Fastighetsstrategier

- En studie om hur fastighetsbolagen använder sig av fastighetsstrategier

Fredrik Johansson

© copyright Fredrik Johansson Institutionen för byggvetenskaper, Byggproduktion, Lunds tekniska högskola, Lund

ISRN  LUTVDG/TVBP—13/5474—SE  

Lunds tekniska högskola Telefon: 046-222 74 21 Institutionen för byggvetenskaper Telefax: 046-222 44 20 Byggproduktion Box 118 221 00 LUND Hemsida: www.bekon.lth.se Tryck av Media-Tryck, Lund 2013

Sammanfattning Titel: Fastighetsstrategier - En studie om hur fastighetsbolagen använder sig av fastighetsstrategier

Författare: Fredrik Johansson

Handledare: Stefan Olander, inst. för byggvetenskaper avd. byggproduktion

Bakgrund: Det påstås i litteraturen att fastighetsbolagen inte har någon planerad strategiutformning och att de lever vind för våg och planerar sin verksamhet utifrån kortsiktiga planer. Fastighetsstrategier kan organiseras på många olika vis. Beroende på vilket strategiskt perspektiv och dimension som företaget väljer, påverkas företagets utformning av strategier. Enkelt kan man förklara det som att det finns strategiska perspektiv som löper på en skala från oorganiserade till välplanerade. Ett företag kan välja att antingen planera strategierna för sin verksamhet, eller den andra sidan av skalan, där företaget väljer att helt anpassa sig till marknaden och överleva från dag till dag.

Beroende på valet av strategiskt perspektiv och av strategisk dimension vid implementeringen av strategin kan företaget utforma sin verksamhet i olika riktningar. Det är på sin plats att klargöra att företagets strategier vilar på en grund som består av det strategiska perspektivet tillsammans med den strategiska dimensionen. Men själva strategin som leder till att verksamheten går framåt kan bestå av till exempel fastighetsförvaltning eller markförädling. Strategier kan även handla om olika tillväxtstrategier och investeringsstrategier för företaget.

Syfte: Avsikten med denna studie är att undersöka huruvida fastighetsbolagen använder sig av fastighetsstrategier. Går det att undersöka på vilka strategiska perspektiv som deras eventuella strategier vilar på? Vem är det i företaget som tar fram och beslutar om en viss strategi ska följas och hur dokumenteras detta? Slutligen, finns det något bra sätt att organisera sina strategier på?

Metod: Studien har genomförts genom en fallstudie där sex olika fastighetsbolag har intervjuats. Utöver detta har författaren gjort en litteraturstudie för att utöka befintlig kunskap inom området.

Slutsatser: Undersökningen har visat att fastighetsbolagen inte lever vind för våg utan planerar sina strategier relativt omfattande. Alla företag i studien har element av strategi som position, där det strategiska perspektivet handlar om att förädla en produkt. Det finns heller inget företag som håller sig till ett perspektiv, utan hybrider mellan olika perspektiv förekommer.

Fastighetsbolagen i rapporten strukturerar sina strategier i olika dokument som förankras nedåt i organisationen. Variationer hos företagen i rapporten förekommer men generellt tar ledningen fram och strukturerar strategierna för företagen och styrelsen tar beslut om vilka strategier som ska arbetas vidare med.

Sammanfattningsvis kan sägas att de flesta företagen i rapporten baserar sina strategier på perspektiv där planeringen är prioriterad. Företagen i rapporten dokumenterar sina strategier i diverse dokument som ska vägleda företaget framåt. Strategiernas perspektiv varierar mellan företagen och detta beror mycket på vilka sorters produkter som bolagen levererar till kunden. Många av bolagen bedriver dessutom verksamheter med operationell risk för att ha möjlighet att utnyttja den kompetens som finns inom bolaget/en eller för att minska kapitalrisken.

Nyckelord: Fastighetsstrategier, fastighetsbolag, fastighetsförvaltning, organisation

   

Abstract Title: Real estate strategies - A study of how real estate companies use real estate strategies

Author: Fredrik Johansson

Supervisor: Stefan Olander, PhD, The Faculty of engineering, Divison of Construction Management, Lund University.

Background: In the literature, it is claimed that real estate companies does not have planned strategy formulations and that they live adrift and that they plan their activities based on short-term plans. Real estate strategies can be organized in many different ways. Depending on the strategic perspective and dimension, which are the basis for the strategy, the design of the company's strategies will be different. To simplify, one can explain that there are strategic perspectives that vary on a scale from disorganized to well organized. The company can choose to either plan the strategies for their business, or the other side of the scale choosing to fully adapt to the market and survive from day to day.

Depending on the strategic perspective and the strategic dimension in the implementation process of the strategy, the company can develop its activities in different directions. To clarify, the company's strategy is based on a foundation consisting of the strategic perspective, along with the strategic dimension as described above, but the strategy itself that leads the business forward may consist of asset management or land development. A strategy may also consist of different growth strategies or investment strategies for the company.

Purpose: The purpose of this study is to investigate whether the real estate companies use real estate strategies or not. Is it possible to examine the perspectives, which their eventual strategies rest upon? Who in the company is it that produces and decides on a particular strategy to be followed and how is this documented? Finally, is there any good way to organize strategies?

Method: The study was conducted through a case study in which six different real estate companies have been interviewed. In addition, the author conducted a literature review to expand the existing knowledge in the field.

Conclusion: The study has shown that the real estate companies do not live adrift. In fact, they plan their strategies relatively extensively. All companies in the study have elements of the perspective strategy as position, where the strategic perspective is about improving a product. Nor are there any companies that stick to one perspective, instead hybrids between the different perspectives exists.

Real estate companies in the report structure their strategies in various documents that are anchored down in the organization. Variations among companies in the report occur but the leadership produces and structures in many cases the strategies, and the Management Board takes decisions on which strategies will be worked with.

In summary, most of the companies in the report bases their strategies on a perspective in which planning is a priority. The companies in this report document their strategies in various documents that will guide the company forward. The perspective of the strategy varies between companies and this depends a lot on what kind of products that the companies deliver to the customer. Many of the companies are also conducting their businesses with operational risk to be able to utilize the expertise available within the company or to reduce capital risk.

Keywords: Real estate strategies, Real estate company, Real estate development, organization

Förord Tanken om att skriva om fastighetsstrategier väcktes när jag studerade som utbytesstudent vid Norges tekniska och naturvetenskapliga universitet i Trondheim. Examensarbetet utgör sista delen av min utbildning till civilingenjör i lantmäteri och arbetet är skrivit vid avdelningen för byggproduktion, institutionen för byggvetenskaper vid Lunds tekniska högskola med Stefan Olander som handledare.

Jag vill ägna ett tack till Stefan som har kommit med givande feedback under arbetets gång. Ett tack ska även riktas till de personer som ställt upp på intervjuer. Jag vill även rikta ett tack till min chef Suzanne Eliasson som varit tillmötesgående under arbetsprocessen. Slutligen vill jag passa på att tacka nära och kära.

X-2000, mellan Stockholm och Alvesta den 26 april 2013

Fredrik Johansson

Innehållsförteckning 1. Inledning ................................................................................................................. 13

1.1 Bakgrund ......................................................................................................... 13 1.2 Syfte .................................................................................................................. 13 1.3 Avgränsningar ................................................................................................. 14 1.4 Disposition ........................................................................................................ 14

2. Metoder .................................................................................................................. 15 2.1 Vetenskaplig forskningsmetod ....................................................................... 15

2.1.1 Kvalitativ forskningsmetod ....................................................................... 15 2.1.2 Kvantitativ forskningsmetod ..................................................................... 15 2.1.3 Fallstudie .................................................................................................... 15 2.1.4 Reliabilitet och validitet ............................................................................. 16 2.1.5 Frågeformulär ............................................................................................ 16

2.2 Litteraturstudie ............................................................................................... 16 2.3 Genomförande ................................................................................................. 17

3. Teori ........................................................................................................................ 19 3.1 Uppgift och mål ............................................................................................... 19 3.2 Strategi ............................................................................................................. 20

3.2.1 Strategi som plan ....................................................................................... 21 3.2.2 Strategi som position ................................................................................. 22 3.2.3 Strategi som handlingsmönster .................................................................. 23 3.2.4 Det resursbaserade perspektivet ................................................................ 23 3.2.5 Evolutionistiskt perspektiv ........................................................................ 24 3.2.6 Processinriktat perspektiv .......................................................................... 24 3.2.7 Systemteoretiskt perspektiv ....................................................................... 25

3.3 Organisationsteori ........................................................................................... 25 3.3.1 Funktionsorganisation ................................................................................ 25 3.3.2 Divisionsorganisation ................................................................................ 26 3.3.3 Matrisorganisation ..................................................................................... 26

3.4 Att genomföra strategier ................................................................................ 27 3.4.1 Strategiska dimensioner ............................................................................. 27 3.4.2 Strategiutveckling ...................................................................................... 28

3.5 Fastighetsföretagande ..................................................................................... 28 3.5.1 Fastigheter som produkt ............................................................................ 29

3.5.1.2 Cykliska produkter ......................................................................................... 30 3.5.2 Hyresmarknad ............................................................................................ 30 3.5.3 Kapitalmarknaden ...................................................................................... 31 3.5.4 Fastighetsmarknaden ................................................................................. 31 3.5.5 Byggmarknaden ......................................................................................... 31

4 Strategier för fastighetsbolaget ............................................................................. 33 4.1 Marknadsstrategi ............................................................................................ 34

4.1.2 Kapitalrisk .................................................................................................. 34 4.1.2.1 Markspekulation ............................................................................................. 34

Exploateringsavtal ................................................................................................. 36 4.1.2.2 Horisontal fastighetsutveckling ...................................................................... 36 4.1.2.3 Vertikal byggnadsutveckling .......................................................................... 37

4.1.2.4 Förvärv eller omplacering av en befintlig tillgång ......................................... 37 4.1.3 Operationell risk ........................................................................................ 38

4.1.3.1 Markförmedling .............................................................................................. 39 4.1.3.2 Markexploatering ............................................................................................ 39 4.1.3.3 Tekniska specialister och konsulter ................................................................ 40 4.1.3.4 Byggnadsutvecklingsförvaltning .................................................................... 40 4.1.3.5 Konstruktionsutveckling ................................................................................. 40 4.1.3.6 Uthyrning och mäkleriverksamhet ................................................................. 41 4.1.3.7 Underhållsservice ........................................................................................... 41 4.1.3.8 Tillgångsförvaltning ....................................................................................... 41 4.1.3.9 Pensionsfondsrådgivare och pensionsfondskonsult ........................................ 42

4.2 Kundstrategier ............................................................................................... 42 4.2.1 Varumärkesbyggande ................................................................................ 43 4.2.2 Nätverkande ............................................................................................... 43

4.3 Tillväxtstrategi ................................................................................................ 44 4.3.1 Sekundär tillväxtstrategi ............................................................................ 44

4.4 Vinststrategier ................................................................................................. 45 4.4.1 Teknologi- och systemuppgradering ......................................................... 45 4.4.2 Outsourcing ................................................................................................ 46 4.4.3 Produktstandardisering .............................................................................. 46 4.4.4 Marknadsposition ...................................................................................... 46

4.5 Kapitalstrategier ............................................................................................. 47 4.5.1 Byggnadskreditiv och fastighetslån ........................................................... 47 4.5.2 Lånevillkor ................................................................................................. 47 4.5.3 Värdepapperisering .................................................................................... 47 4.5.4 Sale and Leaseback .................................................................................... 48

5 Intervjuer ................................................................................................................ 49 5.1 Regionservice ................................................................................................... 49

5.1.1 Presentation av företaget ............................................................................ 49 5.1.2 Frågor om företaget ................................................................................... 49 5.1.3 Företagets fastighetspolicy ........................................................................ 49 5.1.4 Företagets ekonomiska policy ................................................................... 50 5.1.5 Företagets organisation .............................................................................. 51 5.1.6 Förvaltningens arbetssätt ........................................................................... 51

5.2 Aberdeen Asset Management ........................................................................ 52 5.2.1 Presentation av företaget ............................................................................ 52 5.2.2 Frågor om företaget ................................................................................... 52 5.2.3 Företagets fastighetspolicy ........................................................................ 52 5.2.4 Företagets ekonomiska policy ................................................................... 53 5.2.5 Företagets organisation .............................................................................. 54 5.2.6 Förvaltningens arbetssätt ........................................................................... 54

5.3 Vasakronan ...................................................................................................... 55 5.3.1 Presentation av företaget ............................................................................ 55 5.3.2 Frågor om företaget ................................................................................... 55 5.3.3 Företagets fastighetspolicy ........................................................................ 56 5.3.4 Företagets ekonomiska policy ................................................................... 57 5.3.5 Företagets organisation .............................................................................. 57 5.3.6 Förvaltningens arbetssätt ........................................................................... 58

5.4 Bygg-Fast ......................................................................................................... 58 5.4.1 Presentation av företaget ............................................................................ 58 5.4.2 Frågor om företaget ................................................................................... 59 5.4.3 Företagets fastighetspolicy ........................................................................ 59 5.4.4 Företagets ekonomiska policy ................................................................... 61 5.4.5 Företagets organisation .............................................................................. 62 5.4.6 Förvaltningens arbetssätt ........................................................................... 62

5.5 ICA-Fastigheter ............................................................................................... 62 5.5.1 Presentation av företaget ............................................................................ 63 5.5.2 Frågor om företaget ................................................................................... 63 5.5.3 Företagets fastighetspolicy ........................................................................ 63 5.5.4 Företagets ekonomiska policy ................................................................... 64 5.5.5 Företagets organisation .............................................................................. 65 5.5.6 Förvaltningens arbetssätt ........................................................................... 65

5.6 Skistar .............................................................................................................. 66 5.6.1 Presentation av företaget ............................................................................ 66 5.6.2 Frågor om företaget ................................................................................... 66 5.6.3 Företagets fastighetspolicy ........................................................................ 67 5.6.4 Företagets ekonomiska policy ................................................................... 68 5.6.5 Företagets organisation .............................................................................. 68 5.6.6 Förvaltningens arbetssätt ........................................................................... 69

6 Analys av resultat ................................................................................................... 71 6.1 Regionservice ................................................................................................... 71

6.1.1 Aktuella strategier och mål ........................................................................ 72 6.1.2 Dokument som styr verksamheten. ............................................................ 72

6.2 Aberdeen Asset Management ........................................................................ 72 6.2.1 Aktuella strategier och mål ........................................................................ 73 6.2.2 Dokument som styr verksamheten. ............................................................ 73

6.3 Vasakronan ...................................................................................................... 73 6.3.1 Aktuella strategier och mål ........................................................................ 74 6.3.2 Dokument som styr verksamheten. ............................................................ 74

6.4 Bygg-Fast ......................................................................................................... 75 6.4.1 Aktuella strategier och mål ........................................................................ 75 6.4.2 Dokument som styr verksamheten. ............................................................ 76

6.5 ICA-Fastigheter ............................................................................................... 76 6.5.1 Aktuella strategier och mål ........................................................................ 77 6.5.2 Dokument som styr verksamheten. ............................................................ 77

6.6 Skistar .............................................................................................................. 78 6.6.1 Aktuella strategier och mål ........................................................................ 78 6.6.2 Dokument som styr verksamheten. ............................................................ 79

7 Diskussion och slutsats ........................................................................................... 81 7.1 Förslag på utformning av fastighetsstrategier. ............................................ 85

8 Källförteckning ....................................................................................................... 87

13

1. Inledning Kapitlet ger en introduktion till ämnet och syftet med studien. Avgränsningar samt disposition ingår dessutom i kapitlet.

1.1 Bakgrund Varje företag har en strategi, vare sig den är medveten eller inte. Antingen är strategin ett resultat av noggrann planering från företagets ledning, eller ett omedvetet val sprunget ur företagets verksamhet, lite slarvigt uttryckt en sorts ”det blev som det blev-strategi”. Enligt Hewlett och Kaufmann (2008) följer många fastighetsbolag det senare alternativet.

Enligt Hewlett och Kaufmann (2008) är fastighetsbolagens behov av strategisk planering eller fastighetsstrategier stort. Fastigheter är en av de mest cykliska produkterna, där pristopparna är höga och dalarna är djupa (Hewlett & Kaufmann, 2008). Detta beror bland annat på att utbudet av fastigheter är relativt statiskt genom att byggnader tar lång tid att bygga och är långlivade produkter. Eftersom fastigheter tenderar till att ge höga toppar och djupa dalar i pris är det viktigt att ha en strategi som säger vad som ska göras i olika situationer (Hewlett & Kaufmann, 2008). Ska företaget äga fastigheten själv eller hyra lokaler? Sköta förvaltningen själva eller inte?

Beroende på var fastigheten är belägen varierar risken att äga fastigheten. Om en fastighet ligger i ett attraktivt läge minskar risken för att lokaler ska stå tomma eftersom det finns en stor efterfråga på fastigheterna i det attraktiva läget (Geltner et al., 2007). Beroende på vilken risk fastighetsbolaget är beredda på att ta kan strategier för vilken sorts fastighet som bolag ska äga tas fram. För att riskjustera kan ett fastighetsbolag utarbeta en strategisk planering, som säger hur företaget ska gå tillväga i en viss situation (Hewlett & Kaufmann, 2008). Vid en viss risk ska företaget t.ex. sälja och hyra lokaler istället, eller etablera sig i områden med lägre risk etc.

Konjunkturcykeln går upp och ner och likaså företagets möjlighet till att tjäna pengar. I sämre tider kan fastighetsbolaget överleva genom att genomföra operationell verksamhet. Operationell risk förklaras närmare i avsnitt 4.1.3. Fastighetsbolaget kan ha strategier för att tjäna in kapital genom att erbjuda konsulttjänster, servicetjänster eller mäkleriverksamhet (Muhlebach & Alexander, 1998).

1.2 Syfte Studiens avsikt är att få en uppfattning på hur bolagen använder strategier för sina fastigheter, samt vilka strategier som används i organisationen. Finns det några fastighetsbolag som helt och hållet håller sig till sina strategier som är fastslagna av företagsledningen, eller finns det några fastighetsbolag som är betydligt mer flexibla och anpassar sina strategier efter resurser i företaget eller beroende på hur marknaden ser ut?

• Vilket eller vilka strategiska perspektiv vilar företagen mot? • Finns det några dokument som styr strategierna?

14

• Har fastighetsbolagen några strategier överhuvudtaget? • Hur ser processen ut när strategierna föds? • Vilka är det i företaget som formulerar strategierna? • Har företaget några backup-planer där företagets strategi är att bedriva

verksamheter med operationell risk? • Finns det något bra sätt att organisera sina strategier på?

Förhoppningen är att kunna få en förståelse för hur fastighetsstrategier är organiserade och hur användningen av strategier i fastighetsbolag ter sig i vardagen. Detta sker genom att besvara frågan om hur fastighetsbolagen använder sig av fastighetsstrategier.

1.3 Avgränsningar Denna studie behandlar sex fastighetsbolag med verksamhet inom Sverige och viss del utomlands. Företagen bedriver fastighetsförvaltning i olika former. Studien exemplifierar flera olika fastighetsstrategier och konkretiserar vilka sorters strategier och perspektiv som företagen använder sig av.

Studien tar inte upp frågor huruvida olika strategival kan påverka den ekonomiska utvecklingen.

1.4 Disposition Kapitel 1 – Beskriver syftet med studien samt problemformulering. Kapitlet innehåller även en bakgrund till ämnesområdet och avgränsningar.

Kapitel 2 – Kapitlet innehåller en beskrivning om vilken vetenskaplig metod som använts i studien. Vilka företag som intervjuats samt hur genomförandet av studien gått till.

Kapitel 3 – Kapitlet beskriver det teoretiska underlaget för studien i form av en definition av strategibegreppet, organisationsteori samt en beskrivning av fastighetsbolaget.

Kapitel 4 – I kapitlet redogörs flera olika strategier som fastighetsbolaget kan tillämpa i sin verksamhet.

Kapitel 5 – I kapitel fem presenteras intervjuerna för respektive företag. I inledningen av varje intervju sker en kort presentation av företaget.

Kapitel 6 – Kapitlet består av en analys av det empiriska materialet från intervjuerna.

Kapitel 7 – I kapitlet görs slutsatser och diskussioner utifrån analysen i föregående kapitel.

Kapitel 8 – Källhänvisning

15

2. Metoder I kapitlet redovisas vilka metoder som har används för att samla in information. Vilka företag som valts ut och varför de är utvalda.

2.1 Vetenskaplig forskningsmetod Inom samhällsvetenskapen finns två olika metodiska angreppssätt. Kvantitativa eller kvalitativa forskningsmetoder. Kvantitativ forskningsmetod används för att samla in hård data i form av siffror och tal och den kvalitativa forskningsmetoden används för att samla in mjuk data genom att få en uppfattning av helhetsbilder (Holme & Solvang, 2001).

2.1.1 Kvalitativ forskningsmetod Kvalitativa metoder har sin styrka genom att det ges möjlighet genom intervjuer att få en helhetsbild av intervjuobjektet. Några få objekt studeras intensivt och detta ger en möjlighet att förstå de enskilda intervjuobjektens situation.

”Kvalitativa metoder syftar till att fånga egenarten hos den enskilda enheten och dennes speciella livssituation” (Holme & Solvang, 2001, s. 82). Intervjuerna sker ansikte mot ansikte under en form som liknar det vardagliga samtalet och intervjuobjektet ska ges stora möjligheter att formulera sina egna svar (Holme & Solvang, 2001).

2.1.2 Kvantitativ forskningsmetod Kvantitativa metoder är ett mer strukturerat sätt att samla in information om intervjuobjekten. Intervjuerna bygger på att många objekt intervjuas och ett standardiserat frågeformulär ligger till grund för intervjun (Holme & Solvang, 2001). Presentationen av data sker sedan ofta med hjälp av siffror och tabeller (Merriam, 2010).

2.1.3 Fallstudie Om syftet med studien är att gå på djupet på ett komplext problem, är enligt Höst, Regnell och Runeson (2006) fallstudiemetodiken en bra metodik. I en fallstudie används oftast intervjuer, observationer eller arkivanalys för att samla in information om objektet. Datainsamlingen i denna studie kommer ske genom intervjuer. Studien bygger på en kombination mellan den kvalitativa forskningsmetoden och den kvantitativa forskningsmetoden, men med en tyngdpunkt i den kvalitativa forskningsmetoden. Orsaken till att den kvantitativa metoden blir inblandad är att intervjuerna sker via telefon och att det finns ett frågeformulär som ligger till bakgrund för intervjun. En annan anledning till att fallstudien inte bara bygger på den kvalitativa forskningsmetoden är att intervjuerna inte sker ansikte mot ansikte som sig bör enligt den kvalitativa forskningsmetoden, utan via telefon.

Genom en fallstudie där flera företag intervjus är författarens intention att få en uppfattning om vilket förhållandesätt företagen har till strategier. Intervjuerna kommer ske som ovan nämnt via telefon och ska leda till en förståelse för den situation som företagen befinner sig, och hur de genom strategisk planering eller

16

ingen strategisk planering handlar i olika situationer. Intervjuerna ligger sedan till grund för analysen.

2.1.4 Reliabilitet och validitet Reliabilitet handlar enligt Merriam (2010) om i vilken utsträckning resultatet kan upprepas. Om inga faktorer ändras ska två intervjuer eller mätningar ge samma resultat. Enligt Holme och Solvang (2001) bestäms reabiliteten av hur intevjuerna eller mätningarna utförs och hur noggrant bearbetningen av informationen sker. Hög reliabilitet ges om flera olika oberoende personer ger samma eller ungefär likadana svar på en given fråga.

Genom att redovisa hur intervjuerna gått till och att den intervjuade personen fått möjlighet till att läsa igenom frågorna på förhand och därmed förbereda sig inför intervjun samt att den intervjuade personen får läsa igenom sina svar efteråt upprätthålls reliabiliteten i studien. Frågorna som ställs till intervjuobjekten är tagna ur frågeformuläret men de är anpassade till det företaget som intervjun gäller. Mer om frågeformuläret i avsnitt 2.1.6.

Validitet kan delas upp i inre validitet och extern validitet. Inre validitet handlar enligt Merriam (2010) om frågan hur bra resultatet stämmer överens med verkligheten. För att upprätthålla validiteten i rapporten ska rätt frågor ställas till rätt person eller använda rätt undersökningsmetod. Enligt Holme och Solvang (2001) är målet att intervjua personer som kan tänkas ge en förståelse till problemet man studerar. Extern validitet handlar om hur generaliserbart dvs. hur tillämpligt är resultatet i andra situationer (Merriam, 2010).

Genom att intervjua fastighetsansvarig person eller Vd:n på respektive företag är författarens intention att validiteten och reliabiliteten ska upprätthållas.

2.1.5 Frågeformulär Frågeformuläret som används i studien utgår från teoridelen i studien men inspiration har tagits från frågeformuläret som finns i Sundsvik och Jändels (1998) bok Näringslivets fastighetsstrategier. Beroende på vilket företag som har intervjuats har frågorna i frågeformuläret anpassats till den verksamhet som just det bolaget har. Frågorna och svaren är redovisade i kapitel fem.

2.2 Litteraturstudie En väl genomförd litteraturstudie ska bygga på befintlig kunskap samtidigt som litteraturstudien minskar risken att redan gjorda lärdomar går om intet (Höst et al., (2006). I rapporten har relevanta strategier utifrån litteraturstudien valts ut och presenterats i kapitel fyra.

I studien används övergripande ekonomisk studielitteratur på svenska och engelska. Fastighetsekonomiska läroböcker inom samma språk har också använts samt vetenskapsartiklar inom strategiforskning och fastighetsekonomiskt relaterade frågor.

17

2.3 Genomförande Studien görs genom att intervjua sex företag inom fastighetsbranschen och syftar till att få svar på frågan huruvida fastighetsbolag använder sig av fastighetsstrategier.

Som ovan nämnt har en litteraturstudie genomförts för att bygga på befintlig kunskap inom området. Litteraturstudien och teoridelen samt kapitel fyra om olika fastighetsstrategier ligger till grund för intervjuerna. Intervjudelen ligger sedan till grund för analysdelen, och analysdelen ligger till grund för slutsats- och diskussionsdelen.

För att få in information om olika strategier vid förvaltning av olika fastighetsprodukter kommer flera olika företag som verkar i olika delar av fastighetsbranschen att intervjuas. Urvalet av företag skiljer sig både geografiskt och affärsidémässigt. Genom att intervjua företag ur olika delar av marknaden, är författarens förhoppning att inventera olika sorters fastighetsstrategier för olika fastighetsprodukter. Författaren har i huvudsak intervjuat den verkställande direktören eller fastighetsansvarig person på respektive företag.

Dessa företag är utvalda för intervju:

• Regionservice • Aberdeen Asset Management • Vasakronan • Bygg-Fast • ICA-Fastigheter • Skistar

Utförligare information om företagens uppbyggnad, organisation och affärsidé finns i kapitel fem.

Informationsinsamlingen sker genom intervju via telefon. Intervjupersonerna ges möjlighet att läsa igenom och förbereda sig inför intervjun. Hela intervjusamtalet spelas in och en skriftlig sammanställning skicka ut till berörda intervjuobjekt. Vederbörande godkänner intervjusammanställningen och intervjusammanställningen.

18

19

3. Teori I kapitlet redogörs det teoretiska underlaget för studien samt de olika perspektiven för strategi. Kapitlet innehåller även en beskrivning av fastighetsbolaget och dess beståndsdelar.

3.1 Uppgift och mål Enlig Bruzelius och Skärvad (2004) kan en organisations uppgift kategoriseras i form av mission, vision, affärsidé och övergripande mål. Organisationens mission är ett översiktligt begrepp som ska förklara varför företaget existerar, och vilken uppgift företaget har.

Företagets framtida position definieras av företagets vision. Denna vision är ett långsiktigt mål för organisationen som grundas i organisationens nuläge och uttrycker önskad riktning och omfattning i framtiden (Bruzelius & Skärvad, 2004). Visionen ska även vara engagerande för medarbetarna och tydliggöra skillnaden mellan det önskade läget i framtiden och nuvarande affärsidé.

Affärsidén ska beskriva vad organisationen erbjuder i form av produkter och tjänster. Vilka kunder organisationen vänder sig till och varför kunderna ska välja att köpa produkter eller tjänster av organisationen. Affärsidén ska även innehålla i vilken riktning organisationen ska utvecklas (Bruzelius & Skärvad, 2004). Affärsidén kan delas in i en yttre och inre affärsidé. Enligt Skärvad och Olsson (2007) kan den yttre affärsidén ange vilken marknad och kunder det aktuella företaget vänder sig till och vad dessa kunder efterfrågar. Den inre affärsidén anger hur företaget tillvaratar resurser och kompetenser i företaget för att tillverka sina produkter.

Med hjälp av mål kan mission, vision, och affärsidé konkretiseras. Ett mål ska vara tydligt, mätbart, rimligt och alla på företaget måste känna till vilka mål som är viktigast (Bruzelius & Skärvad, 2004). Målen kan vara ekonomiska men även sociala eller vilket samhällsansvar företaget ska leva upp till förekommer som mål för organisationer. Ett ekonomiskt mål är sådana mål vars uppfyllelse mäts i pengar. Mål för avkastningsprocent och tal för kassaflödet är exempel på ekonomiska mål (Bruzelius & Skärvad, 2004). Exempel på sociala mål är strävan efter nöjda kunder, kompetensutveckling på personalen eller miljömål (Bruzelius & Skärvad, 2004). Ett företag kan även ha andra mål som ett individuellt mål för en anställd.

20

Figur 1 visar hur organisationen genom sin affärsidé ska sträva mot visionen. Med hjälp av strategier som definieras nedan ska organisationen ta sig från nuläget till organisationens mål.

3.2 Strategi Strategi kommer från det grekiska ordet strategos, som betyder generalkonst eller krigföring i stort (Bruzelius & Skärvad, 2004). Inom företagsorganisationer används begreppet strategi som konsten att utnyttja företagets resurser i syftet att uppnå företagets mål (Mintzberg et al., 1999). Olika författare och branschfolk använder termen annorlunda, till exempel har vissa mål och syften som en del av strategin, medan andra gör skillnad mellan dem. Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) avses ordet strategi i allmänhet hur organisationens mål ska uppnås. Michael Porter (1996, s.68) beskriver strategi som:

"Strategy is the creation of a unique and valuable position, involving a set of different activities. ... The success of a strategy depends upon doing many things well not just a few and integrating among them. If there is no fit among activities, there is no distinctive strategy and little sustainability."

Von Clausewitz (refererat i Mintzberg et al., 1999, s.14) definierar strategi inom militären som ”strategy is concerned with ’draft[ing] the plan of war…”. I spelteori definierar von Newman och Morgenstern (refererat i Mintzberg et al., 1999, s.14) strategi som ”Strategy is ’a complete plan: a plan which specifies what choices [the player] will make in every possible situation’”. Inom förvaltningsbranschen definierar Glueck (1977, s. 336) strategi som ”Strategy is a unified, comprehensive, and integrated plan…designed to ensure that the basic objectives in the enterprise are achieved”.

Det finns som ovan visar ingen universell definition av vad strategi är och vad det innebär. En strategi kan vara förutbestämd och följa en viss plan men den kan även

Figur 1 Utvecklingskurva för organisationen (Bruzelius & Skärvad, 2004)

Affärsidé  

Via  strategi  

Vision  

Nuläge  Önskat  läge/mål  

Tid  

Organisationens  inriktning  

och  om

fattning  

21

vara implicit och visualiseras först i efterhand (Bruzelius & Skärvad, 2004). Mintzberg et al. (1999) skiljer på fyra olika strategiska perspektiv:

• Strategi som plan • Strategi som position • Strategi som handlingsmönster • Det resursbaserade perspektivet

Följande perspektiv har lagts till utifrån Whittingtons (2002) idéer:

• Det evolutionistiska perspektivet • Det processinriktade perspektivet • Det systemteoretiska perspektivet

Var och ett av strategiperspektiven inrymmer sin egen syn på vad strategi är och vad det innebär i det dagliga arbetet för ledarna i organisationen (Whittington, 2002).

3.2.1 Strategi som plan Perspektivet strategi som plan ska reda ut var företaget befinner sig idag och hur företaget ska planera för att ta sig till sitt mål. För strategi som plan är lönsamhet det övergripande målet (Whittington, 2002). Den strategiska planen är en vägkarta som guidar företaget rätt. Planeringsprocessen ska inte bli en årlig återkommande fas utan ska göras ungefär vart femte år, men en årlig kontroll för att se hur företaget förhåller sig till sin strategier (Hewlett & Kaufmann, 2008). Enligt Skärvad och Olsson (2007) delas strategi som plan perspektivet in i tre olika faser. Analysfasen, strategiformulerinsfasen och genomförandefasen. En utvigning av föregående tre faser är enligt Kotler (1999) en strategiplan som innehåller affärsidé, omvärldsanalys, företagsanalys, målformulering, strategiformulering, handlingsplan, genomförande och feedback med uppföljning.

Figur 2 Strategiplaneringsprocessen. Röd färg visar analysfasen, grön strategiformuleringsfasen och lila genomförandet (Kotler & Keller, 2012, s. 70).

Affärsidé  

Omvärlds-­‐analys  

Företags-­‐analys  

Mål-­‐formulering  

Strategi-­‐formulering   Handlings-­‐

plan  Genom-­‐förande  

Feedback  med  uppföljning  

22

I analysfasen analyseras hot och möjlighter för företaget med utgångspunkt från företagets affärsidé. Med hjälp av en SWOT-analys kan företagets styrkor, svagheter, möjligheter och hot konkritiseras (Bruzelius & Skärvad, 2004). Analysen ligger sedan som grund för strategiformuleringsfasen.

Strategier, mål och handlingsplan upprättas i strategiformuleringsfasen (Skärvad & Olsson, 2007). Inom strategi som plan perspektivet är det en operativ ledning som planerar fram strategierna (Whittington, 2002). Beroende på hur marknaden ser ut och företagets planer för framtiden väljer ledningen den strategi som de uppfattar är bäst för företaget på lång sikt. Handlingsplanen innehåller enligt Skärvad och Olsson (2007) planer för de olika verksamhetsområderna och planen ligger som grund för genomförandefasen. Uppföljningen är en del av genomförandefasen där uppnådda resultat mäts och utvärderas mot målen som företaget satt upp.

Den strategiska planen ska guida företaget i alla faser av den ekonomiska utvecklingen. Bara när det ekonomiska läget förändrats radikalt och den strategiska planen falerat ska företaget göra ändringar i sin strategi eller starta upp en nya planeringsprocress, se figur 2 (Hewlett & Kaufmann, 2008).

3.2.2 Strategi som position Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) ska inriktningen strategi som position ger en visning om vilken produkt den aktuella strategin ska gälla och vad företaget ska göra för att bli konkurrenskraftiga. Igor Ansoff (1965) beskriver fyra olika sätt för en organisation att förändra sin strategiska position. Genom marknadspenetration vill organisationen öka marknadsandelen av organisationens nuvarande produkter. Om företag vill växa genom att bearbeta nya produkter på nuvarande marknaden sker det genom marknadsutveckling. Genom produktutveckling och diversifiering kan en organisation växa genom att etablera nya produkter på nuvarande respektive nya marknader. En organisations väg att utvecklas beror till stor del på vilken princip om strategisk positionering som organisationen väljer (Bruzelius & Skärvad, 2004).

Tabell 1 Strategi som position (Ansoff, 1971, s. 85).

Marknader Produkter

Nuvarande Nya

Nuvarande Marknadspenetration Marknadsutveckling Nya Produktutveckling Diversifiering Oberoende på vilken positionering organisationen eller företaget väljer, bör företaget välja en marknad med liten konkurrensintensitet. Med låg konkurrensintensitet blir det enligt Bruzelius och Skärvad (2004) lättare att uppnå högre lönsamhet, beroende på att kunderna inte har lika många alternativ att välja mellan och risken med nya produkter från nya företag minskar.

Enligt Porter (1996) kan ett företag inrikta sig på olika kundgrupper. Ett alternativ är att sträva mot att minska de totala kostnaderna så mycket som möjligt och på så sätt kunna erbjuda konkurrenskraftiga priser, den så kallade lågkostnadsstrategin. Ett

23

annat alternativ företag kan välja är differentieringsstrategin där företaget utvecklar specialerbjudanden vilket enligt Skärvad och Olsson (2007) gör att kunderna känner sig unika och särskilt utvalda och är då beredda att betala mer för vara eller tjänsten. Det tredje alternativet är fokuseringsstrategi där företaget fokuserar sig på en viss kundkrets.

Företagsledningen ska styra företaget mot marknader som ger möjlighet till vinstmaximering och bort från marknader med låg lönsamhetspotential (Bruzelius & Skärvad, 2004).

3.2.3 Strategi som handlingsmönster En strategi behöver inte vara ett utarbetat dokument som guidar företaget eller organisation i olika skeden. En strategi kan tvärt emot vara en efterkonstruktion som grundar sig i vad företaget eller organisationen har gjort i form av beslut och handlingar (Bruzelius & Skärvad, 2004). Mintzberg el al. (1998) menar att strategierna inte behöver vara planerade från början, utan de kan födas allt eftersom, se figur 3. På samma sätt kan det finnas strategier som inte blir realiserade.

Figur 3 Strategi som handlingsmönster (Mintzberg et al., 1999, s. 15).

Beroende på vilka beslut som varit goda för företaget ur erfarenhetssyn kan organisationen fortsätta på de lyckade besluten och på så sätt definiera en implicit strategi i efterhand (Bruzelius & Skärvad, 2004).

3.2.4 Det resursbaserade perspektivet I en tid där marknader förändras mycket fort i form av nya teknologier samt nya aktörer på marknaden, krävs det att företagen kan förändra sig för att hålla kvar sin marknadsposition och konkurrensposition (Porter, 1996).

Bruzelius och Skärvad (2004) menar att det resursbaserade perspektivet ”utgår från en organisations interna resurser och kompetenser som grunden för dess konkurrensförmåga”. Första skedet i det resursbaserade perspektivet går ut på att företaget ska inventera sig själva för att se vilka resurser som finns i företaget. Det andra skedet är att välja ut en marknad som passar de resurser eller kompetenser som företaget besitter.

24

3.2.5 Evolutionistiskt perspektiv Inom det evolutionistiska synsättet sätter man inte lika stor tilltro till högsta ledningen när det gäller planera och agera utifrån dessa planer. Istället för att lita på högsta ledningens förutseende om hur marknaden kommer att se ut i framtiden, förväntas istället att marknaden ska utkonkurrera aktörer som inte anpassar sig och att de som anpassar sina strategier till marknaden överlever (Whittington, 2002). Enligt Whittington (2002) en sorts digitaliserad darwinism.

Enligt Henderson (1989) består fundamenten i det evolutionistiska perspektivet av fem element. Det första elementet består av förmågan att förstå hur sammanhanget mellan konkurrerande företag, kunder, pengar och resurser hänger ihop. Det andra elementet är förmågan att använda sammanhanget till att förstå vad en given strategi kommer ändra i den konkurrerande jämvikten. Det tredje elementet består av att vinsten av ett strategiskt drag kan komma långt senare. Det fjärde elementet är förmåga att förutse risker och avkastning med tillräckligt noggrannhet och självförtroende för att motivera en åtgärd. Det femte och sista elementet består av viljan av att agera.

Naturligt urval baseras på en princip om låg risk och en prova sig fram process, där små förändringar provas. De förändringar som ger en vinst blir gradvis utvecklade och underhållna. Det behövs ingen planering eller förutsägning om framtiden utan det hela handlar om att anpassa sig till situationen som är just nu (Henderson, 1989). Enligt evolutionistiska perspektivet är marknaden alldeles för oförutsägbar och ledaren för organisationen ska istället inrikta sig på att överleva dag för dag samtidigt som ledare ska hålla alla dörrar öppna för andra sätt att vinstmaximera. Vilken strategi som passar bäst på en viss marknad beror på vad konkurrenterna gör. Företagets uppgift är att genom olika strategier anpassa sig till marknaden och utkonkurrera de andra företagen. Den som anpassar sig bäst överlever. Om något företag erbjuder tjänster eller produkter som är billigare än ens egna bör företaget enligt det evolutionistiska perspektivet upphöra med sin egen verksamhet eller försöka köpa upp det företaget (Whittington, 2002).

3.2.6 Processinriktat perspektiv Det processinriktade perspektivet utgår från två teman. Som Whittington (2002, s. 31) skriver är det första temat ”kognitiva begräsningar som finns beträffande rationellt tänkande”. Det andra temat är politik inom organisationen. Med kognitiva begränsningar menas enligt Cyert och March (1963) att människan är bara rationell till en viss grad. Människan drar sig för att överväga alla möjliga beslut utan nöjer sig med den första tillfredställande lösningen istället för att avvakta och besluta sig för att göra det absolut bästa alternativet.

Det andra temat, politiken inom organisationen, grundar sig enligt Whittington (2002) på att det finns ett demokratiskt synsätt på hur besluten ska tas i organisationen. Istället för en operativ ledning som tar besluten om vilka strategier som ska förverkligas ligger istället makten på de olika funktionerna i företaget att gemensamt komma fram till vilka strategier organisationen eller företaget ska ha.

25

Inom det processinriktade perspektivet är behovet av förändring inte stort. En förändring kan bara uppstå om majoriteten av organisationen är för den. Detta leder till att implementeringar av nya strategier och förändringar kring strategiska val endast sker om huvuddelen av företagets avdelningar är för förändringen. (Cyert & March, 1963) Detta leder till små förändringar med en lång anpassningstid (Whittington, 2002).

3.2.7 Systemteoretiskt perspektiv Inom det systemteoretiska perspektivet finns en tilltro till högsta ledningens förmåga att kunna förutspå framtiden och planera efter det. Enligt Whittington (2002) beror det systemteoretiska perspektivets individers beteende på vilket socialt sammanhang individen befinner sig i som till exempel familj, stat, utbildning, yrkestillhörighet med flera. Whittington (2002, s.37) skriver ”Dessa nätverk påverkar handlingens mål och medel och definierar vad som är lämpligt och rimligt beteende för organisationens medlemmar”.

Detta innebär att olika företags handlingar och strategier beror på vilka individer som sitter i företaget och vilket socialt sammanhang som accepterar ett visst beteende. Tiden för att implementerar in en ny strategi beror också på vilket socialt sammanhang och vilka individer som är med i organisationen (Whittington, 2002).

3.3 Organisationsteori För att ett företag ska kunna arbeta på ett effektivt vis, krävs att företaget organiserar sin verksamhet. Ansvar om vad respektive person ska göra och vad som ska överlåtas till andra organisationer är frågor som besvaras vid bestämmande av organisationsform. Antingen sker denna organisation genom någon sorts organisationsform eller sker det i en så kallad informell struktur, som uppstår spontant mellan arbetarna (Bruzelius & Skärvad, 2004). Nedan beskrivs enligt Bruzelius och Skärvad (2004) de vanligaste sätten att organisera företag på.

3.3.1 Funktionsorganisation Funktionsorganisationen bygger på att ansvar fördelas efter företagets huvuduppgifter. I exemplet nedan har varje avdelning ansvaret för respektive uppgift. VD ansvarar för att sammanbinda de olika avdelningarna, med gemensamma mål och en gemensam affärsidé (Bruzelius & Skärvad, 2004). Funktionsorganisationen går att bygga på allteftersom verksamheten blir större. T.ex. kan inköpschefen dela upp verksamheten i flera avdelningar med en förman på respektive avdelning. Det är då inköpschefens ansvar att samordna dessa två underavdelningar. (Glueck, 1977)

26

Figur 4 Exempel på funktionsorganisation (Glueck, 1977)

3.3.2 Divisionsorganisation Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) kan en organisation delsas in i mindre enheter som självständigt ansvarar för sina åtaganden. De mindre enheterna bildar en organisationsform som kallas divisionsorganisation. Förenklat förklaras organisationsstrukturen som små företag i det stora företaget, dvs. näst intill självständiga divisioner som har sina egna produkter, marknad och affärsidé.

Bruzelius & Skärvad (2004) skriver att företagsledningens uppgift i huvudbolaget är att styra divisionerna genom policies och mål. Ledningen i divisionen har till uppgift att lyda efter de policies och mål som finns. Ansvaret hos huvudbolagets ledning brukar ofta innefatta finansiering, juridik, lönepolicies och strategisk planering, medan divisionsledningen ansvarar för den dagliga driften i divisionen.

3.3.3 Matrisorganisation I en matrisorganisation kombineras olika företagsorganiseringsstrukturer. Till exempel kan en divisionsorganisation kombineras med funktionsorganisation. Med matrisorganisationsstrukturen ges möjlighet för företagen att kunna ta tillvara på kompetens som finns i en avdelning och utnyttja denna kompetens i en annan avdelning (Bruzelius & Skärvad, 2004). Figur 6 visar hur ett företag drar nytta av specialkompetensen som finns i företaget. Avdelningar i form av en konstruktions-, personal- och en ekonomiavdelning som kan hjälpa avdelning 1 eller 2.

VD  

Inköp  

Avdelning  1  

Avdelning  2  

Ekonomi   Försäljning   Produktion  

Huvudbolaget  

Division  1  

Inköp  

Produktion  

Division  2  Produktion  

Figur 5 Exempel på divisionsorganisation. (Bruzelius & Skärvad, 2004)

27

Figur 6 Exempel på matrisorganisation (Hewlett & Kaufmann, 2008).

3.4 Att genomföra strategier När strategier för en organisation ska implementeras, behöver inte ledningen bara ta hänsyn till vilket perspektiv som ska väljas utan ledingen måste även ta hänsyn till strategiska dimensioner som hanterar sambandet mellan organisationen och strategivalet (Bruzelius & Skärvad, 2004).

3.4.1 Strategiska dimensioner Larsson, Bengtsson, Eneroth och Malm (1993) skriver om fem dimensioner för strategiska förändringar. De fem dimensionerna besvarar frågorna om vad, var, hur, när och vem en strategi ska förändras?

Frågan om vad som skall förändras eller vad som utvecklas ska ge svar på hur organisationen ska organisera sina kompetenser, organisationens position och hur organisationen ska profileras sig utåt (Bruzelius & Skärvad, 2004).

Var ska strategin verka? Till exempel ska strategin bara innefatta ägarstrukturella, juridiska eller finansiella områden, eller ska strategin vara övergripande och gälla hela organisationen (Larsson, Bengtsson, Eneroth, & Malm, 1993).

Frågan om hur ska besvara frågan hur organisationen ska gå tillväga för att utveckla den nya strategin (Bruzelius & Skärvad, 2004). Beroende på vilket perspektiv som ligger till grund för strategin, arbetar organisationerna olika. Strategi som plan har ett utarbetat planeringsskede där tillvägagångssättet planeras. Det evolutionistiska strategiperspektivet har ingen planeringsfas utan strävar efter att överleva dag för dag genom att anpassa sig.

VD  

Avdelning  1  

Utveckling  

Produktion  

Avdelning  2  

Utveckling  

Produktion  

Konstruktion   Personal   Ekonomi  

28

Faktorer som bestämmer när en strategi ska genomföras beror på enligt Larsson, Bengtsson, Eneroth, och Malm 1993 var i verksamhetscykeln organisationen befinner sig. Orsaker som organistationens ålder, produkternas ålder, eventuell krismedvetenhet inverkar på när en ändring ska ske. Beroende på vilket perspektiv som ligger till grund tar beslutet om när en ändring ska ske olika lång tid.

Beroende på vilket strategiperspektiv organisationen vilar mot varierar ansvaret för vem som implementerar strategier. Strategier kan skapas eller förändras genom t.ex. organisationens grundare, organisationens ledning, avdelning för strategisk planering eller externa konsulter (Bruzelius & Skärvad, 2004).

3.4.2 Strategiutveckling Skillnaden mellan de olika perspektiven för strategi gör stor inverkan på det dagliga arbetet i företaget. Högsta ledningen i företaget bör ställa sig fråga om hur människor fungerar, är människan rationella till 100 % eller inte? Därefter bör de välja det perspektiv som stämmer bäst överens med deras bild av människan. Tror företagets ledning att det går att planera in i framtiden bör företaget använda sig av perspektivet strategier som plan. Tror den högsta operationella ledningen däremot att framtiden är oförutsägbar enligt det evolutionistiska perspektivet, bör företagsledningen inrikta sig på att enbart effektivisera sin egen verksamhet och överleva dag för dag och strunta helt i strategier.

I många böcker om strategiämnet redogörs strategiutvecklingen genom en planeringsprocess, nämnt i avsnitt 3.2.1 ovan. Det finns även andra sätt att implementera in nya strategier i ett företag. Dessa metoder ter sig mer oplanerade än den traditionella planeringsprocessen. Det beror på, enligt vissa perspektiv, att marknaden är alldeles för oförutsägbar för att kunna planeras på förhand, och en gradvis anpassning till marknaden sker istället.

Inom affärsområden som är relativ stabila, mogna och förutsägbara passar enligt Whittington (2002) strategi som plan, resursbaserade perspektivet, strategi som position och det systemteoretiska perspektivet in bra. I nya eller oförutsägbara marknader där det finns många små företag som konkurrerar om marknadsandelarna passar det evolutionistiska perspektivet och strategi som handlingsmönster bättre. Det processuella strategiperspektivet passar i skyddade byråkratier som offentliga verksamheter eller halvprivatiserade verksamheter. Det processuella perspektivet passar i sådana verksamheter som styrs bättre nedifrån och upp än tvärt om.

Enligt Bruzelius och Skärvad (2004) kan de olika perspektiven och dimensionerna kombineras för att kunna utnyttja alla fördelar som ett företag kan ha med tanke på vilken kompetens företaget har och hur marknaden ser ut.

3.5 Fastighetsföretagande Lundström (2008, s.449) definierar fastighetsbolagets uppgifter som ”Fastighetsföretagande inrymmer aktiviteter och processer som syftar till att skapa långsiktigt hållbara nyttor för kund och driftnetton till ägaren”.

29

Ett fastighetsbolag kan verka inom flera olika delmarknader. Hyres-, kapital-, fastighets- och byggmarknaden är marknader som fastighetsbolag har sin verksamhet inom. I avsnitt 3.5.2 till 3.5.5 finns konkretiseringar av de olika marknaderna. I kapitel fyra finns en mer utförlig beskrivning av vilka strategier som fastighetsbolag kan företa sig.

3.5.1 Fastigheter som produkt Kurvan som visar efterfrågan på fastigheter liknar i månt och mycket kurvan som visar efterfrågan i den klassiska funktionen i ekonomisk teori, se diagram 2. Utbudskurvan däremot har ett annat utseende än det klassiska utseendet för en utbudskurva. I och med att fastigheter tar lång tid att bygga och att de är långlivade produkter resulterar detta i att utbudskurvan knäcker, se diagram 2. I början är kurvan näst intill lodrät vid det aktuella fastighetsantalet. Den näst intill lodräta kurvan beror på fastigheter som vara eller produkt är inelastiska, dvs. om efterfrågan minskar finns samma antal fastigheter kvar (Geltner, Miller, Clayton, & Eichholtz, 2007).

Figur 7 Utbud och efterfrågan på fastigheter

Lutningen på utbudskurvan efter knäcken beror på hur snabbt det går att utöka beståndet av fastigheter. Vid snabb utvidgning av fastighetsbeståndet blir lutningen flackare och vid en mer långsam utveckling blir lutningen brantare. Beroende på vilken lutning utbudskurvan har blir prisökningen vid ändrad efterfråga större eller

Utbud  

Pris

Antal

Q

Efterfrågan

30

mindre. Likaså blir prissänkningen värre om efterfrågan går under knäcken än prisökningen om efterfrågan ökar över knäcken.

3.5.1.2 Cykliska produkter Liksom de flesta produkter tenderar fastigheter att genom cykler gå upp och ner i värde. Enligt Lind (2008) är varje fastighet unik, den är lägesbestämd, lång varaktighet, stor kapitalinsats och en utdragen övergångsprocess. Fastigheter följer den allmänna prisutvecklingen för varor. I högkonjunkturer ökar värdet och i lågkonjunkturer minskar värdet (Hewlett & Kaufmann, 2008). I och med att utbudet av fastigheter är relativt konstant, går det inte att begränsa utbudet för att hålla uppe priserna på en jämn nivå. Detta resulterar i att när efterfrågan går ner går också priset ner på fastigheten och när efterfrågan ökar, ökar också priset på fastigheten. I och med att fastigheter som produkt har dessa speciella egenskaper varierar enligt Hewlett och Kaufmann (2008) fastigheternas värde i cykler. Det ska tilläggas att det finns fler faktorer som läge, nya detaljplaner etc. som styr värdenivån på fastigheten.

3.5.2 Hyresmarknad Hyresmarknaden är den viktigaste marknaden för fastighetsbolaget. Det är från hyresmarknaden bolaget får in sin inkomst och förändringar på efterfrågan på hyresmarknaden påverkar direkt företagets förmåga att göra ett bra ekonomiskt resultat. Bostäder, kontor, butiker och hotell ingår alla i hyresmarknaden (Lundström, 2008). Enligt Hewlett och Kaufmann (2008) finns det 19 standardiserade fastighetsprodukttyper.

• Kontor: o Byggt för att passa kunden o Suburban/urban spekulation o Professionell eller medicinskt

• Hyreshus o Suburban villa o Centralt med hög densitet

• Industri: o Byggt för att passa kunden o Varuhus o Forskning och utveckling

• Diverse: o Självlager o Tillverkade bostäder

• Handel: o Småbutiker o Köpcentrum o Centrumhandel

• Bostäder o Studentboende o Familjeboende o Lyxboende

31

o Pensionärsboende o Andrahandsboende

• Hotell: o Hotellboende

3.5.3 Kapitalmarknaden Lundström (2008) skriver om kapitalmarknaden som marknaden där fastighetsbolaget har sin källa för finansiering. Priset på pengar sätts i form av en ränta så kallad kalkylränta som bland annat innehåller den risk som fastighetsbolagets investering innebär (Lekander & Söderberg, 2008). Kalkylräntan kan enligt Lekander och Söderberg (2008) beräknas på två olika vis.

E 𝑟! = 𝑟!,! + 𝐸[𝑅𝑃!]

Räntan består av den riskfria räntan under perioden t och RP vilket är riskpremien under perioden t som investeraren kräver för att investera i objektet. (Geltner, Miller, Clayton, & Eichholtz, 2007). Riskfria räntan brukar enligt Lekander och Söderberg (2008) skattas utifrån den nominella 5-åriga statsobligationsräntan och riskpremien varierar beroende på den urbana miljöns tillväxtförväntningar där fastigheten är belägen.

𝑟! = 𝑦! +  𝑔!

Y består av avkastningskravet under perioden t för företaget och g står för tillväxten inom perioden t. Det totala avkastningskravet, r, uppskattas genom summan av direktavkastningskravet, y, och utvecklingstakten på nettoavkastningen (Lekander & Söderberg, 2008). Direktavkastningskravet beräknas genom att dela driftnettot från fastigheten med totalt bundet kapital. Totalavkastningskravet, r, används sedan som kalkylränta vid nuvärdesberäkningar vid värdering av fastigheter (Lekander & Söderberg, 2008).

3.5.4 Fastighetsmarknaden Hyresmarknaden och kapitalmarknaden styr fastighetsmarknaden. Beroende på hur utvecklingen ser ut angående hyresmarknaden och hur räntenivån utvecklar sig varierar priset på fastighetsmarknaden (Lundström, 2008).

3.5.5 Byggmarknaden Enligt Lundström (2008) reagerar byggmarknaden på signaler från fastighetsmarknaden. Byggmarknaden innefattar nybyggande av byggnader på fastigheterna. Genom att byggnadsvärden är större än byggnadskostnaden är det lönsamt att bygga nytt. Kvoten mellan marknadsvärdet och byggkostnaderna kallas Tobins Q och vid ett Tobins Q värde över 1 indikerar när det kan vara lönsamt med nyproduktion.

32

33

4 Strategier för fastighetsbolaget I kapitlet redovisas olika strategier för fastighetsbolaget. Genom att ett företag utarbetar en strategi för sitt fastighetsinnehav kan företaget förbereda sig inför eventuella ekonomiska förändringar i form av konjunkturnedgång, ändringar i ägarstrukturen, sammanslagningar och uppköp samt snabb tillväxt för företaget (Hewlett & Kaufmann, 2008).

Figur 8 Marknadsstrategier för fastighetsbolaget (Hewlett & Kaufmann, 2008)

Ökar Utbud av land

Ägande av stabila

fastigheter

Risk och vinstm

öjlighet för fastighetsbolaget

Markspekulation

Horisontal fastighetsutveckling

Minskar

Vertikal byggnadsutveckling

Markförmedling

Mark- exploatering och konsulttjänster

Portfölj-hantering

Tillgångs-förvaltning

Pensionsfonds-rådgivare

Pensionsfonds-konsult

Underhålls-service

Tekniska specialister

Finansiell konsult

Byggnads-utvecklings-förvaltning

Konstruktionskonsult

Mäkleri

Uthyrning

Förvärv eller omplacering av en existerande tillgång

Utbud av hyresgäster

Operationell risk

Kapitalrisk

34

4.1 Marknadsstrategi Kanske den viktigaste strategin ett bolag har att ta hänsyn till är enligt Hewlett och Kaufmann (2008) vilken roll företaget ska ha på marknaden. Marknadsstrategier eller marknadsroller handlar om vad företaget ska erbjuda för produkter på marknaden. Valet av marknadsstrategi definierar hela karaktären av förtaget. Hewlett och Kaufmann (2008) menar att marknadsstrategin bör besvara två frågor, nämligen: Vad gör inte företaget idag som det bör göra, givet vissa marknadsförhållanden och vad gör företaget idag som det inte borde göra? Om ett företag finner att en verksamhet inte är väsentlig, bör denna outsourcas till företag som kan den biten bättre, mer om detta i avsnitt 4.4.2.

Hewlett och Kaufmann (2008) betonar att förståelsen för vad marknaden efterfrågar är oerhört viktigt. Finns det ingen efterfrågan på produkten av marknaden blir företaget inte heller långlivat. Beroende på vilket strategiskt perspektiv som ligger till grund för marknadsstrategiutvecklingen kan företaget antingen undersöka hur marknaden ser ut som i strategi som position perspektivet, eller undersöka vilka resurser som företaget besitter och därefter undersöka vilken marknad som passar företaget bäst, som i det resursbaserade perspektivet.

4.1.1 Strategisk balans

Ett fastighetsbolag har två alternativ när det kommer till att fördela den strategiska balansen. Det första alternativet är att renodla den primära verksamheten i bolaget, dvs. enbart inneha kapitalrisk i bolaget. Mer om kapitalrisk i avsnitt 4.1.2. Enligt Hewlett och Kaufmann (2008) kan företaget fokusera på att den primära verksamheten ska generera tillräckligt stora kassaflöden i bra tider så att dessa täcker inkomstförlusterna i form av mindre kassaflöden i sämre tider.

Det andra alternativet enligt Hewlett och Kaufmann (2008) är att lägga över andelar av kapitalrisken på operationell risk. Mer om operationell risk i avsnitt 4.1.3.

Enligt Hewlett och Kaufmann (2008) kan fördelningen mellan kapitalrisk och operationell risk se olika ut. Ett företag med hög risk inom den verksamhet som hör till kapitalrisk kan balansera portföljen genom att välja en verksamhet inom operationell risk med lägre risk.

4.1.2 Kapitalrisk Med kapitalrisk menas den risk som företagets primära verksamhet medför (Hewlett & Kaufmann, 2008). För ett företag som bara sysslar med markspekulation genererar markspekulationsförfarandet kapitalrisken för företaget och för ett företag som bara sysslar med fastighetsutveckling utgör fastighetsutveckling kapitalrisken.

4.1.2.1 Markspekulation Genom att förvärva mark innan det har uppstått förväntningsvärden kan fastighetsbolag invänta prisuppgångar på marken och senare sälja marken till ett högre pris. Enligt Sjödin, Ekbäck, Kalbro, och Norell (2011) uppstår ett förväntningsvärde på marken när ny bebyggelse får uppföras i form av detaljplan eller

35

bygglov. Markvärdet kommer gradvis att öka från dagens markanvändning till värdet enligt den nya markanvändningen, se figur 9.

Nedan följer en begreppsförklaring enligt Sjödin, Ekbäck, Kalbro, och Norell (2011) till de olika marktyperna som ett fastighetsbolag ställs inför vid markspekulation:

• Jordbruksmark består av oexloaterad mark. • Råmark är mark som inte omfattas av en detaljplan men det finns

förväntningar på att en framtida detaljplan kan komma at tas fram i framtiden.

• Råtomtmark är mark som det finns en detaljplan som underlag för vad som får göras och byggas på marken. Råtomtmarken innehåller inga kostnader för exploateringsavgifter i form av VA- och gatukostnader. Den innehåller heller inga förrättningskostnader.

• Tomtmark betsår av den byggklara tomten med tillgång till VA och nedlagda kosnader för en lantmäteriförrättning.

Strategin för fastighetsbolaget är att lokalisera mark som inte blivit exploaterad dvs. jordbruksmark och som i framtiden kan detaljplaneläggas och byggas.

Figur 9 Utveckling av förväntningsvärden (Sjödin, Ekbäck, Kalbro, & Norell, 2011, s. 145)

Markspekulation innehåller, enligt Hewlett och Kaufmann (2008), hög risk dels beroende på brist på likvida medel i och med investeringen av mark, dels politisk osäkerhet, samt dels inbringar denna mark små intäckter i sin nuvarande form. Markpriser kan variera väldigt och ett fastighetsbolag som har investerat stora summor kan få stora problem. För att genomföra denna strategi behövs en förståelse

Värde  

Tillstånd  till  ändrad    markanvändning  

Markvärde  

Värde  pågående  markanvändning  

Råtomtvärde  

Tid  

Tomtvärde  

Tomten  byggklar  

Rå-­‐mark  

Förväntningsvärde

36

för hur städer kan utveckla sig över tiden. Det krävs också en bra förhandlingsförmåga och en känsla för att inte köpa in marken till ett för högt pris, för att sedan kunna dra nytta av den eventuella prisökning som sker genom förväntningsvärdeökningen.

Exploateringsavtal Ett exploateringsavtal tecknas mellan en kommun och ett exploateringsföretag och ska enligt Kalbro (2008) reglera vilka skyldigheter och rättigheter som parterna har mot varandra. Beroende på om exploatören äger marken som ska exploateras kallas avtalen olika. Om exploatören äger marken kallas avtalet exploateringsavtal och om kommunen fortfarande står som ägare kallas avtalen markanvisningsavtal.

Exploateringsavtalen ingås alltid före det att det finns någon detaljplan över området och avtalet reglerar att marken kommer att planläggas i ett senare skede. Kommunens incitament att teckna avtalet är enligt Kalbro (2008) att kommunen säkerställer att det finns en exploatör för det aktuella markområdet. Exploatörens incitament att teckna dessa avtal består av att säkerställa att ett visst område blir detaljplanelagt. I avtalet kan det enligt Kalbro (2008) avtalas om hur ansvarsfördelning om skötsel, byggande av vägar och VA-anläggningar ska se ut.

När marken redan är detaljplanelagt kan kommunen ingå avtal med exploatörer som får köpa den aktuella marken och bebygga den. Incitamenten för byggherren att ingå dessa avtal är enligt Kalbro (2008) att överhuvudtaget få tillgång att köpa och bygga på marken. Incitamenten för kommunen att ingå ett avtal är att binda en exploatör till marken samt att kunna reglera över ansvarsfrågor som drift och underhåll av vägar etc.

4.1.2.2 Horisontal fastighetsutveckling Med horisontal fastighetsutveckling menas när marken exploateras från råtomtmark till tomtmark. Det innebär att fastigheten har försörjts med vägar, VA m.m. samt att det finns ett tillstånd att kunna bygga i form av en detaljplan eller bygglov (Sjödin, Ekbäck, Kalbro, & Norell, 2011).

Riskerna med denna strategi är samma som för föregående avsnitt om markspekulation, med den fördelen att den politiska risken är mindre i och med att den finns en detaljplan som medger byggande på platsen. Hewlett och Kaufmann (2008) skriver att vinsterna kan bli större om kommunen är restriktiv med att göra nya detaljplaner och om det finns en stor efterfrågan på mark. Detta gör att det är många spekulanter som vill köpa mark som går att bebygga på en begränsad yta vilket driver upp priserna.

För att hantera denna strategi behöver fastighetsbolaget enligt Hewlett och Kaufmann (2008) ha bra kontakt med kommunen som upprättar detaljplaner. En bra förhandlingsförmåga och ett bra samarbete krävs. Fastighetsbolaget behöver även ha tillgång till kapital som inte är avhängigt med snabb avkastning. Det måste även finnas kapital att bygga VA och vägar etc., om inte kommunen står för den biten.

37

4.1.2.3 Vertikal byggnadsutveckling Med vertikal byggnads utveckling menas att fastighetsbolaget bebygger fastigheten eller fastigheterna med en eller flera byggnader. Fastighetsbolagets intention är sedan att dessa byggnader ska generera positiva kassaflöden till företaget via hyror eller att fastighetsbolaget säljer vidare fastigheten och får in pengar på det viset.

Vid byggandet kan fastighetsbolaget antingen bygga byggnaden i egen regi eller beställa tjänster från andra bolag inom t.ex. projekt- och byggledning eller arkitektur. Enligt Hagman (2008) är det senare alternativet med att beställa tjänster det vanligaste, där fastighetsbolaget agerar byggherre, dvs. beställaren av byggprojektet.

Risken med att bygga egna byggnader kan enligt Hewlett och Kaufmann (2008) initialt vara relativt hög beroende på konstruktionskostnaderna skenar iväg och mer kapital måste tillföras till projektet. Ett byggprojekt är en lång process och varje del av processen måste löpa friktionsfritt om inte bygget ska bli försenat. Det räcker med att en aktör inte uppfyller sina åtagande för att det ska resultera i en försening (Psilander, 2008). När byggandet är klart finns det alltid en risk om det ska gå att hyra ut objektet eller om det finns någon marknad att sälja fastigheten till.

Fastighetsbolaget kan enligt Hewlett och Kaufmann (2008) genera en vinst genom att hyra ut eller sälja vidare fastigheten. Vinsten kan bli mindre än genom markspekulation eller horisontal fastighetsutveckling beroende på att fastighetsbolaget har högre omkostnader genom byggandet av byggnader. Avkastningen kan varriera beroende på den lokala ekonomins bärkraft och timingen för försäljningen.

Om fastighetsbolaget ska bygga byggnaderna i egen regi behövs kompetens inom bolaget för att genomföra bygglovsansökan, konstruktionsutformning, finansiering, planering, utformingsdesign, genomförande av bygget och kundhantering (Hewlett & Kaufmann, 2008).

4.1.2.4 Förvärv eller omplacering av en befintlig tillgång Istället för att bygga en ny byggnad på fastigheten kan bolaget istället välja en strategi att förvärva redan bebyggda fastigheter och förvalta dessa, så kallad fastighetsförvaltning. Det kan handla om att förvärva en fastighet och sedan förändra dess användningsområde, t.ex. genom att renovera ett objekt och omvandla denna produkt till någon av de 19 fastighetsprodukter som finns. Ett annat alternativ är att förvärva en fastighet var lokaler är i bra skick och sedan förvalta dessa.

I och med att fastigheten redan är bebyggd är risken enligt Hewlett och Kaufmann (2008) lägre än att bygga nytt. Fastighetsbolag kan enkelt kolla om det finns några kunder och hur den ekonomiska historien har varit. Risken ökar dock om det finns stora renoveringsbehov av byggnaden på fastigheten. Det är oftast dyrare att göra en omfattande renovering av en byggnad än att bygga en ny (Hewlett & Kaufmann, 2008). Att förvärva en etablerad byggnad där kassaflödena är någorlunda kända ger en lägre risk för bolaget. Om dessutom byggnaden har stabila hyresgäster minskar risken ytterligare (Hewlett & Kaufmann, 2008).

38

Fastighetsbolaget bör innan eventuellt förvärv analysera drifts-, reparations- och underhållskostnader. Analysen ska ge överblick av vilka kostnader som kan komma i framtiden och likaså vilka intäktsmöjligheter som finns, dvs. bestämma fastighetens individuella avkastningsvärde. Analysen kan också ligga till grund för att beräkna marknadsvärdet på fastigheten vid eventuellt köp. Avkastningen består av kassaflöden i form av hyror minus driftkostnader och underhåll, DN = driftsnetto. Beroende på hyresnivå och vilka kostnader för renovering etc. som fastighetsbolaget har lagt ner varierar den totala avkastningen (Nordlund, 2008).

För att ett fastighetsbolag ska få en uppfattning av vilket marknadsvärde den kommersiella fastigheten har används ofta direktavkastningsmetoden (Persson, 2008). För att kunna bestämma ett värde behövs en beräkning av direktavkastningskravet, y,

𝑦 = 𝑟 − 𝑔

E 𝑟! = 𝑟!,! + 𝐸[𝑅𝑃!]

Kalkylräntan, E[𝑟!], består av den riskfria räntan och en riskpremie för den aktuella fastigheten, läs mer i avsnitt 3.5.3. G är den förväntade tillväxten på objektet. För att få fram ett marknadsvärde på fastigheten används följande formel där ett driftnetto evighetskapitaliseras:

𝐷𝑁𝑦= 𝐵𝑒𝑑ö𝑚𝑡  𝑣ä𝑟𝑑𝑒

Ett annat sätt att beräkna marknadsvärdet är att använda sig av kassaflödesmetoden

𝑉 =   𝐷𝑁!1

(1 + 𝑟)!+

𝑅!(1 + 𝑟)!

!

!!!

𝑅! =𝐷𝑁!!!𝑦!

Kassaflödesmetoden bygger på nusummeberäkning av driftnetton under en begränsad tid, n, samt en nuvärdesberäkning av restvärdet på fastigheten vid kalkylperiodens slut (Persson, 2008).

Liksom strategin för vertikal byggnadsutveckling krävs en bred kompetens inom bolaget. Det krävs enligt Hewlett och Kaufmann (2008) en förståelse för trenderna på den lokala hyresmarknaden och bra projektgenomförandekompetens.

4.1.3 Operationell risk Operationell risk definieras i Basel II som risken för förluster från otillräckliga eller misslyckade interna processer, människor och system, eller från externa händelser (BSBC, 2006, s. 144).

39

Doering (2001, s.20) definierar operationell risk som "Operational risk is the risk of adverse impact to business as a consequence of conducting it in an improper or inadequate manner and may result from external factors.

Den operationella risken är således en risk som ska täcka upp förlusterna om den primära verksamheten i fastighetsbolaget inte går bra. Den operationella risken kommer från en extern händelse. Genom att utnyttja kompetensen som finns i bolaget kan fastighetsbolaget ägna sig åt andra verksamheter för att kunna säkra upp den risken som huvudverksamheten innefattar.

4.1.3.1 Markförmedling Fastighetsbolaget kan utnyttja kunskaperna som medarbetarna besitter angående markförvärv genom att förmedla mark till intressenter. Markförmedlaren kan dels föra samman säljare och köpare av det aktuella markområdet, och dels arbeta med köpare för att leta upp aktuell mark som passar kunden (Hewlett & Kaufmann, 2008). Markförmedlaren fungerar som en mäklare fast enbart för mark.

Risken med markförmedling är relativt låg eftersom verksamheten är provisionsbaserad. Risken är således begränsad till arbetskapital. Avkastningen varierar beroende på provisionen. Avkastningen är enligt Hewlett och Kaufmann (2008) större i uppgångsfasen i fastighetscykeln.

Inom fastighetsbolaget krävs kompetens som har en förståelse för den lokala fastighetsmarknaden. En förståelse för vad kunderna efterfrågar är essentiellt och förståelsen för hur den aktuella orten kommer att utvecklas (Hewlett & Kaufmann, 2008).

4.1.3.2 Markexploatering Genom konsultuppdrag kan fastighetsbolaget på markägarens begäran åta sig markexploateringsförfarandet. För kundens räkning kan fastighetsbolaget bevaka planeringsplaner, förse projektet med kapital, uppgradera råmark och råtomtmark genom att anlägga VA, vägar, genomföra fastighetsbildning och söka bygglov. Sista steget är att sälja vidare fastigheten till kund.

Risken med markexploatering genom konsultuppdrag är lägre än om fastighetsbolaget skulle äga marken och göra hela affären i egen regi. Avkastningen varierar beroende på delaktigheten hos företaget i projektet. Ersättningen sker vanligtvis enligt Hewlett och Kaufmann (2008) via en månatlig betalning till bolaget. Om projektet går bra utan några fördröjningar är det inte ovanligt med en beck-end kicker dvs. en bonus om projektet går väl.

Inom fastighetsbolaget krävs kompetens inom kommunikation mellan de olika aktörerna i projektet. God förhandlingsförmåga och bra kontakt med kommunen där fastigheten är lokaliserad.

40

4.1.3.3 Tekniska specialister och konsulter Förvaltningskompetensen som finns inom fastighetsbolaget kan användas till att erbjuda tjänster för kunder genom konsultuppdrag. Enligt Muhlebach och Alexander (1998) är följande tjänster vanliga som konsulttjänster:

• Utbildning och omorganisation av förvaltningspersonal. • Erbjuda råd och rekommendationer för ändring av en byggnads användning. • Analysera mixen av hyresgäster i ett köpcentrum. • Värdera en fastighet innan köp eller försäljning.

Hewlett och Kaufmann (2008) skriver om följande tjänster:

• Arkitektur • Markplanering • Trafikplanering • Miljö

Konsulttjänsterna är uppdragsorienterade och köparen betalar för att få ett problem löst. Avkastningen för konsulttjänsten beror på hur omfattande uppdraget är. I och med att företaget utför uppdraget finns det enligt Muhlebach och Alexander (1998) ett visst reklamvärde genom att företaget exponeras genom konsultuppdraget.

Risken med att erbjuda konsulttjänster är enligt Hewlett och Kaufmann (2008) begränsad till arbetskapital.

4.1.3.4 Byggnadsutvecklingsförvaltning Genom att ta hjälp av den organisation eller arbetslag som arbetar med vertikal byggnadsutveckling i det dagliga arbetet kan fastighetsbolaget enligt Hewlett och Kaufmann (2008) använda denna kompetens och erbjuda byggnadsutvecklingstjänster baserade på en avgift. Risken med att erbjuda byggnadsutvecklingsförvaltning består till största del av arbetskapital.

Avkastningen ökar med graden av deltagande. Liksom markexploatering som konsulttjänst är det inte ovanligt enligt Hewlett och Kaufmann (2008) att ett uppdrag som löper på utan bekymmer belönas med en bonus utöver basbeloppet för tjänsten.

4.1.3.5 Konstruktionsutveckling Vid renovering, större underhållsarbeten och tillbyggning krävs ofta kompetens hur dessa åtgärder ska genomförs på ett lämpligt vis. För att kunna erbjuda denna tjänst krävs det att bolaget har medarbetare som har kunskap inom konstruktionsteknik, erforderliga licenser och konstruktionsförsäkringar (Muhlebach & Alexander, 1998).

Avkastningen från denna service beror på en procentsats av kostnaderna för arbetet (Hewlett & Kaufmann, 2008). Tidsåtgången för att genomföra ett konstruktionsutvecklingsprojekt kan enligt Muhlebach och Alexander (1998) vara stor och den ansvarige personen måste kunna avvara denna tid från den dagliga verksamheten.

41

Risken med att erbjuda konstruktionsutvecklingstjänster är enligt Hewlett och Kaufmann (2008) relativt låg, beroende på att konsulten har samma anvar som en byggentreprenör som har ett mer helhetsansvar.

4.1.3.6 Uthyrning och mäkleriverksamhet Inom förvaltningen av kommersiella fastigheter är det inte ovanligt, enligt Hewlett och Kaufmann (2008), att fastighetsbolagen köper in tjänster genom ett konsultbolag för att få hyresgäster till sina lokaler. Konsultbolaget tar då över hyresprocessen och identifierar lämpliga kunder för beställaren.

Att sälja en fastighet är enligt Muhlebach och Alexander (1998) en tidskrävande operation. Den fastightesansvarige personen måste balansera tiden mellan att förvalta fastighetsportföljen och sälja fastigheter. Fastighetsbolgets strategi i tidskrävande situationer kan vara att köpa försäljningstjänster i form av mäkleri hos andra fastighetsbolag.

För att inkasera ytterligare inkomster kan fastighetsbolaget erbjuda mäkleriverksamhet där de agerar part mellan eventuell köpare och säljare. Risken med att erbjuda mäkleritjänster är låg och begränsad till arbetskapital och avkastningen är provisionsbaserad (Hewlett & Kaufmann, 2008).

4.1.3.7 Underhållsservice En separat underhållsservicefunktion kan vara en bra inkomstkälla till fastighetsbolaget oberoende var i konjunkturcykeln företaget befinner sig. För att underhållsservicen ska fungera krävs det enligt Muhlebach och Alexander (1998) en stark ledarorganisation, kvalificerad personal, ett effektivt arbetssätt samt att bolaget måste kunna erbjuda konkurenskraftiga priser. Muhlebach och Alexander (1998) beskriver följande olika typer av servicetjänster som fastighetsbolaget kan erbjuda:

• Ett mobilt underhållsteam som arbetar under en löpande betalning per timma. • Vaktmästeritjänst för kontorsbyggnader. • Vaktmästeri för utomhustjänster som gräsklippning etc. • Målning av lägenheter och kontor. • Utföra tillbyggnad, rörmokartjänster samt utförande av reparationer.

Risken med underhållservice är enligt Hewlett och Kaufmann (2008) vanligtvis låg och begränsad till arbetskapital

4.1.3.8 Tillgångsförvaltning En tillgångsförvaltare analyserar kundens tillgångar och upprättar en handlingsplan som passar marknaden och tacklar de ekonomiska problemen som kan uppstå för tillgången (Hewlett & Kaufmann, 2008). I begreppet tillgång räknas i detta sammanhang vanligtvis byggnaderna på fastigheten och begreppet kommer från engelskans asset.

Tillgångsförvaltningen går enligt Hewlett och Kaufmann (2008) ut på att genom en fastighetsägares räkning förvalta en fastighetsportfölj ur ett livscykelperspektiv, där

42

målet är att avgöra när en fastighet ska säljas, byggnaderna renoveras eller byggas till. Tillgångsförvaltning kräver samma personalstyrka och kompetens som avsnittet 4.1.2.4 Förvärv eller omplacering av en befintlig tillgång. Risken med tillgångsförvaltning är begränsad till arbetskapital. Avkastningen består enligt Hewlett och Kaufmann (2008) av en årlig avgift för förvaltningen.

4.1.3.9 Pensionsfondsrådgivare och pensionsfondskonsult Genom att erbjuda rådgivning eller konsulttjänster för pensionsbolag kan fastighetsbolaget inkassera sidointäckter till bolaget. Rådgivningstjänsten består av enligt Hewlett och Kaufmann (2008) av strukturering av investeringsplanen och administrering av pensionsfondens fastighetsinvesteringar. Konsulttjänsten består av att lokalisera det bästa geografiska läget att investera på, samt analysera vilken fastighetsprodukt som pensionsfonden ska investera i.

Avkastningen består enligt Hewlett och Kaufmann (2008) vanligtvis av en procentsats av portföljens värde. En bonus efter lyckad investering är också vanligt förekommande. Kompetensen som behövs inom bolaget för att kunna erbjuda dessa tjänster består av personer som kan göra marknadsundersökningar och kompetensen inom portföljmodellering.

4.2 Kundstrategier Fastighetsbolaget kan genom att kartlägga vilka kunder eller vilken sorts kunder som efterfrågar deras produkter, utveckla produkter som är skräddasydda för sina kunder. Kundstrategier går enligt Hewlett och Kaufmann (2008) ut på att besvara tre frågor:

1. Vilka är våra kunder? 2. Vad efterfrågar dessa kunder och vad behöver de? 3. Hur kan fastighetsbolaget på bästa sätt erbjuda dessa tjänster till kunderna?

Svaret på dessa frågor hjälper företaget att dels bestämma vilken marknadsstrategi som passar företaget och dels hjälper det bolagets ledning att bestämma vilka kompetenser som ska finnas i bolaget. Framgångsrika bolag är de som lyckas erbjuda tjänster som kunderna efterfrågar till lägsta möjliga pris. Vid en lyckad kundundersökning kan företaget nischa sin verksamhet och erbjuda endast de tjänsterna som kunderna efterfrågar, på så sätt undviker företaget att erbjuda onödiga tjänster som kostar pengar för användaren (Hewlett & Kaufmann, 2008).

Hewlett och Kaufmann (2008) betonar vikten av att förstå slutkunden. Med slutkunden menas den konsument som står sist i konsumentledet. T.ex. för ett fastighetsbolag som äger kommersiella lokaler är slutkunden som handlar kläder slutkunden och butiken som finns i varuhuset är en mellanhand. Om fastighetsbolaget vill göra en lyckad affär gäller det att förstå vilka eller vem som är slutkunden och vad de eftersträvar. Genom att föra en dialog med mellanhänderna i processen kan en lyckad strategi utformas.

43

4.2.1 Varumärkesbyggande Varumärkesbyggande eller engelskans branding innehåller namn, symbol, term eller annat kännetecken som kan identifieras med ett företag eller person (Hewlett & Kaufmann, 2008). Under 2000-talet har begreppet utvidgats till att innefatta information om företaget, en produkt eller en service. Enligt Hislop (2001) definieras branding eller varumärkesbyggande enligt:

”The process of creating a relationship or a connection between a company's product and emotional perception of the customer for the purpose of generation segregation among competition and building loyalty among customers.”

Ett lyckat varumärkesbyggande har flera fördelar. Förutom att kunder känner igen varumärket kan enligt Hewlett och Kaufmann (2008) det bli enklare att attrahera en viss typ av kunder till sin verksamhet. Förmåner för välkända och etablerade varumärken kan ske genom att det går enklare att få bygglov eller köpa mark. Fastighetsbolaget kan få lån enklare i och med att bankerna vet vad det är för bolag. Genom varumärkesbyggande uppstår flera positiva externaliteter, t.ex. kan det lockas kompetent personal till företaget om deras varumärke signalerar att det finns potential för medarbetare att utvecklas i företaget.

Fastigheter som produkter är långlivade produkter och transaktioner med fastigheter sker sällan och de är utspridda under en lång period jämfört med t.ex. bilar. För en kund till ett fastighetsbolag spelar enligt Hewlett och Kaufmann (2008) priset och läge på fastigheten en mycket större roll än varumärket. Trotts detta menar de att ett lyckat varumärkesbyggande kan trigga fler kunder till bolaget, ge ekonomisk tillväxt och underlätta framtida affärer även för ett fastighetsbolag.

4.2.2 Nätverkande Kundvården är enligt Muhlebach och Alexander (1998) mycket viktigt för ett fastighetsbolag. Kunder gör gärna affärer med säljare de känner och en god väg att bli känd med sina kunder är att nätverka.

Nätverkande är enligt Muhlebach och Alexander (1998) en aktivitet som måste planeras och förvaltas. Genom nätverkande kan också fastighetsbolaget varumärke utvecklas genom att nya kunder knyts till företaget och dessa sprider information om bolaget.

44

4.3 Tillväxtstrategi Ett bolag eftersträvar hela tiden att växa, där en hållbar tillväxt är en av nyckelutmaningarna för företagets ledare (Eitzen & Sartorius, 2011). I konjunkturuppgångar eftersträvar företagen att växa inom sitt marknadsstrategiområde. I lägen med sämre konjunktur letar företagen istället andra områden att växa på, verksamheter som ryms inom det operationella risksegmentet. För att växa som fastighetsbolag finns det enligt Hewlett och Kaufmann (2008) två inriktningar som bolaget måste ta ställning till.

1. Ska företaget verka inom samma marknad? 2. Ska företaget erbjuda samma produkter?

Tillväxtstrategin påminner mycket om strategi som position, se avsnitt 3.2.2. Beroende på vilken risk fastighetsbolaget är beredda att ta kan företaget välja att expandera på sin etablerade marknad eller att expandera på en ny. Likaså kan fastighetsbolag välja om de ska satsa på någon annan av de 19 standard produkterna eller erbjuda andra produkter i form av service eller underhåll.

4.3.1 Sekundär tillväxtstrategi Ett fastighetsbolag kan enligt Hewlett och Kaufmann (2008) ha en långsiktig tillväxtstrategi genom att först maximera marknadsandelar på samma marknad med en etablerad produkt. Andra steget eller tredje steget är antingen att etablera samma marknad en ny produkt eller att erbjuda den etablerade produkten på en ny marknad.

Efter en tid när företaget har etablerat sig med antingen den nya produkten eller den nya marknaden kan företag gå vidare till steg fyra och erbjuda den nya produkten på en ny marknad.

Medel  risk   Hög  risk  

Låg  risk   Medel  risk  

M

arkn

ad

Ny

Samma

Produkt

Samma Ny

Figur 10 Riskprofil för tillväxtstrategin (Hewlett & Kaufmann, 2008, s. 84).

45

4.4 Vinststrategier Vinststrategier handlar enligt Hewlett och Kaufmann (2008) om att förbättra effektiviteten och vinstmöjligheten för en åtgärd. När målen för vinststrategierna sätts upp är det viktigt att definiera vilket område i företaget som ska behandlas, t.ex. inom vilken avdelning och vilken åtgärd som ska tilltas för att åstadkomma en kostnadsreduktion. För att företagsledningen ska kunna bestämma vilket område i företaget som ska effektiviseras och vinstmaximeras gäller det att förstå inom vilka verksamheter som företaget historiskt sett har tjänat pengar. När företagsledningen har bestämt vilket verksamhets- eller produktområde som ska effektiviseras ska de enligt Hewlett och Kaufmann (2008) lösa följande problemställningar:

1. Vilken teknologi ska användas? 2. Outsourcing och offshoring? 3. Produktstandardisering? 4. Kostnadsbesparande åtgärder? 5. Marknadsposition?

4.4.1 Teknologi- och systemuppgradering En viktig del i effektiviseringen är vilken teknologisk nivå företaget ska ligga på. Med en hög nivå kan enligt Hewlett och Kaufmann (2008) företaget erbjuda snabbare

Steg  1  Maximera  

marknadsandelar  Samma  produkt  /  samma  marknad  

Steg  3  Expandera  geograYiskt  samma  produkt  /  ny  

marknad  

Steg  2  Etablera  ny  produkt  Samma  marknad  /  ny  

produkt  

Steg  4  Expandera  geograYiskt  

med  ny  produkt  

Marknad

Samma Ny

Figur 11 Tillväxtstrategi över tid (Hewlett & Kaufmann, 2008, s. 91).

46

och bättre information till sina kunder och automatiserade system kan reducera personalbehovet.

4.4.2 Outsourcing För att ett företag ska kunna lösa sina uppgifter på ett effektivt sätt gäller det att företaget når sin fulla potential inom sin kärnkompetens. Genom att erbjuda andra företag som har som kärnkompetens att utföra service som städning etc. kan enligt Sadler (2003) fastighetsbolaget fokusera mer på sin huvuduppgift. Ett företag som har till uppgift att erbjuda städning har möjlighet att utföra detta arbete med bättre kvalité eftersom det är deras huvudområde.

Enligt Muhlebach och Alexander (1998) varierar behovet av att lägga ut tjänster på entreprenad beroende på hur konjunkturläget är. I vissa svåra tider behöver fastighetsbolaget istället driva dessa aktiviteter i egen regi, eller till och med erbjuda dessa tjänster till andra bolag.

4.4.3 Produktstandardisering Med produktstandardisering menas att ett fastighetsbolag t.ex. erbjuder eller bygger byggnader som är likadana. För företag som erbjuder vertikal byggnadsutveckling finns det enligt Hewlett och Kaufmann (2008) stora möjligheter att minska på kostnaderna genom att erbjuda standardiserade produkter. Företaget drar då nytta av stordriftsfördelar i allt från produktion till service och underhåll. Hotell, snabbmatskedjor och större varuhus är andra fastighetsprodukter som kan dra nytta av att standardisera sina byggnader.

4.4.4 Marknadsposition Beroende på hur stor marknadsandel ett företag har varierar företagets möjligheter till att utnyttja stordriftsfördelar. Stordriftsfördelar uppstår när ett företags styckkostnader för produktionen minskar. Genom att företaget producerar flera enheter av samma vara sjunker styckkostnaden i och med att bland annat produktutvecklingen redan är gjord för den första enheten (Frank, 2010). Ett företag som har en stor dominans och en stor produktion kan således enklare utnyttja stordriftsfördelar än ett mindre bolag.

Hewlett och Kaufmann definierar tre olika sorters marknadsaktörer. Marknadsnärvaro är den kategori för företag med små marknadsandelar. Genom att ha en gemensam förvaltning för sina fastigheter kan företag inom denna kategori utnyttja stordriftsfördelar. Den andra kategorin, marknadsidentifikation, definieras av företag som förutom stordriftsfördelen med gemensam förvaltning, även kan dra fördelar från varumärkesigenkännande och marknadsföring. Om en hyresgäst inte är nöjd med sin lokal kan de större aktörerna erbjuda alternativa lokaler till sina hyresgäster, och på så sätt behålla kunden. Den tredje kategorin, marknadsdominans, definieras enligt Hewlett och Kaufmann (2008) av företag som har mer än 30 % av marknadsandelarna. Dessa företag har förutom de andra stordriftsfördelarna även ett inflytande på vilken hyresnivå som finns inom det geografiska område som företaget verkar.

47

4.5 Kapitalstrategier Kapitalstrategier handlar om hur fastighetsbolaget ska få tillgång till och förvalta kapital för att nå sina mål med verksamheten. Tillgången till kapital sker vanligtvis genom utlåning mot säkerhet i fastighet. För att hålla räntan nere är det viktigt att långivare lånar ut till låntagare som med stor sannolikhet kan betala tillbaka (Råckle, 2008). Låneinstitutens uppgift är då att analysera återbetalningsförmåga och framtida kassaflöden, för att bilda sig en uppfattning av låntagarens betalningsförmåga. Kassaflödena ligger till grund för värderingen av fastigheten och kassaflödena är konjunkturberoende. Detta medför att bedömt marknadsvärde på fastigheten inte är ett statiskt värde som ligger fast hela låneperioden utan ett värde som kan variera under tidens gång (Råckle, 2008).

4.5.1 Byggnadskreditiv och fastighetslån Finansieringen av bebyggelse på fastigheter sker vanligtvis i två etapper. Under byggnadstiden dvs. första etappen grundar finansieringen enligt Råckle (2008) av byggnadskreditiv. Byggnadskreditiv är kortsiktiga lån som har till uppgift att täcka kostnader i samband med byggnationen. När byggnationen sedan är klar övergår byggnadskreditiv till fastighetslån. Liksom fastighetslån utgör pantbrev säkerheten för byggnadskreditiv (Råckle, 2008).

En strategi enligt Hewlett och Kaufmann (2008) är att fastighetsbolaget söker upp låneinstitut som har en erfarenhet av fastighetsinvesteringar. På så sätt vet de vad investeringen innebär och vilka risker det finns i ett sådant projekt. I och med att låneinstitutet känner till vad det innebär med investering kan det enligt Hewlett och Kaufmann (2008) finnas chans till att kunna göra mer förmånligare lån i form av lägre ränta.

4.5.2 Lånevillkor Låneinstituten erbjuder lån till fastighetsbolagen genom bunden eller rörlig ränta. Enligt Råckle (2008) ligger räntenivån fast vid bunden ränta mellan 1-15 år i taget. Vid rörlig ränta varierar räntenivån från dag till dag eller en räntebindningstid på upp till tre månader i taget.

För att variera den totala kostnaden finns det enligt Råckle (2008) tre huvudsakliga sätt att amortera av på fastighetslånen. Annuitetslån är en lånetyp som skapades för att låntagarens utgifter ska vara konstanta under hela låneperioden. Med hjälp av att justera förhållandet mellan räntan och amorteringen kan denna effekt uppstå. Serielån har en fastlagd amorteringsplan med ökande amortering för hela låneperioden utan hänsyn till räntenivån. Rak amortering innebär att låntagaren betalar av lika mycket på lånet för varje år som går. Räntan beräknas på den återstående delen av lånet och minskar beroende på hur mycket som amorterats på lånet.

4.5.3 Värdepapperisering Banker har en möjlighet att investera i fastigheter genom värdepapperisering. Enligt Råckle (2008) kan bankerna använda sig av MBS (Mortgage Backed Securities) som är värdepapper med lån i fastigheter som säkerhet. Lånen förpackas oftast i portföljer.

48

Bankerna säljer senare obligationer i låneportföljen till fastighetsbolag eller investerare (Råckle, 2008).

Värdepapperiserade låneportföljer bedöms senare av ett ratingbolag. Deras uppgift är att bedöma och granska värdepapperiserade låneportföljer och denna rating ligger sedan till grund för investerarnas bedömning om vilken risk och avkastning investeringen ska ha (Råckle, 2008).

4.5.4 Sale and Leaseback För att snabbt frigöra kapital är en strategi för fastighetsbolaget att sälja sin fastighet till ett leasingbolag samtidigt som fastighetsbolaget stannar kvar som hyresgäst hos den nya ägaren. Enligt Råckle (2008) avtalas det ofta om att fastighetsbolaget via optioner har rätt att köpa tillbaka den aktuella fastigheten vid flera förutbestämda tillfällen.

49

5 Intervjuer 5.1 Regionservice Intervju med Rikard Swedenborg, biträdande fastighetschef.

5.1.1 Presentation av företaget Regionservice har ansvar för serviceförvaltningen för Region Skåne. Inom serviceförvaltningen ingår ansvaret för utveckling, drift och förvaltning av Region Skånes fastighetsbestånd (Regionservice, 2013). Fastighetsutvecklingsavdelningen har som huvudsakliga arbetsområdena lokaleffektivisering, investeringsberedningsarbete, strategisk fastighetsplanering, köp och försäljning av fastigheter och förvaltning av externa fastigheter/lokaler (Regionservice, 2013).

5.1.2 Frågor om företaget 1. Vilken vision har företaget?

Visionen eller ledorden är vill, vågar och agerar. 2. Vilket fastighetsinnehav har företaget?

a. Vilka typer av fastigheter? Alla typer av fastigheter från bostäder, förvarslokaler, sommarstugor till stora sjukhus.

b. Var är de belägna? Skåne, med koncentration i Lund- och Malmöområdet.

c. Hur många kvadratmeter lokalare innehar företaget, fördelat på de olika typerna av fastigheter? 1,4 miljoner kvadratmeter.

3. Formuleras strategierna i något dokument? Nej, inga dokument. Regionservice styrs av en politisk organisation.

4. Formulerar företaget någon handlingsplan? Regionservice får ett uppdrag från politikerna som säger vad de ska koncentrera sig på.

5. På en skala 1-5. Hur bundna är företaget av sina strategier? De ska följa de krav som ställs från deras ledning.

5.1.3 Företagets fastighetspolicy 1. Bedriver företaget verksamhet inom markspekulering eller

markexploatering? Nej.

2. Finns det något styrdokument formulerat från företagets ledning angående hanteringen av fastigheter i företaget? Regionservice lämnar förslag till de bestämmande politikerna som bifaller eller avslår förfrågan. Det finns däremot en långsiktig plan att inte äga de lokaler som inte behövs.

3. Finns det angivet hur stor volym eller antal fastigheter som företaget ska inneha? Nej.

50

4. Finns det andra mål för företagets fastigheter, så som miljökrav eller besparingsmål? Ja. Energiminimeringsmål m.m.

5. Hanterar företaget förvaltning i egen regi? Ja, i huvudsak.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Nej.

6. Hanterar företaget service i form av städning etc. i egen regi? En mix mellan egen regi och tjänster via entreprenör.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Ja, om de finns i våra fastigheter

b. Finns det ett uttalat dokument som styr denna verksamhet? Nej.

7. Hanterar företaget underhåll i egen regi? Mindre åtgärder sker i egen regi. Större åtgärder sker genom upphandling.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Nej

b. Finns det ett uttalat dokument som styr denna verksamhet? Nej.

c. Hur görs valet mellan att göra tjänsten i egen regi eller via entreprenör? Bedömning från fall till fall.

8. Ställer företagets ledning krav på att hanteringen av fastigheterna ska ske på ett visst vis? Ja, det ställs krav på vilken nivå av underhållet de ska ha på fastigheterna. Kraven bestäms i den budget som tars varje år av politikerna.

9. Hur bedöms företagets framtida behov av lokaler? Det är vårdens behov som styr hur mycket lokaler som behövs.

10. Hyr mycket lokalyta hyrs in? Regionservice hyr in ungefär 450 000 kvadratmeter.

a. För vilka behov hyrs lokaler? Till exempel en vårdcentral eller kontor etc.

11. Använder eller har företaget använt sig av sale and lease back? Ja, det gör vi. Anledningen är att de inte ska äga vårdcentraler i centrala lägen. Istället hyr de in sig. Politikerna tar dessa beslut.

5.1.4 Företagets ekonomiska policy 1. Tror företagets ledning på att det går att planera för framtiden?

Regionsservice planerar för framtiden. 2. Finns det några ekonomiska mål med fastighetsföretagandet?

Ja. a. Hur är dessa mål formulerade och framställda?

Jämförelsetal mellan hyror i olika delar av beståndet. 3. Finns det för företaget ekonomiska mål i form av nyckeltal?

Ja.

51

a. Vad är bakgrunden till att just dessa nyckeltal valts ut? De beslutas utifrån vilka krav det ställs på dem.

4. Har företaget fastställt vilken marknadsposition de har? Nej.

a. Finns det något dokument som visar på vilken marknadsposition företaget eftersträvar? Nej.

5. Inventerar företaget den lokala marknaden på avseende vilka aktörer som finns på marknaden? Jämförelse mellan kollegerna i Stockholm och Göteborg.

6. Fokuserar företaget på någon speciell kundkrets? Tillhandahålla ändamålsenliga lokaler till deras primära hyresgäster, dvs. sjukvården.

5.1.5 Företagets organisation 1. Är företaget uppdelat i flera olika avdelningar? T.ex. är förvaltningen en

avdelning och service en annan? Samma juridiska person, fast som ett företag i företaget.

a. Om ja. Hur är detta organiserat? Verksamheterna skiljer sig åt. Regionservice skriver hyresavtal med sina kunder i vanlig ordning.

2. På vilken nivå tas besluten om vilken strategi som ska följas? De tas fram på olika nivåer. De grundläggande strategierna tas av den politiska organisationen. Sedan förfinas strategierna nedåt i organisationen.

a. Är det den högsta ledningen som utformar strategierna? Politikerna styr detta.

b. Är utformningen av strategier en demokratisk process där varje avdelning får vara med och bestämma? Folkvalda politiker styr utformningen av strategier.

3. Erbjuder företaget konsulttjänster i form av konstruktionshjälp, mäkleri etc.? Ja i allra högsta grad fast inom organisationen. Tvätteri och kostverksamheter finns inom organisationen.

5.1.6 Förvaltningens arbetssätt 1. Finns det någon förvaltningsplan för fastigheterna?

Ja. a. Vad innehåller den?

Uppgifter om byggnaderna behöver byggas till eller renoveras. Dokumentationen sker digitalt via en databas.

b. Finns det något dokument som säger hur ofta förvaltningsplanen ska revideras? Det sker kontinuerligt eller årsvis.

2. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska köpas? Högsta politiska nivå.

3. Vad används till underlag för investeringen? LCC-kalkyler och cashflows används.

52

4. Finns det interna regler som anger hur investeringar i fastigheter ska gå till? Massvis.

5. Finns det något dokument som styr hur underlaget för investering tas fram? Ja det finns det.

6. Har företaget fastställt en internränta för att jämföra med andra investeringar om framtida årsintäkter? Ja.

7. Finns det styrdokument som behandlar frågan hur och när en fastighet ska säljas? Inget generellt dokument, det är politikerna som bestämmer när en fastighet ska säljas eller köpas.

8. Finns det interna regler som anger hur försäljningar av fastigheter ska gå till? Regionservice plockar fram underlag. Sedan anlitas en extern mäklare som hanterar försäljningen.

5.2 Aberdeen Asset Management Intervju med Göran Bengtsson, Chef Investment Management.

5.2.1 Presentation av företaget Aberdeen Asset Management är en global kapitalförvaltare som förvaltar tillgångar för institutionella investerare och internationella privata investerare. Företaget förvaltar tillgångar dels i egenägda fonder och dels i fonder som förvaltas av andra förvaltningsbolag.

5.2.2 Frågor om företaget 1. Vilken affärsidé, vision och mission har företaget?

Deras affärsidé är att: Leverera god avkastning till våra kunder för alla tillgångsklasser där vi är aktiva (Aberdeen Asset Management, 2013).

2. Vilket fastighetsinnehav har företaget? a. Vilka typer av fastigheter?

För förvaltning har de alla typer av fastigheter. b. Var är de belägna?

Runt om i världen. 3. Formuleras strategierna i något dokument?

Strategierna utgår från deras kunder beroende på exponering och risk. Dels finns det en strategiplan för varje fond som berättar vilken typ av produkt som de ska köpa och ungefär var geografiskt.

4. Formulerar företaget någon handlingsplan? Se ovan.

5.2.3 Företagets fastighetspolicy 1. Bedriver företaget verksamhet inom markspekulering eller

markexploatering?

53

Huvudsakligen inte. De bygger aldrig på spekulation och köper normalt inte råmark om det inte finns en kund sedan tidigare.

2. Bygger företaget byggnader? De gör väldigt mycket till- och ombyggnader.

a. Om ja, sker detta i egen regi? Finns det dokument säger hur byggprocessen ska gå till? Ja, flera avdelningar jobbar ihop som t.ex. projekt- och teknikavdelningarna. Hantverket köps in via entreprenör.

3. Finns det andra mål för företagets fastigheter, så som miljökrav eller besparingsmål? De eftersträvar att bygga så effektiva lösningar som möjligt både i miljö- och mediasynpunkt.

4. Hanterar företaget förvaltning i egen regi? Ja.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Aberdeens verksamhet går ut på att erbjuda externa kunder förvaltningshjälp.

5. Hanterar företaget service i form av städning etc. i egen regi? Nej, detta är en tjänst som köps in.

a. Hur görs valet mellan att göra tjänsten i egen regi eller via entreprenör? Aberdeen ska arbete med det de är bra på. Andra kan arbeta med det de är bra på.

6. Hanterar företaget underhåll i egen regi? Nej, detta är en tjänst som köps in.

7. Ställer företagets ledning krav på att hanteringen av fastigheterna ska ske på ett visst vis? De har väldigt mycket strukturer och processer. Det görs affärsplaner för varje fastighet.

8. Hur ser processen ut när företagets framtida behov av lokaler bedöms? Dels finns det en strategiplan för varje fond som berättar vilken typ av produkt som de ska köpa och ungefär var geografiskt. Dels har de en transaktionsavdelning som jagar affärer kontinuerligt.

9. Hyr mycket lokalyta hyrs in? Kontoret i Stockholm hyr de.

10. Använder eller har företaget använt sig av sale and lease back? Det har hänt men inte nu för tiden. De använder sig numer av ett rent köp utan återköpsklausuler.

5.2.4 Företagets ekonomiska policy 1. Tror företagets ledning på att det går att planera för framtiden?

Ja det gör det normalt sett. 2. Finns det några ekonomiska mål med fastighetsföretagandet?

a. Hur är dessa mål formulerade och framställda? Avkastningskrav

3. Finns det för företaget ekonomiska mål i form av nyckeltal?

54

a. Vad är bakgrunden till att just dessa nyckeltal valts ut? Ja. Lönsamhetsmarginal. Den globala ledningen vill se en viss lönsamhet i verksamheten.

4. Har företaget fastställt vilken marknadsposition de har? Nej. Inte på fastighetssidan.

a. Finns det något dokument som visar på vilken marknadsposition företaget eftersträvar? Nej inte med avseende på tillväxt.

5. Inventerar företaget den lokala marknaden på avseende vilka aktörer som finns på marknaden? Ja

a. Om ja. Finns det något dokument som beskriver hur inventeringen ska gå till? Nej

6. Fokuserar företaget på någon speciell kundkrets? Internationella investerare och institutionella investerare

5.2.5 Företagets organisation 1. Är företaget uppdelat i flera olika avdelningar? T.ex. är förvaltningen en

avdelning och service en annan? Ja det består av två delar på fastighetssidan. Den ena är Direct property som har hand om direktförvaltning och fonder bland annat. Multi managament köper in sig i olika fonder runt om i världen.

a. Om ja. Hur är detta organiserat? Som ett företag i förtaget eller allt gemensamt? Fastighetssidan är numera helt integrerat i företaget.

2. På vilken nivå tas besluten om vilken strategi som ska följas? a. Är det den högsta ledningen som utformar strategierna?

Hela vägen upp till toppen på fastighetssidan. 3. Erbjuder företaget konsulttjänster i form av konstruktionshjälp, mäkleri etc.?

Nej.

5.2.6 Förvaltningens arbetssätt 1. Finns det någon förvaltningsplan för fastigheterna?

Ja det gör det. a. Vad innehåller den?

Affärsplan för varje enskild fastighet. b. Finns det något dokument som säger hur ofta förvaltningsplanen ska

revideras? Ja det gör det.

2. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska köpas? Investeringskommittén.

3. Vad för underlag används innan en fastighetsinvestering? Tredjepartsvärdering upphandlas.

4. Finns det interna regler som anger hur investeringar i fastigheter ska gå till? Ja.

55

5. Har företaget fastställt en internränta för att jämföra med andra investeringar om framtida årsintäkter? Nej.

6. Finns det styrdokument som behandlar frågan hur och när en fastighet ska säljas? Nej, det fastläggs i affärsplanen.

7. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska säljas? Det beslutet tas av investeringskommittén.

8. Finns det interna regler som anger hur försäljningar av fastigheter ska gå till? Ja.

5.3 Vasakronan Intervju med Fredrik Wirdenius, VD på Vasakronan.

5.3.1 Presentation av företaget Vasakronans ägare består av Första, Andra, Tredje och Fjärde AP-fonden. Syftet med innehavet är att få en långsiktigt hög och riskavvägd avkastning från svenska fastighetstillgångar (Vasakronan, 2011). Vasakronan inriktar sitt fastighetsinnehav till Stockholms-, Göteborgs-, Öresunds- och Uppsalaregionen.

Vasakronans ambition var enligt årsrapporten 2011 följande:

• “Att vara Sveriges ledande fastighetsbolag och ett föredöme i svenskt näringsliv. Detta ska uppnås genom att:

• Ha högre avkastning än branschen i övrigt • Vara ett förstahandsval för de som söker lokaler • Uppfattas som den mest attraktiva arbetsgivaren i branschen • Ta ett socialt ansvar och sträva efter en långsiktigt hållbar utveckling.

5.3.2 Frågor om företaget 1. Vilken affärsidé, vision och mission har företaget?

Vasakronans vision är “Vasakronan har en vision om den goda staden med hus där människor trivs och verksamheter utvecklas”.

2. Vilket fastighetsinnehav har företaget? a. Vilka typer av fastigheter?

Främst kontorslokaler men även kommersiella lokaler. b. Var är de belägna?

Stockholms-, Göteborgs-, Öresunds- och Uppsalaregionen. c. Hur många kvadratmeter lokalarea innehar företaget, fördelat på de

olika typerna av fastigheter? Vasakronan innehar totalt 2 762 000 kvadratmeter.

3. Använder företaget sig av en planeringsprocess innan strategierna för företaget formuleras? Vasakronan jobbar fram en strukturerad affärsplan på hösten varje år.

56

4. Formuleras strategierna i något dokument? Ja, dels i en affärsplan som kommuniceras i bolaget och dels i en strategisk plan som förankras i styrelse och ägare.

5. Formulerar företaget någon handlingsplan? a. Om ja. Utvärderar företaget hur handlingsplanen har efterlevts?

Affärsplanen följs upp på varje ledningsmöte under året. 6. På en skala 1-5. Hur bundna är företaget av sina strategier?

Ca 4. Affärsplanen utgör huvudspåret men om det händer saker i omvärlden kan saker omprövas.

5.3.3 Företagets fastighetspolicy 1. Bedriver företaget verksamhet inom markspekulering eller

markexploatering? Ja. Vasakronan har byggrättsmark.

a. Om ja. Finns det något dokument som styr var en exploatering ska ske? I affärsplanen finns beslut om vilka områden de vill jobba med.

b. Om ja. Hur ser processen ut när områden för exploatering väljs ut? De områden som de tror finns en långsiktig marknad för. Där det finns hyresgäster och där det finns intresse för att etablera sig.

2. Bygger företaget byggnader? Ja.

a. Om ja, sker detta i egen regi? Finns det dokument säger hur byggprocessen ska gå till? Vasakronan handlar upp dessa tjänster. Det finns ett projektstyrningsdokument som styr hur de ska bedriva byggprocessen, med allt från inköpspolicy till hur de ska arbeta mot kommun med bygglov och detaljplaner.

3. Finns det angivet hur stor volym eller antal fastigheter som företaget ska inneha Nej. Det är avkastningen som styr om företaget ska ha kvar en viss tillgång.

4. Finns det andra mål för företagets fastigheter, så som miljökrav eller besparingsmål? Vasakronan har ett energimål som avser att vara 50 % mindre än branschen i övrigt. Vid nybyggande siktar Vasakronan på att ha en energianvändning som är 50 % lägre än vad myndighetskraven är. Vid ombyggning är målet att halvera energianvändningen på energislukande byggnader.

5. Hanterar företaget förvaltning i egen regi? Förvaltningen sker i egen regi.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Nej

6. Hanterar företaget service i form av städning etc. i egen regi? Nej. Dessa tjänster köps in på entreprenad.

a. Hur görs valet mellan att göra tjänsten i egen regi eller via entreprenör? Vasakronan har egen personal i kundnära delar, dvs. där det är

57

personal som träffar kund mycket eller där det behövs spetskompetens. Exempel på dessa verksamheter är projektstyrning och uthyrning. Städ ligger för långt från kärnkompetensen.

7. Hanterar företaget underhåll i egen regi? Viss kompetens finns inom bolaget men mycket handlas upp.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Nej.

8. Ställer företagets ledning krav på att hanteringen av fastigheterna ska ske på ett visst vis? Det finns underhållsprogram som säger när det ska bytas fönster etc.

9. Hyr mycket lokalyta hyrs in? Ingen alls. Företaget använder sina egna lokaler.

10. Använder eller har företaget använt sig av sale and lease back? Nej.

5.3.4 Företagets ekonomiska policy 1. Tror företagets ledning på att det går att planera för framtiden?

Ja. 2. Finns det några ekonomiska mål med fastighetsföretagandet?

a. Hur är dessa mål formulerade och framställda? Vasakronans långsiktiga övergripande mål är att totalavkastningen ska uppgå till 7,5 %.

3. Finns det för företaget ekonomiska mål i form av nyckeltal? a. Vad är bakgrunden till att just dessa nyckeltal valts ut?

Ekonomiska mål på årsbasis med driftnettoutveckling. Vasakronan har även mål för uthyrningsgrad.

4. Har företaget fastställt vilken marknadsposition de har? a. Finns det något dokument som visar på vilken marknadsposition

företaget eftersträvar? Ja, Sveriges ledande fastighetsbolag. Största och ledande fastighetsbolaget är målet. De jobbar mycket med varumärkesförstärkande åtgärder.

5. Inventerar företaget den lokala marknaden på avseende vilka aktörer som finns på marknaden? Ja

a. Om ja. Finns det något dokument som beskriver hur inventeringen ska gå till? Vasakronan gör ett dokument för investeringsstrategi. I detta dokument sker konkurrensanalysen.

6. Fokuserar företaget på någon speciell kundkrets? Ja. Alla företag som har verksamheter i storstadsregionerna.

5.3.5 Företagets organisation 1. Är företaget uppdelat i flera olika avdelningar? T.ex. är förvaltningen en

avdelning och service en annan? Vasakronan är uppdelat i fyra regioner. Sedan finns det en enhet som heter

58

Service som står för drift av fastigheterna och en enhet som heter Fastighetsinvesteringar som svara för fastighetstransaktionerna. Till detta finns också affärsstödsenheter för ekonomi, finans, juridik, HR, kommunikation och IT.

2. På vilken nivå tas besluten om vilken strategi som ska följas? a. Är det den högsta ledningen som utformar strategierna?

Från styrelsen och nedåt. Strategier formuleras också i bolagets ledningsgrupp.

3. Erbjuder företaget konsulttjänster i form av konstruktionshjälp, mäkleri etc.? Nej.

5.3.6 Förvaltningens arbetssätt 1. Finns det någon förvaltningsplan för fastigheterna?

Regionernas affärsplaner blir förvaltningsplanen. a. Vad innehåller den?

Hur regionerna ska jobba med förvaltningen. b. Finns det något dokument som säger hur ofta förvaltningsplanen ska

revideras? Ja, en gång om året.

2. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska köpas? Ett underlag tas fram av VD och beslutet tas av styrelsen.

3. Vad för underlag används innan en fastighetsinvestering? Ett besluts-PM tas fram med avkastningsvärderingar och vilka risker det finns.

4. Finns det interna regler som anger hur investeringar i fastigheter ska gå till? Ja. Vasakronan har en investeringsstrategi som visar vilka typer av fastigheter som de ska köpa.

5. Har företaget fastställt en internränta för att jämföra med andra investeringar om framtida årsintäkter? Kalkylräntan varierar från fall till fall beroende på risken.

6. Finns det styrdokument som behandlar frågan hur och när en fastighet ska säljas? Investeringsstrategin anger när en fastighet ska säljas.

7. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska säljas? Ett underlag tas fram av VD och beslutet tas av styrelsen.

8. Finns det interna regler som anger hur försäljningar av fastigheter ska gå till? Investeringsstrategin beskriver hur en försäljning ska gå till.

5.4 Bygg-Fast Intervju med fastighetsansvarig person Per-Olof Andersson för fastighetsförvaltningsdelen på Bygg-fast.

5.4.1 Presentation av företaget Bygg-fast består av två delar. En rörelsedriven del med verksamhet i södra Sverige med vertikal byggnadsutveckling som huvudsaklig uppgift. Bolaget tecknar avtal med kommunen och bebygger sedan fastigheten för att sedan sälja vidare fastigheten. Den

59

andra delen består av en fastighetsförvaltningsdel med verksamhet i Skaraborgsområdet. I rörelsedriva delen har företaget 55 anställda och i fastighetsförvaltningsdelen är de ca 10 anställda.

5.4.2 Frågor om företaget 1. Vilken affärsidé, vision och mission har företaget?

Rörelsedelen har följande affärsidé: Genom ett lyhört, enkelt och professionellt samspel, tillgodoser Bygg-Fast behovet av affärsorienterade, pålitliga och unika kundlösningar (Bygg-Fast, 2013). Fastighetsförvaltningsdelen har ingen dokumenterad affärsidé eller vision.

2. Vilket fastighetsinnehav har företaget? a. Vilka typer av fastigheter?

Förvaltningsdelen förvaltar bostadslägenheter. Den rörelse drivna delen med vertikal byggnadsutveckling utvecklar flera olika typer av produkter. Bensinstation, livsmedelsbutiker, lägenheter åt försvaret samt en friskola för att nämna några exempel.

b. Var är de belägna? Förvaltningsdelen är koncentrerad till Skaraborgsområdet och den rörliga delen med fastighetsutveckling opererar i södra Sverige.

c. Hur många kvadratmeter lokalarea innehar företaget, fördelat på de olika typerna av fastigheter? Bygg-Fast förvaltar ca 740 lägenheter och 15 000 kvm lokalareal.

3. Använder företaget sig av en planeringsprocess innan strategierna för företaget formuleras? I den rörelsedriva delen finns ett systematiserat sätt att utveckla strategier på med ledningsgrupper som består av regionchef och VD som utvecklar strategierna. För fastighetsförvaltningsdelen finns det ingen planeringsprocess för hur strategier ska formuleras. Tanken med förvaltningsdelen är att den ska investera det kapital som den rörelsedrivna delen inbringar i fastigheter i Skaraborgstrakten.

4. Formuleras strategierna i något dokument? I rörelsedelen finns affärsidé och vision dokumenterade. Bygg-Fast är en organisation som vill ha korta beslutsvägar och vill därför vara fria angående strategier från fall till fall.

5.4.3 Företagets fastighetspolicy 1. Bedriver företaget verksamhet inom markspekulering eller

markexploatering? Bygg-Fast köper sällan på ren spekulation utan tecknar oftast optionsavtal med kommuner.

a. Om ja. Finns det något dokument som styr var en exploatering ska ske? Vid byggande av bostäder använder Bygg-Fast statistik om det finns bostadsbrist eller inte. På den kommersiella sidan är det oftast kunder som kommer till Bygg-Fast och ber dem om hjälp för att bygga.

60

b. Om ja. Hur ser processen ut när områden för exploatering väljs ut? Om någon intressent hör av sig till Bygg-Fast och vill bygga, söker Bygg-Fast upp lämplig råmark och tecknar avtal med kommunen och den intresserade kunden.

2. Finns det något styrdokument formulerat från företagets ledning angående hanteringen av fastigheter i företaget? Bygg-Fast startar inte några projekt innan det finns en kund som är intresserad. Före 2008 startade bolaget projekt utan en kund knutet till projektet, men då var det lättare att få finansiella medel från bankerna.

3. Finns det angivet hur stor volym eller antal fastigheter som företaget ska inneha? I affärsplanen finns det mål om att ca fyra projekt ska vara igång per år.

4. Finns det andra mål för företagets fastigheter, så som miljökrav eller besparingsmål? I rörelsedelen med fastighetsutveckling finns det klara mål angående miljökrav och besparingsmål.

5. Hanterar företaget förvaltning i egen regi? Bygg-Fast har förvaltning i egen regi.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Bygg-Fast har erbjudit förvaltning till externa kunder tidigare. Innan fanns det ett behov eftersom deras fastighetsförvaltningsorganisation inte hade 100 % att göra med sina egna fastigheter. Idag har organisationen fullt upp med att förvalta sina egna fastigheter.

b. Finns det ett uttalat dokument som styr denna verksamhet? Nej

6. Hanterar företaget service i form av städning etc. i egen regi? Bygg-Fast har städning i egen regi.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Nej

b. Finns det ett uttalat dokument som styr denna verksamhet? Nej

c. Hur görs valet mellan att göra tjänsten i egen regi eller via entreprenör? Bygg-Fast bedriver denna verksamhet till 100 % i egen regi.

7. Hanterar företaget underhåll i egen regi? Bygg-Fast har fastighetsskötare, målare och snickare i egen regi.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Nej

b. Finns det ett uttalat dokument som styr denna verksamhet? Nej

c. Hur görs valet mellan att göra tjänsten i egen regi eller via entreprenör?

61

Vid uppbyggande i fastighetsutvecklingsdelen har Bygg-Fast arbetare till 70 % av jobbet. För att projektet ska gå ihop anlitas snickare externt.

8. Ställer företagets ledning krav på att hanteringen av fastigheterna ska ske på ett visst vis? Ledningen i fastighetsförvaltingsdelen drar upp strategier för fastigheterna angående hanteringen. Målet är att de inte ska få några problem med hyresgästerna.

9. Hur bedöms företagets framtida behov av lokaler? Behovet tillgodoses via ombyggnader i ett lokalt bestånd som de har köpt. I rörelsedriva delen bedöms det finnas ett behov av mer lokaler eftersom den delen är i ett expansivt skede.

10. Hyr mycket lokalyta hyrs in? a. För vilka behov hyrs lokaler?

För den rörelsedrivna biten hyrs kontorslokaler i dagsläget. b. Var sker inhyrningen?

Inhyrningen sker på samtliga orter där Bygg-Fast har kontor. 11. Använder eller har företaget använt sig av sale and lease back?

Nej

5.4.4 Företagets ekonomiska policy 1. Tror företagets ledning på att det går att planera för framtiden?

Företaget försöker att planer i treårsperioder, med en rullande affärsplan. 2. Finns det några ekonomiska mål med fastighetsföretagandet?

a. Hur är dessa mål formulerade och framställda? Ett ekonomiskt överskott från fastigheterna

3. Finns det för företaget ekonomiska mål i form av nyckeltal? Bygg-Fast inventerar fastighet för fastighet angående hyresintäkter, vakansgrad och driftnetton. Kalkylräntan sätts från fall till fall.

4. Har företaget fastställt vilken marknadsposition de har? Ja.

a. Finns det något dokument som visar på vilken marknadsposition företaget eftersträvar? Det finns i affärsplanen.

5. Inventerar företaget den lokala marknaden på avseende vilka aktörer som finns på marknaden? Ja, den rörelsedrivana biten har ständig marknadsbevakning. För uthyrningen av kommersiella lokaler sker en bevakning på den lokala marknaden.

6. Fokuserar företaget på någon speciell kundkrets? På den rörelsedriva delen försöker de att ha en mix mellan näringslivet och den offentliga sektorn. Strategin är att försöka ha så stor andel av kunder från näringslivet i högkonjunkturer men även underhålla och hålla kvar kunder från den offentliga sektorn. Den offentliga sektorn är inte lika konjunkturkänslig och är därför bra att kunna erbjuda tjänster i sämre konjunkturläge.

62

5.4.5 Företagets organisation 1. Är företaget uppdelat i flera olika avdelningar? T.ex. är förvaltningen en

avdelning och service en annan? a. Om ja. Hur är detta organiserat? Som ett företag i förtaget eller allt

gemensamt? Två separata koncerner med gemensam huvudägare.

2. På vilken nivå tas besluten om vilken strategi som ska följas? a. Är det den högsta ledningen som utformar strategierna?

Det sker på styrelsenivå. b. Är utformningen av strategier en demokratisk process där varje

avdelning får vara med och bestämma? Nej.

3. Erbjuder företaget konsulttjänster i form av konstruktionshjälp, mäkleri etc.? Ledningsprojekt i byggbranschen erbjuds.

5.4.6 Förvaltningens arbetssätt 1. Finns det någon förvaltningsplan för fastigheterna?

a. Vad innehåller den? Rullande underhållsplaner som styrmedel.

b. Finns det något dokument som säger hur ofta förvaltningsplanen ska revideras? Denna revideras varje höst.

2. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska köpas? På styrelsenivå.

3. Används kalkyler inför investeringen? Cash-flow analyser används innan investeringen.

4. Finns det interna regler som anger hur investeringar i fastigheter ska gå till? Nej.

5. Hur tas underlaget för investeringen fram? a. Finns det något dokument som styr detta?

Nej. Styrelsen sitter ner och analyser och fattar beslut i varje enskilt fall. Besluten kommer från styrelsenivå.

6. Finns det styrdokument som behandlar frågan hur och när en fastighet ska säljas? Nej

7. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska säljas? På styrelsenivå.

9. Finns det interna regler som anger hur försäljningar av fastigheter ska gå till? Beroende på konjunkturläge kan de ekonomiska målen för en fastighetsaffär variera. I vissa situationer kan en fastighet avyttras för att de ekonomiska förhållandena har ändras.

5.5 ICA-Fastigheter Intervju med Bärne Josefsson, förvaltare Asset Management inom ICA-fastigheter.

63

5.5.1 Presentation av företaget ICA fastigheter ingår i ICA Sverige AB koncernen. ICA Fastigheters främsta uppgift är att hjälpa och erbjuda ICA-koncernen lokaler på rätt platser i Sverige och Norge. Det sker genom att äga, hyra och utveckla marknadsplatser (ICA fastigheter, 2011).

5.5.2 Frågor om företaget 1. Vilken affärsidé, vision och mission har företaget?

Vi äger, hyr och utvecklar marknadsplatser. Vilka typer av fastigheter äger ni? Fastigheter med butiker och byggnader med blandad verksamhet.

2. Var är de belägna? Hela Sverige. Från Kiruna i norr till Ystad i söder.

3. Hur många kvadratmeter lokalarea innehar företaget, fördelat på de olika typerna av fastigheter? Ca 110 stycken butiker. 550 000 kvadratmeter.

4. Använder företaget sig av en planeringsprocess innan strategierna för företaget formuleras? Ja, mycket av denna verksamhet ligger på ICA Sverige AB som jobbar med butiksstrukturen och etableringar.

5. Formuleras strategierna i något dokument? Ja.

6. Formulerar företaget någon handlingsplan? Ja det finns på alla nivåer från ägarna till avdelningarna som anger vad de ska göra.

7. På en skala 1-5. Hur bundna är företaget av sina strategier? 4:a, nästan 5:a.

5.5.3 Företagets fastighetspolicy 1. Bedriver företaget verksamhet inom markspekulering eller

markexploatering? Ja till viss del. De letar tomter och lägen hela tiden.

a. Om ja. Finns det något dokument som styr var en exploatering ska ske? Nej. De ligger under etableringsavdelningen i ICA Sverige AB.

2. Bygger företaget byggnader? Vi sköter projektledningen. Snickare etc. köps in via entreprenad.

a. Om ja, sker detta i egen regi? Finns det dokument säger hur byggprocessen ska gå till? Ja.

3. Finns det angivet hur stor volym eller antal fastigheter som företaget ska inneha? Nej.

4. Finns det andra mål för företagets fastigheter, så som miljökrav eller besparingsmål? Ja. ICA fastigheter är ISO-certifierade och varje fastighet har ett budgetmål.

64

5. Hanterar företaget förvaltning i egen regi? Ja.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Till systerbolag.

b. Finns det ett uttalat dokument som styr denna verksamhet? Det står generellt i policyn.

6. Hanterar företaget service i form av städning etc. i egen regi? Nej.

a. Hur görs valet mellan att göra tjänsten i egen regi eller via entreprenör? ICA fastigheter ska göra det de är bra på så kan andra erbjuda tjänster på det som de är bra på.

7. Hanterar företaget underhåll i egen regi? Till viss del.

a. Hur görs valet mellan att göra tjänsten i egen regi eller via entreprenör? Akuta reparationsbehov handlas upp och större ombyggnader görs i egen regi.

8. Ställer företagets ledning krav på att hanteringen av fastigheterna ska ske på ett visst vis? Ja.

9. Hur ser processen ut när företagets framtida behov av lokaler bedöms? Det ligger på etableringsavdelningen.

10. Hyr mycket lokalyta hyrs in? Ca 850 000 kvadratmeter butiker och 450 kvadratmeter kontor och lager.

a. För vilka behov hyrs lokaler? Vi hyr butikslägen av andra fastighetsägare.

b. Var sker inhyrningen? Hela Sverige.

11. Använder eller har företaget använt sig av sale and lease back? Ja. Det görs för att kunna utnyttja kapitalet på bästa vis. På så sätt kan de investera och bygga nytt.

5.5.4 Företagets ekonomiska policy 1. Tror företagets ledning på att det går att planera för framtiden?

Ja, absolut. De har både kortsiktiga och långsiktiga planer. 2. Finns det några ekonomiska mål med fastighetsföretagandet?

Ja. a. Hur är dessa mål formulerade och framställda?

De kommer uppifrån, från ägaren ICA Sverige AB angående resultatmål och budgetering.

3. Finns det för företaget ekonomiska mål i form av nyckeltal? Säkerligen.

4. Har företaget fastställt vilken marknadsposition de har? De ska vara de ledande inom dagligvaruhandel.

65

a. Finns det något dokument som visar på vilken marknadsposition företaget eftersträvar? Ja det står i policyn.

5. Inventerar företaget den lokala marknaden på avseende vilka aktörer som finns på marknaden? Nej.

6. Fokuserar företaget på någon speciell kundkrets? Ja, ICA-butiker.

5.5.5 Företagets organisation 1. Är företaget uppdelat i flera olika avdelningar? T.ex. är förvaltningen en

avdelning och service en annan? ICA fastigheter är ett dotterbolag till ICA Sverige AB. Under det svenska fastighetsbolaget finns olika avdelningar, bland annat avdelningar för kontor och lager, förvaltning butiker, inhyrda butiker, ekonomi och en för projekt.

2. På vilken nivå tas besluten om vilken strategi som ska följas? Det sker tillsammans med ledningen i ICA fastigheter och ledningen i ICA Sverige AB.

3. Erbjuder företaget konsulttjänster i form av konstruktionshjälp, mäkleri etc.? Ja. Viss projektledning vid ombyggnader i ICA-butiker.

5.5.6 Förvaltningens arbetssätt 1. Finns det någon förvaltningsplan för fastigheterna?

Ja. a. Vad innehåller den?

Underhållsplan, information om hyresgästerna, antal parkeringsplatser och ekonomiska fakta.

b. Finns det något dokument som säger hur ofta förvaltningsplanen ska revideras? Ja. Det finns dokumenterat och ska ske en gång per år.

2. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska köpas? Styrelsenivån.

3. Vad för underlag används innan en fastighetsinvestering? Olika kalkyler.

4. Finns det interna regler som anger hur investeringar i fastigheter ska gå till? Ja. Det finns dokument som beaktar kostnader och förväntade hyresintäkter.

5. Har företaget fastställt en internränta för att jämföra med andra investeringar om framtida årsintäkter? Den kommer från ICA Sverige AB.

6. Finns det styrdokument som behandlar frågan hur och när en fastighet ska säljas? Nej. Om/när en fastighet ska säljas beror till exempel på konjunkturläget.

7. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska säljas? Styrelsenivå.

8. Finns det interna regler som anger hur försäljningar av fastigheter ska gå till?

66

Ja. Det finns en transaktionsansvarig som säkerligen har instruktioner, men inget som är officiellt i hela bolaget.

5.6 Skistar Intervju med Christer Larsson, fastighetsansvarig person i Åre och Vemdalen.

5.6.1 Presentation av företaget Skistar är ett bolag som äger skidanläggningar med tillhörande verksamheter i Sverige och Norge. Skistars fastighetsutveckling sker i de helägda bolagen Fjällinvest AB i Sverige och Fjellinvest Norge AS i Norge (Skistar, 2011). Bolagen äger fastigheter i Åre, Vemdalen, Sälen, Hemsedal och Trysil. Skistar har tre olika fastighetschefer som ansvarar för de olika destinationerna.

5.6.2 Frågor om företaget 1. Vilken affärsidé, vision och mission har företaget?

Fjällinvest ABs uppdrag är enligt verksamhetsberättelsen (2011) ”Att skapa tillväxt genom boende på Skistars destinationer med största möjliga utväxling till minsta möjliga kapitalinsats. Skapa värdetillväxt i tillgångar genom att utveckla dessa såväl i egen regi som med samarbetspartners. Tillsammans med destinationerna ta fram långsiktiga utvecklingsplaner för framtida investeringar. Driva och utveckla Skistar Vacation Club. Skapa affärsmöjligheter genom förvärv och försäljning av befintligt boende och exploateringsmark”.

2. Vilket fastighetsinnehav har företaget? a. Vilka typer av fastigheter?

Fastigheter för: turistboenden och strategifastigheter som innehåller skiduthyrning, personalboenden, receptioner och bagageutrymmen, skidbackar och driftbyggnader.

b. Var är de belägna? Åre, Vemdalen, Hemsedal, Trysil och Sälen.

3. Använder företaget sig av en planeringsprocess innan strategierna för företaget formuleras? Fjällinvest AB har en rullande treårsplan.

4. Formuleras strategierna i något dokument? I treårsplanen finns en bedömd marknadsprisindikation på fastigheterna. Här finns även en översyn av renoveringsbehoven.

5. Formulerar företaget någon handlingsplan? a. Om ja. Utvärderar företaget hur handlingsplanen har efterlevts?

Alla tre exploateringschefer gör rullande månadsrapporter. De innehåller prioriterade och aktuella frågor som ska tas itu med under månaden. Här analyseras också de pågående projekten. Rapporten innehåller också frågor angående pågående försäljningar, eventuella planarbeten, allvarliga händelser, nyckelmedarbetare, utvecklingsidéer och omvärldsanalys.

67

6. På en skala 1-5. Hur bundna är företaget av sina strategier? En 4:a ungefär. De jobbar på att vara helt bundna av vad som står i handlingsplanen. Alla projekt utgår från handlingsplanen.

5.6.3 Företagets fastighetspolicy 1. Bedriver företaget verksamhet inom markspekulering eller

markexploatering? Ja.

a. Om ja. Finns det något dokument som styr var en exploatering ska ske? Det finns inget generellt dokument som styr var exploateringen ska ske. Det är lite olika för olika destinationer. I Åre vet man exakt var de bästa lägena är. Fjällinvest AB försöker anpassa exploateringen till skidåkningen. Skidåkningsdelen på Skistar tar fram en Skimasterplan som övergripande beskriver hur en destination kan maximeras med liftar och nedfarter. Fjällinvest utgår sedan från Skimasterplanen när framtida områden ska exploateras.

b. Om ja. Hur ser processen ut när områden för exploatering väljs ut? Se ovan.

2. Bygger företaget byggnader? i. Om ja, sker detta i egen regi? Finns det dokument säger hur

byggprocessen ska gå till? Ja, det sker under bolaget Skiab. Det finns ett dokument som kallas Rödatråden för destinationsutveckling. Den berör planen från nuläget, framtidsplaner, lyfta rätt projekt, programhandling, förstudie, program med illustrationsplan. Sedan jobbas det vidare med bygglovshandlingar och eventuell totalentreprenad med PEAB. Parallellt med detta jobbar Fjällinvest AB med en projektbudget där byggherrekostnaderna och entreprenadkostnaderna fördelas. Efter produktionen följer besiktningar och uppföljning och utvärdering. Efter ca.10 år är planen att upprätta en bostadsrättsförening och sälja vidare fastigheten.

3. Finns det angivet hur stor volym eller antal fastigheter som företaget ska inneha? Nej. De följer marknaden. I Åre äger de inte så mycket boenden. Om det passar bra med deras parter PEAB så kan det komma tillfällen där det passar bra att utvidga verksamheten.

4. Finns det andra mål för företagets fastigheter, så som miljökrav eller besparingsmål? Ja, de vill bygga så miljövänligt som möjligt kopplat till de krav som finns i Sverige.

5. Hanterar företaget förvaltning i egen regi? Ja.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Väldigt få fall. Några externa bostadsrättföreningar.

68

6. Hanterar företaget service i form av städning etc. i egen regi? Det är lite olika på de olika destinationerna. I Åre har de egen städning och i Vemdalen hyrs den tjänsten.

a. Hur görs valet mellan att göra tjänsten i egen regi eller via entreprenör? Det beror på från fall till fall och vilka resurser det finns på orten.

7. Hanterar företaget underhåll i egen regi? Ja till viss del. De har ett antal snickare och några med el-kompetens.

a. Om ja. Erbjuder ni dessa tjänster till andra kunder? Nej

b. Hur görs valet mellan att göra tjänsten i egen regi eller via entreprenör? Vi större renoveringar köps denna tjänst in.

8. Hur ser processen ut när företagets framtida behov av lokaler bedöms? Skimasterplanen.

9. Hyr mycket lokalyta hyrs in? a. För vilka behov hyrs lokaler?

Några enstaka lägenheter hyrs som de i sin tur förmedlar ut till skidgäster.

b. Var sker inhyrningen? De hyr och arrenderar mycket mark till skidverksamheten.

10. Använder eller har företaget använt sig av sale and lease back? Ja.

5.6.4 Företagets ekonomiska policy 1. Tror företagets ledning på att det går att planera för framtiden?

Ja via försäljningsplaner och rent strategiskt vilka större projekt som man ska satsa på.

2. Finns det några ekonomiska mål med fastighetsföretagandet? a. Hur är dessa mål formulerade och framställda?

Största möjliga ekonomiska avkastning till lägsta pris. 3. Finns det för företaget ekonomiska mål i form av nyckeltal?

Ja det finns det. Inventerar företaget den lokala marknaden på avseende vilka aktörer som finns på marknaden? Ja, det kollas hela tiden.

4. Fokuserar företaget på någon speciell kundkrets? Våra gäster.

5.6.5 Företagets organisation 1. Är företaget uppdelat i flera olika avdelningar? T.ex. är förvaltningen en

avdelning och service en annan? Skistar är uppdelat i flera sektioner. En sektion är fastighetsutvecklingen som drivs i Fjällinvest ABs regi.

2. På vilken nivå tas besluten om vilken strategi som ska följas?

69

a. Är det den högsta ledningen som utformar strategierna? Ja. Den högsta ledningen utformar och beslutar vilken strategi som ska följas. Sedan implementeras detta längre ner i organisationen.

3. Erbjuder företaget konsulttjänster i form av konstruktionshjälp, mäkleri etc.? De erbjuder privata stugägare uthyrningsförmedling.

5.6.6 Förvaltningens arbetssätt 1. Finns det någon förvaltningsplan för fastigheterna?

Ja a. Vad innehåller den?

Drift av fastigheterna 2. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska köpas?

I princip alltid på styrelsenivå. Upp till ett visst värde kan fastighetsansvarig köpa.

3. Vad för underlag används innan en fastighetsinvestering? Det görs en professionell värdering av det aktuella objektet. Sedan görs det en egen analys.

4. Finns det interna regler som anger hur investeringar i fastigheter ska gå till? Nej.

5. Har företaget fastställt en internränta för att jämföra med andra investeringar om framtida årsintäkter Ja, på analytisk nivå.

6. Finns det styrdokument som behandlar frågan hur och när en fastighet ska säljas? Ja, den rullande treårsförsäljningsplanen.

7. På vilken nivå fattas besluten om att en fastighet ska säljas? Styrelsenivå.

8.

70

71

6 Analys av resultat I kapitlet analyseras vilket eller vilka strategiskt perspektiv som strategierna vilar mot. Vem i företaget som formulerar strategierna och vilka strategier som företaget arbetar med. Har företaget några dokument som styr vilken strategi som ska följas och vad som ska göras?

6.1 Regionservice Regionservice är ett fastighetsbolag som ligger under en politisk organisation. Detta medför att strategierna för fastigheterna kommer från politikerna som i sin tur är förtroendevalda. Strategierna kommer i form av uppdrag från politikerna som ledningen för Regionservice ska arbeta med, och strategierna för företaget är inte formulerade i något speciellt dokument.

Inom Regionservice finns det utrymme för ledningen att lämna förslag till de styrande politikerna som bifaller eller avslår förfrågan. Regionservice använder sig således inte av strategi som plan som strategiperspektiv där strategierna tas fram genom en nulägesanalys och sedan ska vägleda företaget mot sitt mål. Eftersom företaget inte konkurrerar med andra bolag och att de inte fokuserar på att utveckla nya produkter för nya kunder kan det resursbaserade perspektivet uteslutas. Företaget bedriver i och för sig fastighetsförvaltning där det ingår att förädla en nuvarande produkt och därför är strategiperspektivet strategi som position applicerbart på företaget. I och med att företaget arbetar efter en förvaltningsplan, budget och att de har ett långsiktigt mål arbetar företaget inte enligt det evolutionistiska perspektivet. Regionservice har istället en struktur där aktuella frågor lyfts till politikerna innan beslut fattas om vilken strategi som det ska arbetas med. Genom att Regionservice arbetar efter denna struktur tyder det mer på att företaget använder strategi som handlingsmönster som perspektiv där idéer kan födas och dö under tidens gång. Föds en idé går den vidare från bolagets styrelse till politikerna som beslutar om det är aktuellt att arbeta vidare med den aktuella strategin. Genom den politikerbaserade styrningen där politikerna väljer vilka strategier som ska genomföras finns influenser också av det processinriktade perspektivet. Dock till den begränsningen att det inte är avdelningarna i företaget som via ett demokratiskt system väljer ut strategierna utan detta sker via förtroendevalda politiker.

Underlaget inför en investering tas fram av tjänstemännen i form av LCC-kalkyler och cashflow-analyser. Frågan om investeringen ska genomföras kan väckas både av företaget själv eller politikerna. Den högsta politiska ledningen fattar sedan beslut i frågan. Det finns inget generellt dokument som ska guide företaget inför en investering eller försäljning men strategin är att Regionservice tar fram underlag, sedan sker försäljningen via en mäklare.

Regionservice ledning har till uppgift att följa de krav som politikerna ställer. Företaget vänder sig till en kundgrupp och det är deras primära hyresgäster dvs. sjukvården i Skåne.

72

6.1.1 Aktuella strategier och mål Regionservice bedriver fastighetsförvaltning åt sjukhusen i Skåne och detta utgör kapitalrisken för bolaget. Företaget erbjuder ingen verksamhet som utgör någon operationell risk till externa kunder. Verksamheter inom den operationella risken utgörs i form av viss service, mindre underhåll, tvätteri och kostverksamhet.

Regionservice har ingen speciell tillväxtstrategi utan expanderar i takt med sjukhusens behov av lokaler. Företaget har däremot en långsiktig plan som talar om att de inte ska äga lokaler som de inte behöver.

Kontraktförfarandet mellan Regionservice och deras kunder, det vill säga sjukvården, sker via hyresavtal. Företaget har ekonomiska mål med fastighetsföretagandet och företaget jämför nyckeltal där olika hyror för olika bestånd jämförs.

6.1.2 Dokument som styr verksamheten. Regionservice har som tidigare nämnt inget dokument där strategierna för fastighetsföretagandet står formulerade. De grundläggande strategierna formuleras i olika dokument av politikerna och dessa förfinas senare nedåt i organisationen. Regionservice har varje år en budget att följa och i denna budget finns det angivet hur hanteringen av fastigheterna ska ske.

Företaget har även en förvaltningsplan som innehåller uppgifter om byggnaderna behöver byggas till eller renoveras. Denna dokumentation sker digitalt och revideras kontinuerligt eller årsvis.

6.2 Aberdeen Asset Management Aberdeen Asset Management är ett bolag som förvaltar deras kunders kapital i bland annat fastighetsfonder. Efter kundens önskemål på risknivå anpassar Aberdeen Asset Management sina strategier. Företaget har således inte en universell strategi som passar på alla fastigheter de äger, utan företaget anpassar sina strategier beroende på kundens önskemål.

Beroende på vilken riskbenägenhet kunden har finns det olika fonder som företaget kan erbjuda kunden. Strategierna för dessa fonder tas fram av ledningen via en strategiplan för varje fond. Formuleringen av strategier följer inte någon långsiktig planeringsprocess vilket medför att företaget inte arbetar enligt strategi som plan som strategiskt perspektiv. Eftersom företaget förvaltar sina kunders kapital och affärsidén är att leverera god avkastning för deras kunder oavsett tillgångsklasser där de är aktiva, innebär det att företaget arbetar med att utveckla nya produkter som passar kundens önskemål bättre. Företaget anpassar sin strategi via en plan till den produkt dvs. fond som är aktuell och anpassar den till marknaden genom att köpa till fastigheter i fonden som passar i risknivå, vilket är förenligt med strategiperspektivet strategi som position. Genom att göra analysen om vilka fonder som ska passa för kunden finns element av det resursbaserade perspektivet där företaget ska utnyttja kompetensen som finns i företaget för att maximera sin prestation.

73

Beslut om en fastighet ska säljas eller köpas fattas av investeringskommittén. Detta beslut ligger inte hos styrelsen vilket har varit praxis hos de andra företagen i rapporten. Företaget har istället tagit fram interna regler som anger när och hur en fastighet ska avyttras eller köpas. Företaget har en transaktionsavdelning som hela tiden jagar möjliga affärer.

6.2.1 Aktuella strategier och mål Aberdeen Asset Managements kapitalrisk består av att bedriva fastighetsförvaltning där fastigheterna paketeras i fonder. De bygger aldrig på spekulation och köper normalt inte råmark. Aberdeen Asset Management bedriver operationell risk genom att erbjuda förvaltningstjänster som ligger utanför fastighetsområdet. Detta sker i en annan avdelning som placerar kapital i olika sorters investeringsfonder.

Om- och tillbyggnader på deras egna lokaler, sker delvis i egen regi. Projektledning och teknikfrågor sker i egen regi och hantverksarbetet köps in via entreprenör. Deras mål är att bygga så miljövänligt och effekteffektivt som möjligt. Aberdeen Asset Management har en strategi om att de ska arbeta med det de är bra på och köper därför in tjänster som underhåll och service utifrån till sina lokaler.

Företaget har ekonomiska mål med sitt fastighetsägande i form av avkastningskrav. De har inte fastställt någon marknadsposition och tillväxtstrategierna finns inte dokumenterade i något dokument.

6.2.2 Dokument som styr verksamheten. Verksamhetens val av strategier utgår från kunden och den strategiska plan som företagets ledning sammanställer. Aberdeen har mycket strukturer och processer inför olika moment. För varje fond finns det en plan som berättar vilken sorts produkt som fonden ska innehålla och var den ska vara belägen. För varje lokal på fastigheterna i fondportföljen finns det en förvaltningsplan. Denna innehåller en affärsplan för fastigheten och det finns dokumenterat hur ofta förvaltningsplanen ska revideras. Affärsplanen utgör styrmedel för när en fastighet ska säljas.

6.3 Vasakronan Vasakronans innehav av lokaler uppgår till 2 762 000 kvadratmeter och är det företaget i rapporten som har den offensivaste ambitionen i avseende på marknadsposition och företaget arbetar genom branding för att starka sitt varumärke. Vasakronans verksamhet genomsyras av många dokument som anger hur verksamheten ska bedrivas. Huvudstrategierna för företaget struktureras i en affärsplan inom företaget och i en strategisk plan som förankras i styrelsen. Affärsplanen följs upp varje år under hösten av ledningsgruppen. Företaget uppger en fyra på en femgradig skala huruvida de är bundna till sina strategier och handlingsplaner. I och med att företaget arbetar enligt affärsplanen och den strategiska planen och dessa dokument är sprungna ur en planeringsprocess finns det element av perspektivet strategi som plan. Vasakronan har dock en mer frekvent uppföljning av planen än vad Hewlett och Kaufmann (2008) har angett där uppföljningen inte bör ske oftare än ungefär var femte år. Vasakronan har en årlig uppföljning varje höst.

74

Företaget inriktar sig på kontorsverksamhet och viss del kommersiella lokaler. Företaget vänder sig till alla intresserade kundgrupper och tillsammans med att företaget har valt ut en eller två fastighetsprodukter dvs. kontorsverksamhet och kommersiella lokaler som affärsområde, vittnar om att strategiperspektivet strategi som position går att applicera på Vasakronan. Företaget väljer då ut en produkt och anpassar den till marknaden.

Affärsplanen och den strategiska planen tas fram av styrelsen och ledningsgruppen och förmedlas senare nedåt i företaget. I och med att företaget arbetar efter formulerade styrdokument med strategier som ligger fast, arbetar inte Vasakronan enligt perspektiven strategi som handlingsmönster, det evolutionistiska perspektivet och det resursbaserade perspektivet. I och med att företaget har stark tilltro till den högsta ledningens planeringsförmåga finns det element av det systemteoretiska perspektivet hos Vasakronan.

Beslut om en fastighet ska köpas eller säljas fattas av styrelsen. I Vasakronan har den verkställande direktören ansvaret för underlaget till styrelsens beslut. Underlaget ingår i investeringsstrategin som Vasakronan har och består av ett PM med avkastningsvärderingar och vilka risker som finns med projektet. Investeringsstrategidokumentet anger också vilka typer av fastigheter som de ska äga, sälja eller köpa.

6.3.1 Aktuella strategier och mål Vasakronans kapitalrisk består i att förvalta fastigheter i storstadsregionerna och till viss del markexploatering. Företaget har en uttalad strategi att bara äga eller exploatera fastigheter i storstadsregionerna. Vasakronan bedriver näst intill ingen operationell risk. Förutom en viss del av underhåll som sker i egen regi köps tjänster som mer omfattande underhåll och service in via entreprenad. Vasakronan har dock egen personal i kundnära delar och där det krävs spetskompetens som inom projektledning och uthyrning.

Företaget har relativt offensiva miljö- och besparingsmål. Målet är att ha 50 % mindre energikonsumtion än de andra företagen i branschen. Strategierna för att nå det målet innebär att vid nybyggnation ska man uppnå en energianvändning som är 50 % mindre än det som myndigheterna kräver och vid större renoveringar är målet att halvera energianvändningen.

Vasakronan har ett fastställt tillväxtmål genom att vara Sveriges största och ledande fastighetsbolag. En kontinuerlig inventering av den lokala marknaden sker och i investeringsstrategidokumentet finns det angivet hur denna inventering ska gå till. Företagets långsiktiga ekonomiska mål är att totalavkastningen ska uppgå till 7,5 %. Företaget har också ekonomiska mål i form av nyckeltal där företaget ska ha positiva driftnettoutvecklingar och mål för uthyrningsgraden finns också.

6.3.2 Dokument som styr verksamheten. Affärsplanen styr stora delar av Vasakronans verksamhet. Affärsplanen tar bland annat upp var företaget ska satsa på att exploatera. Företaget har ett fastställt

75

underhållsprogram för sina lokaler som anger när fönster etc. ska bytas. Projektstyrningsdokumentet styr byggprocessen som sker i egen regi. I dokumentet finns angivet allt från inköpspolicy till hur de ska samarbeta med kommunen i avseende på bygglov m.m. Vasakronan har ett investeringsstrategidokument som anger interna regler hur en investering ska gå till. I dokumentet finns fastställt vilka sorters fastighetsprodukter som företaget ska äga och förvalta. Investeringsstrategidokumentet innehåller också interna regler hur en eventuell försäljning eller köp av en fastighet ska gå till.

6.4 Bygg-Fast Bygg-Fast som företag kan delas in i två olika delar. En del med det rörelsedrivna affärsområdet och en del med fastighetsförvaltning som arbetsområde. Företagets strategier skiljer sig åt mellan de olika delarna. Den rörelsedriva delen är betydligt mer strukturerad än fastighetsförvaltingsdelen. I den rörelsedrivna delen finns ett systematiskt sätt att utveckla strategier på, vilket skiljer sig avsevärt mot fastighetsförvaltingsdelen där det inte finns något som liknar en planeringsprocess när strategierna tas fram.

Bygg-Fast vill ha korta beslutsvägar och därför finns det inte någon handlingsplan som anger vad företaget ska arbeta med. I och med att företaget vill ha korta och snabba beslutsvägar i båda delarna av företaget finns det inslag av det evolutionistiska perspektivet där det gäller att anpassa sig till marknaden samt strategi som handlingsmönster där idéer kan exkluderas eller inkluderas i verksamheten under tidens gång.

Den rörelsedriva delen arbetar efter strategier som regioncheferna tillsammans med Vd:n utarbetar. Styrelsen beslutar sedan om de utarbetade strategierna ska följas. För den rörelsedrivna delen finns det inslag av strategi som position i och med att företaget arbetar med fastighetsutveckling som produkt och anpassar denna antingen till etablerade marknader där företaget redan finns eller etablerar den på nya marknader där företaget inte varit etablerat tidigare. Förvaltningsdelens strategier vilar som nämnt ovan mer på ett evolutionistiskt perspektiv med en liten organisation som anpassar sig efter marknaden.

Beslut om en fastighet ska säljas fattas av styrelsen i båda delarna av företaget. Beroende på konjunkturläget kan de ekonomiska målen för en fastighetsaffär variera vilket bekräftar bilden om att företagets strategier vilar till viss del på det evolutionistiska perspektivet. Beslut om att en fastighet ska köpas fattas också av styrelsen som sitter ner och analyserar investeringsunderlaget som består av cash-flow analyser inför eventuellt köp.

6.4.1 Aktuella strategier och mål Kapitalrisken består, för den rörelsedrivna delen, av den vertikala byggnadsutvecklingsverksamheten. Inom den vertikala byggnadsutvecklingsverksamheten har Bygg-Fast kapacitet att täcka 70 % av personalbehovet, resterande del hyrs in. I den rörelsedrivna delen erbjuder Bygg-Fast ledningsprojekteringstjänster för externa kunder som bidrar med operationell risk.

76

Den rörelsedrivana delen har miljömål och besparingsmål vid nybyggnation. Företaget har en investeringsstrategi att inte påbörja något projekt innan det finns en kund. Anledningen till detta är att det inte är lika lätt att få lån hos låneinstituten.

I den andra delen av företaget består kapitalrisken av fastighetsförvaltningsverksamheten. Strategin med fastighetsförvaltningsverksamheten är att kunna förvalta det kapital som den rörelsedrivna delen inbringar till företaget. Företaget har erbjudit förvaltningstjänster till externa kunder innan men när de nu vuxit till sig och verksamheten expanderat har de fullt upp med att sköta sin egen förvaltning. Förvaltningsdelen har ingen verksamhet som bidrar till operationell risk. Företaget erbjuder numer inga andra tjänster utan har endast service- och underhållstjänster i egen regi.

Bygg-Fast har fastslagit vilken marknadsposition de vill ha i affärsplanen och den rörelsedriva delen har en ständig marknadsbevakning. För fastighetsförvaltningsdelen sker en mindre marknadsbevakning på lokal nivå. Bygg-Fast har en tillväxtstrategi att inte glömma bort att vårda kontakten med den offentliga sektorn. I tider med sämre konjunktur och mindre efterfrågan från den privata sektorn är strategin att ha igång projekt med den offentliga sidan som enligt Bygg-Fast inte är lika konjunkturkänslig.

De ekonomiska målen med fastighetsförvaltningen är att få ett ekonomiskt överskott från verksamheten. Nyckeltalsjämförelse sker i form av analys av hyresintäkter, vakansgrad, och utvecklingen av driftnetton.

6.4.2 Dokument som styr verksamheten. I den rörelsedriva delen finns betydligt mer dokumentation av vilka strategier som ska följas än i fastighetsförvaltningsdelen. Inom den rörelsedriva delen finns affärsplan som reglerar vilken marknadsposition företaget ska ha och hur många projekt som ska vara igång samtidigt. I förvaltningsplanen finns det underhållsplaner och denna revideras årligen. Bygg-Fast har inga styrdokument som anger när eller hur en fastighet ska säljas eller köpas.

6.5 ICA-Fastigheter ICA-fastigheters verksamhet inriktar sig på att erbjuda marknadsplatser för ICA-butiker. Företaget äger butiker och byggnader med blandad verksamhet och dessa är belägna i hela Sverige. ICA-Fastigheter ingår i ICA Sverige AB koncernen och många av strategierna formuleras i huvudkoncernen, till exempel var de ska etablera sig och hur butikerna ska se ut invändigt. På en femgradig skala uppskattar ICA-fastigheter sin bundenhet till deras strategier till en fyra.

Många av strategierna för företaget tas fram som ovan nämnt av ICA Sverige AB. ICA-fastigheter sköter förvaltningen av lokalerna och exploateringsenheten sköter var och hur en utbyggnad ska ske. Huvudbolaget formulerar strategierna och presenterar dessa i olika planer och ledningen för ICA-fastigheter tillsammans med ledningen i ICA Sverige AB beslutar vilka strategier som ska följas. ICA som hel organisation arbetar inte enligt strategiperspektiven strategi som handlingsmönster, det evolutionistiska perspektivet eller det processinriktade perspektivet på grund av att

77

företagets ledning utformar och fattar beslut om vilka strategier som det ska arbetas med. Strategiformuleringsfasen innehåller en planeringsprocess med en långsiktig planering vilket inte är förenligt med de tre tidigare nämnda perspektiven. Organisationen arbetar istället efter perspektiven strategi som plan och det systemteoretiska perspektivet. Grunden är att företaget bedriver en planeringsprocess, att strategierna formuleras i diverse dokument, samt att det ges tilltro till företagets ledning om förmågan att kunna planera in i framtiden.

Ur ICA-fastigheters perspektiv som eget bolag vilar deras verksamhet till stora delar på strategiperspektivet strategi som position. I och med att företaget ska leverera lokaler för ICA-butiker handlar deras verksamhet till stora drag om att förädla en produkt. Tillsammans med exploateringsenheten ska de försöka att vinna nya marknadsandelar, antingen genom att förädla produkten eller erbjuda produkten på nya marknader.

Beslut om en fastighet ska säljas och köpas fattas av styrelsen och det finns inga dokument som anger när och hur en fastighets ska avyttras utan det beror på konjunkturläget. Inom organisationen finns det en transaktionsansvarig person. Företaget använder sig av sales and lease back för att kunna tillvarata företagets kapital på bästa vis. Strategin är att sälja fastigheten och hyra in sig i densamma för att kunna använda detta kapital för att expandera på andra platser.

6.5.1 Aktuella strategier och mål ICA-fastigheters kapitalrisk besår av fastighetsförvaltning. Exploateringsenheten inom ICA Sverige AB utgör kapitalrisk men denna avdelning ligger som sagt inte under ICA-fastigheter utan under ICA Sverige AB. Den operationella risken består av projektledning vid ombyggnation av ICA-butiker. Tjänster som städning och viss del av underhållet köps in. Den del av underhållet som görs i egen regi utgörs av akuta reparationsbehov, däremot större underhållsåtgärder köps in via entreprenör.

ICA-fastigheter har ekonomiska mål med sitt fastighetsföretagande. Målen väljs ut som tidigare nämnt av styrelsen tillsammans med ledningen från ICA Sverige AB. Målen från ledningen innehåller resultatmål och budgetmål. ICAs tillväxtmål består av att vara det ledande bolaget inom dagligvaruhandel och detta står dokumenterat i företagets policy.

6.5.2 Dokument som styr verksamheten. ICA Sverige AB förser ICA-fastigheter med strategiska styrdokument. Två av dessa är handlingsplanen och företagets policy. Handlingsplanen anger vad varje avdelning ska göra och policyn innehåller riktlinjer hur förvaltningen av lokalerna ska gå till samt vilken marknadsposition som företag eftersträvar. Förvaltningsplanen innehåller en underhållsplan som anger hur ofta och vad som ska underhållas på en viss byggnad. Förvaltningsplanen innehåller även information om hyresgästerna och specifika uppgifter om fastigheten i fråga som antalet parkeringsplatser samt ekonomisk fakta. Förvaltningsplanen revideras årsvis. Förutom handlingsplanen och förvaltningsplanen finns kalkylunderlag som används inför en eventuell transaktion samt dokument som

78

beaktar kostnader och förväntade hyresintäkter. ICA-fastigheter har dessutom dokument som anger hur byggprocessen ska gå till.

6.6 Skistar Skistars fastighetsföretagande sker i Sverige helt genom det egenägda bolaget Fjällinvest AB. Bolaget har två ansvariga fastighetschefer i Sverige, en i Vemdalen och Åre och en i området kring Sälen. Bolaget äger fastigheter för turistboenden och lokaler för skiduthyrning etc. Strategierna för fastighetssidan av Skistar, det vill säga Fjällinvest AB, tas fram av den högsta ledningen i Skistar AB och beslutas av styrelsen. Strategierna presenteras i en treårsplan och förankras och implementeras senare nedåt i organisationen. Alla exploateringschefer följer upp och planerar sin verksamhet i en rullande månadsrapport. Rapporten innehåller dessutom information om pågående försäljningar, eventuella planarbeten, utvecklingsidéer med mera. Strategier om var och hur företaget ska exploatera mark och expandera finns i skimasterplanen som skidåkningsdelen av Skistar AB tar fram. Fjellinvests jobb är att försöka anpassa sina exploateringsområden efter skimasterplanen.

Fjällinvests strategier kommer i månt och mycket uppifrån i organisationen från Skistars ledning och från skimasterplanen. Strategiperspektivet strategi som position går att applicera på företaget där Fjällinvest har en produkt som ska anpassas till marknaden. Produkten består i många fall av turistboende som ska anpassas till skidområdena så att kunderna tycker att det är ett lämpligt boende för skidåkning eller likande aktiviteter. Eftersom det är Skistar ABs ledning som planerar och tar fram strategierna finns det även element av perspektiven strategi som plan och det systemteoretiska perspektivet. I och med att företaget har styrdokument som är planerade kan de mer oplanerade perspektiven som strategi som handlingsmönster och det evolutionistiska perspektivet inte appliceras på företaget. Fjällinvest AB anser sig bundna till en fyra på en femgradig skala till sina strategier.

Beslut om en fastighet ska säljas eller köpas fattas av i princip alltid på styrelsenivå. Köp upp till ett visst värde kan fastighetsansvarig göra. Det finns inga interna regler som talar om när en fastighet ska köpas men treårsplanen tar upp fastigheter som är aktuella att säljas. Inför en investering använder sig Fjällinvest AB av en professionell värdering och en egen analys av objektet.

6.6.1 Aktuella strategier och mål Fjällinvest AB kapitalrisk består av vertikal byggnadssutveckling och fastighetsförvaltning. Genom exploateringen och nybyggande av lokaler på deras destinationer ska företaget tillgodose behovet av boende för turismen på de olika destinationerna. Själva byggprocessen sker i tätt samarbete med byggbolaget PEAB. Skistars strategi är att efter ungefär 10 år sälja fastigheten med lokalerna och upprätta en bostadsrättsförening. Under fastighetsförvaltningsdelen ligger ansvar för förvaltningen av turistboende och övriga lokaler på destinationerna. Företaget har dessutom en omfattande uthyrningsförmedling till privata stugägare.

Den operationella risken består av fastighetsförvaltning till några bostadsrättsföreningar och till viss del servicetjänster i form av städning. På vissa

79

delar av Skistars destinationer hyr de in servicetjänster, då främst på destinationen i Vemdalen eftersom resurserna för att hyra rekrytera personal inte finns på orten. Den servicetjänst som företaget har i egen regi erbjuds inte till externa kunder. Vid större renoveringar sker inköp av arbetskompetens inom renoveringsområdet via entreprenör.

Fjällinvest ABs mål med fastighetsföretagande är att få största möjliga avkastning till lägsta pris och företaget använder sig av fastlagda nyckeltal.

6.6.2 Dokument som styr verksamheten. Styrelsen för Skistar AB utformar strategierna för företaget och levererar dessa i den rullande treårsplanen. Fastighetsansvariga Fjällinvest AB jobbar sedan utifrån en månadsrapport där månadens prioriterade frågeställningar finns formulerade. Förvaltningsplanen hjälper också de fastighetsansvariga med att planlägga driften för lokalerna. I dokumentet Rödatråden för destinationsutveckling beskrivs hur byggprocessen ska gå till. Skimasterplanen ligger till grund för var och hur en viss exploatering ska ske, men skimasterplanen är inget bindande dokument för Fjällinvest AB. Skimasterplanen ligger till grund för processen när företagets framtida behov av lokaler bedöms. Exploateringsstrategin för Fjällinvest AB går ut på att anpassa boende till den unika miljön som finns vid dessa turistanläggningar och tillgodose de krav som brukarna har.

80

81

7 Diskussion och slutsats Kapitlet innehåller diskussion och slutsats utifrån analysen av det empiriska materialet. Kapitlet besvarar rapportens syfte och frågeställning.

Syftet med studien var att besvara frågan om hur fastighetsbolagen använder sig av fastighetsstrategier. Den fördjupade frågeställningen tar upp frågor som: Har fastighetsbolagen några strategier överhuvudtaget? Vilket eller vilka strategiska perspektiv som företagens strategier vilar mot? Finns det några dokument som styr strategierna? Hur styrda är företagen till sina strategier? Hur ser processen ut när strategierna föds? Vilka är det i företaget som formulerar strategierna och finns det några mål med verksamheten? Har företaget några backup-planer där företagets strategi är att bedriva verksamheter med operationell risk? Slutligen, finns det något bra sätt att organisera sina strategier på?

När det gäller frågan angående huruvida fastighetsbolagen använder sig av strategier överhuvudtaget kan den frågan utifrån det empiriska materialet besvaras utan problem. Samtliga företag som medverkat i rapporten har strategier för sin verksamhet. Frågan om vilken strategiskt perspektiv som ligger till grund för företagets verksamhet kräver dock en mer grundlig genomgång.

Som skrevs i inledningen i denna rapport påstår Hewlett och Kaufmann (2008) att fastighetsbolagens strategier vilar på ett perspektiv som liknar det evolutionistiska perspektivet, en sorts ”det blev som det blev perspektiv”. Utifrån den empiriska analysen går det inte att dra någon sådan allmän slutsats. Företagen skiljer sig åt i utövandet av planering och hur strategierna formuleras rent fysiskt och att samtliga företag använder sig av ”det blev som det blev perspektiv” stämmer inte. Det företag som kan liknas bäst med Hewlett och Kaufmanns (2008) syn på fastighetsbolagen är fastighetsförvaltningsdelen av Bygg-Fast. Avdelningen består av en liten organisation där ledningen bestämmer mycket av de eventuella frågorna eller problemen som uppstår. Som teorin tillåter finns det inte heller något företag som renodlat håller sig till något perspektiv, utan hybrider av de olika perspektiven förekommer i samtliga fall.

Tabell 2 Fördelningen av de strategiska perspektiven.

Företag Perspektiv

Regionservice Aberdeen Asset Management

Vasakronan Bygg-Fast

ICA-Fastigheter

Skistar

Strategi som plan X X Strategi som position X X X X X X Strategi som handlingsmönster X X Det resursbaserade perspektivet

X

Det evolutionistiska perspektivet

X

Det processinriktade perspektivet

X

Det systemteoretiska perspektivet

X X X

82

Eftersom företagen i rapporten sysslar med någon form av fastighetsförvaltning finns det element av perspektivet strategi som position hos samtliga företag. Detta är föga uppseendeväckande eftersom fastighetsförvaltning som arbetsform handlar i månt och mycket om att förädla företagens nuvarande fastigheter med tillhörande lokaler. Skillnaderna mellan företagen finns istället på arbetssättet hur strategierna formuleras och framställs. ICA-Fastigheter och Skistar arbetar efter instruktioner i form av en plan som kommer från företagets ledning. Här finns en stor skillnad på exempelvis Aberdeen Asset Management som istället inventerar sin egen organisation och utarbetar sina strategier efter kundens önskemål. Det finns också en skillnad mellan företagen i avseende på hur strategier kan födas eller raderas allteftersom verksamhetsprocessen fortlöper. Regionservice lyfter upp aktuella strategier till de styrande politikerna som i sin tur bestämmer vilka strategier som Regionservice ska fortsätta att arbeta med. Skistar å andra sidan arbetar efter treårsplanen och månadsplanen för att följa de strategier som bolaget har fastslagit.

Kapitalrisken för bolagen består i många fall av fastighetsförvaltning som tidigare nämnts. Bygg-Fast är det företag som skiljer sig från mängden i och med att deras verksamhet går att dela upp i två delar. Dels den rörelsedrivna delen som är den mest omfattande verksamheten och som utgör kapitalrisken hos bolaget och dels förvaltningsdelen som utgör den operationella risken och ska förvalta det kapital som den rörelsedrivna delen inbringar till företaget.

Beroende på hur man väljer att se på Skistar kan företagets kapitalrisk definieras olika. Väljer man att se på bolaget som helhet som det stora bolaget som driver skidverksamhetsanläggningar i Norden utgör fastighetsförvaltningen snarare operationell risk istället för kapital risk. Väljer man istället att belysa Fjällinvest AB som ett eget bolag utgör fastighetsförvaltningsdelen kapitalrisken för Fjällinvest. Jag väljer att se fastighetsförvaltningsdelen för Fjällinvest AB som kapitalrisken för bolaget.

Den operationella risken som fastighetsbolagen bedriver skiljer sig åt från bolag till bolag. Bygg-Fasts modell redovisades ovan och Regionservices operationella risk består av verksamheter som viss service, mindre underhåll, tvätteri och kostverksamhet. Regionservice skiljer sig från de andra företagen i den frågan i avseende på att de bedriver en mycket bredare verksamhet med riskspridning på många olika verksamheter. Det ska dock tilläggas att dessa tjänster enbart erbjuds till deras nuvarande kunder, det vill säga till sjukvården. På så sätt minskar inte risken lika mycket som om de skulle ha erbjudit tjänsten till helt nya kundgrupper som inte har något att göra med verksamheten som utgör kapitalrisk. Om företaget får en bredare kundkrets minskar risken vid uppsägning av stora kontrakt etc.

Aberdeen Asset management bedriver operationell risk i form av förvaltningstjänster som placering av kapital i investeringsfonder och ICA-fastigheter bedriver operationell risk genom att erbjuda projektering vid ombyggnation av ICA-butiker. Det företaget som skiljer ut sig ur mängden vad gäller operationell risk är Vasakronan.

83

Företaget kan kategoriseras in som ett renodlat förvaltningsbolag. Företagets strategier går ut på att förvalta fastigheter i storstadsregionerna samt att företaget ska bedriva den verksamhet som de har kompetens inom och låta andra aktörer sköta de göranden som de har kompetens inom. Andra förvaltningsbolag i rapporten som Fjällinvest AB erbjuder tjänster som stugförmedling och ICA-fastigheter erbjuder projektering etc.

Många av fastighetsbolagen köper in tjänster som service och underhåll via särskild entreprenör. Strategin och orsaken till att företagen har gjort detta har hos Aberdeen Asset Management, Vasakronan och likaså vissa destinationer hos Skistar varit att de ska syssla med de arbetsmoment som de har kompetens inom och då är det bättre att köpa in tjänster där andra företag har bättre kompetens, som tillexempel städföretag när det gäller serviceåtgärder. Tabellen 3 nedan visar vilka företag som innehar verksamheter som utgör operationell risk.

Tabell 3 Förekomsten av operationell risk hos bolagen.

Företag

Regionservice Aberdeen Asset Management

Vasakronan Bygg-Fast

ICA-Fastigheter

Skistar

Bedriver operationell risk. X X X X X

Frågan huruvida strategierna tas fram skiljer sig åt mellan företagen i rapporten. I denna rapport är det tre fall av sex där det är högsta ledningen som tar fram och utarbetar strategierna för företaget. Dessa företag är Regionservice, Aberdeen Asset Management och Skistar. I Bygg-Fast finns det en konstellation som i mina ögon påminner om ledningen av företaget som utarbetar strategierna. Hos Vasakronan är det styrelsen tillsammans med ledningsgruppen som tar fram strategierna och Vasakronan är således det företag som utskiljer sig mest av företagen i rapporten. Att styrelsen är med och utformar strategierna för företag kan vara en fördröjande effekt om man vill ha snabba beslutsvägar i företaget. Bygg-Fast till exempel bantar antalet deltagare vid utformningen av strategierna och kan på så vis snabbt ändra sina strategier eller få sina eftersträvade snabba beslut genom hela organisationen. Vill företaget däremot att alla i organisationen ska känna till strategierna kan det vara en fördel att blanda in styrelsen i framtagandet av strategierna för att få förankring av strategierna i hela organisationen. Tabell 4 nedan framställer och strukturerar upp de olika företagens framtagnings- och beslutandeprocess. Tabellen anger även hur strategierna presenteras.

84

Tabell 4 Tabellen visar vilka som tar fram strategierna hos respektive företag. Tabellen strukturerar även upp vilka som beslutar om strategierna samt hur dessa presenteras.

Företag

Regionservice Aberdeen Asset Manage-ment

Vasakronan Bygg-Fast ICA-Fastigheter

Skistar

Vem tar fram strategierna?

Ledningen Ledningen Styrelse och lednings-

grupp

Region-chefer

tillsammans med VD

Huvudbolaget Högsta ledningen i

Skistar

Vem beslutar om strategierna?

Politikerna Ledningen Styrelse Styrelsen ICA Sverige AB samt

ledningen för ICA-

fastigheter

Styrelsen

Hur presenteras strategierna?

Diverse dokument

som förfinas nedåt i

bolaget. Dessutom budget och

Förvaltnings-plan

Strategiplan för varje

fond. Förvaltning

splan

Affärsplan och

strategisk plan.

Underhålls-plan.

Projekt-styrnings-dokument.

Investerings-dokument

Affärsplan och

förvaltnings-plan med

underhålls-planer

Handlingsplan och företagets

policy. Förvaltnings-

plan med underhållsplan. Investerings-

dokument

Rullande treårsplan.

Röda tråden. Månads-

rapport samt Skimaster-

planen

På frågan om vem som beslutar om vilka strategier som ska följas skiljer sig företagen mer åt vad de gjorde i frågan om vem som utarbetar strategierna. Regionservice vilar på en politisk organisation och makten ligger således hos de folkvalda politikerna. För ett företag som Bygg-Fast där det gäller att anpassa sig till marknaden och att snabbt kunna omstrukturera företagets strategier passar det inte med en process där varje beslut ska gå genom politikerna. Det är en process som tar längre tid än det gör med en mindre organisation. Vill man däremot ha en organisation som är transparent och att alla ska få möjlighet att påverka företagets verksamhet, är det bra att basera sina strategier på element av det processinriktade perspektivet där många får vara med och ta besluten.

Aberdeen Asset Management skiljer sig från de andra i och med att det inte är styrelsen eller politikerna som bestämmer vilka strategier som ska följas. I och med att företaget anpassar sina strategier till kundernas behov är det ett lämpligt sätt att strukturera upp organisationen för frågor angående vilka strategier som ska följas. Det kan vara svårt för en styrelse att få en helhetsbild eftersom de inte jobbar lika nära kunden som ledningen för företaget gör. Aberdeen Asset Management skiljer sig också åt i den frågan angående vem som beslutar om en fastighet ska köpas eller säljas. Företaget har organiserat en investeringskommitté som beslutar när och hur en fastighet ska avyttras eller köpas. Genom att organisera organisationen på detta vis kommer makten närmare de som arbetar i organisationen. Aberdeen Asset Management är nog förvisso det företaget i rapporten som arbetar och genomför flest transaktioner, och att lägga makten närmare de som plockar fram underlagen för investeringar eller avyttringar tycker jag är ett sunt sätt att organisera sig på.

85

För Vasakronan, Bygg-Fast och Skistar är det styrelserna som beslutar om vilka strategier som ska följas. För Bygg-Fasts del tycker jag att samma bantade organisation som tog fram strategierna också kan besluta om vilka strategier som ska följas. Företaget eftersträvar snabba beslutsbanor och genom att organisera sig med styrelsens vetorätt i dessa frågor begränsas möjligheten till att ta snabba beslut. Skistar är inte lika konkurrensutsatt som de andra företagen och har då inte samma behov att snabbt anpassa sina strategier till marknaden. I dessa fall där beslutsgången inte behöver gå lika snabbt kan det som tidigare nämnt vara en fördel att styrelsen är med och på så sätt får strategierna mer tyngd och förankras bättre i företaget.

Företagen i rapporter presenterar sina strategier på olika vis. Det finns inget enhetligt sätt att presentera sina strategier på, utan företagen har uppfunnit egna namn på dokumenten där strategierna formuleras. Regionservice väljer att presentera sina strategier i diverse dokument som vandrar nedåt i organisationen och slutligen landar hos ansvarig person som utför åtgärden enligt det strategiska dokumentet. Alla företag i rapporten har någon form av förvaltningsplan som anger hur deras respektive fastigheter med tillhörande lokaler ska förvaltas. Vasakronan och ICA-fastigheter skiljer sig åt från de andra bolagen genom att inneha ett investeringsdokument som anger strategierna inför en investering. Dokument som styr hur en eventuell byggprocess ska gå till innehas av Vasakronan och Skistar. Skistar har tillsammans med sin partner PEAB angivit strategierna för hur byggandet ska gå till i dokumentet Röda tråden.

Att strukturera sina strategier i olika dokument anser jag vara nödvändigt för att de inte ska falla i glömska. Då är risken att de förvandlas från att vara planerade strategier till att senare baseras på andra perspektiv. Till exempel det evolutionistiska perspektivet där företag utvecklar kortsiktiga strategier för att överleva från dag till dag. Föregående resonemang går inte att applicera på ett företag som medvetet inte planerar sina strategier och vill på så sätt vara fria att utveckla kortsiktiga strategier.

Sammanfattningsvis kan sägas att företagen i rapporten inte baserar sina strategier på perspektiv där planeringen är oprioriterad. Företagen i rapporten dokumenterar sina strategier i diverse dokument som ska vägleda företaget framåt. Strategiernas perspektiv varierar mellan företagen och detta beror mycket på vilka sorters produkter som bolagen levererar till kunden. Många av bolagen bedriver dessutom med operationell risk för att ha möjlighet att utnyttja den kompetens som finns inom bolaget eller minska kapitalrisken. Fastighetsbolagen använder sig av fastighetsstrategier i vardagen och dessa är betydligt mer strukturerad än Hewlett och Kaufmann (2008) ger sken av inledningsvis i detta examensarbete.

7.1 Förslag på utformning av fastighetsstrategier. För att kunna utforma ett förslag till utformning av strategier för ett fastighetsbolag krävs det att jag definierar vad det är för sorts företag som jag ska applicera mina teorier på. I mitt utformningsexempel väljer jag, att applicera mina teorier på ett fastighetsbolag som förvaltar lokaler inom kontor- och industrisektorn. Anledningen till detta är att de andra bolagen i rapporten sysslar med någon form av

86

fastighetsförvaltning. Storleken på företaget är ett etablerat företag med ett flertal anställda.

Företaget bedriver som sagt fastighetsförvaltning och detta utgör kapitalrisken för bolaget och utgör dessutom fastighetsbolagets huvudsakliga marknadsstrategi. För att täcka upp risken som generas från fastighetsförvaltningen är det bra om företaget har en strategi om att tillvara ta den kompetensen som finns inom företaget och kunna erbjuda tjänster via entreprenad i form av konsulttjänster. Ett fastighetsförvaltningsbolag kan med fördel erbjuda andra kunder förvaltning eller bistå med projektledningen eller mäkleri etc.

Eftersom företaget äger och förvaltar fastigheter väljer jag att basera mina strategier på dels strategi som plan, därför att på så sätt kunna göra en verksamhetsanalys av företaget och genom ett planerat förfarande presentera mina strategier i en handlingsplan. Eftersom fastigheter kan tendera att kraftig kunna variera i pris, se avsnitt 3.5.1, finns det all anledning till att blanda in element av perspektivet strategi som handlingsmönster där vissa strategier kan födas under tidens gång och andra kan raderas beroende på vad som sker i omvärlden. Anledningen till att jag inte väljer några perspektiv som det evolutionistiska perspektivet är att jag tror att fastigheter som produkt är en relativ stabil investeringsprodukt och då kan en längre planeringstid appliceras och strategier som är mer långsiktiga användas. Strategi som handlingsmönster appliceras bara på företaget om det skulle uppstå en krissituation och företaget måste frångå sina fastlagda strategier.

Företagets organisation bygger på en matrisorganisation, se avsnitt 3.3.3 där till exempel förvaltningsavdelningen tar hjälp av ekonomiavdelningen vid planeringen av större renoveringsprojekt etc. Vd:n eller ledningen ska utarbeta strategier och tillsammans med styrelsen ska de besluta om vilka strategier som ska följas. I och med att framtagande följer en planeringsprocess och att hela arbetet presenteras i en handlingsplan tycker jag att styrelsen ska vara med och besluta i dessa frågor så att strategier förankras i hela företaget.

Företaget bör arbeta med att erbjuda sina fastigheter till en stor kundkrets för att minska kapitalrisken och jobba med branding för att etablera sitt varumärke och på så sätt kunna knyta viktiga kunder till sig. Val av marknadsstrategi ska baseras på analys av kundförutsättningar på den lokala marknaden.

87

8 Källförteckning

Litteratur:

Ansoff, H. (1971): Praktisk företagsstrategi. Stockholm: Wahlström & Widstrand.

Bruzelius, L., & Skärvad, P.-H. (2004): Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur.

Cyert, R., & March, J. (1963): A behavioural theory of the firm. New Jersey: Prentice-Hall, INC.

Eitzen, C., & Sartorius , K. (2011): Strategies for sustainable growth in JSE-listed companies. Johannesburg: University of the Witwatersrand.

Frank, R. (2010): Microeconomics and behavior. New York: McGraw-Hill Companies, Inc.

Geltner, D., Miller, N., Clayton, J., & Eichholtz, P. (2007): Commercial real estate Analysis and investments. Mason: Cengage Learning.

Glueck, W. (1977): Management. Illinois: The Dryden Press.

Höst, M., Regnell, B., & Runeson, P. (2006): Att genomföra examensarbete. Lund: Studentlitteratur.

Hagman, J.-E. (2008): Byggprocessen efter bygglov. I: Fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt. Stockholm: Fastighetsnytt Förlags AB.

Hewlett, C., & Kaufmann, G. (2008): Strategy for real estate companies. Washington D.C: Urban Land Institute.

Henderson, B. (1989): The origin of strategy. Harward Business Review , November, 139-143.

Hislop, M. (2001): Dynamic Logic's Branding 101: An Overview of Branding and Brand Measurement for Online Marketers. Dynamic Logic.

Holme, I., & Solvang, B. (2001): Forskningsmetodik. Oslo: TANO A.S.

Kalbro, T. (2008): Genomförandeavtal. I: fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt. Stockholm: Fastighetsnytt förlags AB.

Kotler, P., & Keller, K. (2012): Marketing managment: Analysis, planning, implementation and control. Harlow: Prentice Hall.

Lundström, S. (2008): Fastighetsförmedling som profession. I: Fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt. Stockholm: Fastighetsnytt Förlags AB.

88

Larsson, R., Bengtsson, L., Eneroth, K., & Malm, A. (1993): Research in strategic change. Lund: Lund University Press.

Lekander, J., & Söderberg, B. (2008): Risk och portföljanalys för fastigheter. I: Fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt. Stockholm: Fastighetsnytt förlags AB.

Lind, H. (2008): Fastighetsmarknad och marknadsanalys. I: Fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt. Stockholm: Fastighetsnytt Förlags AB.

Nordlund, B. (2008): Ekonomisk analys av fastigheter och fastighetsföretag. I: Fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt. Stockholm: Fastighetsnytt Förlags AB.

Muhlebach, R., & Alexander, A. (1998): Business strategies for real estate management companies. Chicago: IREM.

Merriam, S. (2010): Fallstudien som forskningsmetod. San Francisco: Jossey-Bass INc.

Mintzberg, H., Quinn, J. B., & Ghoshal, S. (1999): The strategy process. Harlow: Pearson Education Limited.

Persson, E. (2008): Fastighetsvärdering. I: Fastighetseknomisk analys och fastighetsrätt. Stockholm: Fastighetsnytt förlags AB.

Porter, M. (1996): What is Strategy? Harward Business Review , 61-78.

Psilander, K. (2008): Fastighetsutveckling i små byggherreföretag. I: Fastighetsekonimisk analys och fastighetsrätt. Stockholm: Fastighetsnytt Förlags AB.

Sundsvik, L., & Jändel, N. (1998): Näringslivets fastighetsstrategier. Stockholm: Svenska Kommunförbundet.

Sadler, P. (2003): Strategic management. Sterling: Kogan Page.

Sjödin, E., Ekbäck, P., Kalbro, T., & Norell, L. (2011): Markåtkomst och ersättning. Gävle och Stockholm: Norstedts juridik.

Skärvad, P.-H., & Olsson, J. (2007): Företagsekonomi 100. Lund: Liber AB.

Råckle, G. (2008): Fastighetsfinansiering. I: Fastighetsekonomisk analys och fastighetsrätt. Stockholm: Fastighetsnytt Förlags AB.

Whittington, R. (2002):Vad är strategi - och spelar den någon roll? Warwick: Liber AB.

Elektronisk källa:

Aberdeen Asset Management. (2013). Om oss. Hämtat från Aberdeen: http://www.aberdeen-asset.se/aam.nsf/swedenEN/aboutusSE den 28 02 2013

89

Bygg-Fast. (2013). Idé/vision. Hämtat från byggfast.se: http://www.byggfast.se/om_oss/9f78d784-f814-4ec4-8283-7e3e9c510861 den 15 02 2013

BSBC. (juni 2006). International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards. Hämtat från http://www.bis.org/publ/bcbs128.pdf den 27 12 2012

Doerig, H.-U. (2001). Operational risks in financial services. Hämtat från https://www.credit-suisse.com/governance/doc/operational_risk.pdf den 27 12 2012

ICA fastigheter. (2011). Kort fakta. Hämtat från Ica fastigheter: http://www.icafastigheter.se den 07 03 2013

Skistar. (2011). Verksamhetsbeskrivning. Hämtat från Skistar: http://www.irpublications.com/skistar/annualreport/2011ny/d/20130110/ den 28 02 2013

Regionservice. (2013). Om Regionservice. Hämtat från Regionservice: http://www.skane.se/sv/Webbplatser/Regionservice-samlingsnod/Regionservice/Om_regionservice/ den 24 02 2013

Vasakronan. (2011). Årsredovisning 2011. Hämtat från http://vasakronan.se/wp-content/uploads/Vasa_AR_2011.pdf den 22 02 2013

Muntliga källor:

Andersson, Per-Olof (2013): muntl. Intervju (20130215)

Bengtsson, Göran (2013): muntl. Intervju (20130225)

Josefsson, Bärne (2013): muntl. Intervju (20130305)

Larsson, Christer (2013): munta. Intervju (20130225)

Swedenborg, Rikard (2013): muntl. Intervju (20130215)

Wirdenius, Fredrik (2013): muntl. Intervju (20130222)