Processkartläggning

En metodhandbok för Örebro kommuns processhandledare

Version 1.0 2014-04-24

2(44)

Innehållsförteckning Örebro kommuns processledningsmodell...................................................... 3 Din roll som processhandledare..................................................................... 5

Krav på processhandledarrollen................................................................. 5 Handledarrollen under processkartläggningen .......................................... 6

Tips vid workshopledning ............................................................................. 7 Workshopledarens uppgifter...................................................................... 7 Workshopledarens uppträdande................................................................. 7 Tips under workshopen.............................................................................. 8 Störningar under workshopen.................................................................... 9 Avsluta workshopen ................................................................................ 10

Processhandledarens stöd i processledningsmodellens 6 steg..................... 11 Allmänt stöd............................................................................................. 11 Steg 1: Inventera processer ...................................................................... 11 Steg 2: Utse processägare ........................................................................ 11 Steg 3: Utse processledare och ett eventuellt processteam...................... 12 Steg 4: Beskriva nuläget .......................................................................... 12 Steg 5: Sätta mål och göra uppföljningsplan ........................................... 13 Steg 6: Förvalta och utveckla................................................................... 13

Processinventering ....................................................................................... 14 Workshopupplägg för processinventering ............................................... 14 Att namnge processer............................................................................... 15

Processkartläggning – Förberedelser ........................................................... 16 Definiera kartläggningsuppdraget............................................................ 16 Planera och förbereda kartläggningsworkshop........................................ 18

Processkartläggning – Genomförande ......................................................... 22 Förberedelse av lokalen och inledning .................................................... 22 Modellering av processen ........................................................................ 22

Modellera översiktlig processkarta ...................................................... 23 Modellera detaljerad processkarta ....................................................... 25 Gruppering och prioritering av problem och goda idéer ..................... 26

Processkartläggning – Efterarbete och analys ............................................. 28 Andra kartläggningar och analyser av processen ........................................ 29

Ledtidsanalys ........................................................................................... 29 Kravanalys ............................................................................................... 30 Dokumentanalys ...................................................................................... 34 Riskanalys................................................................................................ 35 Intressentanalys........................................................................................ 35 Huki-matris för att definiera roll- och ansvarsfördelning........................ 38

Bilagor ......................................................................................................... 41 Bilaga 1 – Grundsymbolerna i BPMN..................................................... 41 Bilaga 2 – Exempel på dokumentation .................................................... 42

3(44)

Örebro kommuns processledningsmodell Örebro kommuns arbete med processer är långsiktigt med syfte att stödja en effektiv förvaltning och kvalitet i de tjänster som vi tillhandahåller gentemot dem vi finns till för. Flödena fram till en nöjd mottagare går ofta tvärs över ansvars-, funktions- och organisationsgränser. Mottagarna är sällan intresserade av hur vi organiserat oss – de är intresserade av resultatet av vårt arbete. Process-ledning behövs för att styra, använda och utveckla våra processer. Det handlar om att styra det vi gör i en verksamhet, säkerställa att det vi gör skapar värde för dem vi finns till för. En kommungemensam processledningsmodell

Processledningsmodellen omfattar hela Örebro kommun. Den ger:

Stöd för helhetsperspektivet – ett gemensamt sätt att förenkla, förnya och förbättra verksamheternas arbetssätt för att leverera värde till dem vi finns till för.

Begriplighet i dokumentation och gränssnitt mellan processer som hänger samman i organisationen – det underlättar lärande och samarbete.

Kvalitetssäkring och effektivisering – en gemensam struktur gör det lättare med förbättringsarbete.

Fokus på mottagaren, inte på funktionsindelningen i organisationen. Processledningsmodellen innehåller en struktur för att stödja förvaltning och utveckling av processer:

Gemensamma begreppsdefinitioner. Roller och ansvar i processarbetet. Steg-för-steg-beskrivning hur man kan ta sig an processarbetet. Kommungemensam kartläggningsmetod inklusive dokumentations-

standard och mallar. Stödpersoner för processkartläggning i form av processhandledare.

För information om det som processledningsmodellen innehåller – se handboken Processledningsmodell – en handbok för Örebro kommun. Den här handboken vänder sig till processhandledare, metodkunniga stödpersoner för kartläggningar som rör processer. Den är ett praktiskt stöd i arbetet med att kartlägga processer och med att ge stöd till processägare och processledare i processledningsmodellens struktur.

Din roll som processhandledare Processhandledaren ska kunna kommunens processledningsmodell och kunna ge stöd till processägare och processledare i hur de kan tänka i de olika stegen. Processhandledaren är också en metodkunnig workshopledare och bidrar till processutvecklingen genom kartläggning enligt uppdrag från processägaren/ processledaren, och genom analys av resultatet av kartläggningen. Process-handledaren har tillgång till mallar och annat stöd för kartläggningen. Work-shoparna kan röra processkartläggning, processinventering eller olika analyser av processer och processkartor, t.ex. riskanalyser, ledtidsanalyser, intressentanalyser. Det är viktigt att processhandledaren har fallenhet för att leda workshopar med grupper rent allmänt, dvs. har förmågan att leda en grupp i en strukturerad diskussion. Obs! Processhandledare utbildas från centralt håll för att säkra upp att den kommungemensamma processledningsmodellen håller ihop. Det är bara utbildade processhandledare som ska kartlägga processer.

Krav på processhandledarrollen Att vara processhandledare innebär att man har en roll som syftar till att bidra med stöd runt processledningsmodellens struktur och med kartlägg-ningar av processer i organisationen. Närmaste chef ska ha godkänt att man har rollen, då den kräver att man lägger tid på den inom ramen för sin tjänst: man ska ha tid att kartlägga, delta i utbildningar som erbjuds och delta i erfarenhetsnätverkets träffar. Man ska även delta i utveckling av modell och metod, t.ex. via särskilda arbetsgrupper eller det gemensamma utvecklings-arbetet som görs på nätverksträffarna. Verksamheten ska bekosta den Visio-licens som krävs för att dokumentera processkartor (2014 gäller versionen Visio 2013 Professional). Anledningen till kraven på rollen är att vi behöver få ut effekt i organisa-tionen utifrån den tid och de pengar som läggs ner på nätverk, utbildning etc. Som processhandledare behöver man också få vara aktiv i rollen så att man får öva och på det viset upprätthålla kompetensen. Det är nyttigt att öva även inom områden där man vanligtvis inte jobbar, så att hjälpa varandra inom nätverket är viktigt.

6(44)

Handledarrollen under processkartläggningen Processhandledaren ansvarar för workshopens planering och genomförande, för dokumentation och analys av resultatet av kartläggningen samt för rapportering till processägaren eller processledaren. Gruppen som deltar i workshopen äger resultatet och ansvarar för innehållet. En processhandledare är neutral i sin roll att föra diskussionen under kartläggningen framåt. Processhandledaren

lotsar gruppen genom de olika metodstegen så att gruppens kunska-per kan modelleras till en strukturerad bild av processen

gör det möjligt för gruppen att koncentrera sig på innehållet genom att leda diskussionen

fångar upp problem och idéer och omvandlar dem till användbar information i kartläggningsarbetet

för processen framåt genom att sammanfatta ofta och ställa mot-frågor som ger bekräftelse på beskrivningen av varje processteg.

För att föra processen framåt behöver processhandledaren:

Hålla sig till planeringen. Hålla koll på tid och kvalitet. Uppmuntra och stödja. Utmana och ifrågasätta.

7(44)

Tips vid workshopledning Som workshopledare använder du deltagarnas kunskap och kreativitet för att uppnå ett gemensamt resultat av hög kvalitet. Workshopar genomförs i grupp och ofta med arbetet visualiserat på väggen eller på en whiteboard, med hjälp av en projektor eller på en modelleringsplast. I all form av förändringsarbete finns tre grundläggande byggstenar:

Beskriv nuläget. Skapa en målbild och/eller vision. Ta fram en handlingsplan för införande av förändringar baserat på

vad man ser behöver göras för att nå målbilden utifrån det identifierade nuläget.

Workshopledarens uppgifter Workshopledaren har två uppgifter – dels att vara en neutral ledare av workshopen, dels att vara metodexpert. Det som kommer fram under workshopen måste dokumenteras – helst under själva workshopen. Ibland måste workshopledaren även ta den rollen, men om det är möjligt så är det bra att vara två, så att workshopledaren kan fokusera fullt ut på att leda gruppen och den andra personen kan dokumen-tera det gruppen kommer fram till. Oavsett vem som dokumenterar så måste den personen vara insatt i den metod som används under workshopen. Som dokumentatör behöver man även ha fallenhet för att dokumentera – det handlar om att lyssna på gruppen och sålla ut slutsatser och det som är viktigt att notera för det framtida utvecklingsarbetet.

Workshopledarens uppträdande Vad behöver du tänka på i ditt eget uppträdande som workshopledare?

Se till att du är förberedd – har du haft ett samtal runt uppdraget med uppdragsgivaren så har du förhoppningsvis bra koll på både själva uppdraget och dess avgränsning, men även på eventuella sociala

8(44)

konflikter/störningar och liknande som kan dyka upp under workshopen.

Kom i tid – du behöver ha tid att ställa i ordning lokalen så att ni kan köra igång workshopen på utsatt tid.

Visa respekt för gruppen och deras kunskaper – du har tillgång till en grupp människor med värdefull kompetens för att åstadkomma en gemensam bild av processen.

Var dig själv – du har en struktur att hålla dig till, men använd dig av din personlighet i att få till ett bra samtal i rummet. Gör du ett misstag är det inte hela världen – det är mänskligt att fela och ett bra tillfälle att bjuda på dig själv.

Tips under workshopen Din uppgift är att lyssna och observera, förstå och bekräfta. Det är du som ska föra processen framåt: hålla i den röda tråden, uppmuntra och stödja, utmana och ifrågasätta. Det är du som ska ha kontroll på tiden och kvaliteten.

Det är viktigt att inte bara lyssna på deltagarna utan även observera deras beteenden, eftersom dessa kan gå stick i stäv med vad personen egentligen säger. Vad säger deras kroppsspråk? Hur motiverade är de? Hur ser energinivån ut – behöver de en paus?

Upprätthåll dialogen med hela gruppen under workshopen så att inte enskilda samtal uppstår – det är du som leder samtalet. Bryt in om en diskussion fastnat och stäm av regelbundet för att säkerställa att du förstått deltagarnas syn på saken.

Värdera inte det som sägs, men skapa förståelse genom att ställa öppna frågor. Olika åsikter måste få finnas i gruppen. Ett sätt att hantera dem är att notera dem i den rapport som du skriver när workshopen är genomförd. Frågor som underlättar kommunikation och kreativitet kan vara: ”Vilka olika alternativ ser du här?”, ”Vad tror du om…?”, ”På vilket sätt kan vi…?”, ”Du ser fundersam ut, är det något du funderar över?”

Upprepa vad som sagts – det hjälper dels till så att man som hand-ledare förstår vad som sagts, personen som uttalat sig känner att han/hon blivit hörd och övriga i gruppen kan få stöd i sin tanke-process.

Sammanfatta delresultat – det ger en känsla av framsteg.

Håll tiderna och tillåt inte att datorer och mobiltelefoner stör diskussionen.

9(44)

Störningar under workshopen Du kan stöta på störningar av olika slag under workshopen, till exempel: Deltagare kommer sent eller kommer och går under workshopen, utrust-ningen fungerar inte, lokalen är olämplig för en kartläggning, det visar sig att gruppen är fel sammansatt och att de har fel förväntningar, man vill ändra på avgränsningen av kartläggningen under pågående workshop, det finns konflikter inom gruppen som går ut över kartläggningen, det finns ett motstånd i gruppen mot det kartläggningen syftar till, du möter tysta deltagare, deltagare som avbryter dig hela tiden, deltagare som till och med är aggressiva. Det är förhoppningsvis mycket sällan problemen blir så stora att du måste avbryta workshopen helt, men hamnar du i en återvändsgränd så ska du inte dra dig för att göra det. Om du är väl förberedd, har pratat igenom uppdraget ordentligt med uppdragsgivaren och dokumenterat det i mallen Uppdragsbeskrivning_processkartlaggning.doc, och har kollat lokalen noga innan workshopen så undviker du många problem som kan uppstå. Du kan också vara tydlig i början på workshopen att det inte är OK att komma och gå eller att ha mobiltelefoner, ”paddor” och bärbara datorer på under workshopen. Få dem att förstå att de är utvalda för workshopen utifrån sin kompetens och att det är viktigt att de bidrar och har full fokus på diskussionen.

Tänk på Ingen kartläggning är lik den andra och man kan råka ut för flera typer av problem som måste hanteras under workshopen. Påverkan – var uppmärksam på om någon eller några försöker påverka beskrivningen av processen i en viss riktning. Deltagarna kan ha ett egenintresse, t.ex. oro för kommande förändringar. Ställ kors-visa frågor till andra deltagare för att se om några representerar ett särintresse som inte är representativt för hela gruppen. Om man själv är insatt eller arbetar i verksamheten får man vara extra uppmärksam på att man själv inte omedvetet påverkar beskrivningen av processen. Fel detaljnivå – beroende på typen av verksamhet som man kartlägger och deltagarnas vana och förmåga att hantera abstrakt tänkande, som kartläggningsövningen trots allt är, så kan olika typer av problem uppstå. Deltagarna kan t.ex. fastna på detaljer som är för låg detaljnivå för att kunna beskrivas i processtermer. Lyssna, men försök hjälpa deltagarna att komma till en generell beskrivning av detaljer som har med det dagliga arbetet att göra. Ta tillbaka initiativet i diskussionen, sammanfatta ofta och ställ kontrollfrågor till hela gruppen.

10(44)

Naturligtvis kan du alltid stöta på människor som stör flödet under kartläggningen. De motiveras ofta av att

kontrollera (makt) utmärka sig (prestera) hålla ihop (gruppkänslan).

Det finns vissa förhållningssätt du kan utgå från:

Undvik att hamna i någon vinna/förlora situation. Du kan aldrig vinna!

Tillrättavisa aldrig någon inför de andra i gruppen – det ger inga positiva reaktioner. Personen som blir utsatt för det känner sig generad och gruppen tycker det är jobbigt.

Försök identifiera vad problemet är genom att ställa frågor och se om du kan hantera det – du kanske kan avhjälpa orsaken till problemet eller ”parkera” det genom att lyfta det på blädderblocksbladet med goda idéer och problem (se genomgång av hur du gör en processkart-läggning).

Flytta personen som orsakar problemet eller ta hjälp av den som är ansvarig för kartläggningsuppdraget som en sista utväg.

Avsluta workshopen I slutet av workshopen sammanfattar du vad ni kommit fram till och berättar vad nästa steg är, t.ex. att du kommer att dokumentera processen som en processkarta och skriva en rapport med analys av vad ni kommit fram till. Berätta även vem som kommer att få dokumentationen så att de vet var de kan efterfråga den, alternativt om de kommer att få den skickad till sig. Stäm av med deltagarna om deras förväntningar infriats eller ej. Avsätt tid att dokumentera direkt efter workshopen så att du inte dröjer för länge med att lämna ifrån dig dokumentationen.

Tips För att ”tina upp” en tyst grupp kan du använda dig av en ”isbrytare” – googla på det så hittar du en mängd varianter.

11(44)

Processhandledarens stöd i processledningsmodellens 6 steg

Allmänt stöd Du kan behöva ge ledningsgrupper, processägare, processledare och processteam en introduktion till processledningsmodellen då behov finns. Som stöd har du handboken Processledningsmodell – en handbok för Örebro kommun samt presentationsmaterialet Processledningsmodell_orientering.ppt. Du behöver kunna ge råd och stöd vid frågor om allt möjligt som rör processledningsmodellen, så långt som du känner att du kan hjälpa till. Om du känner dig osäker, hänvisa till modellansvarig (se sista sidan). Du behöver kunna ge metodstöd inom ramen för det som finns i den här metodhandboken.

Steg 1: Inventera processer När ledningsgruppen vill inventera sina processer ska du kunna ge dem stöd i det. Under avsnittet Processinventering nedan finns dels ett förslag på workshopupplägg beskrivet och det finns också en mall som stöd. Du ska också kunna hjälpa dem att rita upp en processöversikt (se bilaga 2) i Visio.

Steg 2: Utse processägare Att utse processägare är ledningsgruppens ansvar. Varje process ska ha en processägare. Flera processer kan ha samma processägare, om det anses lämpligt och belastningen på processägaren inte blir för stor. Processerna ska dock hanteras var och en för sig. Om processerna är omfattande och/eller bedöms ha många delprocesser kan det vara lämpligt att processägaren i sin tur utser processägare på lägre nivåer. I det här steget behöver du inte göra mer än reda ut processägarrollen, om ledningsgruppen undrar över den.

12(44)

Steg 3: Utse processledare och ett eventuellt processteam Detta är processägarens ansvar. Om processägaren väljer att inte utse en processledare, måste process-ägaren själv ta sig an rollen. Det är processägaren och processledaren som avgör om ett processteam behövs. Behövs ett team så föreslår processledaren lämplig kompetens och sammansättning av teamet till processägaren, som i sin tur tillsätter egna resurser eller äskar resurser från andra resursägare enligt behov. Som stöd för resursäskande finns mallen Resursbehov_process.doc. Den kan du tipsa om. För att förtydliga uppdraget från processägare till processledare finns mallen Uppdragsbeskrivning_processagare_till_processledare.doc som stöd. Den kan du också tipsa om. I det här steget kan du också behöva hjälpa till att reda ut processledarrollen och vad ett processteam är, om de undrar över det.

Steg 4: Beskriva nuläget Här måste processägaren/processledaren ställa sig frågan om processen man fått att ansvara för finns beskriven. Om den finns beskriven går man direkt till steg 5. Det kan också vara så att processen inte finns än som nuläge – då går man till steg 5 och utgår från syftet med processen. Om processen inte är helt ny och inte finns beskriven ska processägaren/processledaren beställa en processkartläggning av nuläget av en processhandledare. Använd mallen Uppdragsbeskrivning_processkartlaggning.doc för att definiera kartläggningen så att ni är överens om bakgrund, syfte, omfattning, avgränsning m.m. Du hjälper dem alltså med att göra en processkartläggning av nuläget – en idag-process. I samband med kartläggningen hjälper du dem också med att börja göra en processpecifikation. Vissa uppgifter i processpecifikationen kan man inte ange riktigt än – dem behöver man komplettera med efter hand. Som stöd har du mallen Processpecifikation.doc. I det här steget kan det också vara så att processägaren/processledaren vill göra andra nulägesanalyser av processen, t.ex. en riskanalys eller andra analyser. Nedan i avsnittet Andra kartläggningar och analyser av processen finns tips om hur du kan hjälpa dem med det.

13(44)

Steg 5: Sätta mål och göra uppföljningsplan Det här steget ansvarar processägaren för, med stöd av processledaren: att sätta mål för processen, definiera hur man ska mäta måluppfyllelsen och göra en uppföljningsplan. Här kan du ge råd så att de tänker på att sätta mål och mått både för resultatet av processen (t.ex. hämtade från ÖSB:n eller satta specifikt för processen) och mål och mått för att kunna mäta effekter av den utveckling av processen som man tänker sig. Tipsa dem om och hjälp dem med att göra en uppföljningsplan baserad på mallen Uppfoljningsplan_process.doc. Uppföljningsplanen arbetar man med i steg 6 och justerar efter behov.

Steg 6: Förvalta och utveckla I arbetet med att förvalta och utveckla processen kommer processägaren/processledaren att identifiera önskad förbättring av processen. Här hjälper ni till genom att göra en processkartlägg-ning av ett önskat läge – en imorgon-process. När du får ett sådant uppdrag använder du mallen Uppdragsbeskrivning_processkartlaggning.doc för att definiera vad kartläggningen ska omfatta och hur den ska avgränsas. I det här steget är det extra viktigt att ni pratar igenom vilka mål, värden och effekter som ska hanteras i kartläggningen, eftersom det handlar om ett önskat läge. I det här steget kan du också hjälpa till med vidare analyser av processkartan utifrån förbättringsbehov som finns, t.ex. ledtider, krav, jämställdhet, risker. Mer stöd runt den typen av analyser hittar du nedan i avsnittet Andra kartläggningar och analyser av processen. Ska de utveckla något i processen som kräver ett lite mer strukturerat sätt att ta sig an utvecklingen – tipsa dem om Projektils uppdragsdel (handbok och mallar finns på http://intranat.orebro.se/projektil). Påminn dem om att använda sin uppföljningsplan och tipsa dem om att ta fram en plan för sina förbättringar. De kan t.ex. använda mallen för handlingsplan: Handlingsplan_mall.doc. Du kan även tipsa dem om att göra en plan för kommunikation och utbildning. Utbildning kan ingå i handlings-planen. För kommunikation kan kommunikationsavdelningen bistå med en kommunikationsplansmall och stöd i hur man kan tänka. Ansvaret för förvaltning och utveckling av processen ligger hos process-ägaren och processledaren, men här kan du göra många värdefulla insatser.

14(44)

Processinventering Som stöd i inventeringen finns mallen Processinventering.doc. Många gånger räcker det med att diskutera och fylla i mallen tillsammans, men som processhandledare kan du även hjälpa till med inventeringen genom att hålla i en enkel workshop, baserad på mallen.

Workshopupplägg för processinventering Samla ledningsgruppen och ge dem pennor och notisar att skriva på. Projicera mallen på väggen och fyll i den allteftersom ni kommer fram till innehållet i de olika kolumnerna.

1. Be deltagarna fundera på vilka tjänster/leveranser verksamheten har (t.ex. barnomsorg, utbildning, snöröjning, rådgivning, information, rekrytering, IT-support, beslutsunderlag, boende, vård). Be dem tänka en stund på egen hand och skriva ner dem på lappar. Gå sedan igenom alla lappar och lägg samman dubbletter. Formulera tjänster/leveranser tillsammans med gruppen och skriv in i mallen i kolumnen Tjänster så att alla kan se.

2. Ta nu tjänst för tjänst och be gruppen beskriva vem som är mot-

tagare av respektive tjänst. Det kan t.ex. skrivas som brukare, äldre, funktionsnedsatta, elever, barn, företagare, medarbetare, chefer, verksamhetsansvariga, förtroendevalda, föreningar etc. Definiera mottagarna så tydligt ni kan. Skriv in dem i kolumnen ”Mottagare”.

3. Nu ska gruppen fundera på vilka processer de har som gör att de kan

leverera tjänsterna, och vad de heter. Här ska ni hålla er på den högsta nivån inom verksamheten. Ni kan behöva lägga ihop flera närbesläktade tjänster som en process tar hand om att leverera. Varje process ni identifierar kan nämligen innehålla flera delprocesser på lägre nivå, och därmed ta hand om flera tjänster. Den detaljerings-nivån hittar man senare, när man kartlägger processens nuläge. När ni skriver in namnet på processen i mallen är det viktigt att använda den namnstandard som gäller (se avsnittet Att namnge processer nedan). Fyll i en beskrivning av syftet med processen i kolumnen ”Processens syfte”. Den beskrivningen ska tala om varför processen finns och vad den levererar.

4. Till sist fyller ni i vad det är för typ av processer som ni identifierat –

styr-, huvud- eller stödprocess. Här är ni hjälpta både av definitionen

Obs! Var vaksam på om de tjänster/leveranser man pratar om rör någon typ av styrning, dvs. skapa förutsättningar för något i form av mål, indikatorer, beslut, styrdokument, incitament för att nå mål etc. Det kan då röra sig om en styrprocess.

15(44)

på vem som är mottagare och av syftet med processen. Se avsnittet Definitioner och begrepp i handboken om processledningsmodellen. Om ni är osäkra kan ni spara detta till själva kartläggningen av nuläget. Då kan man titta närmare på det. Om man tänkt fel runt processtyp under inventeringen kan man alltid justera detta under kartläggningen.

5. Det ni nu dokumenterat i mallen Processinventering.doc blir ett

underlag i steg 2. Hjälp dem även med att rita upp en processöversikt i Visio (se bilaga 2).

Att namnge processer I processinventeringen och i en processpecifikation (se avsnittet Steg 4 – Beskriv processens nuläge i handboken om processledningsmodellen) anger man bland annat processens syfte – dvs. varför processen finns och vilket resultat/värde som kommer ur processen. Processens namn ska vara en kortversion av syftet och ska indikera vad det är man gör i processen och vilket värde som levereras. Därför ska man helst ha med ett verb och ett substantiv i namnet och använda en aktiv form, t.ex. tillhandahålla barnomsorg, utvärdera behov av försörjningsstöd, tillhandahålla snöröjning, ge service till privatpersoner och företag, tillhandahålla IT-support, följa upp budget. Vill man vara extra tydlig och fokusera mer på värdet kan man även lägga till ett adjektiv och/eller adverb, t.ex. ta fram kvalitetssäkrade beslutsunder-lag till ledningsgruppen. Man ska undvika att ge processerna namn som förknippas med olika funk-tioner. Det kan göra att man blandar ihop processerna med den traditionella organisationsstrukturen. Exempel: undvik Kommunikationsprocessen (det ligger för nära Kommunikationsavdelningen). Kalla den istället för Tillhandahålla kommunikationsstöd. På det viset fokuserar man på värdet som processen levererar. Får du frågor om varför vi har en sådan namnstandard? Här är varför:

Det är viktigt att visa på vilket värde som skapas i processen. Det blir tydligare vilken processtyp det handlar om. Det är ett sätt att fokusera på processen och inte på organisationen. Det blir tydligare för personer som inte har direkt kontakt med

processen att förstå vad som händer i den och vad som levereras. Vi namnger aktiviteter i en process på samma sätt för att det ska bli

tydligt vad som utförs och av vem – det ger en enhetlighet uppifrån och ner i vår dokumentation av processer.

Sedan så kommer man naturligtvis, i dagligt tal, att prata om t.ex. trafikprocessen, budget- och uppföljningsprocessen, valprocessen etc.

16(44)

Processkartläggning – Förberedelser Det är processägarens och processledarens ansvar att ta initiativ till en processkartläggning. Processkartläggning görs i steg 4 i processlednings-modellen, där man beskriver nuläget – en så kallad idag-process – och i steg 6, där man kartlägger för att beskriva ett önskat läge – en så kallad imorgon-process. I steg 6 kan behovet av en processkartläggning komma från många olika håll. Det kan t.ex. handla om förändringar i omvärlden eller att man identi-fierar ett förbättringsbehov i internkontroll, avvikelserapportering eller i undersökningar och mätningar och resultatanalyser av olika slag. Det kan handla om krav på förändrade arbetssätt på grund av strategier och priori-teringar från kommunledningen. Det kan handla om ständiga förbättringar i den egna kontinuerliga verksamhetsutvecklingen. Det kan handla om klagomål på verksamhetens tjänster. Det viktiga är att man vet varför man gör processkartläggningen, och att man har som mål att förbättra och utveckla den aktuella processen enligt de mål och effekter man bestämmer sig för. Din roll som processhandledare är att ge processägaren och processledaren stöd i vad de behöver tänka på när kartläggningsuppdraget definieras, och att genomföra kartläggningen i alla dess steg.

Definiera kartläggningsuppdraget Då processägaren/processledaren påtalar behov av kartläggning av antingen en idag-process eller en imorgon-process ska processhandledaren gå igenom uppdraget med processägaren/processledaren. Processhandledaren ställer kontrollfrågor och formulerar uppdragsbeskrivningen genom att använda mallen Uppdragsbeskrivning_processkartlaggning.doc. På det viset gör ni uppdraget tydligt. Ni beskriver och diskuterar följande:

Vem är beställare? Vilken verksamhet berörs? Bakgrunden till kartläggningsbehovet? Syftet med kartläggningen?

Vem ska göra processkartläggningen? Vem ska dokumentera under själva workshopen? Vilken/vilka process(er) omfattas av process-

Tips Behöver du gå igenom processledningsmodellen och/eller stegen i processkartläggning med ledningen och uppdragsgivaren? Plocka ihop de bilder som behövs för din presentation ur dessa filer: Processledningsmodell_orientering.ppt och Presentation_processkartlaggning.ppt.

17(44)

kartläggningen? Gör lämpliga avgränsningar, t.ex. är det en idag-process eller en imorgon-process?

Vilka bör delta i processkartläggningen utifrån kompetens och roller?

Hur ska resultatet redovisas och återkopplas och till vem? När ska det återkopplas? I vilka forum?

Mål, värden och effekter

Är målet att beskriva nuläget i processen – en idag-process? Eller är målet att identifiera hur den skulle behöva utvecklas för att uppfylla önskade mål och effekter – en imorgon-process? I sådana fall behöver ni beskriva vad kartläggningen av imorgon-processen ska generera:

Vilket/vilka mål har ni med den förbättrade processen?

Vilka värden för mottagaren är viktigast att ta vara på i en förbättrad process?

Vilka effekter vill ni uppnå på längre sikt med en förbättrad process (välj nedan och beskriv enligt behov, komplettera vid behov):

o förväntade effektiviseringar i verksamheten (beskriv hur)

o förbättrad service (beskriv hur)

o andra förväntade kvalitetsförbättringar (beskriv hur)

o att processen bidrar till att Örebro kommun ger service på lika villkor, dvs. att processen beaktar jämställdhetsperspek-tivet (beskriv hur). Effekter ur perspektiven genus, barn, mångfald, folkhälsa och klimat ska alltid bedömas och beskrivas om tillämpliga.

o identifierade risker (vilka finns och var finns de?) och förslag på hur man kan eliminera dem som kan medföra allvarliga konsekvenser.

o identifierade kontrollpunkter så att man säkrar att processen inte går fel (internkontrollperspektivet).

När du ändå har tillgång till uppdragsgivaren behöver du också stämma av vissa saker som inte skrivs in i mallen, men som är viktiga för dina egna förberedelser. Det kan t.ex. handla om:

Vad för slags kultur och historia har organisationen?

Hur ser den aktuella organisationen ut och vilka utmaningar står de inför?

För vem är utmaningen ett stort problem, ett mindre problem och för vem är det inte något problem?

18(44)

Vilka är intressenterna till processen? Finns det motstridiga intressen bland dem? Använd vid behov metoden för intressentanalys, se avsnittet Intressentanalys nedan.

Finns dokumentation som är viktig för processkartläggningen, t.ex. tidigare kartläggningar, resultatredovisningar, undersökningar, andra verksamhetsanalyser etc?

Finns det enhetliga begrepp som man använder i verksamheten eller behöver man definiera och komma överens om dessa i samband med processkartläggningen?

Uppdraget ska registreras i W3D3

När ni är överens om uppdraget slutformulerar du uppdragsbeskrivningen och lämnar den till processägaren/processledaren för registrering i dokument- och ärendehanteringssystemet W3D3. Du kan behöva påminna om att detta ska göras.

Planera och förbereda kartläggningsworkshop

Ta reda på bakgrundsinformation

Om du inte redan kan verksamheten behöver du se till att få så mycket bakgrundsinformation som möjligt. Inga detaljer – den kunskapen står deltagarna för – men en översikt som gör att du förstår diskussionerna. En del information har du fångat in under samtalet runt kartläggnings-uppdraget med processägaren/processledaren. Läs på i den dokumentation man hänvisat till. Vill du göra en fördjupad förberedelse kan du använda dig av ett verktyg som kallas SIPOC. SIPOC är en förkortning av de engelska begreppen suppliers, inputs, process, outputs, customers. Man sammanställer informa-tionen man samlar in i tabellform. Verktyget används idag inom t.ex. Six Sigma och Lean. För att samla in informationen genomför du ett antal förberedande intervjuer med nyckelpersoner. Frågor du ställer i dessa intervjuer är:

Vem är mottagaren i processen? Vilket behov vill mottagaren ha tillfredsställt? Vad är syftet med processen? Varför finns den? Vad ska den

leverera? Hur skapar man det mottagaren vill ha? Vad behövs för att skapa det mottagaren vill ha? Vem skapar och levererar i processen? Vad måste fungera? Hur kan vi se att det fungerar? Hur bra ska vi vara? Hur uppnår vi det?

19(44)

Planera deltagande

Identifiera lämpliga deltagare i kartläggningen tillsammans med process-ägaren/processledaren. Obs! Deltagarna ska tillsammans representera tillräcklig kunskap om verksamheten som ska kartläggas och representera olika funktioner i den aktuella processen. Processägaren/processledaren får välja deltagare om det finns flera medarbetare med samma roll och kunskap. Storleken på gruppen kan variera, men bör inte vara större än ca 10 deltagare för att få ett bra diskussionsklimat. Ska en eller flera chefer vara med under kartläggningen? Då behöver man gå igenom hur deras medverkan inte blir hämmande på resultatet av kart-läggningen. Det gäller särskilt vid probleminventeringen. Se till att ansvariga chefer informerar berörd personal om att de är uttagna till processkartläggningen. Kalla alla som ska delta i god tid med uppgift om tider och lokal och eventuellt material som de behöver läsa. Lokal och tidsplanering

Boka en lagom stor lokal för gruppens storlek där man kan möblera med en grund U-sittning, dvs. så många som möjligt av deltagarna ska kunna se framåt mot en vägg eller whiteboardtavla som blir ytan där själva model-leringsarbetet görs. Ett blädderblock är bra att ha, liksom ett bord som kan vara avställningsyta för eget material. Vill du visa powerpointbilder behöver du förstås en dator och projektor.

Det är svårt att säga hur mycket tid som kommer att gå åt. Det beror på komplexiteten i processen som ska kartläggas och även på gruppens storlek. En större grupp tar oftast mer tid på sig än en liten. Det vanligaste är att man bokar halvdagar för att få ”tanketid” mellan passen – för både gruppen och processhandledaren. Men passar det bättre kan man naturligtvis boka heldagar. Oftast behöver man ha en rejäl marginal för diskussioner och det är bättre att det blir tid över än att man får tidsbrist mot slutet.

20(44)

Sätt upp agendan med arbetspass som är 45-50 minuter långa med en kort paus mellan. Pausen ger dig som handledare möjlighet att reflektera över hur arbetet fungerar och deltagarna får en möjlighet till informell diskussion och en stunds avkoppling. Dokumentation under kartläggningen

Processhandledaren behöver hjälp med dokumentationen under kartlägg-ningen. Utse därför en ansvarig för dokumentation, som skriver minnes-anteckningar från diskussionerna och noterar problem och goda idéer. Gå igenom hela upplägget med den som ska hjälpa dig med dokumentationen. Du kan i nödfall ta hjälp av någon deltagare i seminariet som får rollen att hjälpa till att dokumentera. Ett alternativ är att två personer dubblerar som handledare och turas om med dokumentationen. Presentationsmaterial och annat material

Förbered presentationen. Det är viktigt att göra en bra introduktion till kartläggningen så att deltagarna får en klar bild av hur upplägget för dagen ser ut och motivation för arbetet. Introduktionen kan innehålla:

Agenda för dagen. Presentationsrunda och förväntningar. Ordningsregler. Grunder och begrepp, gärna med bildexempel (extra viktigt om

deltagarna inte har varit med om en processkartläggning tidigare). Exempel på en enkel process som alla kan känna igen för att

demonstrera hur den praktiska modelleringen på tavlan går till. Bakgrund, syfte och mål med kartläggningen (det är lämpligt att

processägaren/processledaren berättar om detta). Utgå gärna från mallen Presentation_processkartlaggning.ppt, ändra efter behov och komplettera med egna bilder. Förbered och packa material som behövs för själva kartläggningen.

Plast att sätta upp lapparna på vid modelleringen (man kan också klistra lappar direkt på en whiteboard-tavla). Plasten har fördelen att man kan ta med den efter dagens slut och återanvända den vid nästa tillfälle.

Lappar att använda i modelleringen – kan antingen vara Notis-lappar

eller färgkodade lappar som kan skäras till av färgat A4-papper enligt följande (tillskärningsmallar finns på vår gemensamma mapp S:\Processutveckling\Material_och_presentationer\Material):

21(44)

Delprocess/Processteg A5

Aktivitet A6 eller A5

Valruta – vägval (A5 men beskuren till kvadrat)

Problem A6

Goda idéer A6

För övrigt kan man efter behov välja ytterligare olika färger på lappar om man upplever att man behöver särskilja något speciellt i en viss kartläggning med hjälp av färg.

Tejp och/eller kartnålar för att kunna sätta upp lapparna. Du kan behöva både dokumenttejp och maskeringstejp.

Whiteboard-penna eller liknande för att skriva på lapparna. Pennan

bör helst ha en ganska fin spets för att texten ska synas bra på lapparna.

Klocka som kan stå så att du ser den (så att du inte behöver titta på

din armbandsklocka – det kan störa kartläggningen).

+

22(44)

Processkartläggning – Genomförande

Förberedelse av lokalen och inledning Förbered lokalen i god tid så att du kan ta emot deltagarna när de kommer.

Möblera, ta fram material och ladda upp presentationen på datorn.

o För inventeringen av problem och goda idéer delar du en särskild plast eller ett blädderblock i två delar med ett vertikalt streck. En sida för lappar med problem som kommer fram i diskussionen och en sida för lappar med goda idéer.

Hälsa välkommen och gå igenom introduktionen till dagen,

eventuellt med ett kort anförande av någon i ledningen.

Under presentationsrundan av deltagarna, anteckna deras förvänt-ningar i sammanfattad form på ett blädderblock (dessa stäms av i slutet av dagen samt i slutet av hela processkartläggningen).

Innan själva kartläggningen börjar, visa hur de färgade lapparna/

symbolerna kommer att användas (du kan visa ett exempel från presentationsmaterialet Presentation_kartlaggning.doc.

Modellering av processen Oavsett om det är en idag-process eller en imorgon-process som ska kartläggas så görs det i två steg. I första steget gör man en översiktlig bild av processen, där man ser de processteg/delprocesser som ingår – vi får svar på frågan hur arbetet i processen går till. Det kallas för översiktlig process-karta. I andra steget utgår man från den översiktliga processkartan och beskriver processen i detalj med aktiviteter och roller, dvs. vem gör vad i processen. Det kallas för detaljerad processkarta. Den modelleringen kan dokumenteras på två olika sätt:

Linjärt – där vi fokuserar på att följa processen från starthändelse till slut

eller

Tänk på Var noga med hålltiderna i agendan. Ha gärna en klocka synlig som du kan titta på utan att deltagarna märker det – titta inte på ditt armbandsur eller på klockan i din mobiltelefon.

23(44)

Korsfunktionellt – där vi bygger en bild som också visar hur processen flödar mellan rollerna. Vi får svar på hur överlämningarna i processen ser ut.

Exempel på dokumentation på olika nivåer hittar du i bilaga 2. Där finns även exempel på linjär respektive korsfunktionell dokumentation. Den detaljerade processkartan kan på sikt innehålla ännu mer information, t.ex. objekt och dokument som är knutna till aktiviteterna.

Modellera översiktlig processkarta

Först ska en översiktlig processkarta av processen tas fram. Fördelen med att hålla den första bilden på en övergripande nivå är att du kan bygga en bild som är frikopplad från rollerna. Huvudsyftet med att beskriva processen översiktligt är att få svar på frågan hur en viss verksamhet bedrivs eller borde bedrivas.

Deltagarnas kommentarer dokumenteras i minnesanteckningar och i inventeringen av problem och goda idéer. Gör så här:

1. Lista mottagare i processen – klistra lappar med benämning till höger på tavlan/plasten eller skriv på ett blädderblocksblad som du tejpat upp till höger. Osäkert vem som är mottagare? Notera detta på lappar i probleminventeringen.

2. Lista sedan resultat i processen, dvs. vad är det för värde som produceras i processen och som mottagarna får – klistra lappar eller skriv detta till höger intill mottagarna.

3. Identifiera starthändelse(r), dvs. det som gör att processen startar.

Det kan vara ett behov som uppstår eller en konkret händelse. Finns

Tänk på Om det är en imorgon-process som du ska modellera kan du göra på två sätt: antingen gör du enligt stegen nedan och modellerar från grunden, eller också utgår du från den översiktliga idag-kartan och modifierar den tillsammans med gruppen. Man gör alltid en översikt-lig processkarta först och därefter en detaljerad processkarta.

Tänk på Att veta vem mottagaren är mer i detalj är viktigt för att t.ex. kunna beakta jämställdhetsperspektivet i processen, eller de olika perspek-tiven genus, barn, mångfald, folkhälsa och klimat (se uppdrags-beskrivningen).

24(44)

det en eller flera starthändelser för samma process? Om det finns många ingångar kan detta vara ett problem – notera i så fall på tavlan för probleminventering. Klistra lappar med starthändelser eller skriv på blädderblocksblad till vänster. Försök sammanfatta starthändel-serna om de är flera.

4. Börja nu beskriva processen steg för steg. Detta görs via en diskussion med gruppen. Håll er på en övergripande, ganska grov nivå utan att prata om aktörer/roller i processen. Resonera er fram till de olika processtegen. Formulera namn på processtegen som innehåller ett verb och kanske ett substantiv i aktiv form (enligt samma modell som vi namnger processer) t.ex. Beställa material, och klistra lappar (gula processtegs/delprocesslappar) med processtegen i tidsordning.

Tips Uppgiften att skriva och klistra lapparna kan skötas av en medhjälpare eller delas ut till någon i gruppen. Föreslå själv formuleringen och testa den på gruppen.

Tips Var uppmärksam på om någon sitter tyst och ställ frågor direkt till den personen. Om någon dominerar diskussionen – ställ kontrollfrågor till resten av gruppen: ”håller ni med?” Var tillåtande när det gäller utvikningar i diskussionen, men var noga med att ta tillbaka den röda tråden. Hjälp den som ansvarar för dokumentationen genom att då och då sammanfatta det som ska vara med i minnesanteckningarna. Sammanfatta ofta för att få bekräftelse på att hela gruppen är med på beskrivningen av varje processteg.

Tänk på Om diskussionen fastnar – prova att ändra ordningen i punkterna 1-3. Ibland kan det även finnas en utsträckt process som börjar före start-händelsen och slutar efter slutpunkten. Det är viktigt att avgränsa sig. Detta bör man ha diskuterat i uppdragsbeskrivningen.

+

25(44)

5. Repetera hela processflödet när ett processlöp från start till resultat

är klart. Tänk på att den översiktliga processkartan är en enkel bild av verkligheten. Det viktigaste måste finnas med, men allt kan inte finnas med. Påminn deltagarna att detaljer inte kan visas här.

Modellera detaljerad processkarta

Här blir ni mer detaljerade och kommer in på aktiviteterna i de olika processtegen och vem som gör vad. Ni kommer också att komma in på olika frågor som man behöver ställa sig i processflödet. Ta processtegen i den översiktliga processkartan och diskutera för varje processteg:

1. Vilka aktiviteter ingår i processteget? 2. Vem utför aktiviteten/aktiviteterna? 3. Finns det frågor man behöver ställa sig i processflödet som leder till

olika val och därmed olika flöden? Modellera nu med hjälp av lappen som symboliserar aktivitet och roll och använd även vägvalssymbolen för frågor, val och beslut.

Obs! Det kan vara så att ett processteg visar sig bara innehålla en aktivitet, medan andra processteg kan ha många aktiviteter och val.

26(44)

Gruppering och prioritering av problem och goda idéer

Under arbetets gång kommer ni att stöta på problem och goda idéer. Är det en idag-process ni kartlägger ska dessa dokumenteras och tas med till kartläggningen av ett önskat läge, imorgon-processen. Under kartläggning av imorgon-processen hanteras de goda idéerna och problemen i process-kartan eller i analysen och rapporten. Dokumentera de goda idéerna och problemen på plasten/blädderblocket som ni förberett för detta. Använd röda lappar för problem och blå för goda idéer.

Processhandledaren eller den som hjälper till med dokumentationen är uppmärksam när problem kommer upp i diskussionen och tar hjälp av gruppen att formulera texten på lappen. Ställ kontrollfrågor så att formuleringen känns rätt.

Om man får många problem och goda idéer att ta hand om kan det

vara en god idé att låta deltagarna prioritera genom att sätta prickar på lapparna med en whiteboard-penna. Varje deltagare får ett antal prickar till sitt förfogande (t.ex. hälften så många prickar som det finns lappar). De får sedan sätta ett antal prickar på de förslag de tycker är viktigast. Alla prickar kan sättas på ett förslag eller fördelas på flera.

Tips Lapparna med goda idéer kan eventuellt klistras in i en fyrfältstabell (exempel nedan) för att visa vilka förslag som skulle ha störst genomslag för verksamheten.

27(44)

6. Avrunda och sammanfatta resultatet av dagens arbete i god tid så att övningarna kan sluta på utsatt tid. Stäm av deltagarnas förväntningar med en laget-runt-avstämning.

7. Berätta hur arbetet med att ta hand om och analysera kartläggningen

kommer att gå till.

Vid modellering av en imorgon-process – tänk på Oavsett angreppssätt så är det viktiga i modelleringen av imorgon-processen att hjälpa gruppen att tänka nytt. Det kan vara svårt att frigöra sig från idag-kartan och se andra möjligheter. Uppmana till ett fritt flöde av idéer – inga förslag är fel förrän man prövat dem mot den tänkta imorgon-processen. I vissa kartläggningar kan skillnaden mellan verksamhetens idag- och imorgon-process vara liten eller ingen alls även om arbetsgruppen upplever att man har problem. Då gäller det att ge akt på om problemen hör till stödprocesser som man är beroende av. Identifiera var problemen och de goda idéerna hör hemma i processkartan så att gruppen känner att alla förslag tas om hand. Gå igenom önskade mål, värden och effekter från uppdragsbeskriv-ningen och stäm av så att gruppen känner att man tagit hand om dem och därmed ser en förbättrad process.

28(44)

Processkartläggning – Efterarbete och analys När kartläggningsarbetet är klart återstår efterarbete och analys för processhandledaren. Obs! Det är bara utbildade processhandledare som ska dokumentera processer.

1. Dokumentera processkartan i MS Visio Professional 2013 eller MS Visio Premium 2010. Använd symbolerna i BPMN 2.0 (se bilaga 1). Se även Örebro kommuns processmodell – instruktion för dokumentation av processkartor, som du som dokumenterar processkartor ska följa.

2. Om du behöver beskriva aktiviteterna mer i detalj kan du använda mallen Aktivitetsbeskrivning.doc.

3. Gör en processpecifikation eller uppdatera den processpecifikation

som eventuellt redan finns. Mallen Processpecifikation.doc finns som stöd.

4. Skriv en rapport (använd mallen Rapport_processkartlaggning.doc).

Var särskilt uppmärksam på om ni tagit hand om alla önskade mål, värden och effekter. Dokumentera problem/risker och förslag till förbättringar och andra rekommendationer. Justera rubriker i mallen om du behöver, så att den passar dina slutsatser och din rapport.

5. Gå igenom resultatet från kartläggningen med uppdragsgivaren och

de återkopplingsinstanser ni kommit överens om, och diskutera de slutsatser ni kan dra av analysmaterialet. Diskutera särskilt hur och om man i kartläggningen tagit hand om de önskade målen, värdena och effekterna.

6. Diskutera om resultatet behöver kommuniceras till andra personer/

funktioner/grupper och kom överens om en plan för det. Är det du som processhandledare som ska informera vidare om kartläggningen eller tar processledaren hand om det, eller ska ni hjälpas åt?

7. Justera rapporten enligt det som framkommit i diskussionerna med

processägaren/processledare och lämna dokumentationen till uppdragsgivaren för registrering i W3D3 (på samma ärendenummer som uppdragsbeskrivningen för kartläggningen är registrerad på).

Därmed är kartläggningsuppdraget för processhandledaren slut. Ansvaret för utveckling av processen ligger hos processägaren och processledaren på uppdrag av ledningen.

29(44)

Andra kartläggningar och analyser av processen Processkartan är ett viktigt verktyg i processutvecklingen. Den ger en överblick som man kan göra olika analyser på, beroende på vad man identifierar som förbättringsområden. Några exempel följer nedan.

Ledtidsanalys Har man identifierat kortare ledtider som ett förbättringsområde för processen, eller vill man helt enkelt beskriva hur lång tid processen löper från start till leverans? Man kanske vill beskriva skillnaden på tiden det tar att sköta en process manuellt kontra att utveckla en e-tjänst för den? Bedöm aktivitet för aktivitet i den detaljerade processkartan.

Hur lång tid bedömer ni att aktiviteten tar? Hur lång tid tar ”glappen” mellan aktiviteterna?

För att få en bra diskussion kan du samla en grupp personer med erfarenhet av att jobba i processen. Det är bra med flera olika perspektiv på ledtiderna. Ge alla varsin utskrift av processkartan och låt var och en bedöma tiden för aktiviteter och ”glappen” mellan aktiviteterna och notera tiden i processkartan.

Lyft förslagen till diskussion, del för del. Om deltagarna bedömt ledtiden olika behöver var och en motivera hur man tänkt. Gruppen får sedan komma överens om hur man tänker och vilken ledtid man bestämmer sig för. Låt någon föra anteckningar runt vad man kommer fram till. Processhand-ledaren ritar sedan in tidsbedömningarna i processkartan. Det kan t.ex. se ut så här:

30(44)

Kravanalys Kravanalys på en process kan göras mycket detaljerad. Det här exemplet är en enklare variant på kravanalys. Krav på processen finns ur både mottagarens synvinkel (krav som gynnar kvaliteten på tjänsten/resultatet/värdet/effekten som kommer ur processen) eller ur organisationens synvinkel (krav som gynnar effektivitet i utförandet av det som sker i processen). Du behöver analysera kraven utifrån processens olika komponenter: aktiviteter, val/beslut, aktörer som utför aktiviteterna och resultatet av det som levereras ur processen (värdet/effekten), men även krav utifrån de intressenter som finns. Ett specifikt krav kan relateras till mer än en kompo-nent, och till och med till processen som helhet (processövergripande krav). En del kan vara antaganden, en del utgår från olika analyser av processen, en del kan vara sådant som du vet utifrån mål för och mätningar av processen. Här fokuserar vi på direkta krav på processens olika kompo-nenter, men man ska vara medveten om att det även kan finnas indirekta krav. Dessa hanterar vi inte i den här analysen. Hjälpmedel i kravanalysen är processkartan, intressentanalysmodellen, dokumentanalysmodellen, mål och mätningar och mallen Kravanalys_mall.xls. Steg 1 – Inventera krav

Gör en intressentanalys enligt modellen nedan (det räcker att sammanställa tabellen). Där definierar du respektive intressent och vad den ger respektive får (vill få) i processen. Detta kan omformuleras som krav på processen. Om du t.ex. tittar på exemplet på intressentanalys – alternativ 2 (sidan 37), så vill förvaltningschefen få en kostnadseffektiv lokalförsörjning. Detta blir då ett krav på processen som handlar om kostnadseffektivitet. Intressentanalysen kan innehålla både aktörer i själva processen (dvs. de som utför något i processen), och intressenter till processen (dvs. de som är intresserade av vad som händer i processen).

31(44)

Lista alla krav sammanhållet någonstans (t.ex. som en särskild lista i ett dokument). Det kan dyka upp dubbletter av krav – dessa tar du bort. Gör sedan en dokumentanalys enligt modellen nedan, men enbart utifrån styrande dokument (vision, program, policy, strategi, handlingsplan, rikt-linje). Komplettera kravlistan med krav på processen som du identifierar i dessa dokument. Återigen tar du bort dubbletter. Fundera på om det finns ytterligare krav på processen och dess komponenter som borde vara med på kravlistan. Steg 2 – Inventera komponenter

Nu ska du inventera komponenter i processen som kraven senare kan knytas till. En komponent kan vara en aktivitet, ett val/beslut, en aktör i processen, en intressent till processen och själva resultatet (värdet som processen ska leverera). Använd mallen Kravanalys_mall.xls.

1. Utgå från processkartan och skriv in alla aktiviteter och val/beslut i kolumnen Ange komponent: Aktivitet, Val/beslut, Aktör, Intressent, Resultat. I kolumnen Ange typ av komponent skriver du in vad som är aktiviteter och vad som är val/beslut.

2. Gå tillbaka till kolumnen Ange komponent: Aktivitet, Val/beslut,

Aktör, Intressent, Resultat och lista alla aktörer i processen samt alla intressenter till processen som du identifierat i processkartan och intressentanalysen. I kolumnen Ange typ av komponent skriver du in vad som är en aktör och vad som är en intressent.

3. Slutligen ska du skriva in resultatet som kommer ur processen i

kolumnen Ange komponent: Aktivitet, Val/beslut, Aktör, Intressent, Resultat. I kolumnen Ange typ av komponent skriver du in att det är Resultat det handlar om.

32(44)

Steg 3 – Koppla kraven till rätt komponent i processen

Nu ska du sortera in kraven du identifierat per komponent. Fortsätt att använda mallen Kravanalys_mall.xls. För varje krav i din lista ställer du dig frågan: Vilken/vilka komponent(er) i processen berörs av kravet? Skriv in kravet där det hör hemma i kolumnen Ange krav.

Obs! Ett krav kan ibland röra flera komponenter, så att du behöver skriva in det på flera ställen. Det kan också vara så att en komponent har flera krav kopplade till sig. Då får du dubblera den komponenten så att du har två rader (eller fler) som heter likadant i de första två kolumnerna och skriva in olika krav på respektive rad. Om ett krav verkar höra samman med nästan alla komponenter kan det röra sig om ett processövergripande krav. Notera det längst upp i mallen, under huvudrubriken.

33(44)

Steg 4 – Definiera typ av krav

Fundera på var kravet utgår från – handlar det om krav som utgår från mottagarens synvinkel (krav som gynnar kvaliteten på tjänsten/resultatet/ värdet/effekten som kommer ur processen) eller ur organisationens synvinkel (krav som gynnar effektivitet i utförandet av det som sker i processen). Skriv in Mottagare respektive Organisation i kolumnen Ange typ av krav: (Mottagare, Organisation).

Nu har du en lista du kan sortera i. Klicka t.ex. på pilen i kolumnrubriken Ange typ av krav: (Mottagare, Organisation) och välj Mottagare i listrutan som kommer fram. Då visas bara krav som rör Mottagare och du kan se vilka krav som är viktigast ur den synvinkeln.

34(44)

För att visa alla rader igen klickar du bara på den pil du nyss använt och välj (Alla) i listrutan. Eller klicka på pilen i kolumnrubriken Ange typ av komponent: (Aktivitet, Val/beslut, Aktör, Intressent, Resultat). Välj t.ex. Aktivitet i listrutan så får du fram krav som är viktiga för aktiviteterna som ska utföras i processen. På det här viset kan du filtrera och sortera på olika sätt i listan och få en dokumentation av och en bas för diskussion runt viktiga krav på processen.

Dokumentanalys Behöver ni analysera vilka dokument som redan finns som stöd eller styrning och vilka som skulle behöva utvecklas för processen? På dokumentnivån funderar man över styrdokument (som t.ex. policyer och riktlinjer) och stöddokument (som t.ex. rutindokument, mallar, checklistor, instruktioner). Samla en grupp med deltagare som har god kunskap om processen. Börja med processen i sin helhet:

Vilka styrdokument/stöddokument rör processen i sin helhet? Finns befintliga? Behöver något/några utvecklas?

Gå sedan in på respektive aktivitet i processen:

Vilka styrdokument/stöddokument rör respektive aktivitet i processen (vissa aktiviteter kanske inte behöver ha dokument kopplade till sig)? Finns befintliga dokument? Behöver något/några utvecklas?

Låt någon dokumentera vad man kommer fram till under diskussionen. Processhandledaren ritar sedan in befintliga dokument i processkartan (se exemplet i bilaga 2, den detaljerade processkartan som dokumenterats linjärt). Dokument som behöver utvecklas förs upp på en separat lista där man utser ansvariga personer för respektive dokument. Dessa aktiviteter skrivs med fördel in i den handlingsplan man har för förbättringar i processen (mallen Handlingsplan_mall.doc kan användas till det), där man även fört in andra förbättringsaktiviteter för processen. Det dokumentet ska processledaren ansvara för. Obs! För utveckling av styrdokument finns kommungemensamma riktlinjer som ska följas.

35(44)

Riskanalys Örebro kommun har en grundmetod för riskanalyser som beskrivs i en egen handbok med tillhörande mallar. Med stöd av den kan man göra olika riskanalyser på processen. Man bestämmer ett analysobjekt som man vill titta på, samlar en grupp människor som arbetar i och med processen och genomför riskanalysen. En riskanalys utgår alltid från vad det finns för oönskade händelser som kan hindra att strategier kan följas eller mål nås. Det kan t.ex. handla om:

Vad kan göra processen ojämställd (och var)? Vad kan hindra processen att flyta som den ska och leverera enligt

plan? Vad kan hindra processen från att nå mål X?

Alla processhandledare ska kunna riskanalysmetoden. Utbildningar erbjuds några gånger om året, men metoden är inte svår att läsa sig till hur man gör, om man är en van workshopledare. Handbok och mallar finns på intranätet på adressen http://intranat.orebro.se/riskanalys. Åtgärder som man kommer fram till i riskanalysen blir del av förbättringsplanen för processen. Åtgärderna kan t.ex. föras in i Handlingsplan_mall.doc bland flera förbättringsaktiviteter för processen.

Intressentanalys Vem påverkar och har intresse av förändringen eller utvecklingsarbetet för processen? Med hjälp av en intressentanalys kan du göra en plan för att hantera dem på bästa sätt. Intressenter är alla som påverkas före, under och efter en förändring. Identifiera följande och ställ upp i en tabell: Intressent Varför

intressent? Vad får intressenten?

Vad ger intressenten?

Hantering av intressent

För att visualisera hanteringen av intressenter och se vilka som är mest kritiska att hantera kan du placera in dem i en modell. Vilka är t.ex. motståndare och vilka är ambassadörer? Du kan använda två olika modeller beroende på behov. Alternativ 1 fokuserar på hur intressenterna behöver hanteras. Alternativ 2 fokuserar på inställningen och aktiviteten hos intressenterna – den kan vara

36(44)

lite känslig att kommunicera eftersom begreppen som används är ganska ”hårda”, men modellerna fyller olika behov. Välj den som passar bäst. Alternativ 1

(Bilden är lånad med tillstånd av IRM)

Alternativ 2

På nästa sida hittar du ett exempel på dokumentation av alternativ 2, där du också ser exempel på vad intressenten ger respektive får i processen:

37(44)

Exempel intressentanalys – alternativ 2:

38(44)

Huki-matris för att definiera roll- och ansvarsfördelning Tydliga roller och ansvar är viktiga för att en process ska fungera. Får vi en tydlighet runt detta så kan vi t.ex. uppnå ökad produktivitet och effektivitet, färre missförstånd och mindre dubbelarbete. Huki är en metod för att identifiera aktiviteter och beslut som måste genomföras och klargöra roller och ansvarsfördelning kopplat till dessa. Metoden som presenteras här är en anpassning av Dansk & Partners version av Huki-matrismetoden. Roller som identifieras kan vara individer eller grupper, interna eller externa. Det kan vara aktörer i processen eller intressenter till processen (se även intressentanalys). Definitioner HUKI

H Huvudansvarig Person som är ytterst ansvarig, säger stopp/kör och har vetorätt. Varje aktivitet/beslut kan bara ha ett ”H”.

U Utförare Person(er) som utför aktiviteten.

K Konsulteras Person(er) med vilken/vilka en dialog ska föras innan beslut fattas eller aktivitet genomförs. Tvåvägskommunikation.

I Informeras Person(er) som ska informeras i efterhand när beslut fattats eller aktivitet genomförts. Envägskommunikation.

Ta fram en huki-matris

Samla en grupp som kan tänka klokt runt aktiviteter, beslut och roller i den aktuella processen, och använd mallen Hukimatris_mall.xls.

39(44)

Gå sedan igenom stegen nedan. Steg 1-2 genomför du med gruppen. Steg 1 – identifiera aktiviteter/beslut

Identifiera aktiviteter/beslut i processen. Har du gjort en processkarta kan du hämta dem därifrån. Skriv in dem i mallen. Steg 2 – Lista roller och identifiera ansvar

Identifiera vilka roller som ingår i processen. Skriv in dem i mallen. För varje aktivitet skriver du nu in om rollerna är H, U, K eller I. Steg 3 – Stäm av matrisen

Visa tabellen för personer som representerar rollerna i matrisen. Tycker de att den stämmer? Justera efter behov. Steg 4 – Analysera matrisen

Nu har du en matris som kan analyseras. Först gör du en vertikal analys, dvs. tittar på tabellen uppifrån och ner. Ta roll för roll och skriv ner det du ser som verkar anmärkningsvärt. Fundera på vad det kan tyda på. Här kommer några tänkbara resultat och frågor du då bör ställa dig: Många H

Är arbetsfördelningen bra om en och samma roll har huvudansvaret för många aktiviteter och beslut? Borde hellre andra grupper ha ansvaret för att få bättre balans och beslut i processen? Är detta en ”flaskhals” i processen, där alla väntar på riktlinjer eller beslut? Kan beslutet delas upp i mindre delar som är lättare att hantera?

Inga tomma rutor

Behöver personen/personerna involveras i så många aktiviteter? Är K och I sådant personen själv kan få avgöra om det är nödvändigt att göra?

Inga H eller U

Ska denna roll tas bort? Har processen förändrats på ett sådant sätt att resurserna kan omfördelas?

För många U

Syns tecken på överbelastning? Kan aktivitet/beslut brytas ned i mindre funktioner?

Bara I

Är denna roll nödvändig?

40(44)

Fundera även på om tillräcklig kompetens finns för att ta hand om aktiviteterna/besluten. Sedan gör du en horisontell analys, dvs. tittar på tabellen från vänster till höger. Ta en aktivitet/ett beslut i taget och skriv ner vad du tycker är anmärkningsvärt. Fundera på vad det kan tyda på. Här kommer några tänkbara resultat och frågor du då bör ställa dig. Inga U

Blir jobbet gjort?

För många U

Ju fler kockar desto sämre soppa?

Inga H

Varför? Det måste finnas en huvudansvarig. Ansvaret bör läggas på lägsta möjliga nivå.

Flera H

Är det klart vem som har det slutliga ansvaret? Försök att precisera/avgränsa delaktiviteter så att varje aktivitet får endast en huvudansvarig och varje huvudansvarig förstår/accepterar avgränsningarna i sitt ansvarsområde.

Många K

Finns det behov av att konsultera allihop? Finns det fördelar med att konsultera dessa ”K” som uppväger arbetsinsatsen som krävs för det?

Många I

Måste alla rollerna alltid informeras, eller bara i extraordinära lägen?

Inga tomma rutor

Om alla rutorna är ifyllda är för många personer involverade - oftast för många K eller I.

Skriv in dina slutsatser i mallen Hukimatris_mall.xls under fliken Slutsatser - analys. Om du tycker det är besvärligt att skriva i en excelfil eller har mycket att säga kan du sammanfatta analysen i ett worddokument istället. Dra slutsatser utifrån analysen och diskutera resultatet med processledaren och processägaren.

41(44)

Bilagor

Bilaga 1 – Grundsymbolerna i BPMN

Alla som dokumenterar processer ska använda dessa symboler. Det är en standarduppsättning som heter BPMN 2.0.

Mottagare redovisas med hjälp av symbolen för aktivitet, dvs. som rutor i slutet av processen. Se även Örebro kommuns processmodell – instruktion för dokumentation av processkartor.

42(44)

Bilaga 2 – Exempel på dokumentation Processöversikt

Översiktlig processkarta

I en översiktlig processkarta ser man processtegen på en övergripande nivå.

43(44)

Detaljerad processkarta

I en detaljerad processkarta ser man vem som gör vad. Den kan även innehålla andra detaljer som t.ex. dokument som hör ihop med aktiviteterna i processen. Här kan man dokumentera antingen linjärt eller korsfunktionellt. Linjärt är vanligast. Linjärt

Korsfunktionellt

Se även Örebro kommuns processmodell – instruktion för dokumentation av processkartor.

44(44)

Kontakt Carina Asplund, utvecklingsstrateg

carina.asplund@orebro.se, 019-21 45 54