empreendedorismo e effectuation : um estudo de...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
EMPREENDEDORISMO E EFFECTUATION: UM ESTUDO DE CASO SOBRE O PROCESSO DE DECISÃO NA
CRIAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS
IVAN VIEIRA
ORIENTADOR: Prof.ª DR. RENATA PEREGRINO DE BRITO
Rio de Janeiro, 29 de maio de 2014.
ii
“EMPREENDEDORISMO E EFFECTUATION: ESTUDO DE CASO SOBRE PROCESSO DE DECISÃO NA CRIAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS”
IVAN VIEIRA
Dissertação de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Estratégia Empresarial
ORIENTADOR: Prof.ª Dr. Renata Peregrino de Brito.
Rio de Janeiro, 29 de maio de 2014.
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“EMPREENDEDORISMO E EFFECTUATION: ESTUDO DE CASO SOBRE
PROCESSO DE DECISÃO NA CRIAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS”
IVAN VIEIRA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Estratégia Empresarial
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________ Professora: Prof.ª Dr. Renata Peregrino de Brito (Orientador) Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________ Professor: Prof.ª Dr. Lucia Barbosa de Oliveira Instituição: IBMEC-RJ _____________________________________________________ Professor: Prof. Dr.Paulo de Oliveira Reis Filho Instituição: UFRJ-RJ Rio de Janeiro, 29 de maio de 2014.
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V657
Vieira, Ivan.
Empreendedorismo e effectuation: um estudo de caso sobre o processo de decisão na criação de novos negócios / Ivan Vieira. - Rio de Janeiro: [s.n.], 2014.
59 f.: il.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante em
Administração do IBMEC. Orientador (a): Prof.ª Dra. Renata Peregrino de Brito.
1. Estratégia Empresarial. 2. Empreendedorismo. 3. Effectuation. 4. Estratégia. 5. Parceiros. 6. Objetivos estratégicos I. Título. CDD 658.4012
v
DEDICATÓRIA
“Dedico à minha família, minha esposa Lucimar e meus filhos Guilherme Felipe e Ana Clara pelo apoio e incentivo”.
vi
AGRADECIMENTOS
A Prof.ª Renata Peregrino de Brito, pela orientação recebida durante a preparação deste
trabalho de pesquisa, dedicando grande parte de seu tempo em várias reuniões
realizadas ao longo destes últimos meses.
A Prof.ª Lúcia Oliveira agradeço pela participação na banca, e pelas valiosas sugestões
recebidas.
Ao Prof. Paulo de Oliveira Reis Filho, agradeço pela disponibilidade e por ter
participado da banca.
Aos sócios e executivos da GoBooks, Marcus Teixeira, Vitor Oliveira e Mateus Brum
pela abertura, disponibilidade e apoio.
Ao meu colega de mestrado Mario Tinoco, por discussões a respeito do tema e sugestão
da empresa a ser pesquisada.
A Anna Holanda, diretora da Empresa Junior Panorama, do IBMEC.
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RESUMO
Este trabalho foca o processo de tomada de decisão dos empreendedores na criação de
novos negócios, à luz da abordagem do Effectuation. Segundo Sarasvathy (Sarasvathy,
2001a, 2001b, 2008), effectuation é um modelo de tomada de decisão alternativo ao
modelo clássico baseado no princípio da causalidade (causation). O raciocínio effectual
é resumido por Sarasvathy (2001) em três grandes princípios inseridos no contexto da
lógica do controle: perdas toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de
contingências. Em effectuation o empreendedor parte do cenário micro: quem eu sou, o
que eu sei quem eu conheço, e, a partir deste ponto, utiliza-se dos meios disponíveis
para alcançar seus objetivos, ainda que não claramente definidos, enfatizando o quanto
pode suportar perder e utilizando-se de estratégias e combinações no uso dos recursos
que já estão sob seu controle (Sarasvathy & Kotta, 2001). Tomando como base a teoria,
o objetivo do estudo foi identificar como os princípios de perdas toleráveis, parcerias
estratégicas e exploração de contingências formatam a criação de uma empresa. O
estudo de caso da GoBooks, a primeira empresa de aluguel de livros do Brasil, criada
em 2012, revela a intensidade do papel dos parceiros na reformulação dos objetivos
estratégicos.
Palavras-chave: Empreendedorismo, effectuation, parceiros e objetivos estratégicos.
viii
ABSTRACT
This work focuses on the process of decision making of entrepreneurs in creating new
businesses in the light of the effectuation approach .According to Sarasvathy
(Sarasvathy, 2001a, 2001b, 2008); effectuation is a model of alternative decision-
making based on the classical principle of causality (causation) model. Sarasvathy
(2001) summarizes the effectual reasoning on three major principles within the context
of the control logic: tolerable losses, strategic partnerships and exploring contingencies.
In the effectuation of the micro entrepreneur scenario: who I am , what I know, who I
know , and from this point , is used in the means to achieve their goals , even if not
clearly defined , emphasizing how can support lose and using combinations of strategies
and use of resources that are already under its control ( Sarasvathy & Kotta , 2001) .
Based on the theory, the aim of the study was to identify how the principles of tolerable
losses, strategic partnerships and exploring contingencies format the creation of a
company. The case study of GoBooks, the first rental company books Brazil, created in
2012, reveals the intensity of the role of partners in reshaping the strategic objectives.
Keywords: Entrepreneurship, effectuation, partners and strategic objectives
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O processo effectual :dinâmico e interativo 30
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Quadrante do Suícidio 28
Quadro 2 - Relação de entrevistas realizadas 36
Quadro 3- Eventos e Linha do Tempo da GoBooks 40
Quadro 4- Meios Disponíveis 42
Quadro 5- Perdas Toleráveis 44
Quadro 6 - Dinâmica entre parcerias e objetivos 48
xi
ABREVIATURAS
GEM Global Entrepreneurship Monitor
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena empresa
FGV Fundação Getúlio Vargas
IBMEC Grupo IBMEC Educacional SA
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
TEA Total Entrepreneurship Activity
IDH Índice de Desenvolvimento Humano
EUA Estados Unidos da América
PIB Produto Interno Bruto
IPO Initial Public Offer
UFRJ Universidade Federal do Rio de Janeiro
UCAM Universidade Candido Mendes
UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 6
2.1 Empreendedorismo ..................................................................................................... 7
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil ................................................................................ 11
2.2 EMPREENDEDORISMO E OPORTUNIDADES .................................................. 14
2.3 PRESSUPOSTOS TEÓRICOS DO EFFECTUATION .......................................... 16
2.3.1 Frank Knight: A noção da incerteza acerca de eventos futuros ........................... 18
2.3.2.James March: A existência de ambiguidade de objetivos ..................................... 19
2.3.3 Herbert Simon: A racionalidade limitada na tomada de decisão........................ 20
2.3.4 Karl Weick: Enactment e a impossibilidade de descolamento entre o tomador de
decisão e o ambiente ........................................................................................... 20
2.3.5 Henry Mintzberg: A noção de estratégias emergentes ....................................... 21
2.4 O PROCESSO DE EMPREENDER: CAUSATION E EFFECTUATION .............. 22
2.4.1 A dinâmica do Effectuation .................................................................................. 27
3 METODOLOGIA ......................................................................................................... 31
3.1 Objetivos da pesquisa ............................................................................................... 31
3.2 Método do estudo de caso ........................................................................................ 32
xiii
3.3 Coleta de dados ....................................................................................................... 33
3.4 Forma de análise dos dados ...................................................................................... 35
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................ 36
4.1 Caracterizando os meios disponíveis ........................................................................ 39
4.2 Perdas toleráveis ................................................................................................. 41
4.3 Exploração de contingências .............................................................................. 42
4.4 Parcerias estratégicas ................................................................................................ 43
4.5 Dinâmica entre parcerias e objetivos estratégicos .............................................. 45
5 DISCUSSÃO E CONCLUSÕES ................................................................................. 48
6 REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 51
1
1 INTRODUÇÃO
A figura central do processo do empreendedorismo é o empreendedor, que contempla várias
definições com características, traços, experiências específicas, e é dele que depende todo este
processo de empreender, criar novos negócios, gerar lucros, mover o mercado e contribuir
com a sociedade. Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que identifica a oportunidade
a partir de desequilíbrios existentes nos mercados, e procura criar o equilíbrio de forma clara e
positiva em ambientes de turbulência, pois sabe que suas chances melhoram quando seu
conhecimento aumenta. Pesquisadores têm desenvolvido estudos no campo do
empreendedorismo, tentando descobrir e definir quem é o empreendedor, quais suas
características, habilidades e como ele age quando toma decisões.
A definição de empreendedorismo envolve o nexo de dois fenômenos: a existência de
oportunidades lucrativas e de indivíduos empreendedores (Venkataraman, 1997). Se
considerar que a definição de que empreendedor é aquele que cria um novo negócio, não se
estará levando em consideração a qualidade das oportunidades e como diferentes
empreendedores as identificam.
Venkataraman (1997), em contraste com pesquisas anteriores, acrescenta na definição de
empreendedorismo o como e o por quem as oportunidades para criar bens e serviços são
2
descobertas e exploradas. Questionamentos sobre como novos bens e serviços são criados,
como alguns empreendedores têm a capacidade de descobrir, reconhecer e explorar tais
oportunidades das mais diferentes formas são usuais e frequentes. A definição completa do
empreendedorismo é dificultada por pesquisas inconclusivas, dados difíceis de serem obtidos,
teoria ainda não totalmente desenvolvida.
A discussão do empreendedorismo como área de conhecimento foi recentemente retomada
com o objetivo de aprimorar sua compreensão, consolidar os progressos realizados e
direcionar os esforços sobre o tema para seu desenvolvimento, identificando-se os avanços
alcançados e desafios futuros (Shane; Venkataraman, 2000). A partir deste ponto poderemos
endereçar as duas formas de raciocínio: o raciocínio causal 1e o raciocínio effectual,
preconizado por Sarasvathy e que é normalmente utilizado pelos empreendedores quando
tomam decisões (Sarasvathy, 2001). A teoria do effectuation, que vem ganhando destaque
entre pesquisadores neste campo, é um modelo alternativo ao raciocínio clássico causal
(causation), segundo o qual, a forma de tomada de decisão a partir de escolhas dos efeitos que
podem ser produzidos, dado um determinado conjunto de meios, elimina consequentemente a
premissa de objetivos pré-existentes. Effectuation se baseia e se sustenta nos meios que o
empreendedor controla: quem é ele (identidade), o que ele conhece (conhecimento) e quem
ele conhece (rede de relacionamentos), focando nas perdas que podem ser por ele suportadas,
enfatiza alianças estratégicas, explora as contingências e busca controlar um futuro
imprevisível através da lógica do controle2.
1 Neste trabalho os termos effectuation, effectual, causation e causal serão descritos na forma original, por não
possuírem uma tradução para o português. 2 A lógica do controle na teoria do effectuation é derivada do papel do empreendedor que, ao invés de tentar
predizer o futuro, trabalha com os meios disponíveis para exercer o poder de agência sobre as possibilidades futuras.
3
Mais que uma descrição do processo racional, o modelo de effectuation também traz
consequências para a dinâmica do desenvolvimento dos empreendimentos. Na medida em que
parceiros são envolvidos no projeto como novos stakeholders3, os mesmos passam a compor a
nova configuração de meios disponíveis e formatar os objetivos do negócio (Sarasvathy,
2001; Wiltbank, Dew, Read, & Sarasvathy, 2006). Este processo recursivo entre
envolvimento de stakeholders e a criação de novas redes impulsiona a evolução da empresa e
a criação de novos mercados (Sarasvathy, 2001; Sarasvathy & Dew, 2005).
A teoria do effectuation propõe uma combinação de aprender fazendo com tentativa e erro.
Este é o modelo utilizado pela maioria dos empreendedores seja porque descobriram uma
oportunidade, ou seja, por necessidade de terem uma ocupação que lhes proporcione a
possibilidade de auferirem algum resultado no final.
Este trabalho foca no aspecto dinâmico do processo de effectuation, como uma estratégia
adaptativa onde os meios e recursos disponíveis e o contexto formatam os negócios (Wiltbank
et al., 2006). O objetivo deste estudo é identificar como os princípios do effectuation, perdas
toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências formatam o processo de
criação de empresas. Mais especificamente, buscando explorar o papel dos stakeholders na
reformulação dos objetivos estratégicos ao longo do processo de criação.
Para tanto foi desenvolvido a análise do caso da GoBooks, a primeira empresa de aluguel e
venda de livros do Brasil, criada em meados de 2012, por dois estudantes universitários e
inspirada no modelo de uma empresa norte-americana, a Chegg, que abriu capital em
3 O stakeholder ou (parte(s) interessada(s)) é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma
organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa mesma organização. É formado pelos funcionários da empresa, gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes, o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto. site htpp//www.significados.com.br, acessado em 15 de março de 2014.
4
Novembro de 2013. A contemporaneidade dos acontecimentos permitiu a análise dos
fundamentos da teoria do effectuation e a observação da dinâmica do processo em curso. A
análise dos resultados permitiu estender a compreensão da dinâmica do effectuation mesmo
frente à forte ancoragem do modelo da empresa norte-americana à pouca experiência dos
empreendedores.
A partir dos pressupostos do effectuation o objetivo deste trabalho, será desenvolver uma
pesquisa qualitativa por meio da metodologia do estudo de caso, objetivando verificar como
houve a ocorrência do effectuation nos processos de decisão dos empreendedores.
Os objetivos específicos do estudo serão tratados pelos questionamentos:
• Até que ponto, empreendedores, ao iniciar um novo negócio, tendem a limitar seus
investimentos à aquilo que toleram perder? Havia uma clara tolerância por parte
dos fundadores da empresa de quanto suportavam perder?
• Empreendedores ao iniciar um novo negócio, são orientados a partir dos meios que
já controlam isto é (i) quem eles são ? (ii) o que eles conhecem ? (iii) quem eles
conhecem ? Como estes meios disponíveis e recursos controlados contribuiram na
criação da GoBooks ?
• Empreendedores , ao iniciar um novo negócio, estão deliberadamente abertos às
surpresas, e buscam se alavancar e capitalizar a partir destas contingências? Até que
pontos as surpresas e contingências contribuíram na criação da empresa?
5
Relevância do tema effectuation:
• Este estudo procurou aprofundar o conhecimento desta nova forma de tomada de
decisão empreendedora, possibilitando o entendimento do tema , fornecendo os
principais conceitos e fundamentos teóricos , aplicados a uma empresa da vida real.
• Ajuda no entendimento e consolidação da teoria , ainda considerada nascente, e
carecendo de pesquisas quantitativas que comprovem o fenômeno.
• Effectuation representa uma mudança paradigmática da maneira de como vemos e
entendemos o empreendedorismo., residindo ai a dificuldade de trazer esta nova forma
adaptativa do modelo de empreender para casos reais.
O presente estudo é composto de cinco capítulos, sendo o primeiro a introdução e a
delimitação do tema. O segundo capítulo fará uma revisão do referencial teórico do
empreendedorismo e está subdividido em três seções : a revisão teórica do campo do
empreendedorismo conforme as principais correntes e o empreendedorismo no Brasil , do
empreendedorismo e oportunidades, dos pressupostos teóricos do effectuation e na terceira
seção serão tratados o modelo do effectuation, a sua dinâmica e discutiremos em detalhes a
abordagem dos processos do effectuation e causation. O terceiro capítulo tratará da
metodologia, do método e dos objetivos gerais e específicos da pesquisa. O quarto capítulo
trará a discussão dos resultados, o histórico da empresa pesquisada. O quinto capitulo finaliza
o trabalho apresentando a discussão e a conclusão.
6
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é apresentar a abordagem utilizada para o estudo do
empreendedorismo na criação de novos negócios, tanto no Brasil como no exterior e está
dividido em treis seções, a saber:
A primeira faz uma revisão teórica acerca do campo do empreendedorismo conforme as
principais correntes teóricas detalhadas nos trabalhos de Schumpeter (1934), Kirzner (1973),
Baumol (1990) e Shane (2000), e dos seus antecedentes históricos. chegando aos dias atuais.
A segunda seção trata do empreendedorismo e oportunidades, como elas são criadas,
descobertas e reconhecidas, do empreendedorismo e incerteza, levando em consideração os
pressupostos teóricos e as contribuições de Knight (1921), Simon (1959), March (1991) e
Weick (1979) e Mintzberg (1991,1992). A terceira seção tratará do processo de empreender
especificamente da dinâmica do effectuation e seus pressupostos,das teorias causation e
effectuation.
7
2.1 Empreendedorismo
Schumpeter (1945) conceitua o empreendedorismo como sendo a peça central da destruição
criativa de mercados. De acordo com Schumpeter, o empreendedor é alguém versátil, que
possui habilidades técnicas para saber produzir, e reunir recursos financeiros das vendas de
suas empresas. É aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos
produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos
recursos e materiais, podendo também inovar dentro de negócios já existentes.
O empreendedor definido por Schumpeter consegue identificar uma oportunidade, inovar,
quebrar a ordem existente até então e criar um novo mercado. Segundo Schumpeter a
inovação pode tomar várias formas: 1) Introdução ou somente melhoria de um novo produto
que os consumidores não estejam familiarizados, 2) introdução de novo método de produção,
3) a criação de um novo mercado, 4) a descoberta de novas fontes de suprimentos dos
insumos e matérias primas, 5) criação de uma nova organização de qualquer setor. Pode-se
dividir o processo do desenvolvimento econômico em três estágios sucessivos e separados: 1)
invenção: a descobertas tecnológicas de novas coisas ou formas de fazer as coisas, 2)
inovação: comercialização de um novo bem ou serviço resultante das descobertas técnicas ou
de uma nova combinação do conhecimento, 3) imitação: adoção generalizada e difusão de
novos produtos ou processos nos mercados (Baumol, 1993).
A inovação contínua provoca a mudança exógena no sistema econômico, provocando a
destruição da situação do equilíbrio econômico e provocando a criação de um novo equilíbrio,
num fluxo circular. A inovação contínua implica na mudança descontínua constante e causa o
desequilíbrio permanente. A implementação de uma inovação permite ao empreendedor, a
obtenção temporária do monopólio (Baumol, 1993). Contudo, o lucro associado a esta
8
inovação chamará a atenção dos imitadores, para decidirem entrar ou não no negócio, se os
lucros auferidos forem superiores ao lucro normal obtido. Os imitadores ao entrarem no
negócio passam a competir com o inovador, aumentando a competição e erodindo a posição
lucrativa inicial, quando então se estabelece uma nova condição de equilíbrio, que para ser
quebrada, necessitará de novas inovações que restabelecerão o fluxo contínuo de criação de
mercados.
Para Kirzner (1973), o empreendedor descobre a oportunidade a partir da identificação de
desequilíbrios existentes nos mercados, e procura criar o equilíbrio de forma clara e positiva
em ambientes de turbulência, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento
aumenta. O equilíbrio de mercado reconhecido por Kirzner vem da exploração de
oportunidades de lucro até então não descobertas e exploradas. Kirzner não leva em
consideração como estas oportunidades foram criadas ou porque elas não tinham sido
percebidas. Os empreendedores são para Kirzner aqueles que adotam uma atitude vigilante
(alertness) para descobrir e explorar oportunidades lucrativas. Sendo eles, os responsáveis
pela força de equilíbrio nos processos de mercado, pela oscilação dos preços de curto prazo e
decisões de produção, bem como pelo crescimento e progresso de longo prazo, aparecendo
então com Kirzner o conceito do empreendedor como um árbitro que equilibra mercados. Na
definição estrita de Kirzner, empreendedores são aqueles indivíduos que realizam descobertas
(não leva em consideração como estas oportunidades são criadas ou porque não tinham ainda
sido percebidas) e conseguem obter lucros.
Baumol (1990), em seu artigo começa com uma citação do historiador Eric Hobsbawm,
(1969, p.40): “Supõe-se frequentemente que a economia da iniciativa privada tem um viés
automático para a inovação, mas isso não é assim. Tem um viés apenas para o lucro”.
9
E estabelece uma hipótese simples que :
Enquanto a oferta total de empreendedores varia entre as sociedades, a contribuição produtiva de atividades empreendedoras da sociedade varia muito mais por causa de sua alocação entre as atividades produtivas e atividades improdutivas como rent-seeking ou crime organizado4.(Baumol,1990 pp 893-921 tradução nossa).
Baumol (1990) rejeita a ideia de que diferentes graus de inovação ao longo do tempo que,
como uma leitura ingênua de Schumpeter , dependem dos altos e baixos de um espírito
misterioso do empreendedorismo poderia sugerir. Critica o conceito de atividade empresarial
de Schumpeter como sendo muito explicitamente inclinado em dar contribuições “positivas”
para a sociedade. O autor enfatiza que os empresários são, fundamentalmente individuos que
estão neste negócio por dinheiro, portanto vão persegui-lo de todas as maneiras que fizer mais
sentido.
A capacidade empreendedora sugere que o mais talentoso tem o maior retorno de inovação
produtiva e de gestão das empresas. No entanto, se outros tipos de atividades renderem um
retorno maior ao talento / habilidade, então os empresários, ao contrário, dirigirão seus
esforços nessas outras atividades, salienta o talento empresarial, onde o talento é assumido
para incluir tanto a capacidade e motivação Os retornos relativos são determinados pelo
contexto institucional, isto é, as regras do jogo (Baumol, 1990).
Baumol (1990) faz uma série de reflexões sobre as "regras do jogo" atuais e fala sobre
mudanças de políticas que podem ser usados para influenciar as taxas de empreendedorismo
produtivo. Em particular, o autor parece preocupado com o que ele vê como altas taxas de
litigiosidade e processos antitruste que são capazes de dificultar e de impedir o
4 "While the total supply of entrepreneurs varies among societies, the productive contribution of the society's entrepreneurial activities varies much more because of their allocation between productive activities and unproductive activities such as rent seeking or organized crime."
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empreendedorismo produtivo e, presumivelmente, incentivar os empresários a entrarem em
formas menos produtivas de trabalho. Suas conclusões encontram um equilíbrio estranho
entre o pró-regulação (ou seja, é o poder e, talvez, a responsabilidade do estado para
impulsionar o empreendedorismo em direções mais produtivas) e o pró- livre mercado.
A pesquisa no campo do empreendedorismo deve levar em conta o como, por quem e com
que efeitos as oportunidades são descobertas, serviços e novos produtos são criados, avaliados
e explorados (Venkataraman, 1997). Consequentemente, envolve: o estudo das fontes de
oportunidades, o processo da descoberta, avaliação e melhoria das oportunidades; e foca
também no indivíduo que descobre, avalia e explora tais oportunidades. A importância do
estudo do empreendedorismo baseia-se em que até agora as definições são inconclusivas, e
algumas descobertas até agora são as mesmas já obtidas em outras áreas de negócios.
Empreendedorismo é o mecanismo pelo qual a sociedade transforma informações técnicas em
produtos e serviços, as ineficiências temporais e espaciais verificadas na economia são
descobertas e investigadas (Kizner, 1997). Schumpeter (1934) isolou a inovação em produtos
e processos como o mais importante fator na geração de mudança no processo empreendedor.
Shane & Venkataraman (2000) apontam a ausência do empreendedorismo nas atuais teorias
dos mercados, firmas, organizações fazem com que nosso entendimento do cenário de
negócios seja incompleto.
11
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil
A definição de Empreendedorismo adotada pelo GEM tem o foco principal o indivíduo
empreendedor mais do que o empreendimento em si. O GEM-Global Entrepreneurship
Monitor em sua publicação de 2012, define empreendedorismo com sendo:
“Qualquer criação de um novo empreendimento como, por exemplo: uma atividade autônoma, uma nova empresa ou a expansão de um empreendimento existente”.
O principal propósito do GEM é medir o envolvimento dos indivíduos na criação de novos
negócios, ou seja, o empreendedor inicial. Pode-se salientar aqui que tal definição é focada no
ato de empreender em si, não vinculando a inovação ou a qualquer outro atributo que possa
causar impacto no mercado. A inovação de produtos e serviços não estão dentro do
“empreendedorismo” desenvolvido no Brasil.
Conforme divulgado pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de apoio à Micro e Pequena
Empresa), com base no censo 2007 a 2010 da Secretaria da Receita Federal, de cada 100
empresas criadas no Brasil, 24 fecharam as portas antes de completar dois anos de atividade,
dados estes levantados no censo de sobrevivência de pequenos negócios. Mesmo assim,
segundo o SEBRAE o Brasil está num patamar compatível com seu tamanho e abrangência e
este número, é menor do que em países europeus como a Espanha (31), Itália (32), Portugal
(49) e Holanda (50).
Houve uma melhora considerável nos números de mortalidade, pois as Estatísticas do Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2004) apontavam para um
número de 50 empresas (em cada 100) encerravam suas atividades antes de completar dois
anos de existência. Se em 2004 as razões para o encerramento das empresas eram a falta de
12
financiamento, altos impostos, juros elevados, falta de clientes, no censo de 2007 a 2010,
constatou-se que algumas barreiras foram derrubadas como a criação do Ministério da Micro
e pequena Empresa, que foi um avanço na política de incentivo ao empreendedorismo no país.
As linhas de financiamentos foram facilitadas, a taxa de juros foi substancialmente reduzida e
a criação de uma nova forma de tributação instituída pelo Simples (Sistema Simplificado de
Tributação), também descomplicou e facilitou a vida do pequeno e microempresário. Crises
de mercado acontecem sem avisar deixando graves problemas a serem resolvidos pelos
países, tivemos na última década a crise financeira dos derivativos que abalou o mercado
financeiro mundialmente, e agora mais recentemente a crise do mercado imobiliário
americano de 2007/2008 (crise do sub prime). Todos estes fatores levaram um grupo de
instituições, e pesquisadores a organizar e publicar no Brasil, a partir de 1997 o GEM-Global
Entrepreneurship Monitor, que tem o objetivo de medir a atividade empreendedora dos países
e observar seu relacionamento com o crescimento econômico. Uma das medidas do estudo do
GEM é o TEA (total entrepreneurship activity), que mede o índice de criação de novos
negócios. Este índice mede a dinâmica empreendedora em cada país participante da pesquisa
e acaba por definir um ranking mundial do empreendedorismo. O valor TEA do Brasil, no
relatório de 2012, mostra que 16 % da população adulta (18 a 64 anos) do país envolvida na
criação de novos negócios e o Brasil está colocado em 16º lugar na classificação geral,
levando-se em conta o número total de 67 países participantes da pesquisa.
Tais resultados nos levam a concluir que a criação de empresas por si só, não leva ao
crescimento econômico. O GEM classifica e divide em duas as atividades empreendedoras: o
empreendedorismo por oportunidade, e o empreendedorismo por necessidade. O próprio
GEM define o empreendedorismo por oportunidade, como sendo aquele que leva o
empreendedor a vislumbrar uma oportunidade e daí toma a decisão de empreender e criar uma
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nova empresa, visando à geração de lucros, riqueza, empregos, etc. O empreendedorismo por
necessidade é definido como sendo aquele no qual o empreendedor se aventura na criação de
um negócio ou empresa para satisfazer uma necessidade de obter uma renda mensal, seja
porque ficou desempregado, falta de alternativas de recolocação, criando negócios informais,
de forma não planejada fracassando dentro dos dois primeiros anos de vida, engrossando as
estatísticas de mortalidade das empresas no Brasil.
A pesquisa do GEM vem mostrando que no Brasil a criação de novos negócios por
oportunidade vem crescendo substancialmente, em 2007 era de 57%, em 2012 a taxa de
empreendedores iniciais por oportunidade chega a ser de 2,3 vezes superiores à por
necessidade, correspondendo a maior diferença entre estas taxas desde 2002.
Segundo o GEM (2012), 44% dos brasileiros tem o sonho de ter um negócio próprio. Eles
preferem ter uma empresa a ter um emprego formal. Hoje, de cada 10 empresas abertas 7 são
por oportunidade e não necessidade como ocorria no passado. O ambiente favorável pelo
crescimento do número de consumidores (cerca de 100 milhões), melhoria do ambiente legal,
aumento da escolaridade dos empresários, que está acima da média brasileira. Em 2002,
20,9% da população brasileira estava envolvida na criação ou administração de um negócio.
Em 2012, 10 anos depois, o índice saltou para 30,2% da população adulta entre a 18 e 64
anos. O crescimento de 44% na taxa de empreendedorismo é compatível com o crescimento
do (PIB) Produto Interno Bruto que cresceu em média 4% no período.
O principal propósito do GEM é medir o envolvimento dos indivíduos na criação de novos
negócios, ou seja, o empreendedor inicial.
14
Pode-se salientar aqui que tal definição é focada no ato de empreender em si, não vinculando
a inovação ou a qualquer outro atributo que possa causar impacto no mercado. A inovação de
produtos e serviços não estão dentro do empreendedorismo desenvolvido no Brasil.
2.2 EMPREENDEDORISMO E OPORTUNIDADES
Considerando que o reconhecimento de oportunidades é o ponto central do processo
empreendedor, essa capacidade pode ser considerada como a condição característica que
difere os empreendedores de não empreendedores. A literatura vem tentando responder a esta
questão, conforme apontam Shane e Khunama (2003). A existência de variáveis não
psicológicas (experiência prévia, o tamanho da rede social do empreendedor, a força de seus
laços e a disponibilidade de acesso a informações entre outros). Matlin (2002) e Baron (2004)
descrevem a abordagem sob uma perspectiva psicológica com vistas a esclarecer potenciais
diferenças entre aqueles que possuem habilidades para reconhecer oportunidades e aqueles
que não são dotados de tais competências.Esta diferença pode ser resumida na capacidade de
estruturar quadros mentais via estruturas robustas. Tais quadros mentais promovem a
organização das informações armazenadas na memória em formas úteis, servindo como
modelos que permitem às pessoas detentoras dessa capacidade perceberem conexões entre
eventos exógenos aparentemente sem relação. (Reconhecimento de relações causais,
habilidade em categorizar informações, reconhecimento de padrões, capacidade de avaliar
informações e alertness.). Em linhas gerais, as oportunidades podem ser entendidas como a
existência de uma situação factível de se criar uma solução para algum problema, mais ou
menos latente. A oportunidade empreendedora pode ser definida como sendo a possibilidade
de introduzir produtos e serviços em determinados mercados, com condição de obtenção de
algum lucro neste processo (Shane; Venkataraman, 2000). Tais argumentos sugerem que o
15
reconhecimento de oportunidades deve, de fato, estar intimamente conectado com o conjunto
de experiências e conhecimentos adquiridos pelo empreendedor (Baron & Ensley, 2006).
Empreendedores mais experientes tendem a direcionar suas análises para um horizonte
temático menor de oportunidades, com foco nas áreas em que possuem experiências, graças
ao conhecimento e vivência prévios ao passo que os empreendedores menos experientes
olham para as oportunidades de uma forma menos focada e com fronteiras menos firmes.
Eckhardt & Shane (2003) definem as oportunidades empreendedoras como sendo as situações
em que novos produtos, serviços e materiais, mercados e métodos organizacionais podem ser
introduzidos através da formação de novos meios, fins e relações meios fins, e considera que
o empreendedor constrói os meios, os fins ou os dois, ou seja, as decisões empreendedoras
envolvem a criação ou identificação de novos fins e meios previamente não detectados ou não
utilizados pelos participantes do mercado.
As oportunidades empresariais podem se manifestar de diferentes maneiras, como no caso de
mudanças no processo da cadeia de valor, ou seja, a criação de novos produtos ou serviços
podem criar oportunidades para a obtenção de lucro. Os autores argumentam que as
oportunidades empreendedoras devem ser analisadas sob a ótica do desequilíbrio de mercado
quando as oportunidades aparecem para serem exploradas.
Gartner, Bird e Starr (1992) e Sarasvathy(2001) apontam que as oportunidades são criadas e
promulgadas (enacted), “formatadas” pela interação entre o empreendedor e o contexto em
que ele atua.
Nesta linha Gartner, Carter e Hills (2003), numa investigação feita com 817 empreendedores
nascentes, concluiram que quando eles (individualmente) falam de
16
oportunidades, poucas vezes se referem a palavras como “descobri”,”vi”, “encontrei”ou
observei, no sentido de algo separado das suas experiências e do seu contexto. Mencionam
suas experiências prévias no “reconhecimento”e “formatação” das oportunidades. Em muitas
situações as oportunidadessão resultado das de interpretação e de atribuição do sentido por
parte de indivíduos e equipes.
Nesta perspectiva, quer as oportunidades quer o ambiente, são socialmente construídos
correspondendo mais ao produto das ações dos indivíduos ou da organização, do que um
conjunto de circunstâncias que devem ser objeto da resposta (Weick, 1979; 2001).
Para Sarasvathy (2004) o fenômeno principal de interesse dos pesquisadores do
empreendedorismo “as oportunidades” ocorrem na ausência de mercados. Embora
tradicionalmente a investigação tem-se centrado principalmente em: a) atributos dos
empreendedores, b) os fatores de sucesso relacionados ao desempenho do novo
empreendimento, mais, recentemente, o foco principal deste campo, se deslocou para o estudo
das oportunidades de empreender (Buzenitz et al, 2003).
2.3 PRESSUPOSTOS TEÓRICOS DO EFFECTUATION
Sarasvathy (2001), estudando a forma de tomada de decisão de empreendedores articulou a
existência e o uso do effectuation como uma forma alternativa viável ao raciocínio preditivo
causal (causation). A teoria causal, aqui chamada de causation, foi definida por Sarasvathy
(2001):
O foco é a realização de um objetivo desejado através de um conjunto específico de determinados meios. Causation invoca pesquisa e seleciona tática e sub-reside na maioria das boas práticas de gestão.(Sarasvathy & Kotha, 2001, tradução nossa).
17
A abordagem causal, ensinada na maior parte das escolas de empreendedorismo e
administração de empresas do país e com origem nos cursos de empreendedorismo de MBAs
americanos, é preciso elaborar um plano de negócios para desenvolver uma oportunidade de
mercado, definir um público alvo, elaborar estratégias para atendê-lo e fazer uma previsão de
vendas para finalmente calcular a taxa de retorno do investimento para saber se o negócio é
viável ou não.
A racionalidade causal enfatiza em maximizar retornos esperados, evitando surpresas através
de projeções acuradas e análises competitivas de mercado e tem a longo tempo servido como
base para pesquisas em economias e negócios. Causation assume objetivos pré-determinados
e bem estruturados fins e formula o problema de decisão para então descobrir e definir a
melhor maneira possível de atingir tais objetivos. Causation foca no “o que devemos fazer” a
partir de objetivos pré-determinados e possíveis meios de atingir tais objetivos, utiliza
técnicas de análise e estimativas para previsíveis de um futuro incerto, e tem como lógica
subjacente: “Se podemos prever o futuro, nós podemos controla-lo”. O raciocínio causal usa
metas, tarefas individuais específicas e desdobradas em diversos níveis para atingir mercados
ou segmentos. Os princípios de tomada de decisão utilizados no raciocínio causal são:
• Maximização dos retornos esperados através da seleção das melhores estratégias;
• Uso de estratégias e análises competitivas, como as cinco forças de Porter (1980); e.
• Utiliza o conhecimento pré-existente como uma vantagem competitiva.
• Concentram-se nos aspectos previsíveis de um futuro incerto.
18
As bases teóricas do effectuation integram os espaços identificados por Knight (1921), March
(1982) e Weick (1979), cada um dos quais é inacessível à abordagem causal. São espaços
onde o futuro é incerto e não previsível (Knight, 1921), os objetivos não são pré-determinados
(March, 1982), e o ambiente não seleciona independentemente os resultados e sim a ação do
agente como ator da mudança no seu em torno (Weick, 1979). A partir destes pressupostos,
effectuation desenvolve técnicas que dão as mais novas fundamentações teóricas a esta
alternativa ao raciocínio causal.
2.3.1 Frank Knight: A noção da incerteza acerca de eventos futuros
Distribuições futuras de eventos não podem ser previstas. Como na ausência de mercados
existentes para bens e serviços futuros, estes mercados são criados? (Shane &Venkataraman,
2000). A destruição e a criação de novos mercados parece ser a resposta (Schumpeter, 1934).
Esta destruição /criação é a essência do capitalismo e o motor da atividade econômica. É na
noção de incerteza que reside o potencial econômico de exploração das contingências. A
assimetria de informação que viabiliza per se a noção de lucro. Frank Knight emite um dos
primeiros ensaios exploratórios da ideia de incerteza e lucro. Para Knight (1921) é a incerteza
sobre os eventos futuros que permite aos empreendedores a possibilidade de auferir lucros,
aproveitando os desequilíbrios de mercado. Knight identifica e descreve os três tipos de
incerteza: risco, incerteza e incerteza verdadeira, detalhados abaixo:
1) Risco: Futuro com distribuição previsível, portanto conhecido, quantificável.
2) Incerteza: Futuro com distribuição desconhecida podendo ser estimada a partir do
estudo dos eventos probabilísticos ao longo do tempo.
3) Incerteza verdadeira ou incerteza Knightiana: Futuro com distribuição
desconhecida, com o agravante de que não pode sequer ser conhecida.
19
Pesquisas desenvolvidas com modelos normativos mostram que seres humanos no geral
preferem “risco ou distribuição conhecida”, sobre, “incerteza ou distribuição desconhecida”.
Pesquisas que estudavam a solução de problemas criativos, descobertas cientificas e
empreendedorismo, especulam que empreendedores preferem a distribuição desconhecida,
quando esta tem grande tolerância e ambiguidade. Isto não significa que os tomadores de
decisão são irracionais. Por outro lado as evidências sugerem que dentro de certos limites, os
tomadores de decisão usam lógicas heurísticas e indutivas que levam a decisão ao modelo
effectual.
2.3.2.James March: A existência de ambiguidade de objetivos
March (1991) criou um corpo substancial de teorias e evidências empíricas de como o ser
humano se comporta ao tomar decisões e interagir uns com os outros e com o ambiente
externo nas organizações. De especial valor na construção da teoria do effectuation são suas
ideias sobre compensações e interações entre exploration e exploitation (March, 1991) na
aprendizagem organizacional, e sua exortação para pesquisadores a desafiar o pressuposto de
metas pré-existentes na tomada da decisão (Sarasvathy, 2001). March (1991) ressalta que a
aprendizagem organizacional trabalha com recursos escassos, com natureza distinta, a
distribuição nos processos de alocação destes recursos se faz necessária. March (1991) define
que: exploration e a exploração de novas possibilidades e inovações como busca variação,
assunção de riscos, experimentação, jogo, flexibilidade, descoberta, inovação. Exploitation
enfatiza a melhoria, escolha, produção, eficiência, seleção, implementação e execução. O
equilíbrio entre exploration e exploitation sugerem melhores chances de sobrevivência e
prosperidade às empresas, equilíbrio este particularmente complexo. As atividades de
exploration acabam sendo preteridas devido às incertezas inerentes a novas descobertas e
processos inovadores, enquanto as atividades de exploitation, de melhorias continuas, têm
20
maiores níveis de adoção, devido ao fato de que seus retornos são mesuráveis e relativamente
seguros de serem atingidos.
2.3.3 Herbert Simon: A racionalidade limitada na tomada de decisão
Na tomada de decisão a racionalidade limitada se deve a informação limitada, limitação
cognitiva e o tempo disponível para a tomada de decisão. É impossível ao ser humano ter uma
completa e perfeita informação a tempo, para tomar uma decisão ótima e não apenas
aceitável. Incertezas em relação ao futuro e custos em adquirir a informação no presente
levam ao tomador de decisão a toma-la sem ter todas as informações necessárias para a
decisão mais racional, levando a tomada de decisão via uma “racionalidade limitada” Simon,
sugere que os agentes usam heurísticas para tomar decisões em vez de uma estrita regra de
otimização.
Conforme Kahneman & Tversky (1981), as heurísticas podem ser definidas como “atalhos
mentais que tornam mais leve a carga cognitiva de tomar decisões, mais que podem conduzir
a vieses no processo decisório”. Eles fazem isso devido à complexidade da situação, sua
incapacidade de processar e calcular a utilidade de cada ação alternativa.
2.3.4 Karl Weick: Enactment e a impossibilidade de descolamento entre o tomador de
decisão e o ambiente
Weick (1988) descreve o termo “enactment” como a noção de que quando as pessoas agem,
trazem estruturas e eventos para a existência e os coloca em ação. Enactment é relativo às
organizações e seu meio ambiente e gerenciamento estratégico. Weick usa este termo no
contexto da construção do sentido (sensemaking) por gerentes ou empregados, tendo estes o
21
poder de decretar limitações sobre o sistema para evitar problemas. Empresas em processo de
organização atravessam constantes mudanças. O processo de formação de sentido das
informações ou sensemaking foi um tema pesquisado sob diversas perspectivas e pontos de
partida. Sensemaking pode ser concebido e envolve um lugar de estímulo dentro de uma
estrutura chamada “frame de referência” e a partir deste estímulo, forma-se uma estrutura
completa de significados que passa a fazer sentido (Dundar, 1981; Goleman, 1985; Starbuck;
Millike, 1998). A principal contribuição de Weick (1979) para a teoria do effectuation é:
aquela em que “o tomador de decisão exerce um papel de agente, com um papel central no
processo evolucionário das organizações”.A lógica do controle em que se assenta a teoria do
effectuation é derivada do papel do empreendedor, que ao invés de predizer o futuro, trabalha
com os meios disponíveis para exercer o poder de agência sobre essas probabilidades futuras.
É através do enactment que a vontade do empreendedor se torna realidade, transformando
aspirações e desejos em realidade.
2.3.5 Henry Mintzberg: A noção de estratégias emergentes
Mintzberg (1991; 1992) enfatiza a importância das estratégias emergentes, que nascem
informalmente em qualquer nível da organização, como uma alternativa ou um complemento
a estratégia deliberada, a qual e determinada conscientemente pelos gestores ou com a
autorização e conhecimento destes. A dimensão do processo é apresentada por Mintzberg sob
a forma de um continuo que vai de um extremo em que adota um processo deliberado de
estratégia, até outro em que a estratégia é vista como um processo emergente. Para o autor, as
estratégias podem estar emergindo continuamente; a estratégia que uma organização pratica
não é apenas o resultado de um plano rígido, mas também um padrão que se forma a partir de
uma sequência de decisões e ações. A estratégia efetivamente realizada é fruto de estratégias
22
pretendidas (intencionais), deliberadas, emergentes e não realizadas. A partir do pressuposto
acima Mintzberg e Waters (1985) identificam diferentes tipos de estratégia, desde a
puramente deliberada até a puramente emergente, observando-se na prática diferentes
combinações destas condições.
2.4 O PROCESSO DE EMPREENDER: CAUSATION E EFFECTUATION
A conjectura de incerteza, ambigudade de objetivos e racionalidade limitada pode ser
incorporada nos quatro princípios da teoria do effectuation como segue (Sarasvathy, 2001).
a) Perda tolerável versus retornos esperados: Modelos causais concentram-se em
maximizar os retornos potenciais de uma decisão, selecionando as melhores
estratégias. Segundo a teoria do effectuation o empreendedor predetermina o
valor de perda tolerável e centra-se na experimentação das estratégias possíveis
com os meios limitados dados, e prefere opções que criam mais alternativas no
futuro, sobre aquelas opções que maximizam o retorno no presente.
b) Alianças estratégicas e compromissos pré-acordados versus análises
competitivas: Modelos causais como o de Porter, em estratégia, enfatizam
analises competitivas detalhadas (Porter, 1980). Effectuation prioriza alianças
estratégicas e pré-compromissos das partes interessadas, como forma de reduzir
ou eliminar a incerteza e para criar barreiras de entrada.
c) Exploração de contingências versus exploração de conhecimento pré-
existentes: Modelos causais podem ser indicados quando o conhecimento pré-
existente, como a experiência em uma nova tecnologia particular constitui uma
fonte de vantagem competitiva. Effectuation, no entanto, seria melhor para a
exploração de contingências que apareçam inesperadamente ao longo do tempo.
23
d) Controlado o futuro imprevisível versus previsões sobre o futuro incerto:
Processos causais se concentram nos aspectos previsíveis de um futuro incerto.
A lógica para processos de causalidade é a seguinte: na medida em que podemos
prever o futuro, podemos controla-lo. Effectuation, no entanto, concentra-se nos
aspectos controláveis de um futuro imprevisível. A lógica para a utilização de
processos de effectuation é: na medida em que podemos controlar o futuro não é
necessário prevê-lo. Esta lógica é particularmente útil em áreas onde a ação
humana é o fator predominante para moldar o futuro. Por exemplo: Em vez de
definir o mercado como o universo de todos os clientes possíveis conforme
modelos propostos por Kotler (1991), em effectuation, o mercado será definido
como uma comunidade de pessoas dispostas e capazes de comprometer recursos
suficientes e talentos para sustentar tal empreitada. No primeiro caso, presume-
se a existência do mercado, independente da empresa e do empresário. No
segundo caso, o fundador junto com os outros, cria o mercado, reunindo os
interessados suficientes que compram a ideia de manter uma empresa.
Situações de riscos e incertezas são normalmente operadas e mitigadas por atribuições e
distribuições de cenários futuros, estimativas e análises. Como exemplos pode-se citar o de
mercado de seguros e portfólio diversificado de ações são posições apropriadas para serem
tratadas como situações de incerteza. Incertezas Knightianas, entretanto são caracterizadas
pelo fato de não serem possíveis de tratá-las com as previsões racionais, pois se tratam de um
futuro não só desconhecido mais impossível de ser conhecido.
Sarasvathy (2001a), em seu artigo seminal salienta que em economia e teorias de gestão, os
estudiosos assumem a existência de artefatos, como empresas, organizações e mercados. A
24
autora defende que uma explicação para a criação de tais artefatos requer a noção de
effectuation. Causation repousa sobre a lógica de previsão, effectuation na lógica do controle5.
Tomando como base a existência de tais artefatos, (Sarasvathy, 2001) questiona como tratar
algumas questões importantes da realidade empreendedora como:
a) Como tomar a decisão sobre preço é tomada quando a firma ainda não existe, ou mais
interessante, o mercado no qual a firma irá produzir não existe?
b) Como se contrata funcionários para uma firma que ainda não existe? Como é possível
que as pessoas se candidatem a cargos em uma empresa que ainda é uma
possibilidade?
c) Como se avaliam firmas que estão em mercados que não existiam a 5 anos atrás, ou
mesmo em mercados que ainda não estão formados? Ou melhor, como tais firmas
seriam avaliadas 5 anos atrás?
d) No nível macro, como se cria uma sociedade capitalista a partir de uma sociedade que
antes era socialista? Ou como se espera que uma sociedade pós-capitalista apareça?
O primeiro estudo empírico relativo ao effectuation foi feito por Sarasvathy (1999) com 27
empreendedores e acadêmicos de diferentes áreas. Todos haviam criado empresas que
5 A lógica do controle em que se assenta a teoria do effectuation é derivada do papel do empreendedor, que ao
invés de predizer o futuro, trabalha com os meios disponíveis para exercer o poder de agência sobre essas probabilidades futuras. É através do enactment que a vontade do empreendedor se torna realidade, transformando aspirações e desejos em realidade.
25
faturavam de $200 MM a $6,5 bilhões de dólares. Na solução de problemas hipotéticos
apresentados a eles, 74 % dos participantes usaram o modelo effectual em 63% do tempo e
44% destes mesmos participantes usaram o modelo effectual em pelo menos 85% do tempo.
Conforme Sarasvathy (2001a) a maioria das pessoas que tomam decisões em negócios, se
confrontam com tais questões todos os dias. Negócios ao redor do mundo vêm se tornando
cada vez mais orientado pelo livre mercado e por um mercado mais empreendedor. Aponta
que mais de 50% das 500 empresas listadas na revista Fortune 500, não existiam 15 anos atrás
o que prova a força do processo empreendedor e da criação de novos negócios.
O interesse pela teoria do effectuation tem ensejado a estudiosos e pesquisadores a realizarem
estudos empíricos desenvolvidos em diferentes visões do construto effectuation, conforme
descrito por Svensrud e Asvoll (2012) em seu artigo “Innovation in large corporations: a
development of the rudmentary theory of effectuation”. Tal estudo relaciona vários artigos
escritos e seus principais objetivos, a saber: Sarasvathy (2001) conduziu a regras
fundamentais e princípios e conceitos teóricos. Aspectos dinâmicos e transformativos do
effectuation (Sarasvathy & Dew 2005; Sarasvathy, Dew, Read & Wiltbank 2010). A lógica do
effectuation é também tratada, elaborada em vários níveis em áreas como expert
empreendedores (Read & Sarasvathy, 2005; Sarasvathy 1998; Dew, Read, Sarasvathy &
Wiltbank, 2009), criação de oportunidades (Alvarez & Barney, 2007; Miller, 2007;
Sarasvathy, Dew, Velamuri & Venkataraman, 2002), educação empreendedora (Fiet, 2000),
empreendedorismo corporativo e estratégia da alta gestão (Angier & Sarasvathy, 2004;
Sarasvathy & Kotha, 2003); (Pacheco, York, Dean & Sarasvathy, 2002). Esta é uma amostra
sobre o que está sendo pesquisado a respeito de identificar o effectuation como uma lógica
emergente, multifacetada e um tema persuasivo para pesquisas empíricas.
26
Para tentar classificar e entender o fenômeno de como os artefatos (empresas, mercados e
organizações) são criados já que a predição e casualidade parece não apresentar o
embasamento necessário, os estudos de Sarasvathy (2001a) ajudam a entender e dar pistas de
elucidação deste fenômeno.
Effectuation pode-se dizer é o inverso de causalidade, a racionalidade effectual não é
meramente um desvio da racionalidade da lógica causal, e sim, um modelo alternativo de
decisão em novos negócios. De acordo com Sarasvathy & Dew (2005), pode-se estabelecer
algumas características que ajudarão a entender as diferenças entre as duas teorias.
Effectuation toma lugar onde a previsibilidade, metas pré-existentes e um ambiente
independente não estão disponíveis para o tomador de decisão. Este problema em particular
tipifica os problemas enfrentados pelos tomadores de decisão em particular pelas startups.
Effectuation serve também como um arcabouço teórico para estudos empíricos de tomada de
decisão empresarial, tais como os envolvendo o quadrante do suicídio, mostrado na figura
abaixo:
Quadro 1: Quadrante do suicídio Adaptado pelo autor de Wiltbank at al (2010)
27
O quadrante do suicídio é um exemplo claro de problemas identificados pelos espaços das
teorias estabelecidas por Knight-March-Weick. Quando empreendedores procuram colocar no
mercado uma nova tecnologia ou produto, eles não podem de antemão contar com previsões
de demanda, porque o mercado ainda não existe. Na ausência de mercados (ambiguidade de
objetivos previstos por March) as previsões são inúteis. (incertezas verdadeiras de Knight).
Na essência o que faz da teoria do effectuation ser diferente é o fato que se, por um lado, a
teoria integra varias teorias existentes (com desvios parciais da escolha racional), por outro,
fornece um modelo alternativo com o seu próprio espaço do problema delimitado, os
processos de solução viáveis e principios específicos, com uma lógica subjacente (lógica do
controle) que amarra tudo em uma lógica completa. A teoria do effectuation tenta explicar o
processo de como alguns individuos utilizam a lógica do controle e não a lógica de previsões
pré-existentes, para eliminar as incertezas do caminho. A lógica de previsão (causation)
viabiliza o processo de exploração, a lógica do controle (effectual) sustenta o processo de
explotation tornando irrelevante a incerteza por meio de compromissos pré acordados com as
partes interessadas, aproveitando as incertezas em seus processos chave.
2.4.1 A dinâmica do Effectuation
Como alternativa ao modelo de racionalidade causal, o modelo do effectuation, apresenta um
processo de racionalidade que se desenvolve a partir dos meios disponíveis trazendo
resultados emergentes e delineando objetivos que se tornam evidentes apenas no desenrolar
da ação no tempo (Sarasvathy, 2001). Desta forma, enquanto o raciocínio causal assume
objetivos pré-determinados, enfatiza as tarefas a partir de objetivos pré-determinados e utiliza
estimativas para explorar e desenvolver mercados latentes e já existentes; o effectuation parte
de uma lógica reversa (Sarasvathy, 2001).
28
O processo de effectuation é inerentemente dinâmico e interativo, estudos demonstram como
o envolvimento de stakeholders e a criação de novas redes pode impulsionar a evolução da
empresa e a criação de novos mercados (Sarasvathy, 2001; Sarasvathy & Dew, 2005). No
início os meios (identidade, conhecimento e rede de relacionamento) formatam os objetivos
iniciais do empreendimento, sendo que conforme o processo se expande e envolve novas
pessoas e compromete recursos de stakeholders, novos meios são gerados e novos objetivos
traçados (Wiltbank et al., 2006). A Figura 1 ilustra este aspecto dinâmico do processo de
effectuation, como uma estratégia adaptativa onde os meios e recursos disponíveis e o
contexto formatam os negócios (Wiltbank et al., 2006).
Figura 1: O processo effectuation dinâmico e interativo.
Fonte: Wiltbank (2006, p. 992) Adaptado pelo Autor
O modelo de effectuation revisita as ideias de previsão e controle e sugere a inserção de
aspectos outros aspectos na elaboração da estratégia como: incerteza e a estabilidade
institucional; velocidade de mudanças ao longo do tempo; fatores tecnológicos e
macroeconômicos; e pressupostos comportamentais sobre os atores envolvidos (Wiltbank et
al., 2006).
Quem sou euO que eu sei
Quem eu conheço
O que eu posso fazer?
Contato pessoas que conheço
Compromissos com
stakeholders
Novos meios
Novos objetivos
Objetivos
Meios
Expande o ciclo dos recursos
Converge o ciclo de restrições em objetivos
Novos meios e novos objetivos representam mudança nas restrições impostas
29
Especificamente em economias emergentes, onde o arcabouço institucional é falho, a
instabilidade institucional aumenta a incerteza que cerca novos negócios e diminui a
capacidade de predição do futuro (Hoskisson, Eden, Lau, & Wright, 2000). Neste contexto, o
alto grau de incerteza e custos de transação tem um impacto negativo sobre a atividade
empreendedora e a busca por inovação (Peng, 2002; Wan, 2005). Nas últimas décadas,
economias emergentes como o Brasil, vêm desenvolvendo processos de aprendizado e a
capacidade de absorção de novos modelos o que têm influenciado a inovação tecnológica
baseada na imitação de modelos internacionais (Luo, Sun, & Stephanie, 2011). Alguns
projetos exitosos trazem ideias de empresas e projetos consagrados em mercados
desenvolvidos, adaptando-os ás condições locais (Luo et al., 2011).
No Brasil, o empreendedorismo de inovação ainda não tem tradição. Pesquisa sobre o
empreendedorismo, o GEM-Global Entrepreneurship Monitor (2012) reconhece um elevado
grau de empreendedorismo no Brasil, sendo em sua maioria caracterizado por um
empreendedorismo por necessidade, isto é, sem a busca de inovação. Contudo as
oportunidades de crescimento econômico e reformulação de políticas públicas têm buscado
favorecer o empreendedorismo inovador, aumentando a relevância do estudo do
empreendedorismo no país.
Podem-se estabelecer, em linhas gerais, algumas contribuições da teoria do effectuation nos
estudos do empreendedorismo: (Sarasvathy, 2001a, 2001b; Sarasvathy et al. 2005).
• A incerteza passa a ser encarada como um recurso e um processo;
• As contingências que surgirem no caminho podem ser transformar em um fator
gerador de oportunidades.
30
• A capacidade de ação (enactment) do empreendedor sobre o ambiente e as estruturas
de seu entorno elimina uma das premissas básicas da lógica causal, a passividade do
empreendedor frente ao ambiente e contingências.
• A noção de controle sobre aquilo que se pode fazer com os recursos atualmente
disponíveis, ao invés da otimização de decisões sobre o que se esperaria ser feito, dado
um conjunto de previsões.
A lógica do controle sobre a lógica causal, também contribui para o entendimento das
bases teóricas do effectuation.
31
3 METODOLOGIA
Tomando como base o modelo do effectuation, este estudo foca na investigação de como
princípios de perdas toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências
formataram o processo de criação de uma empresa de aluguel de livros, a GoBooks, e como o
compromisso com stakeholders atuou na reformulação dos objetivos estratégicos ao longo do
processo de criação. A GoBooks é a primeira empresa de aluguel e venda de livros físicos e
on line do Brasil, criada em meados de 2012, por dois estudantes universitários, Marcus
Teixeira e Vitor Oliveira, e vem apresentando rápido desenvolvimento do seu negócio. A
empresa é estudada no exato contexto de início de atividades e interações empreendedoras
que são teorizadas pelo processo do effectuation. sendo assim , pode ser considerada bastante
representativa dos fenômenos a serem investigados.
3.1 Objetivos da pesquisa
Foi realizado um estudo de caso com a coleta de dados via um roteiro semiestruturado e
entrevistas com os sócio-fundadores e executivos e parceiros da empresa, com objetivo de
identificar como os princípios do effectuation,- perdas toleráveis, parcerias estratégicas e
exploração de contingências estiveram presentes na criação da empresa GoBooks.
32
3.1.1 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos do estudo serão tratados pelos questionamentos:
• Tomando como base a teoria do effectuation, como os princípios de perdas toleráveis,
parcerias estratégicas e exploração de contingências formataram a criação da
empresa. ?
• Qual a importância e o papel dos parceiros na reformulação dos objetivos
estratégicos?
• Como os empreendedores lidaram com as contingências que apareceram ao longo
do processo de criação da empresa ?
3.2 Método do estudo de caso
O estudo de caso busca investigar um fenômeno definido e contemporâneo dentro de seu
contexto de inserção (Yin, 2000). Trata-se de um estudo exploratório, no qual se busca
verificar a interação entre construtos teóricos, princípios formulados pelo modelo do
effectuation, e sua dinâmica de desenvolvimento do empreendimento (Yin, 2001)
Yin (2001) observa que: “em geral estudos de caso são as estratégias preferidas quando as
questões a serem aplicadas são “como” e “por que”, que é quando os pesquisadores têm
pouco controle dos eventos e o foco da pesquisa é um fenômeno contemporâneo dentro da
vida real.” Yin (2001) especifica três parâmetros quando o estudo de caso são particularmente
apropriados, que formam os elementos chave na investigação atual:
33
1) Existem mais variáveis de interesse que dados.
2) Múltiplos recursos e evidências estão disponíveis, de uma forma convergente e
triangular.
3) O desenvolvimento de proposições teóricas, coleta e análise.
A relevância do estudo de caso está na sua capacidade de prover evidência qualitativa rica,
permitindo desenvolver medidas e proposições que serão posteriormente testáveis em uma
pesquisa dedutiva (Eisenhardt & Graebner, 2007).
O estudo do empreendedorismo e suas características de effectuation tem alguma tradição
na literatura (Sarasvathy & Kotha, 2001; Tasic & Andreassi, 2013). Contudo, a
investigação da interação entre meios e fins esta ainda em um estágio inicial na literatura
(Perry, Chandler, & Markova, 2012). O desafio deste estudo foi identificar os construtos
que perfazem os princípios do effectuation e mapear a dinâmica do processo de interação
da empresa e seus stakeholders e a consequente configuração de novos meios e fins. A
escolha da GoBooks como objeto de estudo foi motivada por aspectos exemplares do seu
processo de criação e desenvolvimento como: o pioneirismo do tipo de serviço no Brasil,
o protagonismo de empreendedores com recursos limitados e a fase de desenvolvimento
do negócio.
3.3 Coleta de dados
Uma das caracteristicas dos estudos de caso está na utilização de mais de uma fonte para
coleta de dados como entrevistas em profundidade, análise de arquivos e observação
direta(Yin,2001).
34
O planejamento da coleta de dados baseou-se na revisão da literatura e nos construtos lá
desenvolvidos para a formulação e execução da pesquisa, incluindo um roteiro para
entrevistas.O roteiro de entrevistas (apêndice 1-anexo),foi estruturado a partir dos modelos
préviamente utilizados por Wiltibank (University of Washington) e por Tasic (2007), quando
do estudo de caso da empresa Buscapé. Assim, a coleta de dados deu-se pelas seguintes
fontes:
• Entrevistas: Foram feitas cinco entrevistas, sendo quatro com os empreendedores e
sócios fundadores da empresa Marcus Teixeira (E1 – 25, duas entrevistas), formado
em relações internacionais pelo IBMEC e Vitor Oliveira (E2 – 26 anos, uma
entrevista), estudante de engenharia de computação na PUC. Uma entrevista com
Mateus Brum que se juntou á empresa após 10 meses como coordenador, é estudante
de administração (C1– 22 anos). As entrevistas foram feitas em diferentes ocasiões
entre Dezembro de 2013 e Março de 2014, buscando confirmar as informações
coletadas e aprofundar assuntos de foco da pesquisa. Posteriormente foi tambem
entrevistada a diretora da Empresa Junior Panorama (relações internacionais ) do
Ibmec, Anna Holanda , parceira do projeto (P1) .O Quadro 2 detalha a relação dos
entrevistados, bem como o mesmo é referenciado na pesquisa.
Nome do entrevistado Empresa Referência na pesquisa
Marcus Teixeira Sócio Fundador GoBooKs E 1
Vitor Oliveira Sócio Fundador GoBooks E 2
Mateus Brum Coordenador na GoBooks C 1
Anna Holanda Diretora Emp. Jr Panorama P 1
Quadro 2 : Relação de entrevistas
35
• Depoimentos : Foram utilizados cinco depoimentos de parceiros em entrevistas
disponíveis na internet, a saber: Rodrigo Mentz (Diretor Nacional de Vendas da
Editora Elsevier ), Daniela Abrantes (Prof. do curso de administração,UFRJ), Tania
Petersen, (Diretora da Faculdade de Ciências Econômicas, da UCAM) , Tulio Terra
(Professor do Ibmec). e Otakar Svacina, ( executivo e mentor da GoBooks).
• Documentação: Foram também utilizadas entrevistas e reportagens sobre a empresa
nos jornais O Globo, O Estado de São Paulo e nos sites de internet, UOL.com.br e
Catraca Livre.
• Observação direta: As entrevistas foram realizadas na sede da GoBooks na cidade
do Rio de Janeiro, tendo o entrevistador a chance de verificar in loco o ambiente de
negócios empresa.
3.4 Forma de análise dos dados
A utilização de diferentes fontes permitiu triangular as informações e verificar os
significados atribuídos durante o processo de análise. Para tanto, o material coletado e as
entrevistas transcritas foram analisados em seu conteúdo, no qual se buscou identificar
de maneira sistemática e objetiva de características especiais da mensagem (esquema de
codificação) (Miles & Huberman, 1994). O processo de codificação buscou evidências
dos construtos de perdas toleráveis, parcerias estratégicas e compromisso com
stakeholders, assim como indicadores de meios (existentes) e objetivos estratégicos. As
codificações foram posteriormente analisadas quanto à interação entre as mesmas
visando identificar a existência dos construtos propostos teoricamente e a dinâmica de
relação entre os mesmos.
36
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
O caso da GoBooks, no estágio analisado, representa o fenômeno de adaptação de uma idéia a
novas formas de fazer visando atender a um novo mercado. Oportunidades e incertezas
caracterizam o estágio de desenvolvimento do empreendimento, pois não se sabia se haveria
mercado, não se conhecia o perfil dos clientes e nem o nível de aceitação entre estudantes
(demanda) e editoras (oferta).
A GoBooks,foi a primeira empresa locadora on line de livros físicos (de papel) do Brasil, foi a
empresa escolhida para este trabalho. Os empreendedores eram colegas na aceleradora de
negócios digitais 21212, o Marcus na área de pesquisa de negócios e o Vitor na área de
desenvolvimento de sistemas como programador.
A ideia de montar uma empresa surgiu na junção do conhecimento do Marcus, que estudava o
mercado americano de educação, com as habilidades de Vitor como programador. O modelo
de negócio dos empreendedores for inspirado no site norte americano de aluguel de livros
Chegg (www.chegg.com), uma empresa que começou suas atividades de aluguel de livros em
2007, passando depois a também vendê-los e ao aluguel de livros digitais. Hoje a Chegg
oferece uma gama de recursos para a aprendizagem, inclusive reforço escolar. Em 2011, 20%
dos estudantes utilizavam livros alugados nos Estados Unidos, sendo que a Chegg faturou
mais de 200 milhões de dólares.
37
Baseados neste exemplo, os empreendedores decidiram lançar uma “página isca” para
verificar se o modelo teria mercado no Brasil. Em no segundo semestre de 2012 é lançada a
página na internet “Cansados de usar e comprar livros caros nós temos a solução”, que gerou
10 mil acessos e resultou em três mil estudantes interessados. Animados com os resultados, os
empreendedores resolveram criar a empresa, contando com um aporte inicial da aceleradora
21212 de 50 mil reais.
Para criar o acervo inicial da GoBooks, foi feita uma pesquisa com estudantes das principais
universidades do Rio de Janeiro para saber quais eram os títulos mais utilizados em cada
curso de graduação. Começaram pelo curso de administração na PUC-RJ (Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro) e atualmente já estão atendendo aos cursos de
Administração, Economia, Engenharia e Medicina.
A GoBooks trabalha com um modelo semelhante ao das livrarias. Compra os livros
diretamente das editoras e distribuidoras e os dispõe para aluguel e posterior venda. O
objetivo é vender o livro após três ciclos de aluguel (semestres). A empresa também compra e
vende livros usados e faz doações de livros que estão fora de catálogo ou não são da última
edição. Para se tornar um usuário, é preciso efetuar um cadastro pela internet e efetuar o
pagamento via cartão de crédito, débito ou por meio de boleto bancário. Após o pagamento o
livro é entregue no endereço do estudante via correio e o aluguel tem o prazo de seis meses. A
devolução é feita em pontos de coleta presentes em cada universidade, e em caso de atraso na
entrega é cobrada uma multa.
Em menos de um ano a empresa ampliou seus serviços para várias universidades do Rio de
Janeiro, incluindo a Universidade Federal do Rio de Janeiro, as faculdades IBMEC, a
faculdade Candido Mendes, a Universidade Estácio de Sá e a Universidade Estadual do Rio
de Janeiro. Atualmente a empresa busca superar os desafios logísticos para poder expandir
38
seu negócio. No ano de 2014 eles esperam alugar três mil livros. Em pouco mais de um ano
os empreendedores saíram do desenvolvimento da ideia, para o aluguel de mil livros no fim
de 2013. No Quadro 3 podemos verificar o histórico dos principais eventos desde a criação da
GoBooks. Chama a atenção para a velocidade do desenvolvimento do negócio.
Data Eventos
2012(Jun) -Empreendedores Marcus e Vitor se conhecem no trabalho na aceleradora 21212 -Conhecem modelo de negócio da Chegg
2012(Jul-Nov) -Desenvolvimento da ideia -Teste de protótipo -Página isca -300 livros alugados.
2012(Nov) -Lançamento do site da empresa -Projeto selecionado para ser acelerado pela 21212 com investimento inicial e tutoria -Pesquisas junto a alunos na PUC para montar o acervo inicial
-2013(Jan) -Início de desenvolvimento de produtos -2013(fev) -Teste na plataforma da PUC curso de Administração -2013(Mar) -Programa piloto PUC curso de Engenharia 2013(abr) -Chegada do mentor Otakar Svacina 2013(mai) -Road Show Apresentação do projeto a investidores 2013(Jun) -Participam do Investor Day e conseguem investimento no valor de 600 mil 2013(Set a Dez)
-Montagem da estrutura operacional: logística, tecnológica e marketing -Aluguel de mais de mil livros
Quadro 3 :Histórico da GoBooks
Seguindo a lógica do processo de effectuation, nossa análise buscou identificar os meios que
os empreendedores dispunham, assim como suas aspirações que formataram as decisões.
A GoBooks foi criada em meados de 2012, por dois estudantes universitários Marcus Teixeira
e Vitor Oliveira. Marcus Teixeira é formado em relações internacionais pelo IBMEC e Vitor
Oliveira estudante de engenharia de produção na PUC.
Marcus e Vitor eram colegas no Startup 21212, (o Marcus na área de pesquisa Business) e o
Vitor na área de desenvolvimento de sistemas. Programador desde os 15 anos de idade, com
sete anos de experiência em programação. “Meu padrasto era programador de sistemas e me
ensinou a programar quando eu tinha uns 15 anos”, enfatiza Vitor Oliveira.
39
Não se conheciam, ficaram se conhecendo quando trabalharam juntos na empresa aceleradora
de startups 21212, e o Vitor identificou sinergia entre o trabalho que os dois desenvolviam na
aceleradora e numa reunião num bar da Urca, para um Chopp e relata:
“A ideia surgiu porque o Marcus já estudava o mercado americano de educação e eu era programador.” (E2). “Falei pro Marcus :Precisamos criar um negócio nosso, você já esta estudando e conhece este mercadonos Estados Unidos e eu posso programar”.(E2)
Assim nasceu a GoBooks . A mídia deu bastante cobertura a criação deste novo negócio
conforme reportagens dos jornais O Globo, O Estado de São Paulo, UOL o site Catraca Livre
dentre outros.
“Os dois sócios perceberam por experiência própria, uma oportunidade da criação de um novo
negócio no sistema universitário brasileiro e resolveram investir pesado numa demanda real
das universidades, públicas e particulares”.(Jornal O Globo,18/03/2013) . O objetivo era atuar
num mercado até então inexistente neste meio: o aluguel de livros papel (físicos) didáticos, a
preços baixos com redução de até 70% do valor da capa. Eles se inspiraram no modelo
americano em que 20% dos alunos utilizam livros alugados e no Brasil não havia nada disto.
4.1 Caracterizando os meios disponíveis
Seguindo a lógica do processo de effectuation, nossa análise buscou identificar os meios que
os empreendedores dispunham, assim como suas aspirações que formataram as decisões. O
Quadro 4 expõe a identidade, o conhecimento e a rede de relacionamento dos
empreendedores.
40
Quadro 4 : Meios disponíveis
Identidade (“quem é ele”)
“No meu caso eu gosto de empreendedorismo desde ensino médio, no Santo Inácio eu já trabalhei com empreendedorismo na Junior Achievement que é uma ONG que promove lideranças estudantis, e fui presidente de uma empresa que produzia porta-treco, eram produtos de madeira.” (E1) “Para mim ser empreendedor é ser feliz, eu sou feliz fazendo o que faço.” (E2)
Conhecimento (“o que ele sabe”)
“comecei a analisar o mercado norte americano mercado educação nos EUA os estudantes tinham hábito de alugar livros de 7 ou 8 empresas como por exemplo a CHEGG. Porque o brasileiro não poderia replicar?” (E1) “Falei pro Marcus: “Precisamos criar um negócio nosso, você já está estudando e conhece este mercado nos Estados Unidos e eu posso programar.”(E2)
Rede de relacionamento (“quem ele conhece”)
“Vitor tratava do marketing, relacionamento com alunos, professores, ele é estudante de graduação em engenharia na PUC. Eu cuidava da administração comprava livros, fazia expedição, pagamento, etc. Vitor apresentava a empresa aos alunos, fazia os contatos externos com editoras e professores.” (E1) “Olha, eu acho que a gente teve muita sorte, porque nós estávamos no lugar certo, na 21212, nos conhecemos na 21212, recebemos o primeiro aporte de desenvolvimento de protótipo da 21, foi um capital muito baixo, mas nos ajudou a nos manter.”( E1).
Quadro 4 :Caracterizando os meios disponíveis. Fonte: O autor
Um aspecto que parece caracterizar os empreendedores é a complementaridade de
conhecimento existente entre eles, conforme relato do próprio empreendedor “[...]eu
trabalhava na parte de business, então nós nos conhecemos na 21212 foi muito complementar,
porque ele fazia uma coisa que eu não fazia que era desenvolvimento de produtos, e nós dois
estávamos motivados a criar uma coisa própria, a gente se conheceu aqui. ”(E1).
Do ponto de vista técnico, os dois sócios um formado em relações internacionais e outro
graduando em engenharia de produção, traziam uma grande gama de conhecimentos iniciais,
e com a aceleração do projeto pela 21212 tiveram acesso a mentores e empresários
experientes que ajudaram a moldar o que seria este novo negócio. Do ponto de vista gerencial,
a 21212 como mentora fornece o suporte gerencial, bem como capital intelectual necessário
ao desenvolvimento da empresa.
41
4.2 Perdas toleráveis
Conforme relato dos entrevistados, no início havia a inspiração relativa ao modelo de negócio
a ser adotado, baseado no modelo da empresa americana Chegg. Entretanto não se sabia
como as coisas funcionariam no mercado brasileiro tendo em vista das diferenças existentes
entre os dois mercados americano e brasileiro, então decidem lançar mão de uma página isca
na internet como forma de testar o interesse dos estudantes universitários. Neste processo eles
se valem dos meios disponíveis (habilidades de programação e rede de conhecimento) para
avaliar o potencial do projeto. A página isca traz para os empreendedores a primeira
informação do que seria o mercado potencial (três mil e-mails de resposta) sem que os
empreendedores tivessem estruturado a empresa.
Identificada a primeira opção de viabilidade do projeto, os empreendedores passam para o
seguinte passo de prospectar o mercado potencial. Mais uma vez eles utilizam os meios que
lhe estavam à disposição (rede de conhecimento) e fazem uma pesquisa com 50 estudantes da
PUC sobre suas necessidades em termos de livros acadêmicos.As respostas às duas sondagens
de mercado, buscaram delimitar o espaço de experimentação e sondar, com cautela, as
possibilidades para o desenvolvimento do negócio.
Seguindo processo do effectuation os empreendedores, com seus meios limitados, saem
buscando opções cujas perdas são minimizadas e que apresente estratégias possíveis
(Sarasvathy, 2001). Assim, os empreendedores investiram trabalho, alguns recursos
financeiros e tinham o controle do quanto podiam perder. Ao longo do processo, percebe-se a
preferência dos empreendedores por criar mais opções no futuro, até mesmo opções pessoais,
do que maximizar o retorno no presente.
42
Por fim, destaca-se que a noção de risco e incerteza atrelada ao processo, pode ser vista como
promotora da própria atividade de empreender.
Quadro 5 : Perdas Toleráveis
Espaço para experimentação
“[...] decidimos lançar um site, e via e-mail, para testar o mercado, com a chamada “estudantes cansados de comprar livros caros” A GoBooks tem uma novidade para você. O objetivo era a pessoa entrar e cadastrar, era só entender o problema livros caros de graduação. A resposta foi imediata. “Tivemos 10 mil acessos, 3 mil e-mails, não gastei 1 centavo de mídia e o próprio estudante começou a compartilhar, deixar seu e-mail para que a Gobooks enviasse a novidade para você.” (E1). “Teu ativo no início é seu time, motivação, o valor investido foi pequeno, de outubro a dezembro de 2012, 600 reais de investimento...” (E1). “[...] gastar menor quantidade de dinheiro possível para testar aquilo, se aquilo deu certo, aí sim a gente investe.” (E2).
Criando opções para o futuro ao invés de retorno imediato
“[...]nossa expectativa de fato é o crescimento da empresa, e é isso que de alguma forma nos daria uma tranquilidade financeira.” (E1). “[...]O mercado norte americano entende esta tentativa de empreender mesmo quando não dá certo. Não e valorização do fracasso, a possibilidade de retorno e muito maior. Quando o empreendedor vai numa entrevista de emprego e diz que ele já teve uma empresa ele e visto com outros olhos.”(E1 ). “Foi muito interesse, muito trabalho, não tínhamos salários ficamos 7 meses sem salário só comprava livro quando havia aluguel. Tínhamos voluntários.” (E1). “[...]não tivemos salário nesse período de aceleração, a gente pegou investimento e desenvolveu produtos, comprou os primeiros livros, contratou um estagiário, investiu um pouco em publicidade.” (E1).
Incerteza “Sei que todo negócio tem riscos, incertezas, faltam recursos, os recursos são escassos, não dá para brincar com dinheiro dos outros, tem que fazer escolhas certas, é desafiador…”(E2).
Quadro 5 : Perdas Toleráveis Fonte:o autor
4.3 Exploração de contingências
A existência de contingências é parte do processo de empreender e , assim, no processo de
effectuation os gestores procuram capitalizar essas ocorrências. Em outras palavras, as
surpresas podem, além de oferecer problemas e imprevistos, apresentar oportunidades a serem
exploradas. Contingências podem prejudicar o valor dos meios atuais para alcançar os
objetivos, mas também proporcionar oportunidades e novas metas (Wiltbank et al., 2006).
Na medida em que o projeto da GoBooks é desenvolvido, surpresas e contingências foram
enfrentadas conforme podemos observar no relato dos sócios fundadores. “O primeiro perfil
de cliente que a gente trouxe foi muito diferente do perfil de cliente que a gente imaginava,
43
quando a gente pensou em aluguel de livro a gente acreditou que eram as pessoas de baixa
renda que não teriam capacidade para comprar um livro, o primeiro da família dele no
mercado de trabalho que estaria muito interessado em alugar um livro, e seria algo como a
democratização do acesso a informação. No primeiro semestre o bairro que mais alugou foi
Leblon.”(E1). No processo de enfrentamento de contingências a empresa utilizou-se
largamente das parcerias, como vemos a seguir.
4.4 Parcerias estratégicas
O papel das parcerias estratégicas está exatamente na redução de incertezas e no controle do
ambiente. No caso GoBooks, as parcerias foram identificadas prematuramente e reconhecidas
como importante no processo do desenvolvimento do projeto. Deste modo, GoBooks buscou
parcerias desde o momento inicial do projeto, usando a rede de relacionamento dos
empreendedores e oportunidades que apareceram ao longo do desenvolvimento.
Os primeiros parceiros foram a aceleradora 21212, na qual eles “mudam de lado” e passam a
ser empreendedores e investidos. Movidos pela necessidade de acesso ao mercado
universitário, a empresa estabeleceu parcerias com todas as Empresas Júnior das faculdades e
universidades atendidas. Tais parcerias foram usadas para ponto de contato com os estudantes
e promoção da empresa dentro das escolas, os chamados “embaixadores”. As Empresas
Júnior também tem servido como ponto de devolução dos livros, reduzindo custos para o
negócio.
“Os alunos vinculam muito a Panorama com a GoBooks, e sentem que têm um acesso maior à GoBooks por aqui. Qualquer dúvida entrega ou recebimento de livro, pode ser feito por aqui, como ponte”. (P1).
44
Os empreendedores reconheceram a necessidade de elevar barreiras para imitação, já que o
projeto não parecia apresentar muitas, e buscam nas parcerias uma forma de “agregar valor”
ao projeto e diminuir as chances de novos entrantes: “[...]a gente presta serviços, que é o
aluguel, então a gente tem que gerar valor, agregar para cada vez mais ser mais difícil para
outros players entrarem nesse mercado.” (C1).
As parcerias podem ser agregadas com premissas de valor ao produto, alguns destes
parceiros , vieram de idéias propostas pelos próprios estudantes, como o Post it (adesivo da
empresa 3M) que busca promover a “conscientização da conservação do livro”.Para cada
livro alugado, a GoBooks e a 3 M enviam um brinde , folhas adesivas para que o aluno possa
marcar as páginas mais importantes do livro alugado e fazer as anotações sem rasurá-lo. O
Red Bull (bebida energética) , que já faz campanhas junto ao publico universitário dentro das
universidades , tambem veio se juntar a esta parceria., e serve para trazer “energia no dia da
prova”, Os parceiros foram aparecendo ao longo do processo tanto por sugestões, estudantes
como por iniciativa das próprias empresas que veem na associação com GoBooks uma forma
de se aproximar do público universitário, caso do cartão Bradesco universitário. “O Bradesco
Universitário acredita que ajudar seus clientes-estudantes é o melhor caminho para se ter uma
marca valiosa. Existe forma melhor de se fazer isso do que rachando o custo dos livros
universitários com os alunos?”(site da GoBooks.com.br).
Além de aumentar o valor percebido, as parcerias também têm o objetivo de diminuir a
pressão das forças competitivas. Desta forma, na relação com as editoras a GoBooks foi de se
apresentar “como uma parceira, contra a cultura da cópia Xerox” (E2), ao invés de uma
potencial concorrente e desestimuladora da compra de livros. A parceria com as editoras
desenvolveu-se para um projeto de plataforma de acesso para professores e alunos,
aumentando a oferta de livros que podem ser posteriormente vendidos para os alunos. Assim a
45
GoBooks seria um canal de distribuição para as editoras e uma alternativa à cópia, conforme
relato de Marcus Teixeira (E1), sócio executivo da Gobooks:
“Eu sou a sua frente contra a cópia do livro, estamos dando uma opção de não copiarem o livro, porque neste caso o autor e a livraria nada ganham.Se voces não me perceberem como parceiro vão sair perdendo.”
As parcerias até então desenvolvidas podem ser categorizadas como:
-Parceiros por benefícios: 3M, Red Bull, Bradesco.
-Parceiros por necessidade : editoras , distribuidoras de livros, empresa junior., e os
embaixadores, que são estudantes contratados pela GoBooks para para divulgar a empresa
dentro das universidades.
-Parceiros por cooperação: A aceleradora 21212, pelo investimento inicial e tutoria
operacional, foi importante, pela extrema incerteza e falta de recursos próprios para investir
na fase inicial do projeto.
-Parceiros investidores: 4 Anjos, que chegam na fase de aportarem recursos para o
crescimento e desenvolvimento do negócio.
4.5 Dinâmica entre parcerias e objetivos estratégicos
As parcerias podem abastecer um determinado projeto de modelo de negócio, bem como
servir de inspiração para um novo modelo de negócio, seja complementando o inicialmente
imaginado, ou mesmo algo diferente do pensado inicialmente. Neste caso as parcerias ajudam
na complementação e evolução do negócio inicialmente imaginado.
46
Em um determinado momento o que chamamos de parcerias estratégicas começam a se tornar
evidentes, a solidificarem, moldando novos meios e atingindo novos fins. As parcerias que
inicialmente visavam somente agregar valor ao cliente, agora começam a se cristalizar e a
tomar a forma de uma potencial fonte de receita, possibilitando a empresa no futuro
redesenhar seu modelo de negócio, pois as empresas parceiras têm interesse no cliente da
GoBooks, e para atingi-lo começam a oferecer parcerias que podem começar a moldar
negócios complementares, conforme relatam os entrevistados:
“...eu acho que a gente vai ter uma postura mais agressiva de buscar novos serviços, de buscar novos produtos, até para a fonte de receita não depender 100% do aluguel de livros, que é uma coisa que a gente vê até na Chegg.” (C1) “[…] empresas querendo se associar a GoBooks de maneira espontânea, e de ter parceiros querendo oferecer produtos que tinham alguma coisa a ver com universidades de maneira espontânea, então a gente começou a perceber ao longo do caminho que fazia mais sentido a gente oferecer a GoBooks como um agregador de serviços do que necessariamente só como uma locadora de livros.” (E1) “Muitas empresas querem se aproximar do público universitário, mas elas não sabem como falar com o público universitário, você vê empresas gastando muito dinheiro para tentar se comunicar com o público universitário, e para a GoBooks isso é natural, acontece naturalmente, então para a gente é um diferencial competitivo sim.” (E1)
“[..]. Então a primeira grande estratégia desse ano vai ser se aproximar de empresas que tenham base forte, de alguma forma aproximar essa base da nossa, trabalhar muito forte o marketing digital para aumentar a nossa base, para a partir de 2015 a gente ter esse modelo de empresas como modelo de receita.” (E1)
O modelo de negócio inicial de aluguel de livros físicos vem sendo adaptado e remodelado na
medida em que surgem as parcerias. As parcerias que no início procuravam trazer benefícios
aos clientes, agora começavam a desenhar um novo modelo de receita, auxiliando a GoBooks
vislumbrar a possibilidade de redefinir o modelo de negócio. O objetivo agora, a partir das
novas parcerias, é transformar aos poucos a empresa em um HUB (plataforma ) de serviços
em educação, possibilitando a mudança do mix de produtos e serviços oferecidos, ensejando a
diminuição da dependência do aluguel de livros como gerador de receitas.
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Quadro 6 : Dinâmica entre parcerias e objetivos estratégicos
Parceiros Objetivo Estratégico Empreendedores Locação de livros e posterior venda (modelo Chegg) Aceleradora e Investidores Expansão de mercado Parceiros 3M, Red Bull, Bradesco Locação de livros com benefícios aos clientes Negociação com editoras Plataforma para auxiliar professores Empresa de Logística com abrangência nacional (em negociação)
Aumento da abrangência territorial
Novos Investidores (em negociação) Implantação de um HUB acadêmico com modelo de partilha de receita com empresas parceiras e menor dependência do aluguel de livro
Quadro 6 : Dinâmica entre parcerias e objetivo
O processo dinâmico e interativo entre meios e objetivos que redesenha o modelo de negócios
inicial mesmo antes que ele tenha sido testado. Nesta dinâmica, os meios, como a identidade e
a rede de relacionamentos, demonstraram ser importantes na redefinição destes objetivos,
dado o nível de maturidade dos empreendedores e o ambiente de trabalho onde eles atuavam.
48
5 DISCUSSÃO E CONCLUSÕES
Esta pesquisa focou o processo de tomada de decisão dos empreendedores na criação de um
novo negócio, à luz da abordagem do effectuation. Tomando como base a teoria, procurou-se
aqui identificar a extensão o processo do effectuation aconteceu na criação da empresa
GoBooks, o primeiro site de aluguel de livros físicos universitários no Brasil O raciocínio
effectual em três grandes princípios inseridos no contexto da lógica do controle: perdas
toleráveis, parcerias estratégicas e exploração de contingências foram analisados
detalhadamente, assim como o papel das parcerias (stakeholders) na reformulação dos
objetivos estratégicos ao longo do processo de criação.
O caso da GoBooks mostrou-se bastante profícuo aos objetivos deste estudo, dada o seu
empreendedorismo de inovação e ao estágio de desenvolvimento do projeto, que possibilitou
observar os processos em tempo real.
A análise dos resultados possibilitou a identificação dos meios e do contexto do
empreendimento, que é protagonizado por jovens estudantes e recém-formados que
trabalhavam em uma aceleradora de negócios. Com meios restritos à breve experiência
profissional, mas expandidos pela vontade de empreender, os empreendedores se utilizam
amplamente de sua rede de conhecimentos para alavancar potencial do negócio inicial. Os
comprometimentos dos empreendedores com parceiros que emergem no processo imprimem
49
uma velocidade nos acontecimentos e na constante redefinição dos objetivos do negócio. De
certa forma os empreendedores, mesmo sendo novatos e estudantes, não aparentam utilizar-se
de informação preditiva, mas de uma racionalidade analógica, criando mais alternativas e
opções para o negócio (Dew et al., 2009).
Dentre os princípios do effectuation, a noção de perdas toleráveis e a busca de parcerias
tiveram papel relevante tanto na decisão de empreender como em moldar os objetivos
estratégicos. Assim a chegada de parceiros, como a incubadora, os investidores, as Empresas
Junior, e as editoras foi o que permitiu o nascimento do negócio e fomenta os planos de
expansão de escala e escopo do empreendimento. O processo incerto do empreendedorismo é
paulatinamente superado com a ajuda das alianças estratégicas que visam diminuir a
rivalidade do ambiente e a imitabilidade do negócio.
Do ponto de vista da inserção contextual do projeto, fica evidente que o processo de
effectuation aplica-se a modelos inovadores e também a modelos de adaptação como o caso
da GoBooks. Mesmo tendo uma forte âncora no modelo americano da Chegg, os
empreendedores moldam os objetivos pelos seus próprios meios, seguindo a sequência dos
meios disponibilizados e não o histórico da empresa americana.
Além da confirmação de vários aspectos prescritos pelo modelo de effectuation, os resultados
deste estudo trazem a demonstração clara da dinâmica entre meios (parcerias e stakeholders) e
objetivos estratégicos. Esta dinâmica resiste à influência de um modelo pré-existente (caso da
Chegg) e à pouca experiência dos empreendedores, que poderiam optar por métodos mais
preditivos e analíticos como forma de lidar com a incerteza.
Dentre as limitações deste estudo está a limitada amostragem e exposição ao evento, que deve
continuar a ser investigado para o caso da GoBooks. Neste sentido, este estudo deixa
50
caminhos para estudos futuros deste mesmo caso (e outros), na análise da manutenção da
dinâmica do effectuation ao longo do processo de desenvolvimento do empreendimento.
51
6 REFERÊNCIAS
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Apêndice 1
• Roteiro de pesquisa:
O roteiro de entrevistas abaixo foi estruturado a partir de uma adaptação de roteiros de
entrevista para estudos de casos previamente utilizados por Wiltbank (University of
Washington) e por Tasic (2007), quando do estudo de caso da empresa Buscapé.
1. Como a empresa foi formada? Quais foram seus objetivos, eram específico-claros ou
amplos?
2. Como vocês selecionaram seus objetivos, mercados-alvo, produtos, serviços? O que era
atraente em relação a cada um e de onde eles tiraram a ideia? Que tipo de pesquisa de
mercado foi feita (se é que foi feita)?
3. Em que medida vocês concentram seus investimentos e o posicionamento da empresa
para o sucesso em função das predições de mercado?
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4. Quando novos meios / recursos são apresentados, vocês estavam dispostos a
reconsiderar seus objetivos?
5. Vocês procuraram meios e recursos para validar seus objetivos pré-existentes?
6. Vocês trabalham com algum parceiro? Como estes relacionamentos iniciaram e por
quê? Vocês procuraram outros parceiros ao mesmo tempo?
7. Que tipo de parceiro foi escolhido? Algum deles era um potencial concorrente?
Trabalhou-se com os parceiros de modo a promover/aperfeiçoar alguma mudança
substancial no modelo de negócio? Ou os parceiros focaram na execução de objetivos pré-
existentes?
8. Os empreendedores trabalham de forma mais cooperativa ou competitiva?
9. Como vocês escolheram os locais de estabelecimento do negócio?
10. Que surpresas surgiram ao longo de seus caminhos? Como vocês lidaram com aquelas
surpresas?
11. O que aconteceu quando um cliente veio até vocês e queria algo que vocês não
ofereciam à época?
12. Em que vocês estão trabalhando agora ou em seguida, no futuro? Por que vocês
escolhem estas coisas?
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13. Quando vocês fazem decisões de investimento, como vocês decidem quanto irão
investir? Em suma, os procedimentos de coleta de dados serão múltiplos, em linha com
aqueles adotados por Sarasvathy e Kotha (2001). Neste sentido, como apontam os autores,
esperou-se que tal abordagem de coleta de dados permitisse ao pesquisador analisar o
fenômeno do processo empreendedor a partir de múltiplos pontos de vista, bem como
triangular fatos e inferências, dotando o estudo de maior confiabilidade e validade.