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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gerência Contábil,
Financeira e Auditoria
Éric Tadeu Gimenes da Silva
EMPREENDEDORISMO: UM ESTUDO DE CASO
EM UMA CLÍNICA ODONTOLÓGICA DAS
FRANQUIAS GOU CLÍNICAS DE ODONTOLOGIA
GOU Clínicas de Odontologia – Lins/SP
LINS – SP
2015
ÉRIC TADEU GIMENES DA SILVA
EMPREENDEDORISMO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CLÍNICA
ODONTOLÓGICA DAS FRANQUIAS GOU CLÍNICAS DE ODONTOLOGIA
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em Gerência Contábil, Financeira e Auditoria sob a orientação dos professores Dr. André Ricardo Ponce dos Santos e Ma. Jovira Maria Sarraceni.
LINS – SP
2015
Silva, Éric Tadeu Gimenes da. Empreendedorismo: um estudo de caso em uma clínica odontológica das franquias GOU Clínicas de Odontologia. GOU Clínicas de Odontologia – Lins/SP/ Éric Tadeu Gimenes da Silva. -- Lins, 2015. 93p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para Pós-Graduação “Lato Sensu” em Gerência Contábil, Financeira e Auditoria, 2015.
Orientadores: André Ricardo Ponce dos Santos; Jovira Maria Sarraceni. 1.Empreendedorismo. 2. Gestão 3. Tomada de decisão. I Título.
CDU 657
G399e
ÉRIC TADEU GIMENES DA SILVA
EMPREENDEDORISMO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA CLÍNICA
ODONTOLÓGICA DAS FRANQUIAS GOU CLÍNICAS DE ODONTOLOGIA
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Especialista em Gerência Contábil, Financeira e
Auditoria.
Aprovada em: _______/______/_______
Banca Examinadora:
Prof. Dr. André Ricardo Ponce dos Santos
Doutor em Engenharia de Produção pela FGN – UNIMEP (Universidade
Metodista de Piracicaba)
_______________________________________________________________
Profª. Ma. Jovira Maria Sarraceni
Mestre em Administração pela UNIMEP (Universidade Metodista de Piracicaba)
_______________________________________________________________
LINS – SP
2015
Dedico a Deus pelo dom da vida e por proporcionar a ter capacidade de
conseguir auferir com êxito a realização desse objetivo, que faz parte de meu
sonho, o qual irei sempre buscar com honestidade e humildade para conseguir
sua realização.
Aos meus Pais, Maria Clara e Cláudio Batista que são meus melhores,
os quais foram alicerces e sempre procuraram proporcionar o melhor tipo de
auxílio que pude ter que é a vontade de buscar e acreditar que é possível
alcançar voos maiores com humildade, fé em Deus e em nós mesmos.
Ao meu irmão Evandro Raphael, meu anjo protetor que junto aos meus
pais formam uma base única e fonte minha de inspiração para não desistir e
persistir com muita Fé para superar os obstáculos diários.
Uma Frase que pode demonstrar um pouco dessa conquista seria essa:
“Agradeço todas as dificuldades que enfrentei, não fosse por elas, eu
não teria saído do lugar. As facilidades nos impedem de caminhar. Mesmo as
críticas nos auxiliam muito.” Chico Xavier
O meu muito obrigado, vocês realmente são fundamentais e essenciais
em minha vida, essa conquista é uma das tantas as quais quero demonstrar a
vocês!
Obrigado!
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por estar conseguindo trilhar meus caminhos e
conseguir ter forças para conquistá-los.
A todos os meus professores que direta ou indiretamente muito
importantes na trajetória do curso da Pós Graduação, os quais proporcionaram
e muito o principal combustível para chegar à concretização que é o
conhecimento, sendo algo que não tem valor mensurável, porém, que é de
valia extrema e enriqueceu e muito, desde estudante, profissional e muito para
vida.
Ao Prof. Dr. André Ponce, que foi meu orientador e auxiliou e muito para
trilhar meu caminho na direção certa, o meu muito obrigado por depositar em
mim confiança desde a época de graduação. Agradeço também a Profa. Ma.
Jovira por ter auxiliado na construção desse trabalho.
Agradeço a casa Salesiana juntamente com o INEC que proporcionaram
um curso de alto nível.
A todos os meus amigos e colegas que de alguma forma, seja direta ou
indiretamente, auxiliaram, apoiaram e estiveram dando forças para conseguir
auferir essa conquista.
Aos Proprietários da Franquia GOU Clínicas de Odontologia de Lins –
SP, os quais abraçaram a ideia e não mediram esforços para contribuir com os
dados para que pudesse constituir um ótimo trabalho. Agradeço imensamente
aos sócios, Juliano Poli e Cristiano Poli, como também a coordenadora
administrativa Camila Vicheti. Muito obrigado pela oportunidade!
Aos meus Pais e irmão, mais uma vez, por serem meus alicerces para
ter uma estruturação de buscar sempre os objetivos, metas e sonhos, com toda
humildade e paciência, vocês são muito especiais em minha vida!
Muito obrigado a todos que fizeram e fazem parte para essa conquista,
realmente valeu muito a pena todo o esforço!
Salute mi família!
“Só a compaixão do meu Senhor garantirá para os que
creem o verdadeiro pão descido do céu, Jesus Cristo,
através da Graça, da Cura, da Ternura, da Doçura, da
Misericórdia e do Perdão.”
Pe. Eraldo Germano
♪♪ "História, nossas histórias,
Dias de luta, dias de glória... ♪♪
Charlie Brown Jr
RESUMO
A necessidade de ferramentas que propiciem resultados fidedignos e
abrangentes em um mercado tão competitivo e com informações sólidas para a tomada de decisão é apresentado um estudo de caso na franquia GOU Clínicas de Odontologia de Lins, procurando constatar ferramentas empreendedoras utilizadas para o desenvolvimento do negócio, como também sugerir possíveis ferramentas para auxiliar a elevar ainda mais o padrão de qualidade da empresa no mercado tão seleto que está inserida. Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importância das técnicas de Empreendedorismo. Foi realizada uma revisão teórica sobre o assunto com vistas a resgatar as aplicações sobre empreendedorismo, assim como foi realizado um estudo de caso em uma empresa que explora o ramo de odontologia no interior do estado de São Paulo. O trabalho apresenta o que deve ser considerado para a implementação e constituição, desde suas premissas, tais como: missão, objetivos, valores e a cultura organizacional, juntamente com o mercado que a empresa encontra-se inserida, sendo requisitos primordiais para auferir o desenvolvimento, a solidificação e enaltecimento do trabalho que é desenvolvido, com o intuito de alcançar a continuidade e elevação no ramo em questão. A estruturação apresentada nesse trabalho demonstra um estudo que visa proporcionar o entendimento para os gestores em seus processos decisórios, visando agregar e auferir resultados abrangentes, apresentando maneiras eficientes e eficazes que podem ser utilizadas em vários momentos, sempre com o intuito de alcançar resultados satisfatórios.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Gestão. Tomada de Decisão
ABSTRACT
The need for tools that provide reliable and comprehensive results in a market so competitive and with solid information for decision making are a case study in Clinical dentistry GOU franchise Lins, looking to see entrepreneurial tools used for the development of the business, but also to suggest possible tools to help raise the standard of quality of the enterprise on the market so select that is inserted. This work aims to demonstrate the importance of Entrepreneurship. A theoretical review on the subject in order to rescue the applications about entrepreneurship, as well as a case study in a company that operates the branch of dentistry in the State of São Paulo in Brazil. The paper presents what should be considered for implementation and Constitution, from its premises, such as: mission, objectives, values and organizational culture, along with the market that the company is entered, being primary requirements to obtain development, solidification and praise of the work that is developed in order to achieve continuity and elevation in the field in question. The design presented in this work demonstrates a study that aims to provide the understanding to the managers in their decision-making processes, in order to aggregate and obtain comprehensive results, showing efficient and effective ways that can be used at various times, always with the aim of achieving satisfactory results.
Keywords: Entrepreneurship. Management. Decision-making
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Sede da franqueadora, localizada em Araçatuba – SP ..................... 17
Figura 2: Fachada da GOU Clínicas de odontologia de Lins ............................ 19
Figura 3: Sala de espera dos pacientes ............................................................ 20
Figura 4: Pesquisa feita pela empresa Ângulo pesquisas ................................ 21
Figura 5: Organograma da franquia GOU Clínicas de Lins - SP....................... 24
Figura 6: Análise SWOT ................................................................................... 43
Figura 7: Tempestade de ideias ........................................................................ 44
Figura 8: Os nove blocos do Modelo CANVAS ................................................. 49
Figura 9: Modelo de negócio CANVAS ............................................................. 50
Figura 10: Modelo de KANO de satisfação do cliente ....................................... 54
Figura 11: Coeficiente de Satisfação (CS) ........................................................ 56
Figura 12: Coeficiente de Insatisfação (CI) ....................................................... 57
Figura 13: Ciclo do PDCA ................................................................................. 58
Figura 14: Setores a efetuarem o Intraempreendedorismo .............................. 75
Figura 15: Análise SWOT da Empresa ............................................................. 78
Figura 16: PDCA da Empresa ........................................................................... 81
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Tabela de Macrofiltro ....................................................................... 45
Quadro 2: Tabela de Microfiltro ......................................................................... 47
Quadro 3: Questionário do Modelo de Kano ..................................................... 54
Quadro 4: Tabela de Avaliação dos Requisitos ................................................ 55
Quadro 5: Tabela de Macrofiltro ....................................................................... 64
Quadro 6: Tabela de Microfiltro ......................................................................... 66
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
ASB: Auxiliares de Saúde Bucal
BMC: Business Model Canvas
CI: Coeficiente de Insatisfação
CS: Coeficiente de Satisfação
CSC: Coeficiente de Satisfação do Cliente
GOU: Grupo Ortodôntico Unificado
OAB: Ordem dos Advogados do Brasil
SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas
SP: São Paulo
UNIMEP: Universidade Metodista de Piracicaba
UNIP: Instituição Universidade Paulista
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .................................................................................................. 15
CAPÍTULO I GOU CLÍNICAS DE ODONTOLOGIA ....................................... 17
1 A EMPRESA ...................................................................................... 17
1.1 Constituição da empresa GOU .......................................................... 17
1.2 Franquia em Lins ............................................................................... 18
1.3 Sócios ................................................................................................ 21
1.4 Missão ................................................................................................ 22
1.5 Visão .................................................................................................. 22
1.6 Valores ............................................................................................... 22
1.7 Organograma ..................................................................................... 23
1.8 Marketing ........................................................................................... 26
1.9 Responsabilidade social-ambiental .................................................... 26
1.10 Perspectivas....................................................................................... 26
1.11 Visão Empreendedora ....................................................................... 27
CAPÍTULO II EMPREENDEDORISMO ......................................................... 28
2 CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO.......................................... 28
2.1 Origem ............................................................................................... 29
2.2 Definição ............................................................................................ 29
2.3 Características ................................................................................... 30
2.4 Perfil ................................................................................................... 31
2.5 Mercado ............................................................................................. 31
2.6 Diferenças de definição do termo Empreendedorismo ...................... 32
2.7 Empreendedorismo no Brasil ............................................................. 33
2.8 Plano de Negócio ............................................................................... 34
2.8.1 Elaboração do Plano de Negócio ....................................................... 35
2.8.2 Estrutura do Plano de Negócio .......................................................... 36
2.9 Intraempreendedorismo ..................................................................... 39
2.9.1 As principais características do intraempreendedor ........................... 39
2.9.2 Análise da situação para implantação do intraempreendedorismo .... 41
2.9.2.1 Pontos fortes e fracos ........................................................................ 41
2.9.2.2 Ameaças e oportunidades ................................................................. 42
2.10 Ferramentas para um negócio Empreendedor ................................... 43
2.10.1 Brainstorm ou Brainstorming .............................................................. 44
2.10.1.1 Macrofiltro .......................................................................................... 45
2.10.1.2 Microfiltro ........................................................................................... 46
2.10.2 Modelo de Negócio Canvas ............................................................... 48
2.10.3 Modelo de Kano ................................................................................. 52
2.10.4 PDCA ................................................................................................. 57
2.10.5 5W2H ................................................................................................. 59
CAPÍTULO III PESQUISA DE CAMPO ......................................................... 61
3 INTRODUÇÃO ................................................................................... 61
3.1 Metodologia Aplicada à Pesquisa ...................................................... 62
3.1.1 Métodos ............................................................................................. 62
3.1.1.1 Método de Estudo de Caso ................................................................ 62
3.1.1.2 Método de Observação Sistemática .................................................. 62
3.1.1.3 Método histórico ................................................................................. 62
3.2 A constituição do empreendimento .................................................... 62
3.2.1 Ferramentas Empreendedoras Utilizadas .......................................... 63
3.2.1.1 Brainstorm ou Brainstorming .............................................................. 63
3.2.1.2 Macrofiltro .......................................................................................... 64
3.2.1.3 Microfiltro ........................................................................................... 65
3.2.1.4 5W2H ................................................................................................. 69
3.2.1.5 Prospecção de Clientes ..................................................................... 71
3.3 A continuidade do empreendimento ................................................... 73
3.3.1 Ferramentas Empreendedoras Sugeridas ......................................... 73
3.3.1.1 Intraempreendedorismo ..................................................................... 73
3.3.1.2 Análise Swot ...................................................................................... 75
3.3.1.2.1 Pontos fortes e fracos ........................................................................ 76
3.3.1.2.2 Ameaças e oportunidades ................................................................. 77
3.3.1.3 PDCA ................................................................................................... 79
3.4 Considerações Finais do Estudo de Caso ........................................... 81
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 83
CONCLUSÃO ................................................................................................... 84
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 86
APÊNDICES ..................................................................................................... 90
15
INTRODUÇÃO
Diante da necessidade de mecanismos que proporcionem resultados
assertivos e que possam apresentar dados e informações fidedignas para tomada
de decisões, faz necessário à utilização de ferramentas empreendedoras que
consigam auferir com eficiência essas informações.
Para o estudo e constituição do trabalho escolheu-se falar de ferramentas
empreendedoras em uma empresa do ramo odontológico, com o intuito de constatar
e demonstrar quais mecanismos desse empreendimento, e sugerir outras
ferramentas que serão essenciais para a continuidade no ramo que está inserida.
O termo Empreendedor surgiu na França, entre os séculos XVII e XVIII,
designando pessoas ousadas que buscavam novas formas de agir fazendo o
progresso econômico. Porém sua definição é muito complexa, pois, o
Empreendedorismo recebeu fortes contribuições vindas de outras áreas, como
psicologia e sociologia, o que pode ter acarretado variações em sua definição.
A palavra Empreendedorismo tem raízes Francesas, e é conhecida como
“entrepreneur”, sua tradução literal é empreendedor, empresário ou aquele que
empreende a criação por conta própria em seu benefício, e os seus riscos, de um
produto qualquer, ou aquele que lança à realização.
Para Drucker (1974) empreendedorismo é: prática; visão de mercado;
evolução, e diz ainda que o:
Trabalho específico do empreendedorismo numa empresa de negócios é fazer os negócios de hoje serem capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negócio diferente [...] Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma prática. (DRUKER, 1974, p.25)
.
No Cenário atual, as organizações possuem uma grande necessidade em
buscar e desenvolver profissionais com perfil empreendedor.
Esses profissionais são responsáveis pelas criações e inovações para que se
obtenha uma diferenciação positiva frente às empresas do mesmo ramo.
Neste contexto, este trabalho tem como objetivo demonstrar a importância
das técnicas de Empreendedorismo. Foi realizada uma revisão teórica sobre o
assunto com vistas a resgatar e aplicações sobre empreendedorismo, assim como
foi realizado um estudo de caso em uma empresa que explora a franquia GOU
Clínicas de Odontologia é especializada em serviços de Ortodontia, está sediada na
16
Rua Comandante Salgado, nº 115, no Bairro Vila Alta, na cidade de Lins – São
Paulo.
Em um mercado tão competitivo e que cada vez mais faz com que os
pequenos, médios e grandes empresários para vencer e crescerem em seus
respectivos ramos precisam buscar ideias que resultem em ótimos negócios, surge o
seguinte questionamento: As técnicas de Empreendedorismo, quando aplicadas no
ramo Odontológico, podem auferir um melhor desempenho?
Para responder esse questionamento, a priori, sugere a seguinte hipótese
da existência de técnicas de empreendedorismo que já são aplicadas pela empresa
GOU Clínicas, e, que ao longo desse trabalho serão apresentadas quais são e como
implantar outras técnicas essenciais para alavancar e auferir o empreendedorismo
em uma empresa do segmento Odontológico.
A pesquisa foi realizada na empresa GOU Clínicas de Odontologia, no
período de setembro de 2014 a junho de 2015.
Na concretização do trabalho, foram utilizados os métodos e técnicas de
pesquisa descritas no capítulo III.
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I – aborda o histórico da empresa, sua estrutura e toda sua
peculiaridade.
Capítulo II - aborda os conceitos e procedimentos referentes ao
empreendedorismo, demonstrando sua origem, ferramentas empreendedoras, sua
importância e como deve ser utilizado.
Capítulo IIl - aborda os resultados obtidos por meio das técnicas e
mecanismos Empreendedores aplicados à empresa, demonstrando a importância
dessas ferramentas, possibilitando acompanhamento por partes dos proprietários e
facilitando tomadas de decisão para outros processos decisórios.
Ao término do trabalho, são apresentadas a Proposta de Intervenção e a
Conclusão.
17
CAPÍTULO I
GOU CLÍNICAS DE ODONTOLOGIA
1 A EMPRESA
1.1 Constituição da empresa GOU
Este capítulo apresenta a empresa, objeto de estudo do presente
trabalho. A empresa GOU (Grupo Ortodôntico Unificado) foi fundada em
Fevereiro de 2010, com o objetivo de formar uma rede de franquias
ortodônticas para promover plena satisfação de seus clientes.
Com sua sede em Araçatuba - SP, o objetivo do grupo é oferecer
através de produtos e serviços diferenciados, parcerias sólidas que possibilitem
crescimento, consolidação e sustentabilidade. A empresa trabalha com um
sistema de administração de clínicas padronizado, com fluxos e procedimentos
rígidos, validados e atualizados periodicamente. A Figura 1 apresenta a foto da
fachada da empresa na cidade Araçatuba.
Figura 1: Sede da Franqueadora, localizada em Araçatuba – SP
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
18
Atualmente a empresa conta com mais de 80 franquias vendidas e
espalhadas pelo Brasil todo, tornando-se uma referência na prestação de
serviço em saúde bucal.
1.2 Franquia em Lins
A ideia de abrir uma Franquia na Cidade Lins, interior do Estado de São
Paulo, nasceu através de uma ideia ousada de dois irmãos, Juliano Poli e
Cristiano Poli, em conseguirem abrir seu próprio negócio, o qual poderia
propiciar evolução e estabilidade financeira. E além de ser um negócio
promissor e uma chance única, era a oportunidade para um dos irmãos que
trabalhava na cidade São Paulo viesse para mais próximo da família.
Por meio de várias conversas, estudos no que seria viável e próspero
para investir, e, concluírem a concretização de terem um próprio negócio houve
a oportunidade dos irmãos em conversar com um amigo em comum que detém
uma franquia do ramo odontológico da GOU Clínicas na cidade de Presidente
Prudente, no estado de São Paulo. Após, efetuarem uma visita a unidade e
verificarem o negócio, debateram, efetuaram cálculos e mais cálculos,
contaram com o auxílio dos pais e mesmo sem muitos recursos, acreditaram
que estavam efetuando um bom negócio adquirindo uma das franquias da
GOU Clínicas de Odontologia.
Em uma análise analítica de mercado e que pudesse ser em uma cidade
localizada mais próxima aos seus pais, havia algumas cidades e dentro delas
Lins, e, pôde ser verificado por meio da análise que era a cidade a qual mais
apresentava potencial para os irmãos Poli auferir seus objetivos.
A Franquia foi inaugurada na cidade de Lins, interior de São Paulo, em
23 de Março de 2012, e, está localizada na Rua Comandante Salgado, nº 115,
Vila Alta, comportando uma área de 300 m², que apresenta um ambiente
dividido por vários setores, buscando resultar em uma infraestrutura moderna e
agradável, que resulte estritamente na melhor satisfação do cliente, desde sua
entrada a empresa, até a realização do tratamento odontológico, com o fim de
proporcionar satisfação pela escolha e contração da empresa na prestação do
serviço da saúde dental.
19
Figura 2: Fachada da GOU Clínicas de Odontologia de Lins
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
A empresa atualmente conta com 16 colaboradores, e mais os dois
sócios, envolvendo ao todo 18 pessoas, que buscam ao máximo auferir o
sucesso no ramo de serviços de odontologia.
Dentro da empresa, encontram-se alguns setores, tais como: setor de
recepção, as salas clínicas de atendimento aos pacientes com materiais novos
e de excelência para os possíveis tipos de tratamento odontológicos, setor
comercial, sala de espera estruturada e adequada para comodidade na espera
pelo atendimento, buscando ao máximo sempre resultar em satisfação e o
melhor serviço ao cliente.
A empresa funciona de segunda a sexta-feira, no período comercial, e,
também está em pleno funcionamento no sábado no período da manhã, devido
a grande demanda de clientes para avaliações ou tratamentos odontológicos.
Para conseguir alcançar a concretização das metas e objetivos traçados,
os sócios buscam periodicamente verificar o andamento dos setores da
empresa, com o intuito de poderem controlar de maneira assertiva e estarem
em sinergia com todos os colaboradores.
20
Figura 3: Sala de Espera dos Pacientes
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
A empresa no ano de 2014 alcançou um resultado de extrema satisfação
aos sócios, que puderem verificar que todo esforço e empenho feito, e,
incansavelmente assimilado e desenvolvido pelos colaboradores de todos os
setores não tem sido em vão.
Uma pesquisa realizada no início do ano de 2014, mais precisamente no
período de 13 a 16 de Janeiro, pela empresa Ângulo Pesquisas demonstrou
que a unidade da GOU Clínicas foi eleita a melhor clínica odontológica da
cidade de Lins. Apresentando 29% de aceitação entre seis empresas avaliadas
do segmento. Segundo a empresa responsável pela pesquisa, para realização
e concretização dessa pesquisa, foram entrevistados em torno de 500 pessoas,
que puderem responder qual melhor clínica da cidade em suas opiniões.
21
Figura 4: Pesquisa feita pela empresa Ângulo Pesquisas
Fonte: GOU Clínicas, 2014.
Os sócios em pouco tempo puderam visualizar que o negócio está
sendo desenvolvido de maneira assertiva, e, ainda dá mais força em buscarem
manter o padrão alcançado e evoluírem na prestação de serviços
odontológicos.
1.3 Sócios
A sociedade é composta por duas pessoas, Juliano Poli e Cristiano Poli,
os quais são irmãos. Juliano Poli, 31 anos, casado, natural da cidade de Birigui,
interior do estado de São Paulo, bacharel em Direito, no ano de 2007, pela
Instituição Universidade Paulista – UNIP, Araçatuba – SP, advogado registrado
pela OAB desde o ano 2007.
Cristiano Poli, 35 anos, solteiro, natural de Birigui – SP, formado
em Análise de Sistema, no ano de 2002, pela Instituição Universidade Paulista
22
– UNIP, localizada na cidade Araçatuba, interior do estado de Paulo, trabalha
na empresa SIPLAN CONTROL - M (empresa de Software para cartórios de
todas as naturezas notariais, registrais, títulos, documentos e protesto), com a
função de Analista de Sistema, desde o ano 2004. Ambos são filhos de Antonio
Ademir Poli e Sueli de Fátima Crespi Poli.
O contato dos sócios é feito diariamente, apresentando sinergia para
tomadas de decisões mais importantes da empresa, como por exemplo:
investimentos, finanças, contratos de recebimento, prestação de serviços e
outros mais. Porém, para os assuntos corriqueiros as decisões são
centralizadas no sócio Juliano Poli que está presente todos os dias na
empresa.
1.4 Missão
Pode ser definida como o motivo pelo qual uma empresa é criada, a
razão de sua existência. A missão da empresa GOU Clínicas de Odontologia é
definida como: “Oferecer o mais alto padrão em tratamentos ortodônticos, com
atendimento personalizado, acessível a toda população”.
1.5 Visão
Deve demonstrar de forma clara seus objetivos, tendo uma posição
honesta com seus clientes e colaboradores segundo os proprietários. A Visão é
defina como “Ser a maior prestadora de serviços ortodônticos do país e
reconhecidos como referência pela sua qualidade”.
1.6 Valores
Em linhas gerais, demonstram a sua cultura organizacional e são
focados na qualidade e a fidelização do cliente, como forma de continuar
oferecendo serviços de qualidade. Os valores da empresa GOU Clínicas de
Odontologia: Fidelidade aos postulados da odontologia, rigor nos processos de
tratamento, respeito à dignidade humana, reconhecimento de que a nossa
visão será alcançada somente se conseguirmos encantar nossos clientes.
23
1.7 Organograma
Na criação do organograma deve-se levar em consideração que ele é
uma representação da empresa em determinado período, e, portanto pode
mudar. Por isso, deve ser flexível e de fácil interpretação.
Na concepção de Lacombe (2003), organograma é uma representação
gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição,
especificando os seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre
eles.
Quando o organograma é bem constituído e estruturado, permite aos
colaboradores da empresa saber exatamente quais suas responsabilidades e a
quem devem se reportar.
Segundo Stoner e Freeman (1999), o organograma pode ser definido
como diagrama da estrutura de uma organização, mostrando os departamentos
ou as posições na organização, e, como esses elementos se relacionam.
O organograma da unidade de Lins está estruturado a partir do topo do
nível hierárquico, onde estão localizados os sócios, que se encontram ligados a
Coordenação/Administração, que é responsável por três áreas e seus
respectivos segmentos, sendo: Recepção e Recepcionista, Atendimento
Clínico, Dentistas / ASB (Auxiliares de Saúde Bucal) / Estagiários, Comercial e
Promoters Comerciais. Fora desses componentes e está ligado ao topo no
nível hierárquico encontra-se a Contabilidade que é terceirizada. É visível
também que o Departamento está ligado intimamente com os sócios.
Fica perceptível que Contas a Pagar é de responsabilidade do alto nível
de gestão, que também é responsável por verificar o grupo contas de receber,
esse último, tem correlação com o setor de recepção que no primeiro momento
que é efetuado a prestação de serviço odontológico recebe os numerários
referentes ao tratamento feito, após isso, o controle é realizado pelo topo do
nível hierárquico.
O alto nível de Gestão administra o grupo de Contas a Pagar e Receber
com afinco, utilizando para isso o controle por meio do Banco Eletrônico via
internet, proporcionando maior praticidade e informações mais rápidas para o
efetivo controle.
24
Figura 5: Organograma da Franquia GOU Clínicas de Lins - SP
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
A empresa detém de um software que faz sinergia entre os
departamentos citados e que tem como principal função a otimização do
serviço.
As funções de forma objetiva de cada setor que compõe o organograma
são as seguintes:
a) Sócios: traçar planejamentos, metas e tomada de decisões. Como
controle, das contas a pagar e contas a receber, verificando a
movimentação bancária;
b) Jurídico: ligado ao sócio Juliano Poli, o qual é Advogado, e
responsável por toda área do direito da empresa;
25
c) Coordenação/Administrativa: função que direciona e dá suporte ás
áreas sob a gestão que se encontra na estrutura da empresa;
d) Recepção e Recepcionistas: controlar agenda de pacientes e receber
pagamentos que os clientes efetuam na clínica. Além de confirmação
de agendas, remarcação de pacientes e o primeiro atendimento ao
paciente que entra na clínica;
e) Atendimento Clínico, Dentistas / ASB / Estagiários: atendimento
clínico é feito pelas dentistas, que são auxiliadas pelas Auxiliares de
Saúde Bucal (ASB), e, pelas Estagiárias de Odontologia. Um dos
funcionários das ASB é responsável pela “documentação”
odontológica (raios-X, moldes e fotos panorâmicas);
f) Comercial e Promoters Comerciais: têm como função captação de
clientes. O comercial é abrangido pelas promoters comerciais, e, um
deles é responsável também pelo setor de cobrança. Além de
efetuarem a explicação e fechamento de contrato com os clientes.
g) Contas a Pagar: é uma das funções desempenhas pelo topo do nível
hierárquico, e, especificamente é desenvolvido pelo sócio Juliano
Poli;
h) Contas a Receber: é dividido entre as recepcionistas, que recebem
os pagamentos realizados na clínica e pelo sócio Juliano Poli que
está presente na empresa, o qual controla diariamente e verifica a
movimentação bancária e os pagamentos feitos pelos clientes
através dos boletos;
i) Contabilidade Terceirizada: é feita por um escritório contratado, que
rege e efetua a contabilidade da empresa.
j) Limpeza: é responsável pela limpeza geral da clínica.
A empresa apresenta 16 colaboradores, sendo distribuídos dessa
maneira aos setores:
a) 03 Dentistas;
b) 05 Estagiárias;
c) 02 Recepcionistas;
d) 02 Promoters Comerciais;
e) 02 ASB (Auxiliares de Saúde Bucal);
26
f) 01 Funcionária do setor de limpeza;
g) 01 Coordenadora/Administrativa.
Ressaltando que a empresa, mais os sócios compõe um total de 18
pessoas envolvidas na busca da solidificação e enaltecimento no ramo
odontológico.
1.8 Marketing
A franquia GOU Clínicas de Lins atualmente não dispõe de um setor
específico de marketing. As ações voltadas para divulgação em grande
proporção é feito pela franqueadora.
Na unidade de Lins existe uma divulgação pontual, que é feita através
principalmente da captação de clientes e agendamento de avaliações. Outros
métodos são utilizados para auferir possíveis clientes e divulgação do
estabelecimento na cidade, tais como: feiras, palestras, e outros eventos que
propiciem de maneira ética e satisfatória a captação de pessoas.
1.9 Responsabilidade social-ambiental
Visando contribuir de maneira ampla, a empresa preocupa-se muito com
a utilização da água, que é essencial para a vida da maior parte dos
organismos e imprescindível para muitas outras utilizações. Para isso a
empresa busca efetuar sua utilização de maneira eficaz, e, economizar ao
máximo seu consumo, como também como o gasto de energia.
Outro ponto relevante é referente ao Lixo, à empresa descarta em locais
apropriados, sendo recolhido por uma empresa que presta serviço
especializado para a coleta desse tipo de dejeto.
1.10 Perspectivas
Atualmente, a empresa conta com os 02 sócios e mais 16 colaboradores
os quais são responsáveis pelo o enaltecimento e desenvolvimento no
segmento odontológico na cidade Lins.
27
Segundo um dos sócios Sr. Juliano Poli, a empresa procura enaltecer
ainda mais no segmento odontológico na cidade de Lins, e, auferir a
microrregião que está em sua volta.
A perspectiva é ser a maior prestadora de serviços odontológicos de
Lins e Região.
1.11 Visão Empreendedora
A visão empreendedora dos sócios no início não era tão aguçada, pois,
a ideia primordial dos irmãos era em investir em algum negócio que pudesse
trazer um retorno positivo.
Após efetivarem a compra da franquia da GOU Clínicas, visualizaram
em Lins uma oportunidade, uma cidade com potencial altíssimo, visto que a
população era carente em serviços de qualidades com preços acessíveis.
Os sócios salientam os pontos em comum que acreditam ser essenciais,
tais como:
a) Atendimento com excelência; e,
b) Foco na satisfação dos clientes.
Outro ponto que os irmãos destacam, é que após esse tempo de
funcionamento da empresa na cidade Lins, vislumbram que podem fazer algo
diferente e útil na vida dos clientes, que está intimamente ligado à autoestima.
Ademias vislumbram um caminho infinito, tendo como ideal de sempre
evoluírem, para poder atender os clientes com qualidades que merecem.
Salientando, que para conseguirem auferir essa visão necessitam valorizar as
pessoas, por isso, investem no potencial dos colaboradores, buscando extrair
ao máximo o melhor, desde a criatividade, o conhecimento e a experiência,
ressaltando sempre que sem eles, não teriam como colher qualquer resquício
de sucesso.
No próximo capítulo serão apresentadas as premissas do
Empreendedorismo, passando por vários pontos, como sua origem, conceitos,
perfil, criatividade, característica, entre outros mais, que devem ser ressaltados,
fazendo referência ao tema proposto por esse trabalho.
28
CAPÍTULO II
EMPREENDEDORISMO
2 CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO
Este capítulo apresenta as premissas do empreendedorismo, sendo
apresentado por tópicos estruturados e relevantes sobre o estudo do trabalho
em questão.
A nomenclatura Empreendedorismo apresenta vários significados
amplos para diferentes segmentos, e, um dos seus significados é o estudo
voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à
criação de um projeto (técnico, científico, empresarial). Tem origem no termo
empreender que significa realizar, fazer ou executar.
Entende que empreendedorismo é o processo de criar algo novo com valor, dedicando o tempo e o esforço necessário, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal. (HISRICH; PETERS, 2004, p.27).
Em diversas referências bibliográficas existentes podem-se encontrar
diversos estudos relacionados ao empreendedorismo. Destacando a
contribuição teórica de Schumpeter que desde meados da década de 30
analisava os processos inovadores, que eram advindos das ações de
"empresários empreendedores".
Segundo Schumpeter (1959), o progresso de empreendedorismo
ocorria devido aos empresários inovadores.
O Conceito de empreendedor não serve apenas para pessoas que quebram paradigmas, inovam ou revolucionam. Ele se aplica também a qualquer pessoa que assume riscos e tenha adicionar valor a um negócio, mesmo já existente e conhecido. Afinal, a maioria das novas empresas não traz ideias inovadoras ou revolucionárias para o mercado, mas atende a demandas comuns da sociedade. (BOLSON, 2003, p.59).
Empreendedorismo aplica-se a qualquer pessoa que assuma riscos, e
procure solucioná-los da melhor maneira possível, de forma que seja único.
29
2.1 Origem
O termo Empreendedor surgiu na França, entre os séculos XVII e XVIII,
designando pessoas ousadas que buscavam novas formas de agir fazendo o
progresso econômico. Porém sua definição é muito complexa, pois, seu
conteúdo pode variar dependendo do lugar e do autor. Isso, porque o
Empreendedorismo recebeu fortes contribuições vindas de outras áreas, como
psicologia e sociologia, o que pode ter provocado e acarretado variações em
sua definição.
A palavra Empreendedorismo tem raízes Francesas, e é conhecida
como “entrepreneur”, sua tradução literal é empreendedor, empresário ou
aquele que empreende a criação por conta própria em seu benefício, e os seus
riscos, de um produto qualquer, ou aquele que lança à realização.
Na concepção de Hisrich (1986), o termo "entrepreneur" e significa
ousado, aquele que assume riscos e que começa algo novo.
Conforme Bom Ângelo (2003), a História mostra que o ato de
empreender é, portanto, tão antigo quanto à civilização.
2.2 Definição
É um termo muito usado no âmbito empresarial e está relacionado com
a criação de empresas ou produtos novos.
Para Drucker (1974), empreendedorismo é: prática; visão de mercado;
evolução, e diz ainda que o:
Trabalho específico do empreendedorismo numa empresa de negócios é fazer os negócios de hoje serem capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negócio diferente [...] Empreendedorismo não é nem ciência, nem arte. É uma prática. (DRUKER, 1974, p.25).
E costuma ser definido como o processo pelo qual as pessoas iniciam e
desenvolvem seus negócios. É um fenômeno complexo, no qual envolve o
empreendedor, a empresa e o cliente, que fazem parte deste processo.
Segundo Dolabela (1999), “empreendedorismo envolve qualquer forma
de inovação que tenha uma relação com a prosperidade da empresa”.
30
A função do empreendedor é reformar ou revolucionar o padrão de produção explorando uma invenção ou, de modo geral, um método tecnológico não experimentado para produzir um novo bem ou um bem antigo de maneira nova, abrindo uma nova fonte de suprimento de materiais ou uma nova comercialização para produtos, e organizando um novo setor. (SCHUMPETER, 1952, p.72.).
2.3 Características
Para ser Empreendedor é preciso de:
a) Conhecimento, Habilidade e Atitude, formando assim o CHA, sendo
fatores primordiais para obter o sucesso no negócio.
b) Ser arrojado, corajoso, estar disposto a ser inovador, buscando se
adaptar as mudanças que são necessárias ao mercado.
c) E não menos importante, estudar qual o negócio que irá desenvolver,
como efetuar o planejamento, e, o que necessita para colocá-lo em
prática.
O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais. (SCHUMPETER, 1949, apud DORNELAS, 2001, p. 37).
As características da ação empreendedora em todas as suas etapas
apresenta a criação de algo novo mediante a visualização de uma
oportunidade, sempre com dedicação e persistência na atividade que se
propõe a efetuar para auferir os traçados pretendidos e com ousadia para
assumir os riscos nessa nova empreitada.
Conforme Schumpeter (1952), Dornelas (2001) e outros autores
algumas características do empreendedor são:
a) criatividade;
b) capacidade de organização e planejamento;
c) responsabilidade;
d) capacidade de liderança;
e) habilidade para trabalhar em equipe;
f) gosto pela área em que atua;
g) visão de futuro e coragem para assumir riscos;
31
h) interesse em buscar novas informações, soluções e inovações para o
seu negócio;
i) persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas);
j) saber ouvir as pessoas; e
k) facilidade de comunicação e expressão;
Conforme Filon (1999) apresenta um modelo com quatro fatores
essenciais para que uma ação seja empreendedora, liderança, visão, energia e
relações, visando à formação do empreendedor.
Para Tachizawa & Faria (2002) empreendedores são pessoas que
fazem a diferença, que realizam, fazem acontecer e que desenvolvem sua
capacidade de superar limites.
2.4 Perfil
O Profissional Empreendedor deve ser ousado, com iniciativa, sem
vícios e bloqueios, estar disposto a assimilar a cultura da empresa, buscando
trabalhar de forma que obtenha um bom conhecimento do seu ramo de
atividade para entender os problemas, vantagens e desvantagens, bem como
todas as características do empreendimento.
“O empreendedor não é um talento que nasce da terra, o espírito
empreendedor é um potencial existente em qualquer ser humano que precisa
ser desenvolvido e estimulado para que possa produzir efeitos”. (DOLABELA,
2003, p.24).
Segundo Bermagaschi (2000), diz que o ritmo de mudanças no mundo
dos negócios está acelerado e fica evidente que as garantias de sucesso no
passado não garantem o sucesso de amanhã.
2.5 Mercado
No Cenário atual, as organizações possuem uma grande necessidade
em buscar e desenvolver profissionais com perfil empreendedor.
Esses profissionais são responsáveis pelas modificações, criações,
visões e inovações para que se obtenha uma diferenciação positiva frente às
empresas do mesmo ramo.
32
O Empreendedor apresenta um papel muito importante dentro da
organização, é capaz de enfrentar obstáculos internos e externos, sabendo
olhar além das dificuldades, com foco no melhor resultado.
“O empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas
acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e
capacidade de identificar oportunidades”. (CHIAVENATO, 2005, p. 5)
Esse alto desejo de realização que explica o comportamento dos empreendedores pode ser resumido em desejo das pessoas pela responsabilidade das tomadas de decisões pessoais, a preferência para as decisões que envolvam um grau de risco moderado e o interesse dessas pessoas em conhecimento concreto dos resultados das decisões tomadas. (MCCLELLAND, 1971, p. 109).
Para conseguir o sucesso desejado em seu segmento o empreendedor,
não tem somente um tipo de ação que se deve efetuar, mas sim uma gama de
fatores para que consiga auferir o êxito desejado e tão esperado.
Não se pode dizer que o sucesso de um empreendimento será consequência de determinadas características comportamentais, mas certamente pode-se afirmar que um conjunto de condições presentes no indivíduo contribuirá para o seu sucesso como empreendedor. (PESSOA e GONÇALVES, 2004, p. 2).
2.6 Diferenças de definição do termo Empreendedorismo
Diversos autores apresentam definições e entendimentos a respeito do
termo Empreendedorismo diferentes, porém, por mais que isso ocorre à ênfase
é a mesma, demonstrando que ambos encontram em sinergia e que o
conhecimento pode ser vasto e com diferentes entendimentos em vários
campos, entretanto vindas das mesmas premissas.
Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar a autoridade dos outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que cria riqueza para outros, assim como encontrar melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir. (VESPER, 1975, p.2.).
33
2.7 Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, o empreendedorismo começou a ter ascendência e fortalecer
no ano de 1990, com a abertura da economia interna para as importações, na
qual as empresas nacionais de diferentes segmentos tiveram que se adaptar à
modernização para poder competir e voltar a evoluir continuamente.
Antes desse período cenário político e econômico era desfavorável, e o
empreendedor, não conseguia obter ajuda e nem informações para iniciar o
seu próprio empreendimento.
Nessa mesma época surge o Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE), que é amplamente difundido entre os
pequenos empresários brasileiros, com finalidade de informar e dar suporte
necessário para a abertura de uma empresa, bem como acompanhar através
de consultorias seu andamento, solucionando pequenos problemas do negócio.
Atualmente o Brasil vive um forte e grande movimento em relação ao
empreendedorismo. Na concepção de Schlindwein (2004), esse momento pode
ser chamado de a era do empreendedorismo, pois, esses empreendedores
estão quebrando paradigmas e eliminando barreiras comerciais e culturais.
Diante das transformações pelas quais o mundo está passando, o mercado de trabalho está exigindo qualificações diferentes para as pessoas. Mas, para que isso seja possível, é necessário que a educação no país mude. Pois, a educação superior é um componente fundamental para o desenvolvimento científico e tecnológico de um país, para a qualificação da mão de obra, e para a melhoria de todo o sistema educacional. Assim, o mundo está exigindo que as universidades desenvolvam aptidões e formem seus alunos com um conjunto de habilidades diferentes das enfatizadas na pedagogia dos meados do século XX. (HEIS, 2006. p. 24).
Entretanto, com o auxílio das instituições em disseminar o estudo sobre
o empreendedorismo, maior será a quantidade de pessoas aptas a auferir seu
próprio empreendimento com sucesso, resultando em uma melhoria para a
economia que está inserida e consequentemente em um todo.
Apesar das dificuldades, o Brasil apresenta algumas perspectivas positivas em relação ao empreendedorismo. Desde alguns anos atrás, foram criados órgãos e iniciativas de apoio ao empreendedor, como o SEBRAE, as fundações estaduais de apoio à pesquisa, as incubadoras de novos negócios e as escolas superiores, que tem oferecido cursos e outros tipos de programas sobre o empreendedorismo (MAXIMIANO, 2006, p. 6).
34
"Mais do que aumentar a renda nacional através da criação de novos
empregos, o empreendedorismo atua como uma força positiva no crescimento
econômico ao servir como ligação entre a inovação e o mercado". (PETERS;
HISRICH, 2002, p.53).
2.8 Plano de Negócio
Na concepção de Rosa (2007), um empreendimento muitas vezes é
como se fosse uma viagem desconhecida, que não houvesse ocorrido ainda, e,
para que esta viagem seja concluída é necessário haver um planejamento.
Sua importância é fundamental para qualquer pessoa que irá iniciar um
projeto de montar seu próprio negócio, utilizando como premissas suas
características pessoais, tais como:
a) Caráter;
b) Planejamento;
c) Cultura;
d) Objetivo; e,
e) Pela sua utilidade.
Antes mesmo de elaborar um plano de negócios, é interessante verificar
o conhecimento sobre o empreendimento que se pretende montar.
O Empreendedor deve imaginar o plano de negócios como uma
ferramenta essencial para conseguir minimizar e ter detalhamento do que irá
enfrentar ou poderá deparar-se pela frente, estando apto ou precavido dessas
futuras ocorrências.
O Plano de Negócios deve ser encarado como se o empreendedor
estivesse efetuando uma longa viagem de carro com sua família, e, para
conseguir concluir com êxito deve estar munido de informações, passando
desde um mapa detalhado, pontos dificultosos ou positivos da jornada, como
também de fatores básicos.
A necessidade de efetuar esse tipo de ação irá minimizar e precaver a
jornada para implantação do seu negócio no segmento que deseja, pensando
que dessa forma irá ter mais conhecimento do que irá efetuar e estando apto
para realização do que deseja. Por isso frisa-se que perseverança e
35
determinação são características fundamentais para a busca de informações, e
o empreendedor iniciante não deve desistir no meio do caminho.
Prado (2011) ressalta que o plano de negócios deve conter no mínimo
três partes básicas, que são: conceito do negócio, ambiente e o financeiro.
a) Conceito do negócio: é necessário descrever de forma clara como
funciona a atividade, a estrutura, produto, serviços e como é
planejado levar o empreendimento a auferir o sucesso almejado;
b) Ambiente: onde se analisa os clientes potenciais, ou seja, onde eles
estão inseridos e o que eles fazem ou o que eles compram.
Ressaltando que nesta etapa também se analisa o ambiente interno
da empresa;
c) Financeiro: aqui se encontra o potencial financeiro do negócio, onde
está definida a fonte de receita, os custos e despesas, o fluxo de
caixa, a análise dos indicadores de desempenho, as aplicações e
fontes de recursos.
Assim, o plano de negócio é uma ferramenta ideal para traçar um retrato
fiel do mercado ao qual estará inserido, do produto ou serviço, e, das atitudes
do empreendedor. Procurando propiciar segurança para quem quer começar o
seu próprio negócio com maiores condições de auferir o êxito ou promover
inovações em seu segmento.
2.8.1 Elaboração do Plano de Negócio
O plano de negócio é um documento que descreve os objetivos e metas
do segmento escolhido e quais passos devem ser dados para que sejam
alcançados, minimizando as incertezas e os riscos. Essa ferramenta permite
identificar seus erros ao invés de cometê-los no mercado.
Para elaborar com eficácia o plano de negócios, necessita de
elaboração de questões que ajudem para a construção das ideias, do que
necessita, a forma de alcançar e como deve ser feito.
As questões fundamentais para a elaboração do plano de negócio
seriam:
a) Quais os objetivo e metas do negócio?
b) Do que se trata o produto ou o serviço?
36
c) Qual é o crescimento previsto para o segmento em que pretende
atuar?
d) Quais serão os principais concorrentes e fornecedores?
e) Quais motivos levarão as pessoas a adquirirem o produto ou serviço
em vez dos oferecidos pelos concorrentes?
f) Quais os pontos fortes e fracos do produto ou serviço frente aos
concorrentes?
Um plano de negócios é um resumo escrito do que você espera conseguir em seu negócio e como pretende atingir este objetivo. Ele deve conter metas e objetivos claros, com uma explicação de como você pretende administrar seus recursos, ou seja, suas instalações, equipamentos e funcionários, bem como, suas finanças, para atingir estas metas e objetivos (STONE, 2001, p. 3).
“Um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele
sem planejamento, na mesma igualdade de condições”. (DORNELAS, 2005, p.
93).
2.8.2 Estrutura do Plano de Negócio
Na concepção de Dornelas (2005), a estrutura do plano de negócios
deve ter uma sequência lógica, buscando proporcionar um entendimento
completo do negócio, permitindo que qualquer leitor compreenda como a
empresa será estruturada.
Pode-se afirmar que existem três tipos de plano de negócios, claro que
para isso depende do segmento, cultura organizacional, premissas, missão,
visão, valores e outras características peculiares de cada empresa.
Os três tipos de plano de negócios são:
a) Plano de Negócios Resumido: é utilizado para apresentar algumas
informações de forma resumida a um possível investidor. Procurando
apresentar e focar em informações específicas do negócio.
b) Plano de Negócios Completo: é mais utilizado quando o proprietário
ou gestor busca apresentar uma visão completa do seu negócio.
c) Plano de Negócios Operacional: é muito importante e deve ser
utilizado internamente na empresa pelos proprietários, gestores e
37
funcionários. Ë excelente para traçar os objetivos internos em direção
metas da empresa.
“Não existe estrutura rígida e específica para se escrever plano de
negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo
impossível definir modelo padrão universal e aplicado a qualquer negócio”
(DORNELAS, 2005, p. 100).
O Plano de Negócios é formado várias seções, que se relacionam e
permitem um entendimento do negócio.
Essas seções devem ser expressas de modo que o leitor consiga auferir
o entendimento sobre a empresa, ressaltando que devem ser informações
fidedignas e de maneiras claras.
Salim (2003) apresenta de maneira simples a estrutura do plano de
negócios: sumário executivo, resumo da empresa, produtos e serviços, análise
do mercado, estratégia do negócio, organização e gerência do negócio,
planejamento financeiro.
A estrutura do plano de negócio pode ser ainda mais ampla e completa,
dependendo do que necessita para o momento, desde a iniciação de um
negócio, tal como a apresentação para conseguir, parceiros, investidores e
clientes.
A elaboração do Plano de Negócios deve ser feita a partir de
informações e peculiaridades da empresa, com padronizações e
customizações, de forma a expor os dados relevantes em informações
altamente assertivas aos leitores que venham visualiza-lo.
Na Concepção de Zamberlan (2011), o Plano de negócio pode ser
constituído conforme estrutura abaixo:
a) Capa: é uma das partes mais importantes do plano de negócio,
sendo um dos atrativos convidativos para causar uma boa impressão
no leitor.
b) Sumário: deve apresentar o título de cada seção que compõe o
Plano de Negócio e a página que se encontra.
c) Sumário Executivo: é a principal seção do seu plano de negócio.
Deve ser feito com muita atenção e apresentando uma síntese das
principais informações que compõe o plano de negócio. Explicando
quais os objetivos e metas (apresentando a empresa para parceiros,
38
clientes ou empréstimos junto a instituições financeiras), e, essa
seção depende de todas as outras para ser compilada.
d) Planejamento Estratégico do Negócio: ocorre a definição das metas e
objetivos de negócio, bem como a descrição da visão, valores e
missão da empresa.
e) Descrição da Empresa: nesta seção deve ser descrito a empresa,
desde o seu histórico, estrutura organizacional, localização, parcerias
e outros.
f) Produtos ou Serviços: apresentando quais são os produtos ou
serviços, como são constituídos ou realizados, duração.
g) Análise de Mercado: deverá demonstrar o mercado consumidor do
seu produto ou serviço, apresentando como estão segmentados, as
características dos consumidores, análise da concorrência, a
participação da empresa no mercado e a dos principais concorrentes,
os riscos e oportunidades do negócio.
h) Plano de Marketing: apresenta como os proprietários pretendem
vender seu produto ou serviço e auferir seus clientes de maneira
satisfatória, buscando o interesse dos mesmos aumentar a procura,
fazendo a elevação do seu negócio. Abordando os métodos de
comercialização, diferenciais do produto ou serviço e estratégias de
comunicação, publicidade e promoção.
i) Plano Financeiro: nesta seção deve apresentar em números todas as
ações planejadas da empresa, e o sucesso do negócio. Contendo
itens como: fluxo de caixa financeiro, balanço patrimonial,
demonstração do resultado do exercício (DRE), com o histórico
mínimo dos últimos três ou mais exercícios de atividade da empresa,
perante o ano que for constituído o plano de negócio.
j) Anexos: deve apresentar todas as informações que os proprietários
julgarem relevantes para o melhor entendimento do plano de
negócio. E uma informação que não pode ser esquecida é a de
incluir os currículos dos sócios da empresa. Podendo ainda alocar
nessa seção mais informações que sejam relevantes como: fotos de
produtos e localização, resultados das pesquisas de mercado,
material publicitário e muitos outros.
39
O principal objetivo do plano de negócio é retratar a empresa e seu
segmento de negócio, com a finalidade de conquistar investidores, parceiros,
fornecedores, clientes e funcionários.
Além de que o plano de negócio é uma ferramenta que permite ao
empreendedor verificar a situação do ramo de atividade em que se pretende
atuar, pois, é importante conhecer a história e a evolução de possíveis cenários
que podem ocorrer.
.
2.9 Intraempreendedorismo
O termo intraempreendedorismo é dito com ênfase na década de 1980
pelo consultor Gifford Pinchot III. Após duas décadas, os dicionários passaram
a apresentar o termo intrapreneur, que designa o colaborador dentro da
empresa, assume a responsabilidade de transformar uma ideia ou projeto em
algo rentável. Na concepção de Pinchot (1985), o intraempreendedor é sempre
o sonhador que apresenta a capacidade de tornar uma ideia em realidade.
É uma modalidade do empreendedorismo que é praticada pelos
funcionários da própria empresa. Para efetuar esse procedimento de
empreendedorismo independe o tamanho da empresa, sendo ela grande ou
pequena.
O intraempreendedorismo é praticado por aqueles colaboradores que
possuem uma capacidade diferenciada para se elevarem e vislumbrarem
cenários, ideias, inovações e que buscam por oportunidades. São eles a
principal força indireta de movimento e criação de uma empresa.
Essa modalidade de empreendedorismo com o foco nos colaboradores
vem se destacando cada vez mais e sendo também valorizada pelas
empresas, seja ao valor dado para seu trabalho ou até mesmo na ascensão
alcançada internamente.
2.9.1 As principais características do intraempreendedor
O intraempreendedor se destaca com a busca pelo novo, ele não se
intimida pelos riscos e possibilidade de insucesso, procura sempre gerar uma
boa ideia e compartilhar com seus superiores para reconhecimento, está
40
focado na melhoria continua e luta contra a estagnação de seu departamento
ou da sua empresa, além da facilidade em descobrir oportunidades ocultas.
O intraempreendedorismo é um sistema feito para acelerar as inovações
dentro de grandes e pequenas empresas, através do uso melhor dos seus
talentos empreendedores. É um sistema que oferece uma maneira saudável
para se reagir aos desafios empresariais do novo milênio.
Segundo Pinchot (1985), intraempreendedorismo e inovação dependem
dos colaboradores da empresa, mesmo de grande, médio ou pequeno porte, e
agem como se fossem proprietários. Esses intraempreendedores trabalham
para transformar as boas ideias em fatores de sucesso, tornando-as
realidades. O autor complementa ressaltando que uma empresa
empreendedora deve ser organizada em torno de equipes que funcionam como
empresas agrupadas, atuando em sinergia. Corroborando o autor apresenta os
mandamentos do intraempreendedor:
a) Forme sua equipe. Intraempreendedorismo não é uma atividade
solitária;
b) Compartilhe o mais amplamente possível as recompensas;
c) Solicite aconselhamento antes de pedir recursos;
d) É melhor prometer pouco e realizar em excesso;
e) Faça o trabalho necessário para atingir o seu sonho,
independentemente de sua descrição de cargo;
f) Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão;
g) Tenha sempre em mente os interesses de sua empresa e dos
clientes, especialmente quando você tiver que quebrar alguma regra
ou evitar a burocracia;
h) Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido;
i) Seja leal à suas metas, mas realista quanto ás maneiras de atingi-
las; e
j) Honre e eduque seus patrocinadores.
Esses são os principais fatores para conseguir auferir o
intraempreendedorismo na empresa, sendo uma das principais essências para
o sucesso desejado no negócio.
O intraempreendedorismo ganha força nesse cenário, uma vez que, essencialmente, a empresa valoriza o espírito empreendedor,
41
estimulando as pessoas a concretizarem suas ideias, através do patrocínio e liberdade de ação para agir. Trata-se de um método eficiente, porque libera o gênio criativo dos empregados, que são justamente as pessoas que melhor conhecem a organização. (DANTAS, 2008, p.17)
2.9.2 Análise da situação para implantação do intraempreendedorismo
Para implantação do intraempreendedorismo é necessário um estudo
aprofundado de como será feito, para isso, faz necessário à utilização de uma
análise com nomenclatura americana, conhecida como Análise SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats), termos traduzidos em pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças respectivamente, a análise da
situação geralmente inclui uma investigação dos pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças que afetam o desempenho das organizações.
Na concepção de Santos (2006), as informações externas sobre
oportunidades e ameaças podem ser obtidas através de uma variedade de
fontes externas, tais como:
a) Clientes;
b) Relatórios governamentais;
c) Revistas profissionais;
d) Fornecedores;
e) Bancos; e, entre outros.
Já os proprietários obtêm as informações sobre os pontos fortes e fracos
por meio de uma variedade de relatórios, incluindo orçamentos, índices
financeiros, demonstrações de lucros e perdas, satisfação dos empregados,
funcionamento dos departamentos em sinergia, otimização do funcionamento
da empresa e outros. Frisa-se que através de conversas e reuniões com
empregados de todos os níveis hierárquicos, os proprietários desenvolvem o
conhecimento e uma compreensão dos pontos fortes e fracos internos da
empresa.
2.9.2.1 Pontos fortes e fracos
Os pontos fortes são as características internas positivas que a empresa
poderá explorar para auferir seus objetivos e metas. Já os pontos fracos são as
42
características internas que podem inibir ou restringir o desempenho da
empresa. Deve-se analisar analiticamente as expectativas de mercado no qual
a organização está inserida, para que por meio de comparabilidade, seja
identificado se seus negócios estão em situação propícia ou não. Diante disso,
Daft (1997) chama a atenção para a elaboração de um check-list (lista de
checagem) para serem utilizados na análise dos pontos fortes e fracos de uma
empresa.
2.9.2.2 Ameaças e oportunidades
Na análise do ambiente externo, consideram-se as ameaças e
oportunidades. Tratando das ameaças, estas se caracterizam pelos fatores que
podem impedir a organização de auferir seus objetivos e metas. As
oportunidades são características do ambiente externo que tem potencial para
ajudar a empresa a alcançar ou elevar as metas e objetivos. Ressalta que as
ameaças e oportunidades são fatores que dependem de onde a empresa está
inserida, portanto é necessário o estudo fidedigno do seu ambiente.
Conforme Oliveira (2002) salienta de forma enxuta as definições das
análises internas e externas:
a) Pontos fortes: são as variáveis internas que propiciam uma condição
favorável para a empresa;
b) Pontos fracos: variáveis internas que causam uma situação
desfavorável para a organização;
c) Oportunidades: variáveis externas que podem sugerir condições
favoráveis à empresa;
d) Ameaças: variáveis externas que podem causar condições
desfavoráveis à organização.
Segundo o a definição do autor, fica nítido que existe há necessidade de
análise do ambiente interno e externo da empresa, para conseguir auferir e
mensurar maneiras que cheguem a resultados satisfatórios.
Presume-se que a análise SWOT pode ser considerada um dos
primeiros passos da elaboração da estratégia organizacional e um dos
métodos de estruturação do intraempreendedorismo na empresa. A figura a
seguir demonstra como é feita a análise SWOT.
43
Figura 6: Análise SWOT
Fonte: Adaptado de Padoveze (2003, p. 97).
O processo de planejamento estratégico contempla a análise das variáveis do ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus pontos fortes e fracos). Assim, o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos fracos. (CATELLI, 2001, p. 138)
A análise SWOT apresenta de forma clara os pontos fortes, fracos,
ameaças e oportunidades da empresa, de forma com que os proprietários ou
gestores da empresa conheçam seus déficits ou superávits, para verificarem o
que deve ser feito de maneira a buscar sempre a continuidade do negócio, de
maneira a elevar a empresa e conquistar resultados melhores.
2.10 Ferramentas para um negócio Empreendedor
Atualmente em um mercado altamente competitivo que se faz
necessário à utilização de mecanismos que apresentem confiabilidade e
melhorias no ramo do negócio, o empreendedorismo tem cada vez evoluído e
apresentado desde suas premissas vindas do século XX, ferramentas capazes
de auxiliar e dar credibilidade aos empresários e gestores das empresas,
44
proporcionando melhor preparo e qualidade para auferir a tão sonhada
evolução e firmamento do negócio.
2.10.1 Brainstorm ou Brainstorming
Essa ferramenta ao ser traduzida apresenta o significado de
Tempestade de Ideias, e, como sua nomenclatura em português salienta, é
uma ferramenta utilizada para geração de ideias, que consiste em uma ou
várias discussões de opiniões e análises, propiciando para as pessoas
envolvidas explorarem e apresentarem ideias, referindo-se ao que pode ou não
ser desenvolvido em relação ao futuro negócio, referente ao ramo que se
busca adentrar.
O Brainstorm pode ser em uma ou duas etapas, a primeira é de geração
de ideias, onde serão todas coletadas, e, a segunda é em relação à avaliação,
onde as ideias coletadas serão discutidas e analisadas detalhadamente para
conseguir verificar qual a melhor. Ressaltando que para essa avaliação e
decisão final, deve levar-se em conta uma cerca de fatores, como: localidade,
premissas e cultura organizacional dos empresários, e muitos outros fatores. A
figura a seguir ilustra como é feito o Brainstorming.
Figura 7: Tempestade de Ideias
Fonte: Belém Coworking, 2011.
45
Importante frisar que na fase de geração e inicialização do Brainstorm,
as ideias não devem ser criticadas e muito menos avaliadas, pois cada ideia
pode levar a outras novas ideias, e, com isso todos os envolvidos nesse projeto
cooperaram para atingir o objetivo comum, que é auferir uma boa ideia, para
realização de um bom negócio.
Conforme Sommervile (2001) as ideias consideradas valiosas pelos
participantes serão mantidas e classificadas em ordem de prioridade.
2.10.1.1 Macrofiltro
O Macrofiltro será utilizado em sequência ao Brainstorm, nessa etapa
será feito um filtro das ideias do futuro negócio, com o intuito de verificar qual
ideia deve ser mantida e qual deve ser descartada.
Nessa etapa será utilizado um ranking de pontuação com o intuito de
avaliar qual o segmento do negócio, levando em consideração o local onde
será inserido, a demanda, sua complexidade e outros fatores para análise. A
escala de pontuação varia do numeral 0 a 5, o número maior significa
altamente interessante em efetuar o negócio, e já o número inferior o inverso,
no final de cada coluna respectiva as ideias efetuadas será somado à
pontuação total, auferindo nas ideias mais favoráveis para o negócio.
Quadro 1: Tabela de Macrofiltro
MACROFILTRO Negócio 1 Negócio 2 Negócio 3 Negócio 4
Necessidade de Mercado
Conhecimento sobre o Negócio
Investimento
Localização
Complexidade
TOTAL
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
A planilha pode ser customizada de acordo com a necessidade que
deseja alcançar.
Nesse macrofiltro, os fatores para avaliar as ideias foram:
46
a) Necessidade de mercado: demonstrando sobre o negócio em
questão, para saber se é viável ou não;
b) Conhecimento sobre o negócio: aqui o conhecimento sobre o
possível segmento é primordial para o futuro do negócio, não adianta
ter um negócio extraordinário caso não sabia geri-lo;
c) Investimento: quais são as necessidades para conseguir gerir o
negócio em questão, desde instalações físicas até e não divulgação;
d) Localização: expõe onde estaria sendo instalado o negócio, levando
em consideração se o ponto seria favorável ou desfavorável;
e) Complexidade: levando em consideração a amplitude para
desenvolver o negócio, pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças que irão ocorrer e outros tantos fatores que podem compor
esse item;
De maneira sintética esse seria um macrofiltro, ou qual é uma
ferramenta que auxilia para inicialização do futuro negócio, auxiliando a ter um
conhecimento do que seria viável ou não para investir.
Após, a análise do macrofiltro podem ainda restar algumas ideais de
negócio, não necessariamente uma só, pois, nessa etapa o importante é em
alcançar momentaneamente os melhores projetos.
Os melhores projetos seriam analisados na próxima etapa, que tem por
nomenclatura microfiltro.
2.10.1.2 Microfiltro
O microfiltro é uma sequência do macrofiltro, porém, pode ser utilizado
logo após o Brainstorming, sem a necessidade da utilização da primeira,
ressaltando que o macrofiltro é uma maneira de auxiliar a enxugar e qualificar
as ideias que foram resultadas para o futuro negócio.
A etapa do microfiltro é em resultar na melhor ideia do futuro negócio,
portanto, nessa nova etapa a planilha a ser utilizada deve ter mais itens para
análise, sendo que deverá também ser customizada de acordo com a
necessidade que busca auferir, ressaltando que essas análises são essenciais
para conseguir resultar na melhor ideia de negócio.
47
Quadro 2: Tabela de Microfiltro
PROJETOS
Demanda Solvente
Pessoal Qualificado
Tecnologia/ Equipamento
Matéria Prima
TOTAL Concorrentes TOTAL
Atualizado Fatores Críticos
de Sucesso (+) (+) (+) (+) (=) (-) (=)
Fonte: Adaptado Sebrae (2007, p.52)
A tabela do Microfiltro é representada por alguns itens os quais serão
analisados de forma minuciosa.
a) Projetos: nomes dos segmentos que pretende desenvolver, alocando
seus produtos ou serviços;
b) Demanda Solvente: é referente à procura por bens desse segmento
em questão;
c) Pessoal Qualificado: faz referência a mão de obra especializada para
desenvolver o futuro negócio;
d) Tecnologia / Equipamento: representa os equipamentos para
desenvolver o negócio, desde informações menos relevante ou
altamente, como também máquinas que serão necessárias para
desenvolver o trabalho, apresentando qualidade nos produtos ou
serviços gerados;
e) Matéria Prima: locais de onde irá ocorrer o fornecimento para dar
suporte à constituição do produto ou serviço;
f) Concorrentes: é um item em questão que apresenta fatores
negativos e positivos ao futuro empreendedor, pois, dependendo da
quantidade de concorrentes na localidade a sobrevivência do negócio
pode ser mínima, porém, dependendo da quantidade conforme já foi
dito acima e a qualidade do produto ou serviço em questão podem
ser pontos chaves para o sucesso do novo negócio;
g) Fatores Críticos de Sucesso: após serem feitos os cálculos será
descrito os fatores de sucesso e insucesso de forma refinada, porém
48
de forma abrangente, referentes aos futuros negócios que estão
sendo avaliados.
A classificação para medir a pontuação será desenvolvida nos mesmos
moldes do macrofiltro, sendo de 0 a 5, e cada número dessa classificação tem
um significado, que representa:
a) Pontuação Máxima 5: tem uma pontuação chamada de
“extremamente alto” demonstrando que é algo muito relevante e de
fator altamente preponderante;
b) Pontuação Alta 4: tem uma pontuação próxima a máxima, porém,
como o nome já diz é definida como “alta”, apresentando com esse
numeral um significado elevado;
c) Pontuação Média 3: essa pontuação representa uma qualificação
que está sendo dado a algo que é considerado “médio”;
d) Pontuação Baixa 2: apresenta uma qualificação que é chamada de
“regular”;
e) Pontuação Fraca 1: como o nome já diz, é uma representação
“fraca”;
f) Pontuação Nula 0: esse numeral apresenta algo que é considerado
abaixo de fraca ou também que não existe e é considerado nulo.
O Microfiltro é uma ferramenta que apresenta um suporte muito
significativo aos futuros empreendedores, sendo altamente relevante, desde
que seja feito de forma minuciosa os dados alocados apresentaram
informações altamente fidedignas.
2.10.2 Modelo de Negócio Canvas
A tradução de Business Model Canvas (BMC) resulta no significado de
Modelo de Negócios Canvas, que é uma ferramenta de planejamento
estratégico de extrema relevância, desde que utilizada da maneira correta.
O modelo Canvas foi desenvolvido por Alexander Osterwalder, que é um
expert em Modelos de Negócios, mas foi adaptada por ele e Yves Pigneur,
apresentando somente essa ferramenta e com mais detalhes no livro que
ambos constituíram juntos, que tem o nome de “Business Model Generation”
ou com a tradução em português de “Geração de Modelo de Negócios”.
49
O foco principal desse modelo de negócio é de pensar diferente sobre o
segmento em questão, mesmo o negócio já estar em funcionamento ou não.
Essa ferramenta é conhecida por ser de nível de gerência estratégica,
permitindo desenvolver modelos de negócio em as empresas recém-nascidas
quanto as já inseridas no mercado.
Referindo-se a imagem abaixo, os noves blocos estão divididos em:
parceiros chave, atividades chave, proposta de valor, relacionamento com
clientes, recursos chave, canais, segmento de clientes, estrutura de custos e
fontes de receita.
Figura 8: Os nove blocos do Modelo Canvas
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p.18-19).
Referindo-se em uma representação abstrata dos nove grupos que
compõem o modelo de negócio, apresentando um cenário interativo, onde é
perceptível visualizar as interações e sinergia entre as áreas.
O modelo Canvas de forma abrangente é um mapa que representa os
principais itens que compõe a empresa.
50
A facilidade que é proporcionada pelo modelo passa a ser compreendida
que ocorra a sua utilização no dia a dia da empresa. Na figura a seguir, será
apresentado como é representado o modelo Canvas.
A aplicação e utilização do modelo de negócio Canvas auxilia bastante o
entendimento e a concepção de novos serviços e produtos, como também,
possibilita integração e desenvolvimento de opiniões, principalmente, por parte
dos envolvidos no projeto.
O modelo de negócio Canvas para as pessoas que já o utilizam esta
ferramenta salientam que é um substituto para o plano de negócios, mas como
também, outros usuários que entendem que seja uma ferramenta que
complementa o mesmo. Portanto, ressalta-se que a utilização do modelo de
negócio Canvas é relacionada a o que a empresa quer auferir, e, salienta-se
que a união do Plano de Negócio e do Canvas torna mais forte e eficiente para
alcançar os objetivos da empresa.
Figura 9: Modelo de Negócio Canvas
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p.44).
As áreas descritas acima apresentam cada uma um significado
diferente, porém, elas são sinérgicas e são essenciais para alcançar o
resultado em cada área. Conforme Osterwalder e Pigneur (2011), os
significados dos noves blocos são:
51
1) Segmentos de clientes: são as pessoas que a empresa pretende
atingir como clientes. Auferindo os potenciais clientes e servi-los.
2) Proposta de valor: essa área refere-se às propostas que atendam as
necessidades dos clientes, sendo os produtos ou serviços. O objetivo
é construir e consolidar um determinado valor para o cliente e ter
diferenciais da concorrência.
3) Canais: são os meios pelos quais a empresa transmite as
informações e valores para seus clientes. Sendo a interface entre o
cliente e a empresa, auxiliando a conhecer e avaliar o produto em
questão, conseguindo assim receber assistência.
4) Relacionamento com clientes: é a forma como a empresa interage
com o segmento de clientes. Com o propósito de fortalecer o
envolvimento do cliente com negócio da empresa.
5) Fontes de receita: são as possibilidades de geração de renda que a
empresa pode alcançar com cada segmento de clientes.
6) Recursos chave: são os recursos principais necessários para que a
empresa faça o seu modelo de negócio funcionar de maneira
fidedigna, ou de maneira simplificada, pode-se dizer que são os
ativos ligados ao funcionamento do modelo, tais como: (equipes,
máquinas, tecnologia, equipamento e outros).
7) Atividades chave: basicamente, são as atividades essenciais para
que o modelo de negócio funcione corretamente.
8) Estrutura de custos: são os custos necessários para manter e
construir todo o modelo proposto de negócio, sendo os custos
embutidos na operação.
9) Parceiros chave: é o elemento que tem base nos fornecedores e
parceiros essenciais que auxiliam a garantir o funcionamento do
modelo de negócio. Basicamente são aqueles que contribuem com
os recursos chave, quanto com as atividades chave.
O processo de construção do Canvas recomenda-se que seja impresso,
e, as ideias construídas por meio de post-its (um pequeno papel com um
adesivo de fácil remoção em seu verso, de forma que seja facilmente pregado,
retirado e recolocado por algumas vezes, para apresentar de forma resumida
determinado assuntos). A utilização do post-it é para deixar o processo mais
52
flexível e dinâmico, buscando resultar em propostas e ideias de forma rápida e
prática.
Conforme Fritscher e Pigneur (2010), nenhum dos elementos que
compõem o Canvas é considerado novo pelos empresários, porém a
representação do modelo de maneira holística em apenas uma folha de papel é
algo surpreendentemente para a maioria dos empreendedores.
O Canvas é uma ferramenta empresarial fantástica, podendo ser
utilizadas por organizações de todos os portes e segmentos, porém atualmente
vem sendo utilizada com mais no desenvolvimento de startups (empresas
novas, em fase de constituição, que contam com projetos promissores, ligados
à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras, entre outros
quesitos mais), contribuindo e auxiliando para que novos empreendedores
definam seu modelo de negócios de uma forma mais simples.
Ressalta-se que para auferir os objetivos desejados se faz necessário a
revisão de cada bloco ao longo do tempo para saber se cada um está sendo
bem desenvolvido ou se é necessário efetuar alterações para auferir um melhor
resultado.
2.10.3 Modelo de Kano
Foi desenvolvido nos anos 80 pelo professor Noriaki Kano, com o
objetivo de criar um modelo que proporcionasse auxiliar na priorização dos
requisitos necessários de um produto ou serviço de uma empresa, buscando
atender melhor às necessidades dos usuários do modelo.
Para Figueiredo (2005), o autor Noriaki Kano, criou o Modelo Kano de
Satisfação do Cliente, com o intuito de conhecer quais peculiaridades podem
determinar a satisfação dos clientes.
Na concepção de Tontini (2003), o modelo de Kano de satisfação do
cliente não identifica satisfação dos clientes, e, sim os atributos que influenciam
a satisfação dos clientes.
O modelo de Kano foi construído com o intuito de relacionar ao
desenvolvimento dos produtos ou serviços da empresa, apresentando e dando
ênfase na satisfação e expectativas dos clientes. Para conseguir alcançar o
que o modelo propôs, Noriaki Kano apresentou algumas prioridades que
53
podem ser expressas como qualidades, atributos ou requisitos sendo
classificadas em cinco categorias, que são: obrigatório, atrativo,
unidimensional, neutro ou indiferente e reverso.
Conforme Borsoi (2005), Lofgren e Witell (2005), Drumond (1995) e
Kano (1991), cada uma das qualidades citadas acima apresenta o seguinte
entendimento:
a) Atrativo: é um requisito que pode ser considerado um dos fatores
diferenciais da empresa em busca de alcançar a satisfação do
cliente, porém, caso não seja desenvolvido não trará insatisfação por
parte do cliente. Pode se dizer que é um requisito que o cliente não
espera receber, pois, seria uma lembrança ou um brinde que está
sendo entregue por parte da empresa.
b) Obrigatório: é um atributo esperado por parte do cliente, que um
serviço ou produto deverá ter, sendo considerados “mínimos” por
parte dos clientes, caso esteja ausente causará insatisfação por parte
dos clientes. Um exemplo seria a limpeza do estabelecimento de
onde são vendidos os produtos ou ocorre à prestação do serviço.
c) Unidimensional: esta qualidade pode gerar uma satisfação por parte
do cliente, como também vice e versa. Gerando insatisfação quando
não encontrados e satisfação quando encontrados. A gama de
exemplos desse atributo é grande, e uma que pode ser citada é a
procura por parte de um livro, jornal ou revista, que quando o cliente
busca e encontra gera satisfação e quando não causa insatisfação.
d) Reverso: este requisito presente gera uma alta insatisfação, porém
sua ausência apresenta o inverso, causando satisfação por parte dos
clientes. Um exemplo que pode ser utilizado é o caso do teto solar
para automóveis, que por parte de algumas pessoas não é bem
vindo, então, tornando-se para essas pessoas um requisito reverso.
e) Neutro ou Indiferente: são os atributos que ausentes ou presentes
não influenciam na insatisfação ou satisfação dos clientes, podendo
ser definido como requisitos que o cliente não utiliza ou utiliza
raramente.
Esses são os requisitos, qualidades ou atributos podem ser
apresentados da seguinte maneira:
54
Figura 10: Modelo de Kano de Satisfação do Cliente
Fonte: Tontini (2003, p. 1).
Na concepção de Kano (1991), o modelo nasceu de pesquisas que
buscavam verificar a relação entre dois pontos de vista específicos. Com a
utilização do modelo de Kano de satisfação do cliente, é possível conseguir um
delineamento e estabelecimento de relações que vão demonstrar o nível de
satisfação dos clientes com relação a um determinado serviço ou produto.
Os requisitos, atributos ou qualidades são classificados mediante
perguntas de forma funcional e não funcional, para que o usuário do modelo de
Kano passe a visão sobre cada função a ser desenvolvida.
Quadro 3: Questionário do Modelo de Kano
Questão Funcional (Positiva)
O Atributo em questão fosse bom, no que resultaria?
1 – Satisfeito
2 - Deve ser assim
Caso houvesse a existência do Atributo em questão, no que resultaria?
3 – Indiferente
4 - Pode ser convivido com isso
5 – Insatisfeito
Questão Não Funcional (Negativa)
O Atributo em questão fosse ruim, no que resultaria?
1 – Satisfeito
2 - Deve ser assim
Caso Não houvesse a existência do Atributo em questão, no que resultaria?
3 – Indiferente
4 - Pode ser convivido com isso
5 – Insatisfeito
Fonte: Adaptado de Tontini (2003).
55
Através da combinação das respostas referente às questões funcionais
e não funcionais, é possível classificar os atributos ou requisitos mensurados
em seis categorias, acrescentando uma categoria ao modelo tradicional que
apresentava cinco atributos, e esse novo requisito tem a nomenclatura de
Questionável, o qual demonstra uma contradição nas repostas por parte dos
clientes nas partes funcional e não funcional do questionário.
Assim resultando ao gráfico de expectativas alcançadas e conseguindo
saber quais atributos serão atrativos, ou deixados para um segundo momento
pela empresa.
Quadro 4: Tabela de Avaliação dos Requisitos
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
A classificação dos requisitos deve ser constituída em uma tabela de
frequências relativas à qual correlaciona os requisitos com as categorias
possíveis no modelo. A classificação final será constituída a partir da maioria
das classificações em uma determina classe, entretanto, nem sempre a
classificação será óbvia, pois pode existir dispersão das respostas igualmente
em mais de uma classe.
Conforme Matzler et al. (1996) salienta, a utilização de uma hierarquia
de classificação, com o intuito de evitar situações que tragam insatisfações
para o cliente.
Quando não existir a possibilidade de identificar um requisito com a
categoria precisa, a regra hierárquica de importância das categorias deverá ser
aplicada para desenvolver o processo em relação ao serviço ou produto em
Resposta do Cliente,
referente ao questionário
do Modelo de Kano
NÃO FUNCIONAL
1 - Satisfeito
2 - Deve ser assim
3 – Indiferente
4 - Pode ser
convivido com isso
5 - Insatisfeito
FU
NC
ION
AL
1 – Satisfeito Q A A A U
2 - Deve ser assim R Q N N O
3 – Indiferente R N N N O
4 - Pode ser convivido com isso
R N N Q O
5 – Insatisfeito R R R R Q
O = OBRIGATÓRIO; A = ATRATIVO; U = UNIDIMENSIONAL; N = NEUTRO; R = REVERSO; Q = QUESTIONÁVEL
56
questão. A regra consiste numa sequência lógica, em que o índice obrigatório
vem antes, depois o unidimensional, depois o atrativo e por fim o neutro, (O >
U > A > N).
É possível correlacionar ao Modelo de Kano, o Coeficiente de Satisfação
do Cliente (CSC), que foi desenvolvido por Berg, et al. (1993), o qual apresenta
a porcentagem de clientes que se encontram satisfeitos ou insatisfeitos com a
presença ou ausência de um requisito.
O Coeficiente de Satisfação do Cliente é formado por dois índices, o
Coeficiente de Satisfação (CS) e o Coeficiente de Insatisfação (CI), os quais
determinam se a satisfação do cliente poderá ser aumentada ao se melhorar
um requisito do produto ou serviço, ou, somente evitar-se-á insatisfação do
cliente.
A equação que forma o coeficiente de satisfação é formada através da
soma dos valores dos requisitos atrativos e unidimensionais, divido pelo
resultado da soma dos valores dos requisitos atrativos, unidimensionais,
obrigatórios e neutros. O resultado próximo ao 1 (um) expressa satisfação,
porém o resultado do coeficiente próximo a 0 (zero) demonstra que certo
requisito tem pouca influência na satisfação do cliente.
Figura 11: Coeficiente de Satisfação (CS)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
A equação do coeficiente de insatisfação é desenvolvida pela soma dos
valores dos atributos unidimensionais e obrigatórios, dividindo o resultado pela
soma dos valores dos atributos atrativos, unidimensionais, obrigatórios e
neutros, após a divisão o resultado parcial dessa operação será multiplicado
por -1 (menos um), caso o resultado final seja próximo a -1 (menos um)
significará insatisfação elevada, porém, caso expresse resultados próximo a 0
(zero) indicaram insatisfação baixa.
57
Figura 12: Coeficiente de Insatisfação (CI)
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
O coeficiente de satisfação do cliente é bastante útil na identificação de
prioridades no desenvolvimento, como um melhor entendimento dos requisitos
analisados no empreendimento, verificando prós e contras dos serviços ou
produtos que são oferecidos ao público.
2.10.4 PDCA
O Ciclo PDCA é uma ferramenta de alta qualidade que tem o propósito
de auxiliar no diagnóstico, prognóstico e análise de problemas organizacionais,
com o propósito de solucioná-los.
Esta ferramenta é uma das primeiras da gestão da qualidade e foi criada
na década de 20 por Walter A. Shewart, porém foi graças William Edward
Deming, (conhecido como “guru do gerenciamento da qualidade”), que
disseminou sua utilização no mundo todo, por isso na década de 50, o ciclo
PDCA começou a ser chamado por Ciclo de Deming, fazendo referência a
Willian Edward Deming.
A sigla PDCA, é uma sigla de palavras em inglês que designam cada
etapa do ciclo (Plan, Do, Check, Action), termos traduzidos em planejar, fazer
ou executar, verificar ou checar e ação.
A ferramenta PDCA pode ter sua etapa definida da seguinte maneira:
a) Plan (planejar): o primeiro alicerce desta ferramenta é
estabelecimento de um planejamento que deverá ser estabelecido
com base nas diretrizes ou premissas da empresa. A elaboração
correta deste plano será essencial para evitar falhas e perdas de
tempo nas próximas etapas do ciclo;
58
b) Do (fazer ou executar): o segundo alicerce é a execução ou o fazer
do plano que consiste no treinamento dos envolvidos, para terem a
capacitação adequada, efetuando também a coleta de dados para
dar sequência nas próximas etapas;
c) Check (verificar ou checar): o terceiro alicerce desta etapa é a
verificação dos resultados alcançados e dados coletados. Podendo
ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando
verifica se o trabalho está sendo desenvolvido da maneira correta, ou
após a execução quando serão feitas as análises dos dados e
verificação dos itens de controle;
d) Action (Ação): o último alicerce do PDCA é a realização das ações
corretivas, ou seja, a correção das falhas encontradas. Após a
realização deverá repetir ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as
falhas, de maneira que consiga melhorar cada vez mais o método de
trabalho.
Pode-se afirmar que o PDCA é uma ferramenta que necessita que
ocorram os procedimentos exatos para alcançar um resultado assertivo, visto
que seu processo é sinérgico e necessita desse processo completo.
Figura 13: Ciclo do PDCA
Fonte: Adaptado de Davis, Aquiliano e Shae (2001, p. 157)
59
Conforme Paranhos (2007, p. 114), “trouxe para prática um método
simples e racional aplicável a qualquer atividade da indústria e mesmo fora
dela, pois o ciclo ajuda o gestor a procurar sempre a melhoria contínua”.
Esta ferramenta pode ser aplicada em todas as áreas funcionais da
empresa, nas quais poderão ser identificadas as funções de planejamento,
organização, controle e direção.
2.10.5 5W2H
Esta é uma ferramenta essencial para auferir uma organização
adequada das informações em um plano de ação ou planejamento.
O tratado escrito por Marcus Fabius Quintilianus na década de 30
observava que para alcançar a compreensão do público sobre qualquer tema
era necessário à utilização de perguntas chaves, as quais formavam um
hexágono de questões, as quais são:
a) What? (o quê?);
b) Who (quem?);
c) When (quando?);
d) Where (onde?);
e) Why (por quê?);
f) How (como?); e,
g) How Much (Quanto Custa?).
Acrescentando esse último, passando a não falar mais hexágono de
questões, e sim a chamar de 5W2H.
Conforme Paris (2002) é uma excelente ferramenta para resolução de
problemas, e proporciona informações sólidas para tomada de decisões.
Segundo Pacheco (2009), a ferramenta 5W2H auxilia nas decisões a
serem tomadas.
A ferramenta 5W2H é frequentemente apresentada como um modelo
eficiente para análise, desenvolvimento e ação que deverá ser tomada na
empresa.
É uma das ferramentas mais fáceis de ser implementada em uma
empresa, e, apresenta resultados altamente benéficos, auxiliando e muito os
60
gestores para conseguirem tomar decisões e resultar em processos
fidedignos.
No próximo capítulo será averiguado minuciosamente e estruturado com
ferramentas empreendedoras a fim de constatar o tema proposto por esse
trabalho, com o intuito de demonstrar de maneira clara e chegando à conclusão
do estudo em questão.
61
CAPÍTULO III
PESQUISA DE CAMPO
3 INTRODUÇÃO
Este capítulo apresenta as ferramentas do empreendedorismo que
foram utilizadas pela empresa GOU Clínicas de Odontologia, desde sua
implantação na cidade de Lins como também as ferramentas empreendedoras
que podem ser sugeridas para melhoria e elevação da empresa.
A empresa está instalada na cidade de Lins, situada na Rua
Comandante Salgado, nº 115, Vila Alta, estado de São Paulo, e vem
apresentando resultados expressivos no seu ramo.
A pesquisa na empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins, surgiu
com a oportunidade de comprovar os conceitos e efetuar a aplicação das
técnicas de empreendedorismo para obter diferenciais e permanência dos
padrões no ramo Odontológico.
Em virtude do crescimento e solidificação da empresa, torna-se
necessária a utilização de ferramentas eficazes e eficientes que proporcionem
informações fidedignas para a tomada de decisão e acompanhamento dos
processos que a empresa está inserida ou que serão desenvolvidos.
Nesse contexto surge com ênfase à ideia de constatar as ferramentas
empreendedoras utilizadas para a construção do negócio, como também a
sugestão da utilização de outras ferramentas que proporcionem melhorias
significativas tanto nos processos externos quanto nos internos da empresa,
auferindo elevações positivas como um todo e apresentando uma visão exata
do que pode ser feito.
Para demonstrar o empreendedorismo e suas ferramentas como
mecanismos de controle para auferir o devido acompanhamento do negócio,
procurando proporcionar maiores facilidades para constatar dados e
transformá-los em informações fidedignas nas tomadas de decisão, será
realizada uma pesquisa de campo na empresa GOU Clínicas de Odontologia
de Lins, Ltda., no período de setembro de 2014 a junho de 2015.
Para a realização da pesquisa de acordo com os padrões científicos,
62
utilizaram-se os seguintes métodos:
3.1 Metodologia Aplicada à Pesquisa
3.1.1 Métodos
3.1.1.1 Método de Estudo de Caso
Foi realizado um estudo de caso na empresa GOU Clínicas de
Odontologia, analisando a importância das técnicas de empreendedorismo
para poder auferir diferenciais e o melhor desempenho na prestação de
serviços odontológicos.
3.1.1.2 Método de Observação Sistemática
Foram observados, analisados e acompanhados os procedimentos
aplicados às técnicas de empreendedorismo como suporte para
desenvolvimento do estudo de caso.
3.1.1.3 Método histórico
Foi observada a evolução histórica da empresa GOU Clínicas de
Odontologia da cidade de Lins – SP.
As técnicas utilizadas no trabalho foram o:
a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
b) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
c) Roteiro do Histórico da GOU Clínicas de Odontologia (Apêndice C).
3.2 A constituição do empreendimento
Os irmãos Juliano Poli e Cristiano Poli, em uma conversa informal
falaram sobre uma vontade e objetivo em comum que era a concretização de
uma ideia de muitas pessoas que buscam a realização e constituição do
próprio negócio, mas para conseguir dar sequência na realização dessa ideia e
63
dar sequência nos próximos passos para a realização profissional de ambos,
era necessário o amadurecimento e análise analítica das possíveis ideias.
Chegando a conclusão que para dar andamento era de extrema importância
que fosse estruturado um elenco de informações e questionamentos do
possível segmento a investir.
3.2.1 Ferramentas Empreendedoras Utilizadas
Os conhecimentos dos irmãos Juliano Poli e Cristiano Poli sobre
algumas ferramentas empreendedoras foram primordiais para a concretização
do negócio próprio, sendo de extrema importância para a solidificação do ramo
que escolheram serão apresentadas posteriormente neste capítulo, desde a
pré-inicialização da ideia do futuro negócio em questão até o último dia que foi
realizado a pesquisa na empresa, demonstrando a constatação do que foi
utilizado e descrevendo como foram alcançados seus resultados.
3.2.1.1 Brainstorm ou Brainstorming
Os irmãos inicialmente conforme descrito anteriormente, tiveram a ideia
de efetuar um negócio. Com isso, os empresários estavam fazendo a utilização
de uma ferramenta de extrema importância que é o Brainstorming, sendo
essencial para conseguirem galgar e prospectar o que deveriam fazer para
alcançar o tão sonhado empreendimento próprio.
Inicialmente os irmãos, analisaram quais negócios e segmentos seriam
interessantes investir, e, as ideias foram muitas, porém, chegaram à conclusão
em montar três tipos de negócios:
a) Restaurante com comidas caseiras;
b) Franquia de lanches da Rede Subway; ou,
c) A Franquia de tratamentos odontológicos da franchising GOU
Clínicas.
Agora restava aos irmãos analisar qual seria o melhor segmento em que
estarão investindo e o que deveria ser feito para implantação deste negócio em
questão.
64
3.2.1.2 Macrofiltro
Os empresários persistindo na ideia de conseguirem a concretização do
negócio próprio utilizaram uma das ferramentas essenciais para o futuro
empreendimento que é o Brainstorming, em sequência para analisarem quais
dos três segmentos seriam interessantes para efetuar o investimento,
utilizaram o Macrofiltro para verificar qual ideia deverá ser mantida e quais
devem ser descartadas.
O Macrofiltro foi customizado conforme alguns itens que foram
exemplificados no capítulo anterior, sendo quesitos que foram pertinentes para
o conhecimento dos empresários:
a) Necessidade de mercado;
b) Conhecimento sobre o negócio:
c) Investimento;
d) Localização; e,
e) Complexidade.
No quadro a seguir será demonstrada a análise sobre os três segmentos
em questão:
Quadro 5: Tabela de Macrofiltro
MACROFILTRO GOU Clínicas Subway Restaurante
Necessidade de Mercado 3 2 3
Conhecimento sobre o Negócio 4 2 2
Investimento 3 2 4
Localização 5 5 5
Complexidade 4 4 4
TOTAL 19 15 18 Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
A escala de pontuação é composta do número 0 a 5, o número menor
significa que é muito irrelevante e não satisfatório no quesito que está sendo
avaliado, já o maior significa o inverso no quesito que está sendo analisado.
Ao final do processo foi somada a pontuação de cada segmento em
questão, a fim de conseguir saber o total de cada negócio e em seguida a partir
destas informações será analisado para saber qual o é o investimento que
deve ser feito.
65
Os irmãos por meio dessa análise constataram que a melhor opção era
o investimento na franchising da GOU Clínicas de Odontologia, porém, para
não errarem no que investir, acreditavam ser preciso efetuar outra análise com
o fim de apresentar mais resultados, com o intuito de conseguirem ter uma
informação fidedigna do que investir.
3.2.1.3 Microfiltro
Os futuros empresários buscavam ferramentas que proporcionassem
ainda mais resultados fidedignos sobre qual seria o melhor negócio para
investir, e para isso procuraram utilizar para dar sequência nos andamentos
das ferramentas que foram descritas acima, uma ferramenta não menos
importante que é o Microfiltro, sendo uma ferramenta que complementa o
Macrofiltro e está em sinergia com Brainstorming.
O microfiltro tem o intuito em resultar na melhor ideia do futuro negócio,
sendo que para resultar nessa análise, faz necessária a customização de forma
a englobar mais itens que apresentem outros resultados que possam ser
altamente relevante aos empresários, tendo assim uma ideia sólida do que
investir.
A tabela do Microfiltro é representada por alguns itens os quais foram
exemplificados no capítulo anterior, sendo quesitos altamente pertinentes para
uma análise minuciosa. Os itens que as compõe são:
a) Projetos;
b) Demanda Solvente;
c) Pessoal Qualificado;
d) Tecnologia / Equipamento;
e) Matéria Prima;
f) Concorrentes; e os,
g) Fatores Críticos de Sucesso.
A classificação para medir a pontuação foi desenvolvida conforme foi
realizada na Tabela de Macrofiltro, sendo de 0 a 5, e cada número dessa
classificação tem um significado, o número maior significa altamente
interessante em efetuar o negócio, e já o número inferior o inverso.
66
A Tabela do Microfiltro é uma ferramenta muito importante para os
futuros empresários, sendo uma ferramenta que vem a reiterar dados já
analisados até aqui, e, apresentar com maiores significados, sendo
fundamental para os empresários terem uma informação que seja altamente
relevante para decidirem qual o negócio será desenvolvido. Uma análise mal
feita poderá acarretar danos irreversíveis, sendo o principal em um
investimento errado, por isso salienta a análise altamente minuciosa dos dados
para que no final gerem informações elevadas e fidedignas.
Quadro 6: Tabela de Microfiltro
PROJETOS
Demanda Solvente
Pessoal Qualificado
Tecnologia/ Equipamento
Matéria Prima
TOTAL Concorrentes TOTAL
Atualizado Fatores Críticos
de Sucesso
(+) (+) (+) (+) (=) (-) (=)
Gou Clínicas
5 4 5 4 18 5 13
Subway 3 3 4 5 16 5 11
Restaurante 3 3 3 5 14 5 9
Fonte: Adaptado Sebrae (2007, p.52).
Os resultados obtidos demonstram com mais clareza qual o melhor
investimento a ser desenvolvido dos três em questão, que foram analisados
pelos empresários.
Os Fatores Críticos de Sucesso foram descritos analiticamente pelo
investimento que obteve uma menor pontuação e assim sucessivamente.
O Restaurante foi o investimento que apresentou uma pontuação mais
baixa da análise, sendo um negócio que seria interessante para os irmãos
investirem, porém, por serem leigos em vários aspectos buscaram mais alguns
investidores em conjunto, para tentarem conseguirem montar uma ideia sólida
e o que poderia ser feito para resultar em um ótimo empreendimento. Os
irmãos perceberam que era um investimento não tão alto e que poderia trazer o
retorno financeiro mais rápido, porém, os irmãos concordaram que não tinham
experiência suficiente para desenvolver um segmento nesse ramo. Precisavam
de alguém para se basear, mas não tinham ao seu redor alguém que pudesse
67
auxiliar, e, começaram a verificar que seria um investimento que não deveria
ser feito, por isso quando efetuando a análise do Microfiltro como confirmação
levaram em consideração esse e outros aspectos, fazendo com que essa ideia
fosse retirada da listagem.
O segundo lugar na tabela do Microfiltro fica por conta da Franquia do
Subway, o fato de não ter experiência avantajado nesse campo era um fator
que não era tão desfavorável, visto que a maioria dos detalhes são
padronizados e o que facilita para efetuar o empreendimento em questão. Os
irmãos chegaram a fazer uma entrevista para adquirirem uma unidade e as
cidades possíveis que tinham opção era Lins, interior de São Paulo ou e Três
Lagoas, que fica localizada no estado do Mato Grosso do Sul.
O que encantava os empresários em investir nesta franquia era a
facilidade para treinamento dos funcionários, o “marketing” da franquia que era
muito atrativo e também a facilidade em administrar o negócio. Porém, dentre
as opções que estavam analisando era o negócio com maior investimento, e
não havia uma previsão de retorno, pois, era difícil mensurar a quantidade de
clientes que iriam ter e o valor gasto por cliente. Por essas razões e com o
auxílio das ferramentas empreendedoras feitas até o momento, chegou à
conclusão que não seria interessante investir neste negócio.
O primeiro lugar é pertencente à franquia da cidade de Araçatuba, GOU
Clínicas de Odontologia. Os irmãos verificaram que o investimento inicial, era
bem menor considerado ao Subway, e, isso já era um ponto atrativo e positivo.
A previsão de retorno era viável em um tempo oportuno, desde que fossem
atingidas algumas metas de inserção de pacientes por mês dentro da unidade,
e o melhor que não eram metas absurdas para serem auferidas. Outro ponto
positivo e de extremo significado foi que os empresários tinham em quem se
apoiar e basear para começarem a desenvolver o empreendimento, referente à
indicação de um amigo que apresentava resultados muitos expressivos e tendo
muito sucesso com a franquia na cidade de Presidente Prudente, localizada no
estado de São Paulo.
Em resumo os empresários conseguiram uma indicação sólida e que
contou muito para dar coragem de investir nesse empreendimento, sendo uma
franquia nova que estava se estruturando e elevando-se muito bem,
68
apresentando uma previsão de retorno convincente, com ações de marketing
quando bem realizadas auferiam retorno mais rápido, apesar do investimento
alto, pois, os equipamentos seriam os de melhor nível e novos, mas para
alcançarem a excelência no atendimento, precisavam empregar uma
quantidade significativa de funcionários, para montar uma equipe forte, e esse
era um fator desafiador visto que necessitam procurarem e escolherem
pessoas de extrema capacidade para desenvolverem e vestirem a camisa da
empresa com o intuito de enfrentarem os desafios juntamente com os
proprietários, porém, o fator que auxiliava para isso era que a cidade de Lins
tinha um algo a mais para auxiliar, que era o curso de Odontologia
desenvolvido pela faculdade UNIMEP (Universidade Metodista de Piracicaba)
que está localizada na cidade de Lins, a qual apresenta profissionais muito
capazes para desenvolverem as atividades de estagiários (Alunos) e Cirurgiões
Dentistas (Formados).
Os empresários decidiram por investirem na cidade de Lins, interior de
São Paulo, sendo a cidade mais próxima da cidade natal de ambos e próximo a
Franchising que é localizada em Araçatuba, salientando que após as análises
feitas realizaram a escolha mais adequada, porém, que para conseguirem a
elevação e a continuidade desejada para terem uma vida sólida com esse
negócio não seria fácil, porém, seria muito válida e recompensadora, pois, o
fator que mais os motivava era acreditar um no outro para desenvolverem esse
negócio, e, que por mais que não tinham experiência no ramo de odontológico,
tinham um fato inicial muito importante para apresentarem seu negócio e ser
um dos principais fatores para solidificação do negócio que é a ortodontia.
A análise do Microfiltro é muito importante, pois, com os resultados
expressos nela é possível descrever de maneira clara quais os pontos
assertivos e não assertivos dos negócios em questão, fazendo com que as
pessoas envolvidas busquem ter conhecimento do que desenvolver e como
efetuar tal procedimento, a fim de conseguirem ter informações únicas que
resultaram em uma compilação de dados que serão expressos em informações
que serão extremamente importantes para a constituição do empreendimento
em questão.
A mensuração eficaz será muito relevante para o sucesso do negócio.
69
3.2.1.4 5W2H
Os irmãos após efetuarem a utilização dessas três ferramentas,
começaram a se perguntar sobre alguns quesitos e buscaram mais
conhecimento que fosse relevante para implantação do negócio.
Surgi à ferramenta 5W2H sendo essencial para o desenvolvimento do
negócio, sendo uma das maneiras mais simples e completas de conseguir ter
passos estruturados e constituir uma rota do que deve ser feito e como efetuá-
los, sendo muito completa e que propícia para conseguir auferir ótimos
resultados.
Os irmãos e empresários da franquia GOU Clínica de Odontologia de
Lins, fizeram uso de uma ferramenta para solidificar ainda mais o negócio e
sua constituição, com perguntas pontuais e simples conseguiriam mensurar
dados e transformá-los em informações altamente relevantes.
Os questionamentos feitos pela ferramenta 5W2H foram respondidos
desta forma:
a) What? (O Quê?): uma empresa do ramo Odontológico, sendo uma
franchising, que tem o foco na saúde bocal das pessoas, com o
intuito de atingir a qualidade nos tratamentos dentários, desde a
correção ortodôntica alinhada à instalação do aparelho que também
deve apresentar à estética, como também uma limpeza de dentes a
um processo mais complexo, sempre com o intuito de ser referência
no segmento;
b) Who (Quem?): o empreendimento em questão será constituído por
dois sócios, os quais são irmãos e que apresentam um sonho em
comum, que é de ter o negócio próprio, e contando com a ajuda
primordial dos pais e da coordenadora da GOU Clínicas de
Odontologia de Lins, que é a esposa do senhor Juliano Poli, a
senhora Camila Costa Vichetti;
c) When (Quando?): a vontade de investir já ocorria nas veias dos
irmãos, e foi ainda mais aguçada quando o pai dos futuros
empresários cultivou e incentivou os filhos para efetuarem o
empreendimento. O momento da aquisição da franquia foi em Agosto
de 2012 e após isso os empresários foram procurar evoluir até
70
sentirem-se preparados, profissionalmente, psicologicamente, quanto
financeiramente, tendo o lugar o qual iriam efetuar as instalações, os
recursos e outras peculiaridades do negócio;
d) Where (Onde?): em um primeiro momento, a intenção dos irmãos era
de efetuarem o negócio o mais próximo possível à família. Foi nesse
exato momento que se visualizaram a frente à cidade de Lins, que se
encaixava nas características que os empresários buscavam de ser
próxima a cidade natal, que é Birigui, interior de São Paulo, como
também outras expectativas que vinham desde a necessidade de
uma empresa que oferecesse os recursos os quais estavam
oferecendo, como também de conseguirem auferir as metas e
objetivos pessoais do negócio;
e) Why (Por quê?): conforme descrito no item acima, primeiro era um
sonho, em um segundo momento uma oportunidade, o terceiro a
forma de manter o contato mais próximo com a família, e, o principal
a chance de implantar um empreendimento que poderia ser
altamente rentável e estável a nós;
f) How (Como?): após diversas análises e com uma informação que foi
muito primordial que seria um bom investimento, foi à indicação e o
sucesso que o amigo em comum dos irmãos Poli estava
apresentando com a franquia na cidade de Presidente Prudente,
sendo essencial para constituírem o empreendimento. Passando por
inúmeras dificuldades até conseguirem inaugurarem a empresa, os
irmãos buscam encontrar um local estratégico o qual fosse grande o
suficiente, em sequência adequarem o imóvel de acordo com as
necessidades, garimparem os futuros colaboradores, de todos os
seguimentos que estarão compondo a empresa, formando e
estruturando uma equipe muito forte e com qualidade desde as
recepcionistas, auxiliares, estagiárias, o setor comercial, dentistas e
de todo os diferencias impostos pela franqueadora para conseguirem
auferir com extrema eficiência um ótimo trabalho;
g) How Much (Quanto Custa?): Inicialmente, os futuros
empreendedores tentaram minimizar todos os gastos que fossem
desnecessários, focando no que necessitavam e com qualidade, para
71
isso precisaram ser perfeccionistas. O prédio apesar de difícil de
adaptar, não causou muitos gastos, mas, já para adquirir os
equipamentos e materiais para o trabalho gerou um dispêndio
financeiro significativo, pois, são equipamentos caros e que
necessitam ser de alta qualidade. Outro gasto grande foi à aquisição
dos equipamentos de informática e móveis. Necessitando em torno
de R$ 250.000,00 para estar completamente em funcionamento,
sendo um valor alto, mas que foi alcançado com muito esforço
sabendo que valeria sacrifícios e traria resultados altamente
positivos.
A ferramenta 5W2H foi muito importante para constatação para traçar
pontos de desenvolvimento, como também ações do que deveriam ser
tomadas.
É uma ferramenta que propicia o planejamento de como traçar pontos
fundamentais a serem realizados no futuro empreendimento, como também ser
realizada a qualquer momento na empresa com o intuito de elencar o que foi
realizado e suas peculiaridades, sendo assim uma ferramenta que pode ser de
acompanhamento empresarial, auxiliando e muito os gestores para
conseguirem tomar decisões fidedignas.
3.2.1.5 Prospecção de Clientes
Os proprietários da empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins,
desde o princípio foram audaciosos e buscavam conseguir maneiras de efetuar
prospecções de clientes, sendo maneiras diferenciadas e que conseguissem
atrair a clientela, apresentando as qualidades da empresa e o que pode ser
desenvolvido pela clínica, apresentando comodidade, segurança, alta
qualidade, um preço diferenciado e que o cliente tivesse a maior satisfação
possível em fazer o seu tratamento odontológico na empresa.
Para conseguir alcançar os clientes, os empresários começaram a
utilizar de alguns métodos que são:
a) Capacitação e divulgação no calçadão, que está localizado no centro
da cidade de Lins.
72
b) Patrocínio em eventos que a divulgação seja clara e que consiga
demonstrar o valor do estabelecimento, atraindo possíveis clientes.
c) Palestras sobre diversos temas, o qual faz uma capacitação dos
participantes e em troca oferece uma consulta avaliativa para saber o
que necessitam efetuar de tratamento, desde uma simples limpeza
ou até um tratamento mais específico, e, claro sem custo algum e
sendo a cargo do cliente para contratar o negócio.
d) O Marketing boca a boca, como um dos fatores preponderantes para
o sucesso da empresa, e, em contra partida auferir uma divulgação
fidedigna dos seus clientes, os quais estarão repassando essas
informações para mais e mais pessoas que poderão ter o interesse
em conhecer a clínica e efetuar os devidos tratamentos.
e) Divulgação em Escolas de Ensino, sendo desde o ensino
fundamental até na graduação, com o foco de conscientizar e
orientar as pessoas sobre a saúde bucal.
Enfim, esses são alguns dos métodos mais utilizados pela GOU Clínicas
de Odontologia da cidade de Lins, visto que os proprietários sempre estão
buscando maneiras de conseguir efetuar uma melhor divulgação, e,
procurando manter as prospecções que são assertivas para continuarem a
auferir novos clientes.
As prospecções feitas são sempre muito bem desenvolvidas, o que gera
uma assertividade muito grande para empresa. Mas para isso ocorrer é
necessário um trabalho árduo por parte dos empresários e equipe de
funcionários, que necessitam estar em sinergia para conseguirem os mesmos
objetivos juntos, buscando desenvolverem e desempenhar suas funções com o
máximo de rigor e qualidade, para auferir o fator principal para o sucesso da
empresa que é contentamento do cliente, e um dos fatores primordiais para
gerar uma imagem extremamente positiva da empresa, demonstrando que o
negócio é confiável com alicerces altamente sólidos e sustentáveis para o
sucesso contínuo do segmento.
Essa ferramenta é altamente eficaz e eficiente, sendo um dos passos
fundamentais para auferir novos clientes e conquistar novos campos, e,
sempre colocando a marca em evidência, sendo um trabalho que pode ser
expressivo a curto, médio e longo prazo, dependendo do planejamento que
73
será feito, e em segundo instante a forma que será executado, pois, para
alcançar o sucesso com essa modalidade, é necessário que todos estejam na
mesma sinergia, de forma que compreendam que são fundamentais para o
sucesso contínuo da empresa.
3.3 A continuidade do empreendimento
A continuidade e busca pela elevação do empreendimento faz
necessário a todo o momento, pois, a alta competitividade do mercado está
cada vez mais ampla e para poder ter maneiras de competitividades assertivas
será descrito e sugerido o que pode ser feito, com o intuito de apresentar
ferramentas acessíveis que serão auxiliares para continuidade do sucesso do
empreendimento da empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins e poderão
apresentar informações confiáveis para as tomadas de decisões.
3.3.1 Ferramentas Empreendedoras Sugeridas
As ferramentas que serão apresentadas foram estudadas e constatadas
que podem ser importantes para continuidade e elevação do estudo em
questão que é a empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins, para isso será
sugerida algumas ferramentas que podem ser utilizadas e qual ênfase que
poderão estar alcançando dentro do negócio, ressaltando que serão de imenso
valor para melhorar e conseguirem auferir um resultado ainda mais positivo.
3.3.1.1 Intraempreendedorismo
Conforme o próprio nome diz é uma maneira de trabalhar o
empreendedorismo dentro da empresa, porém, é um trabalho que se deve ter
atenção redobrada de como ser feito e estruturado, visto que faz necessário os
setores e colaboradores estarem falando a mesma linguagem que será
desenvolvida pelo alto nível da empresa, que no presente estudo são os sócios
e irmãos Juliano Poli e Cristiano Poli.
Essa modalidade de empreendedorismo pode ser altamente explorada
dentro de qualquer empresa, visto que sua utilização de maneira correta irá
74
proporcionar alta qualidade e elevação no segmento ao qual está inserida,
ressaltando que nos dias atuais faz necessário à utilização de mecanismos que
proporcionem informações compiladas altamente fidedignas.
A empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins apresenta uma equipe
de colaboradores nos diversos setores que a compõe que serão fundamentais
nesse processo, sendo importante para o desenvolvimento dessa ferramenta.
O empreendimento dos irmãos Juliano e Cristiano Poli apresenta
características que podem ser trabalhadas e melhoradas, proporcionando de
imediato:
a) Qualidade interna de trabalho aos colaboradores;
b) Alta Competitividade;
c) Elevação dos Pontos Fortes e Fracos;
d) Visualização e Otimização das Ameaças e Oportunidades; e,
e) Fidelidade e desenvolvimento da marca junto aos clientes.
A maneira para conseguir desenvolver essa modalidade de
empreendedorismo com eficiência e eficácia dentro do negócio, faz necessário
um estudo contínuo e crítico de como funciona a empresa e seus
departamentos para verificar o que deve ser feito em cada setor.
O intraempreendedorismo é desenvolvido por pessoas as quais
procuram apresentar uma boa ideia e compartilhar com seus superiores para
auferirem além do reconhecimento uma melhoria continua dentro do
empreendimento, resultando também em outra busca a valorização dentro da
empresa.
Por isso o intraempreendedorismo deve ser ressaltado e muito bem
demonstrado aos colaboradores da empresa, que serão parte fundamental
para conseguir apresentar maneiras e métodos do que deve ser feito e como
efetuar, demonstrando aos colaboradores a importância deles dentro da
empresa, como se fossem os “os patrões“ os quais visualizarão as
oportunidades no negócio obter sucesso, por isso a sinergia entre funcionários
e gestores da empresa é primordial para auferir o sucesso.
No próximo item desse capítulo será demonstrada a ferramenta a qual
será essencial para desenvolver o intraempreendedorismo e enfatizado quais
os setores que devem ser utilizados para conseguir auferir com sucesso esse
trabalho.
75
3.3.1.2 Análise Swot
A Análise Swot é de extrema importância para o
intraempreendedorismo, através da utilização dessa ferramenta será possível
mensurar e exemplificar de que forma devem ser ressaltados e o que será
sugerido, para que a alta cúpula da empresa tome as decisões.
Conforme foi descrito no 2° capítulo essa ferramenta apresenta
sua nomenclatura americana, conhecida como Análise SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, threats), que em português significam: pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças respectivamente.
A partir do estudo que foi desenvolvido no primeiro Capítulo, referente
ao Organograma será apresentado quais setores devem ser focados.
Figura 14: Setores a efetuarem o Intraempreendedorismo
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
Os Sócios que ocupam o alto nível hierárquico do organograma devem
trabalhar em sinergia com a Coordenação/Administração, para desenvolver o
intraempreendedorismo.
Através do estudo e constatação dos setores da empresa, fica
perceptível onde o intraempreendedorismo deve ser trabalhado:
a) Recepção e Recepcionista;
76
b) Atendimento Clínico, Dentistas, ASB e Estagiários;
c) Comercial e Promoters Comerciais; e,
d) Limpeza.
Esses setores são altamente importantes para a empresa, sendo
responsáveis pelo contato direto com os clientes, desde a recepção até o
término do seu tratamento.
Os funcionários os quais estão inseridos nesses setores necessitam
estarem altamente motivados para desempenhar sua função, visto que através
do desempenho de suas funções os resultados serão auferidos e a elevação
do nome da empresa será ressaltada, o que irá gerar a confiança das pessoas
em serem clientes da empresa.
Os sócios precisam estar alinhados com a Coordenação/Administração
para obter informações do intraempreendedorismo trabalhado em conjunto com
a análise Swot, que irão apresentar os pontos fortes, fracos, ameaças e
oportunidades, que podem ser expressos depois de compilados os dados em
informações altamente assertivas e únicas em:
a) Relatórios;
b) Índices financeiros;
c) Satisfação dos empregados,
d) Funcionamento dos departamentos em sinergia; e,
e) Entre outros.
Por meio de conversas esporádicas e reuniões com os empregados
desses setores, os proprietários conseguirão ter o conhecimento e
compreender mais informações sobre a empresa e pontos a serem trabalhados
e analisados, os quais podem ser que passem despercebidos ou não vistos
com a mesma intensidade do que os funcionários.
3.3.1.2.1 Pontos fortes e fracos
Os pontos fortes devem ser valorizados e extraídos com esses setores,
visto que todos esses departamentos que foram escolhidos após o estudo,
apresentam características importantes que podem ser explorados, tais como:
a) Comunicação e Atendimento de excelência;
b) Trabalho Assertivo;
77
c) Enaltecimento e elevação dos clientes;
d) Valorização da Marca.
Já os pontos fracos são as características que podem restringir o
desempenho da empresa e resumem em três aspectos que devem ser
ressaltados a todo o momento pelos sócios e coordenação/administração:
a) Respeito entre os funcionários;
b) Trabalho de qualidade;
c) Valorização da pessoa.
Esses podem ser considerados um alerta, visto que podem aparecer,
porém na empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins o trabalho não
apresenta esse fatores citados acima, mas deve ser reiterado, pois, podem
aparecer e ser prejudiciais.
Os pontos fortes e fracos são características que são encontrados no
ambiente externo, e por isso os colaboradores dos setores citados acima são
altamente importantes para auxiliarem a conseguir verificar juntamente com o
topo do nível hierárquico os pontos fortes e fracos da empresa.
3.3.1.2.2 Ameaças e oportunidades
As ameaças e oportunidades são características que são verificadas
através da análise do ambiente externo e ambas deverão ser analisadas pelos
sócios.
As ameaças devem ser verificadas junto ao mercado que a empresa
está inserida, com análise sobre fatores que podem impedir a conseguir atingir
os objetivos que foram traçados, os quais podem ser descritos de tal forma:
a) Novas Empresas e consultórios;
b) Custo para serviços;
Tratando das oportunidades são características que apresentam
potencial para auxiliar empresa a atingir seus objetivos, os quais são:
a) Oportunidade de Elevação e Fidelização da Marca;
b) Demonstração da qualidade do serviço;
c) Busca de novos clientes e ressaltando a clientela já fixa;
d) Ampliação e prospecção de parceiros;
78
Por mais que seja uma análise que deve ser constituída pelo topo do
nível hierárquico que no caso são os sócios, os colaboradores da empresa dos
setores que foram ressaltados podem ser fundamentais para auxiliar esse
processo, pois a visão que tem do mercado e o que estão sabendo a respeito
pode ser uma informação única e que será muito importante para a
assertividade da empresa.
A busca contínua da elevação e da empresa como referência na cidade
de Lins como também na macro região é um dos objetivos que podem ser
auferidos junto à análise SWOT.
Figura 15: Análise SWOT da Empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
A análise SWOT da empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins
apresenta os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades da empresa de
maneira que passe um entendimento fácil, para que os proprietários da
empresa tenham o entendimento e consigam compreender o que foi descrito
de maneira objetiva e clara.
Os pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades foram representados
na figura acima com uma diferenciação, os quais são representados pela inicial
79
“E”, que estará demonstrando o que devem ser constatar e para a busca
contínua da assertividade e qualidade do serviço que é desenvolvido.
As quatro palavras que têm a inicial “E” representam, pela ordem dos
numerais descritos na figura:
1) Extinguir
2) Enaltecer
3) Evoluir
4) Examinar
Representando a Análise SWOT customizado de acordo com a empresa
GOU Clínicas de Odontologia de Lins, com o enfoque em criar e demonstrar os
pontos descritos acima, através de palavras chaves, as quais irão apresentar o
entendimento de maneira fácil e eficaz, de maneira a elevar a empresa a
auferir resultados melhores e evoluir dentro de si própria, sendo fundamental
para manter o sucesso e o destaque da marca.
3.3.1.3 PDCA
O PDCA ou Ciclo de Deming como também é conhecido é uma
poderosa ferramenta da gestão da qualidade e que tem como essência auxiliar
no diagnóstico e prognóstico de problemas organizacionais, com a principal
finalidade de solucioná-los.
Conforme foi apresentado no capítulo anterior, a sigla PDCA, é advinda
do inglês que designam cada etapa do ciclo (Plan, Do, Check, Action), termos
traduzidos em planejar, fazer ou executar, verificar ou checar e ação.
O presente estudo utilizou da ferramenta PDCA como uma maneira de
auxiliar ainda mais a empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins, com o
foco principal na continuidade e elevação da competitividade a qual está
inserida no mercado, visto que o ramo odontológico é altamente taxativo e
competitivo, o qual busca por padrões de excelência a todo o momento,
portanto, sugere-se com uma das ferramentas que pode ser de extrema
importância e assertiva em sua utilização na busca contínua de melhoria na
qualidade dos padrões do empreendimento em questão.
Foi elaborado a partir do PDCA passos fidedignos que podem ser
utilizados pelos proprietários para conseguir auferir suas metas e objetivos,
80
refletindo em uma melhor qualidade de informações, sendo expressa nos
resultados da empresa.
O PDCA sugerido fica descrito da seguinte forma:
a) Plan (Planejar): o primeiro passo é referente ao planejamento, ato
que deve ser feito a qualquer instante e revisado a qualquer
momento pela alta hierarquia, ressaltando que as premissas
estabelecidas pela empresa, como sua cultura organizacional deve
ser utilizada para alinhar e efetuar um bom planejamento.
b) Do (fazer ou executar): o segundo passo refere-se à execução do
planejamento, o qual será importante para dar continuidade nessa
ferramenta empreendedora. Este passo refere-se ao treinamento dos
envolvidos, sendo primordial para demonstrar a importância dos
colaboradores para conseguir auferir as metas e objetivos de
maneira, que a elevação da empresa será feita por eles.
c) Check (verificar ou checar): o terceiro passo refere-se à verificação
dos resultados auferidos. Sendo muito importante para constatar o
que está feito de maneira assertiva ou não, e com esse item poder
tomar outras medidas de decisões, de maneiras fidedignas e
altamente importante para saúde da empresa.
d) Action (Ação): o último passo, o qual é tão importante quantos os
outros três já citados, refere as a realização das ações corretivas
como também melhorar ainda mais o processo pelos dados que
foram verificados.
O PDCA ou Ciclo de Deming é uma ferramenta que pode ser elaborada
em qualquer fase de uma empresa, e que deve ser feita e repetida quantas
vezes os empresários ou gestores da empresa acreditem ser necessário para
corrigir as falhas, como também melhorar ainda mais os processos que estão
sendo desenvolvidos.
As informações que serão apresentadas pelo PDCA na empresa GOU
Clínicas de Odontologia de Lins necessitam que seja feito e estruturado de
maneira corretas, para conseguir auferir dados que sejam compilados e
transformados em informações única aos empresários e gestores da empresa,
com o intuito de tomarem medidas e decisões que resultem em pontos
altamente assertivos da empresa, visando sempre à continuidade, melhora dos
81
procedimentos internos e externos e não menos importante a qualidade dos
serviços, que é o ponto culminante para o sucesso.
A figura abaixo demonstrará de maneira clara como seria o PDCA da
empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins.
Figura 16: PDCA da Empresa
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
A ferramenta PDCA auxilia e muito para que a empresa possa continuar
a elevar e auferir resultados altamente expressivos, visto que para isso é
necessário que ocorram os procedimentos exatos, para alcançar a
assertividade, seu método de trabalho é simples, porém muito completo.
Ressalta-se que esta ferramenta pode ser fundamental para a melhora
contínua e elevação da empresa, como também é pode ser aplicada em todas
as áreas funcionais da empresa.
3.4 Considerações Finais do Estudo de Caso
Diante do estudo realizado juntamente com a leitura bibliográfica das
diversas teorias de ferramentas empreendedoras, é possível afirmar que os
conceitos de empreendedorismo quando aplicados em uma empresa do
segmento de odontologia podem agregar e auferir resultados expressivos, com
assertividade e valia extrema, proporcionando continuidade e elevação da
empresa.
82
Os procedimentos que foram feitos pela empresa GOU Clínicas de
Odontologia de Lins, foram identificados e observados, com ênfase no que se
diz respeito às técnicas, ferramentas e outros conceitos de empreendedorismo.
O presente estudo realizado demonstra que a empresa GOU Clínicas de
Odontologia de Lins, possui uma estrutura sólida e que se encontra em
ascensão em seu segmento, sendo um fator preponderante para competir no
acirrado mercado odontológico e auferir bons resultados.
Contudo, para conseguirem manter esse alto nível faz necessário que
tenham um controle que verifiquem os dados e os expressem em informações
fidedignas que serão utilizadas para as tomadas de decisões, de maneira que
resulte sempre no padrão de qualidade o qual os sócios juntamente com seus
colaboradores conseguiram alcançar e elevem ainda mais, sempre frisando na
continuidade e melhoras do que já está sendo feito com qualidade.
As ferramentas empreendedoras apresentadas e as quais foram
constatadas à utilização pelos sócios, apresentam e reiteram ainda mais que a
utilização será positiva para o sucesso contínuo da empresa.
83
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante do trabalho realizado juntamente dos conceitos e técnicas
aplicados em relação às ferramentas empreendedoras, ficou constatado a
utilização de ferramentas empreendedoras para criação de qual negócio
deveria ser constituído juntamente de uma ferramenta para conseguir elevar e
auferir possíveis mais clientes, porém sugere-se que a empresa inclua as
ferramentas sugeridas.
Em síntese, as propostas de intervenção são:
a) implantar o Intraempreendedorismo, com o intuito de melhorar e
elevar ainda mais a sinergia dos colaboradores, demonstrando serem
fundamentais para o sucesso da empresa;
b) implantar a Análise SWOT, visualizando os pontos fortes e fracos
juntamente com as ameaças e oportunidades, com o intuito de poder
trabalhar em sinergia o intraempreendedorismo como também o
empreendedorismo externo;
c) implantar o PDCA e utilizar as premissas juntamente com a cultura
organizacional da empresa para auferir ainda mais resultados
positivos e minimizar ao máximo situações adversas ou pequenas
divergências.
d) utilizar e manter os procedimentos já adotados para conseguir
visualizar qual seria o melhor negócio para investir, sendo que essas
ferramentas podem ser utilizadas em outros momentos e não só para
inicialização do negócio em questão.
e) manter e solidificar ainda mais a prospecção de clientes, visto que é
um método altamente positivo, de grande retorno e baixo custo.
Ressalta-se que, embora constituam aparentemente ferramentas
simples, serão necessários diversos aprimoramentos para conseguir resultar
em eficácia e eficiência, visto que a colaboração, dedicação, controle e vontade
de elevar a todo o momento a qualidade interna e externa para resultar em
pontos ainda melhores, serão de extrema necessidade que estejam em
sinergia.
84
CONCLUSÃO
O atual mercado econômico que se encontra cada vez mais competitivo
e com alta concorrência entre os pequenos, médios e grandes empresários,
exige que as empresas procurem obter ferramentas que proporcionem
melhores resultados e de confiabilidade para tomada de decisões.
Entretanto, para que uma empresa se mantenha em ascensão ou com
uma continuidade de um padrão de confiabilidade alto é necessário que a
mesma possua ferramentas confiáveis e de fácil entendimento para os usuários
com o intuito de ter assertividade nas tomadas de decisões.
Diante desse contexto, as ferramentas empreendedoras apresentadas
surgem para possibilitar uma melhor gestão, com o intuito de elevar ainda mais
os resultados que foram obtidos até o presente momento, como também
manter o mesmo nível de resultados. As ferramentas empreendedoras têm
como o propósito de qualificar e quantificar ainda mais, sendo valia extrema
suas informações, visto que através de seus resultados serão capazes de
mensurar e serem fundamentais para tomadas de decisões.
Com a realização deste trabalho, constatou-se que a empresa GOU
Clínicas de Odontologia de Lins é uma empresa em pleno crescimento, que já
fez uso de ferramentas empreendedoras e no momento faz a utilização de
apenas uma para galgar e auferir ainda mais clientes. No entanto, para que
seja mantido o nível de crescimento e padrão atual, torna-se necessário a
implantação de outras ferramentas empreendedoras, com o foco em auxiliar a
auferir os objetivos e metas já traçados como também melhorar os processos
internos e externos da empresa, demonstrando que existem outros métodos
auxiliares de simples entendimento, mas com resultados expressivos que serão
fundamentais para o sucesso contínuo da empresa.
O presente estudo de caso realizado teve como objetivo principal a
análise e elaboração de ferramentas empreendedoras como forma de se obter
informações fidedignas para os gestores executarem e atingirem resultados tão
bons quanto os já auferidos.
As ferramentas de empreendedoras são de extrema importância na
gestão de qualquer organização.
Diante do exposto, conclui-se que a pergunta problema foi respondida e
85
que a hipótese foi comprovada, demonstrando que as ferramentas
empreendedoras na empresa GOU Clínicas de Odontologia de Lins
proporcionarão melhores vantagens competitivas como também em elevações
externas e internas em seus controles.
Ressalta-se que o trabalho é de enorme relevância e que contribuiu para
o conhecimento teórico e prático, além de constituir um assunto amplo e
interessante que deve ser explorado, e, esse tema não se finda aqui, por ser
vasto e que tem como gerar inúmeras possibilidades de pesquisas futuras.
86
REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Serão descritos os objetivos do estudo de caso, assim como os métodos
e técnicas de pesquisa utilizadas no levantamento dos dados, abordando sobre
os projetos e as técnicas de empreendedorismo da empresa GOU Clínicas de
Odontologia.
2 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado.
Descrever os projetos e as técnicas de empreendedorismo utilizadas
pela GOU Clínicas de Odontologia.
1.1 Discussão
Confrontar-se-á a teoria com a prática verificada na empresa.
1.2 Parecer final do caso e sugestões sobre manutenção ou modificações
de procedimentos a serem adotados nas técnicas de empreendedorismo.
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APÊNCIDE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Empresa: Localização: Cidade: Estado: Atividade: 2 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS 2.1 As técnicas de empreendedorismo adotadas pela empresa GOU Clínicas de Odontologia.
2.2 Os projetos desenvolvidos.
2.3 As estratégias adotadas pela empresa GOU Clínicas de Odontologia.
2.4 Parecer sobre os resultados obtidos com a utilização das técnicas de
empreendedorismo aplicadas a uma empresa do segmento odontológico.
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APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DA EMPRESA
1 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO Empresa: Localização: Cidade: Estado: Atividade: 2 ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA GOU CLÍNICAS DE ODONTOLOGIA 2.1 Origem
2.2 Evolução da empresa
2.3 Ramo de atividade
2.4 Organograma
2.5 Clientes