en route vers le développement durable – rapport développement

19361965

1973

1968

1886ATLANTA USA

2009 2009 2010 2010 2010

2008

20032002 2002

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20202011

LIGHT1984

2007

2007

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LIGHT1984

2007

2007

RappoRt développement duRable 2011 CoCa-Cola HbC SuiSSe Sa

En routEvErs lE dévEloppEmEnt durablE

tablE dEs matièrEsapeRçu

editorial 2nos activités 4nos produits 8a propos du rapport 12

notRe appRoCHe

Systématique 14Coopérative 16ambitieuse 18

noS Sept pRioRitéS

bien-être des consommateurs 20Collaborateurs 28eau 40energie et protection du climat 46emballages et recyclage 54Relations avec les fournisseurs 60engagement social 62

annexeS

index GRi 64adhésions 69liens principaux 70Glossaire 71

Aperçu Editorial2

Vous avez entre les mains notre premier rapport de Coca-Cola HBC Suisse sur le développement durable – le premier de ce genre! Mais ce serait une erreur de croire que le sujet du développement durable est une préoccupation nouvelle pour nous: en 2002 déjà, nous avons publié un premier rapport environnemental, suivi d’un autre en 2005. De plus, nos efforts en matière de gestion environnementale et de sécurité du travail sont certifiés officiellement depuis 2001 et 2003 respectivement. Avec ce rap-port, nous aimerions renouer avec cette tradition et vous informer désormais réguliè-rement de nos activités dans le domaine de la gestion du développement durable.

Nos solides connaissances en la matière et notre orientation stratégique claire ne sont pas pour rien dans le fait que nous pou- vions, en 2011, déjà compter sur 75 ans d’existence prospère. Durant tout ce temps, nous sommes restés fidèles à nos sites de production suisses malgré notre intégration dans le système Coca-Cola international.

En cette année anniversaire, nous avions déjà toutes les raisons de nous réjouir: notre organisation suisse a été une des plus performantes du groupe Coca-Cola Helle-nic et nous avons pu atteindre des résultats extraordinaires en termes de volume, de parts de marché, de collaboration avec nos clients et de bénéfices. Nos performances sont aussi perceptibles sur les plans écolo-gique et social. J’aimerais citer ici cinq résultats:

— En commercialisant Nestea Green Tea Citrus, nous avons lancé avec succès notre premier produit à la stévia, un édul-corant naturel, et comptant 30 % de sucre en moins.

— La procédure de recrutement de nos nou-veaux collaborateurs s’est enrichie d’un instrument novateur: le « Job Dating Day » nous offre une plateforme qui nous permettra de rencontrer de visu nos futurs collaborateurs selon le principe des « Dates ».

— La sécurité du travail dans nos trois usines de mise en bouteille de Bolligen, Dietlikon et Vals était à son meilleur niveau en 2011 depuis que nous tenons des statistiques.

— Nous avons réduit le poids de nos bou-teilles en PET et en verre consigné de 2 à 3 grammes en 2011, sans compro-mettre la stabilité ou la performance. En outre, nos bouteilles contiennent plus de 20 % de PET recyclé.

— Avec nos nouvelles valeurs applicables à tout le groupe, authenticité, collabora-tion, performances de pointe, apprentis-sage, intérêt pour les gens et gagner avec nos clients, nous posons les jalons pour 75 nouvelles années de prospérité.

Naturellement, nous avons eu aussi notre part de défis en 2011. Nous en parlons, fidèles à notre volonté d’un rapport transparent, sur les principes d’essentialité et d’équilibre.

madamE, monsiEur,

3

Ceci s’exprime aussi, nous l’espérons, avec la présentation de ce rapport.

Je profite de l’occasion pour remercier tous les clients, partenaires et collaborateurs ainsi que le groupe Coca-Cola Hellenic et The Coca-Cola Company qui nous ont permis de réaliser nos succès de cette année ainsi que le présent rapport.

Je suis convaincu que vous trouverez dans les pages qui suivent quantité d’infor-mations intéressantes, passionnantes et peut-être même étonnantes sur nos activités. Je vous souhaite une bonne lecture et me réjouis, avec mes collègues, de recevoir vos commentaires.

Meilleures salutations, Tomas Gawlowski

Country General Manager

Aperçu Nos activités4

nos activités

Coca-Cola HBC Suisse est le plus impor-tant producteur et fournisseur de boissons de marque sans alcool en Suisse, en termes de volume. Outre les boissons rafraîchis-santes gazeuses, nous embouteillons aussi des thés froids et de l’eau minérale. Les jus de fruits ainsi que les boissons pour sportifs ou énergétiques sont importées des pays voisins. Au total, notre offre comprend 22 marques différentes, dont Coca-Cola, Fanta, Sprite, Valser, Nestea et Powerade.

La grande majorité de nos boissons sont des marques protégées de The Coca-Cola Company ayant son siège principal à Atlanta et que nous produisons exclusivement en Suisse. Les boissons sont produites jour et niut dans nos trois usines de mise en bou-

teille de Bolligen, Dietlikon et Vals et livrées à plus de 60’000 clients suisses actifs dans la restauration et le commerce de détail via nos centres de distribution de Bolligen, Bussigny, Dietlikon et Zizers. Sur ces sites et dans notre siège principal de Brüttisellen, nous occupons près de 1’000 collaborateurs.

Notre entreprise est une société filiale de Coca-Cola Hellenic Bollting Company S.A., le plus grand embouteilleur européen et le deuxième au monde de produits de The Coca-Cola Company. Notre groupe, dont le siège social est à Athènes, couvre au total 28 pays européens et africains et approvisionne plus de 560 millions de personnes en bois-sons. Les actions du groupe Coca-Cola Hellenic sont cotées aux bourses d’Athènes,

siège principal usine de mise en bouteille centre de distribution

Vals

Zizers

Bussigny

Bolligen

Dietlikon Brüttisellen

Aperçu Nos activités6

de Londres et de New-York. 46 % des titres sont détenus à parts égales par Kar-Tess Hol-ding S.A. et The Coca-Cola Company.

Depuis toujours, nous collaborons étroite-ment avec Coca-Cola Suisse Sàrl, la filiale suisse de The Coca-Cola Company. Dans cet proche partenariat – une des clés de la réussite de Coca-Cola –, nous sommes res-ponsables de l’infrastructure, de la produc-tion et de la distribution ainsi que de la vente

et du marketing vis-à-vis de nos clients. Coca-Cola Suisse Sàrl représente essentielle-ment les intérêts de The Coca-Cola Com- pany comme propriétaire de la marque. Dans cette fonction, elle est notamment respon-sable du marketing consommateur et des innovations de produits pour le marché suisse.

En 2011, 89 % des produits vendus en Suisse ont été produits sur notre territoire; 11 % ont été importés. D’une part, nous complétons nos capacités de produit par des importations des pays voisins, par exemple en cas de forte demande estivale. D’autre part, nous importons une petite partie de nos boissons pour des raisons spécifiques à la production: les volumes requis ne justifient pas la mise en place d’une infrastructure de production spécialisée. Par exemple, la Suisse ne remplit pas de canettes et les pro-duits Powerade viennent de l’étranger à cause du bouchon sport de ces bouteilles.

Usine de mise en bouteilleBolligen

Usine de mise en bouteilleDietlikon

Usine de mise en bouteilleVals

Valser Service SA100 %

Sources Minérales Valser Sàrl50 % 50 %

Valser Trading SàrlDistribution Finances RH Production IT Service Juridique Communication

Coca-Cola HBC Suisse SAProduction, distribution et venteMktg clients

Coca-Cola Suisse SàrlGestion de la marque et marketingMktg consommateurs

Coca-Cola Hellenic Bottling Company S.A.Athènes, Grèce

Coca-Cola HBC Suisse SABrüttisellen, Suisse

The Coca-Cola CompanyAtlanta, Etats-Unis

Coca-Cola Schweiz SàrlBrüttisellen, Suisse

FRitz bäRloCHeR

le succès est un voyage sans fin. pour Coca-Cola cela signifie qu’il faut s’accrocher. maintenir la balance entre la tradition et l’innovation. Conser-ver et renouveler ce qui est authentique. ne jamais arrêter de s’améliorer.

ancien cEo coca-cola beverages sa

Aperçu Nos produits8

nos produits

Dès la fin du XVIIIe siècle, les premières préparations inédites de boissons gazeuses pouvaient être achetées, essentiellement en pharmacie. Au fil du temps, les pharma-ciens ont commencé à enrichir les boissons de plantes médicinales, de colorants et d’arômes naturels. Progressivement, les clients ont souhaité pouvoir aussi con-sommer les eaux à domicile, ce qui a donné naissance au remplissage de bouteilles au XIXe siècle. Coca-Cola aussi doit son exis-tence à un pharmacien dont la recette est encore aujourd’hui à la base de la boisson la plus appréciée au monde ( 1886 et 1936 – deux étapes-clés).

Nous commercialisons aujourd’hui 22 marques de boissons différentes pour un volume de 486 millions de litres, ce qui per-mettrait de remplir environ 192 piscines olympiques. Notre gamme va des boissons rafraîchissantes classiques sucrées et gazeuses comme Coca-Cola ou Sprite aux thés froids (light) et jus de fruits ou l’eau minérale, les boissons pour sportifs et éner-gétiques en passant par les déclinaisons sans calories comme Coca-Cola Zero. Notre portefeuille a continuellement grossi ces 75 dernières années, avec une progression fulgu-rante depuis 2002. On compte actuellement une douzaine de contenants: bouteilles en

1886 et 1936 – deux étapeS-CléS

dès les premières heures matinales, le méde-cin et pharmacien John S. pemberton d’atlanta se rendait au port tout proche de Savannah pour visiter les bateaux à épices. a la recherche des ingrédients pour son médicament tonifiant et sti- mulant à base de plantes, il a finalement trouvé son bonheur le 8 mai 1886. il a amené un petit broc de son tonique à la Jacob’s pharmacy et l’a al-

longé par hasard d’eau gazeuse. la société moderne d’atlanta était enchantée et l’histoire à succès vieille de 125 ans de Coca-Cola était née. la boisson doit son nom qui sonne bien au comptable et partenaire commercial de pem-berton, Frank m. Robinson. en s’inspirant des ingré- dients, la feuille de coca et la noix de cola, il a imaginé un nom dont seuls 2 % de la population mondiale n’ont jamais entendu parler aujourd’hui. la formule, un secret parfaitement gardé, est toujours celle d’origine: le Coca-Cola est encore préparé comme l’a inventé pemberton au xixe siècle. Sans arômes artificiels, sans conservateurs ajoutés. nous devons à l’esprit de pionnier de max Stooss que Coca-Cola pétille aussi en Suisse depuis 1936. il a conclu le premier contrat de concession avec the Coca-Cola Company il y a 75 ans, posant ainsi le fondement du « Coca-Cola » suisse.

9

PET, bouteilles en verre consignées ou non, canettes, fûts consignés pour la restauration.

La chaîne de création de valeur de nos boissons est implantée, à de rares exceptions près, en Suisse ou dans les pays voisins. Cette activité, de l’acquisition des matières premières naturelles au recyclage des déchets d’emballage en passant par la produc-tion sur nos sites, nous réserve divers défis en termes de développement durable.

Achat de matières premières: Coca-Cola HBC Suisse achète ses produits et services à une série de fournisseurs. Nous sommes attentifs entre autres aux aspects centraux de développement durable et à l’origine locale. Nos matières premières stratégiques comme le PET, le gaz carbonique et le sucre proviennent de fournisseurs avec lesquels nous entretenons des relations très étroites. Pour de plus amples renseignements sur les achats, voir Relations avec les fournisseurs.

Production des boissons: Les diverses boissons de marque sont produites dans nos trois usines de mise en bouteille suisses selon les normes de qua- lité et de sécurité les plus strictes. A chaque étape du processus, nous essayons continuellement de réduire la consom-mation d’énergie, d’eau et de matières pre- mières. Pour de plus amples renseigne-ments sur ce sujet, voir Eau, Ener-gie et climat et Emballage et recyclage.

Transport: Grâce à notre réseau de production et de distribution suisse, nous sommes aussi proches que possible de nos clients. La grande partie de nos produits est achemi-née chez le client directement de l’usine de mise en bouteille, sans transbordement. Grâce à l’optimisation permanente de notre flotte et des tournées, nous travaillons efficacement et réduisons nos émissions de CO₂. Pour de plus amples renseignements sur ce sujet: Ener- gie et climat.

Coca-Cola 177’480’403 litres

Coca-Cola Zero 70’970’054 litres

Valser 94’024’001 litres

pendant l’année couverte par le rapport, nos « best-sellers » étaient coca-cola, valser et coca-cola Zero.

Aperçu Nos produits10

Vente: Nos ventes se basent sur les principes de Coca-Cola pour un marketing respon-sable. Nous veillons ici particulièrement à la protection des enfants. Nous ne faisons pas la publicité de nos produits auprès des enfants de moins de 12 ans et refusons la vente de boissons dans les écoles pri-maires. Pour de plus amples renseigne-ments sur ce sujet, voir Bien-être des consommateurs et Energie et climat.

Consommation: Une partie de notre vaste assortiment se compose de boissons sucrées pouvant contribuer à des problèmes de poids chez nos consommateurs en cas d’une ali-mentation déséquilibrée et d’un manque d’activité physique. C’est pourquoi nous proposons un large éventail de boissons sans calories ou light ainsi que de

l’eau minérale naturelle. En outre, nous indiquons sur tous les emballages la valeur énergétique des boissons (infor-mations nutritionnelles) et soutenons un mode de vie actif via nos engagements comme celui avec la Schtifti Foundation. Vous trouverez de plus amples infor-mations sur ce sujet dans le chapitre Bien-être des consommateurs.

Elimination: En optimisant continuellement nos emballages primaires et secondaires, nous nous attelons à éviter les déchets. Nous recyclons les déchets inévitables à hauteur de 94,5 %. D’autres 5,2 % vont en incinérateur de déchets avec récu-pération thermique intégrée et les 0,3 % restants sont des déchets spéciaux. Via notre engagement auprès de PET-Recy-cling Schweiz (PRS) et IGORA, nous

Achat de matières premièresProduction des boissons

Transp

ort

Vente

Consommation

Elimina

tion

Cycle de vie

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avons aussi largement contribué à ce que les taux de recyclage suisses du verre, de l’aluminium et du PET comptent parmi les plus haut d’Europe. Pour de plus amples renseignements sur le sujet, voir le chapitre Emballage et recyclage.

illustration du processus de production des bouteilles en verre consignées sur le site d’embouteillage de dietlikon:

1. sortie des bouteilles consignées du stock: caisses de bouteilles vides sur une palette en bois

2. dépalettisation robotisée

3. déballeuse avec identification de corps étrangers (fétu de paille, étiquettes dans la bouteille, etc.)

4. laveuse de caisses, reliée à l’étape 13

5. laveuse de bouteilles (nettoyage des bouteilles avec de l’eau et du savon) avec éjection des corps étrangers

6. inspecteur de bouteilles: vérification de l’état des bouteilles par caméra, notamment l’embouchure des bouteilles

7. cuves de sirop simple (sucre et eau pour boisson), sirop fini (sirop simple et concentré) et boisson finie gazeuse

8. remplisseuse: remplissage des bouteilles

9. boucheuse: vissage des capsules

10. contrôle de la quantité de remplissage: pour éviter les bouteilles trop ou trop peu remplies

11. datage

12. Etiqueteuse

13. Emballeuse: emballage des bouteilles dans les caisses lavées (étape 4) par robot

14. palettisation et transport final à l’entrepôt

1235

467

8 9

101211 13 14

Aperçu A propos du rapport12

a propos du rapport

Il s’agit du premier rapport de Coca-Cola HBC Suisse SA sur le développement durable. Il s’adresse à nos différents groupes d’inter-locuteurs décrits plus en détail dans Notre approche. En 2002 et 2005, sous le nom de Coca-Cola Beverages SA, notre entreprise a déjà publié des rapports environnementaux. Nous aimerions renouer avec cette tradition et étendre le cadre du rapport aux aspects sociaux. Notre but déclaré est d’informer ré- gulièrement à l’avenir les groupes d’inter-locuteurs sur nos activités dans le domaine de la gestion du développement durable. Les informations et données de ce rapportse réfèrent essentiellement à Coca-Cola HBC Suisse SA.

Le rapport environnemental dans les cha-pitres Eau, Energie et protection du climat ainsi que Emballage et recyclage se concentre sur nos trois usines de mise en bouteille de Bolligen, Dietlikon et Vals ( Production) et, selon les cas, sur notre flotte de véhicules ( Flotte). Les années prises en compte vont en général de 2007 à 2011. Nous garantissons ainsi une comparaison à long terme de nos performances. Les éventuelles limi-tations de la comparaison sont mentionnées dans le texte. Nous indiquons les émissions de CO₂ pour le Scopes 1 selon le Greenhouse Gas Protocol: les émissions de CO₂ par la combustion de mazout de chauffage, de gaz naturel et de carburants (essence et diesel). Pour calculer les émissions de CO₂ dans le chapitre Energie et protection du climat, nous utilisons les facteurs de conversion de l’Agence internationale de l’énergie (AIE).

Les restrictions suivantes doivent être prises en compte dans le rapport environne-mental:

— Valser Service SA, la société de distri-bution pour la livraison des particuliers et bureaux de Coca-Cola HBC Suisse SA, a été détachée de Coca-Cola HBC Suisse SA durant l’année du rapport pour des rai-sons internes. Elle apparaît certes encore au premier semestre 2011 dans les sta-tistiques des collaborateurs et de la flotte mais ne fait plus partie du rapport envi-ronnemental. Nous aspirons toutefois à moyen terme à reprendre les données correspondantes dans nos rapports.

— Outre les usines de mise en bouteille, notre siège principal de Brüttisellen, les 10 dépôts régionaux du service externe, les centres de distribution de Bussigny et Zizers ainsi que les entrepôts gérés par nos soins ou des tiers ont naturellement aussi des répercussions environnemen-tales directes et indirectes. Nos sites se trouvent à Burgdorf, Pratteln, Schafis-heim et Winterthour. Nous ne relevons actuellement aucune donnée environ-nementale pour aucun des sites mention-nés: le site de Winterthour est un lieu de stockage extérieur pour nos emballages vides, Pratteln est un entrepôt générale-ment non chauffé et la saisie des données des entrepôts de Burgdorf et Schafisheim gérés par des tiers engendrerait des coûts disproportionnés. Nous avons des premiers points de départ uniquement

13

pour notre siège principal de Brüttisellen grâce aux données relevées lors des Energy Weeks ( Energie et protection du climat). Selon ces données, la consommation énergétique du siège principal représente moins de 2 % de la consom-mation des usines de mise en bouteille.

— Ne sont pas non plus prises en compte les émissions des Scopes 2 et 3 selon le Greenhouse Gas Protocol, c’est-à-dire les émissions indirectes de la chaîne de création de valeur et de l’électricité. Par exemple, le rapport ne comprend pas les émissions des chauffeurs extérieurs aux-quels nous confions des tâches logistiques en haute saison ni celles de notre sous-traitant pour l’embouteillage qui produit pour notre compte toute la gamme de Valser Viva et le jus de pommes Schorle. Ce rapport ne comprend pas non plus les émissions de notre ancienne unité d’af-faires Cold Drink Operations responsable de la gestion de nos frigos, y compris le placement et l’entretien, qui a été transfé-rée au début de l’année couverte par le rapport à IT ServiceHouse SA, une filiale de la Poste suisse. Avec les moyens que nous mobiliserons en 2012 pour la mesure, la surveillance et la réduction de notre impact environnemental direct et indi-rect, nous serons en mesure à moyen terme d’étendre le rapport au Scope 3.

Toutes les données sociales et écolo- giques contenues dans ce rapport sont rele-vées régulièrement par nos responsables HSE locaux (santé, sécurité & environnement) et communiquées à leurs pendants natio-naux. Dans les usines de mise en bouteille, les données de consommation (courant, eau, matériel d’emballage, etc.) sont gérées dans un système SAP central. Les chiffres d’acci-dent et de maladie pertinents pour les assu-rances sont gérés via un logiciel spécial de l’assurance-accidents Suva. Les données concernant la flotte proviennent des cartes de carburant que les usagers de nos véhicules utilisent au nom de l’entreprise et des ordi-nateurs de bord des véhicules.

Nous ne publions pas de résultats écono-miques au niveau national en tant qu’élément du groupe Coca-Cola Hellenic. Les données pertinentes de l’ensemble du groupe (28 pays de production) peuvent être consultées dans les rapports d’activité et de développement durable du groupe Coca-Cola Hellenic.

Ce rapport considère les termes de développement durable et de la responsabi-lité sociale des entreprises (RSE) comme des synonymes. Il est vraqi qu’en interne nous utilisons le terme CSR. Mais, comme la notion de développement durable s’est établie dans l’économie suisse – et surtout aussi auprès de nos clients-clés –, nous utilisons également ce terme dans notre rapport dans un esprit de cohérence. Ce terme ainsi que d’autres sont expliqués dans un glossaire en fin de rapport.

Dans une culture d’amélioration continue telle que nous l’envisageons, nous exigeons de plus en plus de réactions sur nos actes. Donc également ici. Nous invitons tous les lecteurs et lectrices à nous adresser des commentaires et suggestions ([email protected]).

Ce rapport peut être téléchargé sur notre site Internet www.coca-colahellenic.ch. Il est possible d’y demander des exemplaires imprimés dans la limite des stocks.

Les niveaux d’application du rapport

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ents

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SORTANT

SORTANT

SORTANT

C B AC B A+ + +

Rapport sur :1.12.1 – 2.103.1 – 3.8, 3.10 – 3.124.1 – 4.4, 4.14 – 4.15

Rapport sur tous lescritères mentionnésau niveau C plus :1.23.9, 3.134.5 – 4.13, 4.16 – 4.17

Informations surl’approche managérialepour chaque catégoried’indicateur

Renseignement d’unminimum de 20 indica-teurs de performance, ycompris au moins un dansles catégories économiques,sociales, environnementales,droits de l’Homme, emploi,relations sociales et travaildécent, société et respon-sabilité de fait des produits

Approche managérialepour chaque catégoried’indicateur

Même critères que pourle niveau B

Informations G3sur le profil

Informations G3 sur lespratiques d'approche

managériale

Indicateurs de perfor-mance G3 et indicateurs

de performance dusupplément sectoriel

Niveau d’applicationdu rapport

Renseignement d’unminimum de 10 indica-teurs de performance,y compris au moins undans les catégorieséconomiques, socialeset environnementale

Renseignement de chaqueindicateur de base G3 etindicateur du supplémentsectoriel* en respectant leprincipe de pertinence soit :a) en rendant compte surl’indicateur oub) en expliquant la raisonde son omission.

Pas nécessaire

* Supplément sectoriel dans la version finale

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notre rapport s’appuie sur les directives actuelles de la Global reporting initiative. les informations contenues dans le rapport correspondent au niveau d’utilisation b.

mailto:[email protected]

http://www.coca-colahellenic.ch

Notre approche Systématique14

systématiquELa responsabilité de l’entreprise face à

la société, ou en nouveau français: Corporate Social Responsibility (CSR), fait partie intégrante de notre approche de gestion et comprend les sept axes suivants:

— Bien-être des consommateurs: nous rafraîchissons nos consommateurs et les aidons à avoir un mode de vie sain.

— Collaborateurs: nous aidons nos colla-borateurs à exploiter leur potentiel, à se perfectionner et à agir de façon respon-sable.

— Eau: nous mettons tout en œuvre pour utiliser nos principales ressources aussi efficacement que possible.

— Energie et protection du climat: nous aspirons à produire nos boissons en éco-nomisant l’énergie autant que possible.

— Emballage et recyclage: nous nous atte-lons à réduire l’impact environnemental de nos emballages.

— Relations avec les fournisseurs: nous entretenons avec nos fournisseurs straté-giques des relations étroites et basées sur le développement durable.

— Engagement social: nous contribuons à la prospérité de nos sites et nous nous engageons dans des projets caritatifs.

Les clients et consommateurs, l’environ-nement naturel et nos collaborateurs sont au centre de nos préoccupations. Notre personnel joue un rôle capital dans l’applica-tion de nos engagements de développement durable dépassant les dispositions légales. C’est pourquoi nous avons hissé la CSR au rang d’un de nos sept champs de compétence il y a déjà longtemps ( Collaborateurs) et construisons le succès de notre entreprise sur cette base. Nous autorisons nos collaborateurs à ce qu’ils agissent avec responsa-bilité en leur fournissant notre code de bonne conduite, des objectifs de performance, des formations et formations continues ainsi qu’une sensibilisation permanente via l’Intranet et des projets spécifiques.

Sur le plan organisationnel, la CSR est annexée au département Public Affairs & Com- munication. Le chef de département est membre de la direction de Coca-Cola HBC Suisse. Il est toutefois naturel que les sept points centraux concernent tous les domaines d’affaires et donc l’ensemble de la direction. Notre département Operational

JenS Rupp

en tant que précurseur du système Coca-Cola mondial, Coca-Cola HbC Suisse a déjà beaucoup atteint en matière de management de qualité, d’environnement et de sécurité au travail. J’encou-rage l’entreprise à également utiliser sa présence sur le marché en Suisse afin de favoriser des habi-tudes de vie et de consommation durables.

sustainability manager, coca-cola Hellenic bottling company sa

15

Sustainability joue certainement un rôle important dans ce contexte puisqu’il est responsable de la gestion de la qualité, de la sécurité et de l’environnement pour toute l’entreprise. Nous avons été la première entre-prise du groupe à avoir reçu les certifications ISO 9001 pour la qualité (en 1995), ISO 14001 pour l’environnement (2001) et OHSAS 18001 pour la sécurité du travail et la santé (2003). Les systèmes sont gérés tant au niveau national que par les responsables HSE locaux (santé, sécurité et environnement) et implé-mentés avec l’aide du personnel local.

Notre position au sein du groupe Coca-Cola Hellenic est extrêmement bénéfique pour nous, surtout dans le contexte du déve-loppement durable. Nous définissons chaque année des objectifs ambitieux de dévelop-pement durable avec notre maison-mère, lui rapportons nos progrès, les faisons contrô-ler par elle et les comparons avec d’autres membres du groupe (références). En outre, nous entretenons un échange spécialisé actif, par exemple sur base d’exemples pra-tiques réussis (Successful Practices).

Notre approche Coopérative16

de l’entRepRiSe Familiale au membRe de la Famille

lorsque nous avons racheté les Sources miné- rales valser à leur ancien propriétaire en 2002, nous avions à cœur de conserver les valeurs positives de l’entreprise familiale. C’est dans ce contexte que nous avons décidé en 2005 d’inté-grer valser dans notre famille Coca-Cola HbC et d’entretenir des relations partenariales avec les groupes d’interlocuteurs locaux. au cours d’un processus en plusieurs étapes, les responsables sur place ont eu d’emblée pour mission de consolider la confiance mutuelle et l’esprit de famille par des structures hiérarchiques claires et un engagement personnel. la deuxième étape consistait à rencon-trer les différents groupes d’interlocuteurs, surtout

les autorités de vals, avec plus de transparence et d’ouverture. nous avons aussi initié notre activité et le monde passionnant de l’eau minérale au grand public et aux habitants par une communica-tion proactive et deux journées portes ouvertes. enfin, nous avons noué des relations étroites et précieuses avec les maillons concernés: dans le cadre de l’ouverture de la source de Saint-paul d’où provient notre valser Silence, nous avons pu mettre à disposition des gaines de câbles pour l’électrification des mayens avoisinants. en outre, ceux-ci sont désormais approvisionnés officiellement en eau de source grâce à un raccor- dement au réservoir.

coopérativEEn tant qu’entreprise, nous ne pouvons

pérenniser notre succès que si nous inté-grons les principaux acteurs de la chaîne de création de valeur dans notre activité. Nous parlons ici de tous les interlocuteurs que nous influençons dans notre travail quotidien ou qui nous influencent – a contra-rio. Il s’agit donc concrètement de nos clients et consommateurs, nos collaborateurs, nos fournisseurs, le groupe Coca-Cola Hellenic et The Coca-Cola Company, les communes où sont implantés nos sites et leur population, les associations et autorités, les organisations non-gouvernementales ainsi que nos concurrents et les médias. Les chapitres qui suivent montrent où et comment nous dis- cutons, interagissons et coopérons avec les différents interlocuteurs dans le cadre de nos sept axes de développement durable.

Sur un marché très convoité comme celui des boissons sans alcool, le secret du succès consiste à se concentrer sur le client. C’est pourquoi nous plaçons davantage

encore les clients au centre de toutes nos activités depuis au moins deux ans avec notre maison-mère. Nous voulons devenir le fournisseur préféré de nos clients en générant continuellement de la plus-value, en garantissant la satisfaction totale lors de l’accomplissement de nos services et en étant un partenaire commercial peu com-pliqué. Nous voulons intégrer cette exigence dans nos critères de développement durable. Car nous créons en effet aussi de la plus-value pour nos clients avec nos sept axes de développement durable.

Afin d’améliorer continuellement notre service aux clients, nous menons chaque année deux études de satisfaction de la clien-tèle en association avec le groupe Coca-Cola Hellenic. La première cible les clients de la restauration tandis que l’autre vise nos clients grands (Key Accounts). Ces deux études permettent non seulement de nous comparer avec les 27 sociétés nationales du groupe Hel-lenic mais aussi avec nos concurrents suisses.

17

L’institut indépendant d’études de marché GfK analyse la satisfaction de notre clientèle en tenant compte de deux dimensions: la « santé » de la relation clientèle et l’évaluation de la qualité du service. Dans la première partie, les clients doivent évaluer des affirmations telles que « Il est facile de faire des affaires avec l’entreprise », « L’entre-prise tient ses promesses » ou « L’entreprise accomplit sa tâche de façon satisfaisante du premier coup ». La qualité du service est jugée par le biais de catégories comme le déve- loppement des activités et l’assistance, la planification, l’exécution et l’accord. Ces études nous permettent d’identifier les moteurs centraux de la satisfaction ou du méconten-tement des clients ainsi que nos potentiels d’amélioration. Les moteurs identifiés sont restés plus ou moins constants ces dernières années.

Durant l’année couverte par le rapport, nous avons pu nous améliorer dans les deux groupes de clients et dimensions et occuper

une belle position en comparaison nationale et internationale. Les clients de la restau-ration évaluent la qualité de nos services très positivement. Auprès de nos clients-clés, nous avons atteint un résultat élevé dans la dimension « santé de la relation clientèle ». Cependant beaucoup de travail reste à faire: en 2012, nous nous attèlerons pour nos clients de la restauration à renforcer la flexi-bilité de nos commerciaux afin de mieux répondre aux souhaits individuels des clients. En ce qui concerne la collaboration avec nos clients-clés, nous mettrons l’accent en 2012 sur une relation plus solide visant à une plus-value commune ainsi que sur la création d’une meilleure transparence vis-à-vis de nos clients – par exemple pour notre stratégie promotionnelle.

Notre approche Ambitieuse18

ambitiEusEPour poursuivre notre croissance à l’ave-

nir, la focalisation sur nos clients joue un rôle central. Il ne faut pas non plus négliger les objectifs que nous nous fixons chaque année – en étroite collaboration avec le groupe Coca-

Cola Hellenic – pour la durabilité de notre activité. Ces objectifs nous aident à être plus efficaces, économiser de l’argent, réinvestir nos économies de façon ciblée et influencer ainsi positivement notre réputation.

résultat 2010

objectif 2011

résultat 2011

objectif 2012

objectif 2020

objectif 2020

(groupe)

collaborateursaccidents professionnels > 1 jour / 100 collaborateurs à temps pleins

2.82 2.64 1.81 1.30 0 0

Jours d’immobilisation / 100 collaborateurs à temps pleins

64.35 60.00 25.87 20.00 0 0

EauRatio d’eau: l/lpb (production) 1.89 1.83 1.89 1.83 1.50 1.66

Energie et protection du climatRatio d’énergie: mJ/lpb (production) 0.317 0.305 0.307 0.298 0.220 0.301

Emballage et recyclageRatio de déchets: g/lpb (production) 8.64 23.74 15.08 10.19 7.20

bien-être des consommateurs — offre d’un grand choix de boissons— adaptation du portefeuille de produits aux besoins des clients et

consommateurs— Réalisation d’innovations avec des édulcorants naturels

relations avec les fournisseurs — prise en compte systématique des aspects écologiques et sociaux lors de l’achat de matières premières

— partenariats étroits avec les fournisseurs stratégiques

Engagement social — promotion de la prospérité des communes de nos sites— Soutien des préoccupations sociales avec considération de l’activité centrale— Soutien de l’engagement volontaire des collaborateurs

Nos sept priorités Bien-être des consommateurs20

biEn-êtrE dEs consom-matEurs

notRe RéuSSite dépend laRGement de notRe CapaCité à RéaGiR CoRReCtement et Rapidement à l’évolution deS beSoinS deS ConSommateuRS. en SuiSSe, le SuRpoidS et l’obéSité Sont devenuS deS déFiS SoCiaux et éConomiqueS maJeuRS CeS 15 deRnièReS annéeS. pouR y FaiRe FaCe, nouS avonS étendu FoRtement notRe aSSoRtiment depuiS 2002. de pluS, nouS miSonS SuR deS inFoR-mationS nutRitionnelleS tRanSpaRenteS et une CommuniCation ReSponSable.

En 2009, l’Office fédéral de la santé publique (OFSP) s’est penché sur l’ampleur du surpoids et de l’obésité (adiposité) ainsi que sur les coûts de santé qu’ils occasionnent. L’étude portait sur la personne ayant un indice de masse corporelle (BMI) supérieur à 25. Résultat: en 2007, près de 4 Suisses sur 10 souffraient de surpoids ou d’obésité. Il y a 15 ans, ils n’étaient que 3 sur 10. Les experts ont constaté que le nombre de personnes en surpoids était de 50 % plus élevé chez les hommes adultes que chez les femmes adultes dont une sur trois est en surpoids ou obèse. Les chiffres relatifs aux enfants et jeunes entre 6 et 13 ans sont aussi alarmants: un garçon sur six et un peu plus d’une fille sur huit sont

concernés. Les coûts économiques directs du surpoids et de ses maladies les plus fré-quentes, c’est-à-dire les maladies cardiovascu-laires, le diabète ou l’asthme, se chiffrent à 3,8 milliards de francs, soit 7,3 % des frais de santé suisses en 2006. En tant qu’embou-teilleur et producteur de Coca-Cola, rafraî-chissement populaire, nous répondons à ces évolutions par les initiatives suivantes: un grand choix de boissons, des informations nutritionnelles transparentes, un marketing et une vente responsables et des coopéra-tions soutenues pour la sensibilisation des consommateurs. La responsabilisation des consommateurs est au centre de toutes nos activités: nous les aidons à prendre les

21

décisions nécessaires pour une alimentation équilibrée et les incitons à mener une vie saine et active.

GRand CHoix de boiSSonS

La part de marché des boissons rafraî-chissantes pauvres en calories augmente de près de 10 % depuis des années; elles font ainsi partie des segments à plus forte crois-sance du marché suisse. Cette évolution est aussi visible dans notre portefeuille de pro-duits. Ces dix dernières années, notre gamme s’est fortement élargie: la majorité des nou-veaux produits sont sans sucre ou light.

Nos experts en innovation dans le domaine de l’évolution des activités suivent de près ces déplacements de la demande. Par le biais d’un processus d’innovation en cinq étapes allant de l’idée à la commer-cialisation en passant par les études de faisa- bilité, ils évaluent les nouvelles marques et orientations de goût en équipes interdiscipli-naires ou modifient les recettes existantes. Dans ces trois domaines, nous collaborons très étroitement avec The Coca-Cola Com-pany. Celle-ci mène des recherches intenses en particulier dans les édulcorants naturels pour diminuer l’apport calorique de nos bois-sons en permanence.

Durant l’année du rapport, nous avons retiré notre Nestea Vitao du marché pour le remplacer par Nestea Green Tea Citrus. Comme ce thé froid est sucré à la stévia ( Edulcorants naturels), nous avons pu réduire la teneur en sucre de 30 %. En 2012, un nouveau produit à la stévia sera commer-cialisé: Sprite Stevia. Par ailleurs, nous avons participé activement à la reformulation européenne des recettes de Nestea Lemon et Powerade en 2011, ce qui nous a permis de diminuer l’apport calorique par 100 ml de 50 %. En 2010, nous avons aussi lancé avec

edulCoRantS natuRelS

le sucre de nos boissons sucrées est du sac-charose extrait des betteraves sucrières suisses. le sucre fait partie des hydrates de carbone. il fournit à notre corps de l’énergie rapide et contribue ainsi à améliorer la concentration et à compenser les creux de performances. un gramme de sucre comporte la moitié des kilocalories contenues dans un gramme de graisse, soit 4 kcal. un décilitre de Coca-Cola contient 10,6 grammes de sucre. a côté du sucre, la stévia a gagné en popularité ces dernières années. Stevia rebaudiana est un genre

végétale regroupant près de 240 sortes d’herbes et buissons originaires de régions tropicales et sub- tropicales entre la Côte ouest de l’amérique du nord et l’amérique du Sud. les feuilles et les fanes de la plante de stévia sont utilisées comme édul-corant depuis des siècles grâce à leur goût sucré. les glucosides de stéviol extraits des feuilles de la plante sont autorisés depuis peu dans l’industrie alimentaire comme édulcorant. Selon son traitement, la stévia a un pouvoir sucrant jusqu’à 200 fois supérieur à celui du sucre traditionnel – sans les calories.


succès notre eau peu minéralisée, Valser Silence, élargissant ainsi notre portefeuille Valser.

Le sucre fournit de l’énergie à notre corps sous forme de calories. Mais, si on consomme plus de calories que ce qui est brûlé par l’acti- vité physique et intellectuelle, il en résulte une prise de poids. Pour rafraîchir nos consom-mateurs tout en leur permettant de surveiller leur ligne, nous proposons des boissons sans calorie ou light. Depuis 2005, nous avons dimi- nué de 3 % la teneur en calories de notre por-tefeuille de boissons, pour 100 ml et pondérée selon les volumes de ventes. La valeur calo-rique moyenne était cette année de 100 kcal. C’est toutefois aussi un fait que, en tant que producteur et fournisseur de boissons, nous avons intérêt à répondre aux besoins des consommateurs ( Vanilla Coke: le succès par des voies détournées). Si on ne tient pas

compte de la pondération selon le volume de ventes, il en résulte depuis 2005 une réduc-tion de l’apport calorique par 100 ml de 11 % sur tout l’assortiment.

deS inFoRmationS nutRitionnelleS tRanSpaRenteS

A côté d’un vaste choix de boissons, nous proposons à nos consommateurs des informa-tions nutritionnelles claires et facilement compréhensibles sur les emballages des bois-sons; ceci en plus des indications de valeur calorique par 100 ml légalement obligatoires. Les Repères Nutritionnels Journaliers lancés en 2008 (Guideline Daily Amounts, GDA) indiquent la teneur en calories et les quantités des quatre principales valeurs nutritionnelles par portion ( Les Repère Nutritionnels Journaliers): sucres, lipides, acides gras saturés et sodium, c’est-à-dire le sel. Les quantités sont aussi mentionnées en pourcentage d’un apport journalier moyen de 2’000 kilocalories. Nous permettons ainsi à nos consommateurs de réguler eux-mêmes leur apport énergétique et donc leur poids.

Les Repère Nutritionnels Journaliers (GDA) ont été développés par Coca-Cola en collaboration avec d’autres entreprises de l’industrie agroalimentaire ainsi que des experts et organisations indépendants qui se mobilisent pour l’information des consom-mateurs. Tous les principaux producteurs alimentaires indiquent ces Repères volontai-rement sur leurs produits. En Suisse, Coca-Cola HBC Suisse et Coca-Cola Suisse Sàrl ont introduit les Repères Nutritionnels Jour-naliers avec d’autres producteurs locaux tels qu’Unilever, Pepsico, Nestlé, Master Foods, Kraft Foods et Rivella ainsi que les détaillants Coop et Migros. Cela signifie que Coop et Migros ont également adopté les GDA pour leurs propres marques. Ce lancement s’est fait en accord avec l’OFSP. Les organisations de consommateurs suisses ont réagi très positivement à cette initiative.

vanilla Coke: le SuCCèS paR deS voieS détouRnéeS

en 2003, nous avons intégré vanilla Coke dans notre assortiment avant de l’abandonner dès 2005 – pour cause de ventes faibles. nous étions d’autant plus étonnés lorsqu’un groupe Facebook au déve loppement fulgurant s’est constitué en 2010, suivi plus tard par un autre groupe sur le portail des consommateurs de migros, migipedia, récla-mant tous deux la réapparition de la boisson culte. d’abord incrédules, nous avons réalisé, après avoir reçu quelques lettres de consommateurs adressées à nous et au détaillant migros, qu’il était temps de recommercialiser la boisson à petite échelle. mais la production des quelque 125’000 litres que nous avions commandée aux pays-bas au printemps 2011 comme production annuelle unique a été épuisée en deux petites semaines. avec migros, nous étions submergés par la demande énorme. aujourd’hui, nous tablons sur une production annuelle de plus d’1 million de litres. de plus, nous avons rapproché la production de la Suisse. le Coca culte est désor-mais mis en cannettes en autriche.

23

En complément à nos Repères Nutri-tionnels Journaliers, les symboles « Front-of-Pack-GDA » figurent désormais aussi sur nos produits: en un clin d’œil, les consommateurs peuvent voir à l’avant de l’emballage le nombre de calories contenues dans une portion de la boisson achetée et le pourcentage des besoins quotidiens que cela représente.

maRketinG et vente ReSponSableS

Notre engagement pour une information et une communication transparentes et res-ponsables s’étend aussi à notre marketing et à nos ventes. Tout le système international de Coca-Cola défend des principes de marketing uniformes visant à protéger les enfants. Cette politique se fonde sur la conviction que les parents et tuteurs sont les mieux placés pour décider ce que leurs enfants peuvent boire ou manger. Par conséquent:

— nous ne plaçons aucune publicité dans la presse, sur les chaînes de télévision ou dans les émissions de TV, sur les sites web ou les applications de smartphone qui

s’adressent essentiellement aux enfants de moins de 12 ans. « Essentiellement » signifie que le public d’un média ou d’un programme se compose à plus de 50 % d’enfants de moins de 12 ans.

— nous ne faisons appel pour nos activités de marketing ou de sponsoring à aucune personnalité qui s’adresse essentiellement aux enfants de moins de 12 ans.

— nous n’organisons aucune action de dégus- tation ni manifestation ou activité au sens large pour des enfants de moins de 12 ans si les enfants ne sont pas accompa-

1 à 2 litReS paR JouR

Comme notre corps élimine constamment de l’eau et de la vapeur d’eau, nous devons lui fournir deux litres à deux litres et demi de liquide chaque jour. une partie de ce liquide est apporté par les aliments. le reste – un à deux litres – doit provenir directement de boissons consommées régulière-ment et en suffisance. les boissons sont donc un élément essentiel d’une alimentation équilibrée. Seul un apport suffisant en liquide permet de se sentir bien physiquement et moralement.

Les Repère Nutritionnels Journaliers

1. indication de la quantité

2. le symbole du verre précise le nombre de portions contenues dans le conditionnement. la portion uniforme des boissons est 250 ml.

3. la quantité (g) renseigne sur les quatre princi-paux nutriments et leur valeur énergétique (kcal) par portion.

4. les pourcentages indiquent la part que la consommation d’une portion de boisson repré-sente dans l’apport quotidien recommandé.

5. le code Ean est l’international article number (ex-European article number) et une identifica-tion du produit pour les articles au détail.

5

3

1

4

2

Ean-code


gnés de leurs parents ou d’adultes investis de l’autorité parentale.

Par ailleurs, nous avons aussi clairement réglementé la vente de boissons aux écoles:

— nous ne vendons pas de boissons aux écoles primaires.

— la classe est une zone interdite pour la publicité.

— l’assortiment vendu dans les écoles supérieures se compose d’une offre de produits diversifiée, c’est-à-dire d’au moins trois catégories de boissons sans alcool, dont des jus de fruits, de l’eau ou des boissons light.

— en principe, nous n’organisons pas de promotions dans les écoles.

— il n’y a pas d’incitations financières pour placer des distributeurs de boissons dans les écoles. Les distributeurs sont placés uniquement sur demande expresse de la direction de l’établissement.

deS paRtenaRiatS SolideS

A côté de l’alimentation équilibrée, l’acti-vité physique et le sport en quantité suffisante jouent un rôle important pour la bonne santé physique et mentale d’une personne. Le sport est donc depuis toujours un composant cen-tral du sponsoring stratégique de The Coca-Cola Company. Depuis 1928, Coca-Cola est par exemple le partenaire international des Jeux olympiques. La discipline la plus impor-tante est le football: The Coca-Cola Company est sponsor de longue date de la Coupe du monde de football FIFA. Pour notre part, nous nous engageons depuis des années comme sponsor principal du FC Vals et soutenons le club notamment en fournissant des maillots, des boissons et le terrain de football installé sur nos terres. Nous soutenons également le FC Brüttisellen de manière semblable. Pour promouvoir l’activité physique des enfants et adolescents, nous sommes devenus l’an der-nier partenaire de la « Schtifti Foundation ». Cette fondation soutient depuis des années avec succès la santé à long terme des enfants et adolescents en expliquant la relation entre l’activité et l’alimentation de façon parlante pour les jeunes. Par exemple avec le Schtifti

beat SeeGeR

depuis 2011, Coop est la plus grande entre-prise de détail et de commerce de gros de la Suisse et offre la plus grande variété de marques dans le commerce de détail suisse. Grâce à ce grand choix de produits de marque leader com-plété de propres marques à prix avantageux, Coop détient la prédominance sur le marché chez les boissons rafraîchissantes sans alcool et peut ainsi couvrir de manière optimale les divers besoins des clients. avec les marques top telles que Coca-Cola, Fanta, Sprite, l’eau minérale valser, nestea et ainsi de suite, Coca-Cola est le livreur le plus important dans cette catégorie. par conséquent, coresponsable de notre position unique sur le marché dans le commerce de détail suisse. en tant que leader dans cette catégorie, nous avons éga- lement le droit au leadership d’innovation auquel Coca-Cola contribue également: vanilla Coke, nestea Green tea (enrichi de stévia) ou valser Silence en sont des exemples actuels. de plus, Coop se caractérise par son vaste assortiment éco- logique et profilé au niveau social, ainsi que par ses performances de durabilité le long de toute la chaîne de création. pour cela, l’agence de notation extra-financière oekom research ag a élu la Coop comme commerçant de détail le plus durable au monde en 2011.

responsable achat de boissons / articles pour fumeurs chez coop

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Freestyle Tour qui a sensibilisé à la nutrition plus de 18’000 écoliers entre 2003 et 2009. Coca-Cola HBC Suisse met de l’eau minérale Valser gratuitement à disposition des ateliers et soutient financièrement la fondation.

SéCuRité maximale deS pRoduitS

La production alimentaire fait partie des domaines les plus réglementés de l’écono- mie suisse. Un réseau dense de prescriptions légales assure une qualité sanitaire irré-prochable des denrées alimentaires et une protection des consommateurs contre les fraudes. Le principe de l’autocontrôle s’applique à chaque entreprise agroalimentaire. Ce principe prévoit aussi que nous apportions la preuve que nous garantissons, d’une part, l’application de bonnes procédures et des systèmes d’assurance-qualité (Hazard Ana-lysis and Critical Control Points, HACCP) et, d’autre part, la traçabilité et l’obligation de rappel des aliments présentant un risque. Notre conformité légale est vérifiée chaque année par des contrôles officiels, généra-lement non-annoncés. Dans le cadre de ce contrôle, nos systèmes sont régulièrement qualifiés d’excellents par les autorités.

Outre ces contrôles officiels, la plus grande société au monde d’inspection et de certification soumet chaque année toute

notre entreprise à un audit de surveillance ou de renouvellement de la certification. Leurs experts vérifient le respect des normes ISO actuelles et de la norme de sécurité alimentaire FSSC 22000. Enfin, la confor-mité de nos usines de mise en bouteille aux directives internes de Coca-Cola est aussi vérifiée par des « cross-border auditors » du système Coca-Cola. Ces directives dépassent nettement les prescriptions alimentaires légales en vigueur en Suisse.

Avant de commercialiser un nouveau produit en Suisse, nous effectuons des tests de sécurité alimentaire poussés allant, ici aussi, au-delà des dispositions légales. Ces tests consistent notamment à décrire les ingrédients et leurs propriétés, le matériel d’emballage prévu et les procédures de production ainsi que les groupes de consom-mateurs potentiels et à vérifier les risques possibles.

Les exercices de traçabilité des produits organisés deux fois par an sont aussi fer-mement inscrits dans notre système. Nous veillons ainsi à une totale transparence des flux de marchandises sur au moins un niveau de la chaîne de création de valeur – vers le haut et vers le bas. Par exemple: nous pouvons dire avec précision de quel fournis-seur et transporteur un bouchon de bouteille PET provient, quand il a été utilisé dans la production et quand et à quel client la bou-teille correspondante a été livrée.

CyClamate et CompaGnie

nos boissons sans calorie contiennent les édul-corants suivants: aspartame, acésulfame k et cyclamate. il s’agit d’additifs soumis à des dispositions de sécurité très strictes dans le cadre d’analyses de risque répétées par des instances scientifiques. après plus de 200 études scientifiques avec tests génotoxiques et plus de 25 ans d’utilisation dans l’industrie alimentaire, la sécurité et l’innocuité de ces substances sont aujourd’hui établies. l’auto-rité européenne de sécurité des aliments (eFSa),

le Joint expert Committee on Food additives de l’organisation des nations unies pour l’alimenta-tion et l’agriculture et l’office fédéral de la santé publique soutiennent ces résultats. en raison de leur pouvoir sucrant proportionnellement élevé, nous restons très loin des concentrations maxi-males autorisées. les valeurs maximales autorisées contiennent un facteur de sécurité d’au moins 100 pour garantir la protection des enfants et des personnes ayant un système immunitaire affaibli.


Pour garantir une haute qualité constante de nos produits, nos collaborateurs du service extérieur ainsi que des « Mystery Shoppers » spéciaux réalisant des achats-tests ano-nymes vérifient régulièrement la qualité de nos produits en rayon. De plus, nos clients et consommateurs nous font part de leurs ré- clamations. Nous traitons chaque plainte et concluons le dossier dans les 72 heures en accord avec le client ou le consommateur. Dans l’hypothèse d’une crise provoquée par un défaut d’un produit, d’accident, de danger ou autre, nous possédons un système de gestion des crises afin de pouvoir réagir rapidement et avec compétence. Ce système

repose sur l’équipe de gestion des incidents et des crises (Incident Management & Crisis Resolution, IMCR), un groupe composé de cadres spécialement formés issus de tous les domaines de l’entreprise et qui se réunit chaque mois pour analyser la situation et dis-cuter des inquiétudes des clients et consom-mateurs. En cas critique, les membres de l’équipe sont habilités à prendre rapidement les mesures nécessaires dans leur domaine d’activité. En outre, l’équipe IMCR est testée tous les deux ans par le groupe et Coca-Cola Suisse. Durant deux jours, l’équipe est alors confrontée à divers incidents (hypothétiques) à résoudre selon la situation.

Nos sept priorités Collaborateurs28

collabora-tEurs

leS CollaboRateuRS Sont le pluS GRoS Capi-tal de CoCa-Cola HbC SuiSSe. SanS peRSonnel enGaGé, motivé, Compétent et doté de l’eSpRit d’équipe, noS 75 anS d’exiStenCe pRoSpèRe n’au-Raient paS été poSSibleS. pouR atteindRe l’obJeC-tiF d’êtRe leadeR SuR CHaque maRCHé où nouS SommeS pRéSentS, nouS inveStiSSonS Continuel-lement danS noS valeuRS, l’enGaGement et le pouvoiR d’innovation deS CollaboRateuRS, le développement deS CollaboRateuRS, la SéCuRité et la Santé SuR le lieu de tRavail ainSi que l’équilibRe entRe tRavail et vie pRivée.

A la fin de l’année couverte par le rapport, nous occupions quelque 1’040 collaborateurs sur nos différents sites; ils représentaient 991 temps pleins. Notre personnel se composait notamment de 24 apprenants (2,3 %) dans cinq professions différentes ( Graphique). Dans la mesure du possible, ils seront en- gagés à la fin de leur apprentissage. Notre personnel compte 36 nationalités au total: outre les Suisses (73 %), nous occupons notamment des collaborateurs venant des pays envi-ronnants ( Graphique). La part d’étrangers représente entre 28 et 37 % dans tous les postes. Un coup d’œil aux statistiques concer-nant les âges montre aussi que nous sommes une entreprise jeune: la grande majorité des cadres et cadres supérieurs a entre 30 et 50 ans ( Graphique).

Les femmes représentent 26 % de l’effectif de toute l’entreprise. Il est identique au niveau des cadres et du personnel sans fonc-tion dirigeante. Chez les cadres supérieurs, ce taux avoisine les 31 %. Au 31 décembre 2011, trois femmes et quatre hommes se parta-geaient la direction de la société, un poste était vacant. Bien que les femmes et les hommes soient traités sur pied d’égalité chez nous, cer-tains domaines comme la production et le stock occupent traditionnellement davantage d’hommes. Il y a quelques années, la produc-tion affichait un écart salarial. Aujourd’hui, nous pouvons toutefois constater avec raison qu’il n’y a plus de différences salariales entre hommes et femmes chez nous. Nous avons supprimé les écarts salariaux dans la production en deux rondes salariales natu-

29

relles après une analyse globale, notamment sur base de comparaisons au sein de la branche. Nos rémunérations s’appuient aujourd’hui surtout sur les prestations et le poste occupé dans un barème salarial corres- pondant au marché. Naturellement, des aspects tels que l’ancienneté et l’expérience interviennent aussi dans la fixation du salaire. Par ailleurs, nous tenons aussi à popu-lariser nos métiers traditionnellement masculins auprès de la gent féminine. C’est pourquoi nous faisons sciemment de la publicité dans des revues féminines, par exemple. Début 2012, le magazine « Cosmo-politan » a publié le portrait d’une conseil- lère de vente pour tenter d’attirer les femmes vers cette profession variée. De plus, durant l’année du rapport, nous avons publié des offres d’emploi avec un nouveau langage, mieux adapté aux candidates potentielles. Par ces mesures parmi d’autres, nous nous présentons sur le marché de l’emploi comme un employeur suisse attrayant, novateur et responsable.

En 2008 et 2009, pendant la crise économique, la mobi-lité de nos collaborateurs était plutôt limitée. En 2010 et 2011, nous imputons la fluctuation essentiellement à la baisse de la satisfaction des collaborateurs ( Enga-gement des collaborateurs) et à la charge de travail parfois élevée due aux grands projets de changement.

Apprentis au total: 24

Nombre d'apprentis

Technique de graphisme et de publicité

Logistique

SEC

Informatique

Technicienne laboratoire

Moins de 30 ans

E�ectif en fonction de l’âge

Entre 30 et 50 ans

180 employés, 1 cadreTotal: 181 personnes

533 employés, 77 cadres, 14 cadres supérieursTotal: 624 personnes

Plus de 50 ans

166 employés, 3 cadres, 2 cadres supérieursTotal: 171 personnes

1 personnage = 10 personnes

Fluctuation

2007Départs / e�ectif moyen (en pour-cent)

2008 2009 2010 2011

14.1 % 14.0 %13.6 %12.8 % 12.6 %


10 Suisses6 étrangers



Cadres supérieurs

Cadres


Employés

Nationalité selon la position

Employés au total: 976

63 %

37 %

72 %

28 %

35 %

65 %

31

Cadres supérieurs

Genre selon la position

Cadres


Employés au total: 976

60 hommes21 femmes

651 hommes228 femmes

Employés

69 %

31 %

74 %

26 %

26 %

74 %

11 hommes5 femmes


enGaGement deS CollaboRateuRS

Durant l’année du rapport, notre maison-mère a défini six nouvelles valeurs identiques pour tous les pays. En Suisse, nous lancerons en interne au printemps 2012 les valeurs d’authenticité, de collaboration, de perfor-mances de pointe, d’apprentissage, d’intérêt pour les gens et de développement avec nos clients et les ancrerons par différentes mesures internes comme des ateliers sur les valeurs. Ces valeurs sont aussi consignées dans le Code de bonne conduite applicable à tout le groupe. Ce code concerne tous les collaborateurs de Coca-Cola HBC Suisse. Le personnel le reçoit à son entrée dans l’entre-prise en même temps que le contrat de travail et signe une déclaration d’accord. En outre, ce code est expliqué dans le cadre des journées d’introduction des nouveaux collaborateurs. En rapport avec le code, nous gérons un système de déclaration qui permet aux collaborateurs de signaler leurs soupçons. Ces dernières années, le système a recueilli principalement des messages sur des viola-tions en relation avec des conflits d’intérêt et des vols. Notre contrôleur interne traite tous les messages et informe la direction une fois par trimestre. Nos cadres (à partir

du niveau de chef d’équipe) suivent réguliè-rement une formation sur le code de bonne conduite. Dès 2012, il y aura en outre un outil d’e-learning trilingue qui permettra au personnel d’être sensibilisé aux cas de conflit.

Par le biais de l’Employee Engagement Index (EEI) du groupe Coca-Cola Hellenic, nous évaluons régulièrement l’engagement de notre personnel et son attachement à l’en-treprise. L’EEI a été relevé pour la dernière fois en 2010. Ses résultats étaient critiques: dans les cinq domaines, Ressources, Possibi-lités de carrière, Orientation clientèle, Primes et Direction, la satisfaction de nos collaborateurs avait chuté depuis 2007. Grâce à une aide externe, nous avons découvert les raisons de cette évolution. Les résultats du sondage ont été analysés intensivement et ouvertement au premier trimestre 2011 dans 16 groupes composés de collaborateurs de tous les domaines, fonctions et niveaux. Une équipe représentative de ces ateliers – nos 32 ambassadeurs EEI – s’est ensuite penchée sur ces résultats. Ces discussions ont abouti à dix initiatives interdisciplinaires différentes ayant notamment pour but une plus grande transparence dans la communication avec la direction, un recentrage sur le thème des priorités et de l’équilibre vie professionnelle ( Conciliation de la vie professionnelle et de la vie privée) – vie privée et une planifi-cation de carrière encore plus personnalisée ( Développement des collaborateurs), même au niveau spécialisé. Des mesures d’amélioration ont aussi été imaginées et ap- pliquées dans les différents départements. Nous sommes convaincus que ce processus intégratif et ces efforts porteront leurs fruits dès 2012.

« MyRecognition@Coke », un programme d’engagement visant depuis mai 2010 à favo-riser la création de valeur et la participation des collaborateurs est aussi un outil impor-tant. Ce programme prévoit entre autres une gestion des idées, des cadeaux d’anniversaire de service et des primes spontanées permettant aux supérieurs hiérarchiques de récompenser des prestations particulières

33

une de nos conseillère de vente au travail.

impressions du premier Job dating day.


des collaborateurs. Avec notre gestionnaire d’idées, tous les collaborateurs (sauf les cadres et cadres supérieurs) peuvent sou-mettre par formulaire transmis, par courrier interne ou e-mail leurs suggestions d’amé-lioration de Coca-Cola HBC Suisse dans tous les domaines imaginables. Si l’idée satisfait aux critères d’admission fixés comme la valeur de nouveauté, elle est vérifiée en interne. Si l’idée est réalisée, son auteur reçoit une prime de bronze, d’argent ou d’or sous forme de points qu’il peut échanger contre un grand choix de produits, bons et activités variées. Il est aussi possible de donner les points. Durant l’année du rapport, quelque 599 idées ont été déposées dans les différents sites. Le taux de réalisation a atteint un bon 50 % dans les usines de mise en bouteille et près de 20 % au niveau national. Exemples: l’idée d’un trans-porteur de bouteilles reliant deux lignes de production et permettant, en cas de non-fonc-tionnement d’une ligne, que celle-ci puisse être utilisée pour emballer des bouteilles de l’autre ligne, ce qui a augmenté l’efficacité.

développement deS CollaboRateuRS

Le développement de nos collaborateurs commence dès le recrutement. En 2010, nous avons donc adapté notre structure organi-sationnelle HR. Grâce à la nouvelle structure fonctionnelle, nous soulageons notamment nos Human Resources (HR) Business Partners qui peuvent désormais se concentrer davan-tage sur l’encadrement stratégique et le déve- loppement de la ligne. De même, nous accor-dons ainsi plus d’importance au recrutement stratégique à l’aide de concepts de recrute-ment inédits tenant compte également de la compatibilité avec les valeurs et la culture de l’entreprise ( Tête-à-tête avec les nouveaux talents). Ces concepts complètent notre présence aux salons de l’emploi pour les diplômés de hautes écoles.

Pour pouvoir stimuler systématiquement et efficacement le développement individuel

tête-à-tête aveC leS nouveaux talentS

avec le Job dating day (Jdd), nous innovons dans la recherche de nos nouveaux collaborateurs. Ce concept se base non seulement sur la vérifi-cation des compétences techniques et des qualités relationnelles (hard et soft skills) mais aussi sur la compatibilité de culture, c’est-à-dire contrôler si on est sur la même longueur d’onde, culturellement parlant. avec le Jdd, nous avons créé une plate-forme qui nous permet de rencontrer person- nellement les futurs collaborateurs. les participants suivent un parcours. via plusieurs « dates », ils font la connaissance de l’entreprise et du job et s’entretiennent avec des collaborateurs HR et spécialisés dans une atmosphère détendue. lors du Game date, un jeu informatique développé pour l’occasion, les candidats peuvent faire leurs premières preuves dans le job. le Speed date final est un court entretien direct entre le candidat et un collaborateur expérimenté où il s’agit surtout de faire connaissance. a la fin de la journée, tous deux, l’entreprise et le candidat, décident si un avenir commun est envisageable. avec cette procédure, nous faisons l’impasse sur les dossiers de candidature, les références et les lettres de moti- vation. lors de notre première expérience-pilote de Jdd en septembre 2011, quelque 293 personnes intéressées ont répondu à notre invitation parue dans les quotidiens et sur Facebook et se sont ins- crites sur www.jobdatingday.ch. nous avons convo- qué 195 de ces candidats. avec le Jdd – dont la prochaine édition aura lieu en mai 2012 –, nous pouvons avoir un premier contact personnel avec un grand nombre de candidats, en peu de temps et en présence de membres de l’équipe. pour les candidats invités, ce concept représente une variante agréable et simple du processus de recrutement généralement très lourd.

http://www.jobdatingday.ch

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des collaborateurs, nous nous appuyons sur nos sept domaines de compétence (« Key Result Areas », KRA) que sont la Gestion, la Direction, l’Activité / les Finances, le Déve- loppement des Collaborateurs, les Rela- tions, la Croissance et l’Innovation ainsi que la Corporate Social Responsibility. Tout le processus de développement, y compris l’éva- luation des performances individuelles, est basé sur ces KRA. Le processus débute par la définition des objectifs avec le supérieur hiérarchique et la discussion sur les attentes. Pendant une année, ces accords reviennent constamment dans la discussion. A la fin de la période, tous les collaborateurs reçoivent une évaluation sur cette base. Les résultats sont alors intégrés dans les « People-Deve-lopment-Fora » (PDF). Dans le cadre d’un PDF, les cadres et cadres supérieurs se réunissent en séance plénière pour discuter des points forts et des options de développement ainsi que du potentiel pour de futurs postes de leurs subalternes directs. Les résultats des PDF constituent la base pour un plan de développement individuel précisant aussi le besoin de perfectionnement et dont l’appli-cation intelligente doit aider le collaborateur dans ses performances futures. Durant l’année du rapport, nous avons décroché la 3e place du Swiss HR-Award avec ce système.

Ces efforts s’inscrivent aussi dans l’optique de notre objectif à long terme de garantir systématiquement la relève au sein de l’entre-prise. Il s’agit concrètement de pourvoir à long terme 65 % de nos postes de cadre en interne. Actuellement, nous en sommes à 50 % environ.

peRFeCtionnement et FoRmation

Pour continuer à offrir à nos collabora-teurs des possibilités de qualification et de formation adaptées aux besoins, nous avons consacré en 2011 beaucoup de temps et d’énergie au développement de notre offre de formation pour les collaborateurs et équipes.

Notre offre vise à garantir l’application des connaissances dans le comportement. Elle comprend des cours et formations ouverts aux cadres, à nos « Young Talents » – c’est-à-dire les diplômés des hautes écoles qui suivent un programme de stagiaire – ou à tous les colla-borateurs et couvrant nos sept KRA. Comme chaque amélioration de qualité nécessite la volonté personnelle d’apprentissage et de changement des personnes concernées, notre équipe Learning & Development (L&D) aide les supérieurs à déterminer en amont les objectifs individuels. En outre, la réalisa-tion des objectifs est vérifiée quelques semaines après la fin de la formation. L&D propose également des prestations de modération, de développement d’équipe, de médiation et de coaching que peuvent suivre des collaborateurs individuels ou des équipes entières.

Le département commercial (vente) dispose également d’une offre de formation continue spécifique portant sur des contenus

SteFanie zenG

nous attachons beaucoup d’importance au travail des ressources humaines chez Coca- Cola HbC Suisse Sa. pour cette raison, l’entre-prise a postulé pour le « Swiss HR award » en 2011 et a d’emblée occupé la troisième place. les auditeurs ont surtout loué la proximité avec la direction et, par conséquent, le contentement des clients internes. etant donné que la responsable du HRm est membre de la direction, aucune déci-sion stratégique n’est prise sans consentement du département des ressources humaines.

rédactrice en chef hr today


axés sur les clients et la vente. En 2012, l’offre déjà bien complète sera structurée et encore étendue dans le domaine Supply Chain.

Santé et SéCuRité

Pour garantir la sécurité du travail et la santé de nos collaborateurs, notamment dans la production et le transport, nous pou-vons compter sur une gestion moderne de la sécurité répondant à la norme OHSAS 18001 sur laquelle se base aussi le groupe Coca-Cola

Hellenic. De plus, nous sommes membres de la Solution par groupe d’entreprises « Bois-sons » validée comme solution système par la Commission fédérale de coordination pour la sécurité au travail CFST. Avec 35 autres entreprises en Suisse, nous travaillons pour la réduction continue des accidents de travail et donc des jours d’arrêt de travail à l’aide d’ob-jectifs clairs. Outre la souffrance individuelle qu’ils engendrent, les accidents entraînent toujours des coûts directs (primes d’assurance et maintien du salaire) et indirects (perte de temps, arrêt de travail, coûts liés aux fluc-

Nombre de jours d’arrêt de travail causés par des accidents professionnels par 100 équivalents temps plein

Nombre d’accidents professionnels

2007 2008 2009 2010 2011

154.6 96.8 45.1 64.3 25.9

2007 2008 2009 2010 2011

257

1667

1080

508

684

46

68

8184

66

Accidents professionnels avec arrêt de travail de plus d’un jour par 100 équivalents temps plein

Nombre de jours d’arrêt de travail causés par des accidents professionnels

2007 2008 2009 2010 2011

3.6 2.8 2.2 2.8 1.8

2007 2008 2009 2010 2011le pic de 2010 est dû aux accidents de trois collabora-teurs du service externe qui ont généré de longues absences (plus de 60 jours).

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tuations ou risques pour la réputation) pour nous en tant qu’entreprise. Par conséquent, nous avons intérêt à éviter les accidents du travail en accordant toute notre attention à chaque situation potentiellement risquée: les manipulations incertaines, les machines ou équipements et les quasi-accidents.

Le nombre de jours d’incapacité de travail due à un accident s’élevait à 2108 durant l’année du rapport. Parmi ceux-ci, 88 %, 1’860 jours pour être précis, étaient à imputer à des accidents de nos collaborateurs pendant leurs loisirs. Seuls les 12 % restants sont des acci-dents professionnels survenus pour la plupart sur nos sites de production et dans la vente. Le motif d’accident le plus fréquent est le tré-buchement, le glissement ou un mauvais pas. En 2011, nous avons dû déclarer à l’assurance-

accidents Suva 46 accidents du travail qui ont nécessité des soins médicaux. Mais seuls 18 ont engendré un arrêt de travail de plus d’un jour. Au total, les accidents du travail ont été à l’origine de 257 jours d’arrêt de travail. Parmi ceux-ci, il faut signaler une blessure grave: une conseillère de vente a eu une fracture osseuse en tombant sur un parking verglacé. En comparaison avec l’année précédente, notre résultat global est très réjouissant: nous avons pu réduire de 35 % le nombre d’acci-dents avec incapacité de travail et de 63 % le nombre de jours d’arrêt de travail. Ce résultat est le meilleur depuis le début de nos sta-tistiques. Nous présentons nos performances en matière de sécurité du travail au groupe Coca-Cola Hellenic par le biais de plusieurs indicateurs dont le nombre de jours d’arrêt de travail par 100 employés temps plein et le

Slow down – take it eaSy

nos collaborateurs parcourent près de 16 millions de kilomètres par an sur quatre roues pour leur travail. la voiture est devenue si évidente pour nous que nous oublions souvent les dangers qu’elle comporte. pour sensibiliser à cette thématique importante et inciter nos collaborateurs à adopter un comportement sûr sur la route, nous avons or- ganisé la « drive Safely week » en décembre 2011 en collaboration avec le bureau de prévention des accidents (bpa) et le touring Club Suisse. pendant cette semaine d’action, un programme diversifié attendait nos collaborateurs: des messages quoti-

diens par e-mail ou SmS attiraient l’attention sur des thèmes variés comme « la ceinture sauve la vie » ou « les mains sur le volant ». des actions telles que le simulateur de conduite ou le « parcours avec des lunettes imitant la sensation d’ébriété » ont permis aux collaborateurs des sites de brüttisel-len/dietlikon et bolligen de tester leurs capacités de réaction en cas de distraction ou sous l’influence simulée de l’alcool. des brochures d’information et du matériel de promotion développé en interne pour la « drive Safely week » permettaient de poursuivre la réflexion dans les salles de pause.

display des accidents du travail au site de dietlikon (à gauche).

la direction avec Franky slow down de la campagne bpa (à droite).


nombre d’accidents professionnels avec une absence de plus d’un jour, également par 100 employés temps plein ( Graphique). Pour ces deux indicateurs, nous avons clairement dépassé nos objectifs fixés avec le groupe. Des investissements sont aussi prévus pour les équipements de protection individuelle, l’infrastructure, la sécurité des machines et des formations ainsi que le nombre d’acci-dents graves (avec fracture osseuse, blessures aux yeux ou blessures multiples).

Nos spécialistes locaux de la sécurité du travail comme les responsables sécurité, les sanitaires d’entreprise et les interlocuteurs pour les produits dangereux ne sont certai-nement pas pour rien dans ces succès. Nous avons accordé une attention particulière à nos cadres dans l’initiative du groupe « Walk the Talk ». Pour promouvoir la conscience de leur responsabilité dans la sécurité du travail, nous avons organisé plusieurs formations et les avons incités à observer régulièrement leurs collaborateurs au travail pour parler ensuite des étapes de travail et gestes positifs et à améliorer. Un autre élément important est l’engagement des collaborateurs qui ap- portent une aide centrale en déposant des propositions d’amélioration ou signalant les quasi-accidents. Enfin, les écrans installés

sur tous nos sites depuis 2010 pour indiquer le nombre de jours écoulés depuis le der-nier accident professionnel ainsi que la plus longue période sans accident sur le site ont certainement eu un effet positif sur nos meil-leurs résultats à ce jour. Il y a aussi à l’entrée de notre siège social un panneau tenant compte de tous nos sites.

Le pourcentage de jours d’arrêt de travail causés par des maladies physiques ou psy-chiques par rapport au nombre total de jours d’absence variait ces dernières années entre 61 % et 70 %. L’année du rapport, il était de 64 % ou 3’714 jours. Nous étudions les jours d’absence pour raison de santé à l’aide de la valeur SAR (Sickness Absence Rate) qui exprime les jours d’absence dus à la maladie et aux accidents en pourcentage du temps de travail global. Cet indicateur fait l’objet de discussions régulières au niveau de la direction. En comparaison quinquennale, nous avons réussi à réduire la valeur de 11 % pour la ramener à 2,56 %. En 2010, nous avons enre-gistré une valeur SAR inhabituellement élevée pour nous. Ce chiffre est notamment dû aux charges de travail parfois extrêmes ( Fluctuation). En comparaison avec 2010, la réduction atteignait ainsi même 21 % l’année couverte par le rapport.

sar-valeur: jours d’absence suite à une maladie et un accident en pourcentage du temps de travail au total.

Jours d’absence

2007

Maladie, accidents non-professionnels (loisirs) et accidents professionnels

2008 2009 2010 2011

8’000

6’000

4’000

2’000

0

2.88 2.76 2.94 3.24 2.56

2007 2008 2009 2010 2011

Valeurs SAR (%)

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Nous pouvons influencer certains arrêts dus à la maladie par la prévention. Nous avons à cette fin des prestations internes spé-cifiques que nous proposons à nos collabora-teurs. A l’aide de deux formations – « Leading with Attention » pour les cadres et « Personal Resource Management » pour les collabora-teurs –, nous sensibilisons notre personnel aux aspects sanitaires du travail quotidien. Lors d’ateliers, des mesures simples pour améliorer l’attention relative à la santé (spé-cialement la prévention du burnout) et aux ressources de ses collaborateurs sont présen-tées aux cadres. Les collaborateurs élaborent des mesures personnelles pour la gestion de leur santé et de leurs ressources au cours d’ateliers. En outre, des conseils individuels sur les ressources seront aussi proposés en 2012 aux personnes qui se sentent en désé- quilibre et très stressées.

Si notre département du personnel se révèle impuissant face à des problèmes pro-fessionnels ou personnels, nous proposons à nos collaborateurs une aide externe. Depuis plusieurs années, notre entreprise collabore avec la société Movis. Chez Movis, les colla-borateurs peuvent trouver, en accord avec les HR Business Partners, une aide profession-nelle en cas de fatigue psychique, de maladie grave ou de difficultés financières. Les frais sont pris en charge par Coca-Cola HBC Suisse et Movis s’engage à une discrétion absolue.

Nous travaillons aussi en étroite collabo-ration avec les « job coaches » des offices AI. Les collaborateurs qui ne peuvent plus accomplir leur travail initial suite à une maladie soudaine ou à un accident sont mutés en interne dans la mesure du possible. L’équipe de la personne concernée est impli-quée dès le début par le job coach. En cas de longue maladie ou de situations de santé dif-ficiles, nos collaborateurs peuvent compter sur le Case Management de notre assurance d’indemnités journalières de maladie.

Les toxicomanes peuvent aussi bénéficier de notre aide. L’entreprise participe même à une partie des frais d’une première cure de

désintoxication dans certaines circonstances et la personne concernée peut obtenir des congés sans solde pour la période du traite-ment. L’entreprise applique ici la politique de la chance unique: en cas de rechute, le contrat de travail est résilié.

ConCiliation de la vie pRoFeSSionnelle et de la vie pRivée

Durant l’année du rapport, nous avons initié un partenariat avec servicefamille®. Dès avril 2012, nos collaborateurs de chaque site auront la possibilité de profiter de ses services de consultance et de médiation pour une meilleure conciliation des sphères familiale, professionnelle et privée. Concrète-ment, nos collaborateurs pourront béné- ficier des services Homecare (prestations pour le ménage), Eldercare (encadrement et accompagnement des personnes âgées de la famille) et Childcare (encadrement d’enfants en complément de la famille). Jusqu’en 2011, nous mettions à la disposition de nos collaborateurs de Brüttisellen cinq places dans une crèche locale. En raison de la faible demande pour ces places, nous avons décidé de sus-pendre cet engagement et de le remplacer par une offre élargie accessible à tous les colla-borateurs.

Dès juin 2012, nous passerons le congé de maternité des 14 semaines obligatoires à 16 semaines, sans diminution de salaire et avec la possibilité de le prolonger de quatre semaines supplémentaires sans solde. Les futurs papas de notre personnel disposent de cinq jours de congé de paternité rémunérés.

Nos sept priorités Eau40

Eaul’eau eSt notRe matièRe pRemièRe la pluS

impoRtante. Son uSaGe ReSpeCtueux et duRable eSt donC une pRéoCCupation CentRale de CoCa-Cola HbC SuiSSe. en eFFet: noS poSSibilitéS de CRoiSSanCe dépendent diReCtement de la diSponibilité et de la qualité deS RéSeRveS d’eau loCaleS. C’eSt pouRquoi nouS tRavaillonS non Seulement à l’amélioRation Continue de notRe Ratio d’eau et de la qualité de l’eau maiS paRtiCiponS auSSi aux ReCHeRCHeS Fonda-mentaleS SuR Cette ReSSouRCe pRéCieuSe.

La Suisse est appelée avec raison le « châ-teau d’eau » de l’Europe. Notre pays stocke près de 243 milliards de m³ d’eau (2009), ce qui permettrait de remplir 62 fois le Lac de Zurich. Dans notre activité quotidienne, l’eau ne sert pas qu’à remplir les bouteilles, elle sert aussi au nettoyage des installations de remplissage et au refroidissement des procé-dures de production. De plus, notre activité a une influence indirecte sur les ressources en eau: de l’eau virtuelle se cache dans les in- grédients et, dans une moindre mesure, dans nos emballages. Comme l’indiquent les pro- nostics de l’Organe consultatif sur les chan-gements climatiques (OcCC) pour la Suisse en 2050, le changement climatique aura pour conséquence une augmentation de la formation des nappes phréatiques en hiver et une diminution en été et à l’automne. Les niveaux d’eau souterraine diminueront légèrement dans l’ensemble et il y aura de plus en plus de situations de concurrence entre les diffé- rents usages et usagers de l’eau. Parallèlement à cela, nos besoins en eau augmenteront continuellement ces prochaines années en

raison des hausses de production. Dans ce contexte, nous concentrons notre gestion de l’eau sur les points suivants: protection des sources, efficience de l’eau dans la production, traitement des eaux usées et intégration des groupes d’interlocuteurs.

pRoteCtion deS SouRCeS

Nous nous procurons l’eau potable desti-née à nos boissons à Bolligen et Dietlikon auprès des sociétés d’approvisionnement en eau locales. A Vals, nous disposons d’une excellente eau de source embouteillée sans subir de traitement chimique. Pour garantir la disponibilité et la qualité de l’eau à l’avenir, The Coca-Cola Company a créé le « Source Water Protection Program » (SWPP) il y a quelques années. Le SWPP permet d’identifier les dangers et les risques relatifs à la consommation d’eau d’une usine de mise en bouteille. L’analyse porte non seule-

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ment sur les aspects écologiques mais aussi sociaux comme les relations avec les so- ciétés locales d’approvisionnement en eau et d’autres groupes d’interlocuteurs. Après une analyse indépendante des dangers, un plan de mesures spécifiques est élaboré pour chaque site. Ces analyses de dangers ont été réalisées en 2011 pour tous nos sites de production. Dietlikon et Vals possèdent déjà leurs plans de mesures, Bolligen suivra en 2012. Nous pouvons nous réjouir car il n’y a actuellement pas de risque préoccupant ni à Dietlikon ni à Vals. Nous nous concentrerons davan-tage ces prochains temps à l’amélioration continuelle de notre gestion de l’eau et à la communication active vis-à-vis des groupes d’interlocuteurs.

Notre site de Vals occupe une place parti-culière. En raison des excellentes sources d’eau, nous continuons d’étendre nos activi-tés sur le site dans le canton des Grisons. A l’occasion d’une assemblée communale de fin décembre 2008, les habitants de Vals ont approuvé le renouvellement du contrat de concession pour l’exploitation de la source Saint-Pierre pendant soixante années supplémentaires. Cette même année, les habitants ont aussi adopté à l’unanimité une nouvelle demande de concession: l’ouverture de la source Saint-Paul pour notre eau douce peu minéralisée Valser Silence

( Recherches fondamentales à la source St-Paul). Pour les droits d’usage de l’eau découlant des deux contrats de concession, Coca-Cola HBC Suisse paie une redevance par litre vendu. 20 % de cette somme sont injectés dans un fonds pour le financement de projets d’intérêt public. L’argent est géré par une commission où nous siégeons également.

eFFiCienCe de l’eau

Bien que l’eau souterraine des communes soit d’excellente qualité, l’eau est préparée dans nos installations spécifiques par des pro-cédés chimiques et membranaires en amont de la production de boissons. La qualité de l’eau utilisée pour la production de Coca-Cola est ainsi identique partout dans le monde et correspond aux directives de qualité de The Coca-Cola Company.

Coca-Cola HBC Suisse a consommé près de 825 millions de litres d’eau potable en 2011, soit la contenance de 330 piscines olym-piques. La consommation absolue a ainsi progressé de 15 % depuis 2007 tandis que le volume de production a augmenté de 21 %. La politique environnementale de notre entre-prise nous oblige à minimiser autant que possible notre consommation d’eau pour notre

de l’eau, C’eSt de l’eau – n’eSt-Ce paS?

H2o, la composition chimique de l’hydrogène et de l’oxygène, est le seul composé sur terre à exister sous les trois états. voilà pour la chimie. malgré sa composition chimique simple, toutes les eaux ne se valent pas: 71 % de la surface terrestre sont couverts par l’or bleu. on distingue l’eau salée (env. 97 %) de l’eau douce (env. 3 %). plus de deux tiers de cette eau douce sont emprisonnés dans les calottes polaires et les glaciers. les nappes phréa-tiques utilisées pour notre production à bolligen et dietlikon représentent plus de 30 % de l’eau douce. l’eau minérale naturelle telle que nous la captons des profondeurs de vals a des propriétés particu-

lières, c’est-à-dire qu’elle contient des minéraux différents selon les couches géologiques locales. les nutriments tels que le sodium, le calcium ou le magnésium alimentent les fonctions vitales du corps humain. la loi prévoit que l’eau minérale soit un produit naturel non traité. elle doit être cap-tée avec soin et embouteillée directement à la source. elle se distingue de l’eau du robinet venant essentiellement des nappes phréatiques ou de l’eau des lacs du plateau suisse. dans les alpes et le Jura, des sources sont aussi captées. en Suisse, l’eau du robinet est minutieusement préparée, contrôlée et irréprochable sur le plan hygiénique.


production. La mesure centrale de la gestion de l’eau est le « ratio d’eau » qui indique l’eau consommée dans tout le processus de production pour un litre de boisson produite. Durant l’année du rapport, nous avons manqué de peu le ratio d’eau visé de 1,83 l/ lbp (« litre par litre de boisson produite ») – sur tous les sites de production. Avec 1,89 l/lbp, nous sommes au même niveau que l’an- née précédente. Alors que nous avons pu nous améliorer à Vals avec 1,93 l/lbp (2010: 1,98 l/lbp) et Dietlikon avec 2,35 l/lbp (2010: 2,39 l/lbp), le ratio est passé de 1,29 l/lbp (2010) à 1,32 l/lbp à Bolligen. Malgré cela, Bol- ligen caracole en première place avec ce ratio en comparaison avec Hellenic. Au site de Berne on a dû faire face à deux défis concernant ses infrastructures en 2011: un compresseur défectueux et une eau com-munale trop chaude, ce qui l’a amenée à des volumes de production inférieurs et a eu des implications directes sur la consommation d’eau. De plus, le ratio de Bolligen en 2007 était encore de 1,39 l/lbp. Le site a donc pu diminuer continuellement son ratio ces cinq dernières années. Nous n’avons pas non plus à rougir de notre ratio global en compa-raison avec les 27 pays Hellenic: la moyenne du groupe était de 2,3 l/lbp en 2010, donc

bien supérieur à nos valeurs de ces cinq der- nières années. Depuis 2001, nous avons pu réduire notre ratio d’eau de plus de 27 % à 2,6 l/lbp aujourd’hui.

La raison du grand écart entre nos ratios d’eau s’explique aisément: le nombre de types de boissons produites sur un site et le nombre de types de contenants utilisés sont déterminants. Ces deux facteurs ont une influence directe sur les besoins d’eau pour le nettoyage. A Bolligen, seules les boissons sucrées et light sont embouteillées dans des bouteilles PET jetables. Dietlikon remplit toute notre gamme de produits, y compris Nestea, sur la ligne aseptique, en PET jetables, bouteilles en verre consignées et fûts consignés pour la restauration. En cas de changement de boisson, la matrice « Clea-ning in Place », en abrégé CIP, intervient. La matrice CIP détermine les nettoyages de ligne à effectuer entre les différentes boissons. Un passage de Coca-Cola Light à Coca-Cola prend ainsi six minutes. Il ne faut pas d’eau supplémentaire ici, seulement une vi- dange de l’eau résiduelle et un soufflement de CO₂. Par contre, un changement après un arôme fort, de la pulpe et une couleur diffé-rente, par exemple Fanta, nécessite une pro- cédure de deux heures faisant intervenir de l’eau de boisson, du savon et de l’eau chaude pour la stérilisation. La planification de la demande et de la production joue aussi un rôle dans le ratio d’eau. La règle d’or est la suivante: plus la production doit réagir à des changements de demande imprévus, plus le ratio d’eau augmente. En d’autres termes: plus nous pouvons produire un gros volume sans changer de boisson, meilleur est le ratio. Dans le cadre des réunions de planification interdisciplinaires avec les décideurs de tous les domaines d’affaires et de Coca-Cola HBC Suisse SA (Sales and Operations Plan- ning), cet aspect occupe donc une place centrale. De plus, avec le nouveau système SAP Wave2, nous disposons dès 2012 d’un instrument nous permettant d’atteindre une meilleure sécurité des planifications lors des commandes de produits via des temps de procédure prédéfinis.

maRGRit walkeR

l’eau de la vallée de vals bruit toujours son ancienne mélodie: profonde, harmonieuse et accueillante. avec Coca-Cola HbC Suisse nous avons un partenaire fiable qui nous fait partager cette mélodie à travers tout le pays et qui soigne et protège leur origine.

présidente de la commune vals

43

Pour augmenter encore notre efficience dans la consommation d’eau, nous avons pris entre autres les mesures suivantes en 2011:

— Fin 2010, un projet de recyclage d’eau a été concrétisé à Vals: l’eau de rinçage de l’installation de remplissage de PET est désormais réinjectée dans la cuve d’eau de traitement et sert au lavage des caisses de boissons. Nous avons ainsi pu économiser près de 6 % durant l’année

du rapport. A Bolligen et Dietlikon, nous économisons également 4 à 5 % avec cette solution.

— En avril 2011, la production sur la ligne aseptique (Nestea) a pu passer de 72 à 96 heures, sans compromettre la qualité du produit. Ceci représente une augmen-tation du volume de 30 % et donc une hausse de l’efficience dans la consomma-tion d’eau.

aperçu de notre consomma-tion d’eau: l’augmentation du ratio d’eau en 2009 est due à la mise en service de la ligne aseptique de dietlikon et l’achèvement du réservoir de valser. En outre, le volume de production a augmenté de plus de 8 %.

ReCHeRCHeS FondamentaleS à la SouRCe St-paul

avec notre aide, le scientifique de l’environ-nement Fabian wigger a étudié la source St-paul de vals cette année. dans le cadre de sa thèse à l’université de bâle, il cherche à savoir si le cap- tage de l’eau minérale valser Silence a un effet négatif sur l’écosystème. la découverte de la source sert ainsi d’objet pour des recherches fondamen-tales importantes. « Je me suis adressé à plusieurs producteurs d’eau minérale », explique wigger, « et Coca-Cola est la seule société à avoir réagi directement et à avoir offert son aide. » les valeurs de l’eau et la faune de la source St-paul sont comparées à celles d’une autre source naturelle de vals alimentée par la même nappe phréatique

et de sources de l’oberland bernois. les résul- tats des premières analyses probantes indiquent que les mesures de construction entreprises n’avaient manifestement pas eu d’impact négatif sur la source St-paul. « la faune est en bon état et la source est intacte », déclare wigger. de façon générale, elle correspond à celle des sources naturelles de la zone de comparaison de l’oberland bernois. martina pfeiffer, direc- trice de l’usine de vals, est satisfaite: « le résultat positif confirme nos efforts d’influencer aussi peu que possible la merveilleuse nature de vals avec l’exploitation de la source Saint-paul. »

Litres d’eau consommée par litre de boisson produite

Consommation d’eau

2007

Litres d’eau consommés et litres de boisson produite

2008 2009 2010 2011

900 Mio.

675 Mio.

450 Mio.

225 Mio.

0

1.99 1.98 2.08 1.89 1.89

2007 2008 2009 2010 2011


— Nous réalisons aussi des économies d’eau chaque année grâce à des optimisations continues des matrices CIP sur les diffé-rents sites.

— Avec l’installation de la nouvelle souf-fleuse PET à Vals, le compresseur n’est plus refroidi à l’eau de distribution de qualité potable depuis le printemps 2011 mais avec de l’eau souterraine neutre pour l’environnement. Economies annuelles d’eau potable: 15’000 m³ ou six piscines olympiques.

tRaitement deS eaux

L’eau que nous utilisons pour notre production devient alcaline ou acide suite aux processus de nettoyage, c’est-à-dire qu’elle présente une valeur de pH ne répon-dant pas à la fourchette de pH prescrite par la loi de 6.5 à 9. Tous les sites de production neutralisent donc leurs eaux usées (neutralisation du pH) avant qu’elles soient évacuées dans les stations publiques d’épu-ration des eaux usées (STEP). Cette neutrali-sation fait intervenir des gaz de combustion (CO₂) des chauffages locaux durant la saison froide. A Vals, où de l’acide chlorhydrique était utilisé à des fins de neutralisation jusqu’en 2007, le passage à la nouvelle tech-nique a permis d’économiser chaque année environ 30 tonnes d’acide chlorhydrique et 60 tonnes d’émissions de CO₂. Les eaux usées sont en outre traitées selon des dispositions cantonales de sorte à ne dépasser aucune valeur limite légale ni une température de 40 °C. En 2011, nos trois sites de production ont rejeté au total 368’881 m³ d’eaux usées neutralisées dans les STEP locales, ce qui

correspond à 0,85 l d’eaux usées par litre de boisson produite.

intéGRation deS GRoupeS d’inteR-loCuteuRS

Ces dernières années, notre engagement s’est aussi concentré sur des initiatives pour une utilisation respectueuse de l’eau visant à sensibiliser nos collaborateurs ou l’opinion publique. A l’automne 2011, une trentaine de collaborateurs de Coca-Cola HBC Suisse et de Coca-Cola Suisse ont aidé la commune de Dietlikon à nettoyer la partie du Brandbach passant à Dietlikon. L’été 2010, nous avons ouvert avec fierté notre centre des visiteurs à Vals. Ce centre abrite l’exposition interactive « Les mondes de l’eau de Vals » qui explique aux visiteurs la formation et l’importance de l’eau. L’exposition immerge les personnes intéressées dans l’élément, se veut didactique et montre pourquoi l’eau est si précieuse pour l’être humain. De plus, plusieurs journées portes ouvertes ont déjà été organisées à Vals pour les habitants et les proches des collabora-teurs ( De l’entreprise familiale au membre de la famille). Dans le cadre de notre partena-riat avec PUSCH, la Fondation suisse pour la pratique environnementale, nous avons pu soutenir activement la réalisation de l’ex - position itinérante « L’eau, un bien précieux! » accessible depuis mai 2010 aux communes et écoles. Par le biais d’expériences, l’exposition interactive sensibilise la population de façon originale à la préservation de l’eau et donne des astuces concrètes à appliquer au quotidien. En 2011, l’exposition a accueilli plus de 24’000 personnes, dont près de 1’450 écoliers.

Nos sept priorités Energie et protection du climat46

EnErGiE Et protEction du climat

le CHanGement Climatique eSt un pHéno-mène mondial qui ConCeRne la SuiSSe et notRe entRepRiSe à de nombReux pointS de vue. pouR péRenniSeR notRe SuCCèS, nouS devonS tRavailleR aCtivement à la RéduCtion de notRe empReinte éColoGique. vu l’auGmenta-tion du Coût de l’éneRGie, nouS FeRonS ainSi non Seulement deS éConomieS maiS GaRantiRonS en même tempS à lonG teRme notRe CapaCité d’aCtion. de pluS, paR notRe enGaGement, nouS pRenonS noS ReSponSabilitéS viS-à-viS de la pRoCHaine GénéRation et SoiGnonS notRe Répu-tation SuR le maRCHé.

Le changement climatique et les gaz à effet de serre responsables de ces change-ments sont sur toutes les lèvres. Selon l’Organe consultatif sur les changements climatiques (OcCC), la Suisse est davantage concernée que la moyenne. Les prévisions pour 2050 parlent d’une hausse des tempéra-tures comprise entre 1 et 4 °C en automne, en hiver et au printemps et même de 1,5 à 5 °C en été. En ce qui concerne les précipitations, les experts s’attendent à une augmentation d’environ 10 % en hiver et d’une diminution d’environ 20 % en été. Les événements extrêmes comme les canicules, les tempêtes,

les fortes pluies et les inondations se multi-plieront aussi. Dans ce contexte, il est évident que notre entreprise aussi devra se préoc- cuper de ces scénarii et de leurs répercussions sur l’économie suisse en général et notre activité en particulier. Cela fait déjà dix ans que notre entreprise possède un système de gestion de l’environnement conforme à la norme ISO 14001. En 2002 et 2005, nous avons aussi publié nos premiers rapports environnementaux. Ces deux exemples montrent que nous prenons au sérieux notre influence sur l’environnement naturel – et son influence sur nous. Notre directive

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environnementale, une partie de ce système de gestion de l’environnement, nous oblige à étudier en permanence des solutions pour la réduction de la consommation énergétique dans la production, le transport et le domaine des appareils de refroidissement ainsi que pour l’amélioration du rendement de nos res-sources ( Emballage et recyclage).

L’impact de Coca-Cola HBC Suisse sur l’environnement se concentre principalement sur deux domaines:

— Les charges environnementales directes sont causées par notre production et par le transport de nos produits vers les clients.

— Les charges environnementales indi-rectes se retrouvent chez les clients qui utilisent nos frigos et dans les embal-lages primaires et secondaires que nous utilisons ( Emballage et recyclage, Relations avec les fournisseurs).

Pour réduire encore l’impact environ-nemental de nos activités tout au long de la chaîne de création de valeur, nous sommes actuellement dans la phase d’évaluation d’un instrument qui nous permettra de calculer explicitement, surveiller et finalement mieux influencer ces pollutions – sur base de nos données environnementales à grande échelle. Ici aussi, nous pouvons une fois de plus tirer profit de notre solide réseau de compétence au cœur du système Coca-Cola en faisant appel aux connaissances fondées des experts. Avec notre projet, nous répondons aussi à un besoin croissant de nos clients en intéressent à l’empreinte écologique de nos produits et activités.

ConSommation éneRGétique et émiSSionS de Co2

En août 2010, nous avons mis sur pied le groupe de travail Environnement et Energie

pour une meilleure coordination de nos différentes mesures et initiatives dans le domaine de la consommation d’énergie et du rendement énergétique. Ce groupe se compose de directeurs des usines de mise en bouteille, des responsables HSE nationaux et locaux et de représentants des domaines de l’Infrastructure (Engineering) et du Déve-loppement durable (Operational Sustaina-bility). L’année prochaine, des représentants de la gestion de flotte viendront étoffer le groupe. Celui-ci se réunit quatre fois par an pour discuter des projets (d’investissement) stratégiques ou opérationnels en cours, en proposer de nouveaux ou évaluer ceux qui sont terminés. Bref: grâce à ce groupe, nous améliorons la transparence, exploitons les synergies de façon optimale et stimulons nos investissements dans la réduction de la consommation d’énergie ou l’augmentation du rendement énergétique.

Durant l’année du rapport, nous avons réduit notre consommation d’énergie absolue (production et flotte) de 2 % par rapport à l’année précédente. Comparée à 2007, notre consommation énergétique a certes aug-menté d’environ 8 % (passant de 181’153 GJ à

daniel wenGeR

en 2011, les objectifs aeneC de Coca-Cola ont été remaniés afin d’intégrer le site vals à l’avenir. lors de la visite de la production, j’ai eu tant d’impressions positives et j’ai rencontré de nombreux collaborateurs fort motivés. J’espère que mes conseils pourront contribuer à un futur développement de l’entreprise.

présentateur de l’aEnEc


195’365 GJ) avec une pointe en 2009 suite à la mise en marche de la ligne aseptique PET (pour Nestea) à Dietlikon. Au cours de la même année, le besoin en gaz naturel a aug-menté de manière prononcée parce que nous sommes entièrement passé du mazout au gaz naturel à Dietlikon. Cependant, l’écono-mie de mazout qui aurait théoriquement dû en résulter ne s’est pas faite sentir. Parce qu’au bout du compte, le besoin de nettoyages

CIP et donc d’énergie a augmenté à Vals suite au changement du sous-traitant de Valser Viva et du jus de pomme Schorle. Mais nous avons aussi augmenté notre production de plus de 21 %. Nous avons ainsi pu améliorer claire-ment notre rendement énergétique: en 2007, l’énergie consommée pour un litre de boisson produite était encore de 0,505 MJ. L’année du rapport, ce chiffre est descendu à 0,448 MJ/lbp, soit une amélioration de plus de 11 %.

Emissions co2 directs: scope 1 selon Greenhouse Gas protocol, production et flotte.

Consommation d’énergie relative (MJ) par litre de boisson produite

Consommation d’énergie absolue (MJ)

2007

Mazout de chau�age, gaz naturel, électricité et carburants

2008 2009 2010 2011

300 Mio.

225 Mio.

150 Mio.

75 Mio.

0

0.51 0.50 0.52 0.46 0.45

2007 2008 2009 2010 2011

2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011

22.63 20.73 21.73 18.85 18.15

10’000

7’500

5’000

2’500

0

Emissions de CO2 directes (g) par litre de boisson produite

Emissions de CO2 directes (t)

Mazout de chau�age, gaz naturel et carburants

49

aperçu de notre consomma-tion énergétique dans la production: l’augmentation du ratio d’énergie en 2009 s’explique principalement par la mise en service de la ligne aseptique à dietlikon.

La situation est similaire pour les émis- sions de CO₂ directes provenant du mazout de chauffage, du gaz naturel et des car-burants (Scope 1 selon le Greenhouse Gas Protocol): par rapport à l’année précé- dente, nous avons réussi à ramener les émis-sions de CO₂ de la production et de la flotte de 8’134 t à 7’909 t, soit une réduction d’un peu moins de 3 %. En comparaison sur cinq ans, le résultat est pratiquement identique parce que nos émissions étaient passées à 8’745 t entre-temps (2009). Cette hausse s’explique, d’une part, par le doublement des besoins de gaz naturel à Dietlikon (passage au chauf-fage exclusivement au gaz naturel) et, d’autre part, par l’augmentation de la consommation de carburant ( Flotte). Depuis lors, nous avons diminué continuellement tant nos besoins en gaz naturel que notre consomma-tion de carburant et nous avons pu stabiliser notre consommation de mazout. Les émis-sions de CO₂ par litre de boisson produite ont reculé d’environ 20 % depuis 2007. Rien que depuis 2009, cette réduction est de l’ordre de plus de 16 %.

pRoduCtion

L’année du rapport, nos trois sites de production ont consommé au total 133’910 GJ d’énergie, ce qui équivaut à la consommation de 7’153 ménages suisses moyens. Ils sont ainsi responsables de près de 72 % de nos besoins énergétiques dans le cadre des limites de système définies ( A propos du rap-port). La mesure centrale de notre gestion de l’énergie est le ratio d’énergie qui indique l’énergie nécessaire tout au long du processus pour la production d’un litre de boisson. L’année du rapport, nous avons manqué d’un cheveu le ratio d’énergie prévu de 0,305 MJ/lbp (« mégajoule par litre de boisson produite »). Avec 0,307 MJ/lbp, ce ratio dépasse certes l’objectif de deux millièmes mais est un centième ou 3 % en-dessous du résultat de l’année précédente. En d’autres termes, nous avons amélioré notre efficience énergé-tique de 3 % malgré une hausse de produc-tion d’1 %.

En comparaison à long terme (2007 – 2011), on constate une amélioration minimale du ratio de trois millièmes. Tout comme les ratios d’eau, nos ratios d’énergie varient aussi d’un site à l’autre. Le nettoyage des lignes de production diffère selon le nombre de types de boissons et de contenants: des nettoyages plus nombreux ou plus intensifs signifient automatiquement un besoin énergétique – et donc un ratio – supérieur. Par conséquent, une planification fiable et la plus précise possible de la demande et de la production est indispensable ici aussi.

Pour améliorer encore notre efficacité dans la consommation énergétique, nous avons pris entre autres les mesures suivantes en 2011:

— A Bolligen, une analyse détaillée de l’éner-gie a identifié des potentiels d’économie dans le domaine des conduites de chauf-fage et d’eau chaude. Par conséquent, l’isolation des conduites a été améliorée dans la salle des sirops. Des isolations similaires ont été installées également à Vals durant l’année du rapport.

— A Bolligen, le circuit d’eau de refroidis-sement des compresseurs a été raccordé à une pompe à chaleur, devenant ainsi une nouvelle source d’énergie. Economies annuelles estimées: 15’000 litres de

Consommation d’énergie (MJ) par litre de boisson produite

0.31 0.32 0.35 0.32 0.31

2007 2008 2009 2010 2011


mazout de chauffage ou près de 45 tonnes de CO₂.

— Toujours à Bolligen, l’air chaud sortant de la salle des compresseurs (souffleuse) sert à chauffer l’entrepôt.

— Le plus gros projet de 2011 a pu être réalisé avec succès à Vals: l’installation de la nou-velle souffleuse très efficace. Nos pièces brutes de PET, les « Preforms », sont mou- lées thermiquement et pneumatiquement à la bonne forme et à la bonne taille par une souffleuse avant le remplissage. Le gain d’électricité de près de 30 % de la nouvelle installation résulte en grande partie du refroidissement du compresseur par l’eau souterraine (avant: refroidissement électrique et par l’eau de distribution), une pression reduite dans la souffleuse et d’une capacité accrue (40’000 bouteilles/heure) rendant inutile la préproduction de bouteilles pendant la nuit.

— A Vals, l’éclairage extérieur est désormais intégralement assuré par des LED.

— Enfin, la sensibilisation des collaborateurs joue aussi un rôle central ( Semaines de l’Energie @ Coca-Cola HBC Suisse).

Notre qualité de membre de l’Agence de l’énergie pour l’économie (AEnEC) fait aussi partie de notre engagement. Via cette organisation, l’économie suisse contribue à titre volontaire à la réalisation des objectifs climatiques nationaux. Dans le cadre de notre adhésion, nous avons conclu une convention d’objectifs volontaire pour deux usines de mise en bouteille (Bolligen et Dietlikon) et un centre d’exploitation (Bussigny comme ancien usine de mise en bouteille). Pour Vals, une convention est adoptée au printemps 2012. Le rendement énergétique global est au cœur de cette convention vérifiée par l’Etat. Nous avons défini des objectifs de rendement énergétique et d’émissions de CO₂ des sites en collaboration avec les modérateurs de l’AEnEC et avec leurs instructions com-pétentes. Nous vérifions régulièrement ces

objectifs et présentons nos résultats chaque année. En outre, nous bénéficions d’un vaste réseau d’expériences et d’exemples pratiques réussis. L’année du rapport, nous avons atteint nos objectifs de réduction des émis- sions de CO₂ et manqué de peu ceux de rendement énergétique. A moyen terme, nous avons l’intention de passer d’une convention d’objectifs volontaire à une convention contraignante, ce qui aurait pour consé-quence, en cas de réalisation des objectifs, l’exonération de la taxe d’incitation sur le CO₂ et, grâce à la nouvelle loi sur le CO₂, un remboursement supplémentaire. Nous suivons donc attentivement la révision de loi actuellement débattue dans les Conseils.

Flotte

Le transport de nos produits est assuré en grande majorité par la route. Notre flotte de camions comprenait l’année du rapport 57 véhicules en moyenne. Par ailleurs, quelque 32 chauffeurs contractuels sont à notre service. Les chauffeurs contractuels utilisent leurs propres véhicules ou des véhicules loués et reçoivent de notre part un volume de trans-port déterminé garanti. Comme la vente de nos boissons est soumise à des variations saisonnières, nous confions en dernière mi- nute des capacités de transport supplé-mentaire au marché libre (chauffeurs tiers) surtout en été. Notre flotte compte en plus des camions 386 voitures en moyenne, dont des véhicules du parc disponibles en fonction des besoins. Nous utilisons aussi dans nos installations de production et entrepôts 149 chariots-élévateurs électriques.

Nous nous efforçons de maintenir notre flotte au niveau le plus récent et aussi peu polluant que possible. 95 % des kilomètres parcourus par nos camions le sont déjà aujourd’hui avec des véhicules répondant à la norme Euro-5. En 2012, les derniers camions Euro-3 passeront à la norme Euro-5.

Notre objectif de diminuer la consomma-tion de la flotte (essence et diesel réunis)

51

de 1,5 % par 100 kilomètres parcourus a été clairement dépassé l’année du rapport. Avec 10,66 l / 100 km, il bat de plus de 9 % le résultat de l’année précédente (11,76 l / 100 km). Par rapport à 2008 (chiffres mal- heureusement indisponibles pour 2007), la consommation a même diminué de plus de 10 %. Cette année, la consommation de nos voitures s’élève à 6,56 l / 100 kilomètres parcourus, ce qui représente une réduction de 11 % par rapport à l’année précédente. Comme on le voit, nos efforts de réduire continuellement la taille des moteurs portent leurs fruits (voir détails ci-après). Tous les résultats susmentionnés sont des comparai-sons estimées des consommations effectives. En ce qui concerne notre flotte de voitures, il convient de souligner que les voitures des collaborateurs représentent souvent un élément de salaire fixe et peuvent donc être utilisées à des fins privées également. En d’autres termes, la consommation globale de carburant de notre flotte ne sert pas qu’aux trajets professionnels. Nous ne tenons pas de statistiques sur la part de trafic privé dans la consommation globale.

La consommation énergétique globale de notre flotte, essence et diesel confondus, n’a cessé de diminuer ces cinq dernières années – à l’exception de 2009 – alors que les volumes de production augmentent. Par rapport à l’année précédente, la consomma-tion énergétique a reculé de 2 %, ce qui est certainement dû en grande partie à la déloca-lisation des domaines Cold Drink Operations (placement et entretien des frigos, distribu-teurs de boissons et installations pression) et la transformation de Valser Service (service de boissons) en une filiale à 100 %. Avec ces mesures, 24 camions (5,5 t) et 49 voitures ont disparu de nos statistiques au milieu de l’année du rapport.

Nous avons réussi à réduire les émis-sions moyennes de CO₂ de toute notre flotte, camions compris, de 9 % (282 g/km contre 311 g/km) par rapport à l’année précédente. Notre maison-mère a pour objectif d’at-teindre d’ici 2016 un ratio de 138 g/km pour

toute la flotte commerciale. L’année du rap-port, cette valeur était de 173 g/km pour tous les véhicules des commerciaux et des cadres (voitures personnelles).

Nous avons essayé de diminuer la consom-mation énergétique de notre flotte de véhi-cules par diverses mesures:

— Downsizing ou réduction de la puissance des moteurs: cette année, le moteur de 206 voitures du service externe est passé de 1,9 l à 1,6 l, ce qui équivaut pour chaque voiture à une réduction des émissions de CO₂ de 139 g/km à 127 g/km.

— Evaluation des données: l’année du rapport, nous avons revu nos rapports sur la flotte: pour chaque véhicule et trimestre, il est ainsi possible de donner la consommation de carburant, les coûts, les émissions de CO₂ et les accidents. Dès 2012, ces données seront même dispo-nibles mensuellement. Les résultats des rapports sur la flotte font aussi partie de la formation des chauffeurs.

— Formation des chauffeurs: nous propo-sons régulièrement à notre personnel roulant des formations sur la conduite et

Consommation énergétique de la flotte

2007

Carburants des camions et voitures de l’entreprise (en MJ)

2008 2009 2010 2011

80 Mio.

60 Mio.

40 Mio.

20 Mio.

0


la sécurité telles que des cours sur le dé- rapage ou les premiers secours. De plus, les cours d’éco-conduite font partie de notre offre de base. Un chauffeur suit en général un à deux cours par an.

— Renouvellement de la flotte: nos respon-sables de flotte testent régulièrement de nouveaux systèmes d’entraînement et vérifient leur intérêt pour notre flotte. Les moteurs au gaz naturel, électriques et hybrides ne correspondent pas encore à nos besoins. Toutes ces technologies ne sont pas encore assez au point pour soute-nir efficacement notre charge utile élevée ou ne sont pas adaptées au comportement d’utilisation de notre service externe.

— Optimisation des itinéraires: nous sommes très bien armés avec nos sites de production et de distribution régionaux. Nous produisons aussi près que possible de nos clients et les livrons directement en grande partie, c’est-à-dire sans transbordement de la marchandise. Par ailleurs, près de 95 % de notre volume de transport sont dispatchés à partir de notre site

de Bolligen, ce qui garantit une planifica-tion uniforme. Nous nous attelons aussi à réduire continuellement nos voyages à vide ( Relations avec les fournisseurs). Avec le nouveau Vendor Managed In- ventory (VMI), nous gérons le stock de nos clients-clés et améliorons la transparence et l’efficacité de la chaîne logistique, transport compris, et donc l’intérêt commun. Au quatrième trimestre de 2010, nous avons relevé un défi lié à l’optimisa-tion de nos envois. Dans le cadre des Hel-vetic Good Morning Meetings (HGMM), les collaborateurs du service externe d’une région du marché se réunissent tous les matins pour une réunion d’équipe, ce qui engendre naturellement des dépla- cements supplémentaires du service externe et se répercute négativement sur notre bilan. Les HGMM nous permettent toutefois d’améliorer nettement notre traitement du marché et le service clien-tèle, deux de nos points les plus précieux.

Ces dernières années, nous avons intensi-fié notre recours au rail pour le transport de marchandises, notamment pour le transport

SemaineS de l’eneRGie @ CoCa-Cola HbC SuiSSe

en collaboration avec l’entreprise d’électricité du canton de zurich (ekz), notre siège social a participé aux Semaines de l’energie, une initiative européenne organisée en avril ayant pour but de nous sensibiliser aux thèmes relatifs à la consom-mation électrique et de nous donner des impul-sions décisives pour de futures économies. parmi les mesures, on peut citer les conseils quotidiens d’économie de courant sur l’intranet, des confé-rences sur la consommation électrique des lampes, des appareils domestiques et des écrans d’ordina-teur ainsi que des entretiens avec des conseillers en énergie d’ekz. par ailleurs, la consommation électrique du bâtiment principal a été mesurée pendant deux semaines et comparée à celle de l’année précédente. d’autres mesures ont eu lieu d’octobre à décembre. durant les deux semaines d’avril, nous avons pu économiser au total 19,4 %

de courant variable, c’est-à-dire la consommation que nous pouvons influencer directement par notre comportement (éteindre la lumière, couper l’écran de l’ordinateur, etc.). lors de la seconde période de mesure entre octobre et décembre 2011, par contre, le résultat était tout autre: nous avons fait moins bien que l’année précédente. Concrètement, nous avons consommé 4’630 kwh ou 4,9 % de courant de plus sur la même période. Ce résultat n’est pas étonnant quand on pense que la phase finale de notre passage à Sap a occasionné un surplus de travail. de plus, plusieurs dizaines de personnes supplémentaires travaillaient au troisième étage, avec les déplacements d’ascen-seur supplémentaires que cela entraîne. malgré cette consommation et les résultats comparables limités, nous restons motivés et continuerons à sensibiliser régulièrement nos collaborateurs.

53

de boissons d’Ilanz vers le centre de distri-bution de Zizers et pour l’importation de boissons provenant d’Italie. La fiabilité, la sécurité et le faible coût sont les atouts du transport ferroviaire.

FRiGoS

Quelque 34’000 appareils frigorifiques – frigos et vitrines – sont actuellement placés chez nos clients. Sur le plan écologique, ces appareils sont préoccupants à double titre: d’une part, ils consomment du courant et, d’autre part, ils contiennent des agents réfri- gérants qui pourraient avoir un impact négatif sur le climat resp. la couche d’ozone, pas durant leur phase d’exploitation régu- lière certes mais en cas de panne et lors de leur élimination incorrecte.

Au moment du développement des appareils, la préoccupation majeure est l’usage électrique. Nous nous efforçons de réduire la consommation électrique des appareils utilisés par nos clients. Le groupe Coca-Cola Hellenic en charge de l’achat centralisé ( Relations avec les fournisseurs) travaille ici en étroite collaboration avec nos four-nisseurs. Ce partenariat a porté des fruits concrets ces dernières années avec le dévelop- pement de systèmes de gestion de l’énergie pour les frigos. Il s’agit ici de systèmes « intel-ligents »: ils enregistrent comment l’appa-reil est utilisé, quels sont les pics et quand l’appareil n’est plus fréquenté. Le refroi-dissement est alors adapté en conséquence. L’appareil se coupe par exemple après la fermeture du magasin et ne se rallume que deux heures avant son ouverture. De plus, ces appareils sont équipés d’un éclairage LED qui consomme moins de courant, produit moins de chaleur et affiche une durée de vie plus longue. Au final, un tel appareil consomme jusqu’à 63 % d’énergie en moins qu’un modèle de 2004. Le remplacement de notre parc d’appareils n’en est toutefois encore qu’à ses débuts: 4 % des frigos placés chez nos clients sont actuellement munis d’un tel système et nous en avons équipé 5 %

en 2011. En outre, plus de 1’000 nouveaux appareils avec le système de gestion de l’éner-gie ont été achetés.

En plus de la consommation d’électricité, nous nous intéressons donc aussi au rem-placement à moyen terme des agents réfrigé-rants les plus nocifs, dont le R12.

Le R12 est un chlorofluorocarbone (CFC). Les CFC, au même titre que le méthane et le protoxyde d’azote, font partie des gaz à effet de serre longue durée et ces CFC détruisent l’ozone dans la stratosphère. La loi permet de conserver les frigos concernés mais inter- dit leur recharge en gaz. 600 frigos de ce type sont encore utilisés chez nos clients. Ils disparaîtront toutefois du marché d’ici 2013 au plus tard ou seront équipés d’un autre réfrigérant. Pour 2015, le groupe Coca-Cola Hellenic et The Coca-Cola Company se sont fixé un objectif clair: d’ici-là, aucun des nouveaux frigos mis en circulation ne contien- dra plus d’hydrocarbures fluorés (HFC). Ces derniers affichent un potentiel d’effet de serre jusqu’à mille fois plus élevé que les réfrigérants naturels. Le réfrigérant R134a encore présent dans 91 % des frigos sur le marché tombera aussi bientôt en disgrâce. Par conséquent, nos achats de nouveaux appareils se concentrent de plus en plus sur des réfrigérants naturels au faible potentiel d’effet de serre comme le dioxyde de car-bone (R744), le propane (R290) ou le butane (R600a). L’année du rapport, 60 % de nos nouvelles acquisitions contenaient déjà cette génération d’agent frigorifique. Les appareils à base de CFC ou de HFC restant sur le mar- ché après le retrait du R12 en 2013 seront soit modifiés soit remplacés par la dernière géné-ration après évaluation économique.

Pour la mise au rebut de nos frigos retirés du marché, nous collaborons avec la fon-dation SENS qui s’occupe du démontage des appareils dans les règles et de l’élimination correcte des agents frigorifiques. SENS est fi- nancée par les taxes de recyclage anticipées perçues à l’achat d’appareils électroniques et électriques.

Nos sept priorités Emballages et recyclage54

EmballaGEs Et rEcyclaGE

notRe matéRiel d’emballaGe eSt un FaCteuR déCiSiF pouR GaRantiR la SéCuRité et la qualité élevée ConStante de noS pRoduitS. on Sait auSSi de lonGue date que l’emballaGe Joue un Rôle impoRtant SuR le plan maRketinG. et, enFin, noS ContenantS et leS élémentS d’emballaGe RéSiduelS ont un immenSe impaCt éColoGique CaR tant leuR FabRiCation que leuR élimination néCeS- Sitent de l’éneRGie et deS matièReS pRemièReS. C’eSt pouRquoi nouS tRavaillonS Conti-nuellement et de Façon Ciblée à l’optimiSa-tion de noS emballaGeS et de la pRéSeR- vation Globale deS ReSSouRCeS.

Lors de la production de nos boissons, deux types de matériaux d’emballage inter-viennent:

— les matériaux d’emballage primaires en contact direct avec le produit comme les bouteilles en PET ou en verre et les bouchons, et

— les matériaux d’emballage secondaires servant essentiellement au transport comme les étiquettes, les palettes en bois, le carton, le film thermorétractable.

Dans notre directive environnementale, nous nous engageons à gérer efficacement

les ressources en évitant ou réduisant les déchets, en utilisant des matières premières recyclées ou renouvelables dans nos emballages et en jouant un rôle central dans la récupération et le recyclage des matières premières utilisées.

développement de l’emballaGe

Le PET est de loin le matériau d’emballage le plus apprécié sur le marché suisse des bois-sons: près de 80 % des boissons rafraîchis-santes sont vendues en PET. Plusieurs études


ont entretemps montré que la bouteille je- table en PET, telle qu’elle est utilisée en Suisse, équivaut à la bouteille en verre consignée d’un point de vue écologique. Plus d’1,5 mil-liard de bouteilles de boisson en PET arrivent sur le marché suisse chaque année.

Cette année, nous avons acheté pour nos trois usines de mise en bouteille quelque 11’751 t de PET. Tandis que notre volume de production a augmenté d’1 % par rapport à l’année précédente, nous avons réussi à ré- duire nos besoins de PET d’1,5 %. De plus, nous avons réduit la part de PET neuf (Vir-

gin) de plus de 9 % sur la même période. Les bouteilles en PET mises en circulation par nos soins comportent ainsi déjà plus d’1/5 de PET recyclé. Chez notre bouteille contour pour Coca-Cola, Coca-Cola light et Coca-Cola Zero, nous utilisons même 50 % de PET recyclé depuis 2011.

Selon l’association PET-Recycling Schweiz, chaque kg de PET recyclé permet d’éco-nomiser plus de 3 kg de gaz à effet de serre. The Coca-Cola Company a fixé comme objectif pour toutes les entreprises Coca-Cola d’utiliser 25 % de matériaux recyclés ou renouvelables d’ici 2015. Théoriquement, une bouteille en PET peut se composer à 100 % de matière recyclée mais, en pratique, le taux est plutôt de 50 %. Dépasser ce pourcen-tage est actuellement impossible en raison surtout de la perte de qualité et de la faible disponibilité.

Les optimisations de poids de cette année (Lightweighting) réalisées en étroite colla-boration avec notre fournisseur autrichien et le groupe Coca-Cola Hellenic portent leurs fruits: grâce au lancement des « shortnecks », c’est-à-dire un goulot raccourci sur les bou-teilles en PET (y compris le bouchon) ainsi qu’aux nouvelles optimisations dans l’usage des matériaux, nous avons pu atteindre des réductions maximales sans conséquence au niveau de la stabilité et des performances des bouteilles. Sur la bouteille de 500 ml,

le pet – une HiStoiRe à SuCCèS

pendant la Seconde Guerre mondiale, l’armée américaine voulait remplacer la soie et le nylon japonais. Ses recherches ont abouti au développe- ment du polyester. le polyéthylène téréphta- late – en abrégé: pet – appartient à la famille du polyester et se compose à 100 % de pétrole ou de gaz naturel. 1,9 kg de pétrole brut donnent environ 1 kg de pet, ce qui serait aussi le principal inconvénient de ce matériau. a part cela, ce matériau n’a par contre que des avantages: il est transparent, léger, neutre au goût, incassable

et intégralement recyclable sans perte de qualité. naturellement, le pet jouit d’un succès sans précédent depuis les années 1970. C’est pourquoi, les bouteilles pour boisson en pet sont collectées systématiquement en Suisse depuis 1990. le recyclat s’utilise essentiellement dans les embal-lages et fûts. a côté de cela, les applications pour le pet ne cessent de se multiplier: dans un ménage moderne, on retrouve ainsi le pet dans l’habillement, les meubles et l’électronique de divertissement.

Consommation PET

2007

Tonnes consommées de nouveau PET et PET recyclé

2008 2009 2010 2011

12’000

9’000

6’000

3’000

0

57

par exemple, nous avons économisé 3 g de matériau. Grâce à cela, nous avons besoin de moins de matières premières pétrolières et générons aussi moins d’émissions par bouteille pour le transport final. En plus des optimisations des bouteilles en PET, nous avons également lancé une nouvelle bouteille en verre de 330 ml cette année. Par le design inspiré de la bouteille aux courbes historiques, la nouvelle bouteille pèse 2,2 g ou 7,5 % de moins que son prédécesseur. Nos investisse-ments relativement élevés – toutes les ins-tallations ont dû être modifiées et adaptées – se sont révélés payants.

déCHetS et ReCyClaGe

En 2011, chaque litre de boisson produit a engendré un peu plus de 15 g de déchets comme du plastique (PET compris), du verre, du carton, du papier, du bois et du métal. Ce chiffre est certes de 74 % supérieur à celui de l’année précédente mais nous devons l’ex-pliquer. Notre but pour 2011 était de 23,7 g/lbp, un objectif que nous avons bien dépassé. Cette augmentation des déchets a une raison: comme nous avions décidé de lancer de nouvelles bouteilles en verre en 2010 et que ceci passe par le changement des caisses de

boissons, nous avons pu anticiper la hausse des déchets de verre et de plastique dans nos objectifs pour cette année. Il faut encore ajouter à cela le besoin accru de tests suite à l’optimisation des bouteilles en PET.

René HeRzoG

la meilleure chose que les producteurs de boissons puissent faire pour réduire la consomma-tion des ressources non renouvelables est l’utilisation de pet recyclable comme le font déjà Coca-Cola et valser. afin de pouvoir fermer la boucle des bouteilles à l’avenir, les Suisses doivent continuer à collectionner de manière exemplaire les bouteilles pet.

directeur de pEt-recycling schweiz

Déchets (g) par litre de boisson produite

Déchets par type d’élimination

2007

Déchets spéciaux, incinération des ordures ménagères et recyclage (en tonnes)

2008 2009 2010 2011

8’000

6’000

4’000

2’000

0

9.33 14.17 11.41 8.64 15.08

2007 2008 2009 2010 2011


Taux de recyclage en Suisse 2010

2009: 95 % Verre, 91 % Aluminium, 81 % PET2008: 95 % Verre, 91 % Aluminium, 78 % PET

Les chi�res de 2011 ne seront disponibles qu’en août 2012

Sources: PET-Recycling Schweiz, IGORA et Vetrorecycling

94 % Verre91 % Aluminium80 % PET

59

Nous avons revalorisé à plus de 94 les déchets occasionnés. Nous avons ainsi enregis- tré le taux de recyclage le plus haut jamais atteint et dépassé la barre des 90 % pour la troisième fois depuis quatre ans. Les déchets résiduels ont été incinérés dans les instal-lations spécifiques locales avec récupération de la chaleur. Moins de 0,5 % de nos déchets étaient des déchets spéciaux, notamment des huiles usagées et des scories de nos installa-tions de neutralisation.

Notre taux de recyclage très élevé n’est possible que parce que la Suisse est le cham- pion du monde du recyclage. Pour tous les emballages de boissons – verre, PET et can-nettes en aluminium, ces dernières étant importées de l’étranger – le taux de recyclage suisse est d’au moins 80 % ( Graphique).

Nous avons un rôle dans ces résultats. En tant que membre actif du comité de direc-tion de l’association PET-Recycling Schweiz (PRS) et de la coopérative IGORA, nous veil-lons activement au bon fonctionnement des systèmes de collecte et d’élimination sur base volontaire du PET et des cannettes depuis plus de 20 ans. Dans le cadre de notre engage-ment dans PRS, nous récupérons chaque année jusqu’à 2’000 tonnes de PET, soit 4 % de la quantité recyclée en Suisse, auprès des entreprises de restauration et de notre Valser Service. Ces deux organisations sont financées par les taxes de recyclage anti-cipées perçues lors de la vente des produits.

la bouteille pet innovatRiCe

Ces dernières années, the Coca-Cola Com-pany a consacré beaucoup d’énergie au développe-ment de la plantbottle™. Cette bouteille est aussi légère, stable et recyclable qu’une bouteille nor- male en pet. a une différence près, petite mais appréciable: le peG (polyéthylène-glycol) contenu dans la plantbottle™ n’est pas issu du pétrole ou du gaz naturel, comme c’est le cas dans le peG des bouteilles en pet traditionnelle, mais de résidus de la production de cannes à sucre en amérique du Sud et en inde. outre la part de peG jusqu’à 30 %, la plantbottle™ contient du pet neuf et du pet recyclé. nous avons réalisé les premiers tests avec cette bouteille en Suisse ces deux dernières années pour le compte du groupe Coca-Cola Hellenic.

GeoRGia GReen et Son déHanCHé

« nous avons besoin d’une bouteille reconnais-sable entre mille, même dans l’obscurité ». telle était la commande de Coca-Cola à la manufacture de verre de l’époque. Celle-ci a répondu à cette demande d’originalité en concevant une bouteille rebondie s’inspirant d’une noix de cola et affichant un élégant déhanché. indissociable du produit, cette bouteille est devenue une icône du design industriel moderne. lorsqu’elle a commencé à être produite en série par la Roots Glass Company, la bouteille a été surnommée « Georgia Green » en raison de son verre aux reflets verts. le sable utilisé pour la fabrication du verre a donné à la bouteille sa couleur caractéristique.

Nos sept priorités Relations avec les fournisseurs60

rElations avEc lEs FournissEurs

nouS nouS pRéoCCuponS beauCoup non Seulement de notRe impaCt enviRonnemental diReCt maiS auSSi de noS ConSéquenCeS indiReCteS pouR l’êtRe Humain et la natuRe. C’eSt pouRquoi noS CHoix en matièRe d’aCHat, notamment de maRCHandiSeS StRatéGiqueS Comme le pet, le veRRe, le dioxyde de CaRbone ou le SuCRe, Sont déCiSiFS. pouR ContinueR à RéduiRe duRablement notRe empReinte indi-ReCte, nouS CollaboRonS étRoitement aveC noS FouRniSSeuRS GénéRalement loCaux et notRe maiSon-mèRe.

Notre entreprise est une grande consom-matrice de concentré de The Coca-Cola Company, de sucre et édulcorants, de dioxyde de carbone, d’eau, de bouteilles et d’éti-quettes mais aussi de frigos, de véhicules, de matériel de marketing et d’une vaste palette de services. L’achat des matières premières et produits stratégiques passe par notre maison-mère. Notre groupe a encouragé cet achat professionnel centralisé par de gros investissements ces dernières années. En Suisse aussi, nous avons accompli une étape importante vers un processus d’achat au contrôle centralisé, efficace et moins soumis

aux erreurs en adoptant un logiciel SAP complet.

61

SuCRe loCal: pouR une ReSponSabilité enviRonnementale et SoCiale

dans son étude réalisée en 2011 « analyse de durabilité de la production industrielle de sucre », l’institut pour les décisions environnementales de l’epFz est arrivé à la conclusion que le sucre suisse devait être préféré à celui du brésil. Cette étude commanditée par notre fournisseur, les Sucreries aarberg + Frauenfeld Sa, portait sur la fabrication de sucre à partir de betteraves sucrières suisses et de cannes à sucre brésiliennes tout au long de la chaîne de production, de la fabrication de l’engrais à la livraison. les aspects pris en compte étaient l’écologie, le social et l’économie. en ce qui concerne la pollution environnementale (besoin d’eau, voie de transport, etc, ) et donc aussi en matière de critères sociaux tels ques les conditions de travail, le sucre suisse s’en sort mieux. Ce n’est que sur le plan économique que la balance penche en faveur du sucre de cannes brésilien: la production bien plus intensive est plus rentable et contribue plus largement à l’économie nationale.

Dans nos décisions stratégiques d’achat et de choix des fournisseurs, nous suivons ces principes au nom de la durabilité:

— Nous augmentons l’efficience des res-sources de nos produits dans la mesure du possible;

— Nous travaillons avec un nombre réduit de fournisseurs;

— Nous mettons nos fournisseurs à contri-bution et nouons avec eux des partena-riats solides.

Grâce aux achats centralisés via le groupe, nous profitons, d’une part, d’avanta-ges financiers et, d’autre part, de contrats uniformes offrant le poids nécessaire au domaine du développement durable. Tous les fournisseurs signent le code des fournis-seurs du groupe, les « Supplier Guiding Principles », et s’engagent ainsi à respecter les règles en matière de sécurité des produits et du travail, droits de l’homme et protection environnementale que nous observons aussi. L’application de ces règles est vérifiée régulièrement chez nos fournisseurs-clés dans le cadre de contrôles de qualité et de

sécurité alimentaire effectués par The Coca-Cola Company.

Grâce aux principes cités et aux objectifs de développement durable concrets fixés dans les conventions de prestations de nos acheteurs, nous avons pu améliorer notre efficience en divers endroits l’année du rapport. Les optimisations de bouteille et de bouchon mentionnées dans le cha-pitre Emballage et déchets en sont de bons exemples. De plus, nous avons réussi à économiser encore les matériaux en collabo-ration avec nos fournisseurs de film ther-morétractable. Nos bouteilles en PET de 0,5 l et 1,5 l sont désormais entourées d’un film thermorétractable plus fin dans les rayons des magasins.

Guido StäGeR

nous sommes fiers que Coca-Cola se soit décidé pour le sucre suisse. nous accomplissons les standards exigés de la sécurité alimentaire, de la qualité des produits, de la durabilité et de la disposition de livraison. même dans des cas urgents, nous sommes rapidement sur place.

cEo sucreries aarberg + Frauenfeld sa

Nos sept priorités Engagement social62

EnGaGEmEnt social

en tant qu’entRepRiSe SuiSSe de 75 anS, nouS SommeS FeRmement anCRéS SuR noS uSineS de miSe en bouteille et appoRtonS notRe ContRibution SoCiale en tant qu’employeuR et ContRibuable, danS le CadRe d’initiativeS SpéCiFiqueS, Comme aCHeteuR et via deS aCtionS de bénévolat et de donS.

Depuis toujours, nous entendons non seulement rafraîchir les gens mais aussi prendre nos responsabilités dans la société. Nous en avons apporté la preuve dans les chapitres précédents. Depuis 2009, tout le groupe Coca-Cola Hellenic dispose en outre d’un programme pour le bénévolat (Cor- porate Volunteering) permettant aux collaborateurs de réaliser des interventions béné-voles d’intérêt social pendant leurs heures de travail. Voici quelques exemples de notre engagement social durant l’année du contrat sous forme de main-d’œuvre ou de dons.

— Tout au long de l’année, Coca-Cola HBC Suisse soutient différentes organisations caritatives telles que « Table couvre-toi », Caritas, les Tables Bernoises, l’Arbeits- heim Brüttisellen et la société pour les personnes atteintes de la maladie des os de verre ainsi que des associations sportives par la distribution gratuite de boissons.

— Pour l’action « 2 × Noël », 65 collabo-rateurs ont soutenu activement la Croix-Rouge Suisse en janvier. Pendant deux

maRkuS madeR

en 2011, Coca-Cola a fêté son anniversaire en faisant un geste de solidarité. Je suis ravi que l’ac-tion « Happy moments avec Coca-Cola » aide la Croix Rouge suisse à donner quelques « moments de bonheur » à des personnes défavorisées. nous nous servirons de ce don pour atténuer la misère de ces personnes.

directeur de la croix-rouge suisse

63

jours, ils ont ouvert des colis offerts au centre de distribution de la Croix-Rouge Suisse et trié les denrées alimentaires, peluches, produits de soin pour le corps et matériel scolaire afin d’offrir un second Noël aux personnes socialement défavo-risées de Suisse et de l’étranger.

— Nous soutenons également le bal annuel de la Croix-Rouge Suisse par un don substantiel et des boissons. Nous aidons aussi le Kispiball, une manifestation pour récolter des fonds en faveur du Kinder-spital Zürich, en notre qualité de sponsor d’or.

— Dans le cadre de la « Live Positively Week », les entreprises Coca-Cola s’en-gagent une fois par an dans toute l’Europe pour un thème de protection environne-mentale. Durant l’année du rapport, nous nous sommes chargés du nettoyage de la partie du Brandbach passant à Dietlikon (photo ci-dessus).

— Des équipes ont pris part à deux reprises à des tournois de fussballcharity.ch. Les recettes de ces manifestations sont versées à Caritas Zurich et à la Fondation Espoir qui aident les enfants et familles dans le besoin par diverses offres de conseil et d’assistance. En participant aux tournois, nous avons pu nous mesurer

sportivement à d’autres tout en contri-buant à une action d’intérêt public (photo ci-dessus).

— Au lieu de distribuer des cadeaux de Noël à nos clients, nous versons une somme à une organisation d’intérêt public choi-sie par nos collaborateurs. Comme les années précédentes, nous avons soutenu en 2011 l’association d’entraide pour les enfants Kovive – Vacances pour enfants défavorisés.

— Pour la fabrication de petites caisses de boissons rétro en bois, nous collabo-rons avec la Fondation « Stiftung zur Palme ». La fondation dirige une entre-prise employant des personnes handi-capées et aidant celles-ci. Elle propose 95 places d’accueil, 120 emplois et 20 places d’apprentissage. Les ateliers de Pfäffikon ZH ont réalisé 500 caisses rétro que nous remettons à nos visiteurs depuis le milieu de l’année 2010.

notre équipe au tournoi de la fussballcharity.ch (à gauche).

les collaborateurs de coca-cola lors du nettoyage du ruisseau « brandbach » à dietlikon (à droite).

Annexes Index GRI64

indEx GriLe tableau qui suit renseigne sur les

différents indicateurs GRI (GRI3.1) dans les domaines Stratégie et profil, Economie, Environnement, Droits de l’Homme, Emploi, relations sociales et travail décent, Respon-

sabilité du fait des produits et Société. Les informations sur notre solution de gestion se trouvent dans la partie Notre approche et au début du chapitre sur les axes de notre développement durable.

indicateur réponse resp. référence sur le chapitre / la section du rapport

1. Stratégie et analyse

1.1 déclaration du décideur le plus haut placé de l’organisation (directeur général, président ou cadre dirigeant de même niveau, par exemple) sur la pertinence du développement durable pour l’organisation et sa stratégie

editorial

1.2 description des impacts, risques et opportunités majeurs notre produit; Systématique

2. profil de l’organisation

2.1 nom de l’organisation Coca-Cola HbC Suisse Sa

2.2 principaux produits et/ou services et marques correspondantes notre activité; notre produit

2.3 Structure opérationnelle de l’organisation, avec description des principales divisions, entités opérationnelles, filiales et coentreprises

notre activité; a propos du rapport

2.4 lieu où se trouve le siège de l’organisation brüttisellen zH

2.5 nombre de pays où l’organisation est implantée et nom des pays où soit l’exploita-tion est majeure, soit les questions relatives au développement durable traitées dans le rapport s’avèrent particulièrement pertinentes

notre activité

2.6 nature du capital et forme juridique. notre activité

2.7 marchés où l’organisation opère avec répartition géographique, secteurs desservis et types de clients ou de bénéficiaires

notre activité

2.8 taille de l’organisation et plus particulièrement:— le nombre de salariés— le chiffre d’affaires net (pour les organisations du secteur privé) ou les recettes

net (pour les organisations du secteur public)— le financement total, en séparant les dettes et les capitaux propres (pour les

organisations du secteur privé)— et la quantité de produits ou de services fournis

notre activité; notre produit; Collaborateurs

2.9 Changements significatifs de la taille, de la structure de l’organisation ou de son capital au cours de la période de reporting comprenant:— le lieu d’exercice des activités ou son évolution, avec l’ouverture, la fermeture

ou l’extension desites— les modifications de la structure du capital social et autre formation de capital,

préservation du patrimoine et autres changements (pour les organisations du secteur privé)

notre activité; a propos du rapport

2.10 Récompenses reçues au cours de la période de reporting Swiss HR-award 2011 (Collaborateurs)

3. paramètres du rapport

3.1 période considérée (par exemple exercice comptable, année calendaire) pour les informations fournies

2011

65


3.2 date du dernier rapport publié (le cas échéant) 2005, Rapport environnemental

3.3 Cycle considéré (annuel, biennal, etc.) editorial; a propos du rapport

3.4 personne à contacter pour toute question sur le rapport ou son contenu a propos du rapport; mentions légales

3.5 processus de détermination du contenu du rapport et notamment:— détermination du principe de pertinence— définition des priorités à l’intérieur du rapport— et identification des parties prenantes susceptibles d’utiliser le rapport

a propos du rapport; notre approche

3.6 périmètre du rapport (pays, divisions, filiales, installations en crédit-bail, coentre-prises, fournisseurs, par exemple)

a propos du rapport

3.7 indication des éventuelles limites spécifiques du champ ou du périmètre du rapport a propos du rapport

3.8 principes adoptés pour la communication des données concernant les coentre-prises, filiales, installations en crédit-bail, activités sous-traitées et autres situations susceptibles d’avoir une incidence majeure sur les possibilités de comparaison d’une période à l’autre et/ou d’une organisation à l’autre

a propos du rapport

3.9 techniques de mesure des données et bases de calcul, y compris les hypothèses et techniques à l’origine des estimations appliquées au renseignement des indicateurs et autres informations figurant dans le rapport

a propos du rapport

3.10 explication des conséquences de toute reformulation d’informations commu-niquées dans des rapports antérieurs et des raisons de cette reformulation (par exemple fusions/acquisitions, modification de la période considérée, nature de l’activité, méthodes de mesure)

–

3.11 Changements significatifs, par rapport à la période couverte par les rapports antérieurs, du champ, du périmètre ou des méthodes de mesure utilisées dans le rapport.

–

3.12 tableau identifiant l’emplacement des éléments d’information requis dans le rapport. identification des numéros de page ou des liens internet où peuvent être trouvées les informations suivantes:— Stratégie et analyse 1.1 – 1.2— profil de l’organisation 2.1 – 2.10— paramètres du rapport 3.1 – 3.13— Gouvernance, engagements et dialogue 4.1 – 4.17— information sur l’approche managériale, par catégorie— indicateurs de performance de base— indicateurs supplémentaires GRi, éventuellement inclus— indicateurs des suppléments sectoriels GRi, éventuellement inclus dans le

rapportn

tableau GRi

3.13 politique et pratique courante visant la validation du rapport par des personnes externes à l’organisation

validation par des personnes externes à l’organisation pas encore rentrée

4. Gouvernance, engagements et dialogue

4.1 Structure de gouvernance de l’organisation y compris les comités relevant du plus haut organe de gouvernance, responsables de tâches spécifiques telles que la définition de la stratégie ou la supervision de l’organisation

Systématique

4.2 indiquer si le président du plus haut organe de gouvernance est aussi un admi-nistrateur exécutif (et dans ce cas, indiquer ses fonctions dans l’organigramme de l’organisation et les raisons de cette disposition)

www.coca-colahellenic.com

4.3 pour les organisations ayant un système de conseil d’administration (ou assimilé) à organe unique, indiquer le nombre d’administrateurs indépendants et/ou non exécutifs


4.4 mécanismes permettant aux actionnaires et aux salariés de faire des recommanda-tions ou de transmettre des instructions au plus haut organe de gouvernance


4.5 lien entre les rémunérations des membres du plus haut organe de gouvernance, des cadres supérieurs et des cadres dirigeants (y compris les indemnités de départ) et la performance de l’organisation (y compris sociale et environnementale)


http://www.coca-colahellenic.com




Annexes Index GRI66


4.6 processus mis en place par le plus haut organe de gouvernance pour éviter les conflits d’intérêt


4.7 processus de détermination des qualifications et de l’expertise exigée des membres du plus haut organe de gouvernance pour décider des orientations stratégiques de l’organisation en matière de questions économiques, environnementales et sociales


4.8 missions ou valeurs, codes de bonne conduite et principes définis en interne par l’organisation sur sa performance économique, environnementale et sociale, et état de leur mise en pratique

editorial; notre approche; Collaborateurs

4.9 procédures définies par le plus haut organe de gouvernance pour superviser la manière dont l’organisation identifie et gère sa performance économique, environ-nementale et sociale, et notamment les risques, opportunités, ainsi que le respect des normes internationales, des codes de bonne conduite et des principes


4.10 processus d’évaluation de la performance propre du plus haut organe de gouver-nance, notamment du point de vue économique, environnemental et social


4.11 explications sur la position de l’organisation quant à la démarche ou au principe de précaution et sur ses actions en la matière

notre approche

4.12 Chartes, principes et autres initiatives, d’origine extérieure en matière économique, environnementale et sociale, auxquelles l’organisation a souscrit ou donné son aval

notre approche

4.13 affiliation à des associations (associations professionnelles) ou adhésion à des organisations nationales ou internationales de défense des intérêts dans lesquelles l’organisation:— détient des postes au sein des organes de gouvernance— participe à des projets ou à des comités— apporte des financements dépassant la simple cotisation— ou considère sa participation comme stratégique

adhésions

4.14 liste des groupes de parties prenantes inclus par l’organisation Coopérative; adhésions; axes

4.15 base d’identification et sélection des parties prenantes avec lesquelles dialoguer Coopérative; adhésions; axes

4.16 démarche de ce dialogue, et notamment fréquence par type et par groupe de parties prenantes

Coopérative; adhésions; axes

4.17 questions et préoccupations clés soulevées via le dialogue avec les parties pre-nantes et manière dont l’organisation y a répondu, notamment lors de l’établisse-ment de son rapport

Coopérative; adhésions; axes

5. approche managériale

economie

eC2 implications financières et autres risques et opportunités pour les activités de l’orga-nisation liés aux changements climatiques

energie et protection du climat

eC4 Subventions et aides publiques significatives reçues pas d’aide publique pendant la période couverte par le rapport

eC6 politique, pratiques et part des dépenses réalisées avec les fournisseurs locaux sur les principaux sites opérationnels

Relations avec les fournisseurs

eC7 procédures d’embauche locale et proportion de cadres dirigeants embauchés localement sur les principaux sites opérationnels

62,5 %

eC8 développement et impact des investissements en matière d’infrastructures et des services, principalement publics, réalisés via une prestation commerciale, en nature ou à titre gratuit

engagement social

environnement

en3 Consommation d’énergie directe répartie par source d’énergie primaire energie et protection du climat

en4 Consommation d’énergie indirecte répartie par source d’énergie primaire energie et protection du climat: Consommation énergé-tique et émissions de Co2

en5 energie économisée grâce à l’efficacité énergétique energie et protection du climat: production; Flotte





67


en8 volume total d’eau prélevé, par source. eau: protection des sources; efficience de l’eau

en11 emplacement et superficie des terrains détenus, loués ou gérés dans ou au voi-sinage d’aires protégées et en zones riches en biodiversité en dehors de ces aires protégées qui est en possession de l’entreprise, en bail ou managé par l’entreprise

vals GR

en12 description des impacts significatifs des activités, produits et services sur la bio-diversité des aires protégées ou des zones riches en biodiversité en dehors de ces aires protégées

eau: « Recherches fondamentales à la source St-paul »

en16 emissions totales, directes ou indirectes, de gaz à effet de serre, en poids energie et protection du climat: Consommation énergé-tique et émissions de Co2

en18 initiatives pour réduire les émissions de gaz à effet de serre et réductions obtenues eau: traitement des eaux usées; energie et protection du climat: Consommation énergétique et émissions de Co2; production; Flotte

en19 emissions de substances appauvrissant la couche d’ozone, en poids energie et protection du climat: Frigos

en21 total des rejets dans l’eau, par type et par destination eau: traitement des eaux usées

en22 masse totale de déchets, par type et par mode de traitement emballage et recyclage: déchets et recyclage

en23 nombre total et volume des déversements accidentels significatifs pas d’incidents durant la période du rapport

en24 masse des déchets transportés, importés, exportés ou traités et jugés dangereux aux termes de la Convention de bâle, annexes i, ii, iii et viii; pourcentage de déchets exportés dans le monde entier

emballage et recyclage: déchets et recyclage

en26 initiatives pour réduire les impacts environnementaux des produits et des services, et portée de celles-ci

eau; energie et protection du climat; emballage et recyclage

en27 pourcentage de produits vendus et de leurs emballages recyclés ou réutilisés, par catégorie

emballage et recyclage: déchets et recyclage

en28 montant des amendes significatives et nombre total de sanctions non pécuniaires liées aux réglementations en matière d’environnement

pas de violation des réglementations ni d’amende durant la période du rapport

en29 impacts environnementaux significatifs du transport des produits, autres mar-chandises et matières utilisés par l’organisation dans le cadre de son activité et du transport des membres de son personnel

energie et protection du climat: Flotte

emploi, relations sociales et travail décent

la1 effectif total par type d’emploi, contrat de travail et zone géographique Collaborateurs

la2 turnover du personnel en nombre de salariés et en pourcentage par tranche d’âge, sexe et zone géographique

Collaborateurs

la4 pourcentage de salariés couverts par une convention collective pas de collaborateurs faisant partie d’une convention collective. les collaborateurs temporaires constituent une exception car les agences d’intérim en prennent en charge la responsabilité.

la6 pourcentage de l’effectif total représenté dans des comités mixtes direction-salariés d’hygiène et de sécurité au travail visant à surveiller et à donner des avis sur les programmes de santé et de sécurité au travail.

echanges dans le cadre du « walk the talk » et des réunions de cadres dans les usines de mise en bouteille auxquelles participent aussi les responsables HSe (Col-laborateurs: Santé et sécurité)

la7 taux d’accidents du travail, de maladies professionnelles, d’absentéisme, nombre de journées de travail perdues et nombre total d’accidents du travail mortels, par zone géographique

Collaborateurs: Santé et sécurité

la11 programmes de développement des compétences et de formation tout au long de la vie destinés à assurer l’employabilité des salariés et à les aider à gérer leur fin de carrière

Collaborateurs: développement des collaborateurs; Formation continue et formation

la13 Composition des organes de gouvernance et répartition des employés par sexe, tranche d’âge, appartenance à une minorité et autres indicateurs de diversité

Collaborateurs

la14 Rapport du salaire de base des hommes et de celui des femmes par catégorie professionnelle

Collaborateurs

Annexes Index GRI68


droits de l’Homme

HR2 pourcentage de fournisseurs et de sous-traitants majeurs dont le respect des droits de l’Homme a fait l’objet d’un contrôle; mesures prises

Relations avec les fournisseurs

HR4 nombre total d’incidents de discrimination et mesures prises pas d’incident

Société

So2 pourcentage et nombre total de domaines d’activité stratégique soumis à des analyses de risques en matière de corruption

pas d’examen spécifique

So4 mesures prises en réponse à des incidents de corruption Collaborateurs

So5 affichage politique, participation à la formulation des politiques publiques et lobbying

bien-être des consommateurs: informations nutrition-nelles transparentes

So6 total des contributions versées en nature et en espèces aux partis politiques, hommes politiques et institutions connexes, par pays

pas de contributions en nature ni en espèces durant la période couverte par le rapport

So7 nombre total d’actions en justice pour comportement anticoncurrentiel, infractions aux lois anti-trust et pratiques monopolistiques; résultats de ces actions

0

So8 montant des amendes significatives et nombre total des sanctions non financières pour non-respect des lois et des réglementations

pas de violation des réglementations ni amende durant la période du rapport

Responsabilité du fait des produits

pR1 etapes du cycle de vie où sont évalués en vue de leur amélioration les impacts des produits et des services sur la santé et la sécurité, et pourcentage de catégories de produits et de services significatives soumises à ces procédures

bien-être des consommateurs: Sécurité maximale des produits; Collaborateurs: Santé et sécurité

pR2 nombre total d’incidents de non-conformité aux réglementations et aux codes volontaires concernant les impacts sur la santé et la sécurité des produits et des services, par type de résultat

pas de violation des réglementations durant la période couverte par le rapport

pR3 type d’information sur les produits et les services requis par les procédures et pour-centage de produits et de services significatifs soumis à ces exigences d’information

Relations avec les fournisseurs; bien-être des consom-mateurs: informations nutritionnelles transparentes et Sécurité maximale des produits; emballage et recyclage

pR4 nombre total d’incidents de non-conformité aux réglementations et aux codes volontaires concernant l’information sur les produits et les services et leur étique-tage, par type de résultat

2010: adaptation de la déclaration chez une boisson énergétique (burn), amélioration de la distinction de la date pour disney Cappy2011: pas de violation des réglementations durant la période couverte par le rapport

pR5 pratiques relatives à la satisfaction des clients et notamment résultats des enquêtes de satisfaction des clients

Coopérative

pR6 programmes de veille de la conformité aux lois, normes et codes volontaires relatifs à la communication marketing, y compris publicité, promotion et parrainages

bien-être des consommateurs: Responsabilité dans les départements marketing et commercial

pR7 nombre total d’incidents de non-conformité aux réglementations et aux codes volontaires relatifs à la communication marketing, y compris publicité, promotion et parrainages, par type de résultat

adaptation d’une annonce dans un journal de clients

pR8 nombre total de plaintes fondées pour atteinte à la vie privée et de perte de don-nées relatives aux clients

pas d’infractions dans la période du rapport

pR9 montant des amendes significatives encourues pour non-respect des lois et des réglementations concernant la mise à disposition et l’utilisation des produits et des services

pas de violation des réglementations ni d’amende durant la période couverte par le rapport

69

adHésionsorganisation Fonction

association Suisse des annonceurs (aSa) membre

association Suisse des distributeurs de boissons (aSdb) membre

association suisse des sources d'eaux minérales et de producteurs de soft drinks (SmS)

membre

association suisse pour les emballages de boissons respectueux de l'environnement (SvuG)

membre fondateur

association suisse pour les procédés d'amélioration (Sav-aSp)

membre

Ci eaux minérales membre

Fédération des industries alimentaires suisses (Fial) membre du groupe de travail nutrition

Fondation européenne pour le management par la qualité (eFqm)

membre

Fondation suisse pour la pratique environnementale puSCH

membre

Gastrosuisse membre

Gesellschaft für marketing (GFm) membre

Getränke-Fachhandel-kooperation (GeFako) membre

GS1 Suisse, le centre de compétences de l’économie en matière de standards, de logistique, de Supply & demand management

membre

iGoRa (alu-Recycling) Conseil d’administration

international advertising association (iaa) membre

Öbu – Réseau d’économie durable membre

pet Recycling Schweiz (pRS) membre fondateur et conseil d’administration

publicité Suisse membre

Schweizer presse membre

Schweizerischer verband für Spital-, Heim- und Gemeinschaftsgastronomie (SvG)

membre

Solution par groupe d’entreprises « boissons » membre fondateur et présidence du conseil d’administration

Swiss association for quality (Saq) membre

total quality management, Forum Schweiz membre

union suisse de l’article de marque promarca membre

wwF membre

nous participons aussi à diverses associations et organisations dans les com-munes de nos sites et nous nous engageons via différents sponsorings financiers ou distributions de produits ( Engagement social).

adhésionsannexes

Annexes Liens principaux70

liEns principaux

Coca-Cola HbC Suisse Sa www.coca-colahellenic.ch

Coca-Cola Suisse Sàrl www.coca-cola.ch

portail client de Coca-Cola HbC Suisse Sa

www.cokeonline.ch

Coca-Cola Hellenic bottling Company S.a. www.coca-colahellenic.com

the Coca Cola Company www.thecoca-colacompany.com

Site web du Job dating day de Coca-Cola HbC Suisse

www.jobdatingday.ch

Commune du site de dietlikon (production et distribution)

www.dietlikon.ch

Commune du site de wangen-brüttisellen (siège social)

www.bruettisellen.ch

Commune du site de bolligen (production et distribution)

www.bolligen.ch

Commune du site de vals (production)

www.vals.ch

Commune du site de bussigny (distribution)

www.bussigny.ch

Commune du site de zizers (distribution)

www.zizers.ch

Global Reporting initiative, GRi www.globalreporting.org

Greenhouse Gas protocol, GHGp www.ghgprotocol.org

organe consultatif par rapport aux questions du changement climatique, ocCC

www.occc.ch


http://www.coca-cola.ch

http://www.cokeonline.ch


http://www.thecoca-colacompany.com

http://www.jobdatingday.ch

http://www.dietlikon.ch

http://www.bruettisellen.ch

http://www.bolligen.ch

http://www.vals.ch

http://www.bussigny.ch

http://www.zizers.ch

http://www.globalreporting.org

http://www.ghgprotocol.org

http://www.occc.ch

71

adiposité obésité indice de masse corporelle (body mass index)

agence de l’énergie pour l’économie (aeneC) organisation de l’économie suisse via laquelle les entreprises suisses contribuent sur base volontaire à la réalisation des objectifs climatiques nationaux. nous avons conclu avec l’aeneC une convention d’objectifs volontaire dans le cadre du modèle energie.

burnout le syndrôme du burnout ou épuisement professionnel est un état d’épuisement émotionnel avancé réduisant les performances.

Case management le Case management est une procédure spécifique pour le traitement coordonné de questions complexes liées au social, à la santé et aux assurances. au cours d’un processus coopératif géré systématiquement, une prestation adaptée aux besoins individuels est fournie ou soutenue afin d’atteindre des objectifs définis en commun et des effets de grande qualité.

CFC les chlorofluorocarbures sont utilisés dans une partie de nos frigos comme agent réfrigérant. tels que le méthane et le gaz hilarant, ils font partie des gaz à effet de serre et, dans le cas d’une fuite ou d’une évacuation incorrecte, détruisent l’ozone de la stratosphère. R12

Chauffeurs contractuels prestataires logistiques qui exécutent des ordres de transport au nom de Coca-Cola HbC Suisse. l’entre-prise leur garantit un volume de transport fixe. les chauffeurs contractuels utilisent leur propre véhicule ou un véhicule loué et n’apparaissent pas dans les statis-tiques de Coca-Cola HbC Suisse. Chauffeurs tiers

Chauffeurs tiers prestataire logistique exécutant des ordres de transport à court terme au nom de Coca-Cola HbC Suisse. l'entreprise fait principalement appel à ces capacités de transport supplémentaire du marché libre en période estivale. les chauffeurs tiers utilisent leur propre véhi-cule ou un véhicule loué et n’apparaissent pas dans les statistiques de Coca-Cola HbC Suisse. Chauffeurs contractuels

Clients entreprises de restauration et détaillants qui vendent nos produits aux Consommateurs.

Cold drink operations ancienne unité d’affaires de Coca-Cola HbC Suisse responsable de la gestion des frigos, des distributeurs de boissons et des installations pression, y compris leur pla-cement et leur entretien. Cette unité a été externalisée à une société de services externe durant l’année couverte par le rapport

GlossairEannexes Glossaire

Annexes Glossaire72

Compatibilité culturelle terme issu du recrutement des collaborateurs qui désigne la compatibilité de valeur et de culture entre l’employeur et les employés potentiels.

Consommateurs les personnes qui consomment nos boissons. Clients

Contenants ensemble de tous les conditionnements utilisés, ex. bouteille en pet 0,5 l et bouteille en verre 0,33 l.

Corporate Social Responsibility (CSR) désigne un concept d’entreprise uniforme intégrant toutes les dimensions du développement durable et regroupant toutes les contributions sociales, écolo-giques et économiques d’une entreprise pour la prise en charge volontaire de ses responsabilités sociales. le concept va au-delà du respect des dispositions légales (Compliance).

développement durable le rapport brundtland de 1987 définit le développement durable (« sustainable development ») en ces termes: « le développement durable est un mode de dévelop-pement qui répond aux besoins du présent sans compro-mettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ». Ce principe directeur a été appliqué cette dernière décennie aux actes responsables et au succès à long terme des entreprises.

eau de boisson eau utilisée pour la production de boissons. eau de traitement

eau de traitement toute eau utilisée pour le nettoyage ou le refroidisse-ment et non pas pour la fabrication de produits. eau de boisson

emS Système de gestion de l’énergie. le système emS est intégré à nos frigos de dernière génération. il permet un meilleur rendement énergétique des frigos.

FSSC 22000 le protocole Food Safety System Certification 22000 est une norme garantissant la sécurité alimentaire lors de la production de denrées alimentaires.

Fût consigné un fût spécialement développé pour le remplissage industriel et le stockage hygiénique de boissons. les fûts consignés se sont imposés dans la restauration ( ins-tallations pression). keg

g/lbp Grammes par litre de boisson produite Ratio de déchets

Greenhouse Gas protocol le GHGp est l’instrument d’établissement de bilan le plus répandu dans le monde pour les gouvernements et entreprises afin de comprendre, de quantifier et de contrôler les émissions de dioxyde de carbone.

Groupes d’interlocuteurs aussi parties prenantes. une personne ou un groupe ayant un intérêt ( justifié) dans les activités de l’entre-prise. les groupes d’interlocuteurs sont influencés par l’entreprise et/ou ont une influence sur l’entreprise.

Hazard analysis and Critical Control points (HaCCp) le concept HaCCp (en français: analyse des risques et maîtrise des points critiques) est un système préventif visant à garantir la sécurité des denrées alimentaires et des consommateurs.

HFC Hydrocarbures fluorés utilisés comme agents réfrigé-rants dans nos frigos. ils font partie des gaz à effet de serre.

HSe Health, Safety & environment (Santé, sécurité et environnement)

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incident management & Crisis Resolution (imCR) l’équipe de gestion des incidents et des crises (équipe imCR) est un groupe composé de cadres spécialement formés de tous les domaines de l’entreprise. en cas de problème, les membres de l'équipe sont habilités à prendre rapidement les mesures immédiates nécessaires dans leur domaine d'activité pour gérer l'incident ou la crise.

indice de masse corporelle (body mass index – bmi) le bmi est une mesure servant à évaluer le poids d’une personne en fonction de sa taille. le poids normal se situe entre 18,5 et 25 kg/m2. les personnes ayant une valeur supérieure à 25 sont considérées comme en surpoids et celles dépassant 30 sont obèses adiposité.

installation de remplissage ligne de production où les boissons sont embouteillées.

installation pression Système utilisé dans la restauration pour le service direct (sans bouteille) de boissons où la boisson passe directe-ment d’un Fût consigné à un verre de service.

iSo 14001 la norme internationale de gestion environnementale iSo 14001 détermine les exigences mondialement reconnues du système de gestion environnementale d’une entreprise.

iSo 9001 la norme iSo 9001, le système de gestion le plus usité-tilisé au monde, détermine les exigences du système de gestion de qualité d’une entreprise.

Job dating day instrument de recrutement novateur de Coca-Cola HbC Suisse où les candidats font la connaissance de l’entreprise et des emplois vacants à l’aide de différents « dates » et discutent dans une ambiance détendue avec les collaborateurs HR et spécialisés.

keg Fût consigné

kpi key performance indicator: indicateur servant à mesurer une performance déterminée, ex. Ratio d’eau

l/lbp litre par litre de boisson produite Ratio d’eau

led abréviation anglaise de diode électroluminescente. désigne un élément de construction électronique semi-conducteur produisant de la lumière. les led sont plus économes en énergie et ont une durée de vie plus longue que les ampoules à incandescence tradition-nelles.

lightweighting ensemble de toutes les mesures destinées à la réduction de poids des emballages de boisson.

matrice Cip nettoyage automatique d’un système fermé. en cas de changement de boisson sur une installation de remplissage, la matrice Cleaning in place, en abrégé Cip, est mise en œuvre. la matrice Cip détermine les nettoyages de la ligne à effectuer entre les procédures de remplissage de différentes boissons.

mJ/lbp mégajoule par litre de boisson produite Ratio d’énergie

mystery Shopper personnes effectuant des achats-tests de façon anonyme pour the Coca-Cola Company afin de contrôler la qualité des produits sur le marché.

oFSp office fédéral de la santé publique

oHSaS 18001 l’oHSaS 18001 (occupational Health- and Safety assessment Series) sert de base de certification pour les systèmes de gestion dans le domaine de la protection du travail.

Annexes Glossaire74

organisations non-gouvernementales (onG) ensemble de tous les acteurs de la société civile apparaissant comme groupes d’interlocuteurs face à une entreprise.

peG peG (polyéthylène-glycol). Composant d’une bouteille en pet traditionnelle.

pet le polyéthylène téréphthalate appartient à la famille du polyester et se compose à 100 % de pétrole ou de gaz naturel. le pet est transparent, léger, neutre au goût, incassable et peut être recyclé sans perte de qualité.

preform bouteille brute en pet mise en forme et aux dimen-sions par une souffleuse via une action thermique et pneumatique

R12 un chlorofluorocarbone ( CFC) utilisé dans plusieurs centaines de frigos de Coca-Cola HbC Suisse comme agent réfrigérant.

Ratio d’eau mesure du groupe Coca-Cola Hellenic indiquant en litres l’eau consommée par litre de boisson produite (unité: l/ lbp) Ratio de déchets, Ratio d’énergie

Ratio d’énergie mesure du groupe Coca-Cola Hellenic indiquant l’éner-gie consommée en mégajoules pour un litre de boisson produite (unité: mJ/lbp) Ratio de déchets, Ratio d’eau

Ratio de déchets mesure du groupe Coca-Cola Hellenic indiquant la quantité de déchets en grammes pour un litre de boisson produite (unité: g/lbp) Ratio d’énergie, Ratio d’eau

Repères nutritionnels Journaliers Gda les Repères nutritionnels Journaliers Gda (Guideline daily amounts) créés en 2008 contiennent des informa-tions sur l’apport énergétique et la quantité des quatre principales valeurs nutritionnelles par portion de boisson: sucre, lipides, lipides saturés et sodium.

Salle des sirops Salle où est fabriqué le sirop.

SaR Sickness absence Rate: mesure utilisée par Coca-Cola HbC Suisse exprimant les jours d’absence pour cause de maladie et d’accident en pour-cent de la durée de travail totale.

Semaine de l’energie (energy week) initiative européenne pour la sensibilisation aux thèmes de l’efficience énergétique et des énergies renouvelables à laquelle participent des centaines d’organisations dans plus de 30 pays.

Shortneck Goulot de bouteille pet raccourci (bouchon compris) lancé sur le marché suisse en 2011.

Sirop pour la fabrication de Coca-Cola, le sirop simple est préparé dans une cuve en mélangeant le sucre et l’eau de boisson. le sirop final est ensuite obtenu dans une deuxième cuve à partir du sirop simple: en mélangeant le concentré avec les ingrédients spécifiques du Coca. la boisson finale est alors préparée dans une troisième cuve par l’ajout de dioxyde de carbone (« carbonisa-tion ») Salle des sirops

Source water protection program (Swpp) le Swpp sert à identifier les dangers et risques relatifs à la consommation d’eau dans une usine de mise en bouteille. l’analyse porte non seulement sur les aspects écologiques mais aussi sociaux comme les relations avec les sociétés locales d'approvisionnement en eau et les autres groupes d’interlocuteurs.

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Système Coca-Cola l’ensemble de toutes les organisations Coca-Cola du monde entier.

usine de mise en bouteille Site de production où Coca-Cola HbC Suisse embou-teille ses boissons.

valser Service valser Service Sa est la société de distribution pour la livraison de produits Coca-Cola aux particuliers et aux entreprises. l’ancienne unité d’affaires a été retirée de Coca-Cola HbC Suisse Sa pour des raisons internes durant l’année couverte par le rapport. Coca-Cola HbC Suisse en est propriétaire à 100 %.

valser Silence dernière venue dans la gamme d’eaux minérales de Coca-Cola HbC Suisse qui se distingue par une degré de minéralisation relativement faible. Captée de la source St-paul à 1’815 m d’altitude.

vendor managed inventory (vmi) le vendor managed inventory (vmi) est un moyen logistique pour améliorer les performances de la chaîne de livraison où le fournisseur a accès aux données de stock et de demande du client.

mentionS léGaleS

en route vers le développement durable – Rapport développement durable Coca-Cola HbC Suisse Sa

texte: Coca-Cola HbC Suisse Sa, brüttisellen; Graphique: david büsser – Conception visuelle, zurich (Couverture en collaboration avec Flavio berther); impression: Südostschweiz presse und print aG, Coire

en cas de questions et de suggestions, vous pouvez nous joindre sur [email protected]

vous trouverez de plus amples informations sur l’entreprise et le thème du développement durable sur: www.coca-colahellenic.ch

Ce rapport apparaît en allemand, en français et en italien. en cas de doutes, la version originale alle- mande fait foi. Ce rapport est imprimé sur papier recyclé avec certificat FSC, « blauer engel » et le label écologique de l’ue. l’impression est climati-quement neutre. un projet de biogaz en thaïlande certifié « Gold Standard » par le wwF est soutenu avec la contribution de compensation de Co2 à Swiss Climate située à berne.


http://www.davidbuesser.com

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mailto:[email protected]


en route vers le développement durable – rapport développement

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