa fuerza competitiva que va a continuar expandiéndose agresivamente en otros mercados. De hecho, las Multilatinas parecen presentar todos los ingredientes necesarios para aprovechar la actual coyuntura económica y llevar a cabo sus estrategias globales. Al haber invertido durante la crisis en entrenamiento e innovación de procesos organizativos y productivos más que en nuevos productos, las Multilatinas cuentan hoy con procesos eficientes e innovadores así como talento generado dentro de la compañía. Esto combinado con bajos ratios de apalancamiento las posiciona favorablemente para continuar en la senda de crecimiento en el mediano plazo, destacándose aquellas compañías que están reestructurando y equilibrando sus presupuestos para enfrentar las consecuencias de la desaceleración económica.

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encuesta sobre las prácticas de capital humano de las multilatinas

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