Utgiven av Reframe Consulting

Rafael Pimenta Mårten SalanderNågot om ledarskap, relationer och resultat

EN LITEN HISTORIA

OM ALLTING

En liten historia om allting

Copyright © 2015: Reframe ConsultingFörfattare: Rafael Pimenta, Mårten Salander

Illustrationer: Carina LindgrenRedaktör, omslag, original: Stefan Sahlén, Sahlén&Co

Tryck_ Alla Format, Vadstena

Välkommen

Den här skriften är en liten historia om allting. Den riktar sig till dig som är chef och ledare, och syftar till att väcka din nyfikenhet på att lära dig mer samt få inspiration till att börja agera. Skriften är ett utdrag ur en ledarskapsbok vi har skrivit och är en sam-manfattning utan fördjupningskapitel och ledarverktyg.

En bärande tes är att utveckling i allmänhet och ledarskap i syn-nerhet utvecklas och blir till i små steg. Vi kallar det för att gå framåt inch-by-inch. Att vara chef idag är en komplex uppgift vi tror att få förstår vidden av fullt ut. Leveransen skall ske med precision och noggrannhet, samtidigt med beaktandet av män-niskors behov och drivkrafter.

Ledarskapet i sig blir komplext, speglat i det sammanhang det ska bedrivas. I traditionella organisationer kan man arbeta i linjen eller i projekt. I många fall kan en medarbetare tillhöra båda formerna från och till över tid. Omvärlden sätter tryck på alla organisationer, och påverkan ser olika ut över tid. Det innebär att det inte finns någon universallösning på hur det ”bästa ledarskapet” ser ut. Om det finns ett något svar, tror vi att det ligger i din förmåga som chef att förstå situationen som du själv, andra och organisationen befinner sig i. Det handlar även om din förmåga att skilja på vad som löser saker för stunden och hur du på längre sikt kan skapa hållbarhet för din organisation och de människor som verkar där.

Vi anser att ledarskap är en profession och en heltidssysselsätt-ning i sig. Lägger du inte rätt mängd tid och fokus på ledarskapet minskar dina chanser att leda betydligt. Det kommer då att hända saker du inte förstår eller kan hantera. Någon annan styr din skuta, trots att du är utsedd till kapten.

Rafael Pimenta och Mårten Salander Stockholm Maj 2015

1

En liten historia om allting

Du kan bli erbjuden att bli chef, men ledare måste du själv välja att bli och accepteras av andra som en sådan. Medarbetaren varken avsätter eller tillsätter en chef, det gör chefens chef. Medarbeta-ren kan både stjälpa och hjälpa en ledare och ni är ömsesidigt beroende av varandra. För att bli en bra chef och ledare måste du delta med både hjärta och hjärna. Att stiga i graderna är för många att göra karriär, för andra kan det vara att utvecklas och må bra. Det finns inget rätt eller fel, men det viktiga är att dina skäl är accepterade av dig själv.

Att vara chef är en position och den både tillsätts och avsätts uppi-från av närmast överordnad chef i det hierarkiska systemet. Det betyder att du som är chef är arbetsgivarens lokala representant och att du har olika typer av ansvar och befogenheter att hantera. Att vara ledare är någonting annat, något att fundera över. Det betyder att det måste finnas några som vill följa med just dig åt det håll du vill och på det sätt som du står för.

2

Ledare är en relation och tillsätts med andra ord underifrån ge-nom att du som ledare förtjänar det. Du blir tilldelad inflytande och påverkan av dina medarbetare, det är något man aldrig kan ta sig själv.

Du kan vara avdelningens/enhetens chef men inte dess ledare, du kan vara avdelningens/enhetens ledare men inte dess chef. Det är lämpligt och framför allt effektivt att chefen och ledaren är samma person och det är något som är värt att sträva mot.

Vi har ofta och mycket funderat vad som skiljer ett gott ledarskap från ett gott medarbetarskap. På ytan kan det se ut som en stor skillnad, någon är chef och är en del av den vertikala hierarkin medan en medarbetare är något annat. Vi har kommit fram till att visst skiljer det i saker som ansvar och befogenheter mm, men i grunden är det samma saker som utmärker en god ledare som person som en god medarbetare som person. Det vi upplever är att många medarbetare inte ser sitt medledarskap i form av att hjälpa sin chef till ett gott ledarskap genom att vara bra mottagare och medspelare. Många medarbetare bidrar till att stjälpa sin chef, fast vår bild är att det sker omedvetet. Vi sitter fast i bilden att chefen är chefen och det är någon/något annat än jag själv som ”bara är medarbetare”.

Att kliva påAtt bli chef och ledare för andra och en verksamhet, är att kliva på något. För att kunna göra det måste man veta eller ta reda på vad det är man kliver på. Det finns både roliga och tråkiga saker i uppdraget att vara chef. Det kan vara både lätt och svårt om vartannat. Man kan inte bara äta det goda och slänga det som smakar surt. Man måste tugga och svälja det som serveras. Vill du inte det bör du ägna dig åt annat.

3

”Att leva är inte som att beställa pizza. När man beställer pizza kan man säga – ja, jag tar en Hawaii utan ananas. Man kan inte säga – Ja, jag tar ett liv utan svårigheter.”

Jonas Helgesson, ståuppkomiker

I det militära fanns ett uttryck som sade att ”falluckorna satt i taket”. Med det vill vi säga att det är alltför många chefer som kliver på ett chefsuppdrag, inte av fel anledning, men kanske inte av helt rätt anledning. Med det menar vi att jag bör vara där med både hjärta och hjärna. Ledarskap är en profession inget tillstånd, du måste gilla det du gör och hantera det som känns mindre bra. För många år sedan hade vi kontakt med en hög chef. I en diskussion kom vi att titta på hennes organisationsschema, där hennes namn stod högst uppe i toppen. Vi frågade henne hur det kom sig att hon hamnat där, högst uppe i toppen. Först så tittade hon lite förvånat på oss, sen sade hon att hon blev erbjuden jobbet. Det var inte det vi frågade – flikade vi in. Hon försökte hitta fler bra svar på vår fråga, men det hela landade i att hon för första gången insåg att det inte var hon som hade valt att ta jobbet. Vi fick ett bra samtal om aktiva och passiva val, varpå hon insåg att hon inte valt något av alla de jobb hon haft genom livet, att de var en stor skillnad att ”få ett jobb” och att aktivt välja ett. Att kliva på ett uppdrag som chef av rätt skäl gör dig bättre rustad för rollen. Vad som är rätt skäl kan du bara själv känna och svara på.

Att såga med en hammareDu kan gå många kurser i ledarskap och ledarskapsindustrin är duktig på att sälja mirakelkurer till höger och vänster. Du kan gå hur många som helst, men det spelar ingen roll om du inte vill kliva på fullt ut och acceptera det rollen erbjuder dig. Många or-ganisationer lägger för mycket fokus på att fixa till dåliga chefer exempelvis genom utbildningsinsatser, men vi behöver även se och identifiera de chefer som inte är lämpliga att vara just chefer och ledare . En bra person kan vara en dålig chef bara för att denne befinner sig på fel plats och med fel arbetsuppgifter. Kanske skulle

4

hon kunna vara ett ess någon annanstans, där hennes behov och drivkrafter är efterfrågade och kan tillgodoses.

Det behöver sägas att inga verktyg eller kurser i världen står av sig självt. Det är t o m en försvarssignal att gå en massa kurser i tron att jag kan hantera de problem jag upplever. Vi tror på att göra mer av det du redan kan och lära dig av det under tiden, att gräva där du står. Utveckling är inte att samla på sig en mängd verktyg utan att ha en färdighet att använda de jag redan har. Färre och bättre skulle här kunna vara en ledstjärna.

Sann mot sig självFinns det något svårare än att vara sann mot sig själv? Tyvärr så måste man nog träna sig i det om man vill vara hållbar över tid. All självhjälpslitteratur är full med den här typen av budskap men det minskar inte budskapens värde. Det är således en god investering att veta vem man är för att kunna vara sig själv fullt ut – att vara sann mot sig själv. En del av det handlar om vilka värderingar jag har, vad är så viktigt för mig som person och grundläggande för min uppfattning om saker, att jag inte är beredd att kompromissa med det? En stor fördel med att leva efter sina värderingar är att jag inte behöver komma ihåg vad jag sagt till andra, och om andra kan se vad jag står för kommer de automatiskt att korrigera eller fråga dig om saker de hört om dig innan de dömer. Om du går igenom livet och velar i din uppfattning eller ljuger vill det till att du har koll på vad du sagt och till vem.

Du måste som sagt vilja. För att kunna vilja måste du ha förmåga att lära dig. För att kunna lära dig behöver du vara nyfiken, en smula orädd och engagerad. Det i sin tur medför att du behöver kunna leda dig själv för att du ska kunna stötta andra i att kunna leda sig själva. Att leda sig själv innebär att jag måste veta vem jag är, och det får jag reda på genom egen reflektion och feedback från andra. Jag blir någon först då jag speglar mig i andras ögon. Är jag den som alltid är med så är jag det, är jag den som aldrig

5

deltar är jag det. Ser andra mig som modig så kanske jag vågar vara det, känner jag mig stark så blir jag nog stark. Som chef och ledare både vill och gör din arbetsgivare en massa saker för att just du skall lyckas. Självklart kan det ske för att man vill att du ska generera vinst åt dem, men det kan ske även av andra skäl. Kanske styrs man av värderingar eller andra typer av mål än pengar. Det finns organisationer som vill värna miljön eller verka för värderingsmässiga principer. Kanske upplever du att du inte får de resurser du anser dig behöva för att kunna verka som chef, och så kan det naturligtvis vara, men utgå ifrån att man vill stötta dig så mycket det bara går. Det finns alltid skäl och många gånger goda skäl till att det ser ut som det gör. Få andra människor ser som sin primära uppgift att jävlas med dig och andra.

Ber du om ursäkt för att du är chef?Gör inte det! Att vara chef och få förtroendet att leda verksamheten och medarbetarna är ett viktigt uppdrag. Du har både rättigheter och skyldigheter. Det är viktigt att du vet vilka dessa är och att du är tydlig mot de du leder hur det ser ut. När du tvingas fatta ett obekvämt beslut är det inte för att ”jävlas” med andra, det är för att du måste göra det. Det är din rättighet som chef att göra så. Be inte om ursäkt för att du är chef, men överdriv inte heller att du är det. Makt är bra, inte bara fult! Använd din makt med förnuft och på ett juste sätt. Missbrukar du din makt, drar du undan mattan under fötterna på dig själv och din arbetsgivare. Du representerar företaget och det är en viktig roll som du måste förvalta.

Makt är således både en resurs och ett verktyg. Makt kan underlätta för gruppers dynamik, att en grupp kan bildas i gruppdynamisk mening. Genom makten kan du visa vägen för gruppen, när de inte riktigt vet var de befinner sig. Exempelvis när en grupp är nybildad och fullt upptagen med att ta reda på vilka de andra i gruppen är, vad de kan bidra med och på vilket sätt du själv skulle

6

kunna passa in. Även om du använder din makt på ett juste och produktivt sätt kommer du ändå kanske att utsättas för männ-iskor som vill ta den ifrån dig. Det kanske bara är så enkelt att du möter människor som har bestämt sig för att makt är dåligt och att den, likt saft, skall spädas ut så att det inte smakar något längre. Fundera då på hur du står kvar och förhåller dig till det, utan att du tappar den resurs som makt faktiskt utgör om den hanteras på rätt sätt.

Ett starkt skäl till att många chefer tappar sin kraft som ledare är att de inte uppmärksammat sina medarbetare på vad de kan och får göra i kraft av sitt ämbete. Det är lite synd att den här faktorn ofta förbises. Det är inte ovanligt att under den första tiden som chef att man vill vara till lags, uppfattas som juste och hjälpsam samt förstående. Det kan då komma individer till en som vill ”få igenom” sina ärenden som den förre chefen inte ställde upp på, intresserade sig för eller klarade av att ta beslut om. I ett sådant läge vill man ju inte sätta sig på tvären och verka fyrkantig, och man riskerar då att gå med på saker man sedan kanske får ångra. Ett skäl att det kan gå snett är att man som ny chef inte har den överblick som krävs för att ta rätt beslut. Här pratar vi inte om rutinbeslut, utan om beslut med en större och bredare påverkan på helheten. Ett sätt att komma runt det här är att bearbeta de förslag som kommer in (ta emot och lyssna) för att sedan for-mulera dem i vad vi kallar för en programförklaring. Alla chefer behöver en programförklaring, nya som erfarna, men det är långt ifrån alla som har det. Programförklaring på vanlig svenska är att jag talar om på ett enkelt sätt vad jag vill med verksamheten och varför samt vad jag tror att det då kommer att krävas av var och en. Att göra det kan vara lite obehagligt, för tänk om de tycker att det jag säger låter idiotiskt. Det är då bättre att låta idiotiskt i början så att en dialog kan startas, än att efteråt stå där ensam och känna sig som en.

7

Att vara chef kan vara motsägelsefullt, det är svårt att veta vilket ben man ska stå på ibland.Du ska visa förtroende men även följa upp arbetet, visa vägen men även hålla dig undan så att andra kan kliva fram samt ta beslut men även vara bra på att delegera. Ledar-rollen innehåller paradoxer. Du kan välja att se dem som hinder, eller som en spännande dynamik i din vardag. Du vet aldrig vad som kommer att hända men du måste vara beredd att agera. När du lyckas kan du fira, må bra och känna att det här klarar jag bra. Många är de chefer och medarbetare som vill att ”allt skall fungera och flyta”. Vi planerar och vi organiserar om, i tron att nu blir det bra. Det är lite som sökandet efter ett idealläge, där inga problem finns. Vi söker efter ett normalläge som är säkert och förutsägbart. Det är klart att det inte är så, men det är ofta det man hör när man pratar med chefer och medarbetare ute i arbetslivet. Vi är fullt upptagna att skapa något som aldrig kommer att ske. Tänk om det är det osäkra läget som är normalläget? Vi som arbetar tillsammans varje dag i vårt avlånga land, måste lära oss att förhålla oss till det och må bra och kunna arbeta effektivt tillsammans ändå. Vi är många som gör det idag, men vi måste sluta lägga så mycket energi på det där nästan obefintliga förutsägbara säkra läget där allt flyter.

Många vill ha utveckling, men få vill utvecklasUnder senaste åren i vårt arbete har frågan om varför flytet i arbetet uteblir gnagt mer och mer i våra huvuden. I många av våra uppdrag har vi som vanligt åtagit oss att hjälpa människor och organisationer med bl.a. utbildning av chefer och ledare, coachat och stöttat medarbetare, hjälpt ledningsgrupper med det inbördes samspelet och lyft in allt vi har medverkat i och trott oss förstå på resan i företagets kontext – deras affär. Allt vi gör syftar till att underlätta vardagen för de människor vi möter så att de kan uppleva effektivitet och mäta en ökad lönsamhet. Vi arbetar med öppenhet och lägger oss vinn om att förstå just

8

deras kontext och affär utifrån alla möjliga synvinklar. Vi dömer ingen men coachar dem till att se samband mellan hur de gör och vilka konsekvenser det då får. De får bestämma vad de vill göra och hur det skall gå till. Här kan vi som utomstående experter bidra med att ställa relevanta och precisa frågor för att uppdragsgivare och övriga deltagande ska få syn på hur det gör, tänker, känner och säger. Vi hänvisar till andra och bidrar med storytelling som syftar till att kunden också kan bygga sin egen ”story” – storybuilding. Att skapa den framtid de vill se, just med hjälp av storybuilding, och svara på frågan varför de vill se just den framtiden.

Trots det så kommer den obehagliga känslan krypande att det inte går att ändra på särskilt mycket, i alla fall inte det som skulle kunna vara av värde för så många längre fram. Det börjar med en känsla som har sina rötter i alla de små signaler vi får från de vi arbetar för och med. I början, när vi gör en kartläggning av utvecklingsbehoven och sätter någon form av utgångspunkt för uppdragen, är det ingen hejd på vad man ser som positivt och ne-gativt. Texten läggs ut länge och väl. Förslag på hur man kan göra, och varför det skall göras, råder det heller ingen brist på. Man är ofta orädd att tycka om vad andra gör och inte, vad de borde göra mer av och vad de borde sluta med. Således ser många vad som händer, hur människor agerar och ofta var problem kan finnas.

När sammanställningen är klar i form av en analys med förslag på åtgärder eller actions så händer något. Antingen blir det tvärstopp direkt eller så bromsar de inblandade processen på ett smidigt men bestämt sätt. Då står vi ofta där och undrar vad vi skall göra nu. Vare sig processen bromsas in eller bokstavligt kraschar in i en vägg, så tar det stopp. Det kan ta sig alla möjliga uttryck så som att man inte hinner göra det man sagt sig vilja göra, att man föreslår andra sätt att göra det på efter att vi fattat ett gemensamt beslut om, att man säger sig ha missförstått uppgiften eller sina egna åtaganden till att man skjuter sönder vår expertis och ifrågasätter

9

vår kompetens och existens i sammanhanget. Allt det här kan ske trots att det från början är öppna famnen och att gruppen nickar instämmande till den problembild som målas upp.

Vi är givetvis medvetna om och kan förklara en hel del av det som sker, men poängen är att vi tror inte någon av de förklaring-arna är tillräckligt starka. Det är något annat det beror på, nå-got mer kraftfullt som är svårt att ta på. Vanliga förklaringar kan vara att folk är rädda (att bli avslöjade och utkastade), otränade i att vara öppna, visar stort beroende av auktoriteter (även rädda för), osäkra på sin roll och plats (identitet), veka mål, bestraff-ningar har förekommit, motivation saknas, kunskap saknas, för-ståelsen för vad som pågår och hur jag ingår i helheten saknas, individens självkänsla och självförtroende osv.

I miljöer där flera av de saker som räknas upp ovan finns, skapas en grogrund för uteslutning, mobbning och konflikter. Syndabockar utses och skickas iväg. När det går så långt att det här sker flyt-tas fokus från samarbete och produktivitet till att delta i kaoset, oavsett man vill eller inte. Några kan driva av personliga skäl, men även de som inte vill delta dras in i sammanhanget utan att kunna påverka det. Vid konflikter är det allmänt känt att striden får företräde framför samspel, lyssnade och ödmjukhet. Må bäste man vinna, och ibland är alla medel tillåtna. Det finns sällan eller aldrig någon vinnare om det blir en rejäl fight. Fula handlingar och hårda ord, ofta riktade direkt till person, görs och sägs på ett sådant sätt att relationerna kanske för alltid är förstörda. Vi får och har haft många uppdrag som börjar här. Man hyr in ex-perter som skall fixa till och reparera relationer och samarbetet. Vi undrar varför man låter det gå så långt och varför man deltar på det sätt man gör. De allra flesta människor vill och mår bra av att ta ansvar, men man går över till att peka finger åt andra och kasta saker efter dem. I många fall är det rena panikreaktioner.

10

Stupidity ManagementAv Bengt-Åke Wennberg och Monika Hane på Samarbetsdynamik AB har vi kommit i kontakt med ett begrepp som heter Stupidity Management. De i sin tur, hänvisar till en artikel av Alvesson/Spicer som heter ”A Stupidity Based Theory of Organizations”. Förutom att författarna påstår att man funnit ett nytt forskningsfält om organisation och management, så säger man att den strategi man kallar Stupidity Mangement mycket väl kan vara ett sätt att hantera de panikreaktioner (konflikter) som uppstår när man av egen kraft i en organisation inte kan hantera verksamhetsproblemen. Alves-son/Spicer beskriver något de kallar för ”Functional Stupidity”. Det är något som uppkommer inom alla grupper, organisationer och verksamheter

I ett uppdrag hade vi en svår situation att hantera. En hel avdel-ning hade byggt en form av revir runt sig och det var i princip omöjligt för ledningen att få ingrepp i verksamheten. De skötte sig själva och tog i princip inga direktiv från andra. Att som led-ning kunna ställa krav på sina arbetare eller införa förändringar blockerades effektivt. Så fort det uppstod något gruppen uppfat-tade störde deras ordning, såg man till att cheferna fick annat att tänka på. De kunde iscensätta bråk mellan medarbetare (falska konflikter) så att chefen vart upptagen med just det, eller så kunde man hitta på att chefen var orättvis eller sagt dumma saker och att denne därför borde straffas. Ledningen hade deltagit i detta under många år och kunde inte förstå hur de skulle göra. De stötte aktivt ut sina chefer och den psykosociala arbetsmiljön var riktigt usel. Den som styrde avdelningen var en tekniskt ansvarig person vars uppgift var att administrera och fördela de uppdrag som kom in. Han hade inget personalansvar men skötte allt med järnhand. När vi upptäckte att de hade mörkat allvarliga incidenter med fö-retagets produkter, och löst dem på egen hand utan att meddela ledningen, tog vi ett samtal med den informelle ledaren. Vi la ut texten länge och väl och var tydliga med att vi inte var ute efter

11

att sätta dit honom utan att vi behövde hans hjälp att komma ur hela situationen. Vi glömmer aldrig hans enda svar på hela vårt resonemang – så nu är det alltså mitt fel alltihop, jag som slitit så hårt i alla år.

Stupidity i det här sammanhanget handlar om att blockera de förmågor och den kunskap som finns och som skulle kunna hjälpa upp och förstå en situation eller ett fenomen bättre. Helt enkelt för att kunna göra mer intelligenta analyser av vad som sker. Man har tillgång till dem men ser till att de inte används. Det kan ske medvetet, omedvetet och gemensamt, vilket leder till en blockering av användbara resurser i sammanhanget.

Functional handlar om att aktivt motarbeta eller undertrycka att de kunskaper och färdigheter som finns att tillgå inte kommer till användning och praktisk nytta. Genom att inte föra upp och belysa de problem som finns så vidmakthåller man en känsla (falsk) av trygghet och säkerhet (det ordnar sig/det är inte så farligt) för att på så sätt hålla rädslor och panik i schack.

Det som sker kan liknas vid en process eller ett skeende. Först så blockerar man obehagliga sanningar (tabun) att se dagens ljus, sedan hindrar man den kommunikation (dialog) som skulle behövas (censurering) och till sist så begränsar man samtalet (vad man får prata om) så att de undviker tabubelagda områden (framing). Det är lätt att föra tanken till totalitära strukturer, för det är precis så det går till där. Alvesson/Spicer avfärdar tanken att det här är undantag, men de menar att de här principerna används generellt i vår vardag och det verkar som om de fyller någon form av funktion – att undantränga rädsla och obehag.

Vill vi verkligen ha utveckling? Vill vi gå mot mer smartness så som den beskrivs i kunskapssamhället, eller vill vi så mycket undvika känslan av att vara rädda eller känna obehag att vi hellre stannar kvar där vi är?

12

Alvesson/Spicer menar tvärtom – att det finns en allmän bered-skap för att undvika att förstå och hindra kunskapsutveckling – att vi enskilt och tillsammans vill öka vår ”stupidity”. Om den här driften eller beredskapen finns så kan andra medvetet ut-nyttja, förstärka och stödja den. Det kan göras av dig och mig, medarbetare, chefer, ledning, managementgurus och konsulter. De medvetna strategier som används för att framkalla och för-stärka functional stupidity kallas för Stupidity Management.Kanske är det detta det hela handlar om? När alla svar finns och förslag på åtgärder är både tydliga och rimliga, så stannar det av och dör ut. Bengt-Åke Wennberg beskriver att han trott att det har berott på okunnighet, lathet, omedvetenhet och bristande moral. Vi är böjda att hålla med, vi har också sett och fått uppleva det här många gånger, och det tar mycket energi och kraft. Vi har privilegiet att kunna lämna en kund för att söka lyckan någon an-nanstans, men tänk på alla de människor som är i det här ständigt och jämnt. Det måste vara förödande för både kropp och skäl. Det här är ett område vi behöver förstå mer om för att på ett bättre sätt kunna bedriva utveckling rent generellt.

Det är nu lätt att inse att bättre och fler utbildningsmetoder, skar-pare analyser av problemen och handlingsplaner inte hjälper, om man inte bättre kan förstå sig på hur det här med Stupidity Management fungerar. Hur många av de ledarutbildningar, värde-grundsdagar och andra utvecklingsaktiviteter du, jag och andra har deltagit i kanske bara har medfört att förstärka functional stupidity och skapa Stupidity Management i stället för en ökad smartness och kunskapsutveckling. Det blir en paradox som är aningen svårsmält. Alvesson/Spicer menar dock att det här inte helt kan fördömas, för även om vissa sanningar är sanna, så skulle avslöjandet av dem allvarligt störa det befintliga samarbetet. En lärdom skulle kunna vara att inte bli alltför besviken på uteblivet resultat och att man behöver arbeta med och ta bort de rädslor och känslor av obehag som alltid är närvarande på ett eller annat sätt vid allt förändringsarbete.

13

Inom marknadsföring pratar man om att reducera risk när man tänker kunder och kundtillströmning. När kunden skall göra ett val att stanna sin bil på resan för att exempelvis tanka, vill man göra det så lätt som möjligt för kunden att ta beslutet att komma in i butiken och handla. Man använder flera strategier så att det här valet skall bli så enkelt och smärtfritt som möjligt, för det är då som valet blir av. Till säljarens fördel.

I arbetet hör vi sällan att man pratar om riskreducering på ett mänskligt plan inför en förändring eller utmaning kopplad till arbetsuppgifterna. Vi vet att det som människor är mest är rädda att förlora, exempelvis vid en omorganisering, är sin identitet. Identiteten kan även kallas för vår status, vår roll, vårt mandat, men även mina jobbarkompisar eller den där intressanta och lärorika arbetsuppgiften jag har.

Det vore önskvärt om fler chefer kunde tänka risk när det gäller sin personals välbefinnande och psykosociala säkerhet och inte bara när det gäller pengar. Båda sidor av myntet behövs för att skapa balans.

Människor är som batterier – glöm inte att ladda dem.

14

Det är jag som är basen…Arbetslivet har förändrats och förändras ständigt. Vi har ganska tydligt gjort upp med vår auktoritetssyn där det finns en chef som leder undersåtar. En grå massa som går dit ledaren pekar utan att ifrågasätta. Idag vill vi ha mening i det vi gör, annars tappar vi vår energi och glädje som får oss att gå framåt eller att vilja kliva ur vår säng på morgonen. Vi vill inte längre vara myror i en myrstack, vi vill vara cirkusartister som får tid i rampljuset för att ta emot publikens applåder. Om det låter en aning egotrippat, så är det så. Vi behöver inse att vi är alla chefer över vårt eget liv, vill vi vara med och bestämma över det. Egentligen är det ganska enkelt och inte särskilt svårt att förstå. Som chef och ledare kan man likna dig vid en cirkusdirektör som leder djurtämjare, tra-petskonstnärer, eldslukare och en och annan clown. Alla behövs, för tillsammans bildar de en helhet, ett program som andra kan njuta av. Det handlar mer om att som chef skapa förutsättningar än att styra med detaljer.

Från utförare till professionell aktörVårt arbetsliv har under lång tid varit befolkat av utförare, vilka gör det de blir tillsagda att göra, inom givna ramar och med defi-nierade resurser. Chefen blir då kusken och medarbetaren hästen, där den ene drar i tömmarna och den andre springer utifrån hur denne tolkar signaler och kommandon. Det har fungerat väl en tid men tiderna förändras. En cirkusdirektör däremot leder vad vi kallar professionella aktörer, eller ser på dem på det sättet. Professionell i det här sammanhanget har inget att göra med hur duktig eller kompetent man är i sin yrkesroll. De flesta utförare är mycket kompetenta i yrket. Kompetensen i det här fallet handlar istället om förmågan att se helheten, ta ansvar för helheten och bidra till mer än att bara lösa specifika arbetsuppgifter. För att en professionell aktör skall kunna bidra och på sikt fungera i en organisation krävs att organisationen kan hantera dem och skapa det handlingsutrymme som krävs. Så är ofta inte fallet idag, i organisationer med ett mer traditionellt sätt att se på ledning

15

och organiserande. En professionell aktör tänker inte nivåer i första hand, utan söker upp de forum där viktiga frågor kring verksamheten diskuteras och där relevanta beslut kan tas. De behöver således få gehör för sina åsikter om verksamheten och att åsikterna tas emot som ett bidrag och inte ett hot. Professionella aktörer som inte blir lyssnade på eller marginaliserade, lämnar organisationen under tystnad eller stannar kvar och höjer rösten. Tyvärr kan de som stannar kvar och tar fajten sluta som interna ”rättshaverister”, vilket är både synd och tragiskt, för tänk om de hade rätt i sak eller hade viktiga synpunkter att dela med sig av. En organisation kan beskrivas enligt bilden nedan. Den vertikala linjen är vad vi kallar en traditionell eller hierarkisk struktur, där det finns någon i toppen som tänker ut och bestämmer vad de i botten skall göra och hur det skall gå till.

16

Det finns en ledning som bestämmer och många ”utförare” som sedan verkställer besluten. Förhållandet mellan topp och botten regleras genom kontrakt och regler. Arbetsbeskrivningen är ett exempel på ett sådant kontrakt. Relationen fungerar så länge de i botten upplever sig rättvist behandlade. Med rättvisa kan me-nas att jag blir väl omhändertagen, får uppskattning och erbjuds utveckling. Ur ett ledarskapsperspektiv kan omhändertagen, få uppskattning och erbjudas utveckling betyda att jag inte blir uthängd om jag gör fel, att någon ser och uppskattar mina an-strängningar, att jag får ett kvitto på att jag sitter säkert och att utveckling och befordran är något jag också får. Klarar ledningen inte av att tillgodose de här behoven börjar protesterna. En av de vanligaste är att utföraren blir tyst och allt mindre produktiv, allt på ett sätt som inte skall kunna tolkas som en protest.

Den andra dimensionen kallar vi för den horisontella, och det är här vi finner de professionella aktörerna. Relationen här ligger på ett mer personligt eller mänskligt plan – de tänker jag och du, istället för ledning och ledda. Den här relationen är oberoende av position, och regleras med förtroende och tillit. Självklart finns det regler att följa och respektera, men primärt är relationen mellan du och jag det som styr. I den typen av förhållande blir dina personliga egenskaper och ditt uppträdande mycket viktigt. Jag behöver veta att du vet vem du är och vad du vill, att du är autentisk och att du inte är ute efter att skada mig. Jag ser till att du kan lita på mig, att jag vet vem jag är och att jag vill bidra utan att utplåna mig själv som individ.

De professionella aktörerna blir allt fler, vilket är en del av den samhällsutveckling vi ser. Det skrivs och pratas mycket om ung-domar och dess individualism och ibland egoism – något vi kan kalla för den individuationsprocess som pågått i samhället under en tid. De här individuella individerna är egoister men ändå inte egoister. De värnar sitt eget liv och vill ta ansvar för det, men de skadar inte andra utan vill hjälpa dem oavsett var de kommer

17

ifrån. I organisationer som är traditionellt organiserade kommer många i kläm, ofta utan att vi medvetna om det förrän det är för sent, det är sådant den professionelle aktören vill förhindra att det sker. Individuationsprocessen handlar till stor del om att värna rätten till mitt eget liv, vilket i sig är logiskt. När vi nu har det bra ställt materiellt, med många valmöjligheter, höjer vi människor vår egen ambition och söker annat att uppnå. Trots allt är det bara jag som kan leva mitt eget liv, och det är bara jag som kan vara jag.

Människor som kan tänka och agera i en horisontell ordning är en förutsättning för utveckling och i vissa fall överlevnad. Framtidens ledarskap behöver ha förmågan och kunskapen att hantera dem och nyttja kraften de för med sig. Om vi inte lyckas med det så kommer vi att få hantera människor som känner att de förlorat rätten till sin egen framtid.

Talang eller erfarenhet?På en arbetsplats behövs en mängd olika talanger, exempelvis de som vågar, de som är extremt skickliga i hantverket, de som kan ta människor, de som kan fatta beslut, de som kan ge service och de som med hjälp av humor kan få den tråkigaste arbetsuppgift att verka spännande. Ditt arbete som chef och ledare är att sam-ordna alla dessa talanger så att alla som besöker eller samspelar med din enhet, eller cirkus om du så vill, kommer att känna sig nöjda när de går där ifrån.

Det är lite synd om oss som är uppväxta med att erfarenhet var något man kunde leva gott på och luta sig tillbaka med. Erfarenhet är bra men kan även bli ett hinder för att blockera vår förståelse för hur saker och ting faktiskt hänger ihop. Det blir således lite av en kamp mellan att veta och att kunna lära. Alla vet att det i princip är omöjligt att genomföra en tipspromenad på en fest eller en kickoff – för alla googlar svaren. Kunskap har idag blivit lite var man egendom, bara man vet hur man hittar den. Givetvis är det så att viss specifik och djupare kunskap inom ett område kräver

18

mer hårt arbete än att bara googla på nätet, men för de allra flesta vardagssituationer så är det inte så. Dessutom snurrar världen så fort idag att man inte hinner lära sig och skaffa erfarenhet på samma sätt som man gjorde för. Talang är något annat och ett bra komplement till erfarenhet. Talang bygger mer på förståelse och observation av det man är i, och vad man gör med den på ett gynnsamt sätt. I ledarskapet idag har det aldrig varit viktigare att hitta och värna talanger. Observera att vara talang och ung inte alltid hänger ihop. En talang kan också vara till åren kommen, det är inte där det sitter även om vi ofta tror att talang finns inom ett visst åldersintervall. En chef som kan hitta och utveckla talanger kommer alltid ligga längre fram än den som tror att lång och trogen tjänst är samma sak som att resultatet skall bli bra.

Det finns många sanningar om ledarskap. Boken om Ledarskapets tio sanningar (av Posner & Kouzes) lyfter fram ärlighet, förmå-gan att kunna tänka framåt och att inspirera andra som viktiga egenskaper som man vill se hos en ledare. Var dig själv och var så uppriktig du bara kan. Hitta inte på och tänj inte på sanningen. För att vilja följa dig så måste man lita på dig. För att kunna lita på dig vill man veta vem du är. Börja med att ta reda på vem du själv är. Människor låter sig bara ledas av en person som man känner tillit till. Det är alltså långt mer viktigt att du är trygg med dig själv än att du kan en massa saker. Som chef och ledare är det viktigt att förstå att DU gör skillnad. Skillnaden kan vara både positiv och negativ. Det är skillnad om du är aktiv eller reaktiv, det är skillnad om du gör medvetna val eller låter andra välja åt dig. Du kan leda med frenesi och du kan springa och gömma dig, oavsett vilket blir det skillnad. Kom ihåg att som chef och ledare kan du inte låta bli att göra skillnad. Du väljer om det blir världsklass eller bara mediokert.

Allt för ofta möter vi chefer som tror att de måsta kunna allt själva och att det blir bäst om bara jag gör det. En effekt av det är att man hamnar i ett tillstånd där alla mina medarbetare behöver se

19

världen ungefär så som jag gör det. Tyvärr så fungerar det inte så. Det finns ingen som har en exakt bild av verkligheten, det finns ingen bredbandsuppkoppling där denna bild kan delas mellan många utan förvrängning. Poängen är att göra allas bild publik så att en möjlig tredje bild kan skapas på vilken man sedan kan agera.

Det vi tar in med hjälp av våra sinnen för att skapa den bilden av verkligheten är inget annat än en elektrokemisk process som faller ut i någon form av tolkning. Våra sinnen skickar elektriska signaler via nervsystemet till hjärnan där det sker en avancerad elektrokemisk process som kallas för synapser.

Det intressanta här är att om vi har det som utgångspunkt kan vi inte missförstå varandra, vi har bara uppfattat olika saker och dessutom tolkat det olika i vår egen elektrokemiska process. Min egen bild är således inte att betrakta som sann. Poängen här är att en god ledare synkar allas bilder innan man rusar vidare och gör, istället för att hamna i ändlösa diskussionen om vem som har rätt och fel.

Att uppfatta sig själv som trovärdig och att andra ser dig som trovärdig, i allt du gör, säger och tänker, är viktigt i allt ledarskap. Det kan ta år att bygga upp tillit, men bara några få sekunder att rasera det. Trovärdighet är så mycket mer än att bara tro på dig som person och fackman. Det man tror på ska vara acceptabelt och det ska vara värdigt min och andras beundran. Det finns många saker som bygger trovärdighet och du kan inte ha eller äga dem allihop. Du är bara tilldelad ett mindre antal av dessa saker. Din uppgift är att identifiera dem, vårda dem och se till att de använts på rätt sätt och vid rätt tillfälle. Om du har dina styrkor i din vänlighet, beslutsamhet, noggrannhet och/eller kreativitet, så använd dem och vårda dem för din och andras bästa.

20

Synonymer på trovärdighet är bl.a. sann, övertygande, ärlig, vederhäftig och pålitlig. Det är således något man kan uppfatta men även se i någons sätt att handla. Ann Heberlein skriver i sin bok Etik om dygd, att vi inte kan se på en människa bestående av fristående handlingar utan att vi måste ha en helhetssyn på alla hennes handlingar. För att som chef uppfattas som trovärdig måste ett mönster kunna ses av andra, i vad vi gör, säger och hur vi tänker kring olika saker. Heberlein pratar om att dygden kan förvärvas genom träning och vana och att det är en egenskap att göra det ”rätta”. Vi gör en liknande koppling till ledarskap och förmågan att uppfattas som trovärdig.

Ensam är inte alltid stark!Ledare som vill göra allt själv (för att det blir bäst så), blir till slut ensamma och till viss del kraftlösa. Den dagen det går lite snett, finns ingen där för att hjälpa till, för andra ser på dig som om att du varken behöver dem eller någon hjälp. Tro inte att du kan göra allt ensam. Det är en styrka och ett mod att be om hjälp. Ber du om hjälp, får du hjälp. Gör du det inte, så står du där själv. Dina medarbetare både vill och kan hjälpa dig. Inte på så vis att de bara gör det du säger åt dem att göra, de kan också hjälpa dig med sådant du inte ser, inte visste att det behövdes göra och till viss del sådant som du kanske tror bara är din uppgift.

Vi tror att det är rätt många medarbetare som blir irriterade och frustrerade på chefer som skall göra allt själv. En del tycker att det kan vara skönt också, men en hel del frustration kan skapas runt en chef som inte släpper in och släpper ifrån sig saker till andra. När jag pratar med chefer som tenderar att agera på det här viset får jag svar av typen – det blir bäst gjort då, de andra har för mycket att göra, de kan inte eller att jag vågar inte be om hjälp. Här finns även en stor missuppfattning bland chefer att man måste visa att man duger innan man kan delegera, en fin och bra tanke i många lägen men med fel tajming kan det bli helt fel.

21

”Ju större man är som människa, desto mindre behov har man att bevisa det för någon annan.”

Muhammad Ali

Alla tillför värde!Medarbetare är fantastiska, om du låter dem vara det. De är lite som du själv fungerar, era grundläggande mänskliga behov skiljer sig inte nämnvärt åt. I en organisation behöver du och dina medarbe-tare skapa produktionsvärde, ni behöver göra eller tillverka saker som kan avsättas på en marknad. Resultatet av det kan vi mäta och belöna, men alla tillför även en annan typ av värde - sampelsvärdet. Det är ett värde som är minst lika viktigt som produktionsvär-det och kanske viktigare. Man kan fundera på vad som är hönan och ägget. Skapar produktionsvärdet sampelsvärdet, eller är det tvärtom? Sampelsvärdet är det som möjliggör produktion av det vi idag ännu inte ser. Det handlar om framtiden och hoppet om ett bättre läge, en ännu bättre produkt eller varför inte ett bättre liv. Vi behöver varandra, inte bara för att arbeta tillsammans med utan för att må bra som människor. Värnar du dina medarbetare så kan sampelsvärdet på just din arbetsplats öka rejält.

En liten utvikning:Många av våra organisationer är traditionellt byggda för en rela-tivt stabil värld. Det finns fasta befattningar och befattningsbe-skrivningar. Att ändra i den befintliga strukturen och arbetssättet kräver formalitet och förhandlingar på bekostnad av flexibilitet, ansvarstagande och situationsanpassning. Dagens krav på arbetet, leveransen och prestationen möter sällan det stöd en traditionellt uppbyggd organisation förmår att tillgodose och det synsätt på organiserande och ledande den har.

Det värde som en medarbetare tillför organisationen kan kall-las för prestationsvärdet, vilket kan delas upp i två delar. Med produktionsvärde menas det värde som medarbetaren åstad-

22

kommer direkt och indirekt för externa och interna kunder. Med samspelsvärde menas det värde som skapas genom samarbete mellan kollegor i relation till kunderna. Det är det värde som ge-nom nödvändig samverkan skapas för att hålla ihop och utveckla organisationen.

Det är allas ansvar att hålla samman organisationen, där nyck-elverktygen är samspelandet, ansvarstagandet och medledarska-pet.

Alla människor har viljestyrka, en del lägre andra högre. Starbucks är ett företag som använder sina medarbetares viljestyrka i sin affär. Starbucks såg något i människan och det värde det kunde tillföra lönsamheten, men även för människan i sig. Det Starbucks har gjort har andra institutioner i vårt samhälle misslyckats med, nämligen att få en livskunskap i självbehärskning.

När ledningen för företaget skulle dra upp sina strategier för framtida lönsamhet satsade man på utbildning av stora mått. Problemet man brottades med var hur skulle man kunna ta fyra dollar för en kopp kaffe och få kunderna att både gilla och accep-tera det? Det man fokuserade på var att möjliggöra ett lärande för sina medarbetare – att fokusera, att leva, att komma i tid, att behärska sina känslor. Man införlivade ett antal önskvärda vanor i verksamheten men framför allt så arbetade man med medarbe-tarnas viljestyrka. Verktyget för viljestyrka är självdisciplin. Ser man på vad Starbucks har lyckats med så kan i princip alla lära sig det här. Som chef och ledare kan man då undra vilken storlek på potential som finns i medarbetarna om man hanterar den på ett bra och ömsesidigt önskat sätt. Utmaningar är inte hinder, de är nutid och framtid på en och samma gång och de är nödvändiga för vår existens. Som chef och ledare är de en del av din vardag, som du får anta och inte ducka för. Dela dem med andra så blir resultatet både bättre och enklare att

23

uppnå. Utmaningar kan vara tuffa att ta och hantera, men ser du dem inte som hinder, utan som en naturlig del i din ledargärning så kommer det att gå mycket bättre. Förvänta dig inte att andra ska klara av saker du själv inte reder ut. Var ett föredöme, gå före och visa vägen. Man brukar säga att barn inte gör som man säger, utan som man gör. Det gäller oss vuxna människor också. Är du ett föredöme? Har du ingen aning är det dags att ta reda på hur det ligger till med den saken.

Missa inte kraften i förväntningar!Alla människor har förväntningar, tänk bara på hur du själv någon gång recenserat en film eller en middag hos några vänner. Var det bra, toppen, trevligt osv, så har det överträffat dina förväntningar. Låter det på ett annat sätt så är förväntningarna inte uppfyllda.

24

Förväntningar eller ”för-väntan” är en slags beräkning av vilka händelser eller beteenden som vi vill ska inträffa i framtiden.Idrottsmän ”målbildstränar” genom att visualisera för sig själva det perfekta loppet eller känslan av att stå överst på pallen. Det kan handla om något som vi vill ska ske eller att någon person (el-ler jag själv) ska göra något. Förväntningar är något vi vill uppnå. Man blir bra på det man tränar har någon sagt, och många av oss är otränade i att sätta ord på förväntningar innan vi påbörjar något, vi är mycket bättre på att recensera i efterhand.

Om förväntningarna inte diskuteras öppet så finns det en stor risk att vi inte lever upp till varandras förväntningar och därmed blir besvikna. Det uppstår en svår situation om dina kollegor förväntar sig att du skall vara ett föredöme, som vi nämnde tidigare, och du tror att du lever upp till den förväntan till ett hundra procent vilket dina kollegor inte tycker att du gör.

Många chefer vi mött genom åren har varit nervösa eller spända inför att öppet diskutera förväntningarna på varandra i en grupp. När det genomförts så blir reaktionen ofta – var det inte mer, vad bra och då vet jag.

Som chef och ledare kommer du alltid att få arbeta med föränd-ringar. De är likt utmaningar nödvändiga för själva utvecklings-rörelsen. Alternativet är stagnation, och det vet alla hur bra det är. I allt förändringsarbete är det viktigt att fokusera på det som påverkar själva förändringen mest. Tyvärr gör vi det allt för sällan. Vi pratar om hur vi ska vara organiserade (rutor i organisations-schemat), vilka arbetsbeskrivningar vi ska ha, hur stor budgeten ska vara, vem som ska få vilket rum i det nya huset osv. Allt det där är viktigt men det är både fel väg att gå och rätt ointressant för oss som enskilda individer att lägga energi på egentligen. Ändå gör vi det och lurar oss själva att tro att det är där det sitter. Vi käbblar och bråkar om scheman och ansvarområden, om löner och lokaler. Sluta med det, för det ordnar sig bara du tar i rätt

25

saker först! När människor protesterar handlar det ofta om helt andra saker än de ger uttryck för.

Varför protesterar vi när det blir förändringar?Det är sunt att protestera och det handlar inte om att jag vill för-störa (kan finnas sådana inslag också, men de är sällsynta), det handlar om att jag vill få en chans att förstå vad som kommer att hända med mig! För alla människor är identiteten viktig. Vem är jag? Får jag vara med? Får jag påverka? Tycker man om mig som person? Alla dessa frågor tillsammans ger en del svar på vem jag är – vilken min identitet är.

Ett sätt att definiera begreppet identitet kan vara ”så som man ser sig” (Hammaren&Johansson 2013).

Något om hjärnanDe forskare som studerar hjärnan säger att hjärnan är designad att förbruka så lite energi som möjligt, man menar att hjärnan förbrukar mellan 30-40% av kroppens energi. Vi har det med oss i form av ett biologiskt arv från den tid vi levde på savannen och hade begränsad tillgång på energi. Det var en överlevnads-strategi helt enkelt. Hjärnans energisparfunktion ställer till en hel del ”spratt” för oss i vår vardag. Ett sådant spratt är att vi sorterar bort delar av det vi är med om, då vi inte klarar av att aktivt registrera allt vi tar in. Vi sorterar och fokuserar på det vi upplever som allra viktigast.

Man kan också säga att hjärnan inte är designad för små föränd-ringar. Vi jämför det vi är med om med våra erfarenheter, eller kalla det vårt referensbibliotek av liknande händelser och situa-tioner, sådant som vi varit med om tidigare. Om det vi är med om i en given situation stämmer med våra referenser i tillräckligt hög grad så drar vi snabbt slutsatsen att det vi är med om nu är exakt samma vi upplevt tidigare och tar inte hänsyn till att det kan skilja i viktiga delar.

26

Om vi inte agerade och tänkte på det här viset skulle vi behöva kalkylera om risken i allt vi är med om och hjärnan skulle gå på högvarv hela tiden. Man har kommit underfund med att hjärnan behöver vara i viloläge (energisparläge) ungefär halva tiden för att klara av resten av sitt jobb, t ex att vi ska kunna koncentrera oss på svåra arbetsuppgifter som kräver hela vår uppmärksamhet under en längre tid, tex 1-2 timmar.

Vad behöver förändras i en förändring? Får jag behålla mitt jobb? Vilka blir mina arbetsuppgifter nu? Vad bestämmer jag över när vi är klara? Vart kommer mina arbets-kamrater att ta vägen? Vilka nya individer måste jag lära känna nu? Kommer de att vara snälla eller dumma mot mig? Hur ska jag klara mig utan världens bästa chef och kommer jag nu att få världens sämsta chef?

Allt lyckat förändringsarbete handlar om att hjälpa individerna att bygga en ny identitet när förändringen är genomförd. I det gamla, innan förändringen har slagit igenom har alla en given identitet. Man vet vem man är och ungefär vilket svängrum man har. Även om man inte gillar sin nuvarande roll eller situation och en förändring kan göra allt bättre, så kommer man kanske att protestera. Det är inte ovanligt att det sker även när män-niskor bevisligen kommer att få det bättre. Kom då ihåg att de inte protesterar mot förändringen i sig, de säger ifrån för att de inte hänger med eller kan förstå hur deras nya identitet kommer att se ut. De kan inte acceptera något som de inte kan se eller ta på. Hjälp dem med det! Allt lyckat förändringsarbete fokuserar på att hjälpa medarbetarna att bygga sin nya identitet och att hitta me-ning i det ”nya”. Allt det där andra praktiska löser sig alltid ändå. Vad är hönan och vad är ägget? Återigen, för att kunna leda andra måste man kunna leda sig själv. Som ledare ansvarar du alltid för en grupp, annars är du ingen ledare. Men man kan faktiskt vara chef utan att ansvara för en grupp. En del kallas chefer, trots att de

27

själva bara utgör gruppen (lite märkligt!) och en del chefer har en grupp rent organisatoriskt men inte gruppdynamiskt. En grupp i gruppdynamisk mening har ett tydligt tolkat och accepterat mål, annars är de en folksamling som råkar befinna sig i närheten av varandra. Folksamlingar är inte särskilt effektiva men vi betraktar det ändå som en grupp. Sammanfattningsvis kan man säga att det inte går att lagutveckla en folksamling men väl en grupp.

Hur är det på din arbetsplats, folksamling eller grupp?Grupper är och förblir olika mogna eller effektiva tillsammans. Som ledare måste du kunna se och förstå hur mogen gruppen är just nu, för det påverkar vilket ledarskap gruppen behöver för att fungera och fortsätta utvecklas. Grupper utvecklas bl.a. med hjälp av ledarskapet, och det handlar om konsten att hitta rätt typ av ledarskap beroende på mognadsgrad i gruppen. När någon slutar eller börjar i en grupp börjar mognadsprocessen om, eller om man får en uppgift man inte löst tidigare trycks gruppen tillbaka i termer av mognad och effektivitet. Detta är helt naturligt och inget konstigt, och du som ledare och chef måste hela tiden veta vad du skall göra och när du skall agera i kraft av ditt mandat. När du får en ny person in i gruppen skall du inte bara ta hand om henne, den befintliga gruppen får en ny person att förhålla sig till. Är det en vän eller fiende? De undrar och försöker ta reda på vad det egentligen är som händer? Det är inget konstigt, bara naturligt.

”Om man tar hundra kloka personer och sätter dem i en grupp, så kommer det att bli en enda stor dumbom av allihop, bara för att vi hämmas av att andra är olik mig.”

Carl Jung

28

Styrkan i att vi är olikaGrupper består av individer. De är olika på många sätt. Det är en styrka, men ibland även ett problem. Som chef ligger det på ditt bord att hantera och förhålla dig till olikheterna i din grupp i termer av beteende och drivkrafter, att förstå att det faktiskt är en resurs guld värd rätt hanterat. Vi försöker att tillfredsställa våra drivkrafter genom vårt beteende. Beteende är det vi säger, gör, tänker och känner. Det är lätt att döma andra utifrån beteendet särskilt om du bara utgår ifrån hur du själv säger, gör, tänker och känner. Det blir fel.

Ditt sätt är rätt ibland och fel ibland. Att andra är olika dig inne-bär inte att de inte kan nå samma resultat på ett lika bra men annorlunda sätt. Ibland blir det till och med bättre (ve och fasa!). Det finns inget bästa sätt att vara och göra hela tiden, det finns bara olika sätt och situationen styr vilket som är mest lämpligt.

29

Olikheterna i beteende och drivkrafter beskrivna i verktyget IDI ger de fyra grundstilarna unika styrkor och svagheter i samverkan med andra. Stilarna har sina namn efter unika styrkor, här följer en kort mycket enkel förklaring av de fyra olika grundstilarna.

• Motivator - tycker om att göra nya saker och drivs av att vara unik.

• Producer - tycker om att göra saker och drivs av påver-kan och kontroll.

• Processor - tycker som att göra saker rätt och drivs av att vara trovärdig.

• Relator - tycker om att göra saker tillsammans med an-dra och drivs av att vara omtyckt av andra.

Rätt hanterat kan det bli gruppens och en arbetsplatsens bästa resurs. Som chef har du inte råd att inte förstå och arbeta med olik-heterna i den egna gruppen. När människor får vara sitt bästa jag presterar de mycket väl och har energi kvar när de kommer hem.

I en liten ledningsgrupp på tre personer fanns en Processor, en Relator och en Producer. Det var Producern som var chef och drev de andra tämligen hårt. Hon undrade jämt hur svårt det kunde vara att få saker att hända, så tid för småprat och må bra tillsam-mans och mer noggranna analyser av problemet fick ge vika för hastigheten i allt som skulle göras. Processorn och Relatorn fick anpassa sig så mycket att de var precis slut i kropp och skäl hela tiden, något som Producern inte märkte. När vi genomförde IDI i den här gruppen hade vi en lång diskussion kring vem som fick an-passa sig till vem i gruppen och hur jobbigt det var. Relatorn hade extremt hög anpassningsförmåga (adaptability) och han förstod nu varför han var så slut. Nu förstår jag varför jag håller på att gå av på mitten – sa han – jag anpassar mig till allt och alla, men ingen ger mig något tillbaka. Processorn som varit tyst en stund

30

sa – När vi säger att det inte finns något bästa sätt och att det inte bara är mitt fel att jag inte når min chef, så känner jag att det finns rättvisa i världen trots allt. Det känns oerhört skönt! Nu var det Producern som satt tyst och funderade.

Som chef över en grupp så tilldelas du inledningsvis en viss mängd motivation att använda i det dagliga arbetet. Summan av allas motivation är den resurs du kan använda dig av. Det kan vara som en spann full med vatten. Du kan antingen underhålla spannen så att den inte läcker eller så kan du dricka av vattnet och fylla på vartefter du tar av det. Ibland dricker du inte, men vattnet dunstar så du måste fylla på i alla fall. Du vet att nivån i spannen måste ligga rätt annars fungerar det inte. Du kan även sticka hål i spannen så att allt rinner ut, snabbt eller långsamt, beroende på hur duktig du har varit att göra hålen (små, stora, många eller få). Du kan dricka utan att fylla på eller stoppa huvudet i sanden och låta allt dunsta bort.

Motivation som operativsystemVi menar att motivation är nödvändigt och viktigt att hushålla med. Motivationen kommer inifrån och varje medarbetare har ansvar för att känna sig motiverad. Som chef och ledare kan du inspirera och skapa förutsättningar för att andra ska känna sig och vara motiverade, men du kan inte motivera dem. Att hota folk med repressalier kan förvisso få dem att göra saker, men det är verkligen inte motivation.

Daniel H Pink gör i sin bok ”drivkraft” (2009) en mycket smakfull koppling mellan motivation och operativsystem. Motivation är även en synnerligen viktig del i allt förändringsarbete. Motivation 1.0 handlar om att vi var nöjda om vi hade mat för dagen, tak över huvudet och att våra barn överlevde.

I och med att vi flyttade in till städerna och industrierna växte fram framträdde en andra och tydlig drivkraft. Vi reagerade på

31

straff och belöningar. I mitten på 1900-talet upptäckte forskarna även en tredje drivkraft de kallade ”inre motivation”.

Motivation 2.0, yttre motivation (straff och belöningar), har fung-erat bra under industrialismen och för den typen av rutinarbeten. Vi kan även kalla det för systemet med piskor och morötter. De fungerar fortfarande på vissa ställen där arbetet är regelstyrt och bygger på rutiner.

I motivation 3.0, inre motivation, handlar det om sökandet efter självstyrning, mästerskap och mening. Det kan du göra inom alla arbeten oberoende av vilken position du har. Mästerskap, självstyr-ning och mening är den tredje identifierade drivkraften. Många ser arbetslivet som en plats att förverkliga sin egen potential. En son fick av sin far reda på att arbete, det är inte kul, det hör man ju på namnet. Det var andra tider då.

I motivation 3.0 är maximering av mening lika stor eller större än vinstmaximering. Det finns de som tror att det som kan rädda vår ekonomi är om vi låter vinstmaximering och meningsmaximering gå hand i hand. Vi får se vad som händer.

Operativsystemen i korthet:• Att överleva• Undvika straff och nå belöning (yttre motivation)• Uppleva mening (inre motivation)

Problem uppstår då vi tror att det som motiverade oss förr fort-farande gäller. Vårt arbete organiseras idag annorlunda på många håll just för att motivationsfaktorerna har ändrats. Vi behöver en uppgradering av operativsystemet. Motivation 2.0 drevs av människor som motiverades av yttre faktorer. Fint hus, bra ut-bildning, hög lön osv. Idag är det inte lika viktigt, vi värnar vår tid mer och vi söker mening och engagemang i det vi gör. Livet är för

32

kort för att hålla på med oviktiga saker som inte skänker oss en inre tillfredsställelse. Den kända bloggaren Blondinbella hinner starta sju företag och skriva en självbiografi, där hon vill hjälpa folk till ett bättre liv och ledarskap, innan hon fyllt tjugotre år. Du kan antingen skratta åt det eller försöka hänga med.

Det kan uppstå friktioner på en arbetsplats om det är olika opera-tivsystem installerade. Medarbetarna kan då inte läsa varandras program. I klartext betyder det att vi inte kan kommunicera med varandra kring mål, hur vi ska organisera oss och hur vi ska arbeta. Glöm inte att det här är ett förhållningssätt, så det sitter inne i oss. I våra tankar, attityder och värderingar.

Varje arbetsplats är likt en stor lagerlokal full av olika värderingar. Vi har alla våra värderingar och de styr våra beteenden och till-fredsställer grundläggande behov hos oss. De är så viktiga att vi inte är beredda att kompromissa med dem. Så sluta se kroppar fara runt i arbetskläder, se istället värderingar, beteenden och behov som lever och frodas på din arbetsplats och i din arbets-grupp. Det blir genast lite mer spännande då, exempelvis att vara ledare. Många har inte kläm på vilka värderingar de har och inte vad som driver dem heller. Trots det så beter de sig nästan alltid i enlighet med dem. Via beteenden kan man ta reda på vad som är viktigt. När vi vet det så kan vi medvetet hjälpa varandra, så att vi inte är med om något som vi inte står för eller drivs av. Då kommer vi att må bättre och prestera bättre. En ledare måste ha kunskap om detta. Börja med dig själv!

Vi är fria och kan väljaEn tes är att våra värderingar styr våra handlingar och ställnings-taganden till situationer och människor. Med hjälp av våra värde-ringar tar vi ställning i frågor om vad vi anser vara rätt eller fel, bra eller dåligt. En värdering är oftast abstrakt och personlig och styr våra attityder, dvs. åsikter om saker och personer.

33

Flera av våra värderingar har vi övertagit från andra människor under vår resa genom livet, men vi ser på dessa värderingar som om de är våra egna. Vi kan kalla dem ”passiva värderingar”. Det finns även ett begrepp som kallas ”aktiva värderingar”. En aktiv värdering är en värdering där du gjort ett aktivt och medvetet val att göra denna värdering till en grundläggande ståndpunkt för oss själva. Det svåra är att lära sig att ”leva som man lär” dvs att få harmoni mellan de åsikter och värderingar man uttrycker och det sätt man lever på.

Du får inte glömma att alla människor, både du och dina kollegor har ett val. Du kan välja. Ingen tvingar dig att vara med i jargongen på jobbet, att tiga eller tala, att ingripa eller inte. Alla människor har, oavsett förutsättningar och situation, ett val.

Att det är svårt att stå upp för sig själv, ja det vet vi nog alla. Efter-som du är fri och kan välja (precis som alla andra) har du ansvar för dina val i form av dina handlingar, attityder och ord. Dina val får konsekvenser, oavsett hur du väljer, och de konsekvenserna måste du ta ansvar för. Vi är fria, vi kan välja och måste ta ansvar för våra val, varken vi gillar det eller inte.

Kan du ställa upp på företagets värderingar?Idag har det blivit allt viktigare för företag att uppfattas på ett bra sätt, att andra och kunderna kan se vad man står för. Det finns mycket att läsa om varumärkesidentitet, varumärkesposition, hur vi skall särskilja oss från andra osv. Värdegrundsarbete har för många företag blivit den nödvändiga kompassen för att navigera rätt på marknaden i förhållande till kunder och konkurrenter. Det är för många företag en fråga om överlevnad!

Vi människor har de värderingar vi har. Vi har utvecklat dem under lång tid och de har till slut blivit en del av vår personlighet. Dessa ändrar man inte så lätt på, och det är ingen mening med det. Ett företags värderingar är mer en ”guideline” för hur ledningen vill

34

att företaget och dess medarbetare skall arbeta för att uppfattas på rätt sätt av omgivningen på ett affärsmässigt och etiskt bra sätt.

För dig som medarbetare handlar det om att du måste kunna ställa upp på och acceptera företagets värderingar, inte att byta ut dina egna. Du måste sätta dig in i vilka beteenden och handlingar som stödjer företagets värderingar och vilka som inte gör det. Vad du som medarbetare skall göra mer respektive mindre av i termer av beteende.

Ett exempel är den senaste skandalen inom FIFA där flera dele-gater arresterats i samband med misstanke om korruption. I en intervju med Coca Colas svenska presschef säger han att företaget överväger att dra in sitt sponsorskap till FIFA med motiveringen att Coca Cola av omvärlden måste uppfattas som ett etiskt drivet företag.

Det underlättar givetvis om du redan delar ditt företags värde-ringar. Det är således inte heller ovanligt att man söker sig till företag vars värderingar man redan ”gillar”. De letar upp de företag som de anser står för något vettigt, snarare än vad de producerar. Det finns även en annan dimension av det värderingsstyrda valet och det är att många medarbetare väljer sin chef, utifrån samma typ av granskning. Hur värderingsstyrd du är som person (chef) avgör om du blir vald, käre chef! Det pågår således ett tyst val av chefer och det är medarbetarna som gör det valet. Chefen som person blir viktigare än den funktion denne har.

Poängen är den att du och dina medarbetare tillsammans behö-ver bestämma och reflektera över vad ditt företags värderingar betyder för just er i vardagen. Vad är det som ni behöver göra mer respektive mindre av för att leva upp till ert företags värdering. Annars blir värderingarna inte levande i vardagen och då blir det lätt floskler som inte betyder något för någon.För något år sedan var vi på besök på huvudkontoret hos ett stör-

35

re företag, vi blev väl mottagna av vår värd och vi hade ett öp-pet och givande möte. På vägen till kaffemaskinen passerade vi igenom kontorslandskapet som var avdelat med glaspartier, på glaset var det fyra olika ord som återkom regelbundet. Vi frågade nyfiket vad de orden betydde och vår värd såg lite besvärad ut och svarade: ”Jag vet inte, orden var där när jag började och ingen har förklarat dem för mig”. Efter en stund sade vår värd, ”jag tror det är våra värderingsord”.

Öppenhet är pengar och resultat!Öppenhet är oerhört viktigt för att grupper och individer ska fungera. Att inte vilja eller våga säga till när det är på väg att gå fel kan göra att vi misslyckas. Att bara stå och titta på när vi är på väg ner i diket är inte bra vare sig före, under eller efter vi har hamnat där (suboptimering). Låg öppenhet gör att vi inte signalerar fel och brister, inte bidrar med förslag eller inte bryr oss om hur det går för oss. Öppenhet är inget som man kan beordra, det skapar man tillsammans. Man får alltid den öppenhet man förtjänar. Som ledare måste du skapa den öppenhet som krävs för att göra arbetet tillsammans. Man måste kunna prata om det man behöver prata om för att klara arbetet. Känner man i gruppen att ”det där vågar jag inte ta upp”, ”jag kan för lite” eller ”det där är inte mitt bord”, så är öppenheten för låg. Det är inte särskilt svårt att arbeta för ökad öppenhet i en grupp. Många önskar inte hellre något annat, så det är bara att köra igång.

Vilket kommer först, öppenhet eller tillit?För att vi ska klara av att vara öppna med/mot varandra så behöver nivån av tillit vara tillräckligt hög. Om den inte är det så funderar vi på vilka konsekvenser det kan bli om jag säger det jag har att säga, om det är för hög risk i den kalkylen så slår censurfiltret till och vi säger inte det vi hade tänkt säga.

36

Men hur blir tillit till? Vår syn är att det byggs i små myrsteg ge-nom att vi är öppna med/mot varandra och säger det vi tycker och står för det vi står för. Ökad öppenhet leder till mer tillit som leder till ännu mer öppenhet osv i en god spiral. Någon måste gå före och vara modig och vara mer öppen och våga ta risker an-nars blir det inget. Vi ser det som en av de viktigaste uppgifterna för en chef/ledare.

Det har gjorts stora studier av vad människor i olika arbetsgrupper väljer att prata om. Sammanfattningsvis säger de så här: I otrygga grupper där öppenhet medför för stor personlig risk pratar man ofta om ”väder och vind”. Man pratar också gärna om andra, ofta på ett negativt sätt.

I trygga grupper där öppenheten och tilliten räcker till väljer man mycket oftare att prata om det som är viktigt på arbetet, nämligen hur vi kan göra det vi gör på ett bättre sätt.

Förutom det så ger man varandra mycket beröm för det som görs bra. Det du kan göra är att fundera på om du bidrar till att fokusera på arbetet och om du bidrar du till en positiv kommunikation? Fundera även över hur kommunikationen kan utvecklas och om du ger andra det beröm de förtjänar? Prova att bidra med det du kommit fram till och börja redan i morgon.

37

Till sistSom chef och ledare är du alltid i förarsätet. Din roll som chef skapar tryck utifrån och som ledare har du ett tryck underifrån. Det här trycket kan ofta kännas som en motkraft, men förmågan att vända motkraften till en medkraft är det som skiljer experten från amatören. Från tid till annan kan man känna att mandatet man har eller fått inte räcker till, för att åstadkomma det jag vill eller för att lösa svåra situationer. Använd din makt på bästa sätt och ta hjälp för att få ut rätt effekt av den. Makt är en resurs, rätt hanterat.

Ledarskap är en profession och inget man gör vid sidan om. Le-darskap kräver energi och har du inte den så får du hitta den eller lämna över till någon annan. Börja med din egen vision, eller vad vill du åstadkomma. Få din omgivning att kliva på din vision för då kan du koppla ihop dig med dina medarbetare och ni kan uträtta bra saker tillsammans. Ensam är inte alltid stark, att be om hjälp är inte att vara svag, det är att vara smart.

Utvecklingsarbete är att tänka inch-by-inch, veta vad man vill och vara uthållig. Det handlar om att ”kliva över linjen” och räkna med problem, tillsätta resurser och tro på sin vision i handling. Om det hade fungerat med ursäkter, att glömma saker, prioritera enklare saker och ignorera det som händer, så hade vi vetat det nu.

Nya tider kräver nya tankar.

Vid pennan: Rafael Pimenta och Mårten Salander

Mårten Salander (t.v.) och Rafael Pimenta, grundare och ägare av Reframe Consulting.

Den här boken är ett resultat av våra genom åren många resone-mang och diskussioner kring hur vi ser att saker och ting hänger ihop. Vi ser och tror oss förstå en hel del saker, inte exakt hur framtiden ser ut, men vad man skulle kunna behöva ta med sig på resan mot ett hållbart ledarskap.

När vi får frågan om vad vi gör så är det lätt att säga att vi är konsulter som håller på med ledarskap och organiserande, att vi håller utbildningar och talar om för kunden vad som är rätt och fel. Ofta har konsulten tillgång till en massa verktyg i form av modeller och processer. Konsulten är lite som en handelsresande i sanningar och verktyg.

Många förväntar sig även att så är fallet, att det kommer någon som talar om hur det är. Många lever i den tron att det är så det ska vara. Det är bekvämt men bedrägligt för dem som vi konsulter säger oss vilja hjälpa. Man kan fråga sig själv som konsult, vilka är vi att tala om hur det är, och vad andra behöver.

Vi ser oss istället som framtidsförberedare. Det innebär att vi är med och medskapar det som ännu inte finns, där ingen sitter inne på de exakta svaren.

Rafael Pimenta och Mårten Salander