SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MATEA STRČIĆ

EMOCIONALNA INTELIGENCIJA I POSLOVNO ODLUČIVANJE

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

EMOCIONALNA INTELIGENCIJA I POSLOVNO ODLUČIVANJE

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Teorija odlučivanja

Voditelj: prof. dr. sc. Alemka Šegota

Studentica: Matea Strčić

Smjer: Marketing

Matični broj: 0081124480

Rijeka, rujan, 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD ................................................................................................................................. 1

1.1. Problem i predmet istraživanja .................................................................................... 1

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze ............................................................................ 1

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja ........................................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode ...................................................................................................... 2

1.5. Struktura rada .............................................................................................................. 2

2. EMOCIONALNA INTELIGENCIJA ................................................................................ 4

2.1. Što je emocionalna inteligencija? ................................................................................ 5

2.1.1. Dva uma: emocionalni i racionalni ..................................................................... 6

2.1.2. Emocionalna i racionalna inteligencija ............................................................... 7

2.1.3. Komponente emocionalne inteligencije ............................................................... 8

2.2. Emocionalna kompetencija ........................................................................................ 10

2.3. Tipovi emocionalne inteligencije .............................................................................. 15

2.3.1. Kako prepoznati osobe s visokim i niskim EQ-om? ........................................... 17

2.4. Načini mjerenja emocionalne inteligencije ............................................................... 18

3. POSLOVNO ODLUČIVANJE......................................................................................... 20

3.1. Odlučivanje – pojam i definicija ............................................................................... 20

3.2. Poslovno odlučivanje ................................................................................................. 21

3.3. Stilovi odlučivanja ..................................................................................................... 22

3.4. Odluka – što je to? ..................................................................................................... 22

3.4.1. Vrste odluka ........................................................................................................ 23

3.5. Faze u procesu odlučivanja ........................................................................................ 25

3.6. Načini odlučivanja ..................................................................................................... 27

3.6.1. Programirano i neprogramirano odlučivanje .................................................... 28

3.6.2. Pojedinačno i skupno odlučivanje ...................................................................... 29

3.6.3. Intuitivno, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje........ 31

3.6.4. Okolnosti u kojima se odlučuje .......................................................................... 32

4. EMOCIONALNA INTELIGENCIJA U PROCESU POSLOVNOG ODLUČIVANJA . 34

4.1. Značenje EQ-a u poslu .............................................................................................. 34

4.2. Emocije i suvremeni menadžer .................................................................................. 35

4.3. Povećanje EQ kao preduvjeta kvalitetnijeg odlučivanja ........................................... 36

5. ZAKLJUČAK ................................................................................................................... 39

LITERATURA ......................................................................................................................... 41

POPIS TABLICA ..................................................................................................................... 43

POPIS SLIKA .......................................................................................................................... 44

POPIS SHEMA ........................................................................................................................ 45

1

1. UVOD

Emocije su jedan od osnovnih psihičkih doživljaja koji predstavlja karakteristično uzbuđeno

stanje organizma izazvano nekom emocionalnom stimulacijom ili situacijom. Vrlo je važno

poznavati svoje emocije, način i razlog njihova nastajanja, kako bismo ih mogli kontrolirati.

Ako emocije postanu previše intenzivne, one mogu kočiti ljude, onemogućavati ih u

obavljanju nekih aktivnosti. No isto tako nedostatak emocija može rezultirati neaktivnošću –

prevelika ravnodušnost također onemogućava ljude pri obavljanju njihovih aktivnosti.

Emocionalna inteligencija odnosi se na sposobnost prepoznavanja i značenja emocija,

korištenja emocija kao temelj razumijevanja i rješavanja problema. Onaj tko posjeduje takve

sposobnosti smatra se emocionalno vještim i dobro prilagođenim pojedincem, a onaj tko te

sposobnosti ne posjeduje u dovoljnoj mjeri može biti oštećen u emocionalnom funkcioniranju,

kao i u socijalnom.

1.1. Problem i predmet istraživanja

Problem istraživanja nalazi se u činjenici da je pojam emocionalne inteligencije relativno nov

i još uvijek prolazi kroz neophodne faze da bi bio u potpunosti prihvaćen.

Predmet istraživanja je istražiti teorijske pretpostavke emocionalne inteligencije i važnost

posjedovanja i primjene iste u poslovnom odlučivanju.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Izazovi konkurencije u ekonomiji potiču nas da se pokrenemo kako bi se uspjeli održati i

napredovati. Uočavanje vrijednosti emocionalne inteligencije kroz samosvijest, samokontrolu,

motivaciju, empatiju, vještinu rukovođenja otvorenom komunikacijom čini kompaniju

otpornijom bez obzira na to što budućnost donosi.

2

U sustavu obrazovanja potrebna je šira priprema za život od tradicionalnog školskog

programa. Djecu, mlade, zaposlene potrebno je poučavati emocionalnoj pismenosti koja

postaje bitna za budućnost kao i uobičajena akademska naobrazba.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja je pobliže upoznavanje karakteristika emocionalne inteligencije i primjena

emocija u svakodnevnom poslovanju bez obzira na status u poduzeću.

Cilj rada je istražiti teorijska obilježja emocionalne inteligencije i ukazati na njenu potrebu

kako u privatnom, tako i u poslovnom okruženju.

1.4. Znanstvene metode

Pisanjem ovog završnog rada pokušalo se na objektivan i sustavan način obraditi i izložiti sve

podatke, činjenice i informacije do kojih se došlo.

U izradi ovog rada korištene su različite znanstvene metode: metoda indukcije kao metoda

donošenja zaključaka, metoda dedukcije kao postupak donošenja pojedinih zaključaka na

temelju općeg suda, metoda deskripcije pri objašnjavanju pojedinačnih pojmova, zatim

metoda klasifikacije pri formiranju različitih podjela, metoda generalizacije i specijalizacije te

metoda analize i sinteze.

1.5. Struktura rada

Rad je sustavno podijeljen u 5 osnovnih cjelina.

U uvodnom dijelu definiran je problem i predmet istraživanja, radna hipoteza i pomoćne

hipoteze, svrha i ciljevi istraživanja, korištene znanstvene metode i obrazložena je struktura

rada.

3

Naziv druge cjeline je Emocionalna inteligencija. U tom dijelu rada upoznajemo se sa

pojmom emocionalne inteligencije, njezinim obilježjima i karakteristikama i razlikujemo

racionalnu inteligenciju od emocionalne.

U trećoj cjelini objašnjen je pojam odlučivanja općenito, zatim pojam poslovnog odlučivanja,

navedeni su i opisani stilovi odlučivanja, definicija i vrste odluka, faze procesa odlučivanja i

načini odlučivanja.

Emocionalna inteligencija u procesu poslovnog odlučivanja naziv je četvrte cjeline. U tom

dijelu rada objašnjena je važnost emocionalne inteligencije u poslovnom svijetu i zašto je

emocionalna inteligencija postala važnija i cjenjenija od tehničke stručnosti.

U posljednjoj cjelini dan je osvrt i zaključna razmišljanja na temu Emocionalna inteligencija i

poslovno odlučivanje, ističući najvažnije spoznaje do kojih se došlo u ovom radu.

4

2. EMOCIONALNA INTELIGENCIJA

Emocionalna inteligencija uključuje sposobnost preciznog uočavanja, procjene i izražavanja

emocija; sposobnost pristupa i/ili priziva osjećaja kad oni olakšavaju razmišljanje; sposobnost

razumijevanja emocija i emocionalnih spoznaja, te sposobnost regulacije emocija u svrhu

pomaganja emocionalnom i intelektualnom razvitku (Salovey, Sluyter, 1999., p. 28).

Slika 1. Struktura sposobnosti i vještina uključenih u konstrukt emocionalne inteligencije

Izvor: Emocionalni razvoj i emocionalna inteligencija,Salovey, Sluyter, 1999.

Gore navedene sposobnosti emocionalne inteligencije prikazane su slikom 1. Četiri ogranka

poredana su od jednostavnijih psiholoških procesa prema višim, psihološki objedinjenijim

procesima. Najniži ogranak odnosi se na jednostavne sposobnosti uočavanja i izražavanja

emocija, dok najviši ogranak predstavlja svjesnu, refleksivnu regulaciju emocija. Svaki

ogranak ima četiri reprezentativne sposobnosti (kvadrati). Sposobnosti koje se javljaju na

5

razmjerno ranom stupnju razvitka nalaze se na lijevoj strani svog ogranka, a one koje se

razvijaju kasnije, na desnoj strani. Od osoba visoke emocionalne inteligencije očekuje se da

brže napreduju kroz spomenute sposobnosti i da ih svladavaju u što većem broju (Salovey,

Sluyter, 1999., p.28).

2.1. Što je emocionalna inteligencija?

Emocionalna inteligencija se kao pojam pojavila u psihološkoj literaturi početkom

devedesetih godina u radovima Petera Saloveya i Johna D. Mayera. Oni su je odredili kao

oblik socijalne inteligencije – skup sposobnosti koje bi trebale pridonijeti točnijoj procjeni,

razlikovanju i izražavanju svojih emocija, kao i procjeni tuđih emocija, te upotrebi emocija u

motiviranju, planiranju i ostvarivanju ciljeva u životu (Miljković, Rijavec, 2003., p. 34).

Emocionalna inteligencija je izraz koji zvuči kao oksimoron jer u sebi sadrži dva naoko

proturječna pojma - emocije i inteligenciju. Iz naziva konstrukta emocionalne inteligencije

proizlazi da bi ona trebala biti kombinacija inteligencije i emocija. Da bi se zaista shvatila

potrebno je objasniti oba pojma koji je opisuju.

Racionalna inteligencija predstavlja naše kognitivne sposobnosti koje nam omogućuju da

planiramo, rješavamo probleme, razumijemo kompleksne ideje, razmišljamo apstraktno,

učimo brže ili sporije kako iz knjiga (tzv. akademsko učenje) tako i iz vlastitog te tuđeg

iskustva. Inteligencija je ta koja nam dozvoljava dublje intelektualno razumijevanje našeg

okruženja i možemo je definirati rečenicom "Ja mislim". Kao pojam, definirao ju je francuski

psiholog Alfred Binet početkom 20. Stoljeća (www.svanconsulting.com, 01.9.2014.).

Takva inteligencija mjeri se tzv. testovima inteligencije koji određuju čovjekov koeficijent

racionalne inteligencije (IQ). Stručnjaci tog područja napominju kako su takvi testovi u

tehničkom smislu vrlo pouzdani, ali također naglašavaju kako oni ne mjere kreativnost,

osobnost i ostale bitne razlike među pojedincima.

Brojne su definicije emocija i sve su točne, budući da ju svatko opisuje u odnosu na svoje

emocionalno stanje i na vlastiti doživljaj emocije. One se javljaju u svim područjima ljudske

djelatnosti, prodiru u sve oblike ljudskog života, obogaćuju naš život, čine ga ljepšim. Zato

treba emocije pravilno razvijati i usmjeravati. To se najbolje postiže u društvu gdje i odrasli i

djeca uče usmjeravati svoje emocije, razvijati pozitivne, a sprječavati razvoj negativnih.

6

Riječ “emocija“ dolazi od glagola movere (lat.) što znači “pokrenuti se“. Kad nešto doživimo,

ponekad upotrebljavamo izraz “nešto se događa u nama“. U riječi “emocija“ nalazimo i riječ

motion (eng. pokret) koja ima isti korijen kao i riječ “motor“ ili stroj. Prema tome, Chabot D. i

Chabot M. (2009.) navode da su emocije moćni “strojevi“ koji nas pokreću iznutra, ali utječu

i na vanjsko ponašanje.

Emocija je obično izazvana svjesnim ili nesvjesnim vrednovanjem nekog događaja bitnog za

neki važan cilj; emocija se osjeća kao pozitivna kad se cilj ostvaruje, a kao negativna kad je

ostvarivanje cilja zapriječeno (Oatley, Jenkins, 2003., p. 93).

Emocije su karakteristične prvenstveno po tome što su većinom ugodne ili neugodne.

Razlikuju se po intenzitetu (jako ili slabo), hedonističkom tonu (ugodno ili neugodno) i po

poticaju ka aktivnosti (“aktivirajuće“ ili “inhibirajuće“).

Najčešća podjela emocija je na:

· primarne (žalost, radost, srdžba, strah),

· osjetne (odvratnost, bol, raspon emocija od kategorije zadovoljstva do nezadovoljstva),

· intelektualne (čuđenje, znatiželja, divljenje, estetski osjećaji),

· emocije prema sebi (zbunjenost, kajanje, sram, ponos, krivica) i

· emocije prema drugima (ljubav, mržnja, zavist, poštovanje, simpatija, prijezir).

Emocije su u najvećem broju slučajeva potrebne za donošenje racionalnih odluka. Bez

njihove uporabe čovjek daleko slabije funkcionira u svakodnevnom životu.

2.1.1. Dva uma: emocionalni i racionalni

Racionalni um, način je shvaćanja kojeg smo obično svjesni: kod njega su izraženiji svijest,

promišljenost, razmatranje i analiziranje. Uz njega postoji i drugi sustav spoznavanja:

impulzivan i snažan, katkada i nelogičan – emocionalni um.

Emocionalni je um neusporedivo brži od racionalnoga i počinje funkcionirati ni na trenutak ne

zastajući kako bi razmislio o tome što čini. Ta brzina isključuje svjesno, analitičko

razmišljanje koje je zaštitni znak uma koji misli. Postupci koji potječu iz emocionalnog uma

sa sobom nose osobito snažan osjećaj sigurnosti, što je nusprodukt dotjeranog,

pojednostavljenog pogleda na stvari koji može posve zbunjivati racionalni um. Kada se

7

prašina slegne , ili čak usred reakcije, zatječemo same sebe kako razmišljamo: »Zbog čega

sam to učinio?« - što je znak da racionalni um počinje reagirati na situaciju, ali ne brzinom

emocionalnoga uma (Goleman, 1997., p. 301).

Zbog toga što je racionalnome umu u odnosu na emocionalni potrebno više vremena kako bi

registrirao i reagirao, «prvi impuls» u emocionalnoj situaciji potječe iz srca, a ne iz glave.

Postoji i druga vrsta emocionalne reakcije, sporija od one brze, koja ključa i dozrijeva najprije

u našim mislima, a tek onda vodi do osjećaja. Ovaj drugi smjer pobuđivanja emocija je

promišljeniji i kod takve smo reakcije obično posve svjesni misli koje do njih dovode. Naše

misli (spoznaja) igraju ključnu ulogu u određivanju toga koje će se emocije pobuditi. U ovom

sporijem slijedu reakcija, osjećajima prethode potpunije artikulirane misli (Goleman, 1997., p.

303).

Ta dva uma najčešće rade u tijesnome skladu, preplićući različite načine spoznavanja kako bi

nas usmjeravali kroza svijet. U uobičajenim okolnostima postoji ravnoteža između

emocionalnog i racionalnog uma, pri čemu emocije pritječu i daju podatke potrebne za rad

racionalnoga uma, dok racionalni um pročišćuje i katkada stavlja zabranu na pojedine

emocije. U mnogim ili u većini situacija rad ta dva uma je usklađen što znači da su osjećaji

neophodni mislima, a misli osjećajima.

2.1.2. Emocionalna i racionalna inteligencija

Inteligencija prestaje biti svedena isključivo na verbalne i logičko-matematičke sposobnosti.

Nema više jednog jedinog tipa inteligencije koji bi jednako vrijedio za sve ljude – već dva.

S jedne strane, to je racionalna inteligencija koja pruža uvid u mentalne funkcije, a s druge

strane emocionalna inteligencija koja funkcionira na razini osjetilnosti. Kako ćemo proći u

životu ovisi o objema. Nije važan samo IQ, važna je i emocionalna inteligencija. Intelekt ne

može davati najviše od sebe bez emocionalne inteligencije.

Racionalna inteligencija predstavlja naše kognitivne sposobnosti koje nam omogućuju da

logički i analitički rasuđujemo, razmišljamo, razumijemo, učimo, donosimo zaključke,

rješavamo probleme i planiramo. U praksi se pokazalo da kvocijent racionalne inteligencije

ne odražava potencijal za uspjeh i sreću u životu, najvjerojatnije zbog toga jer se koncepti IQ-

a vrte oko uskog polja lingvističkih i matematičkih sposobnosti. Stoga je nastao koncept tzv.

8

emocionalne inteligencije koja predstavlja sposobnost integracije emocija i misli, spoznaje,

razumijevanja i reguliranja emocija u svrhu vlastitog rasta i razvoja (www.zivotna-skola.hr,

12.7.2014.).

Pokazalo se da je emocionalna inteligencija puno važnija od kognitivne moći mozga, odnosno

da su emocije moćnije od razuma. Ljudi, nesvjesno, češće donose odluke vođeni svojim

emocijama i osjećajima nego koristeći razum.

Za razliku od IQ-a, koji se gotovo ne mijenja tijekom života, emocionalna inteligencija može

se mijenjati i unapređivati bez obzira na dob osobe; ona se nastavlja razvijati kako živimo i

učimo iz iskustava. Emocionalna inteligencija razvija se našim sazrijevanjem. U poslovnom

svijetu sve se više naglašava da IQ donosi posao, ali da ga EQ zadržava.

Oni koji na testovima inteligencije postižu iznadprosječne rezultate nisu nužno uspješni i

sretni ljudi. Dokazano je da uspjeh i zadovoljstvo kako na profesionalnom, tako i privatnom

planu mnogo više ovisi o našoj emocionalnoj inteligenciji (EQ), odnosno načinu na koji se

odnosimo prema vlastitim i tuđim emocijama, nego o našoj općoj misaonoj inteligenciji (IQ).

Kvocijent inteligencije i emocionalna inteligencija nisu suprotstavljene, nego odvojene

sposobnosti. Visoki kvocijent inteligencije ne garantira uspjeh u pregovorima s poslovnim

partnerom ili u motiviranju suradnika na veće postignuće, niti ne spašava od ljubavnog

brodoloma ili prekida velikog prijateljstva.

Nivo naše emocionalne inteligencije izrazito je važan jer samo onaj tko je emocionalno

inteligentan, odnosno onaj tko dobro poznaje sebe, ali i druge, može ostvariti kvalitetan odnos

s drugim ljudima na kojem se temelji uspješan, harmoničan i ispunjen privatni i profesionalni

život (www.poslovni-savjetnik.com, 15.7.2014.).

2.1.3. Komponente emocionalne inteligencije

Pet je osnovnih područja na koje se odnosi emocionalna inteligencija (Goleman, 1997., p. 44):

1. Upoznavanje vlastitih emocija – svijest o vlastitome biću, prepoznavanje osjećaja u

trenutku kada do njega dolazi ključ je emocionalne inteligencije. Sposobnost praćenja

9

osjećaja iz trenutka u trenutak presudna je za psihološke spoznaje i razumijevanje

vlastite ličnosti. Nemogućnost primjećivanja vlastitih osjećaja ostavlja nas njima na

milost i nemilost. Osobe koje pouzdanije poznaju svoje osjećaje bolje upravljaju

vlastitim životom i bolje znaju što osjećaju o određenim osobnim odlukama.

Mayer drži da je ljude najčešće moguće podijeliti prema jasno izraženim načinima

odnošenja prema emocijama (Goleman, 1997., p. 49):

· Svjesni sebe – ove su osobe svjesne svojih raspoloženja u trenutcima kada ih

doživljavaju, u svom emocionalnom životu pokazuju određenu profinjenost.

Samostalni su i pouzdano znaju vlastite granice, dobrog su psihičkog zdravlja i

često su skloni pozitivnome pogledu na život. Njihova pozornost pomaže im

da upravljaju emocijama.

· Utopljeni – ovo su osobe koje se nerijetko osjećaju prepravljenima emocijama

i nemoćnima da im izmaknu, kao da su vlast nad njima preuzela upravo ta

raspoloženja. Nestalne su i ne osobito svjesne svojih osjećaja. Zbog toga čine

vrlo malo toga da izbjegnu negativna raspoloženja, držeći kako nemaju

nikakva nadzora nad svojim emocionalnim životom.

· Pomireni – iako im je često posve jasno što osjećaju, ove su osove nerijetko

slone prihvaćanju svojih raspoloženja, pa ih stoga i ne pokušavaju izmijeniti.

Postoje dvije podvrste ovog tipa ljudi: oni koji su obično dobro raspoloženi i

stoga imaju malo motiva za promjenu, i ljudi koji su skloni neraspoloženosti

koju prihvaćaju posve nezainteresirano, ne čineći ništa kako bi je promijenili

unatoč nelagodi i boli.

2. Upravljanje emocijama – upravljati emocijama tako da odgovaraju situaciji

sposobnost je koja se izgrađuje na temelju svijesti o vlastitoj ličnosti. Upravljanje

emocijama je sposobnost koja čovjeku omogućuje da tješi samoga sebe, da se oslobodi

neobuzdane tjeskobe, potištenosti ili razdraženosti i posljedice koje sa sobom donosi

neuspjeh u toj temeljnoj emocionalnoj vještini. Osobe kojima ta vještina ne ide od

ruke neprestano se bore protiv osjećaja uznemirenosti i patnje, dok oni koji su u tome

dobri puno se brže mogu oporaviti od životnih neuspjeha i nedaća.

3. Motiviranje samoga sebe – upravljanje emocijama u službi određenog cilja temeljna je

sposobnost potrebna za iskazivanje usredotočene pozornosti, za samomotivacije i

10

ovladavanje vlastitim postupcima te za kreativnost. Ljudi koje krasi ova sposobnost

nerijetko su produktivniji i učinkovitiji, čega god se prihvatili.

4. Prepoznavanje emocija u drugima – empatija – sposobnost koja se temelji na

emocionalnoj svijesti o vlastitoj ličnosti, osnovna je »vještina za ophođenje s

ljudima«. Empatija se temelji na svijesti o vlastitoj ličnost; što smo otvoreniji prema

vlastitim emocijama, to ćemo biti vještiji u iščitavanju osjećaja. Osobe koje iskazuju

empatiju bolje su prilagođene suptilnim društvenim signalima koji pokazuju što je

drugima potrebno ili što drugi žele.

5. Snalaženje u vezama – umijeće održavanja veze u velikoj je mjeri vještina upravljanja

emocijama u drugima. To su sposobnosti koje su temelj popularnosti, karakteristika

vođe i interpersonalne učinkovitosti. Osobe koje se ističu u tim vještinama postižu

dobre rezultate u svemu što se oslanja na nesmetanu interakciju s drugima; to su

društvene zvijezde.

Ljudi se razlikuju po sposobnostima na svakom od ovih područja; neke osobe možda su vrlo

uspješni u obuzdavanju, npr. vlastite uzrujanosti, ali razmjerno nesposobni kada je riječ o

umirivanju drugih. Temelj na kojem počiva čovjekova razina sposobnosti nesumnjivo je

živčane naravi. Mozak je iznimno podatan i neprestano uči. Nedostatke u emocionalnim

vještinama moguće je popraviti. U velikoj mjeri, svako od gore navedenih područja zapravo je

skup navika i reakcija koje je moguće poboljšati.

2.2. Emocionalna kompetencija

Emocionalne kompetencije (sposobnosti) naučena su umijeća koja se temelje na emocionalnoj

inteligenciji, a na poslu omogućuju izvanrednu uspješnost.

Emocionalna inteligencija određuje potencijal za učenje djelatnih vještina koje se temelje na

pet elemenata: samosvijest, samokontrola, motivacija, empatija i snalaženje u odnosima.

Emocionalna kompetencija govori o tome koliko smo svoga potencijala preveli u djelatne

sposobnosti. Visoka emocionalna inteligencija ne jamči da je osoba i naučila emocionalne

sposobnosti koje su važne za posao; to samo znači da osoba ima sjajan potencijal za njihovo

učenje.

11

Emocionalne kompetencije dijele se na skupine, od kojih se svaka temelji na zajedničkoj

osnovnoj nadarenosti emocionalnom inteligencijom. Osnovni kapacitet emocionalne

inteligencije od presudne je važnosti kad ljudi žele naučiti sposobnosti nužne za uspješnost na

poslu. Ljudi koji bi trebali voditi skupine ili potaknuti promjene neće biti sposobni uvjeriti niti

nadahnuti druge ako su manjkavih društvenih umijeća. Ako su slabe samosvijesti, neće biti

svjesni svojih slabosti i nedostajat će im samouvjerenosti koja je rezultat sigurnosti u vlastite

snage.

Tablica u nastavku prikazuje povezanost između pet dimenzija emocionalne inteligencije i

dvadeset i pet emocionalnih sposobnosti. Nitko nije savršen na toj ljestvici. Po prirodi imamo

neke svojstvene jake i slabe strane. Popis nam omogućava da prepoznamo svoje jake strane,

kao i da odredimo vrste kompetencije koje bismo trebali razvijati (Goleman, 2000., p. 30).

12

Tablica 1. Povezanost između pet dimenzija EI i dvadeset i pet emocionalnih sposobnosti

Okvir emocionalne kompetencije

Osobna kompetencija

Ove sposobnosti određuju kako ćemo se nositi s vlastitim nedaćama.

Samosvijest

Poznavanje osobnih unutarnjih stanja, sklonosti, nadarenosti i pronicavosti

§ Emocionalna svjesnost: prepoznavanje vlastitih osjećaja i njihovog učinka

§ Točna samoprocjena: poznavanje vlastitih jakih i slabih strana

§ Samopouzdanje: uvjerenost u vlastitu vrijednost i sposobnosti

Samosvladavanje

Nadzor osobnih stavova, nagona i potencijala

§ Samokontrola: nadzor osjećaja i nagona koji mogu ometati

§ Vjerodostojnost: njegovanje uzorne iskrenosti i poštenja

§ Savjesnost: odgovornost za vlastita djelovanja

§ Prilagodljivost: sposobnost prihvaćanja promjena

§ Inovativnost: rado prihvaćanje novih zamisli, pristupa i informacija

Motiviranost

Emocionalna sklonost koja vodi postizanju ciljeva i olakšava ga

§ Težnja za postignućem: težnja za postizanjem ili nadogradnjom uzora uspješnosti

§ Predanost: poistovjećivanje s ciljevima grupe ili organizacije

§ Inicijativa: spremnost djelovanja pri pojavi novih mogućnosti

§ Optimizam: upornost u postizanju ciljeva bez obzira na teškoće

13

Društvena kompetencija

Ove sposobnosti određuju kako ćemo se vladati u odnosima s drugima.

Empatija

Svijest o osjećajima, potrebama i interesima drugih

§ Razumijevanje drugih: očitavanje osjećaja i stavova drugih ljudi i zanimanje za

njihove brige

§ Potpomaganje drugih: prepoznavanje tuđih potreba pri razvoju i unapređivanje

njihovih sposobnosti

§ Usmjerenost prema klijentu: predviđanje i prepoznavanje i zadovoljenje potreba

klijenta i susretljivost

§ Oslonac na raznolikostima: razvijanje sposobnosti različitih ljudi

§ Politička svijest: očitavanje emocionalnih struja i odnosa moći u skupini

Društvena umijeća

Sposobnost stvaranja željenih reakcija kod drugih

§ Utjecajnost: primjena djelatnih načina uvjeravanja

§ Komunikativnost: pomno slušanje i slanje uvjerljivih poruka

§ Razrješavanje sukoba: sposobnost pregovaranja i rješavanja nesuglasica

§ Vodstvo: motiviranje i usmjeravanje skupina i pojedinaca

§ Poticanje promjena: poticanje i provođenje promjena

§ Stvaranje veza: njegovanje korisnih povezanosti

§ Suradnja: sposobnost rada u skupini sa zajedničkim ciljem

§ Sposobnost timskog rada: izgradnja grupne sinergije pri postizanju zajedničkog cilja

Izvor: Emocionalna inteligencija u poslu, Goleman, 2000.

Kompetencije koje su nekome potrebne za uspjeh mogu se mijenjati dok se osoba penje

ljestvicom društvenog uspjeha; u najvećim organizacijama, višim članovima rukovodstva

14

treba viša razina političke svijesti nego onima na nižim rukovodećim položajima. Određena

zanimanja zahtijevaju i posebne kompetencije. Odlučujuće sposobnosti određene su

postojećim potrebama svake organizacije.

Istraživanja koja su za sebe provele različite kompanije pokazuju da su, u raznolikom nizu

zanimanja, među kvalitetama potrebnima za vrsnoću mnogo važnije emocionalne sposobnosti

nego spoznajna umijeća kao npr. tehnička stručnost (Goleman, 2000., p. 31).

Mnogi su dospjeli na vrh društvene ljestvice usprkos manjkavoj emocionalnoj inteligenciji, ali

na radnom mjestu novoga doba, koje zahtijeva prilagodljivost, timski rad i uslužnost prema

klijentima, taj odlučujući zbroj emocionalnih sposobnosti postaje sve značajniji za uspješnost

u svima zanimanjima i to svugdje u svijetu.

Slika 2. Proces uvođenja emocionalne kompetencije u organizacije

Izvor: Poslovni magazin, Miljković, Rijavec, 2003.

15

Emocionalna kompetencija posebno je važna za vodstvo, ulogu čija je bit navesti druge da

rade djelotvornije. Interpersonalna nespretnost vođa smanjuje svačiji radni učinak na način da

se njome gubi vrijeme, stvara gorčina, motivacija i posvećenost poslu opada, a nastaje

neprijateljstvo i malodušnost. Snaga ili slabost emocionalne kompetencije vođe može se

izmjeriti prema tome u kojoj mjeri navodi zaposlene da organizaciji posvete svoju nadarenost

(Goleman, 2000., p. 36).

2.3. Tipovi emocionalne inteligencije

Razlikujemo 26 tipova emocionalne inteligencije, odnosno 13 oblika emocionalne

inteligencije:

· spora osoba – dinamična osoba

· opuštena osoba – stresna osoba

· sumnjičava osoba – pozitivna osoba

· skromna osoba – samouvjerena osoba

· bezbrižna osoba – marljiva osoba

· spontana osoba – temeljita osoba

· rutinerska osoba –promjenama sklona osoba

· oprezna osoba – hrabra osoba

· neodlučna osoba – odlučna osoba

· popustljiva osoba – samosvjesna osoba

· netolerantna osoba – tolerantna osoba

· samovoljna osoba – obzirna osoba

· suzdržana osoba – društvena osoba

16

Tablica 2. Tipovi emocionalne inteligencije

Nisko

Srednje Visoko Vrlo visoko

Spora osoba

Spora,

ne radišna,

brzo se umara

Umjereno brza i

umjereno radišna

Brza i djelatna Vrlo brza i

hiperaktivna Dinamična

osoba

Opuštena

osoba

Staložena i

ravnodušna

Niski stres Osrednji stres Pod jakim

stresom Stresna osoba

Sumnjičava

osoba

Nalazi

probleme,

sitničava

Umjerenog

pozitivnog stava

Pozitivnog

stava, vedra

Naivna,

neopterećena Pozitivna

osoba

Skromna

osoba

Pristojna,

samokritična

Umjerenog

samopoštovanja

Egoistična Ponosna Samouvjeren

a osoba

Bezbrižna

osoba

Odmara se ili

se zabavlja

Osrednji radnik Radi mnogo Predana poslu Marljiva

osoba

Spontana

osoba

Spontana,

nehajna

Osrednja

pozornost prema

pojedinostima

Pažljiva i točna Perfekcionist,

vrlo pažljiva

prema

detaljima

Temeljita

osoba

Rutinerska

osoba

Voli rutinu,

jednoličnost,

ponavljanje

Osrednje sklona

promjenama

Uživa u novim

mjestima,

zamislima i

ponašanju

Prisila za

promjenama,

iste su joj

stvari dosadne

Promjenama

sklona osoba

Oprezna

osoba

Voli

sigurnost,

postojanost i

udobnost

Osrednje hrabra Suočava se s

neugodnostima,

pritiskom i

opasnošću da bi

postigla cilj

Vrlo hrabra,

izlaže se

velikom riziku Hrabra osoba

Neodlučna

osoba

Traži da je

drugi vode

Najradije prima

savjete

Rješava

probleme

Odlučuje i

nadzire odluke

Odlučna

osoba

Popustljiva

osoba

Kooperativna,

popustljiva,

nenasilna

Umjereno

samosvjesna

Nameće

stavove,

zahtjevna

Odlučna i

nasilna,

dominantna

Samosvjesna

osoba

Netolerantn

a osoba

Reagira na

uvrede, lako

se razljuti

Umjereno

strpljiva

Teško se naljuti Tolerantna, ne

ljuti se Tolerantna

osoba

17

Samovoljna

osoba

Brine se o

sebi, sebična

Umjereno brižna Hoće pomoći,

poštena

Pomaže,

žrtvuje vlastite

potrebe

Obzirna

osoba

Suzdržana

osoba

Uživa biti

sama,

povučena

osoba

Voli raditi ili biti

s nekoliko

poznatih osoba

Društvena,

sastaje se i

upoznaje nove

osobe

Sastaje se i

upoznaje,

razgovorljiva

Društvena

osoba

Izvor: http://www.vsmti.hr/ (12.8.2014.)

2.3.1. Kako prepoznati osobe s visokim i niskim EQ-om?

Znakovi visokog EQ-a:

· osoba jasno, izravno i bez straha govori o svojim osjećajima

· ne dopušta da ju svladaju neugodne emocije poput: straha, ljutnje, srama, krivnje,

neugode, bespomoćnosti, ovisnosti o drugome

· zanima ju što drugi osjećaju

· razumije neverbalnu komunikaciju

· čini nešto zato jer to želi, a ne zbog osjećaja krivnje, dužnosti ili prisile

· motivirana je unutarnjim porivom, a ne novcem, moći, statusom, slavom ili

priznanjem

· realistična je – nekad optimistična, a nekad pesimistična

· ne dopušta da ju neuspjeh ubije u pojam

Znakovi niskog EQ-a:

· osoba ne preuzima odgovornost za svoje osjećaje, nego zbog njih okrivljuje druge

· nije u stanju reći zašto se osjeća onako kako se osjeća, ili to ne može reći a da usput ne

okrivi nekoga za to

· napada, naređuje, kritizira, prekida druge, drži im prodike i dijeli savjete

· često govori: Mislim da bi ti…

· ne govori o svojim osjećajima, pretjeruje ili pak laže o njima

· ne reagira na vrijeme, a onda eksplodira ili pak pretjerano reagira na neku sitnicu

18

· ne oprašta

· nikad ne daje do znanja na čemu ste u odnosu

· neosjetljiva je za tuđe osjećaje

· kruta je, uvijek treba pravila i jasnu strukturu da bi se osjetila sigurnom

· ne dopušta emocionalnu bliskost

· prije nego što će nešto učiniti ne vodi računa kako će se to odraziti na osjećaje – i na

njezine i na tuđe

· nesigurna je, stalno u defenzivi, teško joj je priznati pogrešku i/ili se iskreno ispričati

· puna je raznih iracionalnih i destruktivnih vjerovanja koja stalno izazivaju neugodne

emocije

· izbjegava prihvatiti odgovornost za svoje postupke; govori: A što sam trebao učiniti?

Pa nisam imao izbora.

· Može biti pretjerano pesimistična ili pak pretjerano optimistična, zanemarujući usput

tuđu brigu i strah

· Često se osjeća puna gorčine, razočarana ili kao tuđa žrtva

· Odustaje na prvi znak poteškoća

· Rigidno se drži svojih stavova, jer je previše nesigurna da bi se otvorila za nove stvari

· Izbjegava kontakte s ljudima i traži razne zamjenske odnose (s kućnim ljubimcima,

biljkama, imaginarnim bićima)

Emocionalno inteligentan osoba neće se lako zbunit, rijetko žali za svojim odlukama ili

postupcima, te se vrlo dobro nosi sa stresom. Ona prihvaća izazove i ne slama se pod

pritiskom, samoograničavajuća je, ali ima visoko samopouzdanje i zna prepoznati svoje

vrijednosti. Uglavnom je zdravija i više zadovoljna životom.

2.4. Načini mjerenja emocionalne inteligencije

Emocionalni kvocijent u velikoj mjeri određuje stupanj uspješnosti odnosa prema drugima i

uspjeh u poslu. Karakteristike poput odgovornosti, uvažavanja ostalih i društvenosti pridonose

izgradnji međuljudskih odnosa. Druge karakteristike, poput sebičnosti, negativizma i

neprijateljstva, nagrizat će te odnose. Netko može biti vrlo inteligentan, imati vrlo dobru

školsku spremu za neki posao, steći mnoge godine iskustva u tom poslu, pa ipak zakazati jer

19

njegova emocionalna inteligencija ne odgovara određenom poslu (S. Simmons, J. C. Simmons

Jr.,2000., p. 22).

Iako je emocionalna inteligencija najvažnija u predviđanju uspjeha u odnosima s ljudima i na

poslu, ostali su čimbenici također važni i uvijek ih se mora dobro procijeniti. Ti su faktori:

tehničke vještine, specifična znanja, društvene sposobnosti, tjelesni izgled, zanimanje za

određenu vrstu posla, težnja za napredovanjem i postizanjem cilja u karijeri i životne

okolnosti koje ili pospješuju ili otežavaju uspjeh.

Dok se IQ mjeri raznim testovima, zasada ne postoji nikakav pisani test kojim bi se došlo do

ocjene emocionalne inteligencije, a takve vrste ispitivanja možda nikada i neće biti. Premda

postoje brojna istraživanja svake od komponenata emocionalne inteligencije, neke od njih,

kao empatija, najbolje se ispituju ocjenjivanjem stvarne sposobnosti neke osobe na djelu, što

znači da se od ispitanika traži da nečije osjećaje iščita s videosnimke na kojoj se vidi izraz

nečijeg lica (Goleman, 1997.).

20

3. POSLOVNO ODLUČIVANJE

Poslovno odlučivanje, bilo ono dobro ili loše, ne dolazi samo po sebi. Prije nego pojedinac ili

grupa nešto odluče, dogodi se ogromna količina aktivnosti koje posljedično određuju samu

odluku. Odluke su zadnja karika u dugom lancu akcija, od identificiranja potrebe za odlukom,

prikupljanja resursa za odlučivanje, ocjene alternativa, predviđanja mogućih posljedica.

Općenito, odlučivanje je onoliko dobro koliko je dobar proces kojim nastaje. Iz toga slijedi

kako za dobre odluke moramo dobro upravljati aktivnostima koje vode do tih odluka (Yates,

2011., p. 3).

Ljudi na svim razinama organizacije u poduzeću svakodnevno donose odluke koje utječu na

uspjeh poduzeća. Osobe koje imaju više utjecaja od drugih na sve što se događa u poduzeću

su menadžeri. Bez obzira koliko zaposlenici teže donošenju odluka koje doprinose ili pak

štete interesima poduzeća, većina zasluga ili propusta pada izravno na leđa menadžera.

3.1. Odlučivanje – pojam i definicija

Odlučivanje kao pojam je u vrlo širokoj upotrebi. Ono je prisutno u svakodnevnom životu,

kako profesionalnom, tako i privatnom. Donošenje odluka staro je koliko i ljudski rod. Svaka

ljudska aktivnost posljedica je nekog ranijeg procesa odlučivanja ili je ona sama odlučivanje.

Odlučivanje je po samoj definiciji proces koji traje određeno vrijeme, a završava donošenjem

odluke. Trajanje procesa odlučivanja zavisi o vrsti odluke i kreće se u rasponu od djelića

sekunde pa do dugotrajnijeg procesa koji se mjeri i godinama. Sposobnost donošenja odluka

je vještina koja se usavršava s vremenom i iskustvom.

Za razliku od odluka u svakodnevnom (privatnom) životu čovjeka, koje se uglavnom donose

intuitivno i tangiraju samo manji ili veći broj članova obitelji, odluke u poslovnom životu ne

mogu se oslanjati samo na intuiciju, a ovisno od razine na kojoj se donose, tiču se manjeg ili

većeg broja zaposlenih, ali i svih građana neke zemlje. Odlučivanje u poslu zahtijeva više

sistematičnosti iz razloga što tangira veći broj članova organizacije. (Sikavica i suradnici,

1999., p. 10)

21

Brojne su definicije odlučivanja u literaturi koja obrađuje tu problematiku. Odlučivanje bi se

moglo definirati kao izbor između više mogućih rješenja nekog problema, odnosno izbor

između različitih mogućnosti ponašanja. Svako odlučivanje je izbor. Teškoća u odlučivanju,

tj. kod izbora, jest u tome što svaka od mogućnosti ima različite posljedice.

3.2. Poslovno odlučivanje

Poslovno odlučivanje uključuje sve ono što čini svaki menadžer, svjesno ili nesvjesno, što

šteti ili doprinosi kvaliteti odlučivanja u poduzeću, a prema tome i dobrobiti poduzeća.

Aktivnosti poslovnog odlučivanja mogu se razvrstati u četiri kategorije. Na te kategorije može

se gledati kao na portfelj odgovornosti i mogućnosti poslovnog odlučivanja, a koje pomažu

učiniti poslovno odlučivanje stupom koji poduzeće čini snažnim.

Slika 3. Portfelj odgovornosti i mogućnosti poslovnog odlučivanja

Izvor: Poslovno odlučivanje: inovativna rješenja za goruća poslovna pitanja, J. F. Yates, 2011.

Četiri aktivnosti u portfelju poslovnog odlučivanja daju uvid u načine kojima se može utjecati

na kvalitetnije odlučivanje unutar poduzeća.

Nema nikakve razlike između odlučivanja u sferi privatnog i poslovnog odlučivanja glede

načina odlučivanja, faza u procesu odlučivanja, čimbenika koji utječu na odlučivanje i

okolnosti u kojima se odlučuje. Razlika se ogleda jedino u tome tko je subjekt odlučivanja, je

li to čovjek kao privatna osoba ili čovjek kao predstavnik pravne osobe tj. kao pravna osoba

(Sikavica i suradnici, 1999., p. 15).

22

3.3. Stilovi odlučivanja

U teoriji i praksi menadžerskog odlučivanja prisutni su brojni stilovi odlučivanja koji se kreću

u rasponu između dvije krajnosti – autokratski stil odlučivanja predstavlja jednu krajnost dok

demokratski stil odlučivanja predstavlja drugu krajnost. Stilovi odlučivanja ovise od značajki

menadžera kao donositelja odluka, od značajki njegovih suradnika i od situacije u kojoj se

donose odluke (Sikavica i suradnici, 1999., p. 32).

Autokratski stil odlučivanja jest način odlučivanja kod kojega jedna osoba ima neograničenu

vlast i moć u odlučivanju. Svi ostali zaposleni u poduzeću samo su izvršitelji odluka glavnog

menadžera (direktora) koji odlučuje na taj način. Autokratskim odlučivanjem glavni direktori

poduzeća preuzimaju kompletnu odgovornost, ovlast i moć u odlučivanju. Takav stil

odlučivanja može biti djelotvoran u manjim poduzećima s manjim brojem zaposlenih.

Demokratski stil odlučivanja za razliku od autokratskog karakterizira uključivanje ne samo

nižih razina menadžmenta već i suradnika kao i ostalih zaposlenih u poduzeću. U

demokratskom stilu odlučivanja donositelj odluke konzultira suradnike odnosno podređene

prije nego što donese odluku.

Svaki od ova dva stila odlučivanja odgovara određenoj situaciji, određenim uvjetima i

određenoj veličini poduzeća. S obzirom na stil odlučivanja uspješnim menadžerom ne smatra

se onaj koji donosi odluke sam, već onaj koji stvara takvu klimu u međusobnim odnosima s

podređenima da im omogućava razvijanje samostalnosti i odgovornosti u odlučivanju.

Uspješni menadžer ne donosi odluku za svoje podređene, nego ih uči kako sami mogu riješiti

probleme odnosno kako sami mogu donijeti odluku.

Oba osnovna stila odlučivanja temelje se na intuitivnom i znanstvenom odlučivanju.

3.4. Odluka – što je to?

Odlučivanje je definirano kao proces, dok odluka predstavlja rezultat tog procesa odlučivanja.

U procesu odlučivanja koji traje duže ili kraće vrijeme i odvija se po određenim fazama, u

posljednjoj fazi tog procesa odlučivanja donosi se odluka. Odluka je rezultat procesa izbora

između više mogućnosti rješenja problema i donošenjem odluke proces odlučivanja je

završen.

23

Odluka je nerijetko rezultat trenutne emotivne reakcije donositelja odluke. Donositelj odluke

u procesu odlučivanja morao bi se čuvati da odluka ne bude rezultat njegova emotivnog

stanja, raspoloženja, sklonosti, simpatija i sl. Čovjek je kao donositelj odluke, a ujedno i kao

živo biće, sklono različitim raspoloženjima i vjerojatnost je da će različite odluke o istom

problemu donositi ovisno o svom emotivnom stanju i raspoloženju.

Odluka je predanost djelovanju koje će donijeti zadovoljavajuće stanje stvari za određenu

stranu, ovdje nazvanu korisnik djelovanja (Yates, 2011., p. 24).

Odluka odražava namjeru određenog djelovanja. Ona je donesena u trenutku kad onaj koji

odlučuje donese konačni sud. Donošenje odluka je slobodno. Ljudi odlučuju svrhovito, oni ne

odlučuju slučajno, iako postoje određeni elementi procesa odlučivanja koji su nesvjesni i kao

takvi katkad problematični. Sve odluke imaju korisnike čijim interesima služe. Osobe koje

odlučuju suočavaju se sa složenom situacijom u kojoj nešto prihvatljivo za jednog korisnika

ne mora biti prihvatljivo i za drugoga.

Da bi odluka, kao rezultat procesa odlučivanja, mogla djelotvorno riješiti problem, ona mora

biti nedvosmislena, precizna realna i jasna, a prije svega mora biti donesena na vrijeme

(Sikavica i suradnici, 1999., p. 40).

3.4.1. Vrste odluka

U literaturi postoje brojne klasifikacije vrsta odluka. Tako se razlikuju programirane i

neprogramirane odluke.

Programirane odluke koriste se za rješavanje rutinskih problema i to u situacijama koje se

ponavljaju. Kod takvih odluka koraci u odlučivanju su poznati, s obzirom na ranija iskustva u

donošenju istovrsnih odluka.

Neprogramirane odluke primjenjuju se u situacijama koje nisu redovne i koje se ne

ponavljaju, što znači da se one javljaju u situacijama, prvi put. U procesu donošenja

neprogramiranih odluka nema poznatih postupaka i modela donošenja istih, već je svaka

situacija slučaj za sebe i rješava se individualno.

Dalje razlikujemo rutinske, adaptivne i inovativne odluke.

24

Rutinske se odluke mogu poistovjetiti s programiranim odlukama. Takve se odluke donose po

ustaljenim kriterijima odlučivanja. Predstavljaju svakodnevne odluke koje se ponavljaju. Što

je razina radnog mjesta viša, to je broj rutinskih odluka manji i obrnuto.

Adaptivne odluke su takve odluke koje se više bave problemima nego samim zadatkom.

Inovativne odluke predstavljaju velike promjene u aktivnostima i usmjerene su na promjenu

ciljeva, svrhe i politike poduzeća. Takve odluke zahtijevaju kreativno mišljenje i napor

pojedinaca i/ili skupina.

Odluke je moguće razlikovati i po kriterijima za razlikovanje odluka (Sikavica i suradnici,

1999., p. 44):

a) s obzirom na njihovu važnost (značenje),

b) s obzirom na nositelje (subjekte odlučivanja) i

c) s obzirom na razinu odlučivanja koja donosi pojedine vrsta odluka.

a) S obzirom na važnost (značenje) odluka za poduzeće klasificiraju se na: strateške, taktičke

i operativne.

· Strateške odluke spadaju u najvažnije odluke u poduzeću. Strategija i ciljevi

poduzeća u budućnosti određeni su strateškim odlukama. Ovu vrstu odluka donose

najviši organi upravljanja u poduzeću (top menadžment). Takve odluke

predstavljaju okvir unutar kojeg se moraju kretati taktičke odluke. Od njih se

očekuje da podignu razinu efektivnosti poduzeća.

· Taktičke odluke predstavljaju odluke nižeg reda putem kojih se realiziraju

strateške odluke. Pomoću taktičkih odluka vrši se operacionalizacija strateških

odluka. One su jednodimenzionalne, jer je situacija za njih dana i zahtjevi koji se

njima postavljaju su jasni. Od taktičkih odluka se očekuje povećanje efikasnosti

poduzeća.

· Operativne odluke su one najnižeg reda, a putem njih se realiziraju taktičke

odluke. Karakteristične su prvenstveno za niže razine menadžmenta, ali ih u

manjem postotku donose i više razine. Takve su odluke najčešće programirane što

znači da se koriste za rješavanje rutinskih problema i to u situacijama koje se

ponavljaju.

25

b) S obzirom na nositelje (subjekte odlučivanja) u poduzeću razlikujemo: odluke organa

upravljanja (odluke vlasnika poduzeća tj. skupštine dioničara ili nadzornih organa),

odluke menadžmenta (odluke uprave, predsjednik uprave, direktora poduzeća, menadžera

svih razina) i izvrne odluke (odluke svih zaposlenih na njihovim radnim mjestima).

Budući da nositelji odlučivanja mogu biti pojedinci, skupine ili kolektiv, u tom kontekstu

možemo govoriti o individualnim, skupnim i kolektivnim odlukama.

· Individualne odluke donose pojedinci na svojim radnim mjestima. One se razlikuju

po važnosti i značenju u ovisnosti od toga koji ih pojedinac donosi s obzirom na

radno mjesto koje zauzima u organizaciji.

· Skupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji rade na rješavanju nekog

problema. U skupne odluke možemo svrstati odluke nadzornog odbora ili uprave

poduzeća. Spadaju u važne odluke.

· Kolektivne odluke su one najvećeg organa upravljanja u poduzeću (skupština

dioničara). Odnose se na upravljačke odluke tj. egzistencijalne odluke.

c) S obzirom na razine odlučivanja na kojima se donose sve poslovne odluke razlikujemo

odluke najviše razine menadžmenta, odluke srednje razine menadžmenta i odluke najniže

razine menadžmenta. Strateške odluke spadaju u domenu top menadžmenta, taktičke

odluke u domenu srdnje razine menadžmenta, dok operativne odluke spadaju u najnižu

razinu menadžmenta. Međutim, operativne odluke u određenom postotku može donositi

srednja i viša razina menadžmenta.

3.5. Faze u procesu odlučivanja

Postupak odlučivanja i donošenja odluka moram imati sljedeće faze:

1. Identifikacija problema;

2. Definiranje zadataka;

3. Snimanje i analiza postojećeg stanja;

4. Traženje inačica rješenja problema;

5. Vrednovanje inačica rješenja problema;

6. Donošenje odluka;

26

7. Provođenje odluke;

8. Kontrola provođenja odluke.

Proces odlučivanja započinje identifikacijom problema. Na proces odlučivanja se upućujemo

onda kada se suočavamo s nekim problemom u poslovanju i organizaciji poduzeća. Taj

problem treba otkriti tj. prepoznati i riješiti, jer o prepoznavanju i otkrivanju problema ovisi

uspjeh cjelokupnog procesa odlučivanja. U ovoj fazi bitno je procijeniti sam problem te

odrediti i shvatiti uzroke problema. Bez jasnog dijagnosticiranja problema i utvrđivanja

uzroka pojave problema, preostale faze procesa odlučivanja bile bi nepotrebne i beskorisne.

Kada smo identificirali problem, slijedi druga faza tj. definiranje zadataka, što znači da

moramo odrediti ono što procesom odlučivanja želimo ostvariti. Definiranje zadataka puno je

lakše kada je problem jasno identificiran nego ako to nije slučaj. S obzirom na jasnoću

definiranja zadataka kao i realnih mogućnosti za ostvarivanje zadataka utrošit će se više ili

manje vremena u preostalim fazama procesa odlučivanja.

U trećoj fazi provodi se snimanje i analiza postojećeg stanja što znači da se utvrđuje ono što

imamo na raspolaganju za rješavanje problema koji želimo riješiti. U ovoj se fazi detaljno

analizira postojeće stanje svega onoga što nam može pomoći u rješavanju problema.

Analiziramo postojeće materijalne resurse, kadrovske potencijale i ostala sredstva koja imamo

na raspolaganju. Prepoznavanje ograničenja u odlučivanju predstavlja nezaobilaznu fazu u

procesu odlučivanja. Donositelj odluke i u najpovoljnijim uvjetima mora voditi računa o

ograničenjima koja predstavljaju okvir unutar kojeg možemo tražiti moguća rješenja

problema. Kad ne bi bilo ograničenja u procesu odlučivanja, odluke bi se na određeni način

lakše donosile, jer određeni limiti ne bi predstavljali ograničavajući faktor u samom procesu.

S druge strane, nepostojanje ograničenja povećalo bi broj mogućih rješenja, pa bi se i sam

proces odlučivanja produžio. Ograničenja u odlučivanju ograničavaju izbor mogućih rješenja

problema.

U fazi traženja inačica rješenja problema provodi se postupak generiranja ideja, zbog čega je

potrebno napraviti inventarizaciju mogućih inačica rješenja problema. U ovoj se fazi još

uvijek ne vrednuju inačice rješenja problema, već se one navode kao mogućnosti rješenja

problema. Kod generiranja inačica rješenja problema treba imati u vidu da određeni problem

može imati veći broj optimalnih rješenja pa je potrebno razmotriti sve moguće varijante

rješenja problema.

27

Peta faza jest vrednovanje svih inačica rješenja problema što znači da se u ovoj fazi

procjenjuju, ocjenjuju (vrednuju) sve generirane inačice kao potencijalna rješenja nekog

problema. Nakon procjene pojedine se inačice prihvaćaju ili odbacuju. Vrednovanje inačica

može se izvršiti kao kvalitativna i kvantitativna analiza. Nakon procjene odnosno ocjene svih

potencijalnih inačica za rješavanje problema obavlja se njihova selekcija na određeni manji

broj. Da bismo se mogli odlučiti, potrebno je uspoređivati pozitivne i negativne aspekte svake

od mogućih inačica.

Nakon provedenih pet faza procesa odlučivanja koje svrstavamo u pripremu odluke, slijedi

druga faza procesa odlučivanja – faza donošenja odluke odnosno faza odabira najpovoljnije

inačice. Donošenje odluke predstavlja izbor najprikladnije inačice uzimajući u obzir postojeće

okolnosti i ograničenja. Sposobnost izabiranja najbolje od mogućih inačica dijeli uspješne od

neuspješnih menadžera. Potrebno je izabrati onu inačicu koja obećava ostvarivanje najboljih

rezultata.

Donositelji odluka i menadžment poduzeća stalno moraju voditi brigu da se donesene odluke i

provedu odnosno da se implementiraju, što predstavlja sedmu fazu procesa odlučivanja.

Ukoliko do toga ne dođe, a poduzeće i dalje neometano posluje, to može značiti da je

cjelokupni proces odlučivanja bio nepotreban tj. da je identificiran pogrešan problem, a da

zapravo to i nije problem koji je tražio rješenje. Suprotno tome, ako ne dođe do

implementacije odluke pa to rezultira dodatnim poteškoćama u poslovanju poduzeća, to je

znak da je problem dobro identificiran, ali je izostala implementacija donesene odluke ili je

implementirana pogrešna odluka.

Istovremeni i paralelno s procesom implementiranja ili provođenja odluke provodi se i proces

kontrole provođenja odluke što je ujedno i zadnja faza procesa odlučivanja. Kontrola

provođenja odluke omogućava verifikaciju cijelog prijeđenog puta u procesu odlučivanja.

Kontrola daje dogovor na pitanja dali je odluka uopće provedena, kako je provedena i kakve

rezultate donosi organizaciji.

3.6. Načini odlučivanja

Kada je riječ o načinima odlučivanja, razlikujemo dva aspekta odlučivanja. Prvi aspekt tiče se

spoznaje o kakvim se problemima odlučuje, dok se drugi tiče subjekata odlučivanja.

28

S obzirom na probleme o kojima se odlučuje nailazimo na programirano i neprogramirano

odlučivanje, dok s aspekta subjekata odlučivanja nailazimo na pojedinačno i skupno

odlučivanje.

Također kao načine odlučivanja treba razlikovati intuitivno odlučivanje, odlučivanje na

temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje.

Da bi donositelj odluke izabrao odgovarajući način odlučivanja, koji je primjeren prirodi

problema o kojemu se odlučuje, mora poznavati i okolnosti u kojima se odlučuje. Odlučivanje

je moguće u uvjetima sigurnosti, rizika ili nesigurnosti.

3.6.1. Programirano i neprogramirano odlučivanje

Programirano odlučivanje način je odlučivanja koji se primjenjuje kod rješavanja rutinskih

problema. To su sve one situacije odlučivanja koje su donositelju odluke poznate,

svakodnevne, rutinske. Takvo odlučivanje karakterizira poznata procedura, postupak tj. koraci

u odlučivanju. Programirano odlučivanje se koristi za rješavanje problema koji se ponavljaju i

na svim razinama odlučivanja. Više razine menadžmenta programirano odlučivanje koriste u

manjoj mjeri za razliku od nižih razina menadžmenta gdje je takvo odlučivanje dominantno.

Ovakav način odlučivanja koristi se za rješavanje strukturiranih problema, koji su kao takvi

poznati, jasni i donositelju odluke ne predstavljaju nikakve posebne teškoće. Programirano

odlučivanje se u pravilu odvija u uvjetima sigurnosti.

Neprogramirano odlučivanje, za razliku od programiranog, primjenjuje se u situacijama koje

nisu redovne i koje se ne ponavljaju, nego u novim situacijama tj. u situacija koje se javljaju

prvi put. U takvom načinu odlučivanja nema poznatih postupaka, procedura i modela

odlučivanja, već je svaka je situacija nova, slučaj za sebe i treba je rješavati pojedinačno. Iako

je za donositelja odluka daleko teže neprogramirano odlučivanje, ono mu s druge strane, uz

veći napor u iznalaženju rješenja i donošenju najboljih odluka, potiče stvaralački poticaj i

kreativnost.

Neprogramirano odlučivanje koristi se za rješavanje nesigurnih, tj. neizvjesnih situacija, za

rješavanje nestrukturiranih problema koji su novi, nejasni i slabo definirani. Takvo

odlučivanje najčešći je oblik odlučivanja na višim razinama menadžmenta, a pogotovo na

29

razini top menadžmenta. Neprogramirano odlučivanje temelji se na intuiciji, iskustvu i znanju

donositelja odluka (Sikavica i suradnici, 1999., p. 149).

Tablica 3. Značajke programiranih i neprogramiranih odluka

Značajke Programirane odluke Neprogramirane odluke

Vrsta odluke

Učestalost

Ciljevi

Informacije

Posljedice

Organizacijska razina

Vrijeme potrebno za rješenje

Temelj rješenja

Dobro strukturirane

Stalno se ponavljaju, rutinske

Jasni, specifični

Lako dostupne

Manje

Niže razine

Kratko

Pravila odlučivanja, dogovoreni

postupci

Loše strukturirane

Nove i neuobičajene

Nejasni

Nedostupne, nejasni kanali

Veće

Više razine

Relativno dugo

Prosudba i kreativnost

Izvor: Poslovno odlučivanje, Sikavica i suradnici, 1999.

Ključna diferencijacija između programiranog i neprogramiranog odlučivanja temelji se na

tome rješavaju li se odlučivanjem strukturirani ili nestrukturirani problemi, a time je

implicirana i razina odlučivanja na kojoj se odlučuje o pojedinim vrstama problema (Sikavica,

1999., p.150).

Bez obzira da li je odlučivanje programirano ili neprogramirano, sa strukturiranim i

nestrukturiranim problemima, donositelj odluke nastoji iz procesa odlučivanja izaći s

pozitivnim efektima koji će se teže ostvariti kod neprogramiranog odlučivanja i

nestrukturiranih problema.

3.6.2. Pojedinačno i skupno odlučivanje

Odluke u poduzeću mogu donositi pojedinci ili skupine. Najveći broj odluka donose

menadžeri, koji se nalaze na različitim organizacijskim razinama u poduzeću.

30

Način odlučivanja ovisit će i o vrstama odluka pa će se razlikovati odlučivanje o strateškim,

taktičkim ili operativnim (rutinskim) odlukama. Dok će operativne i rutinske odluke biti

pojedinačne, taktičke i strateške odluke biti će skupne, s obzirom da su takve odluke od

najveće važnosti za poduzeće (Sikavica i suradnici, 1999., p. 155).

Da li će odlučivanje biti pojedinačno ili skupno, ovisi i o složenosti problema o kojima se

odlučuje. Ako je riječ o jednostavnijim problemima, odlučivanje će biti pojedinačno, dok će

skupno odlučivanje dominirati kod složenijih problema. Odluke manje važnosti tj.

svakodnevne operativne odluke donosit će pojedinci, za razliku od najvažnijih odluka koje će

se donositi skupno. Iako, bit će situacija kad će odluke od najveće važnosti za poduzeće

donositi pojedinac.

Također, viša razina znanja i sposobnosti koju posjeduju neki pojedinci utjecat će na

pojedinačno odlučivanje, dok će neki drugi pojedinac zbog nedostatka znanja pribjegavati

skupnom odlučivanju.

Bitno je i vrijeme koje stoji na raspolaganju donositeljima odluka. Kada donositelj odluke

nema dovoljno vremena za odlučivanje jer odluku mora donijeti vrlo brzo, opredijelit će se za

pojedinačno odlučivanje. Nasuprot tome, kod svih onih odluka za koje nam ostaje dovoljno

vremena za odlučivanje, odabrat ćemo skupno odlučivanje.

Pojedinačno odlučivanje karakterizira činjenica da odluke donosi jedna osoba. Ono je u

pravili brže i jednostavnije, iako to ne znači da mora biti i lakše s obzirom da odgovornost za

pogrešne odluke snosi samo jedna osoba.

Pojedinačno odlučivanje primjenjivat će se onda kada je riječ o jednostavnijim problemima za

čije je rješavanje dovoljno znanje jedne osobe, o pitanjima od manje važnosti za poduzeće, o

onim pitanjima o kojima se mora brzo odlučiti, kao i o onim odlukama čije posljedice

pogađaju manji broj ljudi (Sikavica i suradnici, 1999., p. 157).

Skupno odlučivanje je način poslovnog odlučivanja u kojemu odluke donose skupine ljudi

strukturirane po različitim osnovama. Osnova za formiranje skupina može biti vlasništvo,

menadžerska funkcija i sl. Skupne odluke donosi veći broj pojedinaca koji zajednički rade na

rješavanju nekog problema. Takvo odlučivanje zahtjeva angažiranje većeg broja sudionika u

procesu odlučivanja i traje duže od pojedinačnog odlučivanja zbog većeg broja sudionika.

Veći broj sudionika u skupnom odlučivanju s jedne strane demokratizira odlučivanje, a s

druge ga čini sporijim i skupljim (Sikavica i suradnici, 1999., p. 159).

31

Da bi skupno odlučivanje rezultiralo uspjehom važan je sastav skupine koja odlučuje, veličina

te skupine, norme ponašanja u skupini i postojanje kohezije između članova skupine.

3.6.3. Intuitivno, odlučivanje na temelju prosuđivanja i racionalno odlučivanje

Svaka je odluka spoj triju čimbenika: intuicije, procjene i racionalnosti. S obzirom na te

čimbenike razlikujemo intuitivno odlučivanje, odlučivanje na temelju prosuđivanja i

racionalno odlučivanje. Ovakav je redoslijed odlučivanja na određeni način hijerarhijski, jer

bi se operativne odluke trebale donositi intuitivno, taktičke na temelju prosuđivanja, a

strateške racionalnim odlučivanjem. Nisu rijetke ni one situacije kad se odluke od najveće

važnosti tj. strateške odluke donose intuicijom (Sikavica i suradnici, 1999., p. 177).

Intuitivno odlučivanje je odlučivanje na temelju intuicije odnosno osjećaja donositelja odluka.

Donositelj odluka koji odlučuje na ovaj način nije u mogućnosti objasniti razloge zašto je u

odlučivanju postupio kako je postupio (Sikavica i suradnici, 1999., p.177).

Odlučivanje na temelju intuicije pruža male mogućnosti za izbor najpovoljnije odluke onda

kada imamo veliki broj inačica rješenja problema i zbog toga bi takvo odlučivanje u

poslovnom svijetu trebalo svesti na najmanju moguću mjeru. Iako, nisu rijetke situacije u

kojima se poduzeće nalazi u prilici u kojoj intuitivno odlučivanje ostaje jedini način

odlučivanja.

Odlučivanje na temelju prosuđivanja ima veću vrijednost od intuitivnog odlučivanja, a manju

od racionalnog odlučivanja. Ono se koristi u situacijama koje se ponavljaju, tj. u

programiranom odlučivanju. To je odlučivanje na temelju prijašnjih iskustava i znanja za iste

ili slične situacije. Ovakav način odlučivanja relativno je jeftin i brz, ali ograničenog dometa

jer se odnosi na one situacije koje se ponavljaju. Odlučivanje na osnovi prosuđivanja jedan je

od najčešćih načina odlučivanja menadžera, a temelji se na njihovom iskustvu.

Racionalnom odlučivanju pripada najveća vrijednost. Ono se temelji na analitičkom postupku

koji se sastoji od određenih faza i koristi se u situacijama koje se ne ponavljaju.

Faze racionalnog odlučivanja su sljedeće (Sikavica i suradnici, 1999., p. 182):

· dijagnosticiranje problema;

· prepoznavanje ograničenja u odlučivanju;

32

· prepoznavanje mogućnosti tj. određivanje inačica;

· procjena mogućnosti tj. ocjena inačica;

· izbor određene inačice tj. donošenje najbolje odluke.

Poslovno odlučivanje u modernom, suvremenom menadžmentu se sve više mora temeljiti na

odlučivanju na temelju prosuđivanja odnosno na racionalnom odlučivanju, a odluke sve

manje mogu biti rezultat intuicije.

3.6.4. Okolnosti u kojima se odlučuje

Odlučivanje u poduzeću odvija se u različitim okolnostima koje mogu biti povoljne i

nepovoljne. Da bi nositelji procesa poslovnog odlučivanja mogli donijeti najbolju odluku,

moraju dobro poznavati okolnosti u kojima se odlučuje.

S obzirom na okolnosti u kojima se odlučuje razlikujemo odlučivanje u uvjetima sigurnosti,

rizika i nesigurnosti.

Odluka se donosi u uvjetima sigurnosti onda kada se može točno predvidjeti rezultat svake od

mogućnosti odnosno inačice rješavanja problema. Odlučivanjem u uvjetima sigurnosti

donositelj odluke točno zna što će se dogoditi s odlukom izabere li bilo koju od mogućnosti.

Odlučivanje u uvjetima rizika je odlučivanje u okolnostima u kojima rezultati nisu sigurni, ali

su poznate vjerojatnosti za različite rezultate. Vjerojatnost da će se određena mogućnost

ostvariti, odnosno da će rizik biti manji, ovisi o iskustvu i o informacijama s kojima donositelj

odluke raspolaže (Sikavica i suradnici, 1999., p. 186).

Odlučivanje u uvjetima nesigurnosti najnepoželjnija je i ne tako rijetka situacija odlučivanja.

Nesigurnu situaciju karakterizira nedostatak informacija, nesigurnost dostupnih informacija,

nedostatak spoznaje o mogućnostima procjene situacije odlučivanja i sl. Odluka u uvjetima

nesigurnosti donosi se kad se ne mogu odrediti vjerojatnosti svake od mogućnosti, odnosno

kad se ne može odrediti vjerojatnost za moguće rezultate.

Najmanji broj odluka u poduzeću donosi se u uvjetima sigurnosti, a najveći broj donosi se u

uvjetima rizika tj. nesigurnosti. Što se više udaljavamo od operativnih (rutinskih) odluka

prema taktičkim i strateškim odlukama, to su uvjeti odlučivanja sve rizičniji odnosno

nesigurniji.

33

Slika 4. Odnos između okolnosti u kojima se odlučuje i vjere u odluku

Izvor: Poslovno odlučivanje, Sikavica i suradnici, 1999.

O okolnostima u kojima se odlučuje ovisi i vjera odnosno sigurnost donositelja odluke u

odluku i njezino ostvarenje. Za odluke koje se donose u uvjetima sigurnosti vjera donositelja

odluke u realizaciju iste vrlo je visoka, dok je znatno niža odnosno manja za odluke koje se

donose u uvjetima rizika, a najniža za odluke koje se donose u uvjetima nesigurnosti.

34

4. EMOCIONALNA INTELIGENCIJA U PROCESU POSLOVNOG

ODLUČIVANJA

4.1. Značenje EQ-a u poslu

Donošenje odluka ili sudova povezano je s onim kako se osjećamo, odnosno kakvog smo

raspoloženja, a raspoloženjem se može manipulirati. Osobe dovedene u frustrirajuću ili

ponižavajuću situaciju, osjećaju se ljutito, pa se tako i ponašaju. One osobe koje su vesele u

svoj um unose takve sadržaje koje će imati tendenciju održavanja tog raspoloženja

(www.hr.wikipedia.org, 01.9.2014.).

Znanstveno je dokazan fizički učinak određenih emocija na sposobnost mozga prilikom

donošenja poslovnih odluka. Optimalne odluke čine se racionalne, logične i razborite no

uvijek su tu negdje i emocije u igri i vrlo je teško držati osjećaje po strani kada donosimo

poslovne odluke. Razumijevanje veza između emocija i odlučivanja je ključno za poslovne

ljude (www.ebizmags.com, 02.9.2014.).

Znati kada i kako pokazati emocije jednako je važno kao i njima upravljati. Moderan način

poslovanja zahtijeva da zaposleni sve više budu psiholozi te emotivno inteligentni ljudi koji

posjeduju umijeće vladanja sobom i uspješnog komuniciranja sa drugima.

Istraživanja pokazuju da osnovni uzrok neuspjeha zaposlenih, a tako i organizacija, leži u

nedostatku njihove emocionalne kompetentnosti, odnosno u njihovoj nesposobnosti da se

uspješno nose s promjenama i poteškoćama, u uspostavi funkcionalnih veza s drugima, kao i

da budu konstruktivni članovi timova. Sve više tvrtki počinje shvaćati da je poticanje vještina

emocionalne inteligencije ključna sastavnica uspjeha, odnosno emocionalna inteligencija je

glavni sastojak za konkurentnost tvrtke. Usavršavanje poduzeća i tehnološki napredak više

nisu dovoljni, budući da se organizacije više ne natječu samo svojim proizvodima, nego i

načinom kako upotrebljavaju sposobnosti svojih zaposlenika. Unutarnje kvalitete, kao što su

primjerice ustrajnost, inicijativa, optimizam i prilagodljivosti, vrednuju se više nego prije, a

novi izazovi zahtijevaju nove talente.

Niža razina emocionalne inteligencije pridonosi negativnijim reakcijama u pogledu poslovne

nesigurnosti i lošijih strategija suočavanja sa stresom. Naša raspoloženja imaju stvarne i

mjerljive učinke na to kako donosimo odluke. Trebamo to shvatiti kako bismo optimalno

35

iskoristili naše odlučivanje i minimizirali stres koji si uzrokujemo ignorirajući ili zatomljujući

mudrost u našim osjećajima.

Kako bi pojedinci što uspješnije odigrali svoju ulogu, potreban im je skup vještina koje

ljudima pomažu da postignu sklad, odnosno vještine emocionalne inteligencije. U današnjoj

poslovnoj klimi, nije važna inteligencija, već kompetencija odnosno sposobnost koja daje

jasnu ekonomsku vrijednost naporima čovjeka na poslu. Kvocijent inteligencije i stručnost,

kao temeljne kompetencije, potrebne su samo da bi se ušlo u polje zanimanja, ali vještine

emocionalne inteligencije važnije su za nenadmašan rad. Bez obzira koliki je naš kvocijent

inteligencije, ono što će nas učiniti dovoljno dobrima za određeni posao jest stručnost kao

cjelokupni zbroj naših specijaliziranih informacija i praktičnih vještina, odnosno stručnost

predstavlja udruženost zdrava razuma, specijaliziranih znanja i umijeća koja prikupljamo

kako bismo obavili neki posao. Umijeća emocionalne inteligencije sinergijski su vezana sa

spoznajama, a vrhunski radnici imaju jedna i druga. Emocionalna kompetencija je dvostruko

važnija od čistih kognitivnih sposobnosti za najbolji rad na svim poslovima, no za uspjeh na

najvišim razinama, primjerice na rukovodećim položajima, potrebna je uglavnom samo bolja

emocionalna kompetencija, odnosno važnost emocionalne inteligencije raste kako se ljudi

uspinju po hijerarhijskoj ljestvici u organizaciji. Pa tako, najbolji menadžeri te direktori

uravnotežavaju svoje težnje, ambicije i agresivnost sa samokontrolom, stavljajući svoje

osobne potrebe u službu ciljeva organizacije, a nerijetko imamo primjer kako posao

menadžera dobiva upravo kandidat s nižim kvocijentom inteligencije, a višom emocionalnom

inteligencijom, od ostalih kandidata.

4.2. Emocije i suvremeni menadžer

Noviji, moderniji pristup u vođenju zbog dinamičnijeg i inovativnog poslovnog okruženja

predložio je dva stila vođenja: transakcijski i transformacijski stil. Ta dva stila razlikuju se po

različitim pristupima u odnosima s ljudima. Za razliku od transakcijskog vođe koji više

odgovara klasičnom, racionalnom tipu vođe, a usmjeren je na učinkovito izvršavanje zadataka

i na ostvarivanje kratkoročnih ciljeva organizacije kontroliranjem i naređivanjem,

transformacijski je vođa emotivan tip, prilagođeniji suvremenim uvjetima poslovanja i

usmjeren na organizacijsku viziju koja se ostvaruje uz pomoć emocionalne energije suradnika

u zajedničkom djelovanju svih članova tima. Primjena takvog stila nezamisliva je bez

36

emocionalno kompetentnih vođa. Iako i jedan i drugi tip vođenja mogu u određenim

okolnostima biti poželjni, a njihova primjena ovisiti će o specifičnoj situaciji, iskustvo i

praksa pokazali su da je transformacijski stil vođenja dugoročno mnogo uspješniji i to upravo

zbog prevladavajuće emocionalne komponente sadržane u tom stilu vođenja. To rezultira

stvaranjem čvrste veze između vođe i njegovih suradnika.

Što je osoba na višem položaju u hijerarhiji u tvrtki ili poslovnoj organizaciji, odnosno što

ima više ljudi pod sobom i više obveza i odgovornosti, to mu treba više znanja i vještina

emocionalne inteligencije ako želi biti dobar i uspješan vođa ili menadžer. Zato je važno što

prije učiti i razvijati emocionalnu inteligenciju. Suvremenom kompanijom treba upravljati

emocionalno zrela osoba, odnosno menadžer koji nadzire svoje osjećaje i vlada njima,

pravilno postupa pod stresom, zna podnijeti i neuspjehe i razočaranja jer na svakom koraku

svog života računa s neuspjehom, teškoćama i iskušenjima. Prema provedenim istraživanjima

u gotovo pet stotina poduzeća, vladinih organizacija i neprofitnih organizacija diljem svijeta,

za uspjeh u poslu nisu više bitne samo inteligencija, naobrazba i stručnost menadžera, već je

važnije umijeće kojim se nosi sa samim sobom, kao i s drugima. Kako se poslovni svijet

mijenja, javljaju se i novi izazovi koji traže nove talente. Tako su najpoželjnije sposobnosti

kod suvremenog menadžera komunikacijske vještine, međuljudske vještine odnosno utjecanje

na druge, a za to su potrebne empatija i društvene vještine (prepoznavanje emocija kod drugih

te upravljanje njihovim emocijama i motivacijom) i vladanje samim sobom (inicijativa,

pouzdanost, ustrajnost, samopouzdanje, nagon za postignućem) (www.poslovni-

savjetnik.com, 15.7.2014.).

4.3. Povećanje EQ kao preduvjeta kvalitetnijeg odlučivanja

Organizacija je poput organizma; ima rođenje, rast kroz nekoliko različitih stupnjeva razvoja,

sazrijevanje i na kraju smrt. Kompanije imaju životni vijek – neće sve preživjeti. Preživjeti će

one prilagodljive. Elementi djelotvorne organizacije sadrže i zdravu dozu emocionalne

inteligencije. Brojni su razlozi koji mogu biti kobni za kompaniju kao npr. potresi na tržištu,

kratkovidna strateška vizija, nepredviđene konkurentne tehnologije i sl. Neuspjeh u

emocionalnoj inteligenciji može biti presudan za ranjivost kompanije u odnosu na druge.

37

S druge strane, emocionalna inteligencija može biti cjepivo kojim se čuva zdravlje i potiče

rast. Ako poduzeće posjeduje kompetencije koje se protežu od samosvijesti do samokontrole,

od motivacije do empatije, od vještina u rukovođenju do otvorene komunikacije, biti će

otpornija, bez obzira na to što donosi budućnost.

Emocionalna inteligencija korjenito mijenja poslovanje i jedan je od važnijih faktora u

donošenju odluka.

Istraživanja su pokazala da su osobe koje razvijaju EQ mnogo zadovoljnije, odnosno sretnije.

Taj razvoj utječe na uspješnost osobe u radnoj okolini, međuljudskim odnosima te

sposobnosti kvalitetnog komuniciranja i razumijevanja.

Što se događa kada pokušavamo ignorirati svoje emocije i donositi čisto logičke odluke? To

zapravo predstavlja dvostruku nesreću: gubimo na mudrosti naših emocija i imamo manje

mentalne snage raspoložive za procesuiranje logike argumenta. Iz svega gore navedenog

slijedi:

· Nije moguće donositi potpuno objektivne odluke – emocije su uvijek u igri;

· Nije preporučljivo pokušavati zatomiti te emocije, budući da radeći to gubimo

informacije koje sadrže, a i također trošimo vrijedne mentalne resurse;

· Razumijevanje naših emocija može olakšati odlučivanje: pozitivno raspoloženje nam

pomaže da poduzmemo kreativni rad, dok je negativno dobro za kritičko razmišljanje;

· Poruke će imati veći učinak i duže će trajati ako se ljudi emocionalno i intelektualno

povežu s publikom.

38

Shema 1. Posljedice usavršavanja emocionalne inteligencije

Izvor: Izrada studenta

Da li će jedno poduzeće moći preživjeti iznenađenja koja nosi sutrašnjica u velikoj mjeri ovisi

od toga da li su njeni lideri - posebno najviše rukovodstvo - sposobni da u uvjetima drastičnih

promjena upravljaju vlastitim emocijama.

visoka razina

EI

poboljšanje osobne produktivnosti

lakši rad sa zahtjevnim klijentima

i članovima tima

postizanje ravnoteže život/posao

povećanje zadovoljstva poslom

39

5. ZAKLJUČAK

Inteligentno upravljanje vlastitim emocijama produbljuje poznavanje onoga što osjećamo i

omogućuje nam korištenje vlastitih osjećaja i emocija za donošenje ispravnih odluka kako u

privatnom, tako i u poslovnom okruženju. Time snižavamo svoju frustriranost i uzrujanost,

što utječe na sposobnost razmišljanja. Također, jačamo sposobnost konstruktivnog upravljanja

lošim raspoloženjima i sposobnost kontrole nagona tj. impulzivnosti. Emocionalna

inteligencija nam pruža mogućnost da ublažimo strepnje koje dolaze iz turbulentnog

okruženja. Kad unosimo inteligenciju u emocije, time pridonosimo većoj uljudnosti i brižnosti

u svojoj zajednici. Dobro je znati kojim postupcima je moguće kod drugoga izazvati određene

osjećaje. To nam može pomoći da nekoga nadmudrimo ili osvojimo.

Racionalnom inteligencijom, čija je mjera kvocijent inteligencije uočavamo i rješavamo

problem. Sredinom devedesetih dokazano je kako jednaku vrijednost ima i emocionalna

inteligencija. Aristotel je davno rekao Svatko se može naljutiti – to je lako. Ali naljutiti se na

pravu osobu, do ispravnog stupnja, u pravi trenutak, zbog ispravnog razloga i na ispravan

način – to nije lako. Oni koji su vješti i u tome- emocionalno su inteligentni, imaju viši

kvocijent emocionalne inteligencije. Takvi ljudi poznaju vlastite emocije i mogu ih

kontrolirati, znaju sami sebe motivirati, prepoznaju emocije drugih i u stanju su s njima

uspostavljati i održavati (dobar) odnos. Dakle, emocionalna inteligencija omogućuje nam

procjenu situacije u kojoj se u nekom trenutku nalazimo i izbor ponašanja prikladnog za tu

situaciju.

Korist visoke emocionalne inteligencije je mnogostruka. Ona ima ključnu ulogu u našem

životu, jer utječe na raspoloženje, donošenje ispravnih odluka, motivaciju, stabilnost,

uravnoteženost, snalažljivost, prilagodljivost i općenito na odnos vrlina i mana u našem

karakteru.

Emocionalna inteligencija temelj je djelotvorne upotrebe one racionalne. Daniel Goleman, u

svojoj knjizi Emocionalna inteligencija u poslu, koja je korištena kao izvor literature, tvrdi da

je utjecaj emocionalne inteligencije na karijeru i život mnogo važniji od doprinosa racionalne

inteligencije i to u omjeru 70% EQ : 30% IQ. Štoviše, za postati i biti top menadžer velikog

poduzeća, gotovo jedino je presudna emocionalna inteligencija (80 – 90%). To ne znači da

menadžer može postati bilo tko pa i neinteligentna osoba. Ali da bi odskočio ispred svojih

kolega, mora se isticati u vještinama emocionalne inteligencije.

40

Postoji podatak da je 87% problema i zapleta u poslu posljedica emocionalne reakcije na

događanje. Za zaposlenje, napredovanje u poslu, odnosno za poslovni uspjeh ili neuspjeh

vrijede nova mjerila koja se ne zasnivaju isključivo na racionalnoj inteligenciji, naobrazbi ili

stručnosti. Racionalna inteligencija je važna za uspjeh u životu, no emocionalna inteligencija

je ključ za postizanje vlastiti ciljeva i održavanja zdravih odnosa. Vjeruje se da je

emocionalna inteligencija jednako ili više važna od racionalne inteligencije.

Emocionalna inteligencija ima veliki utjecaj na uspjeh na radnom mjestu - nekad smo dobro

raspoloženi, nekad ljuti ili depresivni, pa onda opet puni entuzijazma. Samo ukoliko smo

svjesni samosvladavanja tih emocija, možemo u potpunosti iskoristiti vlastite potencijale kao i

potencijale svojih zaposlenika. Emocionalna inteligencija u velikoj mjeri utječe i na same

odnose na radnom mjestu.

Osobe koje su emocionalno inteligentne ne isključuju sve emocije u procesu donošenja

odluka – isključuju one emocije koje nemaju veze sa odlukom.

Zaključak koji proizlazi iz ovog rada je sljedeći – razvijanje i usavršavanje emocionalne

inteligencije omogućava:

· Poboljšanje osobne produktivnosti – unapređujući sposobnost razmišljanja i rada pod

pritiskom, svođenje nepotrebnih osjećaja straha, bijesa i frustracije na najnižu razinu.

· Povećanje zadovoljstva poslom – ovladavanje vještinama emocionalne inteligencije

omogućava nam postizanje boljih poslovnih učinaka.

· Lakši rad sa zahtjevnim klijentima i članovima tima – emocionalna inteligencija

omogućava bolju povezanost sa drugim ljudima i tako svodi vrijeme utrošeno na

konflikte i rasprave na minimum.

· Postizanje ravnoteže život/posao – obavljanje posla na pravi način, dobri

interpersonalni odnosi na poslu i bolji učinak zaposlenih stvaraju potreban mir i

zadovoljstvo, što znači da van radnog vremena imamo slobodno vrijeme i to se

pozitivno odražava na psihofizičko stanje.

Spoznaja o emocionalnoj inteligenciji skrenula je pozornost na iznimnu važnost emocija u

životu svakog pojedinca. Naime, nemogućnost uvida u vlastite emocije kao i njihova kontrola

može u kraćem ili dužem vremenskom periodu blokirat intelektualno funkcioniranje. Iz tog

razloga potrebno je poznavanje vlastitih osjećaja i kako njima na pravilan način upravljati.

Dobra je vijest da se emocionalna inteligencija može razvijati i učiti u bilo kojoj fazi života.

41

LITERATURA

1. Azzopardi, G., QE, QI: poboljšajte svoje inteligencije, Izvori, Zagreb, 1998.

2. Cover magazin; http://covermagazin.com, pogledano 01.9.2014.

3. eBizMags; http://www.ebizmags.com, pogledano 02.9.2014.

4. Goleman, D., Emocionalna inteligencija u poslu, Mozaik knjiga, Zagreb, 2000.

5. Goleman, D., Emocionalna inteligencija: zašto je važnija od kvocijenta inteligencije,

Mozaik knjiga, Zagreb, 1997.

6. Hrvatsko pedagogijsko društvo; http://www.pedagogija.hr, pogledano 01.9.2014.

7. Ilić, E., Emocionalan inteligencija i uspješno vođenje, Ekonomski pregled, 2008., str.

576 -592

8. Lider; http://liderpress.hr, pogledano 02.9.2014.

9. Miljković, D., Rijavec, M., Za uspjeh u poslu EQ je važniji od IQ, Poslovni magazin

br. 3, 2003., str. 34 – 37

10. Mujić, N., Baučić, Ž., Rukavina, K., Utjecaj emocionalne inteligencije

poslovodstvenih struktura u poslovanju poduzeća, Informatologia 33, 2000., str. 219 –

223

11. Oatley, K., Jenkins, J., Razumijevanje emocija, Slap, Jastrebarsko, 2003.

12. Petar, S., Vrhovski, I., Ljudska strana upravljanja ljudima, Mozaik knjiga, Zagreb,

2004.

13. Poslovni savjetnik; www.poslovni-savjetnik.com, 15.7.2014.

14. Salovey,P., Sluyter, D., Emocionalni razvoj i emocionalna inteligencija, Educa,

Zagreb, 1999.

15. Sikavica, P., Bebek, B., Skoko, H., Tipurić, D., Poslovno odlučivanje, Informator,

Zagreb, 1999.

16. Simmons, S., Simmons Jr., J.C., Emocionalna inteligencija: procjene i vrste, Izvori,

Zagreb, 2000.

17. Svan consulting; http://www.svanconsulting.com, pogledano 01.9.2014

18. Visoka škola za menadžment u turizmu i informatici u Virovitici; http://www.vsmti.hr,

pogledano 12.8.2014.

19. Wikipedia; www.hr.wikipedia.org, pogledano 01.9.2014.

20. Women in Adria; http://www.womeninadria.com, pogledano 02.9.2014.

42

21. Yates, J.F., Poslovno odlučivanje: inovativna rješenja za goruća poslovna pitanja,

Mate, Zagreb, 2011.

22. Životna škola; www.zivotna-skola.hr, pogledano 12.7.2014.

43

POPIS TABLICA

Tablica 1. Povezanost između pet dimenzija EI i dvadeset i pet emocionalnih sposobnosti .. 12

Tablica 2. Tipovi emocionalne inteligencije ........................................................................... 16

Tablica 3. Značajke programiranih i neprogramiranih odluka ................................................ 29

44

POPIS SLIKA

Slika 1. Struktura sposobnosti i vještina uključenih u konstrukt emocionalne inteligencije ..... 4

Slika 2. Proces uvođenja emocionalne kompetencije u organizacije ...................................... 14

Slika 3. Portfelj odgovornosti i mogućnosti poslovnog odlučivanja ....................................... 21

Slika 4. Odnos između okolnosti u kojima se odlučuje i vjere u odluku ................................. 33

45

POPIS SHEMA

Shema 1. Posljedice usavršavanja emocionalne inteligencije ................................................. 38

46