elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren … · 2015. 11. 9. · porque...
TRANSCRIPT
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
Jakintza-arloa: Ingeniaritza
Egilea: JOSE RAMON OTEGI OLASO
Urtea: 2005
Zuzendariak: JUAN PABLO GORRIÑO ARRIAGA, ARMANDO FERRO VAZQUEZ
Unibertsitatea: UPV-EHU
ISBN: 978-84-8438-405-2
Hitzaurrea
Lanean ari zarenean doktorego tesi bat idaztea zure bizitza pertsonalari denbora kentzea suposatzen du. Gainera, eta ikerkuntza zure kabuz egiten ari bazara, frustraziozko une ugari agertuko zaizkizu. Beraz hasieratik argi eduki behar duzu zertarako nahi duzun tesi hori. Zure "txoko"ko (Txokogatik norberak eremu ezberdinak hartuko ditu: enpresa, saila, gremio...) adituena izateaz aparte, mundurako ekarpena ere lortu beharko duzu. Nire tesiaren kasuan gure inguruko enpresen berrikuntzarako portaerak hobeto ulertzea, eta portaera horren (Sistemen Dinamikaz lagunduta) eredu bat lortu nuen. Tesiaren ondorioz, beste doktorego proiektuak hasita daude, hemengo zein kanpoko ikertzaileez bideratuta.
Bestaldetik, tesia euskaraz idaztea bere erronka propioak ditu, eta erronka gainditzea aurrera joateko bide bakarra denez, aholkua tesia euskaraz egitea izan behar du.
Joserra Otegi, 2012
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
Doktorego-tesia. Egilea: José Ramón Otegi
Zuzendariak: Juan Pablo Gorriño eta Armando Ferro
Ekainak 2005
"Most people in an industry
are blind in the same way -
they’re all paying attention
to the same things
and NOT paying attention
to the same things" (G. Hamel 2000)
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
Euskal Herriko Unibertsitatea - Universidad del País Vasco
Bilboko Ingeniaritza Goi Eskola Teknikoa –
Escuela Técnica Superior de Ingeniería de Bilbao /
Doktorego-Tesia
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak
berrikuntza kudeaketaren markoan
Zuzendariak
Juan Pablo Gorriño Arriaga
Armando Ferro Vázquez
Egilea
José Ramón Otegi Olaso
Ekainak 2005
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
A Aita,
porque sabías qué es lo importante
eta
Amari,
bidea irakatsi daustazulako
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
i
Esker onak
Asko dira tesi hau burutzeko lagundu didatenak, gehienok interes
propio barik eta tesi honen interesaren zalantzapen. Horietako asko
lagundu didatenaz ere ez dira enteratu.
Euskadiko berrikuntza sistemaz baliatu naiz lan hau egiteko. Berak
dauzkan bizitasuna eta kontraesanak ideien iturburua izan da eta
bere agenteak ikertzearen subjektu eta datu igorlea bihurtu dira.
Tesiaren eraikitze prozesuak, berrikuntza prozesua bezalaxe alde
gogorrak eta alde suabeak ditu. Alde gogorra kudeatzen txandaka
aritu diren Cristina Perfecto, Sain López eta zuzendariak izan diren
Armando Ferro eta Jon Gorriño eskertu nahi ditut. Baita Aitziber
Berreteaga ere, Sistemen Dinamikaren arloan hain lagungarria
gertatu delako.
Hain garrantzitsuak diren alde suabeak, batez ere klima eta sormena,
kudeatuz, lapikotik atera barik baino irakiteko puntuan mantendu
nautelako Cristina Gutierrez-Cañas eta Antonio Herrero, lagunak eta
lankideak, eskertu nahi ditut ere bai.
Lan honen afektatuak izan diren lagunak eta familia ezin ditut atal
honetatik kanpo utzi, eta batez ere Gloria, bera baita azpiegitura
psikologikoa eta fisikoa sustatu duena eta bere ereduarekin gidatu
nauena.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
ii
1. EDUKINEN TAULA. LABURPENA
Eskerronak
Edukinen Taula
Executive Summary
Resumen ejecutivo
Laburpen exekutiboa
1 Sarrera
2 Helburuak eta Metodologia
3 Artearen Egoera Azterketa
4 Berrikuntza kudeaketa prozesua. Eredua
5 Sistemen dinamika Berrikuntza-ekonomiaren arloan. Eredua
6 Analisi estatistikoa eta kualitatiboa
7 Sistemen dinamika aplikatuta
8 Kasuen aurkezpena eta azalpena, ereduetan oinarrituta
9 Emaitzak
10 Ondorioak eta Gomendioak
11 Bibliografia
12 Hiztegia
Eranskinak
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
iii
EDUKINEN TAULA
1. Edukinen Taula. Laburpena................................................................................... ii
2. Resumen en castellano .......................................................................................xiv
3. English summary .................................................................................................xvi
4. Laburpena Euskaraz............................................................................................xix
5. Helburuak eta metodologia ....................................................................................1
5.1. Helburuak......................................................................................................2
Justifikazio propioa ................................................................................................2
Ereduaren mugak ..................................................................................................3
5.2. Abiapuntua ....................................................................................................5
5.3. Metodologia...................................................................................................6
Artearen egoeraren analisia...................................................................................6
Berrikuntza kudeatzeko eredua .............................................................................7
Datu estatistikoen analisia .....................................................................................8
Sistemen dinamikaren eredua ...............................................................................8
Inkestak .................................................................................................................8
Kasuen ikerketa.....................................................................................................9
Emaitzak................................................................................................................9
Ondorioak eta gomendioak.................................................................................. 10
5.4. Tesian bilatutako ekarpena.......................................................................... 11
6. Artearen egoera................................................................................................... 13
6.1. Berrikuntza .................................................................................................. 14
6.2. Enpresa berritzailea..................................................................................... 17
6.3. Berrikuntza enpresen antolamenduan ......................................................... 18
6.4. Berrikuntzaren kudeaketa............................................................................ 19
6.5. Berrikuntza kudeatzeko ereduak ................................................................. 20
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
iv
CIDEM eredua..................................................................................................... 21
EFQM bikaintasun-eredua ................................................................................... 23
Hamelen Business Concept Innovation ............................................................... 25
6.6. Berrikuntzaren neurketa .............................................................................. 28
Makroekonomian edo eremu agregatuan ............................................................ 28
Mikroekonomian edo enpresa eremuan............................................................... 30
6.7. Berrikuntza eta kooperazioa ........................................................................ 31
Kooperaziorako gaitasuna ................................................................................... 33
Proiektu kooperatiboak ........................................................................................ 33
Ikerketa eta garapenerako kooperazio motak ...................................................... 35
Kooperazioaren abantailak eta arriskuak ............................................................. 35
6.8. Eskuragarritasuna edo absortzio-gaitasuna................................................. 38
Absortzio-gaitasunaren ereduak .......................................................................... 41
Azterketa-mailak .................................................................................................. 42
6.9. Berrikuntza-jokamoldeak EAE-ko enpresetan.............................................. 44
6.10. Sistemen dinamika ...................................................................................... 48
Sistemak.............................................................................................................. 48
Sistemen dinamika .............................................................................................. 48
Sistemen dinamikaren aplikazioa......................................................................... 49
6.11. Gogoeta sistemikoa..................................................................................... 52
7. Unibertso estatistikoaren analisia ........................................................................ 55
Sarrera ................................................................................................................ 55
7.1. EAE-ko datuak ............................................................................................ 57
Industria............................................................................................................... 57
Berrikuntza-datuak (10 lankide baino gehiago dituzten enpresak) ....................... 59
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
v
Berrikuntzaren emaitza. Ekoizkinak eta patenteak............................................... 62
7.2. Laginaren datuak......................................................................................... 64
7.3. Laginaren konparaketa beste estatistikekin ................................................. 65
Laginaren datuak tamainaren arabera ................................................................. 65
Sektorearen arabera eta beste eremuekin konparatuta ....................................... 66
Maila teknologikoa ............................................................................................... 68
I+Gko gastua ....................................................................................................... 69
7.4. Ikerketarako egiaztapena ............................................................................ 71
8. Berrikuntzaren kudeaketa-prozesua .................................................................... 73
8.1. Enpresaren jokabidea aztertzeko berrikuntza-eredua.................................. 74
8.2. Ereduaren justifikazioa ................................................................................ 83
Prozesuen geruza................................................................................................ 83
Berrikuntzarako gaitasuna kudeatzeko geruza (Diamantea) ................................ 84
8.3. Diamantearen araberako jokabide prototipoak ............................................ 87
Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak Diamantean............................................. 88
8.4. Berrikuntza-gaitasunen neurketa................................................................. 90
8.5. Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak ........................................................ 92
Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak prozesu-geruzan ..................................... 92
8.6. Berrikuntzaren esparrua .............................................................................. 94
8.7. Berrikuntza-eredua ezartzeko plana .......................................................... 100
9. Sistemen dinamika berrikuntza-ekonomiaren arloan. Eredua ............................ 103
9.1. Oinarrizko sistema ekonomikoa................................................................. 104
Aldagaien artean erabilitako erlazioak ............................................................... 106
Parametroen balioak. Oinarrizko ereduaren eztabaida ...................................... 110
9.2. Berrikuntza eta lehia.................................................................................. 113
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
vi
Aldagaien artean erabilitako erlazioak ............................................................... 115
Parametroen balioak.......................................................................................... 117
9.3. Berrikuntza eta ingurua ............................................................................. 119
Aldagaien artean erabilitako erlazioak ............................................................... 120
9.4. Berrikuntza eta kooperazioa ...................................................................... 124
9.5. Ereduaren formalizazioa tresna informatikoan........................................... 126
Parametroen taula: ............................................................................................ 131
10. Kasuen azterketa .......................................................................................... 133
10.1. Ariketaren helburuak identifikatu ............................................................... 135
10.2. Enpresak aukeratzeko irizpideak definitu................................................... 136
10.3. Enpresak aukeratu eta haien datuak bilatu................................................ 137
10.4. Enpresen informazioak konparatu ............................................................. 138
10.5. Berrikuntza-ereduaren aplikazioa .............................................................. 146
Sektorea, liderra eta AMIAren azterketa ............................................................ 146
Lankidetzarako gogoaren azterketa................................................................... 150
Bektore eta emaitzen arteko harremanak .......................................................... 151
Atal honen ondorioak......................................................................................... 156
10.6. Proiektu Kooperatiboen sistema enpresan ................................................ 157
Proiektu kooperatiboak berrikuntza-tresnak dira ................................................ 157
Nazioarteko proiektu kooperatiboak ere berrikuntzarako mekanismo eragingarria
dira. ................................................................................................................... 159
10.7. Emaitzen laburpena................................................................................... 160
Ikasketa-kasuei buruz........................................................................................ 160
11. SD eredu ekonomikoa laginari aplikatuta ...................................................... 165
11.1. Ereduaren jokabidea ................................................................................. 166
11.2. Ereduaren ebaluaketa ............................................................................... 169
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
vii
SD eredu ekonomikoaren aplikazioa.................................................................. 169
Balioen eztabaida .............................................................................................. 171
Zenbait kasuren emaitzak.................................................................................. 172
11.3. Ereduaren ustiaketa .................................................................................. 176
12. Emaitzak ....................................................................................................... 179
12.1. Adierazle ekonomikoen arteko harremanak............................................... 180
12.2. Berrikuntza-kudeaketa enpresa berritzaileetan.......................................... 186
12.3. Programen eragina enpresen egituran ...................................................... 188
Enpresen portaerek eta egiturek administrazioak sortutako politikei jarraitzen diete.
.......................................................................................................................... 188
Lurralde erkidearen tragedia .............................................................................. 188
Giza baliabide teknologikoak. Lurralde erkidearen tragedia eta hazkundearen
muga ................................................................................................................. 190
Egituren eboluzioa ............................................................................................. 191
12.4. Absortzioa, bereganagarritasuna eta eten teknologikoa ............................ 192
Eskuragarritasuna.............................................................................................. 192
12.5. Eskuragarritasuna eta kooperazioa ........................................................... 194
12.6. Eten teknologikoa eta nazioarteko kooperazioa......................................... 195
12.7. Eskuragarritasuna, eten teknologikoa eta berrikuntzarako jokamoldea ..... 196
Arrakastatsuarentzat arrakasta .......................................................................... 196
13. Ondorioak ..................................................................................................... 199
13.1. Berrikuntza-kudeaketarako eredua............................................................ 200
13.2. Berrikuntza-jokamoldeak EAE-ko enpresetan............................................ 202
13.3. Absortzio-gaitasuna eta bereganagarritasuna ........................................... 203
Bereganagarritasuna ......................................................................................... 203
Absortzio-gaitasuna ........................................................................................... 204
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
viii
13.4. Tesi honen ekarpena................................................................................. 206
Beste ekarpenak................................................................................................ 206
13.5. Hurrengo ikerketa-lerroak.......................................................................... 207
14. Bibliografía .................................................................................................... 209
15. Hiztegia ......................................................................................................... 217
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
ix
IRUDIEN TAULA 1. irudia: Esquema de elaboración de la tesis doctoral ...............................................xiv
2. irudia: Work development process ..........................................................................xvi
3. irudia: Doktorego-tesiaren eraikitzearen eskema ....................................................xix
4. irudia: Metologiaren eskema.....................................................................................6
5. irudia: Fagor Minidomesticos Berrikuntza Kudeatzeko Zikloa ................................. 18
6. irudia: EFQM eredua............................................................................................... 24
7. irudia: Hamelen Business Concept Innovation ........................................................ 26
8. irudia: Hamelen Berrikuntza Ebazpidea .................................................................. 27
9. irudia: Absortzio-gaitasuna eraikitzearen eredua .................................................... 41
10. irudia: Sistemen dinamikaren aplikazioa ............................................................... 49
11. irudia: Ekoizkortasunaren eboluzioa, sektorearen arabera.................................... 58
12. irudia: Berrikuntzaren oinarrizko zikloa.................................................................. 75
13. irudia: Berrikuntza-zikloak ..................................................................................... 76
14. irudia: Berrikuntzaren kKudeaketa aztertzeko eredu konposatua.......................... 80
15. irudia: Berrikuntza-eredua ezartzeko plana......................................................... 100
16. irudia: SD Ereduaren sinboloak........................................................................... 103
17. irudia: Oinarrizko eredu dinamikoa...................................................................... 106
18. irudia: Oinarrizko ereduaren laburpena............................................................... 111
19. irudia: Oinarrizko eredu dinamikoa, lehiaren eragina barne hartuta .................... 115
20. irudia: Sarrerak hartzen dituzten balioak, simulazioaren arabera. ....................... 118
21. irudia: Eredu dinamikoa, lehiaren eta maila teknologikoen eraginak barne dituena
................................................................................................................................. 119
22. irudia. Kasuen azterketaren prozesua................................................................. 133
23. irudia: Outputa vs Emaitza .................................................................................. 151
24. irudia: Sormena vs Emaitza ................................................................................ 152
25. irudia: Trebetasuna vs Emaitza........................................................................... 153
26. irudia: Giroa vs Emaitza ...................................................................................... 154
27. irudia: Konektagarritasuna vs Emaitza. ............................................................... 155
28. irudia: Konektagarritasuna vs Emaitza ................................................................ 156
29. irudia: Begizta birtuosoaren irudia....................................................................... 157
30. irudia: Begizta egonkortzailearen irudia .............................................................. 158
31. irudia: Kasuen armisareak. Iturria: Egileak egina. ............................................... 162
32. irudia: Eredu ekonomikoaren erantzuna eta konparazioa.................................... 168
33. irudia: Lehiakideen bereganagarritasunaren ondorioa sarreretan ....................... 172
34. irudia: A kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak....................................... 173
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
x
35. irudia: B kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak....................................... 174
36. irudia: C kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak....................................... 175
37. irudia: M kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak ...................................... 175
38. irudia. Enpresen egitura-eboluzioa...................................................................... 191
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xi
TAULEN TAULA
1. taula: Berrikuntzari traba egiten dioten faktoreak, EAEn. ..........................................2
2. taula: I+Gko kooperazio motak ............................................................................... 35
3. taula: ezagutzen arteko konparaketa jabetzeko gaitasunaren arabera.................... 39
4. taula: EAEko industriaren datu makroekonomikoak ................................................ 57
5. taula: Berrikuntza-gastuak, sektoreka ..................................................................... 59
6 taula: Berrikuntza-gastuak, sektoreka eta helburuaren arabera ............................... 61
7. taula: Patente kopurua EAEn.................................................................................. 63
8. taula: Laginaren establezimenduak, langileria, fakturazioa eta ekoizkortasuna, 2003
urtean, tamainaren arabera......................................................................................... 65
9. taula: Laginaren konparaketa jarduera-sektorearen arabera................................... 66
10. taula: Laginaren konparaketa jarduera-sektorearen arabera, beste eremuekin..... 67
11. taula: Laginaren konparaketa sektoreen maila teknologikoaren arabera, beste
eremuekin................................................................................................................... 68
12. taula: Laginaren konparaketa I+Gko gastuen arabera, EAEko enpresekin, baina
INE eta EUSTATetik jasotako datuekin....................................................................... 69
13 taula: Laginaren I+Gko gastuen eboluzioa. ............................................................ 69
14. taula: Ekoizkortasunaren hazkundea versus I+Gko gastuen intentsitatea ............. 71
15. taula: Sormenaren bektorean eragina duten praktikak. ......................................... 77
16. taula: Hamelen ereduaren ezaugarriak eta Diamantearekiko harremanak. ........... 85
17. taula: Berrikuntza-gaitasuna kudeatzeko mekanismoak........................................ 89
18. taula: Berrikuntza-bektoreak neurtzeko erakusleak............................................... 91
19. taula: Berrikuntza-mekanismoen eragina Berrikuntza Bektoreetan. ...................... 93
20 taula: Berrikuntzaren esparruan kokapen teknologikoa identifikatzeko aldagaiak .. 96
21. taula: Berrikuntzaren esparruko Kokapen teknologikoaren araberako aldagaien
iragarpena .................................................................................................................. 97
22. taula: Berrikuntzaren esparruko lankidetza-gogoaren araberako aldagaien
iragarpena .................................................................................................................. 98
23. taula: Berrikuntzaren esparruko lankidetza-gogoaren araberako aldagaien
iragarpena .................................................................................................................. 99
24. taula: Laginaren oinarrizko datu ekonomikoak .................................................... 104
25. taula: Ereduari elikatutako laginari dagozkion datuak.......................................... 110
26. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen laginari dagozkion datuak,
lehiaren eraginik ez dagoenean. ............................................................................... 117
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xii
27. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen laginari dagozkion datuak,
lehiaren eragina dagoenean. .................................................................................... 117
28. taula: Parametroen taula. Iturria: Egileak egina................................................... 131
29. taula: Kasu-azterketen aurkezpena..................................................................... 137
30. taula: Lehenengo taldearen ezaugarriak ............................................................. 139
31. taula: Bigarren taldearen ezaugarriak ................................................................. 142
32. taula: Hirugarren taldearen ezaugarriak .............................................................. 145
33. taula: Berrikuntza-markoaren aplikazioa. Kokapen estrategikoaren determinazioa
................................................................................................................................. 147
34. taula: Berrikuntza-markoaren aplikazioa. Lankidetza-gogoaren determinazioa ... 148
35. taula: Kokapen estrategikoaren konparaketa. ..................................................... 149
36. taula: Eredua kontrastatzeko erabiliko diren parametroak................................... 167
37. taula: SD eredu ekonomikoan aplikaturiko datuak............................................... 170
38. taula: Eskuragarritasuna, egitura eta jokabidea .................................................. 192
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xiii
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xiv
2. RESUMEN EN CASTELLANO
El objetivo de la tesis es el desarrollo de un modelo de gestión de la
innovación para empresas industriales y su contraste con los
comportamientos empresariales de las empresas de la CAPV.
A lo largo del desarrollo de la misma se analizan aspectos tales
como:
- la medición de la innovación
- los métodos para obtener datos sobre la misma
- las variables que afectan al proceso innovador y a sus
resultados
Análisis estado del arteModelo de dos capas:- Procesos- Vectores: clima, creatividad, capacidades individuales, conectividad
Análisis datos económicos estadísticos
Variables del proceso innovador: - productividad- Gap tecnológico- absorción
Posicionamiento tecnológico
Propensión a cooperar
Estrategia empresa
1. irudia: Esquema de elaboración de la tesis doctoral
Fuente: Elaboración propia
A partir del análisis de la literatura, se plantea un modelo de gestión
de la innovación que tiene como componentes principales dos capas
interdependientes:
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xv
- la capa de procesos básicos de innovación, formada
por los procesos que la organización dispone para la
generación de nuevos productos, procesos y
negocios.
- la capa de capacidades de innovación, formada por
las capacidades evolutivas de la organización,
denominados vectores de la innovación: clima,
creatividad, conectividad y habilidades individuales.
En base a un análisis del comportamiento dinámico de los
parámetros económicos de la empresa, obtenidos de una encuesta
sobre datos de investigación y desarrollo tecnológico, se determinan
las variables que más afectan al resultado del proceso innovador. Y
se propone un marco de innovación que tiene en cuenta los vectores
de la innovación y que busca relacionarlos con las variables del
proceso innovador a escala empresa, teniendo en cuenta la
estrategia de la misma en cuanto a su voluntad de posicionamiento
tecnológico y a su propensión a la cooperación.
Para obtener datos se entrevista a directivos de nueve empresas
innovadoras y se elabora una encuesta que se envía a una muestra
preseleccionada de empresas. En base a los resultados se analiza el
marco de innovación.
La absorción y la apropiación del conocimiento aparecen como
conceptos imbricados en los procesos de tomas de decisión sobre
innovación.
Se extraen conclusiones y se proponen mejoras del modelo de
gestión y líneas futuras de investigación.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xvi
3. ENGLISH SUMMARY
The objective of this thesis is the development of an innovation
management model for industrial firms, and its validation with Basque
firms’ behaviour.
Throughout the document several issues are addressed:
- the measurement and metrics of innovation
- the tools to obtain metrics
- the variables which affect the innovation process and
its results
State of the Art analysisTwo level model:- Basic processes- Vectors: climate, creativity, individual capacities, connectivity
Estatistical data analysis
Innovation processvariables: - productivity- technology gap- absortion
Technology Positioning
Cooperation prone
Firmstrategy
2. irudia: Work development process
Source: Own elaboration.
Starting with an analysis of the state of the art in innovation
management, a new model is proposed with two interdependent level
components:
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xvii
- the innovation basic processes level is formed by the
processes which the organisation installs for the
development of new products, processes and
businesses.
- the innovation capacity level, is formed by the
dynamic and evolutionary capacities of the
organisation, here called innovation vectors: climate,
creativity, individual capacities, and connectivity.
On the basis of the analysis of the dynamic behaviour of the generic
firm, obtained from a research and development survey, the variables
with higher compact on the innovation process outputs are identified.
And an innovation frame is proposed, taking into consideration the
innovation vectors, and pursuing its relationship with the innovation
process variables at firm scale. The firm strategy as regards
technology positioning and cooperative behaviour is also taken into
account.
In the field work includes deep interviews and case studies to nine
innovative firms and a survey to a pre-selected sample of innovative
cooperation prone firms. The innovation frame is validated upon
these data.
Absorption and appropriability appear as concepts embedded in the
innovation decision process of firms.
Conclusions are drawn and further research directions are identified.
The use of dynamic capabilities as base for the definition of
Innovation Vectors (Climate, Creativity, Connectivity and Individual
Capacities) has demonstrated to be a sufficiently reliable model for
addressing the input –output relationship problem, and better than
using the R&D intensity ratio.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xviii
Behaviour of firms in the Basque Country is directly related with their
strategic positioning as regards technology leadership and willingness
to cooperate.
Appropriability is addressed by firms following a knowledge protective
scheme. Patents are only pursued for image reasons, and
cooperation is not reliable. Public institutions should favour
cooperation in research in order to overcome existing appropriability
and coordination overheads issues.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xix
4. LABURPENA EUSKARAZ
Tesi honen helburua enpresa industrialen berrikuntza kudeatzeko
eredu bat proposatzea da eta eredu bera Euskadiko Autonomi
Elkarteko enpresen jarduera berritzailearekin konparatzea.
Dokumentu honen zehar hurrengo gaik aztertzen dira:
- berrikuntzaren neurketa eta balorazioa
- bera eskuratzeko metodoak
- berrikuntza prozesua eta bere emaitzen gainean
eragina duten aldagaiak
Artearen egoera azterketaBi geruzen eredua:- Prozesuak- Bektoreak: klima, sormena, trebetasuna, konexutasuna
Datu estatistikoenazterketa
Berrikuntza prozesuarenaldagaiak: - ekoizkortasuna- tarte teknologikoa- absotzioa
Kokapen teknologikoa
Lankidetzarako gogoa
Enpresarenestrategia
3. irudia: Doktorego-tesiaren eraikitzearen eskema
Iturria: Egileak egina
Literatura azterketan oinarrituta, elkar-dependiente diren bi geruza
dituen berrikuntza kudeaketarako eredua proposatzen da:
- Enpresako prozesuak nola erlazionatzen diren
ekoizkin, ekoizteko prozesuak, eta negozio berriak
antolatzeko.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xx
- Kudeaketako geruzak enpresak berrikuntza
sustatzeko kontutan hartu behar dituen bektoreak
islatzen ditu: trebetasuna, klima, konexutasuna, eta
sormena.
Gaur egungo munduko literaturan aurkitutako jokabide aurreratuak
eredu bezala hartzen dira, berrikuntza kudeaketarako eredu propioa
diseinatzeko. Horren aurrean, enpresen jokabidea aztertzen da, eta
proposamenak aurkezten dira. Enpresen jokabidea ikertzeko, datu
estatistikoak, inkestak eta elkarrizketak erabiltzen dira.
Absortzioa eta bereganagarritasuna, berrikuntzaren prozesuaren
muinean errotutako kontzeptuak argiarazten dira.
Ikerketa lan osoaren laburbilduta, ondorioak eta enpresentzat eta
instituzioentzako gomendioak adierazten dira.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xxi
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan.
xxii
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
1
5. HELBURUAK ETA METODOLOGIA
Atal honetan, helburuak eta erabilitako metodologia aurkezten dira,
gainbegiratu batean.
Hurrengo ataletan, lan-pakete bakoitzeko azalpena dator.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
2
5.1. Helburuak
Tesi honen helburua da enpresa industrialen berrikuntza kudeatzeko eredu
bat proposatzea eta eredu bera Euskal Autonomia Erkidegoko enpresen
jarduera berritzailearekin konparatzea. Bi helburu horietarako, sistemen
dinamika eta sistemen gogoeta tresnak erabiliko dira.
EAEri dagozkion azkeneko datu ofizialak:
Berrikuntzari traba egiten dioten faktoreak. 2001-2003. 10 langile edo gehiagoko enpresak.
Ekonomia-faktoreak:
.-Gehiegizko arrisku ekonomikoak 35,5
.- Berrikuntzaren gehiegizko kostuak 44,9
.- Finantzatzeko iturririk ez 34,2 Barne-faktoreak:
.- Antolakuntzaren zurruntasunak 20,6
.- Langile kualifikatuen falta 21,0
.- Teknologiaren gaineko informazio-falta 19,7
.- Merkatuen gaineko informazio-falta 18,5 Bestelako faktoreak:
.- Malgutasun gutxi arauei dagokienez 18,5
.- Bezeroen sentikortasun-falta 21,8
1. taula: Berrikuntzari traba egiten dioten faktoreak, EAEn.
Iturria: Eustat.
Justifikazio propioa
Tesi honen justifikazioa egilearen historian datza. Azken 20 urteetan,
berrikuntza-arloan aritu da lanean egilea, bai enpresan –ikerlari, aholkulari
eta proiektu-zuzendari gisa–, bai erakunde administratiboetan –
ebaluatzaile eta gainbegiratzaile gisa–, eta berrikuntzaren gaineko
1 Europako Batzordearen “Community Innovation Survey”tik hartutako definizioa.
enpresa berritzailea: azken bi urtetan merkatuan ekoizkin berria edo hobetua sartu duena,
edo prozesu berria edo hobetua martxan jarri duena, edo antolamendu-egitura berria ezarri
duena1. Ekoizkinak edo prozesuak ez du zertan izan berrikuntza merkatuaren aurrean,
nahikoa da enpresarako berria izatea.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
3
eztabaidaz jabetu da; baita berrikuntzaren kudeaketaren ezagutza faltaz
ere.
Halaber, Europako Batasunean nazioarteko kooperazioaz jarduten diren
ikerketa eta garapeneko (I+G) proiektuetan eta Euskal Autonomia
Erkidegoan kooperazioaz jarduten diren Eusko Jaurlaritzak finantzatutako
proiektuetan hartu du parte. Horren ondorioz, ardura-eremua hiruki batean
eraiki du: berrikuntzaren metrika, berrikuntzarako kooperazioa eta
berrikuntzaren aurkako oztopoak.
Egileari, arloaren ezagutzak, tamalez, ez dio eman enpresa-eremuko
berrikuntzari buruzko galderen erantzunik, ezta literaturan agertutako
txosten zentzudunenek ere. Beraz, ikerketa-proiektu pertsonal honen
bidez, hutsune hori betetzen saiatu da, eta, horretarako, hainbat tresnaz
baliatu da: arlo honetan erabiliak (inkestak, kasuen ikerketak) eta ez hain
erabiliak (sistemen dinamika).
Ereduaren mugak
Enpresa berritzaileei zuzenduta dago proposatuko den eredua, eta,
bereziki, merkatuan sendotuta dauden enpresei. Hau da, berritzaile ez
diren enpresak ez ditu aintzat hartuko, haien etorkizuna zalantzagarria
baita; ezta enpresa berriak ere –hiru urte edo gutxiagokoak–, haien
prozesuak oraindik egonkortzeke baitaude. Enpresa berritzaileentzat balio
behar du, eta, gehienbat, I+G eta kooperazio-ekimenak exekutatzen
dituzten enpresentzat. Kontuan hartzen dute ezaugarri horiek biak (I+G eta
kooperazioa) berrikuntza-ekimen indartsuenak direla.
Euskal enpresa berritzaileen jokamoldeak aztertuko dira, hutsuneak
identifikatzeko eta jokabide eta egitura berriak proposatzeko. Zeregin
horretarako, proposatuko den eredua erabiliko da, EAEn I+Gn eta
kooperazioan jarduten diren enpresak aztertuz.
Proposizio hauek aztertuko dira:
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
4
P1. EAEko enpresa berritzaileek ez dute berrikuntza
kudeatzeko prozesu egituraturik. Berrikuntza
zuzendaritza komertzialaren eskuan dago, eta, jarrera
boluntarista gisa, ez du helburu, plangintza eta
aurrekonturik.
P2. Berrikuntza-prozesua tazituki dago ezarrita, eta
enpresako prozesu gehienak harrapatzen ditu. Nahiz eta
prozesu egituratua ez eduki, enpresek ekoizkin eta prozesu
berriak ezartzen dituzte.
P3. Berrikuntzaren kudeaketa I+G arloari murriztuta dago,
beste arloak alboan uzten ditu. Garapen teknologikoa
garrantzitsua bada ere, enpresaren egitura eta kultura ez
badaude prest teknologia eta berrikuntza onartzeko,
lehiakortasuna hobetzeko aukerak galtzen ditu.
P4. Garapen teknologikorako kooperazio-proiektuak
berrikuntzarako mekanismo eraginkorrak dira. Nahiz eta
alde negatiboak eduki, proiektu kooperatiboek partaideen
lehiakortasuna hobetzen dute.
P5. Enpresaren jarduerako sektorearen maila teknologikoak
berrikuntzarako jokabidea eragiten du. Berrikuntzarik eza
ez da ulertzen sektorearen maila teknologikoaren eraginik
gabe. Aldiz, enpresaren egiturak mugatu edo bultzatu
egiten du berrikuntzaren garapena eta eskuragarritasuna.
P6. Instituzioek, antolatzen dituzten diruz laguntzeko
programen bidez, enpresen egituren eta jokamoldeen
aldaketak sortarazten dituzte. Programek zeharkako
eraginak dituzte enpresen egituran eta jokamoldeetan.
Proposizio bakoitzeko, jokabidea eta horren arrazoiak azaltzen saiatuko da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
5
5.2. Abiapuntua
Berrikuntza hitza politikari eta enpresaburuen agendan badago ere, ez
dago berrikuntzari buruzko informaziorik, desinformazioa da nagusi.
Erakunde administratiboek bere gain hartu dute berrikuntzaren promozioa
eta ebaluaketa, eta enpresek onartzen dute haren garrantzia, marketineko
paperetan behintzat.
Baina, oraindik, eragile guztiak ez dira ados jarri berrikuntza zer den edota
nola hobetzen den.
Ikerketa proiektu hau 2001an hasi zen, munduan zehar berrikuntzaz zer
egiten zen eta zer idazten zer aztertuz, eta gure inguruari aplikatu ahal
izatea zen azken helburua.
Literatur ikerketa, Euskadiko enpresa industrialen ezagutza eta Europako
Batzordearen inkestak eta iritziak ziren lana hasteko zutabeak. Horien
gainean burutu da ikerketa hau. Falta ziren datuak inguruan bilatu dira.
Behar ziren tresnak zientziaren arloan bilatu edo berariaz garatu ziren.
Metodologia horren gainean eratu zen, berrikuntzaz ezagutza lortzeko
helburuarekin.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
6
5.3. Metodologia
Lehenengo lau proposizioak aztertzeko, gaur egungo munduko literaturan
aurkitutako jokabide aurreratuak hartu dira eredutzat, berrikuntza
kudeatzeko eredua diseinatzeko. Horren aurrean, enpresen jokabidea
aztertu da, eta proposamenak aurkeztu dira. Enpresen jokabidea ikertzeko,
datu estatistikoak, inkestak eta elkarrizketak erabili dira.
Azken bi proposizioak aztertzeko, sistemen dinamika eta gogoeta
sistemikoa erabili dira tresna gisa. Tresna horiek, arazoak eta egiturak
erlazionatzen saiatzen dira, sistemak osotasunean eta haien osagaien
arteko harremanak ikertuz.
4. irudia: Metologiaren eskema
Iturria: Egileak egina
Artearen egoeraren analisia
Ikerketaren lehenengo etapa artearen analisi sakona egitea zen.
Horretarako, berrikuntzari buruzko literaturan agertutako informazioa bilatu
eta ikertu zen, gai hauei zegokienean:
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
7
- Berrikuntza: kudeaketa, neurketa, ikerketa estatistikoak.
- Ikerketa eta Garapen Teknologikoa.
- Berrikuntzaren eta I+Gren kudeaketa EAEn.
- Ikerketa eta garapenerako proiektu kooperatiboen
ezaugarriak
- Sistemen Dinamika eta Gogoeta Sistemikoa. Berrikuntzari
buruzko aplikazioak.
Berrikuntza kudeatzeko eredua
Eredu propioa garatzea zen lan-pakete honen helburua, hurrengo lan-
paketean lana sustatzeko eta ikerketaren amaieran kudeatzeko tresna
baliagarria izateko. Artearen egoeraren analisian lortutako ezagutzaren
gainean eraiki zen.
Eredu propioa eraikitzearen justifikazioa "Artearen egoera" atalean
azaltzen bada ere, bidezkoa da hemen aipatzea. Eredua teoriaren eta
errealitatearen arteko zubia da (Morrison eta Morgan, 1999). Fenomenoa
islatzen saiatu behar du, baina haren helburu nagusia prozesuan datza:
gogoeta eta ikasbidea lagundu behar ditu. Ereduak autonomoak dira, eta
errealitatetik zein teoriatik partzialki aldenduta daude. Lau funtzio bete
behar ditu ereduak:
- Teoria bakarrik ez da izaten nahikoa fenomenoa azaltzeko.
Teoriak eta beste ereduek eta datuek ematen duten
informazioaz eredua eraikitzen da. Eredua, beraz, hiru gai
horietatik independentea da, ez baita batetik soilik
eratortzen.
- Ereduak teoria lantzeko eta neurketa gehiago lortzeko
tresna izan behar du.
- Fenomenoa islatu behar du.
- Ikasbidea lagundu behar du, eredua bera eraikitzeko
prozesuan eta geroago, erabiltzeko prozesuan.
Existitzen diren ereduak edo oso eremu trinkoetan erabili dira, ikerlari talde
txikiek inplementatuta, edo erabilera eta ustiaketa mugatuta daukate
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
8
jabetza industriala dela eta. Gainera, dinamika-sistema erabiltzeko
erabakiaren ondorioz, horrek eskatzen zituen ereduaren islak eta
parametroak eredu berria sortzea eragin zuen.
Bi geruzako eredua garatu zen, eta Berrikuntza Diamantea sortu.
Berrikuntza-arloko adituekin eztabaidatu zen, eta haien iritziak jaso ziren.
Datu estatistikoen analisia
Estatistikak eskaintzen duen ezagutza aztertzea zen helburua, baita
tesiaren helbururako garrantzia duen ezagutzaren hutsuneak identifikatzea
ere.
EAEn ezartzen den Berrikuntzari eta I+Gri buruz argitaratu diren datu
estatistikoak konpilatu eta aztertu ziren. EUSTATek, INEk eta EBk
argitaratutako datuak ikertu ziren.
Gainera, INTEKi buruzko datuak lortu eta ikertu ziren.
Sistemen dinamikaren eredua
Sistemen dinamikaz baliatuta, enpresen berrikuntza-jokabidea ulertzeko
eredua eraiki zen. Hasierako etapa batean, oinarrizko eredua eraiki zen,
eta oinarrizko aldagai ekonomikoak adierazi ziren han. Estatistikak
emandako datuekin kontrastatu zen.
Bigarren etapan, oinarrizko ereduaren eta errealitatearen arteko
desadostasunak edo jokamoldeen azalpenik eza ikusita, eredua hobetu
zen.
Inkestak
Literaturan edo datu estatistikoetan aurkitzen ez ziren datuak bilatzeko, eta
garatutako ereduak kontrastatzeko, inkesta bat antolatu eta exekutatu zen
aldez aurretik aukeratutako enpresa lagin batean. Berrogei enpresa
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
9
elkarrizketatu ziren, proiektu kooperatiboetan parte hartzen dutenak
guztiak. Eta, elkarrizketa horietatik, lehenengo ondorioak atera ziren.
Ikerketarako datuen bila hasi baino lehen, datuen helburua argi geratu zen.
Ez zen fenomenoaren aldagaien arteko korrelazioaz jabetzea, baizik eta
fenomenoaren kausa-ondorio erlazioak ikastea, berrikuntzaren benetako
arrazoiak ezagutu ahal izateko. Beraz, analisi estatistikoa edo aldagai
anitzeko baztertuta geratu zen, analisi deskriptiboaren onurarako. Analisi
deskriptibo mota hau erabili izan dute Europako beste toki batzuetan ere,
Europako Batasunaren “Innovation” programaren baitan eta hainbat
erakunde lokalen programetan. Berrikuntza-arloan ikerlari talde batzuek
antzeko hurbilketa erabili dute (Rodriguez eta Landeta, 2004)
Hasieratik erabaki zen elkarrizketa eta kasu kopurua murriztua izango zela;
beraz, analisi faktoriala ere baztertuta geratu zen.
Kasuen ikerketa
Berrikuntzaren jokamoldeak sakonago ulertzeko, adibidez, lan-pakete hau
ezarri zen analizatzeko.
Enpresen benetako ikuspuntua eta arrazonamenduak eskuratzea zen
helburua, ezagutzeko eta gogoeta sistemikoaren lan-paketearen sarrera
gisa erabiltzeko.
Bigarren helburua enpresen jokabidea eta berrikuntza kudeatzeko
ereduaren arteko adostasunak ikertzea zen.
Emaitzak
Lortutako informazio eta datuak prozesatzea zen lan-pakete honen
helburua. Datuen eta jokamoldeen arteko harremanak eta haien eta
ereduen artekoak aztertzea zen helburua.
Datu estatistikoen, inkesten eta kasuen informazioa eta gogoeta
sistemikoen ezagutza elkartzea eta lantzea zen asmoa.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
10
Ondorioak eta gomendioak
Lan-pakete honen xedea ikerketa-lan osoa laburbiltzea zen, eta ondorioak
eta enpresentzako eta instituzioentzako gomendioak adieraztea.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
11
5.4. Tesian bilatutako ekarpena
Tesi honen ezagutzarako ekarpena arlo hauetan datza:
⊗ Berrikuntza kudeatzeko eredu osoa, EAEko enpresei
zuzendua.
⊗ EAEko enpresen berrikuntza-jokabidearen diagnostikoa.
⊗ Berrikuntza-sistemaren esparrua, EAEko eremuan
oinarritua.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
12
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
13
6. ARTEAREN EGOERA
Eredua garatu baino lehenago, artearen edo teknikaren egoera aztertu zen,
gaiari dagozkion inguruak aztertu ziren. Duten garrantziagatik, gai hauek
eztabaidatuko dira atal honetan:
- berrikuntza, zentzu orokorrean
- berrikuntzaren neurketa
- berrikuntza kudeatzeko ereduak
- kooperazioa eta berrikuntza
- sistemen dinamika
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
14
6.1. Berrikuntza
Ikerkuntza asmakizunetarako tresna garrantzitsua izanda ere, berrikuntza
ikerkuntza teknologikoaren aplikazio arrakastatsua baino askoz ere
gehiago da. Berrikuntza-kontzeptuaren eboluzioak –Ikerketa eta Garapena
berrikuntzen sortzaileak direla aintzakotzat hartzen duen eredu lineal
batetik abiatzen da– eta erakundeak —indibiduoak, haien inguruak eta
haien arteko harreman konplexuak aintzakotzat hartzen dituen eredu
sistemiko baterantz do— erakusten dute berrikuntzarako politikak ez direla
fokalizatu behar ikerkuntzaren eta berrikuntzaren arteko harremanetan
bakarrik. (Europako Batzordea, COM 2003).
Berrikuntzak behar duen berritasuna hainbat eratan sor daiteke:
- Asmakizun bategatik. Normalean, ikerketa-prozesu baten
ondorioa da. Berrikuntza teknologikoa.
- Beste sektore batean ezarritako berrikuntza bati jarraituz.
Egokitasun teknologikoa.
- Daukagun teknologia erabiliz beste merkatu berri bat
zabalduz. Merkatuaren berrikuntza.
- Merkatuari zerbitzu berriak eskainiz, beste antolamendu
batekin. Antolamenduaren berrikuntza.
Tesi honetako ondorio eta gomendioen atalean, erakunde publikoetarako
gomendio batzuk aurkezten dira. Baina tesi honen helburua enpresa da,
enpresa baita berrikuntzen motorra (Europako Batzordea, COM 2003).
Teoria neoklasikoen ereduak eta diskurtsoak gaindituta, gaur egun,
berrikuntza-eragileen arteko harremanen funtzio gisa ikertzen ari da. Baina
sistemaren jokabidea –enpresa barrukoa zein inguruko eragileena–
benetan ulertzeko eta modelatzeko, bestelako ezagutza behar da.
Ekonomia ebolutiboa, ekonometria, estatistikak eta abar gogoetarako
tresnak dira eta izango dira. Tesi honek beste pauso bat izan behar du
ezagutza-bide horretan.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
15
Enpresako Bikaintasuna lortzeko, beharrezkoa da enpresako ezagutza
tazitua zein agerikoa ustiatzea. Eta ez enpresakoa bakarrik, baita
ingurukoa ere –bezeroak, hornitzaileak, lehiakideak eta gizartea––. Eta hori
ekoizkin eta prozesu lehiakorrak sortzeko, berrikuntza sortzeko,
lehiakideekiko abantailak mantentzeko. Zenbait autorek (Hamel, 2000;
Christensen, 2000), berrikuntzari buruz baino gehiago, iraultzari buruz
idatzi zuten, eta “antolamenduko ekintzaile” bezalako termino berriak
txertatu zituzten enpresa kudeatzeko.
Lehenago estandarrak ziren antolamendu-egiturak zahartuta geratu dira
urte gutxitan. Ekoizpen eraginkorra helburutzat zuten ereduek jadanik ez
diete erantzuten lehiakortasunaren galderei. Lean manufacturing, Just in
Time, automatizazioa eta horrelako paradigma produktiboak ez dira
nahikoak globalizazioari aurre egiteko. Oraingo galderak berrikuntza nola
sortu eta berrikuntzari nola eutsi dira. Enpresa berritzaileak izaten jarrai
dezaten zer-nolako prozesuak inplementatu behar ditugu?
Literaturan –bai akademikoa, bai negoziokoa– berrikuntza egituratzen
saiatzen diren ereduak hasi dira agertzen –ideien sorkuntzatik berrikuntzak
ustiatu arte–. Baina enpresek ez dute oraindik baten edo bestearen alde
egiten. Eta ulergarria da, berrikuntza-kontzeptuaz ere akordiorik ez dago
eta.
Bestalde, negozio-kontzeptu eta ideia berrien sorkuntzaren eta
zabalpenaren arintasunak kudeaketako paradoxa bat sortzen du:
- berrikuntza-eragileak hainbat jakintzagaitatik bildu behar
dira.
- ideia berriak sustatzen dituzten teknologietan adituen
eskasia nabarmena da
- berrikuntzaren praktikak harreman zuzena du aldaketarekin
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
16
Paradoxa horrek proiektuz proiektuko antolaketak sortzen ditu. Enpresek
ezin dituzte baliabide guztiak prest eduki etorriko diren aldaketa
guztietarako. Berrikuntzaren kudeaketaren ezaugarri bat malgutasuna eta
inguruarekiko zabaltasuna izango dira hemendik aurrera –eta inguruak
gero eta handiagoak dira–.
Eredu sortu berriek enpresen eta negozioen globalizazioa eta arintasuna
aintzat hartu behar dituzte. Ezagutzaren baliabideen kudeaketa
globalizatua eta berrikuntza konpultsiboa izan behar dira, eta ereduak hori
islatu behar du.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
17
6.2. Enpresa berritzailea
Gaur egun ez da inor ausartzen berrikuntza beharrezkoa ez dela esaten.
Benetan egia izango ez balitz ere, ideia hori hain zabalduta dagoenez –
komunikabideetan, administrazioetan...–, gizarteak barneratuta dauka, eta
enpresek ere bai.
Europako Batzordeak antolatutako Innobarometer 2002n esandakoaren
arabera, enpresen % 28 baino gutxiago (2001an % 33) soilik ez dator bat
definizioarekin.
Overall, the figures show a moderate change since 2001, with more
companies engaging in innovative activities: the share of companies
without any new or renewed products or services went down to 28%,
from 33% in 2001. Highly innovative companies, with over half of their
turnover generated by new or renewed products or services,
increased their share to reach 13%. In the range of “moderately
innovative enterprises” with some 11% to 20% of turnover generated
by new products and services, the share went up at the EU level from
13% to 17%.
1. koadroa: Europako enpresa berritzaileen zifrak
Iturria: Innobarometer 2002
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
18
6.3. Berrikuntza enpresen antolamenduan
Enpresa berritzaileetan Berrikuntza-prozesua hainbat eratan ager daiteke:
- ez da agertzen funtzio edo prozesu gisa. Enpresak
jokamolde eta mekanismo berritzaileak inplementatzen ditu,
baina ez du formalki adierazten.
- beste prozesuen osagai gisa. Adibidez, berrikuntza
teknologikoa, normalean, Zuzendaritza Teknikoaren edo
I+Gko Zuzendaritzaren pean izaten da.
- formalki definitutako prozesu propioa. Prozesua izanik,
haren osagaiek (Sarrerak, Irteerak, Prozesua) eta
kudeatzeko mekanismoek (Planifikatu, Egin, Egiaztatu,
Eragin) agerian egon behar dute. Orain arte ez da izan
ohiko ikuspuntua enpresen artean, baina gero eta gehiago
dira berrikuntza prozesutzat edota sailtzat hartzen dutenak.
Eta joera hori izan behar da, Fagor Minidomésticosek
(López, 2003) egiten duen bezala, besteak beste2.
DP
C/A
Aprendiza je - Revis ión de l proces o - Com ité Coord inación Innovación - Vis itas a em pres as / Cons ultorías
Contro l y Seguim iento - Cons ejo de Innovación - Equipo de proces o
Política de innovación
Procedim ientos de actuación
Objetivos del proces o
Ne gocio + FED Conocimiento tendenc ias mercadoEvaluac ión de la competenciaV igilanc ia tecnológicaV igilanc ia de patentes
�
�
�
�
Ne gocioPlan de innovac ión
Lide r de l proye cto Desarrollo del proyectoEstudio de v iabilidad
�
�
Innovación FED Plan de innovac ión FEDResultados de jornadas de innovación de otros negoc ios
�
�
Ne gocio Dec is ión de seguir adelante
Ne gocio Jornadas de innovac iónPolítica de patentes
Plan de m ejora
5. irudia: Fagor Minidomesticos Berrikuntza Kudeatzeko Zikloa
Iturria: López 2003
2 Beste adibide bat: 2005eko otsailaren 26an BBVAren presidenteak iragarri zuen
berrikuntza izango zela 2005eko abiapuntua, berariazko sail bat eratuko zutela eta
berrikuntzak erakunde osoari eragingo ziola.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
19
6.4. Berrikuntzaren kudeaketa
Berrikuntza gertatzeko, enpresak prest egon behar du. Bat-bateko
berrikuntza posible da, eta, enpresa gehienetan, arazoak konpontzeko
berrikuntzak egunero gertatzen dira. Baina jasangarria izateko, egituratuta
egon behar du; horretarako, berrikuntzarako gaitasuna eraiki behar da, eta
behar diren prozesuak diseinatu eta martxan jarri.
Gaitasuna: errutina multzoa; dagozkion sarrera fluxuekin, enpresaren
lidergoari helburu espezifikoak lortzeko erabakien aukerak eskaintzen
dizkio.
Errutina: ikasitako jokabidea, errepikakorra, ezagutza tazituan partzialki
sustatua.
Gaitasuna kasualitatearen aurka jartzen du Hamelek berrikuntzaz hitz
egitean. Berrikuntzari buruz aritzen diren beste aditu batzuek (Teece,
Pisano eta Shuen, 1997) “dynamic capabilities” kontzeptua sortu dute.
Enpresaren hobetzeko gaitasuna adierazten du horrek. “Zero mailako
gaitasunak edo gaitasun arruntak” dira enpresak une honetan eta etorkizun
laburrean bizirik irauteko dituen gaitasunak. Eta gaitasun dinamikoak dira
gaitasun arruntak sortzeko edo aldarazteko behar diren gaitasunak (Winter,
2002).
Ildo horretakoak dira Hamelek proposaturiko berrikuntza-ereduak eta -
erregelak. Hamelek, erakundeari ez ezik, eragileei ere garrantzi handia
ematen die, ekintzaileen jokabideak enpresaren moldaketa baitakar. Baina
enpresei ekintzaileen lana bideratzeko –laguntzeko, ez oztopatzeko–
proposatzen die.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
20
6.5. Berrikuntza kudeatzeko ereduak
Literaturaren azterketak berrikuntzari aurre egiteko oinarrizko bi estilo mota
erakusten ditu: alde batetik, “berrikuntza-proiektuak" diseinatzen dituena –
berrikuntza-prozesuak hasiera eta amaiera ditu proiektuan bertan–, eta
bestetik, egiturazko ikuspegia daukaten ereduak –jokamoldeen
erreferentziazko esparru bat definitzen da–.
Berrikuntza-proiektuak kudeatzeko ereduak proiektuen kasu isolatuetan
oinarritzen dira; berrikuntza isolatuak aztertzen dira, eta, adibidetzat
hartuta, merkatuan zabaltzen dira. Gehienetan arrakasta eta porrota
aldentzen dituen erregelak identifikatzen saiatzen dira. Normalean ez dira
aritzen proiektuak baino lehenago edota geroago gertatzen diren
prozesuez. Lan honi dagokionez, horrelako ereduak baliagarriak izan
daitezke eredu kontzeptuala laguntzeko eta gaitasun dinamikoak
definitzeko.
2. koadroa: Valikangas-ek proposatzen dituen erregelak
Iturria: Valikangas 1998
Baina bilatutako oinarrizko ereduak ezaugarri hauek izan behar ditu:
- prozesukako kudeaketan oinarritua izatea
- berrikuntzaren ikuspegi orokorra izatea; hau da, berrikuntza
ez dago ikerketara edo teknologiara mugatuta, baizik eta
prozesu guztietan eragiten du.
- berrikuntza-eredua enpresaren historiaren gainean eraiki
behar da.
Reglas propuestas por Liisa Valikangas (SRI Consulting 1998) Para gestionar la innovación, gestionar el conocimiento. • Premiar el proceso de mejora más que los resultados.
Premiar el éxito, pero también el fallo imaginativo • Evitar rechazos prematuros para permitir flexibilidad y
avances recientes • Construir puentes de comunicación entre personas que
normalmente no se comunican • Proteger la originalidad como una fuente de nuevo
conocimiento • Desarrollar ritmos de cambio o procesos para la búsqueda
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
21
Aztertutako ereduek3, Temaguidek (Cotec, 1999) izan ezik –teknologiaz
bakarrik aritzen da–, arrakasta-faktoreen ezaugarri komunak dituzte:
- lankideen parte-hartzea prozesu korporatibo guztietan, baita
estrategien definizioetan ere
- ardatz bertikal zein horizontalen komunikazio zabala eta
irekia
- informazioaren eskuragarritasun zabala, bai informazio
operatiboa bai korporatiboa
- proiektuei zuzenduriko antolamendua eta jakintzagai
anitzetako taldeak
Horietatik aparte, ezaugarri nabarmenak identifikatzen ditu Hamelen
ereduak: erantzunaren premia eta maiztasun handiko esperimentazioa.
Aztertutako ereduek ez dute bereziki aipatzen baliabideen kokapen
sakabanatua. Hori bai, arrakasta-faktoreak erlazionatuta daude
taldearekiko kidetasun- eta konfiantza-sentimenduekin –kanpokoekiko
harremanak sendotzeko derrigorrezko baloreak dira–.
Aparteko aipamena merezi du EFQM4k proposatutako bikaintasuna
kudeatzeko ereduak. Zuzenean berrikuntzarako diseinatuta egon ez arren,
EAEko enpresen artean izan duen zabalkundea eta azken bertsioak
berrikuntza barneratzen duela kontuan izanik, berrikuntzarako ereduak ere
aintzakotzat hartu behar du.
CIDEM eredua
CIDEMek (Kataluniako berrikuntza eta garapenerako agentzia), 2000.
urtean, Berrikuntza Kudeatzeko gidaliburua argitaratu zuen (Terré, 2000).
3 Ereduen arteko azterketa, autoreen helburuak ezberdinak direla eta, zaila da.
Hala ere, oinarrizko ezaugarri komunak eta ezberdinak identifika daitezke.
4 "Autoevaluación basada en el modelo EFQM", Euskalit (1994). EFQM: European
Foundation for Quality Management.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
22
Gidaliburu horren helburua da enpresa industrial txikiek nahiz ertainek
tresna bat izatea beren berritzeko gaitasunari buruzko burutazioak
gidatzeko. Aldi berean, berrikuntza-prozesua dokumentatzeko eta
egituratzeko lehenengo pausoa izan beharko luke.
Gidaliburuak berrikuntza-prozesua antolatzeko egitura bat proposatzen du.
Gainera, etapa kronologiko batzuk proposatzen ditu, autoebaluaziorako
inkesta batez lagunduta. Inkestaren ondorioz, hobetzeko ekimenen
planteamendua sortzen da.
Ereduak Chiesa et al (1996) eta Brown (1997) ereduen gainean eraikitzen
du. Haiek bezala, enpresaren berrikuntzarako oinarrizko prozesuak
identifikatzen ditu, eta berrikuntza-prozesutzat hartzen du. Bereziki,
enpresa txikiei zuzenduta dago. Duten garrantziagatik, identifikatutako
prozesuak hemen aipatzen dira:
- Kontzeptu berrien sorrera: enpresak nola merkaturatzen
dituen zerbitzu edo ekoizkinen kontzeptu berriak; zein
mekanismo eta irizpide lantzen dituen ideiak esleitzeko; eta
nola planifikatzen duen kontzeptu berrien sorrera.
- Ekoizkinen garapena: enpresak nola egituratzen duen
ideiatik ekoizkin izatera egin beharreko bidea; enpresa nola
antolatzen den ahalik eta denbora gutxienenean ekoizkinak
merkaturatzeko; nola koordinatzen dituen barruko eta
kanpoko prozesuak; eta proiektuak kudeatzeko zein teknika
erabiltzen dituen.
- Ekoizpen-prozesuen birdefinizioa: enpresak nola
birdefinitzen dituen bere ekoizpen-prozesuak; nola bilatzen
duen malgutasuna, ekoizkortasuna, kalitatea edo kostuaren
abantailak bere ekoizpen-prozesuetan.
- Prozesu komertzialen birdefinizioa: prozesu komertzialak
nola erabiltzen diren ekoizkin edo zerbitzu berriak garatzeko
eta merkaturatzeko.
- Ezagutza eta teknologiaren kudeaketa: enpresak nola
berritzen diren teknologiaz lagunduta; nola aukeratzen duen
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
23
zein teknologia garatu eta zein eskuratu kanpotik, bai azpi-
kontratazio bidez, bai patente bidez, bai elkarlanari ez;
enpresak nolako segimendua egiten dien bere ekoizkin eta
zerbitzuei eragiten dieten teknologiei.
Eredu osoa izateko, ezaugarri “suabeak” –gaitasun dinamikoak–
identifikatzea falta zaio CIDEMek proposatzen duenari. Prozesuei
zuzenduta dago, baina ez ditu aintzat artzen enpresako giroa eta pertsonen
parte-hartzea, eta garrantzitsuak dira.
EFQM bikaintasun-eredua
Erabateko Kalitatea kudeatzeko eredu bat da. Munduan zehar dauden
beste batzuen parekoa, baina Europan eta EAEn ondo barneratua.
European Foundation for Quality Management erakundeak (1988an sortu
zen), EFQM bikaintasun-eredua sortu zuen. Ereduaren oinarrizko
printzipioa:
Politika eta Estrategia, erakundeko Pertsonak, Itunak eta Baliabideak, eta
Prozesuak erakundearen Emaitzetan bikaintasuna lortzeko bidean sustatzen
dituen lidergoaren bidez, Bezeroen eta Pertsonen gogobetetzea eta Gizartean
eragina izatea lortzen dira��Euskalterm hiztegitik
Ereduak bi irizpide mota ditu: Eragile bideratzaileak edo Bideratzaileak eta
Emaitzak. Eragileen irizpideek erakusten dute erakundea nola antolatzen
den eta nola lan egiten. Eragile bakoitza azpirizpidetan dago antolatuta, eta
azpirizpide guztiak hartu behar dira kontutan. Bakoitza tratatzeko EFQMk
argitaratutako arlo zerrenda batez osatuta dago. Erakunde bakoitzak berari
dagozkion arloak aukeratu behar ditu, EFQMk eskainitakoak nahiz
bestelakoak.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
24
6. irudia: EFQM eredua
Iturria: Euskalit
Emaitzen irizpideek adierazten dute erakundeak zer lortu duen eta zer
lortzen ari den. Emaitzen irizpideetan, gai hauek hartu behar dira kontuan:
- erakundeak benetan lortutakoa
- erakundeak helburuarekiko lortutakoa
- lehiakideen emaitzak
- “eskolako hoberentzat” hartzen diren erakundeek lortutakoa
- eragile eta emaitzen arteko kausa-ondorio harremanak
Kudeatzeko moduak hobetzen eta emaitza hobeak lortzen laguntzen duten
metodologia eta tresna ugari daude. Batzuk bereziak dira, eta erakunde
mota jakin batzuetan soilik ezar daitezke, eta beste batzuk unibertsalak
dira. Beherago ikusiko diren Berrikuntza Mekanismoak gauzatzean EFQM
Bikaintasun Ereduaren 9 irizpideetatik batzuk indartzen dira, beste
irizpideetan neurri txikiagoan eragiten badute ere (Euskalit, 2005). Horrela,
hobetzeko metodologiek:
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
25
- Lidergoa indartzen dute (1. irizpidea), liderrek jokatu behar
duten paperean eragiten baitute, eta haien konpromisoak
eta lana aldatu.
- Plan baten formalizazio-gradu baten beharra dute
burutzeko, eta erakundearen helburu estrategikoen
zerbitzura egon behar dute. Horrela, politikan eta
estrategian eragiten dute (2. irizpidea)
- Pertsonengan eragiten dute (3. irizpidea), eta haien jarrera,
gaitasun eta jokaeretan aldaketak sartzen dituzte.
- Mota bateko edo besteko baliabideak hobeto
aprobetxatzeko aukera ematen dute (4. irizpidea).
- Prozesu batzuen eraginkortasuna eta efizientzia handitzen
dituzte (5. irizpidea)
- Bezeroen emaitzak hobetzen dituzte (6. irizpidea), eta
eragina dute pertsonengan (7. irizpidea), gizartean (8.
irizpidea) eta, oro har, emaitza garrantzitsuetan (9.
irizpidea)
EFQMrena oso eredu sendoa da, eta EAEn oso zabalduta eta
inplementatuta dago, berrikuntzarako egokitzeko aproposa da beraz.
Erabateko kalitate-eredu baten helburua izan behar du prozesu guztiak
integratzea, eta proiektu honen gauzarik hoberena litzateke berrikuntza-
gaiak EFQMn bertan barneratzea. Baina berrikuntza-eredua bera sendotu
egin behar da lehenago.
Hamelen Business Concept Innovation
Hamelek dio enpresaren helburua aldatu behar dela, ekoizkin eredutik
negozio ereduraino. Negozio-kontzeptuaren berrikuntza-ereduak negozioa
bera aldatzea ekartzen du, enpresaren etorkizuneko mozkinak horretaz
datza eta.
Eredua lau osagaiz eta osagai horien arteko zubiez definituta dago.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
26
Bezeroarekiko interfaza
Betetzea eta sustapenaInformazioa eta insightHarremanen dinamika
Prezio-egitura
Funtsezko estrategia
MisioaEkoizkin-merkatuaren eremua
Diferentziazio-oinarria
Baliabide estrategikoak
Funtsezko konpetentziakAktibo estrategikoakFuntsezko prozesuak
Balore-sarea
HornitzaileakBazkideakKoalizioak
Efizientzia / Bakartasuna / Doitasuna / Mozkin indargarriak
7. irudia: Hamelen Business Concept Innovation
Iturria: Leading the Revolution (Hamel, 2000)
Osagai bakoitzak bere azpi-osagaiak ditu, koadroetan argitaratuta, eta,
osagai bakoitzerako, galdera sorta bat identifikatzen du Hamelek, enpresak
bere barruko gogoeta egin dezan.
Gainera, eredua sustatzeko lau faktore daude: efizientzia, bakartasuna,
doitasuna, eta mozkin indargarriak.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
27
Berrikuntza erradikalerako diseinu erregelak
Berrikuntzaren Ebazpidea
Ekintzailetasuna
Berrikuntza-gaitasunak
Berrikuntza-metrikak
BerrikuntzarakoITak
Kudeaketakoprozesuak
Berrikuntza-gaitasuna
PORTFOLIO
Berrikuntza-prozesua
8. irudia: Hamelen Berrikuntza Ebazpidea
Iturria: Leading the Revolution (Hamel, 2000)
Hamelek Berrikuntzarako ebazpidea proposatu zuen, goian agertzen den
ereduari jarraituz. Berrikuntza-gaitasuna eta prozesua aintzat hartu behar
direla azpimarratu zuen.
Berrikuntza kudeaketa-eredu konplexuegia da, ezagutza-maila ezberdinak
ditu, eta EAEn errotuta eta gaur egun dauden negozioetatik zerbait
aldenduta dago. Negozioa aldatzeko proposamena pauso aurreratuegia da
gure inguruan, berrikuntzak oraindik ez baitu eredu finkorik.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
28
6.6. Berrikuntzaren neurketa
Berrikuntza neurtzen saiatzen direnek arazo konplexu bati aurre egin behar
diote. Alde batetik, berrikuntza bera ez dago erabat definituta eta sailkatuta
(Navarro, 2001). Bestetik, erakundeen helburuak ezberdinak izaten dira.
Gobernuentzat baliagarri diren datuek enpresa-zuzendariei laguntza txikia
eskaintzen diete.
Berrikuntza-erakusleak sarrerakoak edo irteerakoak izaten dira.
Normalean, berrikuntza-prozesuan erabilitako baliabideak erabiltzen dira
(pertsonak, gastuak,..), edo haren emaitza zuzenak (ekoizkin berriak,
fakturazio-igoera berrikuntzagatik...), edo prozesuenak (patenteak,
artikuluak, ideia-portfolioak…) (Sheikh & Oberholzner, 2001; Swanstrom,
2001).
Horien azterketa makroekonomia mailan edo enpresaren mailan egin
daiteke.
Makroekonomian edo eremu agregatuan
ELGAk5, Europako Batasunak eta abarrek berrikuntzari buruzko inkestan
oinarritutako metodologiak (Innobarometroa, CIS...) nazio- eta erregio-
gobernuen artean zabaldu dituzte, baina haien ondorioak erakusleen
arteko konparaketa egiteko baino ez du balio izaten. Adituek behin eta
berriro azaltzen dute zer hipotesi eta abiapuntu hartu behar diren kontuan
berrikuntzari buruzko datu estatistikoetatik benetako ezagutza atera ahal
izateko (Navarro, 2001), eta, metodologia berdinak erabilita ere, zer-nolako
ezberdintasunak dauden inkesta batzuen eta besteen artean (Navarro,
2003, INE eta EUSTATen arteko ezberdintasunaz).
5 ELGA: Ekonomiako Lankidetza eta Garapenerako Antolakundea (OCDE)
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
29
Are gehiago, Sanchezek eta Chaminadek (Sanchez eta Chaminade, 1998)
beste faktore metodologiko batzuk identifikatu dituzte ELGAren eta besteen
inkestetatik ateratako ondorioen baliagarritasuna zalantzan jartzeko.
Halaber:
- denboraren desfasea: berrikuntza-prozesua epe luzeko
prozesua da, eta gaur egun egiten diren inkestak
berrikuntza-teoria zaharretan oinarrituta daude (I+Gko
datuak nagusiak izatea gai honen erakusle bat da).
- Berrikuntza ez-teknologikoak ez dira apenas agertzen
inkesten formularioetan.
- Berrikuntza-prozesuen eredurik ez dago definituta
inkestaren oinarrian; beraz, lortutako datuek ez dute ematen
kausa-ondoriei buruzko informazio nahikoa.
- Berrikuntzaren gaia oraindik aurreteoria-egoeran egonik,
haren zehaztapenen esanahia ezberdina izango da
inkestatuen artean. Erantzun berak esanahi ezberdinak izan
ditzake.
- Terminoen azalpenak inkestan bertan ematea ia ezinezkoa
da inkesta pertsonalki egiten ez bada, edo erantzuteko
denbora luzeegia iraungo du.
Dena den, estatu edo erregioen arteko berdintasunak aztertzeko balio
dezakete inkestek, datuak eta emaitzak zuhurtziaz hartu behar dira ordea.
Goian aipaturiko erakundeek egin dituzten aurrerapausoak handiak izanda
ere, datuetatik kudeaketarako ondorioak ateratzea falta da. Inkestek
emandako datuen azterketak enpresen jokabidea argitu dezake, baina
azterketa zehatzagoa falta da. Ekonomiak eta estatistikak erakusten
dituzten aldagaien arteko korrelazioak ez dira nahikoak haien arteko kausa-
ondorio harremanak ulertzeko, eta are gutxiago gomendioak proposatzeko.
Datu horiek aintzat hartuta, gobernu lokalek eremu zabalagoko gobernuen
pausoei jarraitzen diete (Buesa 1994, Culebras 2004aren arabera,
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
30
gobernuaren ahaleginen zuzenbideaz), beste era batera egiteko
informazioaren eta ezagutzaren faltan.
Mikroekonomian edo enpresa eremuan
Enpresa mailan aztertu nahi dugun metrikak kudeaketarako balio behar du.
Arlo horretan, EAEn eta Estatu espainolean ere hainbat ikerketa egin dira
gobernu lokalek eta bestelako erakundeek aginduta. Horietako askok INE,
EUSTAT edota EUROSTATen inkestak hartu dituzte oinarri. Eta batzuek
inkesta pertsonalak ere (Socintec, 1997; López, 2003) erabili izan dituzte
datu fidagarriagoak ateratzeko.
Ikerketa-metodologia horien helburua da datuen kalitatea urruneko
inkestena baino altuagoa izatea. Bisita, elkarrizketa eta azterketa-kasuetan
helburuetako bat da elkarrizketatuaren eta elkarrizketatzailearen artean
terminologiak esanahi bera izatea. Beste helburu bat inkesta hotzak atera
ezin dituen ñabardurak eta informazioa ateratzea da.
Eranskinean, EUSTATek erabiltzen duen galde-sorta aurki daiteke.
Erabiltzen dituen erakusle motak agerian daude han.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
31
6.7. Berrikuntza eta kooperazioa
Berrikuntzaren kudeaketaren esparruan, “barruan egin edo kanpoan
kontratatu” enpresa-estrategian egiten den diskurtsoari hirugarren hanka
bat jarri behar zaio: “edo kanpokoekin egin”. Azken aukera hori ezin da
baztertu inondik ere. Eta EAEko enpresek sarri erabiltzen dute.
Navarro-ren (Navarro, 2001) arabera, EAEko enpresa berritzaileek
Espainiakoek baino gehiago kooperatzen dute (% 39 EAEn % 22
Espainian). Gainera, Espainiako enpresen kooperatzeko gogoa
Europakoena baino baxuagoa bada ere (Heijs, 2004), EAEkoena altuagoa
da.
Navarro 2001: I+G sistematikoki egiten duten enpresa berritzaileek
kooperazioko proiektu gehiago izaten dute ikerketari eta aholkularitzari
lotutako erakundeekin, I+G egiten ez dutenek bere proiektuetan gehiago
jotzen dute hornitzaile eta bezeroengana.
Datuen arabera, proiektu kooperatiboetan parte hartzea enpresaren
tamainaren araberakoa izaten da: enpresa ertainek kooperatzeko jarrera
handiagoa erakusten dute txikiek eta handiek baino (Heijs, 2004).
Lehiakortasunaz arduratzen diren erakundeak kooperazioaren garrantziaz
jabetu dira, eta jarrera hori bultzatzeko programak jartzen dira martxan.
Europako Batzordeak, Espainiako Industria Ministerioak eta Eusko
Jaurlaritzaren Industria Sailak, besteak beste, kooperazioan eta
elkarkidetzan antolatutako ikerketa bultzatzen duten egitasmoak dituzte.
Bestalde, kooperazioak beste etekin batzuk eskaintzen ditu enpresentzat:
- Kooperazioaren bidez, ezagutza tazitua eskura daiteke.
Ezagutza agerikoa ez denean, ezinezkoa da eskuratzea,
ezagutzaren jabea ezagutu barik. Kooperazioak,
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
32
elkarreraginen bidez, eskuragarritasunari laguntzen dio
(Trondsen, 2004)
- Kooperazioak eragileen arteko lotura ahulak sorrarazten eta
sustatzen ditu, eta hauek berrikuntza bultzatzen dute (Trust
and Knowledge Sharing: A Critical Combination, Levin,
Cross eta al Trondsen-ek 2004an aipatua). Izan ere, pareen
arteko loturak indartsuak izaten dira –jatorri berekoa,
ikasketa berekoa–, eta ezagutza komunak izaten dituzte.
Lotura ahuleko harremanek, berriz, berrikuntzarako
beharrezkoak diren ezagutzak argitarazten dituzte.
Ikerketek (Matt eta Wolff, 2003), erakunde publikoek bultzatuta,
kooperazio-proiektuen eta berez sortutakoen arteko ezberdintasunak
argitaratu dituzte:
- finantziazio publikoa duen kooperazioa, oro har,
konpetentzia ez-nuklearrei buruzkoa da, eta jarrera
esploratzailea eta alde-bateko ikasketa laguntzen ditu.
- berezko kooperazioa, aldiz, garrantzi handiagoko ezagutzaz
arduratzen da –konpetentzia nuklearretik hurbilagokoa–.
Eta elkarlanerako behar diren erregelak sortzeko beharrak –
partaideek elkarlanerako erregela propioak sortu behar
dituzte– ikaste-prozesu interaktiboa sortzen du. Prozesu
interaktibo horrek beste aktibo kolektibo baliagarri batzuk
sorearazten ditu.
- epe luzeko eboluzioa ere ezberdina da; gobernuek
lagundutako kooperazioa egonkorragoa da epe laburrean
(oso hilkortasun txikia haurretan), baina, arrakastatsua
gertatzen denean, iraunkorragoa ere bai.
Dena den, ikerketen datuei arretaz begiratu behar zaie, kasu askotan
kooperazioa bezerokeriak bultzatuta egon baitaiteke (Vence, 1998; Heijs,
2004). Hau da, kooperazioa instituzioak gogobetetzeko helburuarekin
egiten dute.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
33
Hori bat dator Buesak (Buesa eta Zubiaurre, 2002) esandakoarekin; alegia,
kooperazioaren garrantzia ahula dela berrikuntzaren emaitzetan. Ikerketa
hori ekonometriakoa da, eta ez du kausa-ondorio harremanik bilatzen.
Eskaintzen dituen beste ondorioak ere zalantzagarriak dira: ez omen dago
harremanik erregioetako giza baliabide zientifiko-teknologikoen eta
erregioaren emaitza berritzaileen artean.
Kooperaziorako gaitasuna
Volberdak eta beste zenbaitek (Draulans, deMan eta Volberda, 2003)
egindako ikerketan, ondorioztatu zuten kooperazioaren arrakastak gora
egiten duela kooperazio-ekintzekin.
Kooperazioa kudeatzeko, kooperazio-gaitasuna garatu behar da.
Horretarako, Kalek, Dyer-ek eta Singh-ek (Draulans-ek, deMan-ek,
Verboldak aipatua 2003an) esaten dute kooperazio-gaitasuna dela
enpresarako garrantzitsua den kooperazioari buruzko ezagutza
eskuratzeko, gordetzeko, integratzeko eta zabaltzeko errutinen eta
mekanismoaren multzoa.
Proiektu kooperatiboak
Berrikuntzarako mekanismo gisa duten garrantziagatik, proiektu
kooperatiboen ezaugarriak aztertzen dira hemen.
Gaur egun, gure inguruan, berrikuntzarako kooperazioa derrigorrezkoa da.
Enpresen batez besteko tamaina Europako Batasunekoa baino askoz ere
txikiagoa da. Eta, antzekoa izanda ere, garapen teknologikorako behar
diren proiektuen tamainarako –eta ezagutzaren aniztasunerako–
kooperazioa ezinbestekoa da, bai lehiakideekin, bai lehiakide ez direnekin.
Talde batek elkarrekin ikertzen zenbat eta denbora gehiago eman, orduan eta etekin
gutxiago sortzen du. Not Invented Here (Allen, 1982) lanetik egokitua.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
34
Teknologia aurreratuak eskuratzeko, enpresen arteko kooperazioak gero
eta garrantzi handiagoa du: enpresaburuek –2002ko Innobarometroaren
arabera, % 59k–, lehenengo, bezeroekiko edota hornitzaileekiko
kolaboraziora jotzen dute; gero, % 41ek ekipamendua erostera jotzen du;
eta, azkenik, barruko edo azpikontratatutako Ikerketa eta Garapenera.
Beste ikuspuntu batetik begiratuta, berrikuntza enpresaren barneko
ahaleginengatik gertatzen da, baina inguruarekiko elkarreragin oso
hurbilekoan, bai inguru teknologikoaren eta bai inguru komertzialarekin
(Debackere, 1997). Egituratuta ez badago, elkarreragina berez sortzen da;
beraz, haren ondorioak ere kontrolik gabekoak izango dira. Roberts eta
Berryk (1985) elkarreraginerako antolakuntza estrategiko hauek identifikatu
zituzten:
- arrisku-kapitalaren inbertsioa enpresa hasiberri batean
- enpresa handi eta txikien arteko sozietate taldeaniztun bat
sortzea
- fusioak eta erosketak
- lizentzia-akordioak
- kooperazioko akordioak ikerketa eta garapenerako, beste
enpresak edo erakunde akademikoak barne
Gure ikerketarako, azken mota hori interes berezikoa da, EAEn nolabait
egituratua baitago eta berrikuntza teknologikotik besteak baino hurbilago
baitago.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
35
Hurrengo taulan, aintzat hartuko diren klasifikazio posibleak agertzen dira.
Ikerketa eta garapenerako kooperazio motak
Zeren arabera Klasifikazioa
Balore-katea Bertikala
Horizontala
Konbinatua
Enpresaren posizioa balore-
katean
Erabiltzailea
Ekoizlea
Ekipamendu garatzailea
Lehengaiaren hornitzailea
Proiektu-egitura
Azpikontratazioa
Pareen arteko elkarkidetza
Enpresaren eginkizuna
Liderra
Promotorea
Jarraitzailea
Azpikontratatua
Azpikontratatzailea
2. taula: I+Gko kooperazio motak
Iturria: Egileak egina, hainbat iturritatik
Kooperazioaren abantailak eta arriskuak
Abantailak
Arinago aurreratzea eragiten du, partaide guztien ahaleginak batzen baitira.
Masa kritikoa eta ekonomiaren eskala hobetzen ditu.
Enpresak bere kabuz garatu ezingo dituen proiektuak gauzatzeko aukera
ematen du –masa kritikoa, teknologia-aniztasuna, ekipamendu berezia...–.
Arriskua murriztu, sakabanatu, egiten da. Besteekiko kontrasteak gutxitu
egiten ditu ziurgabetasunak. Enpresako ikerlariei konfiantza ematen die.
Enpresarako teknologia berriak eskura jartzen ditu, partaideen bitartez,
batez ere, partaideak osagarriak badira.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
36
Results include that R&D joint ventures always leave consumers and society better off, because they ensure stronger product-market rivalry in the post-innovation market, but increase firm value (compared with noncooperative behavior) only if either input spillovers or output appropriability or both are low. (Martin 2002)
Irudipen positiboa sortzen du enpresaren inguruan eta lankideen artean.
Lan-metodologiari buruzko benchmarking-a ahalbidetzen du.
Negozio-lerro berriak merkaturatzea eragin dezake.
Arriskuak
Gure ezagutza zabaltzea, bai aldez aurretikoa, bai proiektuan bertan
lortutakoa. Benetako aurrerapenak eta eskala-ekonomiak lortzeko,
ezagutzaren elkartrukeak oparoa izan behar du, arriskuak baititu.
Lankideen motibaziorik eza, beste partaideek ekarpenik egiten ez badute.
"Dena erakutsi diegu geuk" sindromea.
Gure merkatuaren edo negozioaren zabalkundea. “Gure merkatu-nitxoa ez
zitzaiela interesatzen esaten zuten eta...”
Baliabideen erredundantzia.
Jabetza intelektuala eta industriala banatzeko zailtasuna.
Aurrerapenak eta egoerak dokumentatzeko behar gehigarria.
Koordinatzeko zama administratiboa.
Noiz dira gomendagarriak
Eskala-ekonomiak behar direnean, adibidez, ekipamendu garestia edo
urria erabili behar denean eta askoen artean erabilita merkeagoa denean.
Enpresarako eskuragarritasun baxuko teknologiak (softwarea,
instrumentazioa) erabili behar direnean. Edo
partaideak enpresari interesatzen zaizkion teknologiak
–enpresako ekoizkinetarako osagarriak– menperatzen
dituenean; beraz, enpresak ez du hortaz jabetu
beharrik.
Gutxienezko masa kritikoa behar denean, adibidez,
aldibereko esperimentuak egin behar direnean.
Beste sektore teknologikoak esploratu nahi direnean.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
37
Bezero edo hornitzaileekiko harremanak estutu nahi direnean. Elkar
ezagutzea bultzatzen da.
Noiz ez dira gomendagarriak
Enpresaren lehia nuklearrak garatzean.
Eremu txikiko proiektuak direnean. Enpresaren baliabideekin nahikoa
denean.
Arazoaren konplexutasunak partaideen ulertze-prozesua gehiegi
garestitzen duenean –denboran edo kostuan–.
Norberaren ezagutza lehiakideei –gaur egungoei edo estarian daudenei–
transmititzea arriskutsuegia denean. Edo elkarreraginkortasunaren
desoreka nabarmena denean.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
38
6.8. Eskuragarritasuna edo absortzio-gaitasuna
Absortzio-gaitasuna: kanpoko ezagutza-iturriak identifikatzeko,
asimilatzeko eta ustiatzeko gaitasuna. Absortzio-gaitasunak bi alderdi ditu:
- beste enpresa baten berrikuntza gertatu aurretik –hau da,
I+Gko fasean–, ezagutza- eta informazio-fluxuak
eskuratzeko eta norberaren garapen-prozesuetan
erabiltzeko gaitasuna
- beste enpresa baten berrikuntza gertatutakoan, berrikuntza
bera norberaren mesedetan erabiltzeko gaitasuna
Absorptive capacity: the ability of a firm to recognize the value of new, external
information, assimilate it, and apply it to commercial ends. (Cohen and Levinthal, 1990)
Absortzio-gaitasunari dagokionez, I+Gk funtzio bikoitza du: berrikuntza
teknologikoaren sarrerarik garrantzitsuenetakoa da, eta enpresatik kanpo
sortzen diren teknologiak ulertzeko ikasbidea da (Cohen and Levinthal,
1990).
I+Gtik aparte absortzio-gaitasunak sendotzeko beste bide batzuk proposa
daitezke:
- eskaintza teknologikoa (unibertsitateak, zentro
teknologikoak..) finantzatzea, harreman estuak mantentzea
eta lizentziatuak kontratatzea.
- behar den teknologiaz jabetzen diren enpresekin aliantzak
sortzea.
- ikerkuntza-kontsortzioetan parte hartzea.
Horietatik zein hurbilketa aukeratu, enpresaren teknologia-sektorearen
baitan egongo da, eta enpresaren baliabide teknikoen eta ekonomikoen
baitan ere bai.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
39
(Lederman eta Maloney, 2003) banku mundialeko ikertzaileen arabera,
absortzio-gaitasuna ez da doakoa, I+Gko gastuetako funtzioa da. Garapen
baxuko erregioentzat ere aplikatzekoa omen da, eta horientzat ere I+Gko
estrategiak derrigorrezkoa izan behar omen du garatzeko prozesuan
aurrera egiteºko. Tamalez, Lederman eta Maloneyk absortzioa I+Gko
funtzioa dela esaten dutenean, ez dituzte aipatzen absortzio-gaitasuna
eraikitzeko behar diren beste parametroak, agian beren ikerketan bilatu ez
dutelako.
Absortzio-gaitasunak eta jabetzeko gaitasunak harreman handia daukate.
Enpresak garatu duen berrikuntzaren jabetza gainditzeko eta mantentzeko
gaitasuna da jabetzek gaitasuna. Christensenek (2000) sailkapen hau
proposatzen du:
Jabetzeko gaitasun handia Jabetzeko gaitasun txikia
Prozesuaren ezagutza Ekoizkinen ezagutza
Ezagutza tazitua Ageriko ezagutza
Sumagarria ez den ezagutza Ezagutza sumagarria
Ezagutza konplexua Ezagutza sinplea
3. taula: ezagutzen arteko konparaketa jabetzeko gaitasunaren arabera
Iturria: Christensen 2000
Rosenberg (Rosenberg, 1988) saiatu zen azaltzen zein ezberdintasun
zegoen Japoniarren imitatzeko ohituraren eta estatubatuarren asmatzeko
joeraren artean –Rosenbergek, azkeneko horri bakarrik deitzen zion
berrikuntza–, eta ondorio hauek atera zituen:
- Japoniarrek prozesuetan fokalizatzen dituzte beren
berrikuntza ahaleginak, eta horiek balore-kate osoaren
etekinak lortzen zituzten
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
40
- Prozesuko berrikuntzak imitatzeko errazagoak dira
ekoizkinarenak baino
Dutrenitek (Dutrenit, 2004), Quevedoren –ingururekiko harremanak,
ezagutzaren ezaugarriak, enpresaren barneko ezagutza transmititzeko
gaitasuna eta jarrera estrategikoa proposatzen ditu– eta beste batzuen
ikerketa-lanak aztertu ondoren, absortzio-gaitasunari eragin diezaioketen
zenbait faktore proposatu zituen:
- pertsonen ikasketa eta trebakuntza
- enpresaren jarrera eta ezaugarriak
- teknologian inbertitutako kapitala
- loturen egitura
Dutreniten lana sektoreari dagokionez eta geografikoki kokatutako enpresa
kolektiboari dagokio, beraz, emaitzak ardura horiekin hartu behar da
kontutan. Aipatutako faktoreetan eta absortzio-gaitasunean daukaten
eraginari buruz, ondorio hauek atera zituen:
- enpresa guztiek ezin dituzte kanpoko teknologien etekinak
identifikatu
- zenbat eta absortzio-gaitasun altuagoa, orduan eta
ekoizkortasuna handiagoa
- lankideen trebakuntzak eta ikasketek eta erabilitako
ekipamenduek eragin zuzena dute absortzio-gaitasunean;
beraz, lizentziatuak kontratatzeko eta ekipamendu
aurreratua erosteko helburua duten egitasmoak
mesedegarriak izango lirateke.
Gaitasun dinamikoaren hurbilketak gero eta arreta gehiago erakartzen du.
Hurbilketa horren arabera, enpresak bere gaitasunak barruko eta kanpoko
ezagutzaren absortzioaren bidez garatu behar ditu, eta zuzendaritzak
helburu hori izan behar du. Horretarako, enpresaren zeregin funtsezkoa
pertsonen ezagutza berezia barneratzea eta integratzea da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
41
Beste enpresetatik ikasteko gaitasuna enpresa bion arteko ezaugarri
erlatiboaren faktorea da.
Absortzio-gaitasunaren ereduak
Levinthalen definizioan, hiru gaitasun aurkitu daitezke absortzio-
gaitasunaren barruan: (1) ezagutzaren balioa identifikatzea (aintzat
hartzea), (2) barneratzea, (3) komenrtzialki ustiatzea.
Levinthalek eta Cohenek uste dute absortzio-gaitasunak itxaropena
eragiten duela, eta horrek eragin zuzena du enpresen jarrera proaktiboan,
negozio-aukerak bilatzerakoan.
Hemen eraiki den eredua beste egileen ereduen berrikuspena da. Cohen
eta Levinthal, van der Bosch et al, eta Zahra et al-en lanetatik aterata dago.
Antolamendua
Ezagutza-iturria eta
osogarritasuna
Esperientzia
Absortzio-gaitasunpotentziala
EskuratzeaBarneratzea
Absortzio-gaitasungauzatuta
MoldatzeaUstiatzea
Lehiakortasunarenabantaila
Barruko edo kanpoko abiarazleak Mekanismo integratzaileak Jabetzeko gaitasunarn baldintzak
9. irudia: Absortzio-gaitasuna eraikitzearen eredua
Iturria: egileak egina, Cohen eta Levinthal, van der Bosch et al eta Zahra et al-
en lanetik aterata
Absortzio-gaitasuna hiru aurrekarien ondorioa da: antolamendua, ezagutza
iturriak eta haien osagarritasuna eta esperientzia. Horietatik, antolamendua
eta esperientzia barruko mekanismoak dira, eta ezagutza-iturriak
moldatzen dituzte gaitasuna hobetzeko. Enpresaren antolamenduak –sare
baten nodoa, matriziala edo funtzionala, minifabrikatan antolatuta…–
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
42
eragin zuzena izango du absortzio-gaitasunean. Zahrak eta Georgek
kanpoko ezagutza –bide-aliantzak, elkar ezagutzea, etab.– aurrekaritzat
hartzen dute. Horretarako, kanpoko ezagutzak barrukoaren osagarria izan
behar du.
Barruko edota kanpoko abiarazleek –krisiak, berrikuntza, enpresako
“chanpion”ak– aurrekarien erabilera mobilizatzen dute. Eta mekanismo
integratzaile sozialek absortzio potentzialaren eta bururatuaren arteko
tartea txikiarazten dute.
Lehiakortasunaren abantailak eskuratzeko, enpresaren jabetzeko
gaitasunaren baldintzak aztertu behar dira: handia bada, ustiaketaren
emaitza ekonomikoa handiagoa izango da, eta lehiakideek imitatzeko
zailtasunak izango dituzte. Baina, txikia bada, esate baterako, funtsezko
aktibo urriak behar izanez gero eta horiek beste batzuen eskuetan
badaude, emaitza ekonomikoa eskasa izango da.
Ereduak absortzio-gaitasuna bi alderditan banatzen du: potentziala eta
burutua. Bereizketa hori aintzat hartuta, absortzio-prozesuaren zatiak
aparte azter daitezke: eskuratzeak eta barneratzeak ikasbidean eragina
dute; moldatzeak eta ustiatzeak eragin txikia daukate ikasbidean, baina
nahiko handia emaitzetan.
Azterketa-mailak
Absortzio-gaitasuna hainbat mailatan azter daiteke:
� pertsona bakarraren mailan: aurreko ezagutza eta
trebetasuna derrigorrezkoak dira sormena ahalbidetzeko,
baina ezagutzaren zabaltasuna (dibertsitatea) ere
garrantzitsua da, “banakoari beste lotura batzuk ematen
baitizkio”.
- erakundearen mailan: gaitasun indibidualen gehitzea
baino gehiago da. Barruko mekanismoak: arazoak
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
43
konpontzeko metodoak, ikasbide komuna eta partekatutako
hizkuntza maila honen ezaugarriak dira.
- erakundeen arteko maila: berrikuntza-prozesuan kanpoko
ezagutza-iturriak kritikoak dira.
Hiru maila horiek aztertu beharko dira zuzendaritzaren erabakiak erraztu
ahal izateko.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
44
6.9. Berrikuntza-jokamoldeak EAE-ko enpresetan
EAEko enpresei buruzko hainbat ikerketa egin dira azken urteotan.
Zabalkundeagatik –beste egileek aipatu izan dituztelako––, horietako bi
aukeratu ditugu konparatzeko.
Alde batetik Buesak eta Zubiaurrek (1997), eta beste aldetik Socintec-ek
(1997), EAEko enpresen beraien berrikuntza-jokamoldea aintzat hartuta,
sailkapen bana proposatzen dute. Beste azterketa batzuk egin dira 1997tik
hona, baina bi hauek aukeratu izan dira, sailkapen propioak proposatzen
dituztelako, eta metodologia aldetik ere interesgarriak direlako.
Ikerketa biek “cluster” delako azterketa erabiltzen dute sailkapena egiteko,
eta biak daude 1995-1996 urteetan egindako elkarrizketetan oinarrituta.
Berrikuntza jomugatzat hartu arren, kasu bietan berrikuntza teknologikoa
dago oinarrian.
Buesa eta Zubiaurre
1995ean EAEko 177 enpresa berritzailetatik jasotako formularioez
egindako ikerketa batean oinarritzen da.
Aldagai hauek erabiltzen ditu enpresak sailkatzeko: ezagutzaren oinarria,
baliabideak (intentsitatea), ekoizkin/prozesu, kooperazioa, bereganatzeko
gaitasuna, emaitzak, tamaina eta adina. Aldagai horien arabera, sei
berrikuntza-patroi ezberdintzen ditu bere lanean:
- enpresa handiak
- berrikuntza erradikala ardatz duten enpresa ertainak
- berrikuntza inkrementala ardatz duten enpresa ertainak
- berrikuntza erradikala ardatz duten enpresa txikiak
- berrikuntzaz arduratzen ez diren enpresa ertainak
- enpresa txikiak
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
45
Buesa eta Zubiaurreren ikerketa horren helburu bat da berrikuntza-
jokamolde horiek eta lehiakortasunaren arteko harremanak bilatzea.
Horretarako, hiru lehiakortasun-erakusle erabiltzen ditu:
- prezioa, kalitatea, maila teknologikoa, eskainitako
zerbitzuak eta merkatu-posizioa. Enpresaren balorazio
subjektiboa.
- lehiakideen aurrean duen posizioa.
- nazioarteko ekintza komertzialak, inbertsio zuzena,
teknologia-transferentzia eta teknologia-sormena
alderdietan jasotako abantailak.
Ondorio gisa, lanak ez ditu sortzen berrikuntza-patroien eta
lehiakortasunaren arteko harremanak. Hau da, Buesak eta Zubiaurrek
proposatutako jokabide guztietako enpresa taldeak era berean portatzen
dira berrikuntzaren eta lehiakortasunaren arteko harremanei dagokienean.
Socintec
Bost patroi ezberdintzen ditu bere lanean –hiru patroi eta bi azpipatroi–:
A1 - berritzaile dinamikoak
A2 - berritzaile konstanteak
B1 - berritzaile diseinugileak
B3 - prozesu berritzaileak
C - berritzaile oportunistak
Enpresak sailkatzeko egindako elkarrizketetatik –1996an, 61 enpresari–
ateratzen ditu balioak. Erabilitako aldagaiak teoria neoklasikoari dagozkio,
eta garrantzi handia ematen diete ekoizkinak eta prozesuak bereizteari,
I+Gko gastuari eta enpresaren tamainari, lehenengo biak “enpresaren
estrategiaren ondorioak direlako”.
Socintecen lana ez da saiatzen berrikuntzaren eta lehiakortasunaren arteko
harremanak bilatzen, berrikuntza-jokabidea aztertzen baizik.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
46
Nahiz eta haren patroietan ez sartu, Ondorioak atalean, enpresa-kulturaren
garrantzia azpimarratzen du ikerketa honek. Merkatuaren eta haren
aurrean enpresak hartzen duen filosofia (ez estrategia soilik, baizik eta
enpresan barneratutako filosofia) eta izaera garrantzitsutzat hartzen ditu
lan honek. Horri dagokionez, lanak aipamen bat egiten dio teoria
ebolutiboari, nahigabe agian.
Eztabaida
Ikerketa bietan hurbilketa tradizionala erabili zen –1995eko eta 1996ko
lanak dira, eta teoria behaviouristak eta ebolutiboak artean garatzeke
zeuden– eta, beraz, gaur egun garrantzitsuak diren aldagaiak ez ziren
kontuan hartu.
Sailkapen biek ezaugarri batzuk berdinak dituzte:
- I+G eta teknologia berrikuntzaren nukleoan ardatz izatea,
eta beste berrikuntzen garrantzia gutxiestea.
- enpresaren tamainaren eragin handia azterketan, bai
prozesuan eta bai emaitzetan (patroiak)
- I+Gko gastu-intentsitatearen garrantzia
- ekoizkinen eta prozesuen arteko bereizketa, bai
planteamenduan, bai emaitzen azterketan.
Honelako azterketek informazio bakarra eman diezaiokete enpresaren
zuzendaritzari: enpresa multzo handiago bateko posizioa.
Baina hurbilketa horrek ezin dio eman behar duen informazioa. Esate
baterako, tamaina bada aldagai independente garrantzitsuenetariko bat,
zer egin dezake enpresa txikiak bere tamaina-arazoa gainditzeko?
Irtenbide bat badago: bere burua saltzea enpresa handi bati. Baina ez
dirudi horrek izan beharko lukeenik ikertzaileen gomendioa enpresentzat.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
47
Ekoizkinen eta prozesuen berrikuntzen arteko erlazioa ezberdina da:
enpresek, normalean, fokalizazio bat edo bestea merkatuaren eta ziklo
ekonomikoaren arabera aldatzen dute, beraz, oso aldagai independentea
da. Azkenik, I+Gko gastu-intentsitatea garrantzitsua izanik ere, nolanahi
ere, garrantzitsuagoa da kantitate hori nola gastatzen den.
Bestalde, ikerketa biek ez dute aintzat hartzen enpresaren kulturak eta
gaitasunak berrikuntzan duen eragina, ezta hiru faktoreen konbinazioak
lehiakortasunean duen eragina ere.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
48
6.10. Sistemen dinamika
Sistemak
Sistemaren definizio bat baino gehiago daude. Adibidez,
- Elhuyarren arabera: elkarren artean nolabait egituratuta
dauden eta helburu jakin bat duten elementu edo prozesuen
multzoa.
- IEEE standard dictionary: an integrated whole, composed of
diverse, interacting, specialized structures and subfunctions��
Sistemek hainbat osagai dituzte, eta osagai bakoitzaren helburuak ez du
zertan izan sistema osoaren helburu bera. Osagaien helburuak, gainera,
elkarren aurkakoak izan daitezke.
Enpresa bateko berrikuntza-sistema ere sistema bat da. Eta ez da sistema
itxi bat, zabala baizik: harreman ugari ditu enpresaren inguruarekin.
Sistemen dinamika
Dinamika estatikaren oposizioan erabiltzen dugu, sisteman aldaketak
gertatzen direla aintzat hartuta.
Sistemen dinamikaren helburua da sistemaren egituraren eta haren
jokabidearen arteko harremanak ikertzea. Sistemako osagaien harremanak
osagaien portaera bezain garrantzitsuak dira sistema osoaren jokabidea
ulertzeko. SDak errealitatearen ezagutza osoa lortzen laguntzen digu.
SDak bere lengoaia propioa du, gizakiok errealitate konplexua erraz
islatzeko eta ulertzeko. Bide batez, berrelikadurak eta euren efektuak
sisteman argitarazten ditu.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
49
Sistemen dinamikaren ekarpena sistema konplexuen jokabidea ulertzeko
tresna bat izatean datza. Lagungarria da, batez ere, gure arazoak arau
matematiko zehatzak betetzen ez dituenean, adibidez, berrikuntza-arloan.
Sistemen Dinamikaren ereduak baliagarriak dira:
- Sistema konplexuak ulertzeko. Sistemaren oinarrizko
osagaiak identifikatu egin behar dira, eta haien egitura
aztertu. Bigarren mailakoak aparte utzita, ereduak sinplea
izan behar du.
- Sistemaren osagai sentikorrenak identifikatu behar dira.
Haiek izan behar dute gure ekimenaren ardatz.
- Hainbat alternatiba bereizi eta konparatu.
- Ekimenak proposatu eta haien ondorioak aztertu,
simulazioaren bidez.
Sistemen dinamikaren aplikazioa
Arazoaren definizioa
Ereduaren kontzeptugintza
Formalizazioa tresna informatikoan.
Ereduaren ebaluaketa
Ereduaren jokabidea
Sentikortasuna aztertzea
Ereduaren ustiaketa
10. irudia: Sistemen dinamikaren aplikazioa
Iturria: Sterman (2000) eta Martín Garcia (2004)
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
50
Arazoaren definizioa. Arazoaren osagaiak esleitu behar ditugu
(magnitudeak), eta horiek denborarekin nola aldatzen diren aztertu.
Arazoaren definizioa finkatzeko, informazioa bilatu behar dugu; normalean
informazioa hiru motatakoa izan daiteke:
- eredu mentalek laburbiltzen duten esperientzia (iraganeko
egoerak, egin genituen ekintzak eta haien ondorioak)
- idatzitako informazioa, normalean urria
- informazio kuantitatiboa, are urriagoa
Ereduaren kontzeptugintza. Aldagai guztien artetik, oinarrizkoak aukeratu
behar dira, eta azaleko azalpenak baztertu. Sistemaren eboluzioan
garrantzitsuak zeintzuk diren aurkitu behar da. Ondoren, diagrama kausala
irudikatuko dugu.
Formalizazioa tresna informatikoan.
Ereduaren jokabidea. Erreferentziazko portaera analizatu behar da: nola
jarraituko luke sistemak ezer egingo ez bagenio? Hori simulazioz egin
daiteke, tresna informatiko bidez.
Ereduaren ebaluaketa. Ereduaren aldagaiei begiratuta, ereduak nola
erantzuten duen aztertzen da. Gure berrikuntzaren arazoan ez dago lege
unibertsalik. Beraz, ereduaren portaera posibleak aztertu behar dira,
entseguez bidez. Emaitza konkretuak ez dira lortzen, orokorrak baizik.
Ereduaren sentikortasuna aztertzea. Aldagaien baloreak eta egitura bera
aldatuz, ereduaren baliagarritasuna frogatu behar da hainbat egoeratan.
Aldaketen aurreko egonkortasuna eta ereduaren sendotasuna
erlazionatuta daude.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
51
Ereduaren ustiaketa. Eredua nola eta zertarako erabiliko dugun.
Adibidez:
- iragarpenak egiteko. Eredua zehaztasun handikoa bada,
etorkizunezko aldagaien arteko baloreak esan
diezazkiguke.
- aurreikuspenak sortzeko. Eredua zehaztasun txikikoa bada,
balore zehatzak ezin ditu proposatu, baina bai joerak,
dependentziak, errealitatearekiko konparaketak, oreka- eta
fluktuazio-egoerak,..
- sistemaren jokabideak aztertzeko, sistemaz ikasteko.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
52
6.11. Gogoeta sistemikoa
Sistemak bere osotasunean aztertzeko balio du gogoeta sistemikoak.
Sistemaren jokabideak bere osagaien arteko harremanen emaitza
aztertzen du, eta ez osagaien batuketa soilik.
Osagaien arteko harremanen ikerketak sistemaren egitura eta jokabidearen
benetako arrazoiak erakusten ditu.
Sistema dinamikoaren aldean, gogoeta sistemikoak ez ditu magnitudeak
erabiltzen, eta gizakion jokabidea du ardatz.
Gogoeta sistemikoaren bi euskarriak Giltza Faktoreak eta Jokabidearen
Patroiak dira. Gogoeta sistemikoaren arabera, bizitzako hainbat arlotan
Jokabide Patroiak errepikatu egiten dira. Horitako bat Hazkundearen Muga
da. Horren arabera, sistemek hazkunderako mugak barneratuta dauzkate,
eta hazkundea bultzatu nahi denean eragiten dira. Hazkundea eragiten
duen faktorea indartzea ez da izaten ebazpidea, eta askotan kontrako
eragina du. Hazkundea ez da gertatzen faktore mugatzailea ezeztatu arte.
Ikerketa honetan, berrikuntza-sisteman agertzen diren Jokabide Patroiak
identifikatzeko ahalegina egin da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
53
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
54
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
55
7. UNIBERTSO ESTATISTIKOAREN ANALISIA
Sarrera
Proiektu honen helburu bat berrikuntza-eredua EAEko enpresa
berritzaileekin kontrastatzea da. Hori bururatzeko, metodologia-atalean
aipatzen den bezala, Sistemen Dinamika eta Gogoeta Sistemikoa erabili
da. Teknika horien bidez, enpresen jokabidea sakonago ulertzea lortu da,
eta jokabide horien islapena ereduan kontrastatu egin da.
Baina, ezagutzan sakondu baino lehenago, EAEko berrikuntzaz ikertu da,
literatura eta datu estatistikoak ikertuz.
Estatistikoki jasotzen diren datuak ez dira oso fidagarriak jokamoldeak
ulertzeko, ez dutelako enpresaren historia ekonomikoa baino islatzen. Eta
historia horretatik zati bat baino ez. Atal honen helburua proiektuarentzat
informazioa eta ezagutza prestatzea da. Dauden datuekin, SD ereduaren
parametroak zehatz daitezke, gero elkarrizketetan oinarri gisa hartzeko.
Beste alde batetik, enpresen portaera ekonomikoari buruzko informazioa
lortuko da.
Kontuan hartu behar da berrikuntzari buruzko datu fidagarri gutxi ditugula,
hainbat arrazoirengatik:
- Estatistika-institutuek inkesten bidez hartzen dituzten
datuak baliagarriak dira analisi makroestatistikoetarako ,
baina enpresaren kudeaketarako ezagutza eskasa atera
daiteke
- jasotako informazioa ez da berrikuntza-prozesuari
buruzkoa, sarrera eta emaitzei buruzkoa baizik
Datu horiek eman dezaketen ezagutza urria izanda ere, arlo berritzailea
ikertzeko daukagun oinarri bakarra da. Behin oinarri estatistikoa sendotuta,
unibertsoaren lagin bati berrikuntzarako aproposa den inkesta bat aplikatu
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
56
zaio. Inkesta horrekin, diamantearen ereduari jarraituz, berrikuntzarekin
zerikusia daukaten parametroak jaso dira.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
57
7.1. EAE-ko datuak
Industria
Gaia bere inguruan txertatzeko, EAEko hainbat datu aurkeztuko dira.
Azpiatal honetan, EUSTATek argitaratutako datuak eskaintzen dira.
Horretarako, eta aztertuko dugun eperako, kontuan hartu behar dugu gure
inguruko egoera ekonomikoa.
Hazkunde nabarmeneko urte batzuen ondoren, 2001eko ekitaldian
ekonomiaren moteltzearen lehenengo sintomak agertu ziren, nazioarteko
ekonomian bezalaxe. Horrek eragina eduki zuen industria-ekoizpenean
(esate baterako, barne-produktu gordinean – BPG- ), eta landun
kopuruetan ere bai.
Taulan eta grafikoan, aldagai nagusien lau urte horietako bilakaera
aurkezten dira.
1999 2000 2001 2002 Establezimenduak 15.848 15.076 15.061 14.977 Landun kopurua 225.087 236.055 243.198 246.063 Negozio kopuruak (kEURO) 35.743.446 40.478.983 41.481.465 42.393.031 Industria-sektorearen bilakaera. Urteko aldakuntza-tasak. (%) Landun kopurua 4,6 4,9 3 1,2 BPGa. Hazkunde-tasa errealak 6,6 8,4 1,9 0,2
4. taula: EAEko industriaren datu makroekonomikoak
Iturria: EUSTAT, egileak egina
Lau urte horietan, landun kopuruak eta negozio-zifrak gorantz egin dute,
eta establezimendu kopuruak, berriz, beherantz.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
58
Ekoizkortasunari dagokionez, 1999 eta 2000 ekitaldietan, landun kopurua
eta industriaren BEGaren hazkundeak handiak izan ziren, eta
ekoizkortasunaren hazkunde positiboa eragin zuten. 2001 eta 2002
urteetan, berriz, landun kopuruaren hazkunde-tasa ekoizpenarena baino
handiagoa zen, eta, beraz, ekoizkortasunaren hazkunde-tasa moteldu egin
zen, negatibo bihurtu arte.
Ekoizkortasunaren sektore-bilakaera (inkr%)
-2
-1
0
1
2
3
4
1999 2000 2001 2002
Industria
Gainerako sektoreak
Ekonomia osoa
11. irudia: Ekoizkortasunaren eboluzioa, sektorearen arabera
Iturria: EUSTAT
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
59
Berrikuntza-datuak (10 lankide baino gehiago dituzten
enpresak)
EUSTATen arabera, EAEn, 2003. urtean:
- enpresen % 32,1 berritzailea da.
- Ekoizkin berriek edo nabarmen hobetuek negozio kopuruan
duten eragina % 25ekoa da. Ekoizkina merkaturako ere
berria bada, batez besteko eragin ekonomikoa % 10,4koa
izaten da.
Sektoreka, aldatu egiten da berrikuntzaren ikuspuntua, beheko taulan
islatzen den bezala. Aipagarriak dira industria kimikoaren eta kautxuaren
eta plastikoaren berritzaile-portzentajeak, eta makinariaren eta garraio-
materialen produktu eta prozesuen arteko erlazioa, besteekin konparatuta.
10 langile eta gehiago dituzten establezimenduen teknologia-berrikuntzetako jardueretarako gastua, jarduera-adarraren eta jarduera motaren arabera (p). 2003
Guztira Barneko
I+G Kanpoko
I+G Makineria Beste
ezagutza batzuk
Prestakuntza Merkaturatzea Diseinua eta prestakizunak
Guztira 1.472.601 42,1 13,2 36,5 2,2 2,1 2,1 1,9 Jarduera-adarra (A31) Industria 891.651 30,0 14,2 48,9 1,6 1,1 2,0 2,2 5. Elikagai-industria 25.177 10,7 3,2 76,8 1,7 1,2 4,5 2,0 6. Ehungintza eta jantzigintza 1.360 48,7 5,5 29,2 0,7 6,2 9,8 - 7. Zurgintza 4.507 12,4 4,2 69,2 6,0 3,1 1,6 3,4 9. Papera, argital. eta grafikoak 33.463 1,6 3,9 92,5 0,4 1,2 0,3 0,1 11. Kimika-industria 44.394 53,0 32,7 10,5 0,6 0,5 1,7 0,9 12. Kautxua eta plastikoa 18.808 38,9 8,3 36,7 11,7 1,2 2,2 1,0 13. Ez-metalezko industria 23.229 17,1 6,0 71,7 4,8 0,2 0,1 0,1 14. Metalgintza eta metalezko gai. 202.400 29,5 7,7 54,8 1,2 1,7 1,3 3,6 15. Makineria 88.787 43,9 27,9 20,9 1,6 0,9 3,3 1,5 16. Material elektrikoa 76.174 57,0 15,7 9,0 1,3 2,0 5,9 9,1 17. Garraio-materiala 329.041 21,1 15,9 60,4 0,5 0,7 0,7 0,8 18. Bestelako manufaktura-ind. 11.808 33,0 5,9 37,4 1,4 1,6 17,9 3,0 Beste industria batzuk (A31=3+4+7+10+19) 32.502 37,8 5,5 45,7 9,4 0,6 1,0 0,0 Eraikuntza 6.443 5,4 17,2 62,9 5,0 9,3 - 0,2 20. Eraikuntza 6.443 5,4 17,2 62,9 5,0 9,3 - 0,2 Zerbitzuak 574.507 61,5 11,4 16,9 3,1 3,4 2,2 1,4 21. Merkataritza eta konponketa 47.586 10,1 9,3 59,7 6,8 3,8 9,2 1,0 22. Ostalaritza 4.370 - - 93,3 0,4 2,6 0,4 3,3 23. Garraioa eta komunikazioak 32.603 2,6 65,9 24,6 3,8 1,0 1,4 0,8 24. Bankuak eta aseguruak 5.733 20,7 15,7 17,4 40,5 4,8 0,0 1,0 25. Enpresentzako zerbitzuak 368.214 83,3 5,1 5,3 1,6 1,3 1,8 1,6 27. Hezkuntza 80.249 41,0 18,4 22,1 3,2 13,7 1,1 0,6 28. Osasuna eta gizarte-zerbitzuak 25.203 16,8 1,2 65,5 8,1 5,1 0,6 2,7 29. Gizabanakoentzako zerbitzuak 10.548 23,3 49,9 17,0 4,3 2,4 1,1 1,9 ## Unitatea: milaka euro eta ehunekoa (p)Behin-behineko datuak.
5. taula: Berrikuntza-gastuak, sektoreka
Iturria: EUSTAT. Teknologia-berrikuntzaren inkesta -TBI.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
60
Goiko taula horretan ikusten da enpresek berrikuntzako zer arlotan egiten
dituzten gastuak. Kopuru osoari dagokionez, industriako lau sektoreren
artean –Metalgintza eta metalezko gaiak, Makineria, Material elektrikoa, eta
Garraio-materiala– gastuaren ia % 80 osatzen dute. Eta zenbat eta
teknologia hobeagoko sektorean jardun, orduan eta kanpoko I+Gko gastu-
portzentaje handiagoa.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
61
10 langileko eta gehiagoko establezimenduak, jarduera-adarraren eta teknologia-berrikuntza motaren arabera (p).
Teknologia-berrikuntza mota
Establezimendu
berritzaileak
Guztira Produktuarenak Prozesuarenak Abian Porrot egindakoa
Guztira 33,8 13,9 25,6 11,8 3,3 32,1
Jarduera-adarra (A31)
Industria 36,5 14,3 27,8 13,0 3,5 34,2
5. Elikagai-industria 44,2 29,3 26,8 16,1 3,2 42,8
6. Ehungintza eta jantzigintza 28,8 16,7 17,4 4,6 . 28,8
7. Zurgintza 26,8 21,1 12,9 11,3 7,0 26,0
9. Papera, argital. eta grafikoak 24,8 12,4 13,7 3,0 2,9 24,8
11. Kimika-industria 70,9 12,4 13,7 3,0 2,9 65,5
12. Kautxua eta plastikoa 70,9 24,7 22,1 24,4 2,9 65,5
13. Ez-metalezko industria 26,6 17,2 16,2 14,5 5,5 21,6
14. Metalgintza eta metalezko gai. 29,7 13,0 22,5 18,1 4,0 27,8
15. Makineria 40,7 32,1 19,3 21,3 0,4 40,7
16. Material elektrikoa 44,0 31,9 24,9 25,7 8,6 40,8
17. Garraio-materiala 53,1 34,8 21,7 21,9 2,4 48,1
18. Bestelako manufaktura-ind. 42,4 22,8 30,1 22,5 12,6 33,3 Beste industria batzuk (A31=3+4+7+10+19) 32,6 11,8 22,3 13,5 8,5 29,6
Eraikuntza 14,2 . 12,1 2,2 0,1 12,1
20. Eraikuntza 14,2 . 12,1 2,2 0,1 12,1
Zerbitzuak 14,2 12,3 30,8 9,5 3,3 12,1
21. Merkataritza eta konponketa 20,0 8,7 15,5 3,4 1,7 20,0
22. Ostalaritza 21,7 11,6 13,0 0,4 1,9 20,2
23. Garraioa eta komunikazioak 38,5 13,2 34,0 9,3 . 38,3
24. Bankuak eta aseguruak 44,3 39,6 43,0 9,4 7,8 44,3
25. Enpresentzako zerbitzuak 32,4 19,1 19,2 18,4 9,9 29,5
27. Hezkuntza 70,4 6,9 68,8 13,4 2,3 68,8
28. Osasuna eta gizarte-zerbitzuak 33,5 4,3 32,3 8,5 0,4 32,4
29. Gizabanakoentzako zerbitzuak 34,9 13,9 27,6 10,9 0,7 33,1
##
Unitatea: establezimenduen ehunekoa
(p)Behin-behineko datuak.
6 taula: Berrikuntza-gastuak, sektoreka eta helburuaren arabera
Iturria: EUSTAT. Teknologia-berrikuntzaren inkesta -TBI.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
62
Berrikuntzaren emaitza. Ekoizkinak eta patenteak��
Goiko taulek gastuen norakoa adierazten dute. Berrikuntzaren emaitzak
ezagutzeko, bi galdera mota ditu EUSTATek (baita INEk ere):
- negozio-zifraren ehunekoa, betiere berrikuntza-gastuetatik
eratorria. Zifra hori enpresek zenbatetsi behar dute.
- patente kopurua.
Antolamenduzko Berrikuntzak sortaraziko etekinak ez dira galdetzen.
Azken urteotako EAEko egoera ezagutzeko, informazio hau hornitu zuen
EUSTATek.
Produktu berritzaileen batez besteko eragin ekonomikoari dagokionez, produktu horiek
enpresa berritzaileen negozio kopuru osoaren % 40,7 osatzen dute; aldatu gabeko
produktuek edo pixka bat aldatutako produktuek, ordea, gainerako % 59,3a osatzen
dute. Produktu-berrikuntzak enpresarako ez ezik merkaturako ere badira, eta horien
batez besteko eragin ekonomikoa %11,5ekoa da.
10 langile edo gehiago dituzten enpresetan ehuneko horiek aldatu egiten dira; orain,
produktu berriek edo nabarmen hobetuek negozio kopuruan duten eragina % 25ekoa
da. Produktua merkaturako ere berria bada, batez besteko eragin ekonomikoa
%10,4koa izango da.
(EUSTAT 2005/4/14 prentsa oharra)
3. koadroa: EUSTAT 2005/4/14ko prentsa oharra
Berrikuntza Estatistikan, berrikuntza-prozesuaren emaitza gisako bat
patentearen kopurua da. Patenteek berrikuntzaren arrakasta ebaluatzeko
duten baliagarritasuna zalantzagarria da (tesi honen inguruan ateratako
ondorioen arabera, patenteak adierazletzat har daitezke, baina beste
osagarriekin batera erabili behar dira portaerak ulertzeko), baina ditugun
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
63
adierazle gutxienetako bat da. Azkeneko inkestan, EUSTATek patenteei
buruz jasotako datu guztiak argitaratu ditu.
��������������������� ����� ������������������������������� ��������
�� ������������������������������ ������������� ���� ����� ������������
�����
�� ����� ����� ����� ����� ����� ����� ����� ����� ����� �����
��� ��� ���� ���� � �� ��!� �"�� � �� �!!� �"#� ���� �#��
������������� � �� �� �� � �� �� �� �� �
����������������������� �� � � � �� �� �� �� �� ��
���������������������������� �� �� �� �� �� ��� ��� � � ��� ���
������ �������������������� �� �� �� �� � �!� �� �� �� ��
"��������������#������ �� �� �� � �� �� �� �� �� ��
$��%�&�'���� �� ��� ��� ��� �� � � �� �� �� �
(�)���� �������������������'���� �� �� � �� � �� �� �� �� ��
*������� �!� �� �� �� ��� ��� ��� ��� ��� ���
$�&���� �� �� �� �� �� � �� �� � ��
+��������'�� �� �� � �� �� �� � �� �� ��
�#�����'��&�����������&������&������ �� �� � �� � �� � � � ��
,�)��� �� �� �� �� � �� � �� �� ��
����)��������������������� ��� ��� � � ��� �� ��� ��� ��� ��� ���
+������������&������ �� �� �� �� �� � �� �� � �
-�������������#�� �� �� �� �� �� �� �� �� �� ��
.��'��)������������� �� �� �� �� �� �!� � �� !� ��
.&�&�����������#������� � �� �� �� �� �� �� �� �� ��
�)������ ����'������'��������&�������������� �� �� �� �� � �� �� �� �� ��
������'������� �� �� �� !� �� !� �� �� �� ��
����������������������� � �������������������������
��������������������������
�
7. taula: Patente kopurua EAEn.
Iturria: EUSTAT Ikerketa zientifikoko eta garapen teknologikoko jarduerei
buruzko estatistika
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
64
7.2. Laginaren datuak
Proiektua garatzeko, EAEn gauzatzen diren I+Gko proiektu kooperatiboak
sustatzen diren programan parte hartzen duten enpresak hartu dira
oinarrizko datu-basetzat.
2001ean, I+G egiten duten 744 enpresa zeuden EAEn (Eustatek, Navarrok
eta Buesak aipatua), eta horietatik 350ek hartzen dute parte programa
honetan. Izan ere, 2000tik 2003ra bitartean parte hartu zuten enpresak
hartu dira, enpresa horiek proposamena sartzerakoan emandako datuekin.
Horietatik, 107 aintzat hartu dira; haien datuak fidagarriak ziren (osotasuna
eta koherentzia irizpidetzat hartuta), eta 10 lankide baino gehiago zituzten.
Enpresak aukeratzerakoan, 10 langile baino gutxiagokoak baztertu ziren,
haien jarrerak erakundeekin baino gehiago indibiduoekin daudelako lotuta.
Baztertze-lan horrek, industria-estatistikarekin konparatuta, tamaina
ertaineko eta handiko enpresen pisua handiagoa izatea eragin du. Tesiaren
helbururako horrek ez dauka garrantzi handirik, eta oinarrizko hipotesitzat
hartu da.
Gure ikerketarako programaren formularioetan eskatzen ziren enpresa
bakoitzaren datuetatik, hauexek hartu dira kontuan:
- Langile kopurua
- Fakturazioa
- Jarduera Ekonomikoaren Sailkapen Nazionala
- Esportazioko gastua
- I+Gko gastua
- I+Gko inbertsioa
- I+Gko lankide kopurua
- Berrikuntzarako gastua
- Berrikuntzarako inbertsioa
- Patente kopurua
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
65
7.3. Laginaren konparaketa beste estatistikekin
Azpiatal honetan, unibertsoaren datu-basearen ezaugarriak adierazten
dira, eta argitaratutako beste ikerketa estatistikoarekin konparatzen da,
alderdi hauetan:
- Enpresen tamaina, lankide kopurua eta fakturazioa
- Sektoreen banaketa
- I+Gko gastua
- I+Gko lankide kopurua
EUSTATek argitaratutako azken datuekin, eta Navarro eta Buesak
lortutako azken datuekin konparatzen da.
Laginaren datuak tamainaren arabera
Enpresen fakturazioa eta ekoizkortasunaren bilakaera berrikuntza-
prozesua aztertzeko dauden gutxieneko datuak dira. Gure laginak
eskaintzen duen errealitatearen isla erakusteko baliagarriak dira. EAEko
industriaren 2002ko datuekin konparatuz gero, gure laginak % 11 ingurua
suposatzen du, bai langilerian (% 10,87) bai negozio-zifran (% 11,09). Urte
berean, laginaren batez besteko ekoizkortasuna (negozio-zifra /lankide
kopurua) 175,83kEuroa izan zen, 172,28koa EAEko industria osoarena.
Tamaina Establezimenduak Langileria Fakturazioa Ekoizkortasuna
Kopurua % Kopurua % Kopurua % Fakturazioa / langileria
<50 26 24,30 783 2,90 155 3,09 0,20 50-249 53 49,53 6791 25,18 1196 23,90 0,18 >250 28 26,17 19393 71,91 3656 73,02 0,19
107 26967 5007 0,19
8. taula: Laginaren establezimenduak, langileria, fakturazioa eta
ekoizkortasuna, 2003 urtean, tamainaren arabera.
Iturria: Egileak egina.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
66
Sektorearen arabera eta beste eremuekin konparatuta
Jarduerako sektoreak konparatzean, ezberdintasun nabarmenagoak
aurkitzen ditugu. Hiru arrazoi izan daitezke horretarako:
- 10 lankide baino gutxiagoko enpresak baztertzea
- elkarkidetzan aritzen diren enpresen artean aukeratuak
izatea
- I+G zerbitzuko jarduera duten enpresak baztertzea
Azken arrazoiak gure laginean manufakturen pisu erlatiboa –zerbitzuen
aldean– handiagoa izatea justifikatzen du. EAErekiko konparazioan,
sektore kimikoaren, makineriakoaren, eta material elektrikoaren
desbiderazio nabarmenak justifikatzeko aurkitzen dugun arrazoi bakarra da
jarduera-sektore horiek besteek baino elkarkidetzarako joera positiboagoa
edukitzea. Estatuarekiko aldentzea egitura ekonomikoaz arrazoi daiteke.
LAGINA EAE Estatua I+G duten enpresak I+G duten enpresak I+G duten enpresak
abs % guztira abs % guztira abs % guztira landa-jarduerak, energia 1 0,93 8 1,00 61 2,00 manufaktura industria 88 82,24 496 67,00 1974 71,00 kimika eta petrolioaren birf. 11 10,28 40 5,00 395 14,00 kautxua eta plastikoa 3 2,80 34 5,00 97 3,00 industria ez-metalikoa 0 0,00 13 2,00 82 3,00 metalurgia 8 7,48 41 6,00 57 2,00 gai metalikoak 10 9,35 97 13,00 116 4,00 makineria 24 22,43 104 14,00 297 11,00 material elektrikoa 13 12,15 34 5,00 118 4,00 material elektronikoa 2 1,87 14 2,00 133 5,00 prezisiozko materiala 4 3,74 28 4,00 120 4,00 garraio-materiala 6 5,61 29 4,00 135 5,00 beste manufakturak 7 6,54 62 8,00 424 15,00 eraikuntza 0 0,00 14 2,00 41 1,00 zerbitzuak 18 16,82 226 30,00 714 26,00 informatika 6 5,61 52 7,00 261 9,00 I+Gko jarduerak 0 0,00 36 5,00 137 5,00 beste enpresa-jarduera batzuk 12 11,21 85 11,00 172 6,00 beste zerbitzuak 53 7,00 144 5,00 ENPRESAK GUZTIRA 107 100,00 744 100,00 2790 100,00
9. taula: Laginaren konparaketa jarduera-sektorearen arabera
Iturria: Egileak egina, Navarro eta Buesaren datuekin.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
67
Beheko taulan, lagineko enpresa kopuruaren pisu erlatiboa aurkezten da.
Ikusten denez, laginak sektore batzuetako –kimika, makineria, material
elektrikoa, besteak beste– EAEko enpresen ordezkaritza handia dauka,
baita Estatukoa ere –metalurgia (% 14), eta material elektrikoak (% 11 ).
LAGINA/EAE (%) LAGINA/Estatua (%) landa-jarduerak, energia 12,50 1,64 manufaktura-industria 17,74 4,46 kimika eta petrolioaren birf. 27,50 2,78 kautxua eta plastikoa 8,82 3,09 industria ez-metalikoa 0,00 0,00 metalurgia 19,51 14,04 gai metalikoak 10,31 8,62 makineria 23,08 8,08 material elektrikoa 38,24 11,02 material elektronikoa 14,29 1,50 doitasun-materiala 14,29 3,33 garraio-materiala 20,69 4,44 beste manufakturak 11,29 1,65 Eraikuntza 0,00 0,00 Zerbitzuak 7,96 2,52 Informatika 11,54 2,30 I+Gko aktibitateak 0,00 0,00 beste enpresa-aktibitate batzuk 14,12 6,98 beste zerbitzuak ENPRESAK GUZTIRA 14,38 3,84
10. taula: Laginaren konparaketa jarduera-sektorearen arabera, beste
eremuekin.
Iturria: Egileak egina, Navarro eta Buesaren datuekin.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
68
Maila teknologikoa
Beste konparazio mota sektoreen maila teknologikoaren araberakoa da.
Maila teknologikoa berrikuntza-markoaren gai funtsezkoa da.
Laginaren datuak EAEkoekin konparatuta, maila teknologiko altu-ertaineko
enpresen parte-hartze erlatiboa EAEn baino dezente handiagoa da, eta
kontrastea egiten du beste sail guztien erlazio negatiboarekin. Egoera hori
koherentea da jarduera-sektoreen distribuzioarekin, kimika, makineria eta
material elektrikoa maila teknologiko altu – ertainekoak izaten baitira.
Datuen azterketa egiterakoan, desbiderazio hauek hartu beharko dira
kontuan.
LAGINA EAE I+G duten enpresak I+G duten enpresak DIRAE
abs % guztira abs % guztira abs %
guztira Maila teknologiko altuko manufakturak 3 3,33 21 4,3 131 0,9 Maila teknologiko altuko-ertaineko manufakturak 56 62,22 225 45,9 2.419 16,8 Maila teknologiko baxuko-ertaineko manufakturak 29 32,22 194 39,6 5.933 41,1 Maila teknologiko baxuko manufakturak 2 2,22 50 10,2 5.958 41,3 Manufakturak 90 100,00 490 100 14.441 100 Maila teknologiko altuko zerbitzuak 6 35,29 90 39,8 1.081 0,9 Beste zerbitzuak 11 64,71 136 60,2 115.651 99.1 Zerbitzuak 17 100,00 226 100 116.732 100 GUZTIRA 107 716 131.173
11. taula: Laginaren konparaketa sektoreen maila teknologikoaren arabera,
beste eremuekin.
Iturria: Egileak egina, Navarro eta Buesaren datuekin.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
69
I+Gko gastua
I+Gko gastua, eta haren ondorio den I+Gko intentsitatea, politika
teknologikoen adierazle izarrak dira. Gure laginari dagokionez, adierazlea.
2000. urtean izandako ekonomiaren moteltze-zikloa nabarmendu egin da
I+Gko gastuetan, eta gure laginean 2003 arte jarraitzen du.
I+Gko gastua
0
150
300
450
Urteak
Mili
oi E
uro
EUSTAT 189 214 198 200 196 245 260 271 285 385 478 495
INE 182 216 199 202 195 245 267 279 332 324 359 464
Lagina 136 130 126 124
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
124,399
12. taula: Laginaren konparaketa I+Gko gastuen arabera, EAEko enpresekin,
baina INE eta EUSTATetik jasotako datuekin.
Iturria: Egileak egina, Navarro eta Buesaren datuekin
Laginen datuekin, I+Gko intentsitatea (I+Gko gastuak/fakturazioa)
erabiltzen dugu konparaketarako. Laginak ematen dituen batez besteko
I+Gko gastuei/fakturazioari buruzko datuak –ikusi taula– EAEko enpresen
batezbestekoa baino altuagoak dira, nabarmen: 2001. urterako Navarro eta
Buesak argitaratu zituzten datuen arabera, I+G egiten duten enpresa
guztien batez besteko ratioa 1,0 izan zen. Ratio hori material elektrikoan
eta elektronikoan (2,7) zen handiena, eta gure laginarekiko hurbilekoagoa;
makineriarena, berriz, 1,7koa zen. Navarro eta Buesaren argitalpen
berean, 1995 eta 2001 urte artean, batez besteko ratio osoa 2,6 tik 1,0ra
jaitsi zen, arduratzeko joerari jarraituz.
2000 2001 2002 2003I+Gko gastuak/fakturazioa 3,16% 2,87% 2,68% 2,48%Berrikuntza-gastuak/fakturazioa 6,51% 5,02% 4,71% 4,62%
13 taula: Laginaren I+Gko gastuen eboluzioa.
Iturria: Egileak egina, laginaren datuekin
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
70
Enpresa berritzaileen berrikuntzarako gastuen intentsitatean, berriro, eta
2000. urteko INEk emandako datuekin alderatuz, gure laginak nabarmen
gehiago gastatzen du (% 6,51, EAEko % 2,9ren aldean – Navarro eta
Buesa, 5-39 koadroa). Ezberdintasun hori datuen kalitatearen funtzioa izan
daiteke: lagineko berrikuntzarako gastuen barruan, inbertsioa eta gastuak
sartzen dira, eta baita I+G zein beste berrikuntzarako gaiak ere. INEren
inkestatik zein datu atera dituzten ez dute azaltzen Navarro eta Buesak.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
71
7.4. Ikerketarako egiaztapena
I+Gko gastuak eta intentsitateak eremu makroekonomiko eta estatistikoan
zenbateko garrantzia daukan jakinda, datu horien araberako laginaren
portaera aztertu zen. Batez ere, enpresen emaitza itxurazkoan. Hau da,
froga genezake I+Gko gastuaren eragina enpresaren datu ekonomikoetan.
Horretarako, eta dauzkagun datuen arabera, itxurazko ekoizkortasuna eta
I+Gko intentsitate-erlazioa aztertzen dira:
Gure ikerketarako, datuetatik atera daiteken informazio aberatsena lau urte
horietan lortutako langile kopuruko ekoizkortasunaren hazkunde-tasarena
da.
ekoizkortasuna 2000n= fakturazioa 2000n / langile kopurua 2000n
ekoizkortasun-hazkundea= (ekoizkortasuna 2003an- ekoizkortasuna 2000n)/
ekoizkortasuna 2000n
Parametro horren bidez, unibertsoa lau segmentutan banatzen dugu,
guztiak enpresa kopuru (25)6 berarekin, eta lau urteko fakturazioa eta
I+Gko gastu osoa gehituta. Hurrengo grafikoetan, segmentuen
unibertsoarekiko konparazioa adierazten da.
Fakturazioa I+Gko gastuak % Ekoizkortasun handieneko 25ak 2845,05 175,92 6,18%
5386,97 234,79 4,36% 6660,22 252,30 3,79%
Ekoizkortasun txikieneko 25ak 2515,67 157,61 6,27%
14. taula: Ekoizkortasunaren hazkundea versus I+Gko gastuen intentsitatea
Iturria: Egileak egina
Ekoizkortasun handieneko 25ek eta txikieneko 25ek antzeko I+Gko
intentsitatea dute. Agerian geratzen denez, I+Gko intentsitatearen eta
ekoizkortasunaren arteko harremana ez da zuzena. Beste faktore batzuek
eragin handiagoa izan behar dute.
6 Goiko eta beheko bazterreko 7 enpresa kendu ziren, sinplifikatzeko.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
72
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
73
8. BERRIKUNTZAREN KUDEAKETA-
PROZESUA
Atal honetan, artearen egoeraren azterketaren eta errealitatearen
hausnarketan oinarritzen den berrikuntza kudeatzeko eredua ezartzen eta
justifikatzen da. Tesi honen helburua da eredua enpresen jokamoldeak
modelatzeko eta enpresen arteko konparaketa egiteko erabilgarria izatea.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
74
8.1. Enpresaren jokabidea aztertzeko berrikuntza-eredua
Berrikuntza berez, modu intuitiboan eta desegituratuta sortzen da
enpresetan, baita berritzaile ez diren enpresetan ere. Berrikuntza barik,
enpresak ez lirateke existituko. Beste era batera esanda, enpresa guztiek,
bere bizitzan zehar, jarrera berritzaileak erakutsi dituzte, baina, inertziak,
erosotasunak edota biek sortzen duten zaharkitzapena dela medio,
atzerakoi bihurtzen dira.
Bi eremu aztertu behar dira:
o Prozesuen osagai gisa. Prozesu guztietan gertatzen dira eguneroko
hobekuntzak (eguneroko berrikuntzak). Hau da, berrikuntzarako
mekanismoak enpresako beste prozesuetan nola sartzen diren aztertu
behar da. Ikerketa honen ikuspuntutik, eguneroko aktibitateak sortzen
duen berrikuntza ez da ahazten, baina berrikuntza nola kudea daiteken
da aztergaia. Beste modu batera esanda, ikerketa hau saiatuko da
berrikuntzak eta hobekuntzak ezberdintzen. Adibide bat: eguneroko
garbiketa hobekuntza bat da, baina 5S deritzon mekanismoa jartzea
(beste gauza batzuen artean, eguneroko garbiketa aintzat hartzen du)
berrikuntza bat da.
o Prozesu gisa. Berrikuntza bera nola kudeatzen den. Berrikuntza
kudeatzeko, lehenengo eta behin, berrikuntza-sistemaren osagaiak
zehaztu behar dira. Eta osagaien jokabidea eta haien arteko
harremanak aztertu.
Artearen Egoera atalean ikusi den bezala, berrikuntza-prozesuak ekoizkin,
prozesu eta negozio-forma berriak edo aldatuak sortzen ditu. Horretarako,
enpresak, berrikuntza-teorien arabera, prozesu hauek jarri behar ditu
martxan:
- Merkatuaren hausnarketa. (berrikuntza baino lehen eta
berrikuntzaren eragina neurtzeko –feedback–)
- Kontzeptu berrien sorrera.
- Ekoizkinen garapena.
- Ekoizpen-prozesuak berriz definitzea.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
75
- Prozesu komertzialak berriz definitzea.
Kline, Rosenberg, Cidem eredua.. Aditu guztien arabera, berrikuntzaren
oinarrizko zikloa osatzen dute. Ziklo hori sustatzeko, enpresak teknologia,
baliabideak eta pertsonak erabiltzen ditu. Prozesu horiek menperatzeko eta
hobetzeko, literaturan eta praktikan hainbat mekanismo daude eskuragarri
(ikusi 19. taula: Prozesuetan ezartzen diren berrikuntza-mekanismoen
eragina berrikuntza-bektoreetan).
Kontzeptuen sorrera
Kontzeptuen sorrera Kontzeptuen
sorrera
Ekoizkinen garapena
Kontzeptuen sorrera
Prozesuen hobekuntza
Kontzeptuen sorrera
Ekoizpena eta merkaturatzea
Kontzeptuen sorrera
Merkatuaren berrelikadura
Teknologia Baliabideak
Pertsonak Lidergoa eta kultura
12. irudia: Berrikuntzaren oinarrizko zikloa
Iturria: egilea bera, Kline. Rosenberg, Brownen ideietatik egokituta
Enpresaren historiak eta ahalmenak gidatzen dute mekanismo bat edo
bestea erabiltzea. Eta, horren erabilera aztertuta, prozesuak hobetzen ditu
beste hobekuntza-ziklo baten barruan: ezagutzaren zikloa.
Azkenik, enpresaren egoerari eta gaitasunari eta inguruak sortzen dituen
mehatxuei eta aukerei erantzuteko, estrategiaren zikloa gertatzen da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
76
Ezagutza kudeaketa
Teknologia BaliabideakPertsonak Lidergoa eta Kultura
Kontzeptuen sorrera
Kontzeptuen sorrera Kontzeptuen
sorrera
Ekoizkinen garapena
Kontzeptuen sorrera
Prozesuen hobekuntza
Kontzeptuen sorrera
Ekoizpena eta merkaturatzea
Kontzeptuen sorrera
Merkatuaren berrelikadura
Benchmarking-a Ezagutzaren kudeaketa
Estrategia
13. irudia: Berrikuntza-zikloak
Iturria: egilea bera, Kline. Rosenberg, Brownen ideiak egokituta
Ziklo anitzeko eskema honek berrikuntzaren prozesua islatzen du, eta
oinarrizko prozesuak, euskarriak, ezagutzaren kudeaketa, eta estrategia
barneratzen ditu. Eta irudiaren lauki bakoitzeko, hobekuntzarako
mekanismoak aukera daitezke.
Modelo honetan, euskarriak, nolabait, ziklo horietatik kanpo geratzen dira,
eta, batez ere, oinarrizko zikloan eragiten dute. Baina mende honetako
literaturan gero eta garrantzi gehiago daukate negozioen gorabeherak
azaltzeko.
Behin berrikuntza nola gertatzen den ikusita, eta adituekin adostuta,
berrikuntza nola kudeatu da orain galdera. Horri erantzuteko, beharrezko
da berrikuntzaren berrikuntzaren kudeaketaren osagarriak zein diren
jakitea. Winter-i (Winter, 2002) jarraituz, berrikuntzaren gaitasun dinamiko
gisa aztertu behar dugu.
A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which
the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit
of improved effectiveness. (Zollo, 2002)
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
77
Gaur egungo errutinak aldarazten laguntzen digu gaitasun dinamikoak.
Berrikuntza sortzen duen ekintza mota bat sormena da. Sormenak esan
nahi du ideia berriak proposatzea enpresa-arloan. Ekoizkinak, prozesuak
edo negozioak hobetzeko planteatzen dira ideia horiek. Gaitasun
dinamikoaren osagarria izateko, enpresak antolatuta eduki behar ditu ideia
berriak asmatzeko, azaltzeko eta frogatzeko errutinak, eta, errutina horien
artean, sormena ahalbidetzen duten praktikak.
Sormena ahalbidetzen duten praktikak
Kontratatu erakundearen kodeak astiro ikasten dituztenak (jende arraroa, sozialki txarto
konpontzen dena)
Kontratatu gustukoa ez duzun jendea
Kontratu agian behar izango ez duzun jendea
Sustatu enplegatuek buruzagiei edota lankideei aurre egitea
Saritu arrakasta eta porrota, zigortu geldirik egotea
Merkatuari gehiegi entzuteak ez du berrikuntzarik ekartzen; bezero guztiak ez dira
arrazoidunak
Berrikuntza etor daiteke ezer ez jakiteagatik
Ahaztu iragana, batez ere iraganeko arrakastak
Ikasi porrota onartzen, askotan baina arineketan
Berrikuntzan aritzea ez da izaten dibertigarria, beldurgarria baizik
15. taula: Sormenaren bektorean eragina duten praktikak.
Iturria: egilea bera hainbat iturritatik jasotako datuak erabilita (Hamel, Sutton,
deBono,..)
Berrikuntzan gastatutakoa hobekuntza bihurtzeko, sormena garrantzitsua
da. Eredu ekonomikoan gehien eragiten duen aldagaia inbertsioaren
arrakasta-probabilitatea da. Ekoizpenaren garapenaren prozesuan
merkaturatzeko unetik zenbat eta hurbilago egon, orduan eta gastu-
intentsitate handiagoa izango da. Beraz, sormen-fasean gastatutakoa
inbertsioaren zati txiki bat izango da; hori bai, arrisku ekonomiko altukoa.
Sortzeko gaitasunari lotuta dagoen beste gaitasuna konektagarritasuna
da. Sormena ezohiko erlazioen eraikuntzan oinarrituta dago (deBono,
TRIZ,..). Eta ezohiko erlazio horiek gertatzeko kanpoko errealitatearekin
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
78
harremanetan jartzea bide bat da. Konektagarritasunak, gainera, murriztu
egiten du ikertzaile taldeek luzaroan elkarrekin lan egiteagatik gertatzen
den ekoizkortasun-jaitsiera (ikusi Artearen Egoera Proiektu kooperatiboen
azalpenean). Konektagarritasunak sormena sustatzen du.
Bestalde, inguruak –lehiakideak, inguru teknologikoak, beste inguruak–
sortzen dituen berrikuntzak ezagutzeko aukera ematen du
konektagarritasunak; beraz, enpresaren absortzio-gaitasuna igotzen du.
Tamalez, ordea, norberaren bereganatzeko gaitasuna gutxitu eta
lehiakideen absortzio-gaitasuna areagotzen ditu. Era egituratuan eginez
gero, oro har, etekin positiboek negatiboak konpentsatzen dituzte, eta
konektagarritasunik eza onartezina eta jasanezina da gaur egun.
Sormena eta konektagarritasuna abilezia indibidualak dira, eta, enpresako
errutina bihurtzeko, enpresak giro egokia sortu eta mantendu behar du.
Enpresako lan-giroak lankideen sormena eta konektagarritasuna pizteari
dagokionez, moteldu egin behar du, edo saritu, arriskua
norberaganatzearen efektua banakoengan. Ez dugu ahaztu behar
berrikuntzak aldaketa dakarrela. Arriskuak hartzeagatik sariak emateko
egitasmo gutxi aurki daitezke enpresetan, eta oso egitura arautua
daukatenetan are gutxiago, zeren eta arriskua hartzea, sarritan, arauen
kontra joatea baita.
Berrikuntzarako giroak, eredu ekonomikoaren berrikuntza-ekoizkortasuna,
inbertsioaren arrakasta probabilitatea eta absortzio-gaitasuna aldagaiak
eragiten ditu.
Aldagai batzuk eragiten dituen beste gaitasun dinamikoa trebetasuna da,
langileek eguneroko ekoizpen-jardueran ez zik berrikuntzaren aurrean
erakusten duten trebetasuna. Banakako trebetasun indibiduala indartu
egiten dute lan-giroak eta lan-errutinek. Industria-aroan enpresek langileen
trebetasuna ustiatu egiten zuten; Ezagutzaren aroan, berriz, enpresak era
jarraituan eraiki behar du trebetasun hori, eta hezkuntza tradizionalak
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
79
eraikitzen ez duen berrikuntzarako trebetasuna batez ere. Nolanahi ere,
trebetasuna aho biko ezpata da, eta norbere ofiziorako trebetasun handia
dutenek besten balioa gutxiesteko joera daukate. Sormenaren eta
berrikuntzaren aurka doan “Hemen ez asmatutako” fenomenoa horren
adierazlea da.
Trebetasunaren eragina nabaria da berrikuntzaren ekoizkortasunean, eta
EAEko inguruan gaitasun landuena da.
Gaitasun dinamikoek berrikuntzaren bigarren esparru bat osatzen dute,
esparru leuna7 edo prozesu guztiak bustitzen dituen olioa.
Bi esparru horiek aintzat hartzeko, proposatutako ereduak aurreko bi
ikuspuntuak elkartzen ditu, bi dimentsioak erakusteko: prozesuen bizi-
zikloko eskema eta berrikuntzaren diamantea. Diamantearen lau
bektoreek beren arteko harremanak dauzkate, eta baterantz egindako
ekimenek besteetan ere eragina dute. Kudeatzaileak kontuan hartu behar
ditu harreman horiek berrikuntzarako mekanismoak ezartzean.
7 Leun terminoari, hemen, “soft” terminoaren esanahia ematen diot; softwarea
hardwaretik ezberdintzeko erabiltzen den alegorian.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
80
Ezagutza kudeaketa
Kontzeptuen sorrera
Kontzeptuen sorrera
Kontzeptuen sorreraEkoizkinen garapena
Kontzeptuen sorreraProzesuen hobekuntza
Kontzeptuen sorrera
Ekoizpena eta merkaturatzea
Kontzeptuen sorreraMerkatuaren berrelikadura
Benchmarking-a
Ezagutzaren kudeaketa
Estrategia
Ezagutza kudeaketa
Kontzeptuen sorrera
Kontzeptuen sorrera
Kontzeptuen sorreraEkoizkinen garapena
Kontzeptuen sorreraProzesuen hobekuntza
Kontzeptuen sorrera
Ekoizpena eta merkaturatzea
Kontzeptuen sorreraMerkatuaren berrelikadura
Benchmarking-a
Ezagutzaren kudeaketa
Estrategia
Trebetasuna
Sormena
Konektagarritasuna
KlimaTrebetasuna
Sormena
Konektagarritasuna
Klima
14. irudia: Berrikuntzaren kKudeaketa aztertzeko eredu konposatua.
Iturria: egileak egina, Brownen eta Hamelen proposamenen gainean.
Era horretan, berrikuntza kudeatzeko bi teoriak (neoklasikoa, enpresa eta
berrikuntza sistema autonomotzat hartzen dituena, eta behaviourista
(Benavides, 1998) eta ebolutiboa (Winter, 2002), enpresa sistema
egonkortzat hartu ordez inguruak eta historiak eragindakotzat hartzen
duena eta barneko portaerak gidatzen duela defendatzen duena) elkartzen
dira, bakoitza bere esparruan landu ahal izateko.
Bi atal ditu ereduak:
Prozesuena: enpresako prozesuak nola erlazionatzen diren
ekoizkin eta ekoizteko prozesu berriak antolatzeko. Enpresak
zehaztu behar du nola kudeatzen dituen ekoizkin eta prozesuen
berriztapenak. Ereduaren atal honek nola gertatzen den jakiten
laguntzen du. Prozesu nagusiak hauek dira: Kontzeptuak
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
81
sorraraztea, Ekoizkinen garapena, Prozesuen berrikuntza,
Ekoizpena eta merkaturatzea, Teknologiaren kudeaketa,
Ikasketa-prozesua eta Estrategia-prozesua. Prozesu horiek, oro
har, enpresetan islatu daitezke, funtzio edota prozesu
estandarretan.
Esan dezagun atal honen ikuspuntuak enpresaren
berrikuntzaren kudeaketako hardwarea edo alderdi “gogorra”
islatzen duela; gaitasunaren atalak, berriz, alderdi leunak
aztertzen ditu. Alderdi leunek ahalbidetzen dute hardwareak
efizienteki funtzionatzea.
Gaitasunen kudeaketarena: kudeaketaren atalak islatzen ditu
enpresak berrikuntza sustatzeko kontuan hartu behar dituen
bektoreak. Enpresak zehaztu behar du nola ziurtarazten duen
berrikuntzak lor daitezkeela. Ereduaren atalaren bitartez,
enpresak zehaztu egiten du bere postura estrategikoak eta
estrukturalak zein diren, berrikuntzarako errutinak nola
indartzen dituen. Gaitasun dinamiko bihurtzeko, errutinen
ezagutza kodifikatu eta bere prozedurak sortu behar ditu.
Horretarako, lau bektore nagusiak adierazi behar ditu:
Sorkuntza, Banakako gaitasunak, Konektagarritasuna eta
Giroa. Enpresan Berrikuntzaren Zuzendaritza edo Berrikuntza-
prozesu formala balego, arduradunak ereduaren atal honetaz
ardurako lirateke.
Esan dezakegu berrikuntzaren gaitasun dinamikoak, alegoria
matematikoan, bigarren ordenako gaitasunak direla. Enpresaren oinarrizko
gaitasunak (gaitasun estatikoak edo zero ordenako gaitasunak deituko
diegu, argiago gera dadin) enpresak egunero –ekoizpen berdinak, bezero
berei– ekoitzi, saldu eta irabaziak lortzeko erabiltzen dituen errutinak eta
prozedurak dira. Gaitasun dinamikoek gaitasun estatikoak aldatzen dituzte.
Horien artean, ereduaren irudian lauki laranjetan dauden prozesuak daude.
Esate baterako, ekoizkin berrien garapenak aldaketak sortzen ditu
ekoizkinetan; gaitasun dinamikoa da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
82
Berrikuntzaren gaitasunak dira gaitasun dinamikoak aldarazteko enpresak
prest dituen errutinak.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
83
8.2. Ereduaren justifikazioa
Prozesuen geruza
Prozesuen geruza ereduak Brownek (Klineren eta Chiesaren ereduen
gainean) proposatutakoa du oinarri. Klineren ereduak oinarrizko zikloaren
prozesuen arteko harremanak soilik aztertzen ditu. Brownek eransten
dizkio berrelikadura, ekoizkin eta prozesuaren arteko harremanak eta
azpiberritze-tresnak.
Gure ereduak bere hiru zikloak errespetatzen ditu, eta oinarrizko zikloa
sustatzen duen berrelikadura eta kudeaketarako tresnak ere bai (lidergoa
eta kultura, teknologia-kudeaketa, baliabideen kudeaketa eta
kudeaketarako tresnak), baina horiei garratzi berezia ematen die. Brownen
ereduak ez du zehazki aintzat hartzen berrikuntzarako behar diren
aldaketarako gaitasuna (Berrikuntzarako gaitasuna), oinarriko zikloan
kontzentratzen baita. Eredu horrentzat lagungarria litzateke alderdi hori
argitzea, berrikuntza jomuga denean. Hori dela eta, beste geruza bat
erantsi diogu, aintzat hartuta ereduaren helbururen bat kudeatzaileak
laguntza-tresna gisa erabiltzekoa dela.
Tesi honetan prozesuaren geruzari buruz ezer gutxi landuko da,
dagoeneko ikerketa eta lan anitzen helburu izan baita. Espainian bertan,
besteak beste, Socintec (1997), López (2003) eta CIDEMen lanak
eskuragarri daude, eta erabilgarriak dira.
Lopezek bi tresnaz osatutako azterketa-esparru bat proposatzen du.
Lehena Berrikuntza Teknologikoaren Kudeaketa Sistema da, eta bigarrena
berrikuntza Teknologikoaren Prozesua. Neurtzeko parametroak
proposatzen ditu bientzat. Lortzen den esparrua osoa baina erabiltzeko
astuna da, parametroen ugaritasunak zaildu egiten baitu erabakiak hartzea.
Dena den, material bikaina da berrikuntza teknologikoan sakondu nahi
dutenentzat.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
84
CIDEMek, berriz, D. Brownen ereduan oinarrituta, erabiltzeko eredu sinple
bat proposatzen du. Ez du ikasketarik eta estrategia-ziklorik erabiltzen.
EFQMren antza duen galde-sorta bat eskaintzen du, eta datuak aztertzeko
Berrikuntza Gurpila delako tresna grafikoa.
Berrikuntzarako gaitasuna kudeatzeko geruza (Diamantea)
Diamantea, batez ere, Hamelek deskribatzen dituen kontzeptuetan
oinarritzen da. Hark ez du ikusten berrikuntza-sistema enpresen barruan
egoera estatikoan edo formalizatuan, baizik eta era sistemikoan eta bere
ziurgabetasun propioan oinarrituta. Sistemaren aldagaien arteko
harremanak aldakorrak dira, eta, askotan, aldagai baten joera hobetzeko
ezarritako ekimenak eragin negatiboa du beste aldagaietan. Hamelen
proposamena aurpegi anitzekoa da; prozedurak eta tresnak gomendatzen
ditu, eta –edo baina–, batez ere, enplegatuek berrikuntzaren aldeko jarrera
izan dezaten eta hari ekiteko prest gera daitezen mekanismoak
aldarrikatzen ditu.
Hamelen Berrikuntzarako Ebazpideko bi adarretako bat “Berrikuntza
gaitasun gisa” (Innovation as a capability) da. Adar hori lau gaitasunek
osatzen dute: trebetasuna, IKTak, metrika eta kudeatzeko prozesuak.
Hamelen ereduan gaitasunak bigarren adarra, hau da, berrikuntzaren
prozesua, bermatzen du. Hamelek berrikuntzaren prozesua etengabeko bi
zirkuluz osatuta diseinatzen du: kanpoko zirkuluak berrikuntzaren gurpila
aurkezten du (irudikatu, diseinatu, saiatu, ebaluatu, eskalatu); barrukoak,
berrikuntzaren bizi-zikloa du –berrikuntza-zorroa deitua: ideiak, entseguak,
proiektu komertzialak.
Eta bi adarrak sustatuz, enplegatuaren papera (activist, ekintzailea) eta
berrikuntza-arauak proposatzen ditu.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
85
Diamanteak fusionatu egiten ditu bi adarrak eta bi sustatzaileak, eredua
sinplifikatzeko, eta, enpresa sistematzat hartuta, lau ezaugarriak islatzen
ditu:
�Konektagar
ritasuna
Trebetasu
na
Giroa Sormena
trebetasuna X X
IKTak X X
metrika X
kudeatzeko prozesuak X X
irudikatu X
diseinatu X
saiatu X
ebaluatu X
eskalatu X X
berrikuntza-zorroa X X
ekintzailea X X X
berrikuntza-arauak X
16. taula: Hamelen ereduaren ezaugarriak eta Diamantearekiko harremanak.
Iturria: egileak egina
Trebetasunak gaitasun indibidualak biltzen ditu, enplegatuek erakusten
dituzten trebetasunak. Ezaugarri horrek enplegatuen trebetasunaren
batuketa islatzen du, bakoitzak bere kabuz lan egingo balu bezala.
Knowledge and competencies of staff are key to innovation performance: managers
attribute their strength in innovation in the first place (49%) to the qualification and
professionalism of their staff. The priority area for training is at the level of technical
training and apprenticeship (45%), followed by commercial training. (EC COM 2003)[1]
Trebetasunen artean sortzeko gaitasuna sar daiteke, baina,
berrikuntzarako daukan garrantzia ikusita, sormena ezaugarri propioa
bilakatu da diamantean.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
86
Konektagarritasunak, enplegatuen arteko harremanak existitzen direlako
lortzen diren onurak eta kalteak biltzen ditu. Konektagarritasunaren
baitakotzat hartzen dira enplegatuen eta enpresaren kanpoko
inguruarekiko harremanak. Kanpoarekiko konektagarritasunari Hamelek
bere ereduan garrantzi gutxi eman arren, gure ereduan beste bektoreekin
parekatuta agertzen da. Horrela, globalizazioari eta inguruko berrikuntza-
sistemari literaturak ematen dien garrantzia aintzat hartzen da gure
ereduan.
The most important unsatisfied need relating to innovation is, for one manager out of
three, access to innovative customers and/or markets. The majority of managers
expect that markets will become more receptive for introducing innovative products in
the coming years. (EC COM 2003)[1]
Giroak, enpresaren barruan sortzen den berrikuntzarako palankak,
oztopoak eta bultzadak biltzen ditu. Balioak islatzen dituen errutinak biltzen
ditu. Enpresako giroa gaitasun ebolutiboa da, eta ezin da aldatu egun
batetik bestera. Langileen eta zuzendaritzaren artean luzaroan eraikitako
konplizitatearen ondorioa da. Horren errutinak kodifikatzen direnean,
gaitasunak garrantzi handiagoa hartzen du.
Skills and knowledge, both embodied in people and embedded in physical systems as
well as managerial systems all exhibit a particular character depending on what is
valued in the company. (Leonard,1995, Acha eta Tunzelmannek aipatua)
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
87
8.3. Diamantearen araberako jokabide prototipoak
Enpresa berritzaileak, nahitaez, berrikuntzarako jokabidea diamantearen
erdian nonbait kokatzen du. Diamantearen lau bazterrek lau jokabide-
prototipo muturrekoak bereizten dituzte. Horien azterketak lagunduko du
enpresen jarrera ulertzen:
- Narzisista: trebetasunaren bazterrean murgiltzen den
enpresari dagokio. Langileak ondo trebatuta eta berrikuntza
eratzeko prozedura formalak inplementatuta ditu. “Not
Invented Here” sindromea sakonki errotuta dago, eta
harremanetan aritzea gutxitan gertatzen da, bezeroekin ez
bada. Haiekin harreman estua dute. Bere berrikuntzak
sekretupean gordetzen ditu. I+Gko intentsitatea –barnekoa,
jakina– altua da. Tamaina ertaineko eta ibilbide luzeko
enpresetan gertatzen da maiz.
- Artista: sormenaren bazterrean jokatzen duen enpresa.
Berrikuntza enpresan ukiezinak diren “jenio” gutxi batzuen
eskuetan uzten du. Haien abilezia aprobetxatuz, ebazpide
berritzaileak eskaintzen dizkiete bezeroei. Jenioak
nagusiaren konfiantzakoa izan behar du. Zerbitzu-enpresa
txikietan gertatzen da maiz, eta lortutako ebazpideak
miresgarriak izaten dira, baina horietatik etekin ekonomikoa
ateratzea gutxitan gertatzen da, edo ez da era jarraituan
izaten behintzat. Etorkizuna profesionalizatzean datza,
baina jenioaren jarrerak oztopatzen du hori.
- Perrexila: enpresa kontaktuen bidez kudeatzen duenaren
prototipoa. Zuzendariak gertaera publiko guztietan agertzen
dira, eta beti daude elkarkidetzan sartzeko prest eta
behartuta, barneko trebetasunik ezari aurre egiteko.
Merkatu bati baino gehiagori erantzuteko, malgua izan
behar du, eta, beraz, profesionalez osatuta egoten da.
- Koadrila: Lankide guztiak ezagun talde bat bezala aritzen
dira. Elkarren arteko harremana sendoa da, eta arriskuak
hartzeko prest daude, eragin negatiboa izateko aukera
guztiz baztertuta baitaukate. Baina sormen-iturri eskasak
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
88
dituzte, baita finantzatzeko gaitasun baxua ere. Tamaina
txikiko eta partaide komuneko enpresak izaten dira.
Lau muturretako prototipo hauek ez dira errealitatean maiz garbi aurkitzen,
beste bektoreez kutsatuta egoten baitira. Baina adierazten dituzten
estereotipoak lagungarriak dira norberaren jarrera berritzailea aztertzeko.
Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak Diamantean
Ereduak enpresaren portaera aztertzeko balio behar du, eta enpresaren
zuzendaritzarentzat tresna bat izan behar du. Tresna horrek lagundu behar
dio berrikuntza-ekimenak planteatzean: inbertsio-aukerak esleitzeko, esate
baterako, edo errutina berriak sortzeko.
Taulan, berrikuntza-gaitasunak adierazten dituzten erakusle batzuk
agertzen dira. Erakusle horiek, literaturan bilatutakoetatik EAEn gutxien
erabilitakoak dira, eredu gisa funtzionatzea baitute helburu.
Bektoreak Mekanismoak Non aurkitua
Titulazio ezberdinak dituzten tituludunak kontratatzea Hamel, Sutton, Ridderestrale, Goleman
Araudiz kanpoko ikastaroetan parte hartzea Sutton
Sormen-teknikak erabiltzea (lateral thinking, brainstorming,..)
deBono, Valikangas
Ideia-zorroa mantentzea Hamel, Valikangas
Ideia arituan frogatzea Hamel, Valikangas
Goi-mailako tituludunak, espezialista hoberenak Ridderestrale, Hamel, Innobarometre
Ikertzaileak EUSTAT, INE, Frascati
Aurretiko esperientziadunak kontratatzea Ridderestrale, Hamel
Ekintzaileak (sortzaileak) kudeatzea Hamel, Ridderestrale
Berrikuntzari buruzko ikastaroetan parte hartzea Valikangas
Enpresa-informazioa eskuratzeko eskubidea Senge
Kongresuetan, literaturan ekarpenak egitea Ridderestrale
Entsegu asko egitea (arinak eta laburrak) Hamel
Sailez aldatzeko eskubidea Hamel
Egitura ez-bertikala Ridderestrale, Hamel, Goleman, Nonaka
Ordutegia, egutegiaren malgutasuna Irizar
Arriskuak hartzeagatiko ordainsarien eskemak Ridderestrale, Sutton, Wycoff
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
89
Harremanetako guneak prestatzea Hamel
Berrikuntza-sarietara aurkeztea Egilea
Enpresak antolatutako barneko ekimenetan parte hartzera gonbidatzea langileak
Egilea
Enpresak antolatutako kanpoko ekimenetan parte hartzera gonbidatzea langileak
Egilea
Bezero kopuru handia izatea eta bezero mota bat baino gehiago izatea
Ridderestrale
Hornitzaile kopuru handia izatea eta hornitzaile mota bat baino gehiago izatea
Egilea
Telefonoa, posta elektronikoa, Internet erabiltzeko eskubidea. Enplegatuena
Wycoff
Bezeroei/hornitzaileei atzipen-ahalmena areagotzea Ridderestrale
Elkarteetako partaidetza Innobarometre, Frascati
Balio erantsiko hornitzaileekiko kontratuak (Unib., Zentro Teknologikoak)
Innobarometre, Zubiaurre
Beste enpresetako bazkidetza Egilea
Aliantza estrategikoak Collins & Smith, Ridderestrale, Hamel
Patenteak ELGE, EB, Patel & Pavitt
Utilitate-modeloak, markak COTEC, INTEK
Artikulu zientifikoak Patel & Pavitt
Ekoizkin berriak eta berrituak ELGE, EB, Valikangas, EUSTAT, INE
Prozesu berriak ELGE, EB, Innobarometre, EUSTAT, INE
Antolakuntza berriak ELGE, EB, Innobarometre, EUSTAT, INE
17. taula: Berrikuntza-gaitasuna kudeatzeko mekanismoak.
Iturria: egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
90
8.4. Berrikuntza-gaitasunen neurketa
Berrikuntzaren eta mozkinen arteko korrelazio estatistikoak aurki daitezke
literaturan.
Baina ez dago modu zientifikoan frogatuta berrikuntzak mozkinetan eragin
positiboa duela. Nahiz eta aldeko literatura eta iritzi asko egon, horren
aurkako kasuak aurki daitezke literaturan eta hedabideetan ere. Gainera,
berrikuntza sustatzeko errezeta berak ez du balio izaten sektore edo
enpresa guztietarako, eta, sistema konplexua denez, ezinezkoa da aldagai
guztiak kontuan hartzea.
Beraz, sarrerak (esate baterako, berrikuntzan egindako gastuak) eta
irteerak (mozkinak, edo, are sinpleago, patenteak) lotzen dituen ekuazioa
edo eredua aurkitzea tentazio galanta baina eskuraezina da.
Berrikuntzaren eragina neurtzeko gaur egun dauzkagun tresna bakarrak
erakusleak dira. Erakusleek zeharka adierazten dituzte enpresen emaitzak
eta haien berrikuntzarekiko harremanak. ELGEk eta beste instituzioek
erakusleen zerrendak erabiltzen dituzte Berrikuntza Sistemaren osasuna
neurtzeko eta eskualde eta nazioen jokamoldeak aztertzeko.
Berrikuntza-gaitasuna neurtzeko bidea ere luzea da oraindik. Hemen
proposatzen den ereduan sintomen (erakusleen) neurketa hartzen da
oinarri. Eta era grafikoan adierazten da enpresaren portaera berritzailea.
Bost bektore analizatzen dira: kudeaketarako lau bektoreak gehi
enpresaren berrikuntza-prozesuaren emaitza. Bost bektoreen osagaiak
eman beharko liguke enpresaren berrikuntza-gaitasuna. Bektore bakoitza
ebaluatzeko, erakusle talde bat erabiltzen da.
Diamante Eredua hasierako uneetan egonik, hura kontrastatzeko erabil
daitezken tresnak arinak eta ulertzeko errazak izan behar dira. Horretarako,
EFQMren antzeko galde-sorta erabiltzen da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
91
Hurrengo taulan, bektoreak erakusleen bidez nola neurtu agertzen da,.
Erakusle bakoitzaren definizioa eta iturria ere agertzen dira taulan bertan.
Berrikuntza-bektoreak Erakusleak Mota Titulazio ezberdinak S Araudiz kanpoko ikastaroetan parte hartzea P Sormen-teknikak erabiltzea P
Ideia-zorroa I
Sormena
Frogatutako ideia-zorroa I Goi-mailako tituludunak S
Ikertzaileak S Aurretiko esperientzia metatuta S Ekintzaileak (sortzaileak) S
Ikastaroetan parte hartzea P Enpresa-informazioa eskuratzeko eskubidea P Kongresuetan, literaturan ekarpenak egitea I
Trebetasuna
Entsegu-zorroa I Sailez aldatzeko eskubidea P Ordutegia, egutegiaren malgutasuna P Ordainsarien eta zigorren eskemak P Harremanetako guneak P Berrikuntza-sariak irabazita I Enpresak antolatutako barneko ekimenetan parte hartzea
I
Giroa
Enpresak antolatutako kanpoko ekimenetan parte hartzea
I
Bezero kopurua eta bezero motak S Hornitzaile kopurua eta hornitzaile motak S Enplegatuek eskubidea izatea telefonoa, posta elektronikoa, Internet erabiltzeko
P
Bezero/hornitzaileek atzipen-ahalmena izatea P Elkarteetako partaidetza P
Balio erantsiko hornitzaileekiko kontratuak (Unib., Zentro Teknologikoak)
P
Beste enpresetako bazkidetza I
Konektagarritasuna
Aliantza estrategikoak I Patenteak I
Utilitate-modeloak, markak I
Artikulu zientifikoak I
Ekoizkin berriak eta berrituak I
Prozesu berriak I
Emaitza
Antolakuntza berriak I
18. taula: Berrikuntza-bektoreak neurtzeko erakusleak.
Iturria: egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
92
8.5. Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak
Berrikuntza kudeatzeko mekanismoak prozesu-geruzan
Literaturan, berrikuntza kudeatzeko mekanismoei, askotan, Berrikuntza
Kudeatzeko Teknikak (Innovation Management Techniques - IMT) deitzen
diete. Izan ere, mekanismo horiek ez dira benetako kudeaketa-
mekanismoak (BKM), berrikuntzarako mekanismoak (BM) baizik.
Horri buruz, literatura asko aurki daiteke. Urrun joan barik, Europako
Batzordeak ikerketa batzuk plazaratu ditu, eta aztertu du industrian BMak
mola ezarri diren. Literatura horretatik abiatuta, eta bibliografia amerikarra
eta japoniarra aintzat harturik, gure helbururako apropos direnak esleitu
dira. BMak tesi-proiektu honetan agertzearen arrazoia da berrikuntza-
bektoreei nola eragiten dieten aztertzea. Zentzu horretan, Prozesuen eta
Berrikuntza Bektoreen arteko taulan aazaltzen dira. Eranskinetan ere BMen
zerrenda bat aurki daiteke.
Prozesuen eta Kudeaketaren mekanismoen artean harremanak badaude.
Hurrengo taulan aurkezten da prozesuetan ezartzen diren mekanismoek
Kudeaketarako Bektoreetan duten eragina:
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
93
Konek
tagar
ritasu
na
Banak
ako g
aitas
unak
Berrik
untza
rako
giro
a
Sormen
a
Kontzeptuak sortzeaBezeroaren ahotsa ERTAINA ALTUA BAJUA ERTAINAProiektu kooperatiboak ALTUA ALTUA ERTAINA ERTAINABalioaren analisia ERTAINA ALTUA ALTUASormenarako tailerrak, zeharkako gogoeta ERTAINA ALTUADelphi ALTUA ALTUABerrikuntzaren ustiapena ALTUAMerkatuaren analisia ERTAINA ALTUAEkoizkinen garapenaEkoizpenerako transferentzia ERTAINA ALTUAProiektuen balorazioa eta aukeraketa ALTUAEntseguak eta berrelikadura ERTAINA ALTUAElkartasun estrategikoak ALTUA ERTAINA ERTAINAPrototipoak ALTUAElkarlana ERTAINA ALTUA ERTAINAX-rako diseinua ALTUA ERTAINAProzesuen berrikuntzaIKTak ezartzea ALTUA ERTAINA ALTUA ERTAINAEtengabeko hobekuntza ALTUA ERTAINABerringeniaritza ALTUA ERTAINAProzesuen analisia eta modelizazioa ALTUAMinilantegiak ALTUA ALTUA ERTAINAEkoizpen-prozesuen konparaketa ALTUA ERTAINA ERTAINAEkoizpena eta merkaturatzeaBezeroekiko Harremanen Kudeaketa ALTUA ERTAINAProiektuen antolakuntza ERTAINA ERTAINAE-ikasketa ALTUAKongresu eta azoketan parte hartzea ALTUA ERTAINA ERTAINA ERTAINAEnpresako intraneta ALTUAAldibereko ingeniaritza ERTAINATeknologiaren kudeaketaAdituen harrera ALTUA ERTAINA ERTAINAZaintza teknologikoa ERTAINA ALTUAEkipamendu aurreratuak ALTUA ERTAINAEstrategia tekologikaren formulazioa ALTUAEzagutzaren kudeaketa ALTUAJabetza intelektualaren kudeaketa ALTUALehiaketarako inteligentzia ERTAINA ALTUAIkasketa prozesuaEFQM ALTUAElkarteen parte-hartzea ALTUA ERTAINABenchmarking-a ERTAINA ALTUAKanpoko auditoria ERTAINA ALTUABerrikuntzarako diagnostikoa ALTUAEzagutza barneratzea ALTUA ERTAINAEstrategia-prozesuaOrganigrama laua ERTAINA ALTUA ERTAINAEnplegatuaren ahotsa ALTUA ALTUABarneko komunikazioa ERTAINA ALTUAGaitasunaren kudeaketa ALTUA ERTAINAEmaitzeei lotutako ordainsaria ERTAINA ALTUAArrakastak ospatzea ALTUA ERTAINAIkuspegia, Xedea, Politika eta Estrategia ERTAINA ALTUA
Ber
rikun
tzar
en o
inar
rizko
zik
loa
Ikas
keta
-zik
loa
Est
rate
gia-
zikl
oa
19. taula: Berrikuntza-mekanismoen eragina Berrikuntza Bektoreetan.
Iturria: egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
94
8.6. Berrikuntzaren esparrua
Artearen Egoera atalean ikusi diren beste ikerketetatik aldenduta, tesi
honetan enpresa barruko ikuspuntua erabili da enpresen jokamoldea
sailkatzeko. Hau da, zuzendaritzarentzat erabakiak hartzeko tresna izatea
izan da helburua. Erabakiak hartu ahal izateko, alternatibak izan behar dira
aukeratzeko.
Eredu tradizionalek ez zuten behar besteko ulertzeko gaitasunik ematen,
eta gaitasun dinamikoen teoria eskuratu zen berrikuntza-jokabideak
aztertzeko. Teoria horrek –Nelson eta Winter-ek proposatua–, hainbat
jarraitzaile izan ditu ekonomia-arloan, eta sistemen dinamikaren
ikuspuntuarekin bateragarria da. Gaitasun dinamikoen errutinak, Sistemen
dinamika edo Gogoeta sistemikoaren jokabideak bezala, enpresaren
portaera barneratutako egituran eta iraganeko portaeran oinarritzen duten
adierazleak dira. Gaitasun dinamikoen hiru multzok osatzen dute
enpresaren osoko gaitasuna: ekoizpena, marketinga eta kudeaketa.
Enpresa berak markatutako esparruan mugitzen da: jartzen dituen
mekanismoak eta errutinak esparruari lotuta daude. Esate baterako,
marketingaren esparruan hazkunde-estrategia hautatzea erabakiz gero,
merkatu berriak bilatzeko kanpainak hasiko ditu, eta lortutako emaitzak
hazkunde-helburuarekin konparatuko ditu.
Achak eta Tunzelmannek (2001) laugarren gaitasun dinamikoa proposatu
zuten: “The Technology Frame” (Esparru teknologikoa). Nelson eta
Winterren gaitasun dinamikoen teoriari jarraituz, enpresen erabakiei,
deliberazio zentzudunak baino gehiago, jokamoldeak eragiten die.
Enpresaren baloreek eta historia komunak alternatiben arteko erabakiak
automatikoki hartzeko errutinak sortzen dituzte. Errutina komun horiek
markatzen dute enpresaren jokabidea. Achak eta Tunzelmannek laugarren
gaitasun hori ekoizpenaren barruan ikusten badute ere, benetan aparte
aztertzen dute. Tesi honetan, benetako laugarren gaitasun bat
identifikatzen dugu: Berrikuntza.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
95
Berrikuntzaren esparruak lagundu behar du enpresaren berrikuntzarako
prozesu, baliabide eta gaitasunen loturak enpresaren emaitzekin azaltzen.
Esparrua enpresaren iraganak definitzen badu ere –edo definitu duelako–,
malgua da, eta, inguruko alternatibak direla medio, erabaki estrategikoen
bidez alda daiteke.
Berrikuntzaren esparruak eragin zuzena du enpresaren berrikuntza-
ereduaren sarrera, irteera eta emaitzetan. Eta horiek, halaber, esparruan
eragiten dute. Tesi-lan honetan, berrikuntzaren esparruko osagai hauek
aztertu dira: merkatuaren liderrarekiko posizioa (eten teknologikoa) eta
lankidetzarako gogoa. Bi osagai horiek aukeratzeko justifikazioa
berrikuntzaren esparruan datza: enpresaren zuzendaritzarako tresna izan
behar du, ez ikerketa-tresna soilik. Beraz, azterketatik estrategiak
definitzeko edo aldatzeko ikuspuntu berriak emango dituztelakoan, bi
hauek proposatzen dira.
Eten teknologikoaren eta enpresaren gogoaren8 arabera, enpresaren
estrategia bat edo bestea izango da: lider bilakatzea edo liderraren
jarraitzaile izatea. Elkarrizketatutako enpresek posizio bat edo bestea
aldarrikatzen dute. Liderrak sormena bultzatzeko eta I+Gko ahaleginetan
sartzen dira posizioari eusteko, eta berrikuntzak bereganatzeko
estrategiekin jarraitzen dute. Jarraitzaileek, berriz, absortzio-gaitasuna
lantzen dute.
Hirugarren mota bat jarraitzaile motela da. Estrategia mota horretako
enpresak ekoizkinaren prezioaren lehian aritzen dira, edo merkatu-nitxo
oso itxiarekin ateratzen dute mozkina.
Enpresa liderrak sormen-gaitasuna izan behar du, bera baita merkatuaren
berrikuntzak ateratzen dituena. Berrikuntza-iturri ugari izan behar ditu, eta,
8 Eten teknologikoa ETA enpresaren gogoa, biak baitira beharrezkoak estrategiak
definitzeko.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
96
horretarako, zabaltasun handiko enpresa izan behar du. Berrikuntzak
bektore guztietan altu kokatuta egon behar du.
Jarraitzaileak, berriz, Trebetasun-bektorean kokapen altua mantendu behar
du, liderrari hurbiletik jarraitu nahi badio, eta liderra “imitatzeko” adina
zabaltasuna besterik ez du izan behar. Jarraitzaile motelaren kokapena
baxua izango da bektore guztietan.
Lider eta jarraitzaileen arteko sailkapena egiteko, enpresaren sektorea
hurbiletik ezagutu behar da. Aukera bat enpresari berari zuzenean
galdetzea da, baina horrek alboratze subjektiboa ekar lezake. Tesi honen
kasuan, inkestaren “Output” delako atalean aurkitutako erantzunak erabili
dira liderrak eta jarraitzaileak, hurrengo taularen bidez. Lidertzat hartzeko,
9 aldagai horietatik 6tan, gutxienez, erantzunak bat etorri behar du
ereduarekin:
Liderrak JarraitzaileakEkoizkin berriak Asko Ez, propioak bakarrikEkoizkin berrien garatzailea Enpresak CTakProzesu berriak Asko AskoProzesu berrien garatzailea Ingeniariak EnpresakLehiakideek baino lehenago ateratako ekoizkinak >50 >30Lehiakideek baino geroago ateratako ekoizkinak <30 >50Absortzio-gaitasun propioa Berehalakoa Berehalakoa, jarraitzaile zuzena badaLehiakideen absortzio-gaitasuna Patenteak babestua BerehalakoaPatenteak Batzuk Bat ere ez
20 taula: Berrikuntzaren esparruan kokapen teknologikoa identifikatzeko
aldagaiak
Iturria: egileak egina
Hurrengo taula Eten Teknologikoaren araberako estrategia- eta
berrikuntza-bektoreen arteko harremanen iragarpena da. Inkesta ariketaren
helburutariko bat da iragarpen hau eta errealitatearen arteko lotura bilatzea
da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
97
Liderrak JarraitzaileakTituludunen kopurua Altua izateko joera, inguruko gai teknologikoetan eta antolakuntzakoetanTxikiaIkastaro "arraroetako" parte-hartzea Ugaria EskasaSormen-tailerretako parte-hartzea Ugaria EskasaIdeia-portfolioa Ugaria EskasaIdeia frogatuen portfolioa Ugaria EskasaSORMENA
Goi-mailako tituludunak (kopurua) Altua Altua. Nahiz eta jarraitzailea izan, absortzio-gaitasunarako behar duGoi-tituludunak (porzentajea) Altua EzezagunaIkertzaile-porzentajea Ezezaguna, sektorearen araberakoaEzezagunaAurretiko esperientziagatik kontratatuak Altua EzezagunaInformaziorako sarbidea Altua AltuaIkastaroetako eta literaturako ekarpenak Altua BaxuaTREBETASUNA
Berrikuntza-sariak Batzuk GutxiSaila aldatzeko gaitasuna Altua BaxuaOrdutegi, egutegi malguak Altua BaxuaSari- eta penalizazio-eskemak Prozedurak martxan EzEkoizpenetatik kanpoko ekitaldietako parte-hartzea Altua BaxuaGIROA
Telefonoa, posta elektronikoa, Internet erabiltzeko aukera dutenen kopurua Altua BaxuaBezero kopurua Altua BaxuaHornitzaile kopurua Altua BaxuaBezero eta horntzaileekin harremana dutenak Altua BaxuaElkarteetako partaidetza Altua BaxuaBeste enpresetako partaidetza Altua BaxuaAliantza estrategikoak Altua BaxuaKONEKTAGARRITASUNA
21. taula: Berrikuntzaren esparruko Kokapen teknologikoaren araberako
aldagaien iragarpena
Iturria: egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
98
Lankidetza-gogoa edo kooperazio-gogoa. Enpresaren zabaltasunaren
aurreko nortasuna kooperazio-gogoan islatzen da. EAEko enpresen
tamaina, merkatu globalizatu batean lehian aritzeko, txikia da.
Ebazpidetariko bat kooperazioan aritzea da, batez ere, ekoizkin berriak
ateratzeko behar den I+Gko arloan. Hala ere, kooperazioaren oztopo
nagusi bat ezagutza zabaltzeko beldurra da. Lehiakideetara doazen
"isuriak" eragozteko, enpresa askok garapena barruan egiteko estrategia
hartzen dute. Bigarren mailako oztopoa proiektu kooperatiboek eskatzen
duten koordinazio gehigarria da.
Beraz, bi estrategia mota aurki daiteke: lankidetzazalearena eta
autonomoarena. Erakunde publikoek diru-laguntzak emateko egitasmoak
eratzen dituztenean, hirugarren estrategia bat aurkitu da: bezerokeriaz
sortutako sasi-lankidetzazalearena. Horrek ez dauka kooperatzeko gogo
handirik, baina diru-laguntzek –edo beste kanpoko indarrek: presioa, irudi
publikoa– bultzatuta parte hartzen du lankidetza-proiektuetan. Normalean,
kontsortzioari egiten dion ekarpena txikia –mespretxagarria– izaten da.
Hiru estrategia edo jokabide horiek ezberdintzeko, inkestaren Kooperazio
Proiektuak ataletik ateratako datuak erabiliko dira:
Lankidetzazaleak Autonomoak Sasi-lankidetzazaleakProiektu mota Asko Azpikontratazioa BatzukParte-hartze mota Promotoreak edo bezeroak gonbidatuaBezeroak edo Ztak gonbidatua Zentroak edo bezeroak gonbidatuaHelburua Asko Trebakuntza SubenzioaProiektu kopurua 3 baino gehiago 3 baino gutxiago 3 baino gehiagoZenbat proiektu izan nahi dituen Hirukoitza bikoitza HirukoitzaI+Gko aurrekontu zatia >10 >10 <10Nork kudeatua OT Mktg MktgAbantailak Asko Gutxi AskoDesabantailak Zama administratiboa Zama administratiboa, Spillover Besteak markatzen duela erritmoaZama administratiboa Txikia (<% 20) Altua (>% 100) Txikia (<% 20)
22. taula: Berrikuntzaren esparruko lankidetza-gogoaren araberako aldagaien
iragarpena
Iturria: egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
99
Hurrengo taula lankidetza-gogoaren araberako estrategia- eta berrikuntza-
bektoreen arteko harremanen iragarpena da. Inkesta ariketaren
helburutariko bat da iragarpen honen eta errealitatearen arteko lotura
bilatzea.
Lankidetzazaleak Autonomoak Sasi-lankidetzazaleak
Tituludunen kopurua Ez da determinantea. Aniztasuna kooperazio bidez bila dezaketeAltua izateko joera Altua izateko joera. Kooperazioa ez da derrigorrezkoaIkastaro "arraroetako" parte-hartzea Ugaria Eskasa. Baliabide murriztuak dituzteEzezaguna
Sormen-tailerretako parte-hartzea Ugaria Ugaria EzezagunaIdeia-portfolioa Ugaria, kanpotik eta barrutik ateratakoaUgaria, barrutik sortutakoa EzezagunaIdeia frogatuen portfolioa Ugaria Eskasa UgariaSORMENA
Goi-mailako tituludunak (kopurua) Altua Ertaina ErtainaGoi-tituludunak (porzentajea) Altua Ertaina ErtainaIkertzaile-porzentajea Altua Altua ErtainaAurretiko esperientziagatik kontratatuak Altua Baxua BaxuaInformaziorako sarbidea Altua Baxua BaxuaIkastaroetako eta literaturako ekarpenak Altua Baxua BaxuaTREBETASUNA
Berrikuntza-sariak Batzuk Gutxi edo bat ere ez Gutxi edo bat ere ezSaila aldatzeko gaitasuna Altua Baxua BaxuaOrdutegi, egutegi malguak Altua Baxua BaxuaSari- eta penalizazio-eskemak Prozedurak martxan Ez EzEkoizpenetatik kanpoko ekitaldietako parte-hartzea Altua Baxua BaxuaGIROA
Telefonoa, posta elektronikoa, Internet erabiltzeko aukera dutenen kopurua Altua Baxua BaxuaBezero kopurua Altua Baxua BaxuaHornitzaile kopurua Altua Ezezaguna EzezagunaBezero eta horntzaileekin harremana dutenak Altua Baxua BaxuaElkarteetako partaidetza Altua Baxua BaxuaBeste enpresetako partaidetza Altua Baxua BaxuaAliantza estrategikoak Altua Baxua Baxua
23. taula: Berrikuntzaren esparruko lankidetza-gogoaren araberako aldagaien
iragarpena
Iturria: egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
100
8.7. Berrikuntza-eredua ezartzeko plana
hasiera
Liderraezaguna?
Aztertusektorea
AMIA
estrategia
lidergoa jarraitzailea imitatzailea
Aldagaisektorialak
SD eredua Berrikuntza-kokapena
Berrikuntza-gaitasuna
Berrikuntza-diamantea
Berrikuntza-armisarea
Berrikuntza-mekanismoak
Bektoreenmekanismoen
taula
Berrikuntza-prozesua
15. irudia: Berrikuntza-eredua ezartzeko plana
Iturria: Egileak egina.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
101
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
102
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
103
9. SISTEMEN DINAMIKA BERRIKUNTZA-
EKONOMIAREN ARLOAN. EREDUA
Atal honetan, Berrikuntza-ekonomia eredua ezarri eta justifikatu egiten da.
Eredu hau Sistemen Dinamikako tresnak erabilita ezarri da.
Berrikuntza Kudeatzeko Eredua bezala, egoeraren azterketan eta
errealitatearen hausnarketan oinarritzen da.
Eredu honen helburua da kudeaketarako tresna frogatuta izatea. Batez ere,
berrikuntzarako proiektuen egitasmoak aztertzeko balio behar du. Eredu
guztiak bezala, ez dauka zertan izan errealitatearen emulazio zehatza,
baina jokabideak eta haien ondorioak aztertzeko balio behar du: didaktikoa
izan behar du. Beraz, konplexutasunak ekartzen duen zehaztasuna
argitasunagatik trukatuko da.
Horretarako, Sistemen Dinamikan erabiltzen diren lehenengo hiru etapak
atal honetan landuko dira. Arazoaren definizioa eta Ereduaren
kontzeptugintza, 2., 3. eta 4.en azpiataletan, era iteratiboan; formalizazioa,
5.enean.
Atal osoan zehar erabiltzen diren sinboloak hauexek dira:
fluxuaren eskema
Fluxuek mailak bete edohustu egiten dituzte
sarrera irteeraGeziek irteera eta
sarrera lotzen dituzte
MailaMailak metatzen denaldagaia adierazten du
16. irudia: SD Ereduaren sinboloak
Iturria: egileak egina (Vensim programatik ateratako informazioarekin)
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
104
9.1. Oinarrizko sistema ekonomikoa
Eredua eraiki ondoren errealitatearekin kontrastatzeko, laginetik lortutako
oinarrizko datu ekonomikoak erabiliko dira. Lagin osoa enpresa bat balitz
bezala hartuko dugu. Abantaila bat du horrek: enpresa indibidualek
sartutako erroreak konpentsatzen dira, eta, jarduerako sektorea oso zabala
denez, laginaren parte-hartzea txikia izango da bere osotasunean. Azken
hori garrantzitsua izango da maila teknologikoa kontuan hartzen
dugunerako.
2000 2001 2002 2003 TOTALA
Fakturazioa 4291,42 4542,47 4701,94 5006,60 18542,43
(I+G + berrikuntza) Inbertsioa eta gastuak 279,21
228,22 221,58 231,49 960,49
% 6,51% 5,02% 4,71% 4,62% 5,18%
24. taula: Laginaren oinarrizko datu ekonomikoak
Iturria: egileak egina.
Ereduan jarduteko, eredu sinple batetik abiatuko gara. Horretan, enpresa
barneko ekonomia bakarrik aztertuko dugu, berrikuntzaren barneko mugak
islatzeko. Enpresa sistema itxi gisa diseinatuko dugu, eta fase egonkor
batean, hau da, enpresaren sortze-unea gaindituta dagoela9. Enpresa
sistema itxitzat hartzeak ez du esan nahi bere inguruko berrikuntza-sistema
ez dela garrantzitsua, baizik eta ikerketako inguruaren eragina enpresen
jokabidean eta emaitzetan islatzen dela. Ereduaren garapena azaltzeko,
hurrengo faseetan kanpoko harreman batzuk hartuko dira aintzat.
Beste sinplifikazio bat salmentaren eta ekoizpenaren arteko erlazioan
datza: SD ereduan suposatzen da ekoizten den guztia saldu egiten dela.
9 Sortze-prozesuaren eredua lantzeko, beste ezaugarri batzuk dira
garrantzitsuak. Haien ikerketa tesi honetatik kanpo geratu da..
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
105
Berrikuntzak enpresaren ekonomian duen eragina aztertzeko, hau hartu
behar dugu kontuan:
- Enpresentzat, berrikuntzaren kudeaketaren helburua da
helburu estrategikoak handitzea. Helburua mozkin
ekonomiko handiagoak lortzea bada,eta hala dela
suposatzen dugu, berrikuntzak horretarako balio behar du.
Eta normalean horixe izaten da enpresen helburua: mozkin
handiak lortzea epe luzean10.
- Mozkinak zenbat eta handiagoak, hobeto, eta epea zenbat
eta luzeagoa, are hobeto, baina fenomeno horrek zenbait
muga ditu:
- berrikuntzan inbertitzen den kantitateak ekoizpenekoa
gutxitu egiten du.
- inbertsioa arriskutsua da berrikuntzan, eta atzeratuta
jasotzen dira mozkinak. Eredua sinplifikatzeko, une honetan
enpresaren ahalegin berritzailea konstantea dela
suposatuko dugu, eta baita arrakasta izateko probabilitatea
ere. Arrakasta izateko probabilitatea, normalean,
Kontzeptuen Sorkuntza eta Ekoizkinen Garapena
prozesuen eskuetan dago.
- berrikuntzako inbertsioa arrakastatsua izanez gero, ekoizkin
tradizionalak baino mozkin handiagoak sor ditzake,
enpresak berrikuntzak ustiatzeko gaitasuna badauka.
Alderdi hori Prozesuen Berrikuntza edo Ekoizpena eta
Merkaturatzea prozesuen esku dago. SD ereduan,
berrikuntzaren ekoizkortasunarentzako aldagaian islatzen
da.
10 Mozkina helburua edo bidea den eztabaidatzea beste eremu baterako
gaia da, eta, gure tesiaren abiapuntua desbideratzeaz gain, ez luke
abantailarik ekarriko. Gure ikerketan gehiengoaren ikuspuntuari jarraituko
dugu: mozkina helburua da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
106
- bestalde, berrikuntzetatik abiatuta ekoizkin-lerro berriak
sortzea, kaltegarria da ekoizkortasunarentzat, aldaerak
ekartzen baititu. Hori ere, Prozesuen Berrikuntza edo
Ekoizpena eta Merkaturatzea prozesuen eskuetan dago.
Nahiz eta jakin eragin ekonomikoa eta psikologikoa sortzen
dituela, SD eredurako, mespretxatu egiten da faktore hori.
Baliabideak
sarrerak
berrikuntzarenemaitza
ekoizpen-gastuak
ekoizpenareninbertsio-ratioa
berrikuntza-gastuak
berrikuntzareninbertsio-ratioa
ekoizpena
ekoizpenarenekoizkortasuna
berrikuntzarenekoizkortasuna
hilabeteak/urtea
berrikuntzaatzeratuta
Time to Market
17. irudia: Oinarrizko eredu dinamikoa
Iturria: egileak egina
Aldagaien artean erabilitako erlazioak
ekoizkortasuna: sarrera eta irteera ekonomikoen arteko erlazioa. Aldagai
hau estrukturala da, eta epe laburrean aldatzeko zaila, inbertsioak behar
baititu –esate baterako, ekipamenduaren edo antolamenduaren
berrikuntza–. Gure ereduan oso era sinplean erabiltzen da, eta bai
ekoizpen-prozesuei bai berrikuntza-prozesuei egokituta; beraz:
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
107
ekoizpen-ekoizkortasuna = ekoizpenak sortutako etekinak / ekoizpenerako
erabilitako inbertsioak.
berrikuntza-ekoizkortasuna = berrikuntzak sortutako etekinak / berrikuntzarako
erabilitako inbertsioak.
Ekoizpen-ekoizkortasunari buruz, enpresa sakon ikertu da ekonomia-
arloan, eta ez da hemen landuko. Enpresaren ekipamenduak, prozesuak
eta pertsonalak eragiten dute haren magnitudea; beraz, enpresen arteko
ezberdintasun handiak izan daitezke. Sektoreen artean ere, batez besteko
ekoizkortasun-mailak ezberdinak izaten dira. Dena den, merkatuak
ezberdintasun horiek moteltzen ditu, praktika onak zabalduz eta
ekoizkortasun txikiko enpresak itxiaraziz. Ereduaren sinplifikazioan,
ekoizpena gastuen eta ekoizkortasunaren ondorioa da soilik.
Ekoizkortasuna konstantea dela suposatzen da.
Berrikuntzaren ekoizkortasunari buruz gutxiago ikertu da, eta hainbat teoria
daude, Artearen Egoera atalean azaltzen den bezala. Eredu-fase honetan,
enpresak berritzeko erabiltzen dituen tresnen eta jarreraren ondorio guztiak
laburbiltzen ditu aldagai horrek.
Eredua aplikatzean, bi aldagaiak (ekoizpen-ekoizkortasuna eta berrikuntza-
ekoizkortasuna) enpresak berak kalkulatu behar ditu. Datu zehatzak ez
baditu, enpresaren ekoizkortasun globaletik zenbatesten dira.
ekoizkortasun globala = etekinak / (fakturazioa – etekinak)
Betiere, urte “normal” bat kontutan hartuta.
Normalean, ekoizpenekoa berrikuntzakoa baino txikiagoa da.
Berrikuntzakoa zenbatestean, berrikuntzan inbertitutako guztia sartu behar
da, arrakastatsua izan ez dena ere bai.
Time to Market atzerapena: zenbatetsi behar den beste aldagaia
berrikuntzan gastatutakoaren unea eta horren lehengo emaitzak lortu
arteko epea da. Enpresek badakite, gutxi gorabehera, epe horren batez
besteko datua zein den, eta, Time-to-Market bera ez bada, gure
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
108
proposamenerako, horren hurbilketa ona izan daiteke. Ereduak epe horren
atzerapena jartzen du berrikuntzarako gastuen eta berrikuntzaren emaitzen
artean.
Horren balioa bere prozesuekin kudeatzen du enpresak, baina teknologiak
eta merkatuaren ezaugarriek nabarmen baldintzatzen dute. Balioen
eremua 6 eta 24 hilabete artean egotea espero da.
Inbertsio-erlazioa: berrikuntzan eta I+Gn erabilitako inbertsioak
ekoizpenekoetatik bereizteko erabiltzen da. Ekoizpen barruan,
berrikuntzarako ez diren gastu eta inbertsio guztiak sartzen dira. Urteko
aurrekontua (fakturazioa – etekinak) ekoizpenerako edo berrikuntzarako
erabili dela suposatzen dugu.
Balioek 0 eta 1 artean egon behar dute.
berrikuntzarako inbertsioa + ekoizpenerako inbertsioa = 1
Berrikuntzaren inbertsioa berrikuntza-intentsitatea da. Gure ereduan ez
ditugu bereizten I+Gren eta berrikuntzaren gastuetatik, ez eta inbertsio eta
gastuen kontzeptuen artetik ere. Urtean erabilitako kantitateaz arduratzen
gara. Horrelako sinplifikazioa ulertzeko, sistema egoera egonkorrean
dagoela suposatu behar da, eta bat-bateko inbertsioak ez direla aintzat
hartzen, urteko amortizazioa baizik. Kontsiderazio horiek bat datoz
Europako Batzordeak agindutako Elkartearen Berrikuntzaren Ikerketa11
(CIS) delako inkestan egiten direnekin.
Horren balioaren erabakia eta ezagutza enpresaren eskuetan daude. Eta
ereduko parametro garrantzitsua da.
11 Community Innovation Survey. Inkesta honen azken ariketa 2002an egin da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
109
Intentsitate horren balio hoberena aurkitzea hainbeste ikerketa eta
inkestaren helburua izan da. Navarro eta Buesaren arabera, eta Estatistika
Institutu Nazionalak emandako datuek erakusten dutenez, 2000. urtean,
EAEn, batez besteko berrikuntza-intentsitatea 2,9koa izan zen. Europako
Batasun osoko batezbestekoa, berriz, 4,5koa.
Enpresaren sarrerak (fakturazioa): berrikuntza eta ekoizpenen
kontribuzioaren ondorioak dira. Beraz, negozioaren bi alden emaitzak
gehitu behar dira. Enpresaren kontuetatik atera behar da datu hori.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
110
Parametroen balioak. Oinarrizko ereduaren eztabaida
Daukan egiturarekin, sarrera aldagaiak gorantz joan behar du,
esponentzialki –ekoizkortasun-ratioen arabera–, bi begizta positiboz
osatuta baitago (benetan, berrikuntza eta ekoizpena osatzen dituen bi
adarreko begizta positibo bakarra da).
Eredua probatzeko, serie hauek sartu zaizkio, eta 48 hilabeteko epea
simulatu da:
Ekoizkortasuna
Ekoizp.(1) Berrik.(2)
Berrikuntzaren
inbertsio-ratioa
Time to
Market (3)
12 60 0 6 12 60 0 12
Ekoizpena bakarrik (4): Berrikuntzarako inbertsioak egin barik
12 166 0 12 12 60 0,0278 6 12 60 0,0278 12
Laginaren I+Gko gastuak bakarrik, ez berrikuntzakoak, ez inbertsioak
12 166 0,0278 12 12 60 0,0518 6 12 60 0,0518 12
Laginaren datuekin (I+G gehi Berrikuntza)
12 166 0,0518 12 12 60 0,082 6 12 60 0,082 12
Best in class (Suedia) Berrikuntzako intentsitate altuena
12 166 0,082 12 (1) Ekoizpenaren ekoizkortasuna: 12. elkarrizketan ateratako batez besteko zifra, gutxi
gorabeherakoa da.
(2) Berrikuntzaren ekoizkortasuna: bi baliorekin jokatu da: 60a, ekoizpena baino bost aldiz
handiagoa, eta 166, elkarrizketetatik ateratako batez bestekoa (berrikuntzaren
inbertsioak bost aldiz emaitza handiagoak eragiten dituelakoan, eta ekoizpenaren
zaharkitzapena hiru urtean gertatzen delakoan. Grafikoan BEK500 izendatuta dago).
(3) Time-To-Market. bi baliorekin jokatu da: 6a, oso jarraitzaile hurbilekoentzat; 12a,
jarraitzaile hurbilekoentzat.
(4) Lau inbertsio-ratio erabili dira (berrikuntzarik ez daukanari dagokiona = 0; gure
laginaren I+Gko gastuei dagokiena = 0,0278; gure laginaren berrikuntza-gastu eta -
inbertsioei dagoiena = 0,0518; Suediako enpresa berritzaileek dauzkaten batez besteko
berrikuntza-gastuak = 8,2).
25. taula: Ereduari elikatutako laginari dagozkion datuak
Iturria: egileak egina.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
111
Datu horiekin lortutakoen zenbatespenak laburbilduta daude grafiko
honetan:
440.000
460.000
480.000
500.000
520.000
540.000
560.000
580.000
600.000
Ekoizpenabakarrik
I+Gkogastuakbakarrik
Laginarendatuekin
Best in class(Suedia)
Hile
ko s
arre
rak
(EU
RO
TAN
)
TTM6TTM12TTM12 BEK500
18. irudia: Oinarrizko ereduaren laburpena
Iturria: egileak egina.
Kasu guztietan, hileko sarreren joera haztekoa da (lehen hilabetekoa,
345kEUROa, erabili da hasiera gisa). “Time-to-Market”-aren garrantzia
azpimarratzen du ereduak: TTM handia denean, berrikuntzan ez inbertitzea
bezain errentagarria izateko, berrikuntzaren ekoizkortasunak nahiko altua
izan behar du. Gure laginaren datuekin –eta egindako sinplifikazio eta
zenbatespen guztiak kontutan hartuta–, berrikuntzaren urteko
ekoizkortasunak % 144koa baino handiagoa izan behar du. Hiru irakurketa
ditu emaitza horrek:
- berrikuntzak eraginkorra izan behar du, eta horrek baliabide
eta trebetasunak eskatzen ditu. Beraz, ez du merezi epel
inbertitzea.
- jarraitzaile hurbilen estrategiak liderraren berrikuntzaren
zaintza izan behar du, eta berak ateratzen dituen
berrikuntza positiboak arin imitatzea, porrotaren arriskua
gutxitzeko eta garatzeko baliabideak eskura edukita
(adibidez, harreman estuak eskaintza teknologikoarekin)
- berrikuntzan egindako inbertsioak “Time-To-Market”
laburtzearen parean joan behar du, abagunearen kostuak
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
112
kontrako bidea egiten baitu. Grafikoan ikusten denez, ezer
inbertitzen ez duenari gehien urruntzen zaiona gehien
inbertitzen dena da12.
Bistan denez, ereduen aldagai guztietatik, epe laburrean, zuzendaritzak
berrikuntzan eta ekoizpenean ezarritako inbertsioen arteko erlazioa
bakarrik alda dezake. 7.atalean –Sistemen dinamika laginari aplikatuta–,
eredu honetako aldagaien arteko harremanak ikertuko dira. Mugak eta
kausa-ondorio harremanak bistaratuko dira.
12 TTM12 BEK500 (Time-To-Market = 12 hilabete; Berrikuntza Ekoizkortasuna =
166) seriean, Suediak dauka berrikuntzaren inbertsio-ratioaren joera txarrena.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
113
9.2. Berrikuntza eta lehia
Beste muga batzuk ere badaude; esate baterako, beste enpresek –edo
merkatuek– sortzen dituzten muga berriak. Gure enpresak negozio berri
bat asmatu badu, etorri berriek kopiatu eta merkatuaren tamaina zatituko
dute. Beste era batera esanda, lehiakideek –existitzen direnak edo
ezkutuan daudenek– gure inbertsioetatik mozkinak ateratzen dituzte, eta
gureak murriztu. Eredua sinplifikatzeko, lehiakide bakarra dagoela
suposatu da; enpresaren aurka lehia egiten duten beste enpresa guztien
koalizioa.
Ereduak lehiaren fenomeno hori islatzen du:
- Berrikuntzan ezarritako inbertsioek sortutako hobekuntzak
lehiakideentzat eskuragarriak badira, gure kalterako izango
da. Aurreikusitako merkatua lehiak murriztuko digu, eta
baita ekoizkin-lerro berrien marjina komertziala ere. Horren
aurka, enpresak industria-jabetza babesteko tresnak ezarri
behar ditu. Tresna horien eraginkortasunaren eta
lehiakideen abileziaren arabera, eskuragarriago egongo da
edo ez. Ereduan bereganagarritasun-faktorea sartu dugu
fenomeno hori islatzeko.
- Azterketan, kontutan hartu behar da lehiakideek ez dutela
inbertitu arrakastatsu ez diren proiektuetan. Beraz, bi
zentzutan aprobetxatzen dit gure inbertsioak. Alde
horretatik, kopiatzailea garaile ateratzen da. Hori hala izan
arren, ez du ikasiko geure akatsetatik, eta guk bai. Ereduan,
akatsetatik ikasteko faktore horrek inbertsioaren arrakasta-
probabilitatea hobetu egiten du.
- Lehiak eragin zuzena izango du enpresaren ekoizpenean
(salmenten berdinaren sinplifikazioa gogoratu behar da),
ekoizpena txikitzea ekarriko du. Berrikuntzak sortutako
ekoizpena enpresa bakarrik zegoenean baino txikiagoa
izango da.
- Kontrako joera ere aintzat hartu behar da: enpresak onura
lor dezake lehiakideak inbertitzen duenetik. Aurreko kasuan
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
114
irudikatu denaren kontrakoa irudikatu behar da ereduan.
Horretarako, lehiakideen zaintzan inbertitu behar dena
albora utzi da gure kalkuluetarako.
Analisi-unean, muga horiek kontuan hartuta, enpresaren erabakien eragina
emaitza ekonomikoaren zenbakietan ikertu behar da. Lehiakidea enpresa
baino adituagoa bada ekoizpenean, edota enpresa baino posizio
estrategiko hobe batean kokatuta badago, inbertsioaren eragina negatiboa
izatera hel daiteke enpresaren mozkinak oro har hartuta. Horretarako,
bereganagarritasunaren eta ekoizkortasunaren faktoreak garrantzitsuak
izango dira.
Ereduan, lehiakideen eragina begizta negatibo bat sartzea da. Begizta
negatiboek oreka ekartzen diote ereduari, eta joera esponentziala mugatu.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
115
Baliabideaksarrerak
berrikuntzarenemaitza
ekoizpen-gastuak
ekoizpenareninbertsio-ratioa
berrikuntza-gastuak
berrikuntzareninbertsio-ratioa
ekoizpena
ekoizpenarenekoizkortasuna
berrikuntzarenekoizkortasuna
berrikuntzaklortutako hobekuntza
inbertsioarenarrakasta-probabilitatea
lehiakideenbereganagarritasuna
lehiakideenberrikuntza-ekoizkortasuna
lehiakideakimitatzearen emaitza
enpresarenbereganagarritasuna
Time-To-Market
h/u
lehiakideenTime-To-Market
berrikuntzaatzeratuta
kopia atzeratua
19. irudia: Oinarrizko eredu dinamikoa, lehiaren eragina barne hartuta
Iturria: egileak egina
Enpresaren jokabidean duen eragina adierazteko, lehen geneukan
berrikuntzaren ekoizkortasun aldagaia zatitu behar dugu. Hiru aldagaitan
deskonposatzen dugu: inbertsioaren arrakasta-probabilitatea, enpresaren
bereganagarritasuna eta berrikuntzaren ekoizkortasuna.
Aldagaien artean erabilitako erlazioak
Imitazioaren emaitza: Lehiakideek gure berrikuntzak imitatuz eta horietaz
baliatuz etekinak lortzeko duten gaitasuna adierazten du. Bide batez, haren
etekinak enpresaren kontra doaz, eta ereduan alde hori interesatzen da;
grafikoan ikusten denez, lehiakideen imitazio-emaitzak ekoizpena txikitzen
du. Ereduaren fase honetan, berrikuntza gertatu eta gerokoaz arduratuko
gara. Berrikuntzaz baliatzeko, enpresak kontuan izan behar du atzerapena,
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
116
lehiakideek ere bai. lehiakidearen atzerapena bere gaitasunaren
araberakoa da. Artearen Egoera atalean ikusi denez, absortzio- eta
bereganagarritasun-prozesuak konplexuak dira, eta, efizientea izateko,
fase guztiak menperatu behar dira.
Bereganagarritasuna: enpresak lortutako berrikuntza, jabetzeko daukan
abilezia eta eskubideak eta lehiakideek imitatzeko daukatena adierazten
du. Bereganagarritasunaren balioak enpresaren berrikuntzaz lortutako
hobekuntza eta lehiakideen imitazio-emaitzak alderatzen ditu. 0 eta 1
arteko balioak eduki ditzake, eta bereganagarritasun-balio guztien baturak
1 izan behar du. Altua –1– denean, adierazten du enpresak jabetza
industrialen bidez berrikuntza ustiatzeko eskubide guztiak eta esklusiboak
dituela. Zero denean, izan daiteke lehiakideek aldez aurretik babestua
zutelako edo ustiatzeko behar diren baliabide osagarriak enpresaren esku
ez daudelako. Erdiko balioak beste baldintzetarako eta enpresaren arabera
jarri behar dira. Bestelako baliabideak edo ustiatzeko baldintzak ez
direnean, erdi bana egingo da.
Inbertsioaren arrakasta-probabilitatea: berrikuntza arrisku handiko
inbertsioa da, eta haren arrakasta-probabilitatea gutxitan heltzen da 1era.
Beste edozergatik ez bada, berrikuntzaren ekoizkortasuna ekoizpenarena
baino handiagoa delako onartzen dute enpresek egoera hori. Arrisku-
faktore hori gutxitzeko, enpresak berrikuntza-gaitasunak landu behar ditu.
Beti bezala, arriskua eta askogura elkarri lotuta doaz.
Balioa ezartzeko, enpresak bere historia ekonomikoan ikertu behar du, edo
zenbatespenik onena egin. Oinarriko ikerkuntzan aritzen diren enpresek
arrakasta-probabilitate txikiagoa dute ikerkuntza aplikatuan aritzen direnek
baino, eta berrikuntzan gutxitan aritzen direnek berritzaile sutsuek baino
txikiagoa.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
117
Parametroen balioak
Oinarriko ereduan ateratako datuekin elikatuta, parametro berrien balioak
hauexek izan daitezke:
- enpresaren berrikuntza-ekoizkortasuna hiru aldagaitan
deskonposatu da, eta, hiruren artean, lehen geneukan
balioa osatu behar dute:
Enpresa ekoizkortasuna bereganagarritasuna arrakasta Konposatua
Azken sarrera(1)
1532 0,5 1 166 581.072 2215 0,5 0,8 166 581.072
(1) Datu horiekin, sarreren joera eta azken hilabeteko sarrera oinarrizko
ereduaren berdinak dira.
26. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen laginari dagozkion
datuak, lehiaren eraginik ez dagoenean.
Iturria: egileak egina.
- lehiakideek enpresaren emaitzetan duten eragina hiru
aldagaiz osatuta dago: Time-To-Market,
bereganagarritasuna, ekoizkortasuna. Lehenengo
hurbilketan, Time-To-Market eta ekoizkortasunaren balioak
enpresaren berdinak egiten ditugu
Lehia
Azken sarrera(1)
Time-To-Market bereganagarritasuna ekoizkortasuna
Enpresaren balio berdinak 12 0,5 166 269.098 12 0,2 166 437.390
Laginaren emaitza berdina 12 0,21 166 430.903 (1) Datu horiekin, sarreren joera eta azken hilabeteko sarrera laginaren berdinak dira.
27. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen laginari dagozkion
datuak, lehiaren eragina dagoenean.
Iturria: Egileak.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
118
sarrerak600
500
400
300
2000 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48
Time (Month)
sarrerak : Enpresaren balore berdinak EUROS/Monthsarrerak : Laginaren emaitza berdina EUROS/Month
20. irudia: Sarrerak hartzen dituzten balioak, simulazioaren arabera.
Iturria: Egileak egina.
Lerro urdinek adierazten dute laginak zeuzkan balio berdinekin lortuko
litzatekeena; gorrian, berriz, lehen simulazioak ematen zuen emaitza
errepikatzeko sartu diren balioak daude.
�
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
119
9.3. Berrikuntza eta ingurua
Hemen, inguruaren eragina ere adierazten da, eta berdez eta gorriz, kiribil
indargarriak eta orekatzaileak.
Baliabideaksarrerak
berrikuntzarenemaitza
ekoizpen-gastuak
ekoizpenareninbertsio-ratioa
berrikuntza-gastuak
berrikuntzareninbertsio-ratioa
ekoizpena
ekoizpenarenekoizkortasuna
berrikuntzarenekoizkortasuna
berrikuntzaklortutako hobekuntza
inbertsioarenarrakasta-probabilitatea
lehiakideenbereganagarritasuna
lehiakideenberrikuntza-ekoizkortasuna
lehiakideakimitatzearen emaitza
enpresarenbereganagarritasuna
Time-To-Market
h/u
lehiakideenTime-To-Market
berrikuntzaatzeratuta
kopia atzeratuaEnpresaren
mailateknologikoa
Ingurukomaila
teknologikoa
inguruko zaharkitzapena
zaharkitzapena enpresarenteknologia-sorkuntza
inguruko stockteknologikoa
eten teknologikoa
lehiakideen etenteknologikoa
lehiakideen mailateknologikoa
inguruarenberrikuntza
enpresarenabsortzioa
inguruarenabsortzioa
h/u3
Time-To-Absorb
h/u4
ingurukoberrikuntza-sorkuntza
-
--
+
+
+
21. irudia: Eredu dinamikoa, lehiaren eta maila teknologikoen eraginak barne
dituena
Iturria: egileak egina
Inguruaren maila teknologikoak eragin handia du enpresaren mailan eta
jokabide teknologikoan. Izan ere, elkarri eragiten diote. Lehiarekin
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
120
gertatzen den moduan, elkarrekiko absortzioa eta bereganagarritasuna
sortzen da. Enpresaren berrikuntzek mesede egiten diete inguruko beste
enpresei, eta kontrakoa ere egia da, jakina. Horretan, enpresak ingurukoen
aldean duen maila erlatiboa aintzat hartu behar da zuzendaritzaren
erabakietan.
Ingurua esatean, inguru teknologikoaz eta geografikoaz ari gara, biek
baitute eragina enpresan. Bien mailek osatu behar dute SD ereduan
agertzen den Inguruko Maila Teknologikoa.
ELGEk teknologia-mailaren araberako sektoreen sailkapena erabiltzen du.
Sailkapen hori lehenengo hurbilketa izan daiteke SD eredurako. Hori bai,
kontrastatu egin behar da enpresaren errealitatearekin.
Aldagaien artean erabilitako erlazioak
absortzioa: berrikuntza –norberarena edo beste batena– eskuratzeko
gaitasuna (norberaren mesedetan ustiatzeko). Bereganagarritasunetik
bereizteko, absortzioa deituko diogu I+Gko etapan, eta
bereganagarritasuna behin berrikuntza gertatutakoan.
Esperimentalki frogatu denez, I+G aktibitate handia edukitzeak absortzioa
laguntzen du, eta, zeharka, liderrari jarraitzeko gaitasuna erakusten du.
Normalean, enpresa handiek eskuragarritasun-faktore handiagoak dituzte,
berrikuntzak ekoizteko eta merkaturatzeko gaitasun handiagoa baitute.
Puntako teknologia erabiltzen duten sektoreetan, eskuragarritasuna
enpresaren gaitasun teknologikoan ere sustatzen da.
Aldagai horiek –enpresarena eta lehiakideena– enpresak zenbatetsi behar
ditu. Balioek 0 eta 1 artean egon behar dute.
Zenbatetsi ahal izateko, ikuspuntu batzuk aztertu behar dira:
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
121
- absortzio-gaitasuna sektorearen eten teknologikoari lotuta
dago: enpresaren eten teknologikoa –sektorearekin
alderatuta– handia bada (adibidez, enpresak teknologia-
eremu batzuk menperatzen baditu baina sektorean
garrantzia daukaten teknologiak anitzak badira, enpresak
teknologia-hutsune asko izango ditu), teknologia guztiak
bereganatzeko gaitasun txikia izango du. Handia izateko,
hainbat ezagutza-eremu izan behar lituzke. 0 eta 1 arteko
eskala horretan, 0tik hurbil legoke horrelako puntako
teknologia anitzeko sektorean aritzen den enpresa.
- absortzioa-gaitasuna enpresak daukan merkatuarekin lotuta
dago: merkatu utopiko batean ez litzateke egongo eten
teknologiko negatiboko enpresarik, teknologian aurreratuta
leudekeen enpresek merkatua harrapatuko liekete eta.
Baina merkatuan aritzen diren enpresek teknologian
daukaten ahultasuna beste tresna batzuekin orekatzen
dute, merkatuaren hurbileko ezagutzaz adibidez. Bere
merkatuak onartzeko gai den teknologia-maila menperatzen
dute, dagozkien absortzio-gaitasunak dauzkatelako
(adibidez, merkatua oso lokalizatuta dagoenean, edo
aplikazioa oso espezializatua denean). Kasu honetan,
absortzio-gaitasunaren ratioa 1etik hurbilago egongo da,
enpresa merkatu horri erantsita dagoen neurrian.
Maila teknologikoa: enpresak edo sektoreak berrikuntza teknologikoan
inbertitutakoa islatzen du. Aldagai hau maila motakoa da; hau da, bete eta
hustu egiten da, eta integral baten formulazioa du.
Eredua enpresa eta sektore batean aritzeko prestatuta dago. Beraz, mailen
datuak aplikatzean, kontuan hartu behar du enpresa zein sektorearekin
konparatu nahi den.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
122
Soetek eta Patelek 1985an proposatu zuten I+Gko gastuak eta
berrikuntzaren balio-galerak kontuan hartu behar zirela maila (stock)13
teknologikoa kalkulatzeko. Baina eredua probatzean erakutsi dugu maila
teknologikoaren kalkulu horiek ez direla aproposak gure ikerketa-eremuan:
- segidaren hasierako baliorako erabiltzen den hurbilketak
(urte horretako I+Gko gastua zazpi bider) segida luzerako
bakarrik balio dezake.
- nahiko segida luzea erabiltzen bada, eta balio-galeren
ratioa erabilita, maila teknologikoaren balioak harreman
nahiko zuzena du fakturazioarekin. Urteko balio-galeraren
faktorea 15 izanik, eta I+Gko intentsitatea 5ekoa bada,
azkenean, maila teknologikoa % 17 ingurukoa izango da.
- ez dago behar beste urtetako datuen segidarik.
- datuen segida nahiko luzea egongo balitz ere, enpresa
eremuan I+Gko gastua eta maila teknologikoa erlazionatzea
sinplifikazio handiegia da.
Formula erabili ez arren, haiek proposatutako lau urteko I+Gko
baliagarritasun-epea kontuan hartu beharko lukete enpresa-zuzendariek.
Ereduan kontuan hartzen dira maila teknologikoaren igotze- eta zaharkitze-
prozesuak, eta haien formulazioak planteatzen dira.
Gure eredurako, maila teknologikoaren balioek 1 eta 10 arteko
proportzioan egon behar dute, sektore berean diharduten enpresentzat.
Zenbatespenak errazteko, Sektorearen Maila Teknologikoari hasierako
10eko balioa emango diogu, eta enpresarena horren aurrean konparatuko
da; haren balioa 1 eta 10 artean egongo da.
Eredua aplikatzean hasierako datu hauek hartzea proposatzen da:
13 Tt = (1– 0,15) Tt–1 + (0,20 GIDt–1 + 0,30 GIDt–2 + 0,30 GIDt–3 + 0,20 GIDt–4)
formula proposatu zuten. Tt stock teknologikoaren balioa da, t periodoan,
eta GID I+Gko gastua da, balio-galeren eragina duena.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
123
- maila teknologiko propioa: 7 bider segidaren lehenengo
urteko I+Gko gastua.
- sektoreko maila teknologikoa: aurrerago definitu dugun
erlazioaren araberakoa.
Maila teknologikoa enpresaren berrikuntzaz eta sektorearen berrikuntzaz
igotzen da. Baita beste sektoreetatik eskuratutako berrikuntzaz ere, baina,
gure eredurako, alderdi hori sektorearen mailan sartutzat hartuko dugu.
Berrikuntzaren zaharkitzapena: maila teknologikoa zaharkitzen den
abiadura. Ereduak % 15eko balio-galera hartzen du hasierako baliotzat,
Soeteri eta Pateli jarraituz. Enpresak, bere kalkuluetarako, berari eta
sektoreari dagozkionak bilatu behar ditu. Kontuan hartu behar da punta-
puntako teknologiako eta teknologia berriko sektoreetan zaharkitze-
prozesua arinagoa dela.
Ereduan, zaharkitzapen-balio berdina daukate enpresak zein sektorearen
maila teknologikoak, baina hori ere ez da derrigorra kasu guztietan. Kasu
gehienetan aplikagarria da.
Eten teknologikoa: norberaren eta sektorearen maila teknologikoak
konparatzeko erabiltzen da. Ereduan automatikoki kalkulatzen da, maila
teknologikoen erlazioa maila teknologikoan bertan aplikatzen baita.
Lehiaren kasuan ere automatikoki kalkulatzen da, lehiakideen maila
teknologikoari sektorearen berbera aplikatuz.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
124
9.4. Berrikuntza eta kooperazioa
Berrikuntza ezin da ulertu lehia barik; gero eta argiago dago kooperazio
barik ezin dela sustatu. Eta gure SD ereduak kontuan hartu behar du
kooperazio-proiektuek eremu ekonomikoan duten eragina.
- Barruko berrikuntzarako inbertsioa palanka bihurtzen da.
- Inbertsioaren arrakasta-probabilitatea handitu egiten da.
- Berrikuntzaren hobekuntza, beraz, handitu egiten da, bi
arrazoi hauengatik: proiektuaren tamaina handitzeagatik eta
arrakasta-probabilitateagatik. Ereduan islatzeko,
kooperazioak sortzen duen biderketa-faktorea sartu behar
da. Koordinazio-beharrizanak, bestalde, murriztu egiten du
biderketa horren emaitza, eta, askotan, nabarmen.
- Balio-katearen arabera, proiektua bertikalki antolatuta
badago, hau da, katearen zati bat adierazten bada partaide
gisa (adibidez, bezeroa, erabiltzailea eta ekipamendu
hornitzailea), enpresaren posizio estrategikoa indartu egin
daiteke bera baino posizio hobean edo okerragoan dauden
partaideekiko. Horren irudikapena berrikuntzaren
emaitzaren eta ekoizpenen artean kokatu behar da SD
ereduan,. Proiektu horien arriskua da bezero zehatz batean
(edo batzuetan) gehiegi fokalizatzea, eta, ondorioz,
berrikuntza-maila baxuagoa izatea. Arrisku hori txikitzeko,
enpresak, paraleloan merkatuaren zaintzari ekin behar dio.
- Proiektu horizontaletan, sektore berean lehiakide diren
partaideen baliabideak biltzen dira teknologia garatzeko
abiadura handiagoa izateko. Arriskua partaideen eta
enpresaren arteko eskuragarritasunaren faktoreen erlazioan
datza. Enpresarena besteena baino handiagoa denean
bakarrik lortuko ditu etekinak.
- Proiektuaren helburuen arabera, berrikuntzaren
ekoizkortasuna gutxitu egin daiteke: helburua ez badago
enpresaren helburuekin lerrokatuta, hobekuntzaren
eskuragarritasun propioa ez da osoa izango. SD ereduan,
hori adierazteko, beste faktore bat behar da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
125
Ikusten denez, kooperazioak ez ditu ereduaren oinarrizko kontzeptuak
aldarazten, baina bai magnitude garrantzitsuen balioak. Kooperazioak
berrikuntzan eta enpresa berritzailetan duen eragina ereduaren bitartez
aztertuko da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
126
9.5. Ereduaren formalizazioa tresna informatikoan
Hemen, ereduaren barruan dauden oinarrizko ekuazioak eta balioak
azalduko dira. Ekuazioak Vensim programa informatikoan programatu eta
frogatu dira. Hasierako parametroak behar izan direnean, proiektuan
landutako enpresa-unibertsoaren datuetatik atera dira:
(01) Baliabideak= INTEG (+sarrerak – gastuak - berrikuntza-gastuak,
BALIABIDEEN_HASIERAKO_BALIOA)
BALIABIDEEN HASIERAKO BALIOA = aldagai laguntzailea. Balio hori lehen
hilabeteko sarreraren berdina egiten dugu.
(02) berrikuntza atzeratuta = enpresaren bereganagarritasuna * DELAY3(berrikuntzak
lortuta hobekuntza, "Time-To-Market"
DELAY3 funtzioak atzerapena sartzen du, berrikuntza gertatzen den unetik
emaitza lortzen den arte. Atzerapena, inkesten bider batezbesteko Time To
Market balioa ezarri da (12 hilabete).
(03) berrikuntza-ekoizkortasuna = EKOIZKORTASUN KONSTANTEA *(1+tarte
teknologikoa)
EKOIZKORTASUN-KONSTANTEA: Ekoizkortasuna konposatua ateratzeko behar izan
den balioa (ikus 26. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen
laginari dagozkion datuak, lehiaren eraginik ez dagoenean.26. taula: Lehia
barne hartzen duen eredua elikatzen duen laginari dagozkion datuak,
lehiaren eraginik ez dagoenean.)
(04) berrikuntzarako gastuak = (berrikuntzaren inbertsio-ratioa * Baliabideak)/ 12
12a, hilabeterako gastuak adierazteko.
(05) berrikuntzaren inbertsio-ratioa = Batez besteko berrikuntza-intentsitatea
Batez besteko berrikuntza-intentsitatea kalkulatzeko, enpresa guztien lau
urteko batez besteko datua erabili da: 0,0518.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
127
(06) berrikuntzak lortuta, hobekuntza = berrikuntza-gastuak * inbertsioaren arrakasta-
probabilitatea
(07) berrikuntzaren emaitza = ((100 + berrikuntzaren ekoizkortasuna/12) /100) *
berrikuntza atzeratuta
(08) ekoizpenaren inbertsio-ratioa = 1-berrikuntzaren inbertsio- ratioa
(09) ekoizpena = ekoizpenerako gastuak * (100 + ekoizpenaren ekoizkortasuna / 12) /
100 + berrikuntzaren emaitza - lehiakideen imitazio-emaitza
(10) ekoizpenaren ekoizkortasuna = EKOIZPEN_EKOIZKORTASUNA
Honen esanahia hau da: Ekoizpenean 100 EURO inbertituz gero, urte
amaierarako 112 lortuko ditugun kontsiderazioa egin da. Datu hori
inkestetatik atera da.
(11) enpresaren absortzioa = ??
Enpresaren absortzio-ratioak enpresak inguruko maila teknologikotik
eskura dezakeen zatia adierazi nahi du. Zenbatetsi egin behar da.
Inkestetatik ezinezkoa izan da datu hori ateratzea, beraz, datu horren
azterketa egina dago.
(12) enpresaren eten teknologikoa = Enpresaren maila teknologikoa / Inguruaren
maila teknologikoa
(13) enpresaren bereganagarritasuna = ENPRESAREN BEREGANAGARRITASUNA
Balio hau enpresek jarri behar dute, zenbatespenez. Inkestetatik atera
denaren arabera, 1 ez da inoiz gertatzen, ezta 0 ere. Kasu gehienetan,
nahiko lehia askea omen da, beraz 0,5 jarri dugu.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
128
(14) Enpresaren maila teknologikoa= INTEG (enpresaren teknologia-sorkuntza -
Zaharkitzapena, MAILA TEKNOLOGIKO ERLATIBOA)
Hasierako balioa, hau da, MAILA TEKNOLOGIKO ERLATIBOA Inguruaren Maila
Teknologikoarekiko erlazioan jarri behar da. Kalkulatzeko, 2415 bat jarri
diogu (lehen hilabeteko sarrera (345) *7).
(15) enpresaren teknologia-sorkuntza = (berrikuntzak lortuta hobekuntza + DELAY3
(Inguruaren maila teknologikoa, ABSORTZIO_ATZERAPENA)) * enpresaren
absortzioa
Hemen sartutako Atzerapena enpresak ingurutik absorbatzeko behar duen
epeari dagokio. Inkesten arabera, 6 hilabetekoa jarri da.
(16) Fakturazioa = INTEG (sarrerak, HASIERAKO_FAKTURAZIOA)
Lehengo urteko fakturazioa erabili da.
(17) FINAL TIME = 48
Final time simulazioaren epe osoa da. Gure kasuan, 48 hilabete.
(18) gastuak = ekoizpenaren inbertsio-ratioa * Baliabideak / 12
12 hilabete
(19) inbertsioaren arrakasta-probabilitatea = INBERTSIOAREN ARRAKASTA-
PROBABILITATEA
INBERTSIOAREN ARRAKASTA-PROBABILITATEA enpresak zenbatetsi behar du.
(20) inguruaren absortzioa = INGURUAREN ABSORTZIOA
Gure kasuan, 0,5.
(21) inguruaren berrikuntza = Inguruko maila teknologikoa * inguruko berrikuntza-
hazkundearen ratioa
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
129
Inguruko maila teknologikoa, tesi honen eremuan, urteko % 22an hastea
pentsatu da.
(22) Inguruaren maila teknologikoa = INTEG (stock teknologikoaren sorkuntza-ratioa
- inguruaren zaharkitzapena, 10)
Hasierako INGURUAREN MAILA TEKNOLOGIKOtzat 24150 hartu da, eta
enpresarena horrekin konparatuko da.
(23) inguruaren zaharkitzapena = Inguruaren maila teknologikoa * ZAHARKITZAPEN-
RATIOA
Maila teknologikoen ZAHARKITZAPEN-RATIOA urteko % 15ekoa hartu dugu,
Soete eta Pateli jarraituz.
(24) lehiakideen bereganagarritasuna = LEHIAKIDEEN BEREGANAGARRITASUNA
Balio hau enpresek jarri behar dute, zenbatespenez. Inkestetatik atera den
arabera, 1 ez da inoiz gertatzen, ezta 0 ere. Kasu gehienetan, nahiko lehia
askea omen da. Hemen 0,21 jarri dugu, goiko taulan emandako balioaren
arabera (ikus 27. taula: Lehia barne hartzen duen eredua elikatzen duen
laginari dagozkion datuak, lehiaren eragina dagoenean.)
(25) Lehiakideek lortutako imitazio-emaitza = lehiakideen bereganagarritasuna * ((100
+ lehiakideen berrikuntza-ekoizkortasuna/12 ) /100) * kopia atzeratua
(26) lehiakideen tarte teknologikoa = Lehiakideen maila teknologikoa / Inguruaren
maila teknologikoa
(27) lehiakideen berrikuntza-ekoizkortasuna = 166 * (lehiakideen tarte teknologikoa)
(28) Lehiakideen maila teknologikoa = Inguruaren maila teknologikoa
Lehiakide bakarra egotea aintzat hartu dugunez, haren maila teknologikoa
ingurukoarekin parekatu dugu.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
130
(29) sarrerak = ekoizpena + berrikuntzaren emaitza
(30) inguruko stock teknologikoa = 5 + DELAY3((berrikuntzak lortuta
hobekuntza*inguruaren absortzioa+inguruaren berrikuntza), 12)
(31) Zaharkitzapena = Enpresaren maila teknologikoa * ZAHARKITZAPEN-RATIOA
Zaharkitzapen-ratioa: ikusi (22)
Elk
arki
detz
a et
a ga
itasu
n di
nam
ikoa
k be
rrik
untz
aren
kud
eake
tare
n es
parr
uan
131
Par
amet
roen
taul
a:
Par
amet
roak
M
agni
t B
alio
a14
Bal
io p
roba
blea
k
BA
LIA
BID
EE
N_H
AS
IER
AK
O_B
ALI
OA
kE
UR
O
Hur
bilk
eta:
lehe
neng
o ur
teko
fakt
uraz
ioa
bide
r 7
BE
RR
IKU
NT
ZA-IN
TE
NT
SIT
AT
EA
%
0
– 50
3
- 15
Enp
resa
ren
datu
a. E
zine
zkoa
da
% 5
0 ba
ino
hand
iago
a iz
atea
. T
IME
_TO
_MA
RK
ET
hi
labe
te
3 - 2
4 6
– 24
E
npre
sare
n pr
ozes
ueki
ko e
ta s
ekto
rear
ekik
o de
pend
ente
a E
KO
IZP
EN
-EK
OIZ
KO
RT
AS
UN
A
%
1 - 3
0 5
– 15
E
npre
sare
n da
tua.
Zen
bat
etek
in a
tera
tzen
zai
o be
rrik
untz
a ez
den
in
berts
ioar
i?
EN
PR
ES
AR
EN
_AB
SO
RT
ZIO
-RA
TIO
A
0
- 1
0,1
– 0,
3
0,3
– 0,
7 0,
5 –
1
Jarr
aitz
aile
mot
elen
tzat
Ja
rrai
tzai
le h
urbi
la
Lide
rren
tzat
E
NP
RE
SA
RE
N_J
AB
EK
UN
TZA
TA
SU
NA
0 - 1
0,
5 S
ekto
rear
en d
atua
. E
npre
sa g
uztie
k fu
ntse
zko
balia
bide
ak l
ortz
eko
bide
a ba
dauk
ate
eta
pate
ntee
n ap
likaz
io
txik
ia
bada
, le
hiak
idee
n ar
tean
ban
atze
n da
M
AIL
A_T
EK
NO
LOG
IKO
_ER
LAT
IBO
AR
EN
RA
TIO
A
1
- 10
1 –
3 4
– 7
7 –
10:
Sek
tore
a et
a m
erka
tu-n
itxoa
ren
datu
a. J
arra
itzai
le m
otel
entz
at
Jarr
aitz
aile
hur
bila
Li
derr
entz
at
AB
SO
RT
ZIO
-AT
ZER
AP
EN
A
hila
bete
0
– 36
6
– 24
E
npre
sare
n da
tua
HA
SIE
RA
KO
_FA
KT
UR
AZI
OA
kE
UR
O
Enp
resa
ren
datu
etat
ik
FIN
AL_
TIM
E
hila
bete
12
- 12
0 48
– 8
4 S
imul
atze
ko e
pea.
Ere
duar
en e
rabi
ltzai
lea
ezar
tzen
du.
IN
BE
RT
SIO
AR
EN
_AR
RA
KA
ST
A-
PR
OB
AB
ILIT
AT
EA
0 - 1
0,
5 –
0,9
Enp
resa
ren
datu
a
ING
UR
UA
RE
N_A
BS
OR
TZI
O-R
AT
IOA
0 - 1
0,
5 –
1 E
npre
sare
n da
tua
ING
UR
UA
RE
N_M
AIL
A_T
EK
NO
LOG
IKO
AR
EN
_HA
ZK
UN
DE
-RA
TIO
A
%
0 - 1
00
10 –
30
10 –
60
10 –
100
Tek
nolo
gia
baxu
ko s
ekto
reet
an.
Tek
nolo
gia
erta
inek
oeta
n P
unta
ko te
knol
ogia
ko s
ekto
reet
an
ING
UR
UA
RE
N_M
AIL
A_T
EK
NO
LOG
IKO
AR
EN
RA
TIO
A
10
10
S
ekto
rear
en d
atua
. Kon
bent
zioz
jarr
i da.
ZAH
AR
KIT
ZAP
EN
-RA
TIO
A
%
0 - 1
00
10 –
30
Soe
te e
ta P
atel
etik
LE
HIA
KID
EE
N_B
ER
EG
AN
AG
0 - 1
0,
5 S
ekto
rear
en d
atua
28. t
aula
: Par
amet
roen
taul
a. It
urri
a: E
gile
ak e
gina
.
14 It
xaro
n da
iteke
en b
alio
aren
ere
mua
adi
eraz
ten
da. K
asua
kas
u, p
aram
etro
bat
zuet
an, b
alio
a er
emu
horr
etat
ik k
anpo
ego
n da
iteke
.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntzaren kudeaketaren esparruan
132
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
133
10. KASUEN AZTERKETA
Kasuen azterketa ikerketa-metodoa sarritan erabiltzen da enpresen
jokabideak analizatzeko. Berrikuntzaren arloan ere ospetsuak diren
ikerketa-lan gehienak kasu-azterketetan sustatu dira, batez ere Estatu
Batuetako idazleen literaturan. Sistemen Dinamikaren aplikazioan ere
erabiltzen da, agenteen iritzia eskuratzeko.
Lan hau burutzeko, prozesu hau ezarri zen:
ariketaren helburuak identifikatu
enpresak aukeratzeko irizpideak definitu
enpresak aukeratu.
elkarrizketa indibidualak
enpresen datuak bilatu
enpresen informazioak konparatu
emaitzak atera
IterazioaKonparaketa
22. irudia. Kasuen azterketaren prozesua
Iturria: Egileak egina.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
134
Atal honen helburua da sakon aztertu diren enpresa-kasuak islatzea, eta
ariketa horrek sortarazi zituen emaitzak aurkeztea.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
135
10.1. Ariketaren helburuak identifikatu
Kasu-azterketa lan-paketearen helburua da enpresen jokabideen zergatiak
ulertzea, eta beste lan-paketeek sortutako ezagutza egiaztatzea.
Horretarako, bereziki, gai hauek aztertu ziren:
- berrikuntzaren eta berrikuntzaren kudeaketaren ulermena
eta ezagutza
- berrikuntzarako estrategia –edo praktika– eta haren
zergatia
- berrikuntzarako egituraren eta praktikaren arteko
harremanak, berrikuntza-markoan
- absortzioa eta bereganagarritasun-eremuak
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
136
10.2. Enpresak aukeratzeko irizpideak definitu
Ariketa honek ez dauka helburu estatistikoa, beraz, kasu kopuruaren
tamainaren garrantzia ez da handia. Hala ere, ondorioak atera ahal izateko,
gehiegizko ahaleginak egin barik, bost eta hamar arteko kopurua lantzea
erabaki zen.
Enpresak aukeratzeko, irizpide hauek ezarri ziren:
- taldeka identifikatu behar ziren, aktibitate-eremu
komunarekin. Talde bakoitza gutxienez bi edo hiru enpresak
osatu behar zuten. Ahal izanez gero, enpresa bakoitzeko
bazkide-egiturak edota jatorriak ezberdina izan behar zuten.
Eta, ahal izanez gero, hainbat taldetan egitura edo jatorri
horren sailkatze berdinak agertu behar zuen.
- taldeak puntako teknologiako edo ertain-altuko sektoreenak
izan behar zuten.
- enpresek berrikuntza-lanetan aritu behar zuten.
Horretarako, lehenengo saioan, tesian erabilitako laginaren
barruan bilatzeko zen aproposena.
- enpresek tamaina ertainekoak izan behar zuten.
Azkenean, eta EAEko enpresen eta laginaren aktibitate-sailkapenak
kontuan hartuta, hiru enpresako bi talde homogeneo sortzea aukeratu zen,
eta, osagarri gisa, beste hiru enpresa solte, sektore eta aktibitate
ezberdinetik.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
137
10.3. Enpresak aukeratu eta haien datuak bilatu
Konposaketa taulan agertzen da:
Teknologia Aktibitate Sektorea Egitura edota
jatorria
Identifikazioa15
Elkarkidetza A
Familiakoa B Puntakoa Elektronika Energia
Nazioartekoa C
Elkarkidetza X
Familiakoa Y Ertaina-altua Makinaria Automozioa
Elkarkidetza Z
Puntakoa Elektronika Automozioa Elkarkidetza M
Puntakoa Makinaria Askotarikoa Familiakoa N
Ertaina-altua Elektrikoa Eraikuntza Familiakoa P
29. taula: Kasu-azterketen aurkezpena.
Iturria: Egileak egina.
15 Hauetariko enpresa batzuk eskatuta, enpresa guztion nortasuna izkutuan mantenduko da
tesi dokumentu honetan.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
138
10.4. Enpresen informazioak konparatu
Azterketa-kasuen bilduma laburra. Energia-arloan ekoizkin elektronikoak garatzen dituen enpresa taldea
A enpresa B enpresa C enpresa Sektorea
Jabetza Zuzendaritza
elkarkidetzan
Bertako enpresa
baten filiala
Nazioarteko baten filiala Garrantzitsu
gehienak, bertako
jabetza
Tamaina 180 80 100 >200
Bezero mota Estatuko “utilities” Estatuko “utilities” Munduko “utilities” Estatuko “utilities”
Titulatuak % 70 % 50 % 40 % 20-50
Time to market 18 18 24 >24
Time to obsolete 60 60 60 60
Kokapen estrategikoa:
Eten teknologikoa
Estatuko liderra Jarraitzaile zuzena.
Ekoizkin-
ezberdintzea
Munduko lidergoa Estatuko liderra
Berrikuntza-markoan
kooperatzeko gogoa
Txikia Oso txikia Handia Denetarik
Berrikuntzaren motorra Marketin. I+G Marketin Bezeroa. Lehia Bezeroa
Berrikuntza-kultura I+G sailean, marketin
sailean eta
zuzendaritzan
I+G sailean, eta
zuzendaritzan
I+G sailean I+G sailean, eta
zuzendaritzan
Berrikuntza-prozesua Ez-egituratua Ez-egituratua Ez-egituratua Ez-egituratua
I+G proiektu motak Kooperatiboak,
norberarenak
Norberarenak.
kooperatibo gutxi
Norberarenak.
kooperatibo gutxi
Denetarik
Parte-hartzea proiektu
kooperatiboetan
Liderra eta
sustatzailea
“Behartutako” parte-
hartzea
“Entzule” Ezberdinak:
Lidergoa, ez parte
hartu,..
Elkarkidetza Bertoko zentro Oso mugatua, Enpresa amarekin. Ezberdinak.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
139
teknologikoekin.
Bezeroekin.
Unibertsitatearekin
zerbait
Bertoko zentroekin.
Bezeroekin
Bertoko zentroekin oso
mugatua.
Absortzio-gaitasuna Oso handia Handia Oso handia Batezbesteko handia
Sektorearekiko
bereganagarritasuna
Sekretupean soilik.
Bezeroekiko
harremanetan datza
Txikia. Bezeroekiko
harremanetan datza
Sekretupean. Aitzinean,
patenteak
Patenteak,
sekretuak,
bezeroekiko
harremanak
Lehiakideen absortzio-
gaitasuna
Oso handia Oso handia Oso handia Batezbesteko handia
edo oso handia
Antolakuntza-kultura Zuzendaritza indartsua
eta profesionala.
Hierarkia maila oso
argiak
Zuzendaritza
paternalista.
Hierarkia maila oso
argiak
Zuzendaritza
profesionala
Zuzendaritza
paternalista.
Hierarkia maila oso
argiak
30. taula: Lehenengo taldearen ezaugarriak
Iturria: Egileak egina.
Berrikuntzak oso denbora laburrean zabaltzen dira. Gehienetan,
berrikuntza teknologikoak izaten dira, negozioa bezero boteretsuek
markatzen baitute. Lehiakide diren nazioarteko enpresek, ekoizpen-
katalogo osoagoaz, negozioa aldarazten dute.
Besteen absortzio-gaitasunak kooperazioa oztopatzen du. Kanpokoekin
elkarkidetzan lan egitea ezagutza-isurien beldurrak mugatzen du; lana
azpikontratatzea ere zalantzan jartzen da. Berrikuntza-egiturari dagokionez
ere, isurien beldurrak I+Gko lanak barruan egiteko markatzen du, sail
teknikoaren barruan.
Lehia lokala oso handia da, eta elkarrekiko konfiantza eza ere bai, baina
sail teknikoko pertsonen artean komunikazioa ugaria da, eta polinizazio
gurutzatua maiz gertatzen da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
140
Eredu ekonomikoa pertsonalizatzean, maila teknologikoa sektorearen
parekoa izaten da (1:10eko erlazioa handitu egin behar da, 6:10 eta 8:10
bitarteraino)
Berrikuntza-kudeaketako ereduari dagokionez, trebetasunari eusten diote,
batez ere alde teknologikoetan. Konektagarritasun zabala mugatuta dago,
ezagutza-isurien beldur. Berrikuntza-giro sanoa dago hiru kasuetan, –A
enpresaren kasuan zirkulu murriztu bati mugatuta–. Sormen gaitasuna ez
dago batere landuta, eta iritzi kontrajarriak dituzte –pertsona berak–:
sormena bultzatu behar da, baina ekoizpen-segurtasuna eta prozesuaren
efizientzia zalantzan jarri gabe.
Berrikuntza ez-teknologikoei ez diete garrantzirik ematen, eta, jakina, ez
dute berrikuntza funtziopean sartzen.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
141
Azterketa-kasuen bilduma laburra
Automozio-arloan ekoizkin elektromekanikoak garatzen dituen enpresa taldea
X enpresa Y enpresa Z enpresa Sektorea
Jabetza Elkarkidetzan
(kooperatiba)
Familiakoa Elkarkidetzan
(kooperatiba)
Gehienak, bertako jabetza
familiakoa edo
kooperatiboa
Tamaina 500 200 300 >200
Bezero mota Auto-ekoizleak Auto-ekoizleak edo
haien hornitzaileak
Auto-ekoizleak Auto-ekoizleak edo haien
hornitzaileak
Titulatuak 5% 12% 8% <5%
Time to market 18 12 15 18
Time to obsolete 12 24 24 24
Berrikuntza-markoko
kokapen estrategikoa:
Eten teknologikoa
Munduko lidergoa Jarraitzaile zuzena.
Ekoizkin ezberdintzea
Jarraitzaile zuzena. Jarraitzaile zuzena.
Berrikuntza-markoan
kooperatzeko gogoa
Oso handia Oso txikia,
komertzialki bakarrik
Ez oso handia. Denetatik. Prozesuen
berrikuntzetan, handia.
Berrikuntzaren motorra I+G Zuzendaritza Lehia Bezeroa
Berrikuntza-kultura I+G sailean, marketin
sailean eta
zuzendaritzan
Zuzendaritzan Zuzendaritzan I+G sailean, eta
zuzendaritzan
Berrikuntza-prozesua Egituratzeko
prozesuan
Ez dago.
Zuzendaritzak
bultzatuta
Ez dago Ez-egituratua
I+G proiektu motak Kooperatiboak,
norberarenak
Norberarenak. Oso
kooperatibo gutxi
Norberarenak.
Kooperatibo gutxi.
Egoera ekonomikoaren
Denetatik. Gehienak
barrukoak
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
142
arabera.
Parte-hartzea proiektu
kooperatiboetan
Lidergoa eta
sustatzailea
“Entzule”, diru-
laguntzaz motibatuta
“Entzule” Askotarikoa: Lidergoa, ez
parte hartu,..
Elkarkidetza Ugaria: lehiakideekin,
Bertoko zentro
teknologikoekin.
Bezeroekin.
Unibertsitateekin
Oso mugatuta,
Bezeroekin
Bertoko zentroekin oso
mugatuta.
Askotarikoa.
Absortzio-gaitasuna Oso handia Oso handia.
Berrikuntza absortzio-
estrategiaz egiten da,
ekipamendu
aurreratuekin
Ertaina. Gaitasuna,
baina motibazio gutxi.
Batezbesteko altua
Sektorearekiko
bereganagarritasuna
Sekretupean eta
patenteak, norbere
ekoizkinetan.
Bereganagarritasuna
bezeroekiko
harremanetan datza
Txikia. Prozesuetan
oinarritzen dira
Txikia Patenteak, sekretuak,
bezeroekiko harremanak
Lehiakideen
bereganagarritasuna
Oso handia Oso handia, baina
“malgua”
Oso handia Batezbesteko oso handia
Antolakuntza-kultura Zuzendaritza
profesionala.
Adostasunezkoa
Zuzendaritza
paternalista. Hierarkia
maila oso argiak
Zuzendaritza
profesionala.
Adostasunezkoa
Zuzendaritza paternalista.
Hierarkia maila oso argiak
31. taula: Bigarren taldearen ezaugarriak
Iturria: Egileak egina.
X enpresa lider-posizioan dago kokatuta, arlo teknologikoan eta
komertzialean ere bai. Posizio hori eskuratzeko eta mantentzeko, barruko
proiektu eta elkarkidetzako proiektu ugari mantentzen ditu aldi berean
zabalik. Zaintza teknologikoan ere aritzen da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
143
Berrikuntza ez-teknologikoan aritzen dira X eta Z, bikaintasunaren bidean
eta beste berrikuntza-mekanismoak martxan jartzen aktiboki, baina
mekanismo horiek ez dituzte berrikuntza-arloan sartzen.
Diamantearen hiru erpinetan –konektagarritasuna ez dauka zabalduta
langile guztiei, ekoizpeneko lan-esku handia baitauka– ondo kokatuta dago
enpresa.
Nahiz eta hiru enpresak sektore berean lan egin, guztiek berrikuntzarako
hurbilketa ezberdina dute: Xrena, berritzaile sutsuarena, Yrena, merkatura
zuzenduarena, Zrena, oso motela.
Egiturari dagokionean, X eta Zren kasuetan, kanpoan aritzen diren beste
zentroekin edo enpresa bera partaide den zentroekin elkarkidetzan parte
hartzeko gogoa erakusten dute.
Eredu ekonomikoari dagokionez, hainbat parametro proposatzen dituzte.
Eten teknologikoak garrantzi handia dauka haien erabakitze-prozesuetan.
Azterketa-kasuen bilduma laburra
Sektore eta aktibitate ezberdinetako enpresen taldea
M enpresa N enpresa P enpresa
Jabetza Elkarkidetzan
(kooperatiba)
Familiakoa Familiakoa
Tamaina 500 60 30
Bezero mota Auto-ekoizleak,
mekanizadoreak
Askotarikoa Eraikinetako
sustatzaileak
Titulatuak % 20 % 10 % 10
Time to market 32 12 6
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
144
Time to obsolete 100 36 100
Berrikuntza-
markoko kokapen
estrategikoa: Eten
teknologikoa
Munduko lidergoaren
jarraitzaile hurbila
Jarraitzaile motela.
Teknologia erabiliz,
aplikazioak
pertsonalizatu
Jarraitzaile motela.
Berrikuntza-
markoan
kooperatzeko
gogoa
Oso handia eremu
guztietan
Txikia Handia, lehia ez-
nuklearretan
Berrikuntzaren
motorra
Marketina, lehia Zuzendaritza Lehia, bezeroak,
zuzendaritza ekoizkin-
lerro ezberdinetan.
Berrikuntza-kultura I+G sailean, marketing
sailean eta
zuzendaritzan
Zuzendaritzan bakarrik Zuzendaritzan
Berrikuntza-
prozesua
Egituratzeko
prozesuan
Ez dago. Zuzendaritzak bultzatuta
I+G proiektu motak Kooperatiboak,
norberarenak,
nazioartekoak
Kooperatibo gutxi. Norberarenak. Gero eta
kooperatibo gehiago.
Parte-hartzea
proiektu
kooperatiboetan
Lidergoa, sustatzailea,
bazkidea.
“Entzulea”, diru-
laguntzaz motibatuta,
Zentro teknologikoak
gonbidatua.
Sustatzailea ekoizkin-
lerro berrietan. Inoiz ez
entzule.
Elkarkidetza Ugaria: Lehiakideekin,
Bertoko zentro
teknologikoekin.
Bezeroekin.
Oso mugatuta,
Bezeroekin. Zentro
teknologikoekin.
Bertoko zentroekin,
bezero edo bazkide
komertzialekin.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
145
Unibertsitateekin
Absortzio-
gaitasuna
Oso handia Ertaina. Ertaina.
Sektorearekiko
jabekuntzatasuna
Txikia. Sekretupean Oso txikia. Patenteak, modelo
erregistratuak
Lehiakideen
jabekuntzatasuna
Handia, sekretupean Oso txikia Txikia
Antolakuntza-
kultura
Zuzendaritza
profesionala.
Adostasunezkoa
Zuzendaritza indartsua
eta paternalista.
Hierarkia maila oso
argiak
Zuzendaritza
profesionala eta
paternalista.
32. taula: Hirugarren taldearen ezaugarriak
Iturria: Egileak egina.
M enpresak, liderren jarraitzaile zuzena izanik, liderraren elkarkidetzarako
jokabidea eta berrikuntza-giro positiboa erakusten du. Inguruarekiko
konektagarritasun txikia du –zirkulu bati mugatua–, aktibitate elektronikoan
aritzen den taldearen antzekoa da –sektore elektronikoan aritzen diren
beste enpresekin bezalaxe, ez du kooperatzeko gogorik erakusten. Egitura
kooperatiboaren eta sektorearen berezko jokabide barnerakoiaren arteko
orekan aritzeko lehia erakusten du.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
146
10.5. Berrikuntza-ereduaren aplikazioa
Ikertutako enpresen datuak eredua kontrastatzeko erabiliko dira.
Horretarako, bederatzi enpresarekin, eredua inplementatzeko programa
aplikatu da. Horren emaitzak hemen aztertuko dira.
Sektorea, liderra eta AMIAren azterketa
Etapa honen helburua da enpresaren estrategia teknologikoaren arloko
kokapena definitzea.
Elk
arki
detz
a et
a ga
itasu
n di
nam
ikoa
k be
rrik
untz
a ku
deak
etar
en m
arko
an
147
A
B
C
M
N
P
X
Y
Z
Eko
izki
n be
rria
k ba
i/40%
50
,00
bai/%
40
bai/%
20
bai/%
20
bai/%
30
bai/%
50
Ez
ez
Eko
izki
n be
rrie
n ga
ratz
aile
a E
npre
sak
Enp
resa
k E
npre
sak
Enp
resa
k E
npre
sak
eta
Cta
k B
este
en
pres
ekin
E
npre
sak
Pro
zesu
ber
riak
Bai
B
ai
Bai
B
ai
Ez
Ez
bai/3
0%
bai/1
5%
bai/1
5%
Pro
zesu
ber
rien
gara
tzai
lea
Enp
resa
k E
npre
sak
Enp
resa
k E
npre
sak
Ez
Enp
resa
k ka
npok
o in
geni
arie
kin
Bes
te
enpr
esek
in
Cta
k ed
o en
pres
ak
Lehi
akid
eak
bain
o le
hena
go
ater
atak
o ek
oizk
inak
50
10
,00
30
% 1
0 20
,00
% 2
0 %
10
% 1
5 10
Le
hiak
idea
k ba
ino
gero
ago
ater
atak
o ek
oizk
inak
50
80
,00
40
% 7
0 80
,00
% 1
0 %
10
60
<80
Abs
ortz
io-g
aita
sun
prop
ioa
Ber
ehal
akoa
U
rtebe
teko
at
zera
pena
B
ereh
alak
oa
oso
zaila
ed
o ez
inez
koa
Urte
bete
ko
atze
rape
na
Ber
ehal
akoa
B
ereh
alak
oa
Urte
bete
ko
atze
rape
na
oso
zaila
ed
o ez
inez
koa
Lehi
akid
een
abso
rtzio
-ga
itasu
na
Urte
bete
ko
atze
rape
na
ezin
ezko
a,
beze
ro
gatib
uak
Urte
bete
ko
atze
rape
na
Urte
bete
ko
atze
rape
na
Urte
bete
ko
atze
rape
na
Urte
bete
ko
atze
rape
na
Urte
bete
ko
atze
rape
na
Urte
bete
ko
atze
rape
na
Urte
bete
ko
atze
rape
na
Pat
ente
ak
1 0,
00
0 4
0 O
UTP
UTA
Kok
apen
est
rate
giko
a lid
er lo
kala
ja
rrai
tzai
le
hurb
ila
lider
ra
jarr
aitz
aile
hu
rbila
ja
rrai
tzai
le
hurb
ila
jarr
aitz
aile
hu
rbila
lid
erra
ja
rrai
tzai
le
mot
ela
jarr
aitz
aile
m
otel
a
Ez
Bai
E
z E
z E
z E
z B
ai
Bai
B
ai
33. t
aula
: Ber
riku
ntza
-mar
koar
en a
plik
azio
a. K
okap
en e
stra
tegi
koar
en d
eter
min
azio
a
Iturr
ia: E
gile
ak e
gina
.
Elk
arki
detz
a et
a ga
itasu
n di
nam
ikoa
k be
rrik
untz
a ku
deak
etar
en m
arko
an
148
A
B
C
M
N
P
X
Y
Z
Pro
iekt
u m
ota
1-
2-4-
7 B
ezer
oa e
ta
lehi
akid
eak
Azp
ikon
trat.
3-4
1-4-
5 2-
4 1-
2-3-
4-5-
7 4
1-2-
3
Par
teha
rtze
mot
a
1-2-
4 B
ezer
oak
edo
Zk g
onbi
datu
a S
usta
tzai
lea
Sus
tatz
aile
a 1-
4 S
usta
tzai
lea
1-2-
4 4
1-4
Hel
buru
a
Eko
izki
na
Eko
izki
na
Eko
izki
na
Eko
izki
na
1-2
Eko
izki
na
1-2-
3 1
1-2
Pro
iekt
u ko
puru
a
4 3-
nahi
1
10
3 3
4/na
hi 8
1
4/na
hi:4
G
aino
ntze
ko p
roie
ktu
kopu
ru n
ahia
2
biko
itza
2
I+G
ko a
urre
kont
u-za
tia
10
<Aur
r<30
30
<Aur
r<70
10
<Aur
r<30
10
<Aur
r<30
0<
Aur
r<10
0<
Aur
r<10
0<
Aur
r<10
0<
Aur
r<10
10
<Aur
r<30
N
ork
kude
atu
I+
G
I+G
I+
G
I+G
I+
G
OT
I+
G
Mar
ketin
g I+
G
Aba
ntai
lak
1-
3 2-
3-4
1-3
1-2-
3-4
1-2-
4 1-
2-4
1-3-
5 1-
2 2-
4-5
Des
aban
taila
k
1-2-
3-4
Zam
a ad
min
istra
tiboa
2-
3-4
Bes
teek
m
arka
tzen
du
te
errit
moa
1-
4-6
1-5
1-2-
4-5
1-5
2-5
Zam
a ad
min
istra
tiboa
10
15,0
0 15
%
10
15,0
0 %
18
% 5
0 %
20
%30
PR
OIE
KTU
K
OO
PE
RA
TIB
OA
K
A
B
C
M
N
P
X
Y
Z K
ON
PA
RA
KE
TA
La
nkid
etza
zale
arek
in
5 5
3 5
6 5
6 0
7 A
uton
omoa
reki
n
4 5
5 2
2 2
2 5
3 S
asila
nkid
etza
zale
arek
in
3 3
0 4
4 4
6 4
4
34. t
aula
: Ber
riku
ntza
-mar
koar
en a
plik
azio
a. L
anki
detz
a-go
goar
en d
eter
min
azio
a
Iturr
ia: E
gile
ak e
gina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
149
Taulan enpresak daukan kontzepzioa eta Berrikuntza-markoa
aplikatzerakoan ateratzen direnak konparatu egiten dira:
A B C M N P X Y Z Kokapen estrategikoa
lider lokala
Jarrai. hurbila liderra
Jarrai. hurbila
Jarrai. hurbila
Jarrai. hurbila liderra
Jarrai. motela
Jarrai. motela
Berrikuntza-markoaren adostasuna Ez Bai Ez Ez Ez Ez Bai Bai Bai
35. taula: Kokapen estrategikoaren konparaketa.
Iturria: Egileak egina
Lehenengo iterazioan jarraitzaile motelekin soilik dago adostasun
osoa. Ezadostasunak gai hauekin lotuta daude:
- prozesu berrien egilearekin. Dirudienez, liderrek,
ekoizkinak egiteaz gain, prozesu berriak garatzen
dituzte. Hori ez dator guztiz bat literaturarekin, non,
lehia nuklearraz aritzen denean, enpresa liderren
dedikazio gehiena ekoizkin berriak ateratzean datzan.
Sektore elektronikoaren prozesuen eta ekoizkinen
arteko harreman estuaren justifikazio bat izan daiteke
barneko garapena efizienteagoa izatea . Edo inguruko
ingeniaritza-enpresek gaitasun nahikoa ez edukitzea.
- prozesu berriak sortzearekin. Bere burua lidertzat
dutenek ekoizkinen gainean prozesu berriak garatzen
dituzte. Aldiz, jarraitzaile hurbilen erdia ekoizkinen
berritzetan soilik aritzen da. Horiek lider sentitzen dira
merkatu-nitxoetan, eta tarte teknologikoari aurre
egiteko beste baliabide batzuk erabiltzen dituzte,
esate baterako, bezeroarekiko hurbiltasuna.
- patenteekin. Patenteen gaiaren tratamendua berezia
da EAEn, literaturarekin konparatuz. Eta berrikuntza-
markoaren azterketa honetan agerian geratzen da
hori. Elkarrizketatutako liderrek ez diete batere
garrantzirik ematen, ez eurenei ez eta lehiakideenei.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
150
Patenteak edukitzea berrikuntzaren “proxia” bada,
EAEko berrikuntza-markoan, behintzat, ez dauka
sartzerik.
Lankidetzarako gogoaren azterketa
Hau aztertzeko, kontuan hartu behar da aukeraturiko enpresek
dagoeneko parte hartzen dutelaproiektu kooperatiboetan . Beraz,
haien lankidetzarako joeraren maila berrikuntza-markoak nola
islatzen duen ikertu behar da.
Bi kasutan izan ezik, besteetan lankidetzazalearen puntuazioa beste
joerena baino handiagoa da. Salbuespenetan dauden enpresak
proiektu kooperatibo bana dute. Hori bat dator guztiz markoaren
iragarpenarekin.
Aztertu behar den beste fenomenoa joera bien arteko parekotasuna
da: bi kasutan lankidetzazale eta autonomo joeren arteko
parekotasuna, eta beste bost kasuetan lankidetzazale eta
sasilankidetzazale joeren arteko parekotasuna.
Joeren arteko bereizte-erregela zehatza lortzeko, adierazle
zuzenagoak eta ez-subjektiboak erabili behar dira. Markoan aukeratu
den adierazle-sorta ez da zehatza.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
151
Bektore eta emaitzen arteko harremanak
Tesi honen helburuetariko bat zen emaitza eta jokabideen arteko
harremanak bilatzea. Hemen, eta jasotako datuak analizatuta,
emaitzak aztertzen dira.
Emaitzak
Enpresen jardueren emaitzak ezberdinak izan daitezke. Arruntena
epe luzean etekin positiboak lortzea da. Gure berrikuntza-ereduan
kontzeptu hori azpikontzeptu hauek osatzen dute: TimeToMarket,
Ekoizkin bizitza epea, Berrikuntzan inbertitutakoaren ekoizkortasuna,
eta Fakturazioaren aldeko etekinak.
Emaitza
0,001,002,003,004,005,006,007,008,00
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00
Output
Em
aitz
a
Emaitza
23. irudia: Outputa vs Emaitza
Iturria: Egileak egina
Outputaren eta emaitzen arteko harremana ez da oso indartsua,
baina joera nabari daiteke.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
152
Elkarrizketetan jasotako balioak hemen adierazten dira, bektorez
bektore.
Ikusiko denez, eta nahiz eta balio batzuk lerro nagusitik kanpo geratu,
trebetasunak izan ezik beste bektoreek emaitzarekiko joera komuna
daukate.
Sormena
Sormena vs Emaitza
0,001,002,003,004,005,006,007,008,00
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
sormena
24. irudia: Sormena vs Emaitza
Iturria: Egileak egina
Grafikoan agerian dagoenez, harreman positiboa dago sormenaren
eta emaitzen artean: birenak izan ezik, beste zazpi enpresaren
datuak geziaren parean islatzen dira (1,33; 2,50 posizioan bi
enpresak batera daude).
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
153
Trebetasuna
Trebetasuna vs Emaitza
0,001,002,003,004,005,006,007,008,00
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00 7,00 8,00
Trebetasuna
25. irudia: Trebetasuna vs Emaitza
Iturria: Egileak egina
Bektore honetan ez da agertzen Emaitzekiko harremanik.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
154
Giroa
Giroa vs Emaitza
0,001,002,003,004,005,006,007,008,00
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00
Emaitza
26. irudia: Giroa vs Emaitza
Iturria: Egileak egina
Giroak harreman positiboa dauka emaitzekin (enpresa bik 4,00 eta
6,25 balioak dituzte), baina puntuazio indibidualak lerro nagusitik
aldentzen dira, nolabait.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
155
Konektagarritasuna
Konektagarritasuna vs Emaitza
0,001,002,003,004,005,006,007,008,00
0,00 2,00 4,00 6,00 8,00 10,00
Emaitza
27. irudia: Konektagarritasuna vs Emaitza.
Iturria: Egileak egina
Joera orokorra komuna da, baina desbiderazio nabarmenekin.
Azkenik, bektoreen osagaia konparatu da. Bektoreen osagaia
(konponentea) bektoreen balioen gehitzeaz lortu da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
156
Bektoreen osagaia vs Emaitza
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00
Bektoreen osagaia
28. irudia: Konektagarritasuna vs Emaitza
Iturria: Egileak egina
Bektoreen osagaiak (gehitzea) joera nabarmena dauka eta harreman
positiboa dauka Emaitzarekin.
Atal honen ondorioak
Irudiek erakusten dutenez, Trebetasuna izan ezik, beste bektore
guztiek harreman zuzena daukate Emaitzarekin, espero zen bezala.
Nahiz eta lagina txikia izan, antzeko jokamoldeak bereiztu dira,
salbuespenak salbuespen.
Trebetasunaren jarraipen eza ulertzeko sakonago ikertu beharko
litzateke ea erabili diren erakusleak fidagarriak diren. Trebetasuna eta
berrikuntzaren emaitzen arteko harremana zuzena izan beharko
litzatekeelako.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
157
10.6. Proiektu Kooperatiboen sistema enpresan
Proiektu kooperatiboak berrikuntza-tresnak dira
Kooperazio-gaiari beste ikuspuntu zeharo ezberdin batetik begira
dakioke. Enpresak teknologia garatzeko eraikitzen dituen proiektu
kooperatiboak sistematzat hartuta, horren inguruko oinarrizko
aldagaiak eta haien arteko harremanak aztertu behar dira. Gogoeta
sistemikoa erabiliko dugu.
Enpresak teknologia-helburuak lortu nahi ditu, berrikuntzarako
inbertsioa handitu barik. Horretarako, proiektu kooperatiboak palanka
gisa erabiltzen ditu. Partaideek sortutako teknologiaz jabetzeko,
enpresako ikerlariak Proiektu-zuzendari bihurtzen ditu.
Zenbat eta proiektu kooperatibo gehiago, orduan eta teknologia
gehiago. Proiektu kooperatiboekin lortutako teknologia enpresaren
helburu teknologikoari hurbiltzen zaio.
Helburuko teknologia
Teknologia propioa
Teknologi diferentzaila
Proiektu Kooperatiboak
+ -
+
+
29. irudia: Begizta birtuosoaren irudia
Iturria: Egileak egina
Oso begizta birtuosoan sartuta dago enpresa, dirudienez, eta ez luke
inoiz gelditu behar. Baina, inguruan aztertuta, ez da horrela
gertatzen. Enpresa oro posizio egonkorretan aurkitzen da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
158
Helburuko teknologia
Teknologia propioa
Teknologi diferentzaila
Proiektu Kooperatiboak
+ -
+
+
Zama administratiboa
Eskuragarritasun faktorea
+
-+
30. irudia: Begizta egonkortzailearen irudia
Iturria: Egileak egina
Begizta birtuosoak bere begizta mugatzaileak ditu: Proiektu
kooperatiboek, batez ere, enpresako proiektu-zuzendarietan
gainerako zama administratiboa ezartzen dute. Zama horrek eragin
negatiboak ekartzen ditu enpresaren eskuragarritasun-faktorean –
proiektu-zuzendariak ezin du proiektu guztien onura eskuratu–, eta
Kontzeptuen Sorraraztea eta Ekoizkinen Garapena prozesuetan, eta,
sarritan, zama gehiegizkoa denean, proiektu-zuzendariak motibazioa
galtzen du, batez ere egoera epe luzean mantentzen denean. Patroi
horren ondorioz gerta liteke zuzendaritza orokorrak emaitza
pobreagoak detektatzea, eta, askotan, arazo pertsonalak argudio
hartuta, proiektu-zuzendariari proiektu gehiagotan sartzea exijitzea
zaio.
Nahiz eta haien etekinak enpresetarako positiboak izan, enpresaren
egiturak berak bere mugak ezartzen dizkio proiektu kooperatiboetan
parte hartzeari.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
159
Nazioarteko proiektu kooperatiboak ere
berrikuntzarako mekanismo eragingarria dira.
Parte hartu duten guztiek berriro hartuko lukete parte, baina ez lider
gisa.
Lortu dituzten etekinak: kanporako irudia (Bezero zein erakunde
publikoen aurrean), barruko morala, nazioarteko beste enpresekin
konparatzea, teknologia eta kudeaketa mailan.
Parte hartzeko oztopoak ere aurkitzen dituzte: bazkide aproposak
falta dira, bai hemengoak bai atzerritarrak; Europaren premiazko atal
teknologikoak ez datoz bat enpresenekin; arriskutsua da
proposamena eraikitzea: koste handia eta gainditzeko probabilitate
eskasa.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
160
10.7. Emaitzen laburpena
Hemen, aztertutako kasuen emaitzen laburpena azaltzen da.
Emaitzen baliagarritasuna, oraingoz, bederatzi enpresako talde honi
bakarrik dagokio, banaka hartuta. Hurrengo orrietan, enpresa
bakoitzeko balioen errepresentazioa aurkezten da. Errepresentazio
horrek elkar konparatzeko lagungarria izan da.
Ikasketa-kasuei buruz
Trebetasuna
Enpresa gehienen indarra eta ahalegina trebetasunaren bektorean
dago jarrita. Giroa eta sormena gutxien lantzen diren bektoreak dira.
Horrek berdin balio du bai liderrentzat – lider sentitzen direnentzat -
bai jarraitzaile direnentzat.
Berrikuntza-ekintzak planteatzerakoan, enpresa guztiek trebetasuna
dute helburu. Lidergo teknologikoa bilatzen duten enpresek aktiboki
bilatzen dute kanpokoekiko elkarkidetza, batez ere ekoizkinaren
garapen faseetan eta sustatzeko teknologiak menperatu arteko
faseetan. Teknologia berriak sartu behar direnean –enpresarako
berriak, enpresa konturatzen denean bere arazoetarako irtenbidea
izan daitezkeela–– teknologia hori menperatzen dutenen bila ekintza
sutsuetan abiatzen dira.
Konektagarritasuna
Konektagarritasuna da bariazio gehien erakusten duen bektorea.
Liderra sentitzen den eta markoaren arabera ere lider den enpresa da
puntu gehien ateratzen duena.
Konektagarritasunaren eta berrikuntzaren arteko lotura ez dago
landuta kasuetako enpresetan. Isurien beldurragatik kanpokoekiko
konektagarritasuna mugatzen dutenek ez dute kontuan hartzen
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
161
horrekin batera galtzen den ideien sorkuntza-gaitasuna.
Konektagarritasunaren enpresako zabaltasuna berrikuntza
egituraturazko hurbiltasunaren adierazlea da: zenbat eta sakonago
barneratu berrikuntzaren kontzeptua, orduan eta handiagoa da
lankideen parte-hartzea kanpoko harremanetan.
Berritzailearen rola aukeratuen multzo bati esleituta dago, eta, multzo
horretan, konektagarritasuna eta berrikuntza-giroa ziurtarazten ditu
enpresako zuzendaritzak. Multzo horretatik kanpo geratzen diren
pertsonek ekoizpen-jokabide tradizionalari jarraitzea espero da.
Sormena
Kasu guztietan, sormen-gaitasuna da gutxien lantzen dena. Enpresa
jarraitzaileen kasuan ulergarria da, baina lidergoa, eta batez ere
mundu mailako lidergoa, bilatzen duten enpresetatik joera ausartagoa
espero zatekeen.
Bestelakoak
Egitura kooperatiboa daukaten enpresek familiakoek eta
nazioartekoek baino joera nabarmenagoa erakusten dute I+G
proiektu kooperatiboetan parte hartzeko.
Elk
arki
detz
a et
a ga
itasu
n di
nam
ikoa
k be
rrik
untz
a ku
deak
etar
en m
arko
an
162
0510Sor
men
a
Treb
etas
una
Giro
a
Kone
ktag
arrit
asun
a
Out
put
Emai
tza
Ered
ua
B0510S
orm
ena
Treb
etas
una
Giro
a
Kon
ekta
garr
itasu
na
Out
put
Emai
tza
Ered
ua
C
0510Sorm
ena
Treb
etas
una
Giro
a
Kone
ktaga
rrita
suna
Outp
ut
Emait
zaEr
edua
M0510S
orm
ena
Treb
etas
una
Giro
a
Kon
ekta
garr
itasu
na
Out
put
Emai
tza
Ered
ua
N
0510Sorm
ena
Treb
etas
una
Giro
a
Kone
ktag
arrit
asun
a
Out
put
Emai
tza
Ered
ua
X
0510Sor
men
a
Treb
etas
una
Giro
a
Kon
ekta
garr
itasu
na
Out
put
Emai
tza
Ered
ua
Y
0510Sorm
ena
Treb
etas
una
Giro
a
Kon
ekta
garr
itasu
na
Out
put
Emai
tza
Ered
ua
Z
0510Sor
men
a
Treb
etas
una
Giro
a
Kon
ekta
garr
itasu
na
Out
put
Emai
tza
Ered
ua
A
0510S
orm
ena
Treb
etas
una
Giro
a
Kon
ekta
garr
itasu
na
Out
put
Emai
tza
Ered
ua
P
En
pre
sen
bal
ioen
isla
pen
a
31. i
rudi
a: K
asue
n ar
mis
area
k. It
urri
a: E
gile
ak e
gina
.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
163
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
164
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
165
11. SD EREDU EKONOMIKOA LAGINARI
APLIKATUTA
Zertarako balio du SD eredu ekonomikoak ikerketa-lan honetan?
- sistema ekonomikoa ulertzeko eta irudikatzeko. Ereduaren
bitartez, ikerlariek –elkarrizketatzaileek- eta
elkarrizketatutako enpresako langileek sistemaren
aldagaien esanahiak era berean ulertzen dituzte. Eztabaida
laguntzen du. Esate baterako, ekoizkortasuna kontzeptuak
esanahi ezberdinak ditu, eta gure ereduan ezohiko bat
erabiltzen da. Eredurik gabe kontzeptuaren azalpenak lan
gehiago emango luke.
- behin enpresaren datuak sartuta eta ereduan simulatuta,
ereduaren doitasuna azter daiteke, eta desbideratzeak
sistema ulertzeko erabil daitezke.
- eredua baliagarria izango da enpresaren datuak
kontrastatzeko ere.
- aldagai independenteen arabera enpresak sailkatzeko.
Aldagai independenteek enpresen jokabideei buruzko argia
ekar dezakete.
SD aplikazioan ezartzen diren faseetatik, lehenengo hirurak 5. atalean
adierazi dira. Honetan, hurrengo hirurak adieraziko dira, azkena –
ustiaketarena– enpresek erabiltzekoa da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
166
11.1. Ereduaren jokabidea
Ereduaren jokabidea. Erreferentziazko portaera analizatu behar da: nola
jarraituko luke sistemak, ezer egingo ez bagenio. Hori simulazioz egin
daiteke, tresna informatikoek ematen dituzten aukerez baliatuz.
Horretarako, lehenengo ereduaren parametroak ezarri behar dira. Taula
honetan, ereduan enpresen sortaren datuekin erabilitakoak agertzen dira:
Parametroak Balioa
Enpresaren datuak. 107 enpresaren datuetatik ateratakoak
BALIABIDEEN_HASIERAKO_BALIOA 345 Hurbilketa: lehenengo urteko fakturazioa bider 7
BERRIKUNTZA_INTENTSITATEA % 5,18 Enpresaren datua. Laginetik aterata. 2000-2003 epeko batez besteko berrikuntza-intentsitatea
URTEROKO_BERRIKUNTZA-INTENTSITATEA % 6,51, 5,02, 4,71, 4,62
Enpresaren datua. Laginetik aterata. 2000-2003 urteetako batez besteko berrikuntza-intentsitatea
ENPRESAREN_MAILA_TEKNOLOGIKOA 2415 Sektorea eta merkatu nitxoaren datua. Hurbilketa: hasierako datua kalkulatzeko, lehenengo urteko berrikuntza-gastua bider 7
INGURUAREN_MAILA_TEKNOLOGIKOAREN 24150 Sektorearen datua. Hurbilketa: hasierako datua kalkulatzeko, maila teknologiko propioa bider 10.
Enpresaren datuak. Inkestetatik ateratakoak
TIME_TO_MARKET 12 Enpresaren prozesuekiko eta sektorearekiko dependentea. Inkestetatik ateratako balio komun bat.
EKOIZPEN-EKOIZKORTASUNA 12 Enpresaren datua. Zenbat etekin ateratzen zaio berrikuntza ez den inbertsioari? Inkestetatik ateratako balio komun bat.
BERRIKUNTZA-EKOIZKORTASUNAREN_RATIOA
166 Enpresaren datua. Zenbat etekin ateratzen zaio berrikuntza-inbertsioari?.
Inkestetatik ateratako balio komuna % 500eko etekina da, hiru urtean amortizatzen bada = 166.
ABSORTZIO-ATZERAPENA 6 Enpresaren datua
INGURUAREN_ABSORTZIO-RATIOA 0,2 Enpresaren datua
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
167
Estimazioak
ENPRESAREN_ABSORTZIO-RATIOA 0,8 Enpresaren datua
ENPRESAREN_ABSORTZIO-INGURUKO RATIOA
0,1 Enpresaren datua
ENPRESAREN_BEREGANAGARRITASUNA 0,65 Sektorearen datua. Jabetza industriala babesteko sekretuan oinarrituta.
LEHIAKIDEEN_ BEREGANAGARRITASUNA 0,35 Sektorearen datua. Goiko balioaren aldeak lehiakideei sekretua apurtzea kostatzen den adierazten du.
INBERTSIOAREN_ARRAKASTA-PROBABILITATEA
0,8 Enpresaren datua
ZAHARKITZAPEN-RATIOA %15 Soete eta Pateletik
INGURUAREN_MAILA_TEKNOLOGIKOA_HAZKUNDE RATIOA
% 22 Sektorearen datua. Zaharkitzapenarekin ados egoteko, hura baino handiagoa izan behar du, eta marjina (% 7), sektoreak inbertitzen duena (enpresarena baino zertxobait handiagoa izatea suposa daiteke)
Programaren datuak
FINAL_TIME 48 Simulatzeko epea. Ereduaren erabiltzailea ezartzen du.
36. taula: Eredua kontrastatzeko erabiliko diren parametroak
Iturria: Egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
168
Taulan agertzen diren datuekin, emaitza hau lortu da:
Simulazioen konparaketa
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45
Hilabeteak
Hila
bete
etak
o sa
rrer
ak
Vensim urtekoa
Vensim batezbeste
Enpresak emandako
32. irudia: Eredu ekonomikoaren erantzuna eta konparazioa.
Iturria: Egileak lortuta, VENSIM eta EXCEL programekin.
Lehenengo froga enpresek emandako epe osorako batezbesteko I+G+Iko
gastu-intentsitatearekin simulatuta (Vensim batezbestekoa), eta bigarrena
urtez urteko datuak sartuta simulaziora (Vensim urtekoa). Kasu bietan
ereduaren emaitza nahiko ontzat har daiteke. Desbideratze handiena,
batezbestekoaren kasuan, % 2,24koa izan da, azken hilabeterako, eta
urtearen kasuan, % 2,65ekoa, 36. hilabetean. Sarreren kopuru osoaren
(lau urteetarako) desbiderazioa % 0,56 eta % 0,75 izan da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
169
11.2. Ereduaren ebaluaketa
Ereduaren ebaluaketa. Ereduaren aldagaiak ukituz, ereduak nola
erantzuten duen aztertzen da. Gure berrikuntzaren arazoan ez dago lege
unibertsalik. Beraz, ereduaren portaera posibleak aztertu behar dira,
entseguez bidez. Emaitza zehatzik ez da lortzen, joerak baizik.
SD eredu ekonomikoaren aplikazioa
SD eredua erabiliz, aztertutako kasuen berrikuntza-parametroak definituko
dira. Horren bidez, enpresen berrikuntza arloko kokapena zehatz daiteke.
Eta, bide batez, ereduaren baliagarritasuna kontrastatu.
Ariketa hau burutzeko, hasierako parametroak lagin osoaren simulaziotik
atera dira. Kasu bakoitzeko, dagozkien datuak sartu dira eta errealitatean
gertatuarekin konparatu dira, enpresaren joera islatzen duten parametroak
identifikatzeko. Eredua kontrastatzeko, laginetik atera eta gero Kasuen
Azterketa atalean azalduko diren lau enpresen datuak erabiliko dira.
Taulan eta grafikoan, erabilitako taulak eta lortutako kurbak erakusten dira.
Taulan agertzen diren Fakturazioa eta I+G+Iko gastua, enpresak berak
emanikoak dira.
Datu hauek analizatzeko enpresen datuen fidagarritasuna zalantzan jartzea
derrigorrezkoa bada ere, kontuan hartu behar da datu horiek enpresek
EINen edota EUSTATen inkestei erantzuteko erabilitako datu berak direla.
Oinarrizko parametroen balioak ateratzeko, enpresen batezbesteko datuak
atera ziren, eta, beraz, errore indibidualak moteldu egiten dira. Baina,
banaka egiterakoan, aldagaien esanahiak eta balioak kalkulatzeko kontuan
hartzen diren datuak garrantzitsuak dira. Edozein kasutan ere, eredu
ekonomikoak datuekin jolasteko eta bere joerari buruz gehiago jakiteko
balio izango dio enpresari.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
170
Kasua
Urtea
Fakturazio
a (MEURO)
I+G+Iko gastu
ak (MEURO)
I+G+Iko G
astuak /
Fakturazio
a (%)
Ekoizp
en ekoizk
ortasu
na
Arraka
sta Probabilita
tea
Enpresaren Abso
rtzio G
aitasu
na
TTM (hila
beteak)
Enpresaren Bereganagarrit
asuna
Zaharkidura ra
tioa
Konpetentziaren Bereganagarrit
A 2003 20,00 6,02 30,10 12 0,785 0,2 6 0,5 0,15 0,21A 2002 12,90 5,80 44,96A 2001 12,62 2,12 16,76A 2000 9,92 2,06 20,76
B 2003 6,76 2,82 41,75 4 0,95 0,2 24 0,525 0,2 0,1B 2002 6,34 2,46 38,82B 2001 6,11 2,22 36,26B 2000 3,62 1,83 50,54
C 2003 23,00 2,65 11,52 4 0,88 0,2 24 0,525 0,25 0,1C 2002 20,38 2,65 13,00C 2001 20,67 2,87 13,87C 2000 16,59 2,72 16,38
M 2003 39,33 17,51 44,52 10 0,73 0,2 32 0,5 0,12 0,21M 2002 35,61 16,07 45,11M 2001 37,84 10,13 26,77M 2000 40,07 4,19 10,47
37. taula: SD eredu ekonomikoan aplikaturiko datuak
Iturria: Egileak egina, enpresek emandako datuekin.
Lehenengo ikuspegian agertzen dena da enpresen I+G+I gastua handia
dela. Laginarekin edo EAEko errealitatearekin konparatuz, askoz ere
handiagoa. Eredua aplikatzean, horrek suposatzen du berrikuntzaren
ekoizkortasunak handia izan behar duela.
Taulan agertzen diren datuak ereduak errealitatearen antzeko emaitzak
emateko jaso dituenak dira. Ekoizpen-ekoizkortasuna, TTM eta
zaharkitzapen-ratioak enpresen inkestetatik atera dira, han zuzenean
eskatzen baitziren. Arrakasta-probabilitatea, enpresaren eta lehiakideen
absortzio-gaitasunak eta bereganagarritasunak, inkesta eta elkarrizketen
ondorioz atera dira. Lehen proposatutako balioekin zentzuzko balioak ez
badira lortu, beste balio-jokoekin saiatu da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
171
Balioen eztabaida
Arrakasta-probabilitatea
Aldagai hau 0,73 eta 0,95 artean sartu da. Oso balio altua da, eta enpresak
ziur dauden proiektuetan aritzen direla esan nahi du. Lagin osoa aztertzen
genuenean ere, 0,8ko balioa ematen zuen.
Arrakasta-probabilitatea enpresaren esperientziaren ondorio da, eta
trebetasunaren gainean oinarritzen da. Proiektu kooperatiboetan eta ideien
trukaketako jardunaldietan –kongresuak, azokak– aktiboki parte hartzeak
ere parametro hori igo dezake, hirugarren partaideen ikuspuntua
kontserbadorea izaten delako.
Elkarrizketatutako enpresek aitortzen dute proiektu berrietan sartu baino
lehenago bideragarritasun-ikerketa sakonak egiten dituztela –ez beti
dokumentatuak–. Eta abenturetan proiektu kooperatiboetan edota ariketa
mugatuekin sartzen direla bakarrik. Horiek balioen balio altuko
justifikazioak izan daitezke.
Absortzio-gaitasuna
Oso parametro sentikorra izanda, eta enpresen joera balio altua ematea
izanda ere, egileak bere goiko balioa Inguruko Absortzio Gaitasunak
daukan balioan mugatu du. Artearen egoeran ikusten zen bezala, I+G
etapan ezagutza eskuratzea trebetasunaren eta konektibitatearen emaitza
da. Enpresek bere inguru hurbila zaintzen dute, baina eremua zabalagoa
orraztu beharko lukete inguruarena baino absortzio-gaitasun handiagoa
izateko.
N enpresaren kasuan izan ezik, beste guztietan, 0,2 balioarekin –
inguruarena bezalakoa–, ereduak joera egokia adierazi du.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
172
Bereganagarritasuna
Bereganagarritasuna jabetza industrialarekin erlazionatuta dago. Zenbat
eta hobeto babestu bere ezagutza enpresak, orduan eta
bereganagarritasun handiagoa. Hasierako balioa 0,5 da, bai
enpresarentzat eta bai lehiakideentzat, baina ereduak ez du erantzun onik
erakutsi, eta gutxitu egin da lehiakideen kasuan. Grafikoan, M enpresaren
kasua ikus daiteke, hiru balio ezberdinekin.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49
Konpetentziaren bereganagarritasuna
Hila
bete
ko s
arre
rak
0,1
0,21
0,5
33. irudia: Lehiakideen bereganagarritasunaren ondorioa sarreretan
Iturria: Egileak egina
Zenbait kasuren emaitzak
A Kasua
A enpresaren kasua aztertzerakoan, emaitzen kurba errealitatetik
nabarmen urruntzen zela ikusita, azterketa zehatza egin zen, zeuden urte
guztietako datuak (urteko I+G+Iko intentsitateak) sartuta.
Grafikoan agertzen diren kurbak enpresaren datuen araberakoa eta bi
simulaziokoak dira. Lehenengo simulazioan, lau urteko batez besteko
I+G+Iko intentsitatea erabili da. Bigarrenean, berriz, urteko I+G+Iko gastu-
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
173
intentsitateak sartu dira. Beste zehaztasun horrekin, simulazioak askoz ere
hobeto islatzen du errealitatea.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49
Enpresak emandakodatuak
Batezbesteko I+Gintentsitatea
Urteko I+Gkointentsitatea
34. irudia: A kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak
Iturria: Egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
174
B kasua
B kasuan, nahiz eta enpresa “aditua16” izan, aurkezten dituen datuak
enpresa gazte eta teknologian aritzen den bati dagozkio. Seriearen lehen
urtean, fakturazioaren % 50 baino gehiago eskaintzen die I+G+Iko gastuei.
Egoera hori jasangaitza da edozein enpresarentzat, eta are gehiago
familia-enpresa batentzat. Enpresak urte hartan krisi komertziala izan zuela
eta ekoizpen-baliabideak garapenerako erabili zituela ondoriozta daiteke.
Azken hiru urteetan, fakturazioaren eta I+G+Iko intentsitatearen arteko
oreka berreskuratzeak –nahiz eta izugarri altua izan – egiaztatu egiten du
ondorio hori.
0,00 �
100,00 �
200,00 �
300,00 �
400,00 �
500,00 �
600,00 �
700,00 �
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45
Hazkunde lineala
urteko I+G+Ikogastuak sartuta
enpresaren datuzuzenak
35. irudia: B kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak
Iturria: Egileak egina
Kasu honetan, eredua ez da gai izan errealitateari jarraitzeko. Hori egin
ahal izateko, lehen urtea baino lehen egoera egonkorra zein zen aztertu
beharko genuke, eta seriearen urteko ekoizkortasun-datu zehatzagoak
erabili beharko lirateke.
16 Be enpresak 15 urte baino gehiago ditu.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
175
C eta M kasuak
Bi kasu hauetan, eta nahiz eta enpresaren eboluzioa erabat egonkorra ez
izan, ereduak nahiko ondo islatzen du, bariazio handienei jarraituz. Bien
kasuan, inbertsioaren eta etekinen arteko atzerapenak islatzen ditu
ereduak.
0,00 �
500,00 �
1.000,00 �
1.500,00 �
2.000,00 �
2.500,00 �
1 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41 45 49
Hazkunde lineala
Simulatuta
Enpresaren urtekodatuak
36. irudia: C kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak.
Iturria: Egileak egina
0,00 �
500,00 �
1.000,00 �
1.500,00 �
2.000,00 �
2.500,00 �
3.000,00 �
3.500,00 �
4.000,00 �
1 6 11 16 21 26 31 36 41 46
Hazkunde lineala
Enpresak emandakobaloreak
Simulazioa
37. irudia: M kasuaren hilabeteko sarrerak eta simulazioak
Iturria: Egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
176
11.3. Ereduaren ustiaketa
Ereduaren ustiaketa. Nola eta zertarako erabil dezakegun eredua.
Adibidez:
- iragarpenak egin. Eredua doitasun handikoa bada,
etorkizuneko aldagaien arteko balioak esan diezazkiguke.
- aurreikuspenak sortu. Eredua doitasun txikikoa bada, balio
zehatzak ezin ditu proposatu, baina bai joerak,
dependentziak, errealitatearekiko konparaketak, oreka eta
fluktuazio-egoerak,..
- sistemaren jokabide ezberdinak aztertu. Sistemaz ikasteko.
Laginarekin eta enpresa solteekin egindako simulazioetan, eredu
ekonomikoaren emaitza onak izan direla esanez buka dezakegu.
Desbiderazioen arrazoiak enpresen egindako joeren aurkako
mugimenduekin gertatu dira, eta, behin enpresa berriro kokapen
egonkorrera heldu denean, eta simulazioaren epe laburrean,
desbiderazioak desagertu egiten dira. Errealitatean, enpresak ez dira bat-
batean aldatzen; iraultza gutxi egoten dira, eta, egotekotan, enpresen
inertziak atzeratu egite ditu ondorioak. Datuen bilaketarekin zerikusia
dauka fenomeno honek: datua urteko ez baizik hilabeteko jasotzen bada,
aldaketak ez dira hain zakarrak izaten, eta, izanda ere, errazago irazten
dira.
Ereduak, parametroen bidez kontrolatuta, errealitateari jarrai diezaioke.
Beraz, enpresaren egoera aztertzeko tresna bat da. Etorkizuna ikertzeko,
simulazioez bidez ere erabil daiteke, beti inguruko balioen hipotesiak eta
estimazioak kontuan hartuta.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
177
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
178
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
179
12. EMAITZAK
Tesian eratutako berrikuntzarako ereduak enpresen zenbaki ekonomikoak
aztertzeko, haien arteko harremanak egiteko, eta berrikuntza-azterketari
buruzko ondorioak ateratzeko balio izan du.
Atal honetan, zenbaki ekonomikoak, joeren analisia eta gogoeta
sistemikoak ekarritako emaitzak biltzen dira, berrikuntza-sistemaren
gaineko ikuspegi bat eman nahian.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
180
12.1. Adierazle ekonomikoen arteko harremanak
Gai honi buruz, eta estatistikak aztertuta eta proiektuaren unibertsoari
aplikatutako azterketaren arabera, emaitza hauek atera daitezke:
Berrikuntza eta eragin ekonomikoak erlazionatzen dituzten adierazle
konbentzionalak elkarrekiko lotura ahulak dituzte. I+Gn aritutako
eskulaneko intentsitateak edo I+Gn erabilitako gastuen intentsitateak ez
dute eragin zuzena eta bereizgarria erakusten irteerako adierazleetan –
fakturazioa, ekoizkortasuna, lana– ezta berrikuntza teknologikoaren
prozesuan ere –patenteak–. Sarrerako adierazle horien eta prozesuaren
ekoizkin edo prozesu berrien garapena adierazleen arteko harreman
hurbilagoa –indartsuagoa– aurki daiteke, baina harremana ez da
bereizgarria ere. Hau da, I+Gn ahalegin ekonomiko handiago jartzea ez da
nahikoa berrikuntza-prozesuaren emaitza positiboak lortzeko. Beraz, eredu
ekonomikoan erabilitako datuekin bakarrik ezin da azaldu berrikuntzaren
jokamoldea eta haren ondorioa enpresan. Beste kontzeptu batzuk,
leunagoak, erabili behar dira. Hori bat dator berrikuntza-arloan garatzen ari
diren teoria behavioristekin eta ebolutiboekin.
Estatuen zein erregioen artean konparatzeko existitzen diren estatistiken
erabilgarritasuna ez da tesi honen helburua, baina, hemen aipatzen bada,
zenbait ikerketa-lanek estatistika bera enpresen jokamoldea aztertzeko
erabiltzen dutelako egiten da. Berrikuntza-estatistikak eremu
makroekonomikoan daukan erabilgarritasuna beste ikerketa-lanaren
helburua litzateke.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
181
In some cases, analysts should be
aware that these innovation
metrics are not capable of
effectively measuring
technological strength. In all
cases, analysts should also recall
that technological strength is comprised of both resources and
capabilities. Input measures, like
R&D funding, and output
measures, like patents and
publications, are really only
imperfectly capturing the firm’s
available resources. These
orthodox metrics have to be
placed in the context of how the
firm appraises the competitive
value of technology, how it stands
relative its competitors, and how
far it is able to obtain/contain
these resources; in other words, its
technology frame.
(Acha and Tunzelmann, 2001).
Estatistikan erabilitako sustapeneko berrikuntza-teoria. Aztertzaile
askoren arabera, datuen baliagarritasuna zalantzan dago, eta gure ikerketa
bat dator zalantza horrekin. Inkesta instituzionalek bilatutako datuak
prozesuaren alde “gogorra”z bakarrik
arduratzen dira, berrikuntza kudeaketaren
kontzeptu klasikoei jarraituz (nahiz eta
inkesta guztietan ohartarazten duten teoria
klasikoa dagoeneko gaindituta dagoela,
haien galderak teoria linealaren ondorio dira).
Gaurko berrikuntza-kontzeptuak zerrepelki
hasi dira erabiltzen. Berrikuntza
teknologikoaz soilik arduratzen dira, eta
beste motetakoak –merkatukoak,
antolamenduzkoak, negoziokoak– baztertzen
dituzte. Eta berrikuntzan “zenbat” gastatzen
den, horretaz arduratzen dira, funtsezko
galdera “nola” gastatzen den bada ere.
Berrikuntza teknologikorako aplikatutako
aldagaiek ere teoria neoklasikoari jarraitzen
diote, teoria behaviouristak zein ebolutiboak
erabili gabe. Zentzu berean, inkestek gehiegi
bereizten dute ekoizkin eta prozesuen arteko berrikuntza, bi horiek enpresa
gehienetan elkarri lotuta egonda ere, ziklo berritzailearen fasearen
araberakoak baitira. Inkestaren galderak alde batetik prozesu eta
ekoizkinen berrikuntzaz arduratzen dira, eta, bestetik, ahalegin
ekonomikoaz eta enpresaren abaguneko datuez. Galderen erantzunen
arabera, enpresaren egitura –tamaina, sektorea– eta ekoizkina versus
prozesu-berrikuntza joeraren arteko harremanak bilatzera desbideratzen
dira aztertzaileak. Esate baterako, Innobarometre 2001eko inkestaren
aztertzaileek ezin diote gai horri ihes egin, eta ondorioak erakusgarriak
dira: estatu guztietako enpresen zuzendariek antzeko ardura-mailak
erakusten dituzte ekoizkin eta prozesuen berrikuntzari dagokionez, eta,
gehienetan, antolamenduzko berrikuntzako ardura-mailak bi horiek baino
altuago daude (Suedian eta Finlandian izan ezik).
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
182
Buka dezagun: Prozesuen eta ekoizkin-berrikuntzen arteko erlazioari
buruzko ondorioak atera nahi badira, inkestan bertan kontuan hartu behar
da enpresaren abaguneko egoera. Aukera hori estrategiaren araberakoa
izaten da, ekoizkinak garatzea eta prozesuak hobetzea zikloaren arabera
elkarri lotuta daudelako.
Hala ere, inkesten eboluzioa agerian da, eta, nahiz eta oraindik Berrikuntza
Teknologikoa edo I+Gko Inkesta izenak izan, galdera batzuk ari dira teoria
modernoak sartzen.
- Espainiako Estatistika Institutu Nazionalak, 2004ko
Berrikuntza Teknologikoaren inkestan, 160 inguru
galderaren artean, 8 berrikuntza ez-teknologikoez egin
zituen. Inkesta-formularioan teorien arteko kutsadura
nabarmena da: berrikuntza “teknologikoari” buruzko inkesta
da, baina galdera gehienak I+Gri dagozkie. Inkesta berak
inkestatuari zalantzak ezartzen dizkio.
- EUSTATen 2004ko Berrikuntza Teknologikoaren inkestan,
80 inguru galderaren artean, 6 berrikuntza ez-teknologikoari
buruzkoak dira. EINekoan bezala, teorien arteko kutsadura
nabarmena da.
- EUSTATen 2004ko I+Gko17 Jarduerei Buruzko Estatistika
Inkestak ez dauka berrikuntza ez-teknologikoari buruzko
galdera bat ere. Inkesta hori bereziki gastuei buruz
arduratzen da. Teoria lineal klasikoari zuzen-zuzen
jarraitzen dio.
- Europar Batasunak, 2003ko bere komunikazioan,
“berrikuntza politika: Europar Batasunaren hurbilketa
17 EUSTATen I+Gri buruzko inkestak, Oharpen Orokorrak atalean, I+Gri buruz
bakarrik dela aitortzen du, eta “antzeko berrikuntza-, produkzio- eta teknika-
jarduerak” kanpoan uzten ditu, baina paragrafo berean kontraesanean hasten da:
“I+G definitzeko irizpidea da berritasun eta sorkuntza elementu nabaria izatea”.
Azalpen hori gehiago doakio berrikuntzari I+Gko jarduerei baino.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
183
eguneratzea Lisboaren estrategiaren barruan”, estatuen
inkesten eguneratze-prozesua gomendatzen du.
Komunikazio berak Innobarometre inkesta aipatzen du, non
berrikuntza hartzen den helburutzat. Inkesta telefonoz
egiten da, bere abantaila eta desabantailekin, eta
berrikuntza kontzeptu leun batzuez arduratzen da –
trebakuntza, kooperazioa, kudeaketa-prozesuak...–, beste
batzuez, aldiz, ez –berrikuntzarako gaitasuna, sormen-
gaitasuna, enpresaren zabaltasuna..–. Ekoizkin eta
prozesuen arteko berezitasunaz ere arduratzen da. Beraz,
teorien bide erdian dago.
Bestalde, datuen eskuratze-prozesua ere zalantzagarria da. Inkesta-
prozesuak enpresen eskuetan uzten du inkesta betetzea, baina enpresek
(1) ez dute berrikuntza-teoria menperatzen (2) ez diete inkestei garrantzia
ematen, eta, beraz, betetze-prozesua behar duen baino doitasun
gutxiagorekin egiten dute (3); gainera, nahiz eta daukan garrantzia eman,
behar den informazio egitura ez dator bat enpresek daukatenarekin. Beraz,
kasualitatea litzateke jasotako datuak eta benetakoak berdinak izatea. Tesi
honetan aztertutako datuek, besteak beste, errore hauek erakutsi dituzte:
- kontzeptuaren anbiguotasuna (adibidez, eta nahiz eta
inkestan I+G zer den “argi” azaldu, edo inkestak zer
onartzen duen, inkestatuak bere iritzia mantentzen du
betetzerakoan, eta gai zalantzagarriak– adibidez,
ekoizpenerako makinetako inbertsioak– sartzen ditu. Beraz,
intentsitate-ratioak zalantzagarriak dira. Beste kontzeptu
anbiguoak “berrikuntza” bera eta haren aplikazio-eremua
dira)
- datuen eskuragarritasunik eza. Enpresek ez dute erabiltzen
inkestek proposatutako datu-antolaketa; esate baterako,
I+Gko zerbitzuetan gastatutakoa galdetzen denean,
enpresek berek kalkulatu behar izaten dute, haien
kontabilitatean ez baitago sartuta gai hori .
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
184
Esto supondría que gastos de I+D, costes de desarrollo de productos, inversiones para el desarrollo de marcas e incremento de la clientela y costes de organización y reestructuración, podrían entrar a formar parte de los activos de los balances y ser objeto de amortización en períodos subsiguientes. … esta política contable "acabaría con el absurdo de que los ladrillos y el mortero de las empresas químicas, farmacéuticas, electrónicas, informáticas, de biotecnología y de telecomunicaciones sean considerados como activos, mientras que las inversiones en intangibles generadoras de la mayor parte de sus ingresos no puedan encontrarse en sus estados financieros"
(Sánchez eta Chaminade 1997)
Berrikuntzarako garrantzitsuak diren kontzeptuek ez daukate datu
ekonomiko islatzailerik. Kontzeptu hauen garrantzia nabarmendu da tesi
honetan: absortzioa, bereganagarritasuna, eten edo tarte teknologikoa,
berrikuntzarako barneko giroa, sormen-
gaitasuna, kooperazioa (zabaltasuna).
Horiek ez daukate adierazlerik eremu
ekonomikoan –kontabilitatean, esan nahi
da–; adierazle zuzenik ez, behintzat.
Baina ekonomia modernoan garrantzitsuak
diren magnitudeek ere ez daukate islarik
kontabilitatean. Esate baterako,
berrikuntzarengandik hain hurbil dauden
aktibo ukiezinak ez dira sartzen
balantzeetan. Are gehiago, ezagutzan
gastatutakoa gastu gisa idatzi behar da,
eta ez dago inbertsiotan sartzerik. Aktibo
ukiezinen kontabilizazioari buruz, aurrerapen handiak itxaron daitezke
etorkizun hurbilerako, baina, bitartean, Ezagutzaren Gizarteak eta
Ekonomia Kontabilizagarriak bide paraleloak eta kontaktu gabekoak izaten
jarraitu beharko dute, eta, horren ondorioz, datuen harrerak oztopatuta
egoten jarraituko du.
Berrikuntzaren prozesua enpresa mailan ulertu nahi bada, eta ulermen
horrek enpresen zuzendaritzarako informazio baliagarria eman behar badu,
tesi honetan proposatutako eraikina (edo beste antzeko bat) erabili behar
da. Ezaugarri leunak eta datu ekonomikoen arteko harremanak islatzen
dituen eredua definitu behar da. Ikusi denez, daukagun ezagutzarekin
eredu orokorki baliagarria –edo enpresen zati handi batentzat, behintzat–
garatzea ezinezkoa da gaur egun. Beraz, tresna konfiguragarri bat garatu
beharko litzateke.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
185
Horretarako, aldez aurretik, datuak eskuratzeko prozesu fidagarria eratu
behar da. Eta prozesu horrek, lehenengo, oinarrizko berrikuntza-eredu
komuna behar du.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
186
12.2. Berrikuntza-kudeaketa enpresa berritzaileetan
Elkarrizketatutako enpresek ez daukate berrikuntza-kudeaketarako prozesu
edo sail berezirik. Enpresa batek izan ezik – horrek goi-mailako berrikuntza
kudeatzeko prozesua definituta dauka–, guztiek identifikatuta daukate I+G
enpresako funtzio edo sail gisa. Gehienek gainerako funtzioen edo sailen
maila berean daukate kokatuta.
Enpresa guztiek jarri dute martxan berrikuntzarako prozesuren bat.
Guztiek erabiltzen dute Berrikuntza marketinerako materialean. Hori
nabaria da haien web orrietan begiratuta. Ia guztiek berrikuntza hitza
erabiltzen dute hasierako web orrian.
Berrikuntzaren neurketa gainditu gabeko arazoa da oraindik, baina
enpresaren barruko berrikuntza-adierazleak ezagutzea eta denborarekin
jarraitzea berrikuntzarako ekimenak kontzienteki bultzatzeko lehen pausoa
da.
Berrikuntzako kudeaketa-ereduak dituzten enpresek kudeaketa-plangintzan
sartzen dituzte berrikuntzarako ekimenak, eta, hala, haien aplikazioa
bermatzen dute. Besten kasuetan, aplikazioa noizbehinka egiten da, era
aleatorioan eta zuzendaritzaren kontroletik at.
Tesi honek proposatzen duen ezaugarri leunetan oinarritutako Berrikuntza
Kudeaketarako eredua aurrean jarrita, enpresak ez dira islatuta sentitzen,
eta haientzat berrikuntza beste gauza bat dela ziurtatzen –aitortzen?– dute.
Ekoizkin berriak ateratzeko planak dauzkate, eta ekoizkin gehiago ez
badira ateratzen, hainbat arrazoi ematen dituzte:
- Sail teknikoaren gaitasunik eza
- Merkatuaren saturazioa
- Ekoizkin propioei etekinak atera behar izatea
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
187
Baina, mekanismoei buruz galdetzen denean, edota berrikuntza-bektoreen
ebaluaketa egiten denean, adierazi gabeko berrikuntzaren kudeaketa-
sistema dagoela konprenitzen da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
188
12.3. Programen eragina enpresen egituran
Enpresen portaerek eta egiturek administrazioak sortutako
politikei jarraitzen diete.
- Elkarrizketatuetatik % 100ek jasotzen dituzte
berrikuntzarako (I+G barne) diru-laguntzak Eusko
Jaurlaritzatik, Foru Aldunditik, Gobernu Zentraletik edota
Europako Batzordetik.
- Batzuek kenketa fiskalak eskatu dituzte.
- Proiektu kooperatiboetan parte hartzeko gonbidapen
gehienak zentro teknologikoetatik jasotzen dira. Beste
batzuk beste enpresetatik eta gutxi batzuk beste
erakundeetatik (cluster elkarteetatik, aholkularitza-
enpresetatik)
Lurralde erkidearen tragedia
Lurralde erkidearen tragedia izenez ezagutzen den jokamoldea
askotan agertzen da. Eragile batzuk baliabide komun batengatik
lehian daudenean gertatzen da, eta, batez ere, baliabide hori
bukaezina zela zirudienean. Baliabide horren urritasunak eragileei
ahalegin handiagoa eragiten die, eta urritasuna areagotu egiten da.
Diru-laguntza publikoarekin eta proiektu kooperatiboekin aplikagarria
da. Programak helburu zehatzekin diseinatzen dira, esate baterako,
enpresen maila teknologikoa handitzeko proiektu kooperatiboen
bidez. Horretarako, kalitatezko proposamenak bilatu, aztertu, eta
diruz laguntzen dira. Partaideek diru-laguntza jasotzen dute, eta
haien egiturak egoera berrira egokitzen dituzte (gaur egun, EAEren
kasuan, zentro teknologikoak azpikontratatzea sartzen da haien
plangintzan, programak laguntzen duelako). Programen hasieran,
aplikazio gutxi egoten dira eta onartutako proiektuen eta
proposamenen arteko ratioa altua da. Proiektu bakoitzeko diru-
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
189
laguntza kopurua ere handia izaten da. Programako partaideak maila
teknologiko handiko enpresak izaten dira.
Proiektu kooperatiboek inguruan sortzen duten irudi positiboak –baita
besteari bikain doakiolako gehiegizko pertzepzioak ere– beste
enpresak parte hartzera erakartzen ditu. Diru-laguntza ematen duten
programen hasierako etapen proposamenaren eta onartutako
proiektuen arteko ratio arrakastatsuak ere enpresa gehiago
bultzatzen ditu partzuergoak eraikitzera, fondo berberagatik lehian.
Proposamenen ugaritasunak fondoen banaketa dakar, etaa, lehen
arrakastatsu zirenek orain diru-laguntza txikiagoa jasotzen dute.
Baina egitura egokituta daukate, egoera berriari eta fondoen
eskasiari aurre egiteko, proposamen gehiago eta kalitate
handiagokoak prestatzen dituzte, proposamenak sarriago egiten
dituzte; eta arrakasta-ratioa eta eskuratutako diru-laguntza gutxitu
egiten da, guztion kalterako. Elkarrizketatutako batzuek aitortu zuten
proposamenen kalitatea gutxitu egiten zela kantitatea handitzen zen
heinean; hala,kalte bikoitza egiten zuten.
Arazo honen beste ikuspuntua programa sortzen duenarena da.
Programaren hasierako etapan programaren irudi orokorra positiboa
da, eta agertzen diren kexuak sartu ezin dutenetatik datoz.
Programaren kudeatzaileek gustuko dute partaide berriak izatea,
beste arrazoiengatik ez bada ere, kutunkeria-salaketak baztertzeko.
Eta dibulgazio-ekimenak antolatzen dituzte, proposamen gehiago eta
kalitate handikoak erakartzeko. Zama administratiboa handitu egiten
da, batez besteko diru-laguntza gutxitu egiten da, eta programaren
irudiari kalte egiten zaio. Kalitate txikiagoko proposamenak heltzen
dira, eta hasieran jarritako helburua urruntzen doa. Instituzioek,
orduan, parte hartzeko mugak jaso eta oztopoak jartzen dituzte.
Espainian programa batzuetan parte hartu ahal izateko erabilitako
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
190
oztopo horietako bat, adibidez, I+Gko saila derrigorrez edukitzea
eskatzea izan da.
Berrikuntza kudeatzeko estrategiak dituzten enpresen erantzuna
lehia gutxiagoko “lurralde” berriak identifikatzean datza: programa
berriak, programa berberetik etekin handiagoak ateratzeko egiturak...
Ildo honetan, EAEn gertatu den joera bat eskaintza teknologikoko
egitura berriak sortzea izan da. Maila teknologiko handiko enpresa
batzuek beren sail teknikoa zatitu egin dute, eta zentro berriak sortu
dituzte18. Maila teknologiko txikikoek, aldiz, I+Gko sailak identifikatu
dituzte beren barneko egituran.
Giza baliabide teknologikoak. Lurralde erkidearen tragedia
eta hazkundearen muga
Enpresek, giza baliabide teknologikoan, behin baino gehiagotan jasan dute
lurralde erkidearen tragedia. Giza baliabide espezializatuak urriak dira
hazkunde ekonomikoko etapetan. Adibidez, espezialista elektronikoen
eskasiak Eusko Jaurlaritzako IMI19 programa sortarazi zuen, 80ko
hamarkadan. Beste adibide bat; 90eko hamarkadan, berriz,
telekomunikazio espezialisten beharra igarri zen, eta Euskal Herriko
Unibertsitateak telekomunikazio-ingeniarien adarra sortu zuen.
Sektore publikoaren erantzunak arazoaren sintomak agerian daudenean
etortzen dira.
18 Zentro teknologikoek, irabazi-asmorik gabekoak badira, diru-laguntzetarako
trensa bereziak dituzte eskuragarri. Beraz, bi motatako fondoak eskura ditzakete.
19 SPRIren eskutik
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
191
Teknologia prometagarrien agerpenak –esate baterako, komunikazio
higikorrenak, azken urtetan– espezialisten eskakizuna sortzen du, industria
osoak gorakada aprobetxatu nahi duelako. Baita zentro teknologikoek ere.
Enpresak, sektore berrian bere nitxoa aurkitu nahian, eskakizuna handitzen
du, eta gizartea ez da behar den abiaduran erantzuteko gai. Baliabideen
kostea igotzen da, eta hazkundea balaztatu egiten da. Jakina denez, ziklo
ekonomiko positiboa ez bada aprobetxatzen, nekez errekupera daiteke
abantaila beherakadan. Beraz, baliabideen beste muga bat sortzen da.
Egituren eboluzioa
Berrikuntzak eta teknologiak enpresaren emaitzetan duten eragina ulertuta
edo inguruak bultzatuta, enpresek eboluzio “naturalari” jarraitzen diote.
Heldutasuna (trebetasuna, giroa) eta konektagarritasuna dira eboluzioaren
eremua nagusiak. Bezerokeriak jota, gerta daiteke enpresak ezartzen
dituen etapa horietako batzuk itxurazkoak baino ez izatea, baina, oro har,
hauxe da EAEko enpresen bilakaeraren joera.
bulego teknikoa
I+G sailakooperazioa
nazioarteko kooperazioa
I+G filiala
I+G enpresetan parte hartzea
Berrikuntza-prozesua zabaldutaheldutasunakonektagarritasuna
azpikontratatzea
38. irudia. Enpresen egitura-eboluzioa
Iturria: egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
192
12.4. Absortzioa, bereganagarritasuna eta eten teknologikoa
Inkestek eta elkarrizketek, hiru faktore argitaratu dituzte enpresaren
berrikuntza-jokabiderako: Absortzioa, Bereganagarritasuna, eta Eten
Teknologikoa.
Hiru faktore horien pertzepzioak baldintzatzen ditu berrikuntzarako
jokabidea eta egitura. Baita posizio konpetitiboa ere.
Gure inguruko enpresa gehienak jarraitzaile hurbilak dira, eta badira gai
teknologia berriei hurbiletik jarraitzeko. Horretarako, Bulego Tekniko
indartsuak dituzte, eta sarritan sortzen dituzte ekoizkin berriak edo
aldatuak. Trebetasun-bektorean maila altua erakusten dute. Baina sormen-
gaitasun txikia dute, eta berrikuntzarako giro eskasa. Absortzio eta
bereganagarritasun maila altua (bi horien artean osatzen duten gaitasunari
eskuragarritasuna deituko diogu), Tarte Teknologikoa negatiboa baino
txikiagoa, eta Ustiagarritasun maila altua (berrikuntzaren ekoizkortasunaren
osagai bat, berrikuntzak behin bereganatuta ustiatzeko gaitasuna) haien
ezaugarri nagusiak dira Merkatu ezagunetan.
Eskuragarritasuna
Eskuragarritasuna Egitura Jokabide berritzailea
Ahula Tekniko gutxi. Jarraitzaile atzeratua (Laggard). Koste-faktorea. Erabiltzailea.
Indartsua Bulego Tekniko indartsua. Eskaintza Teknologikorekiko azpikontratazioa edo aldikako kooperazioa.
Ekoizkin ugari. Konfigurazio-arazoak.
Jarraitzaile hurbila: kopiatzaile sormenduna
Liderra Benetako I+G saila. Eskaintza Zientifikoarekiko azpikontratazioa eta kooperazioa
Berritzailea
38. taula: Eskuragarritasuna, egitura eta jokabidea
Iturria: Egileak egina
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
193
Eskuragarritasunaren faktoreak hauexek dira (parentesien artean, horien
arduradun diren enpresa-prozesuak):
- Teknologia berria ulertzeko eta garatzeko edo mantentzeko
gaitasuna (I+Gko sailarena)
- Teknologia berriaz jabetzeko gaitasuna (patenteak,
sekretuak edo beste jabetza intelektual eta industrialeko
tresnen bidez)
- Enpresaren ekoizkinak teknologia berria erabiltzeko daukan
gaitasuna (I+Gko sailarena eta Ekoizpenarena)
- Merkatuak onartzeko gaitasuna (Sail Komertzialarena)
- Negozio-berrikuntza direnean, antolakuntza aldatzeko
gaitasuna (Zuzendaritza orokorrarena, ekoizpenarena eta
komertzialarena)
Faktore hauek Berrikuntza bektoreek baldintzatzen dituzte, batez ere,
Trebetasuna eta Giroa bektoreek. Eta, maila txikiagoan, baita Sormenak
ere.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
194
12.5. Eskuragarritasuna eta kooperazioa
Euskadi mailan, industriaren klusterizazio maila altua da. Sektore
batzuetan, (makina-erremintan, ekipo elektriko-elektronikoetan,
automoziorako hornitzaileetan,..) eskaintza ugaria eta elkarrekiko lehia
dago. Kooperatzeko uneetan horrek garrantzia du, eta
eskuragarritasunaren mailak nabaritzen dira.
Eskuragarritasun-maila ahula sentitzen dutenak erakarri ezinak dira
proiektu kooperatiboetara, haien ahaleginak besteek hobeto ustiatuko
dituztela uste baitute. Hori baieztatua dago bai proiektu bertikaletan bai
horizontaletan. Salbuespen batzuk badira:
- zentro teknologikoek proiektuak era zabalean eskaintzen
dituztenean, eta enpresaren kontribuzioa txikia denean –
erabiltzaile edo preskribatzaile gisa–. Hori nabarmena da
makina-erremintaren sektorean, baita automozioko
hornitzaileen artean ere.
- bezero boteretsuak proiektua eragiten duenean. Sektore
energetikoan agertzen dira honelako proiektuak, batez ere,
arauak eta protokoloak diseinatzerakoan.
Nahiago dute eskaintza teknologikoa azpikontratatzea. Baina, horretan ere,
erresistentziak egoten dira, eurek transmititutako negozioaren ezagutzaz
gainerakoak – lehiakideak - baliatu direla eta.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
195
12.6. Eten teknologikoa eta nazioarteko kooperazioa
Enpresa guztiek eten teknologiko negatiboa gainditzeko proiektuetan parte
hartu nahi dute. Beraz, sektore bereko maila teknologiko ezberdineko
enpresen arteko kooperazioa zaila da.
Dena den, geografikoki hurbil dauden enpresen maila teknologikoak
berdintzeko joera du, sektoreko maila handituz. Berrikuntzen transmisioa
zentro teknologikoek, bezero komunek, eta hornitzaileek bideratzen dute.
Eta sektorean lan egiten duten enplegatuek, euren eguneroko ezagutza-
isuriekin.
Nazioarteko eten teknologikoa, aldiz, handiagoa eta hurbiltzeko zailagoa
da, goian aipaturiko agenteak ezberdinak direlako eta elkarri gutxiago
eragiten diotelako. Nazioarteko proiektuak nazioarteko eten teknologikoa
murrizteko tresna bilaka daitezke, baina, sektore globalizatuetan eta
konpetitiboetan, eremu geografiko mugatuko ezaugarri guztiak agertzen
dira. Horietan ere, kooperazio bakarra eremu lehiakor-aurrekoan edo
arauetan baino ez da ematen.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
196
12.7. Eskuragarritasuna, eten teknologikoa eta
berrikuntzarako jokamoldea
Sistema osoa –enpresa, lehia, eta sistema teknologikoa– egoera
egonkorrean aurkitzen da: enpresek egoera aldatzeko sortzen dituzten
ekimenei sistema berak erantzuten die.
Arrakastatsuarentzat arrakasta
Edozein sektoretan, maila teknologiko altua daukan enpresak erraz
erakartzen du eskaintza teknologikoaren ahalegin zientifiko eta
teknologikoa, eta lehiakideekiko etena handitzen du. Neurri batean,
ahalegin horien emaitzak onuragarriak izango dira lehiakideentzat, baina
atzerapenaz. Maila teknologiko txikia daukan enpresa ahalegintzen bada
teknologia berria garatzen, altua daukanak arinago imitatuko du, eta
errazago baliatuko da erabilitako eskaintza teknologikoaz.
Jokamolde hori behin baino gehiagotan ikusi da laginean. Enpresen arteko
tarte teknologikoa denboraz mantendu egiten da, eta enpresek beren
egiturak mantentzen dute. Jarraitzaileari erosoagoa bihurtzen zaio besteari
urrundik jarraitzea, bestearen berrikuntzak imitatuz: “besteak ez badu egin
–inplementatu, erabili…– zerbaitengatik izango da”.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
197
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
198
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
199
13. ONDORIOAK
Berrikuntza modako hitza da –edo izan da– eta gaur egun enpresa,
instituzio eta gizabanakook eutsi egiten diogu berritzaile izateari. Baina
berrikuntza zer den ongi jakin gabe; ezagutzarekin eta aldaketarekin
zerikusia ba omen dauka, eta agian teknologiarekin ere bai.
Tesi hau berrikuntzaz aritu da. Berrikuntzaren kudeaketaz eta neurketaz,
eta horretarako baliagarriak diren tresnez. Munduko literaturan ikertu eta
kontzeptu horiek argitzen saiatu da. Neurri batean, EAEko enpresen
jokamoldeak ikertu dira –batez ere proiektu kooperatiboetan aritzen
direnenak– . Eta haientzat eta berrikuntzarentzat garrantzitsuak diren
absortzio- eta bereganagarritasun-kontzeptuak definitu eta landu dira.
Azkenean, eredu bat proposatu da, gaur egungo neurtzeko tresnekin eta
kudeaketarako metodologiekin bateragarria eta osagarria dena.
Atal honetan, tesi-dokumentu honetan zehar azaldutako gaiak laburbiltzen
dira. Tesiaren ekarpenak eta etorkizunerako lerroak ere adierazten dira.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
200
13.1. Berrikuntza-kudeaketarako eredua
Enpresa mailan zegoen berrikuntza sarrera eta irteeren arteko hutsunea
betetzen saiatu da. Ezaugarri leunak kudeatuz, enpresek hobe dezakete
beren berrikuntza-prozesua: gastu-intentsitate berarekin, emaitza hobeak
lor ditzakete. Berrikuntza-bektoreak enpresaren ezaugarri leunetan
oinarritu dira.
Tesi honetan garatutako berrikuntza-esparruak berrikuntza-teoria
modernoak erabili ditu oinarritzat, batez ere enpresaren gaitasuna eta
berrikuntzaren emaitzen arteko harremanak lotzen dituztenak. Hala ere,
berrikuntza aztertzeko prozesuan, eredu linealetik edo neoklasikotik
aldentzea zaila izan da, berrikuntza-agente guztiok oraindik buruan
daukagu eta eredu hori. Hori argi geratu da, batez ere, eredu ekonomikoa
lantzean.
Berrikuntza-jokabideak bereizteko tesi honek proposatu dituen berrikuntza-
ereduak emaitza esanguratsuagoak eskaintzen ditu inkesta
instituzionaletatik ateratakoak baino. Enpresak, behin bere estrategia
planteatuta, gaitasun batzuk edo besteak landu ditzake.
Berrikuntza-bektoreak eta berrikuntza-markoa erabiliz, EAEko enpresen
berrikuntzarako jokabideak bereizi dira. Bereizte-ahalmen hori
enpresentzat tresna bihurtuko da, non, enpresak, unean uneko kokapena
ezagutuz, beste baterantz joateko bidean arituko diren. Horretarako,
enpresek, lehenik eta behin, kontuan hartu behar dute berrikuntzaren
kudeaketa-prozesuak egituratua egon behar duela. Eta, gero, hurrengo
pauso gisa, berrikuntza kudeatzeko eredu propio bat sortu behar dute,
agian hemen proposatutakoari jarraituz.
Bide beretik, bektoreak ebaluatzeko proposatutako adierazleak onargarriak
direla agertu da, haien arteko ortogonalitatea hobegarria bada ere.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
201
Enpresek horrelako adierazle sorta bat erabil dezakete, eta, are hobeago,
beren sektoreari egokitutako adierazle sorta bat.
Sistemen dinamikan oinarritutako eredu ekonomikoak, bestalde, enpresak
bere erabakiak eta erabaki horien emaitzak frogatu ahal izateko balio
dezake, kontuan hartuta, beti, eredua diseinatzeko egin diren
sinplifikazioak.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
202
13.2. Berrikuntza-jokamoldeak EAE-ko enpresetan
Tesi honen bidez, EAEn lankidetzan ari diren enpresak kontuan izanda, eta
estrapolazioa egiteak dituen arriskuak onartuta, ondorio orokor hauek atera
daitezke:
- proiektu kooperatiboetan parte hartzen duten EAEko
enpresa gehienak jarraitzaile hurbilak dira, hau da, ez dira
sektore osoaren liderrak –batzuk nitxo batzuetako lider
dira–, baina liderrei hurbiletik jarraitzen diete, bai
teknologiaren eta bai antolamenduaren aldetik.
- ez daukate berrikuntza kudeatzeko prozesu
bereizturik,baina berrikuntza-kudeaketa, adierazi gabe bada
ere, ezarrita dago.
- berrikuntza-bektoreetatik gehien landuta daukatena
trebetasuna da. Eta gutxiena, sormena.
- lankidetzarako aurkitzen dituzten desabantailak abantailak
baino gehiago dira, eta diru-laguntzei esker eta irudi
positiboa emateko itxaropenari esker gainditzen dute
desoreka. Neurri handi batean, zentro teknologikoen
gonbidapenei erantzunez joaten dira proiektu
kooperatiboetara.
- berrikuntza, teknologiari lotutako kontzeptua izatetik,
ekoizpen-arlo osora zabaltzen ari da. Arlo komertzialera
edota negozio-arlora ere zabaltzen hasi da.
- elkarrizketatuek zalantzan jartzen dute inkesta ofizialek
eskatutako datuen balioa, eta kexatu egiten dira eskatzen
duten lanaz.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
203
13.3. Absortzio-gaitasuna eta bereganagarritasuna
Bi kontzeptu horien boterea agerian geratu da enpresen berrikuntza-
jokabideetan, biak baitaude erabakien erroetan.
Bereganagarritasuna
Alde batetik, bereganagarritasun-egoerak liderrak sentitzen diren enpresen
jokabidea markatzen du. Ezagutzaren jabetza jokoan dagoenean, enpresek
sekretupean gordetzen dute.
EAEko enpresen artean, patentea eskatzea “irudi publikoaren” jokoaren
parte baino ez da. Enpresa liderrek patenteen zaintza egituratua egiten
dute eta badakite, –erabiltzen dutelako– tresna baliagarria dela besteon
ikerketa eta aurkikuntzak imitatzeko. Bere kontra ez jartzeko, patente gutxi
aurkezten dira, eta, aurkezten direnean, irudia hobetzeko da, jakin
badakitelako lehiakideak ere zaintzan daudela . Batez ere bezero
boteretsuak dauzkaten sektoreetan gertatzen da hori –esate baterako,
automozioan eta energiaren arloan, bezeroek ondo ikusten dute patenteak
egiteko ahalmena–. Inguruko erakundeen artean mantentzen den irudia
hobetu edo mantentzeko ere erabili egiten da. Elkarrizketatutako
enpresentzat, teknologiaz arduratzen diren erakundeak –besteak beste,
Eusko Jaurlaritzaren Industria Saila, Espainiako Industria Ministerioa,
Europako Batzordearen Ikerketa Zuzendaritza– inportanteak dira. Eta
horien aurrean irudi positiboa eta teknologikoa mantentzea zaintzen dute,
ahal izanez gero, patenteen bidez ere bai.
Bereganagarritasunik ezak eragin negatibo askotarikoa dauka enpresetan:
- imitatzailearen lana berritzailearen aurka doa; horrek atera
zitzakeen etekinen zati bat “lapurtzen” dio.
- horren ondorioz, enpresak ikertzeko eta berritzeko zuen
asmoa murriztu egiten du. Beraz, sistema osoaren berritze-
prozesua txikitu egiten da.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
204
- eta kooperatzeko dauzkan asmoak ere murriztu egiten ditu.
Isurien beldurrak izutu egiten ditu kooperazioak dauzkan
alde positiboak.
Beste ikuspuntu batzuetatik begiratuta, berrikuntzaren isuriak –batez ere
berrikuntza teknologikoarenak– positiboak dira gizartearentzat, eta ez soilik
berritzailearentzat. Lehiakideen arteko lehiaketa, behin berrikuntza
merkaturatuta, bezeroen meserakoa da, eta, are gehiago,
bereganagarritasuna eskasa denean.
Bereganagarritasunik eza gizartearentzat –gizarte-sistema osoa, hau da,
enpresak eta bezeroak, aintzat hartuta– positiboa da. Berritzaileentzat
dauzkan eragin negatiboak orekatzeko, eskatzekoa da erakunde publikoek
laguntzea eta babestea.
Beste alde batetik, sekretua gordetzea20 eta lankidetzan aritzea elkarren
aurka doazen kontzeptuak dira. Beraz, erakunde publikoek, ikerketa eta
berrikuntza sustatu nahi badute, kooperazioa babestu behar dute, aurreko
oztopoa gainditzeko.
Absortzio-gaitasuna
Gure inguru geografikoko enpresa gehienak jarraitzaileak dira. Jarraitzaile
hurbilen artean absortzio-gaitasuna oso landuta dago, trebetasunaren eta
konektagarritasunaren bidez. Eta absortzio-gaitasuna sendotzearen
helburuetako bat liderrarekiko etena txikitzea da, haren berrikuntzak imitatu
ahal izateko.
20 Ikerketa lanak sekretuan gordetzea ez da derrigorrez irtenbide onena
enpresarentzat. Ikerketa-fasean, enpresen arteko isuriak –eta absortzioa–
daudenean, enpresa biek hobetzen dute euren ikerketa-prozesuen efizientzia
(ikusi Martin 2002).
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
205
Absortziorako eta berritzerako behar diren gaitasunak, maila altuan,
antzekoak dira: trebetasuna, konektagarritasuna. Enpresa, absortziorako
gaitasunak lantzen ari denean, berritzaile izatekoak ere lantzen ari da.
Jarraitzaile hurbilei tesi honek proposatzen diena hauxe da: absortziorako
gaitasunak eraikitzea eta lantzea, baina liderrak berezkoa duen sormen-
gaitasuna ere bistatik galdu barik, kokapen estrategikoa alda dezakeelako.
Gaitasun dinamikoaren teoriei jarraituz, enpresaren izaera haren
historiaren ondorioa da, eta gaitasunak ez dira egun batetik bestera
eraikitzen.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
206
13.4. Tesi honen ekarpena
Agian, tesi honen funtsezko ekarpena berrikuntzaz hitz egiten ari denean
erabiltzen diren oinarrizko kontzeptuak zalantzan jartzea izan da, bai
prozesuak, bai haien neurketa eta kudeaketa. Baina, horiek eztabaidatzeaz
gain, hauek ere lortu dira:
- Ezaugarri leunetan oinarritutako Berrikuntzaren
Kudeaketarako Eredua. Berrikuntza-bektoreek osatzen
duten Diamantea izeneko kudeaketarako geruza.
- Enpresaren kokapen estrategikoaren eta lankidetza-
gogoaren araberako Berrikuntza Markoa. Gaitasun
dinamikoen teoriei jarraituz eraiki den konparaketa-markoa.
- Sistemen dinamikan oinarritutako eredu ekonomikoa.
Enpresa bakarraren edo enpresa multzo baten ezaugarri
berritzaileak ikertzeko tresna.
- EAEko enpresen berrikuntza-jokabideari eginiko hurbilketa.
Goian aipatu diren tresnak erabiliz, EAEko enpresa talde
bat ezagutzea lortu da.
Beste ekarpenak
Tesi honen lanak beste zeharkako beste ekarpenbatzuk ere ekarri ditu:
- hiru nazioarteko kongresutan argitaratutako txostenak
- etorkizun hurbilean defendatuko diren karrera amaierako
lau proiektu
- Eusko Jaurlaritzako Industria Sailak finantzatutako ikerketa-
proiektu bat
- Europako Batzordeak finantzatutako Berrikuntza Sarean
parte hartzea
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
207
13.5. Hurrengo ikerketa-lerroak
L1 - Berrikuntza-gaitasunen neurketa oraindik garatzeke dago. Hemen
proposatu diren adierazleen bidez, lehenengo pausoa baino ez da egin.
Kudeaketarako funtsezkoak diren ezaugarri leunetan sakontzeak merezi
du.
L2 - I+Gko datuen definizioa eta enpresen kontabilitatearekin duten
erlazioa sakonago landu behar da, errealitatea islatzen den estatistika lortu
nahi bada. Bi eremutan egin behar da: ekonomia osoaren arloan eta
enpresa mailan.
L2.1 - Enpresak jakin behar du zein diren bere posizioak etorkizuna
planifikatu ahal izateko.
L2.2 - Instituzio publikoek, daukaten gizartearenganako arduragatik
eta beren fondo publikoak eraginkortasunez erabiltzeko,
berrikuntzaren adierazle neurgarriak zein diren ikertu beharko
lukete.
L3 - Berrikuntza-kudeaketarako ereduaren arabera, EAEko enpresek
berrikuntzarako duten jokabidea eta beste herrialdeetako enpresekin
konparatzea mesedegarria litzateke enpresen etorkizunerako. Eta
instituzioen egitasmoak diseinatzeko.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
208
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
209
14. BIBLIOGRAFÍA
Altshuller, G. "Introducción a la Innovación Sistemática:TRIZ", Internet
Global, SL, (1997).
Arnold, Eric. "Developing firms technological capabilities". Technopolis,
(1997).
Arraibi, Juan Ramón. "Desarrollo de nuevas formas organizativas
derivadas de la implantación del teletrabajo: Análisis empírico de la
aplicacibilidad a las PYMEs.". Tesis doctoral, (1997).
Benavides, Carlos A. “Tecnología, innovación y empresa”. Pirámide (1998).
Birkinshaw, Julian. "Unleash Innovation in Foreign Subsidiaries". Harvard
Business Review aldizkaria, martzoa, (2001).
Borda, Javier, "Ingeniería concurrente o simultanea. Técnicas modernas en
la Gestión de Ingeniería", DYNA aldizkaria, (2000).
Brown, David, "Innovation Management Tools. A review of selected
methodologies.", EC-Innovation, (1997) .
Brown, John Seely. “Seeing differently. Insights on innovation”. HBS Press
(1997).
Buesa, Mikel; Zubiaurre, Arantza. “Patrones tecnológicos y competitividad:
Un análisis de las empresas innovadoras del País Vasco”. Economiaz
aldizkaria, 2, 99 Zkia, 208-231 or.(1999).
Chiesa, V. "Development of a technical innovation audit". Journal of
Production Innovation Management, (1996).
Chrissafis, Thanassis. "Benchmarking Telework and E-Commerce in
Europe. ECATT Final report.", IST programme. Europako Batzordea,
(2000).
Christensen, Clayton. “The Innovator’s dilemma”. Harper Business (2000).
Clark, Jon. "Innovation and competitiveness". Technopolis, (1997).
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
210
Cohen, Wesley, M. & Levinthal, Daniel A. “Absorptive Capacity: A New
Perspective on Learning and Innovation”., ASQ, 35, 1, 28-152 or. (1990).
COTEC. "Temaguide: Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y
la Innovación para las empresas". COTEC, (1999).
Cowan, Robin. "Innovation in a Knowledge-based economy". EC, (2000).
Culebras de Mesa, Ángel Luis. “Eficiencia de la política tecnológica
española. Un estudio a través de indicadores”. VI taller de indicadores de
ciencia y tecnología. Buenos Aires, (2004).
Debackere, Koenraad. “Topics in the Management of Technology and
Innovation: A Synopsis of Major Findings”. Bedrijfseconomische
Verhandeling. March (1997).
de Bono, Edward, "Water logic", Penguin, (1993).
Draulans, Johan; deMan Ard-Pieter; Volberda, Henk W. “Building Alliance
Capability: Management Techniques for Superior Alliance Performance”.
Long Range Planning aldizkaria, 36 151–166 or. (2003).
Dru, Jean-Mary, "Disruption.", ENFOQUES, (1997).
Dutrénit, Gabriela; Martínez, Javier. “Knowledge Spillovers, Absorptive
Capacity and Economic Performance of the SMEs“. Globelics II
conference, Beijing, 16-20 October (2004).
Eco, Umberto. "Cómo se hace una tesis", GEDISA, (1977).
Englund, Randall. "Implementing a project office for Organizational
Change". PM Network, (2001).
Egbu, Charles. "Communication of Knowledge for Innovation within
Projects and Across Organisational Boundaries". International Project
Management Association, (2000).
Europako Batzordea. Commission staff working paper. "Trends in
European innovation policy and the climate for innovation in the Union”.
SEC(2000) 1564.
Europako Batzordea. Communication to Parliament "Innovation in a
knowledge-driven economy. COM(2000) 567. (2000)Europako Batzordea.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
211
Communication to Parliament. "Reforzar la cohesión y la competitividad a
través de la I+DT y la innovación”. COM(1998) 275.
Europako Batzordea. Communication to Parliament. "Hacia un espacio
europeo de investigación” COM(2000) 6.
Europako Batzordea. Communication to Parliament. "Orientaciones para la
iniciativa INTERREG III”. COM(2000) 1101.
Europako Batzordea. Committee on Spatial Development "European
Spatial Development Perspective". (1999).
Europako Batzordea. Comunicación de la Comisión al Consejo, al
Parlamento Europeo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité
de las Regiones. “Política de la innovación: actualizar el enfoque de la
unión en el contexto de la estrategia de Lisboa” COM(2003) 112 final.
Europako Batzordea. DG Sociedad de la información. "Informe sobre el
teletrabajo en Europa.". Dirección General Sociedad de la Información. EC,
(1999)
Europako Batzordea. Enterprise Directorate-General. “INNOBAROMETER
2002” Survey organised and managed by Press and Communication
Directorate-General, (Unit Opinion Polls, Press Reviews, Europe Direct),
(2002).
Europako Batzordea. Innovation programme. "Innovation management.
Building competitive skills", EC- Innovation and SMEs (1999).
Europako Batzordea. Innovation programme. "The European Handbook of
Management Consultancy". EC Innovation programme, (1995).
EUSKALIT. "Autoevaluación basada en el modelo EFQM". EFQM, (1994).
EUSKALIT. "Cuaderno de puntuación del evaluador externo". EUSKALIT,
(2001).
Goleman, Daniel. “La práctica de la inteligencia emocional”. Cairos (1998).
Guibert, José María. “Impacto industrial de los proyectos cooperativos en
cooperación en la CAPV (1990-1995)”. Tesis doctoral UPV/EHU. (1996).
Hamel, Gary. "Leading the revolution". HBS, (2000).
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
212
Hamel, Gary; Prahalad, C.K. “Competing for the future” HBS Press (1994).
Handy, Charles. “ The hungry spirit. New thinking for a new world”. Arrow
(2002).
Heijs, Joost eta beste batzuk. “Relaciones e interacción entre los agentes
del sistema nacional de innovación de España”. Instituto de Análisis
Industrial y Financiero (2004).
Horan, Thomas F. "Enterprise portals: Gateway to Business excellence".
SRI, (2000).
Johnston, Peter. "E-Work 2000. Status report on New Ways to Work in the
Information Society". IST Programme. EC, (2000).
Jonash, Ronald. "The innovatium premium: capturing the value of
creativity". Arthur D. Little, (1999).
Kaplan, Robert S.; Norton, David P. “The balanced scorecard”. HBS Press.
(1996).
Kline, S.J. "Innovation is not a linear process". Research management,
(1985).
Lederman, Daniel; Maloney, William F. “R&D and development”. Policy
Research Working Paper. The World Bank. (April 2003)
López, S. “La Innovación Tecnológica en PYMEs colombianas y
españolas: Un estudio comparativo entre Barranquilla y el Valle de
Mondragón”. Tesis doctoral (2003).
Mañá, Frederic. "Innovación y gestión del conocimiento en la empresa:
Hacia una gestión inteligente del diseño y desarrollo de productos". IESE,
(2000).
Martin, Stephen. “Spillovers,Appropriability,and R&D” Journal of
Economics, aldizkaria. Vol. 75, 1 Zkia, 1 -32 or. ( 2002).
Martín García, Juan. “Sysware”. Juan Martín García (2004).
Matt, Mireille; Wolf, Sandrine. "E.U. sponsored" versus "spontaneous" R&D
collaborations: Towards a micro-analysis and policy implications”.
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
213
Evaluation of government funded R&D activities Conference. Vienna
(2003).
Morgan, Mary S., Morrison, Margaret (eds). “Models as Mediators.
Perspectives on Natural and Social Science”. Cambridge University Press
(1999). Francesco Guala (University of Exeter) (2001) aipatua.
Navarro, M. “Berrikuntzako sistema nazionalei buruzko literaturaren
ikuskapena eta EAEko eta Nafarroako enpresen kooperazioko proiektuen
azterketa enpiriko alderatua”. XV Congreso de estudios vascos (2001) 7-20
or.
Navarro, M; Buesa, M. “Sistema de Innovación y Competitividad en el País
Vasco”. Eusko Ikaskuntza, (2003).
Paavonen, Walter. "Telework-Good practice for the future!". NUTEK,
(1998).
Piesinger, Conni. "The meaningful workplace". SRI, (2001).
Revilla, Elena. "Innovación tecnológica. Ideas básicas". COTEC, (2001).
Ridderstrale, Jonas; Nordstrom, Kjell. “Funky bussiness. El talento mueve
al capital”. Prentice Hall (2000).
Rodríguez, A; Landeta, J. “Capacidad empresarial para la absorción de I+D
externa: el caso de Bizkaia”. Cuadernos de Gestión aldizkaria, Vol.4; No.1,
11-34 or. (2004)
Rosenberg, Nathan; Steinmueller, W. Edward. “Why are Americans Such
Poor Imitators?”. The American Economic Review. Vol 78, 2 Zkia, May
1988, 229-234 or. (1988).
Sahlman, William. "How to write a great business plan". Harward business
review, (1997).
Salminen, Antti. "Organisational Change project". IPMA, (2000).
Sánchez, Mª. Paloma; Chaminade, Cristina.”El proceso de innovacion en
las empresas españolas. Analisis de las encuestas de innovacion”. Instituto
de Análisis Industrial y Financiero (2001).
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
214
Sansinenea, J.M. "Diseño de una metodología para la creación y gestión
de empresas de base tecnológica". Cluster conocimiento, (1999).
Scott-Morgan, Peter. "The end of change". McGraw-Hill, (2000).
Senge, Peter. “The Fifth Discipline”. Doubleday (1990).
Sheikh, S., Oberholzner, T. “Innovative small and medium sized enterprises
and the creation of employment”. European Commission (2001).
Shelton, Robert D. "Developing an internalmarketplace for innovation".
Arthur D. Little, (2001).
Sociedad para la Promoción y la Reconversión Industrial (SPRI). "Calidad
Total. Manual de desarrollo directivo". SPRI, (1997).
Socintec. “Patrones y comportamientos de innovación tecnológica en las
pymes del país vasco. Análisis de casos”. COTEC (1997).
Sutton, Robert I. “Weird ideas that work. 11 ways to Promote, Manage and
Sustain Innovation”. Allan Lane. The Penguin Press (2001).
Sveiby, Karl Erik. “The new organizational wealth. Managing and
measuring knowledge-based assets”. Berret Koehler (1997).
Swanstrom, Edward C. “Simple Innovation Metrics”. Global Knowledge
Economics Council. Working Report 5. Richard E. Rehse, ed. (2001).
Sterman, John D. “Business Dynamics. Systems Thinking and Modelling
for a Complex World”. McGraw-Hill (2000).
Teece, D., G. Pisano, A. Shuen. “Dynamic capabilities and strategic
management.” Strategic Management Journal (1997) 18: 509-533.
Terré, Eugeni. "Guía CIDEM para la innovación". CIDEM, (2000).
Torrecilla, José Miguel. "Las tendencias de la innovación empresarial en
los próximos años". MCYT, (2000).
Torrecilla, José Miguel. "La introducción de innovaciones en la
organización de las empresas españolas". MCYT, (1999).
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
215
Tronasen, Eilif; Gault, Alex. “Learning implications of social networking
technology and services”. SRI SCAN (May 2004).
Valikangas, Liisa. "From classical to Quantum Conception of Innovation
Management". SRI consulting, (1998).
van den Bosch, Frans A.J., van Wijk, Raymond; Volberda, Henk W..
“Absorptive Capacity: Antecedents, Models and Outcomes”. Erasmus
Research Institute of Management (ERIM) Report Series Research in
Management (April 2003)
Vila, Joaquim, "Gestión de la innovación: Impulso hacia la excelencia",
IESE, (2001).
Winter, Sidney. “Understanding Dynamic Capabilities”. A Working Paper of
the Reginald H. Jones Center, (2002).
Zollo, Maurizio; Winter Sidney. “Deliberate learning and the evolution of
dynamic capabilities”. Organization Science aldizkaria 13(3). (2002).
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
216
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
217
15. HIZTEGIA
Euskara Castellano English iruzkinak
Abiarazlea desencadenante trigger
Absortzioa absorción absorption
adierazi gabeko
ezagutza
conocimiento
tácito
tacit knowledge
Alderdia vertiente, cara face
AMIA DAFO SWOT. Strengths,
Weaknesses,
Opportunities,
Threats
balio-galera depreciación depreciation
Begizta bucle loop Automatikan
bereganagarritasuna apropiabilidad appropriability.
The nature of the
appropriability regime
(ability
to monopolize core
knowledge) depends on
a) the features of the core
knowledge in innovation
b) possibilities of institutionel
protection
Norberaren ezagutza
patente edo sekretu bidez
edo beste baliabide
batzuen bidez babesteko
gaitasuna.
Bezerokeria clientelismo
BHK GRC CRM Bezeroekiko Harremanen
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
218
Kudeaketa
Doitasuna ajuste fit
Eragin permear leak “Berrikuntzaren aldeko
jokabideek enpresa osoari
eragin behar diote”
Eraginkor eficiente efficient
eskuragarritasuna accesibilidad accesibility
Etena brecha gap
ezagutza agerikoa conocimiento
explicito
explicit knowledge
gogoeta sistemikoa pensamiento
sistémico
systemic thinking
IKT ICT TIC Informazio- eta
komunikazio-teknologiak
indargarritzailea amplificador booster
Instituzioa Institución institution
isuria fuga spillover
konektagarritasuna conectividad connectivity Enpresak eta enplegatuak
besteekiko harremanetan
egoteko daukaten abilezia
konpetentzia
estarian
competencia
latente
hidden competition
kontzeptuen
garapena
desarrollo de
conceptos
concept
development
lehiakor aurrekoa precompetitivo pre-competitive
Elkarkidetza eta gaitasun dinamikoak berrikuntza kudeaketaren markoan
219
lurralde erkidea territorio común commons
metodologia metodología methodology
palanka palanca lever “Klima berritzailea
lehiakortasunaren palanka
da”
sozietate
taldeaniztuna
unión temporal
de empresas
joint venture
zaharkitzapena obsolescencia obsolescence
zeharkako gogoeta pensamiento
lateral
lateral thinking Edward de Bonok
garatutako sormenari
buruzko teoria
zerrepelki tibiamente,
tímidamente
timidly
zorroa cartera portfolio