elaboration d'un tableau de bord et contrôle de gestion
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UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
---------------------------------
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
----------------------------
DÉPARTEMENT GESTION
--------------------------
MÉMOIRE DE MAÎTRISE EN GESTION
OPTION : Audit et Contrôle
Présenté par : RAMANAMPISOA Rinarinohatra Eddy
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique
Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick
Expert-comptable
Enseignant au sein du Département Gestion
Année Universitaire : 2012 - 2013
Session : 16 décembre 2013
ÉLABORATION D’UN TABLEAU DE BORD ET
CONTRÔLE DE GESTION :
« Cas de la JIRAMA »
UNIVERSITÉ D’ANTANANARIVO
---------------------------------
FACULTÉ DE DROIT, D’ÉCONOMIE,
DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
----------------------------
DÉPARTEMENT GESTION
--------------------------
MÉMOIRE DE MAÎTRISE EN GESTION
OPTION : Audit et Contrôle
Présenté par : RAMANAMPISOA Rinarinohatra Eddy
Sous l’encadrement de :
Encadreur pédagogique
Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick
Expert-comptable
Enseignant au sein du Département Gestion
Année Universitaire : 2012 - 2013
Session : 16 décembre 2013
ÉLABORATION D’UN TABLEAU DE BORD ET
CONTRÔLE DE GESTION :
« Cas de la JIRAMA »
i
REMERCIEMENTS
En tout premier lieu, nous tenons à témoigner notre profonde gratitude à notre Dieu
tout puissant de nous avoir accordé la santé, la force ainsi que l’intelligence requises pour la
réalisation avec succès d’une part, de nos deux cycles de formation de quatre années d’études
supérieures au sein du Département Gestion de la Faculté DEGS de l’Université
d’Antananarivo et d’autre part, de notre stage.
Ensuite, nous voudrions adresser nos vifs remerciements aux personnalités nommées
ci-après dont l’appui précieux a permis la rédaction du contenu de notre mémoire :
� Monsieur RAMANOELINA Panja Armand, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo qui a accepté notre inscription aux cycles d’études
supérieures à la Faculté DEGS, Département Gestion ;
� Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté
DEGS ;
� Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Chef du
Département Gestion, qui a accordé la réalisation de la soutenance de ce mémoire ;
� Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire, Directeur du Centre
d’Etudes et des Recherches en Gestion ;
� Monsieur RANDRIAMIANDRISOA Jean Patrick, Expert-comptable, Enseignant au
sein du Département Gestion, notre encadreur pédagogique, qui a accepté de diriger
cette étude, en accordant une partie de son précieux temps à nous prodiguer ses
conseils. Son encadrement a été pour nous, significatif d’un réel soutien ;
� Monsieur ANDRIAMAHERINIAINA Solomona, Chef du Service Contrôle de
Gestion au sein de la société JIRAMA, notre interlocuteur professionnel qui nous a
donné des suggestions très utiles et nous a fait profiter de ses expériences probantes.
� L’ensemble du Corps enseignant et du Personnel administratif de la Faculté DEGS de
l’Université d’Antananarivo pour leur contribution à notre formation ;
� L’ensemble des responsables au sein de la JIRAMA qui nous ont fourni toutes les
informations nécessaires à notre recherche.
Enfin, nous ne saurions clôturer cette page sans dédier une pensée respectueuse à
l’égard de nos parents pour leur indéfectible soutien moral, financier et matériel tout au long
de nos études supérieures.
ii
AVANT PROPOS
Le stage fait partie intégrante du cursus d’études supérieures du second cycle au sein
du Département Gestion de la Faculté de Droit, d’Économie, de Gestion et de Sociologie de
l’Université d’Antanarivo en vue de l’obtention du Diplôme de Maîtrise en Gestion, Option
Audit et contrôle.
Il a comme principaux objectifs de :
- familiariser l’étudiant aux réalités de l’entreprise et de son environnement ;
- donner à l’étudiant l’occasion de comprendre, de comparer et d’apprécier les relations
socioprofessionnelles ;
- développer son sens de l’observation et de l’analyse ainsi que de la méthodologie
d’approche des problèmes et de leur résolution ;
- faciliter progressivement son insertion à la vie professionnelle.
Pour notre part, nous avons effectué un stage au sein de la société JIRAMA pour une
durée de trois (03) mois, durant lequel nous avons pu nous imprégner pour la première fois
des réalités de l’entreprise et développer nos capacités d’observation et surtout d’analyse. Des
informations techniques et des données statistiques ont été recueillies, lesquelles ont été
traitées et confinées dans un document de mémoire qui fera l’objet de présentation et de
soutenance publique devant des membres de jury.
Le thème de ce mémoire est focalisé sur « l’élaboration du tableau de bord et
contrôle de gestion », un des secteurs d’activité clés relatifs au système de suivi évaluation de
toute entreprise.
Notre document de travail se propose donc de receler et d’exposer des informations de
base tant standards et générales que techniques et évolutives concernant ces deux notions
essentielles du système de pilotage de l’entreprise. Il y sera relaté les interrelations entre elles
ainsi que leur interdépendance et il sera procédé à une analyse FFOM. Les résultats de cette
dernière feront ressortir quelques problématiques cruciales auxquelles nous nous proposons
d’émettre des suggestions de recommandations et de solutions en vue de l’amélioration du
processus de contrôle de gestion de l’entreprise.
iii
RÉSUMÉ
Dans le monde turbulent et instable occasionné par la mondialisation actuelle, les
entreprises se trouvent de plus en plus confrontées à de multiples contraintes et sont amenées
en conséquence à revoir la pratique de leur gestion. Avec la rapidité du changement et la
constance des imprévus, les besoins en prise de décisions deviennent alors cruciaux, décisions
fondées sur les résultats fournis par des modèles parmi lesquels se démarque le contrôle de
gestion qui se définit comme l’activité destinée à piloter une organisation. Mais pour que le
pilotage s’effectue dans de bonnes conditions, le contrôleur de gestion doit disposer d’un
instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance en l’occurrence le tableau de
bord qui se présente comme l’outil de mesure de la performance nécessaire pour la prise de
décision pour tous les acteurs de l’entreprise. Au final, l’on pourrait avancer que le fait
d’élaborer un tableau de bord adapté aux besoins réels du contrôle de gestion permet aux
dirigeants une parfaite maîtrise des points clés de la gestion d’une entreprise.
Mots clés : tableau de bord, contrôle de gestion, décision, performance, mondialisation,
pilotage
ABSTRACT
In the turbulent and unstable world caused by the current globalization, companies are
increasingly facing several constraints and are therefore bound to review the practice of their
management. With the rapidity of change and constancy of unforeseen situations, the needs in
decisions making then become crucial, decisions based on the results from models among
them stands out the management control which is defined as the activity intended to pilot an
organization. But in order that the management is performed under good conditions, the
management controller must have a reliable measuring instrument and collecting all his trust
in this case the scorecard appearing as the performance measuring tool necessary for decision
making for all of the members of the company. In the end, it could be argued that to develop a
scorecard adapted to the real needs of the management control offers managers a full control
of company management key points.
Key words: scorecard, management control, decision, performance, globalization,
management
iv
SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE....................................................................................
PREMIÈRE PARTIE : MATÉRIELS ET MÉTHODES….......... .............................
Chapitre 1 : CADRE GÉNÉRAL DE L’ÉTUDE………..............................................
Section 1 : Justification de la zone d’étude………......................................................
Section 2 : Présentation générale de l’entreprise et ses caractéristiques.....................
Section 3 : Aspects théoriques……….........................................................................
Chapitre 2 : CADRE MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE .......................................
Section 1 : Cadre matériel………............................................................................…
Section 2 : Démarche méthodologique............................................................………
DEUXIÈME PARTIE : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS....... ..........................
Chapitre 3 : RÉSULTATS SUR LE CONTRÔLE DE GESTION…............................
Section 1 : Structure responsable concerné et mission…............................................
Section 2 : Les déterminants essentiels…................................................................…
Chapitre 4 : RÉSULTATS SUR LE TABLEAU DE BORD.........................................
Section 1 : Les déterminants essentiels........................................................................
Section 2 : Les indicateurs…...............................................................................……
TROISIÈME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS…. ...............
Chapitre 5 : DISCUSSIONS.......................................................................................…
Section 1 : Analyse des résultats……..........................................................................
Section 2 : Validation ou non des hypothèses.........................................................…
Section 3 : Diagnostic FFOM..................................................................................…
Chapitre 6 : RECOMMANDATIONS...................................................................……
Section 1 : Capitalisation des forces et opportunités….......................................……
Section 2 : Atténuation des faiblesses et menaces…...............................................…
CONCLUSION GÉNÉRALE.........................................................................................
1
6
6
6
7
16
22
22
23
29
29
29
31
39
39
40
48
48
48
51
52
58
58
59
66
v
LISTE DES ABRÉVIATIONS ET DES ACRONYMES
ADER ANDEA BFV BNI BOA BMOI CA CCP CMS CSP CT DDE DEGS DEO DEXO DGA DIR DPS DRH EEM ER GIRE GNE IMF LT JIRAMA MECIE MEM MT NTIC ONG ORE PTF SEM QMM
Agence de Développement de l’Électrification Rurale Agence Nationale De l’Eau et de l’Assainissement Banky Fampandrosoana ny Varotra Banky Ny Indostria Bank Of Africa Banque Malgache de l’Océan Indien Conseil d’Administration Compte des Chèques Postaux Centre Médico Social Consommation SPécifique de combustible Court Terme Direction Distribution Électricité Faculté de Droit, d’Économie, de Gestion et de Sociologie Direction Exploitation Électricité Direction Exploitation Eau Direction Générale Adjoint Direction Inter Régionale Direction de Planification Stratégique Direction des Ressources Humaines Eau et Électricité de Madagascar Électrification Rurale Gestion Intégrée des Ressources en Eau Gérance Nationale de l’Eau Institution de MicroFinance Long Terme JIro sy RAno MAlagasy Mise En Compatibilité des Investissements avec l’Environnement Ministère de l’Énergie et des Mines Moyen Terme Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication Organisme Non Gouvernemental Organisme de Régulation de l’Électricité Partenaires Techniques et Financiers Société des Énergies de Madagascar Qit Madagascar Mineral
vi
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
� Tableaux
- Tableau n°1 : Evolution de la production d’Électricité en kWh……………………………46
- Tableau n°2 : Récapitulation des propositions de solutions………………………………...60
� Figures
- Figure n°1 : La problématique du contrôle de gestion……………………………………….7
- Figure n°2 : Organigramme général de la JIRAMA………………………………………...12
- Figure n°3 : La démarche du contrôle de gestion…………………………………………...17
- Figure n°4 : La démarche de conception d’un tableau de bord……………………………..19
- Figure n°5 : Graphique relatif à la production d’électricité en 2012………………………..46
1
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Actuellement, la mondialisation s’avère l’un des plus grands et importants
phénomènes qui perturbent et influencent l’économie universelle. Elle désigne l'expansion et
l'articulation tantôt harmonieuses, tantôt conflictuelles à l'échelle mondiale, des liens
d'interdépendance entre les nations.
Elle se manifeste par l'interdépendance croissante des économies et l'expansion des
échanges et des interactions humaines, qui font que chaque pays est acculé à suivre les
tendances et les évolutions que celle-ci engendre. Cette obligation d’adaptation entraîne ainsi
des répercussions sur le développement d’un pays.
Face à cette situation, les entreprises se trouvent de plus en plus confrontées à de
multiples contraintes, imposées par cet environnement économique, qu’elles s’efforcent de
maîtriser au mieux. Leur évolution au fil des temps crée des éléments qui conditionnent les
activités d’une entreprise. De plus en plus, les entreprises opèrent dans un univers aussi
complexe qu’éprouvant. Elles sont constamment interpellées par la nécessité d’évaluer
périodiquement et systématiquement l’ensemble de leur environnement, interne et externe,
afin d’apprécier en quoi leur stratégie est toujours pertinente pour assurer le développement et
la pérennité de leur organisation. Les entreprises sont alors amenées voire obligées à revoir,
dans le sens d’amélioration, la pratique de leur gestion face à cet environnement aussi
turbulent que dynamique.
Les besoins en prise de décisions rapide deviennent alors cruciaux. En effet, de
nombreuses décisions doivent être prises par les dirigeants au quotidien, décisions fondées sur
les résultats fournis par des études ou des modèles. Ces derniers sont utilisés car la variable
omniprésente dans l’analyse des organisations (entreprise, institution, organisme, association)
est caractérisée par l’environnement instable et incertain. La référence à des modèles et études
est ainsi devenue indispensable pour ne pas dire incontournable.
Parmi les modèles préconisés, le « contrôle de gestion » est apparu au début du XXème
siècle. Il s’est d’abord pratiqué dans les grandes entreprises industrielles qui éprouvaient le
besoin d’améliorer leurs structures, de disposer d’informations précises sur la réalisation des
tâches opérationnelles et sur leur environnement. L’essentiel des missions était alors le
2
contrôle opéré par la direction pour motiver le personnel, pour identifier et corriger les erreurs
afin d’anticiper leur survenue pour pouvoir les éviter dans la mesure du possible.
Ce n’est qu’au milieu des années 1960 que le contrôle de gestion s’est imposé dans les
petites et moyennes entreprises. Au départ, il portait essentiellement son attention sur les
performances de production. Les outils se sont ensuite perfectionnés, apportant du même
coup, des concepts nouveaux pour les gestionnaires. Les premiers systèmes globaux de
contrôle de gestion se sont alors développés permettant de collecter, de trier et d’analyser des
informations sur les comportements des acteurs de l’entreprise.
Ensuite, en 1965, Robert N. ANTHONY, théoricien prédominant de renommée
mondiale en matière de contrôle de gestion, définit le contrôle de gestion comme étant le
« processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées
avec efficacité, avec efficience ainsi qu’avec pertinence pour réaliser les objectifs fixés par
l’organisation »1.
En 1988, Robert N. ANTHONY substitue à cette première définition, une seconde
dans laquelle il présente le contrôle de gestion comme « le processus par lequel les managers
influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de cette
organisation »2. L’idée prédominante dans cette définition rénovée est la notion « stratégie ».
Cela conduit à décrire la fonction du contrôle de gestion comme « vecteur de régulation des
comportements dans les organisations ».
D’après ces deux définitions, faire du contrôle de gestion nécessite tout d’abord de se
fixer au préalable des objectifs issus d’une stratégie. Ensuite, les managers doivent vérifier
que les moyens ont été mobilisés pour atteindre les objectifs de l’organisation (efficacité) et
qu’ils ont permis de minimiser les facteurs de production nécessaires (efficience). Il s’agit de
créer un lien entre les actions des membres de l’organisation et les objectifs qu’ils doivent
atteindre. Le contrôle de gestion cherche à modéliser l’ensemble de ces relations. Il s’intéresse
essentiellement aux ressources utilisées dans le but d’éviter tout gaspillage : c’est le principe
de rationalisation.
A ce titre, le contrôle de gestion se fixe comme mission d’assister les dirigeants dans
leurs choix afin d’assurer la stabilité de l’organisation et sa dynamique dans son
1 Robert N. ANTHONY, Planning and Control Systems, A Framework for Analysis, Division of Research,
Harvard University, Boston, 1965 2 Robert N. ANTHONY, Management Control Systems. Mc Graw Hill. Bellot, 1988
3
environnement. Il va ainsi essayer d’analyser comment l’organisation doit se comporter pour
satisfaire au mieux les attentes de ses partenaires en rendant régulièrement des comptes à la
direction.
Cependant, le contrôle de gestion connaît quelques années plus tard, des mutations
importantes. En effet, l’évolution du nom de la discipline est à la mesure de nouveaux enjeux,
les définitions précédentes ayant été toutes critiquées parce qu’elles étaient considérées
comme incomplètes. C’est pourquoi, nous avons jugé utile de présenter deux autres plus
récentes. D’abord celle d’A. Burlaud, en 1998 ; ce dernier définit le contrôle de gestion
comme « l’un des rouages de la régulation interne et du pilotage, ayant pour objectif de mettre
sous tension les ressources humaines de l’organisation et de rendre cohérentes les activités des
différents acteurs au sein de l’entreprise afin qu’elles concourent à la réalisation d’un objectif
commun »3 . Ensuite, celle de R. Teller, en 1999, définissant le contrôle de gestion
comme « le processus d’aide à la décision permettant une intervention avant, pendant, et
après l’action ; c’est un système global d’information interne à l’entreprise qui permet la
centralisation, la synthèse et l’interprétation de l’ensemble des données figurant les
performances de chacune des activités de l’entreprise »4.
Les professionnels parlent ainsi de plus en plus souvent de « mesure et pilotage de la
performance». Un grand nombre d’évolutions et de progrès ont permis au contrôle de gestion
de s’enrichir et de devenir une fonction stratégique c'est-à-dire que derrière ces évolutions se
cachent de profondes transformations, où la fonction elle-même et son intégration au
processus de management jouent un rôle de plus en plus stratégique. Comme le pilotage et le
système de contrôle de l’entreprise reposent essentiellement sur des informations de toute
nature relatives à la performance de celle-ci, le contrôleur de gestion s’occupe alors davantage
des systèmes d’information, de la création de valeur et contribue à maîtriser la turbulence de
l’environnement de l’entreprise.
Des champs de compétences élargis, des méthodes innovantes et des outils
performants renforcent la crédibilité du pilotage et permettent désormais aux contrôleurs et
aux managers de se concentrer davantage sur les activités d’ingénierie organisationnelle. Mais
pour que le pilotage s’effectue dans de bonnes conditions, le décideur doit disposer d’un
3 A. Burlaud, Découverte de la gestion, Cahier français n°234,1998
4 R. Teller, Le contrôle de gestion, pour un pilotage intégré de la stratégie et de la finance, Edition EMS, 1999
4
instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance, en l’occurrence le « tableau de
bord ».
La notion du tableau de bord d’entreprise est apparue aux États-Unis dès 1948. Au
début, le terme de tableau de bord a souvent été utilisé pour décrire l’élaboration et la mise en
circulation d’une masse de documents au sein de l’entreprise. Et ce n’est que dans un passé
récent que certaines firmes, parmi les plus importantes, ont créé un système de saisie, de
traitement et de diffusion interne d’informations, correspondant réellement à la notion du
tableau de bord.
A partir de ce contexte, nous sommes alors confrontés aux questions suivantes :
- Que représente le tableau de bord pour le contrôle de gestion ?
- Qu’apporte l’élaboration du tableau de bord au contrôle de gestion ?
- Quel est l’impact de l’élaboration d’un tableau de bord sur le contrôle de gestion ?
- Quels rôles joue le tableau de bord dans le contrôle de gestion ?
- Existe-t-il une influence du tableau de bord sur le contrôle de gestion ?
Ces diverses questions peuvent être synthétisées dans la problématique suivante :
« L’élaboration d’un tableau de bord est-elle indispensable pour la bonne marche du système
de contrôle de gestion ? ».
La réponse à cette problématique constituera l’objet de ce mémoire dont le thème est
focalisé sur « l’élaboration d’un tableau de bord et le contrôle de gestion ».
C’est dans le cadre de cette problématique que s’inscrit l’objectif global de ce travail
qui consiste à définir l’interactivité entre ces deux variables permettant de valider l'idée
suivante : « Élaborer un tableau de bord contribuera à un contrôle de gestion efficace » ; et par
conséquent, élaborer un tableau de bord adapté aux besoins réels du contrôle de
gestion permettra aux dirigeants une parfaite maîtrise des points clés de la gestion d’une
entreprise (structure et environnement).
Deux objectifs spécifiques découlent de cet objectif global, dont le premier consiste à
« fournir des informations permettant d’orienter les actions et la prise de décision » et le
second, à « favoriser la performance de l’entreprise » dans le but avoué de pouvoir fournir aux
dirigeants une vision claire de la situation actuelle de l’entreprise ainsi qu’une visibilité de la
situation à venir.
5
Les hypothèses suivantes sont posées au préalable pour cette étude. La première
consiste à augurer que « le tableau de bord est un incontournable outil à fonction multiple
pour assurer la mission du contrôle de gestion » tandis que la seconde avancera que « le
tableau de bord est un outil privilégié dans l’approche du contrôle de gestion ».
De ce mémoire, il découle des aspirations ou plus précisément des résultats
attendus dont les libellés comportent les assertions selon lesquelles d’une part, la prise de
décision par rapport aux résultats du contrôle de gestion et à l’élaboration des tableaux de
bord est facilitée et d’autre part, l’appréciation de la situation passée, présente et future de
l’entreprise est rendue possible de manière à pouvoir orienter la prise de décision des
dirigeants.
Afin de procéder à un travail d’investigation approfondie, nous avons effectué un stage
d’une durée de trois (03) mois au sein de la société JIRAMA. Notre mission consiste à
analyser les informations sur le système de contrôle de gestion au niveau de cette entreprise
d’accueil. Pour ce faire, nous avons eu l’occasion de disposer des fonds documentaires et des
informations pertinentes venant du Département Contrôle de gestion et Budget.
Notre présent travail est structuré en trois parties qui traitent en premier lieu, les
matériels utilisés et les méthodes adoptées ; en second lieu, la présentation des résultats
obtenus de l’utilisation des matériels et des méthodes préconisés et enfin, les discussions
amorcées à partir de l’appréciation des résultats et des éléments obtenus de l’analyse FFOM,
lesquelles seront suivies des recommandations que nous avons jugées pertinentes et
appropriées.
6
PREMIÈRE PARTIE : MATÉRIELS ET MÉTHODES
La méthodologie regroupant les matériels et méthodes est le fondement de toute
démarche scientifique. En effet, sa pertinence et sa rigueur déterminent le bien fondé des
résultats obtenus. Ainsi, par rapport à cette méthodologie, un plan d’étude et des stratégies
d’approche ont été élaborés pour le traitement idoine et judicieux des informations collectées.
En outre, la méthodologie décrit comment la recherche a été conduite dans une vision
de reproductibilité de la démarche. Elle est liée avec les hypothèses que l’on veut démontrer
afin d’atteindre les objectifs posés.
Nous allons mettre en exergue dans cette première partie, le cadre général ainsi que le
cadre méthodologique de l’étude.
Chapitre 1 : CADRE GÉNÉRAL DE L’ÉTUDE
Ce chapitre traite successivement la justification du choix de la zone d’étude, la
présentation générale de l’entreprise et ses caractéristiques et enfin, les aspects théoriques de
l’étude.
Section 1 : Justification du choix de la zone d’étude
Depuis l’année 2009, Madagascar traverse une période de crise politique à déclinaison
multiple : économique, financière, sociale et morale. Ce phénomène se manifeste, d’une part,
par une crise de confiance des gouvernés quant à l'aptitude des gouvernants à sortir de la
crise ; et d’autre part, par une crise de confiance des gouvernants vis-à-vis des gouvernés
quant à leur bonne compréhension de la gravité du moment et de l'ampleur des sacrifices
qu'ils doivent encore consentir pour l'intérêt général.
Face à cette situation, la JIRAMA traverse une période difficile et pleine
d'incertitudes. Or, au début de cette crise, elle était en train de sortir d'un premier Contrat de
Gestion lancé au début de l'année 2005 et elle s'apprêtait à rentrer dans un second Contrat de
Gestion de 5 ans qui devait courir jusqu'en 2014, ceci pour dire que l'Entreprise se trouvait
encore, et se trouve toujours, en plein effort de redressement lorsqu’elle se trouve happée par
cette crise. Il est à noter que les plans de redressement figurent parmi les grandes lignes de la
politique de la JIRAMA.
7
C’est à partir de ce contexte qui décrit l’impact de la situation actuelle du pays sur
celle de la société que nous avons choisi la JIRAMA comme organisme d’accueil.
Effectivement, ce contexte coïncide avec la problématique du contrôle de gestion représentée
par la figure suivante.
Figure n°1: La problématique du contrôle de gestion
Source : Cours de contrôle de gestion 4ème Année, Université d’Antananarivo, Année
universitaire 2011-2012.
En outre, la structure interne de la JIRAMA définit clairement un Service propre au
Contrôle de gestion, ce qui nous a permis d’obtenir les renseignements dont nous avons
besoin, se rapportant au thème de l’étude.
Ces différents facteurs décisifs nous ont poussés à choisir la JIRAMA comme zone
d’étude. Une étude détaillée au sein de la JIRAMA représente alors un support de base afin de
connaître les éléments essentiels composant le système de contrôle de gestion au sein de
l’entreprise, notamment les outils du contrôle de gestion et en particulier les tableaux de bord.
Section 2 : Présentation générale de l’entreprise et ses caractéristiques
Avant tout développement, la connaissance de l’organisme d’accueil est primordiale.
Pour mieux comprendre la situation au niveau de la société, nous devons inclure dans notre
étude son identification.
2.1 - Historique et forme juridique
Avant 1974, la production et la distribution d’eau et d’électricité à Madagascar étaient
principalement partagées, sur une base essentiellement géographique, entre trois entités sous
forme de concession : la société Eau et Électricité de Madagascar (EEM), la Société des Énergies
Prendre des décisions
Environnement
complexe
Influence sur la gestion
d’entreprise
Prévoir des transformations
Recours à la pratique du
contrôle de gestion
Comprendre l’environnement
8
de Madagascar (SEM) et la Gérance Nationale de l’Eau (GNE). A partir de 1974, l’EEM a été
remplacée par la Société Malagasy des Eaux et Électricité (SMEE).
Ensuite, le 17 octobre 1975, la compagnie Jiro sy Rano Malagasy, plus connue sous le
sigle «JIRAMA» a été créée. Elle est la résultante de la fusion de ces trois sociétés ayant
exercé des activités similaires œuvrant pour la réalisation des objectifs gouvernementaux en
matière d'alimentation en eau potable et d'électrification dans tout Madagascar.
Depuis l’année 1999 et la libéralisation du secteur de l'électricité, elle n'est plus seule
dans la production électrique. Actuellement, elle assure la quasi-totalité du service public
d'eau et d'électricité, avec près de 456 422 abonnés dans 124 localités pour l'Électricité et près
de 158 237 abonnés dans 72 centres pour l'Eau. Elle totalise 129 centres d’exploitation dont
69 Centres mixtes (Électricité et Eau), 56 Centres purement Électricité et 4 Centres purement
Eau. Pour assurer ses activités, elle utilise 5936 agents en 2012 contre 5802 en 2011.
D’un point de vue juridique, la JIRAMA est un organisme sous tutelle du Ministère de
l'Énergie et des Mines (MEM). Elle a été créée par l’ordonnance n°75-024 du 17 Octobre
1975 sous forme d’une Société d’État régie par le droit commun des Sociétés Anonymes dont
son capital, détenu entièrement par l'État malgache, est passé de 17,53 Milliards à la création
à 52 Milliards d’Ariary en fin Décembre 2012. Cette société est dirigée par un Conseil
d’Administration (CA) composé de représentants de l’État, notamment des Ministères de
tutelle ainsi que de représentants des employés.
2.2 - Activités et organismes partenaires
Dans cette sous section, nous allons d’abord entamer le volet concernant les activités
et ensuite, celui relatif aux organismes partenaires.
2.2.1- Activités
La JIRAMA exerce deux principales activités, à savoir l’activité « Électricité » et
l’activité « Eau ».
a) Activité Électricité
Cette activité concerne la production, le transport et la distribution d'énergie
électrique à travers le pays. La JIRAMA totalise 105 centres de production électrique dont 94
sont des centres alimentés par des groupes thermiques, 10 sont des centres alimentés par des
9
centrales hydro-électriques et seul le centre de production de Benenitra est alimenté par le
système solaire.
Étant donné que le taux d’accès à l’électrification à Madagascar est faible surtout dans
les zones rurales, l'État ainsi que les principaux bailleurs de fonds internationaux comme la
Banque Mondiale et l'Agence Française de Développement favorisent le développement des
producteurs privés d'électricité, lesquels sont en fait à l'origine de la progression récente de
l'électrification rurale. En effet, suivant l’Article 6 de la loi n°98-032 du 20 Janvier 1999
portant réforme de ce secteur Électricité, des «autorisations» et des «concessions» ont été
définies d’un point de vue juridique pour permettre à des opérateurs privés malgaches ou
étrangers, de produire de l’électricité. Ainsi, en complément de la JIRAMA, deux
«concessionnaires» privés, Hydelec BPA et Henri Fraise Fils & Cie, alimentent le Réseau
Interconnecté d’Antananarivo depuis respectivement 2001 et 2004.
Par ailleurs, depuis 2005, plus de 15 permissionnaires fournissent de l’électricité en
milieu rural. Il est à noter que la majorité des réalisations d’électrification rurale a été faite par
des nouveaux opérateurs privés tels que Bagelec, Casielec, Électricité de Madagascar, Hasina
holding, Jiro sy Ranon’ny Fisakana (JIRAFI), Madagel Mad’Eole, Power and Water, RAVEL
ENERGY, Toavina.
De ce fait, la JIRAMA n'est plus la seule dans la production électrique mais elle en
conserve néanmoins le monopole du transport et de la distribution jusqu'à la fin du Contrat de
concession et elle est appelée à rester le relais de l'État malgache dans la mise en place de
toutes infrastructures électriques dans et à travers tout le pays.
Toutefois, pour combler le gap dans sa capacité actuelle de réponse en production
d’électricité, la JIRAMA a recours à des partenariats avec des prestataires privés en matière
aussi bien de locations de groupes électrogènes que d’achats contractuels d’énergie électrique.
b) Activité Eau
Cette activité concerne la production, le traitement et la distribution d'eau potable à
travers le pays. En 1999, le cadre juridique du secteur Eau à Madagascar a été entièrement
modifié. De ce fait, la loi n°98-029 a notamment ouvert le marché aux investisseurs privés,
malgaches ou étrangers. Depuis cette libéralisation du secteur Eau, la JIRAMA est passée du
10
statut de monopole à un statut d’acteur à part entière sur ce secteur mais elle n’est, pour le
moment, confrontée à aucune concurrence dans ce secteur.
Pour l’activité Eau, malgré les efforts conjoints du Gouvernement, des bailleurs de
fonds et de nombreuses ONGs, la situation en milieu rural à Madagascar est l’une des plus
préoccupantes car seulement 12 % de la population a accès à l’eau potable.
2.2.2 - Organismes partenaires
En ce qui concerne l’activité Électricité, la JIRAMA collabore avec l’Organisme de
Régulation de l’Électricité (ORE) et l’Agence de Développement de l’Électrification Rurale
(ADER) ; et avec l’Agence Nationale De l’Eau et de l’Assainissement (ANDEA) concernant
l’activité Eau.
a) L’Organisme de Régulation de l’Électricité (ORE)
Dans le cadre de la libéralisation du secteur Électricité à Madagascar, la loi n°98-032
du 20 janvier 1999, portant réforme du secteur de l'électricité5, a institué la création et la mise
en place d’un organe régulateur, l’ORE, chargé de la régulation des activités du secteur de
l’électricité dont l’organisation et le fonctionnement ont été précisés dans le décret
n°2001-803.
Les principales missions de l’ORE portent sur la détermination des prix-plafonds de
l’électricité, le respect des principes de la concurrence et le contrôle des normes de qualité de
service.
b) L’Agence de Développement de l’Électrification Rurale (ADER)
L’ADER, créée le 15 février 2000, est une agence de droit privé mauritanienne régie
par la loi n°64-098 du 09 juin 1964 et reconnue d’utilité publique suivant le décret
n°2001-065 du 18 juin 2001 pris en conseil des ministres.
L’ADER a pour principales missions d’étendre l'accès à l'électricité des populations
des zones rurales et périurbaines, d'inciter les opérateurs privés à s'intéresser au marché de
l'électricité rurale et d’accélérer en conséquence l’électrification du pays.
5 Journal Officiel n° 2560 du 08 février 1999, p. 795
11
A ce titre, elle a pour attribution d’assurer la mise en œuvre de la politique
d'Électrification Rurale (ER), de superviser et de contribuer au financement des projets d'ER à
travers le Fonds National de l'Électricité (FNE), de fournir une assistance technique aux
opérateurs, d’assurer le suivi et l'évaluation socio-économique et environnementale des
projets, de veiller à la préservation des intérêts des clients finaux en milieu rural, et enfin de
suivre les activités relatives à l'électrification rurale dans tous ses aspects économiques,
statistiques et techniques.
c) L’Agence Nationale de l’Eau et de l’Assainissement (ANDEA)
Conformément au Code de l’Eau, l’ANDEA a été mise en place en 2004. Selon
l’article 77 de ce code, elle est placée sous la tutelle technique et administrative du Cabinet du
Premier Ministre et sous la tutelle financière du Ministère chargé de l’Économie et des
Finances. L’ANDEA, dont le siège est sis à Antananarivo, est représentée au niveau de
chacune des six provinces par une Agence de Bassins. Les Agences de Bassins ont été créées
par le décret n°2003-191 du 04 mars 2003 et les Comités de Bassin sont établis par région.
C’est dans le but d’améliorer le taux d’accès de la population à l’eau potable que
l’ANDEA a été mise en place. Cet organisme est chargé d’assurer la Gestion Intégrée des
Ressources en Eau (GIRE) et le développement rationnel du secteur de l’eau et de
l’assainissement ; ainsi que d’évaluer et de déterminer les besoins actuels et futurs du secteur
de l’eau.
2.3 – Organisation
Dans cette rubrique relative à l’organisation, nous aborderons les volets traitant
successivement l’organigramme, les missions, les attributions, les visions ainsi que les valeurs
qui sont en vigueur au sein de la JIRAMA.
2.3.1 – Organigramme
Comme toute société, la JIRAMA a sa propre organisation. Cette dernière peut être
visualisée à travers l’organigramme. C’est une représentation schématique de la structure de
l’entreprise, une description détaillée de tous ses organes et de la liaison entre ceux-ci. Il
permet donc de voir la répartition du travail et le fonctionnement même de l’entreprise.
12
a) Organigramme général de la JIRAMA
Figure n°2 : Organigramme général de la JIRAMA
Source : JIRAMA / Intranet du 23/08/2013
13
La Direction Générale est représentée par le Directeur Général. Ce dernier est nommé
par le Ministère chargé de l'Énergie et assisté par trois (03) Directeurs Généraux Adjoints
(Électricité, Eau, Administration).
Elle a pour rôle, conformément à la politique générale de l’État en matière de
développement des secteurs de l’Énergie et de l’Eau, de mettre en œuvre le Plan de
Développement correspondant et des Budgets définis à cet effet après approbation par le
Conseil d’Administration (CA).
Elle est aussi responsable vis-à-vis du CA de la bonne marche de l’exploitation des
activités Électricité et Eau, de la sauvegarde du patrimoine concédé par l’État, de la
délégation des pouvoirs ainsi que de son contrôle en vue de l’amélioration permanente
des services donnés à la clientèle et du climat de travail à l’intérieur de l’entreprise.
En outre, l’entreprise déploie parallèlement une organisation géographique composée
de Directions InterRégionales (DIR) sises dans chacune des six provinces de Madagascar
ainsi que dans la ville d'Antsirabe. En tout, il y a huit (08) DIR à savoir : la DIR Tana1, la
DIR Tana2, la DIR Antsiranana, la DIR Mahajanga, la DIR Fianarantsoa, la DIR Antsirabe, la
DIR Toamasina et la DIR Toliary. Notons que toutes les DIR sont rattachées directement à la
Direction Générale sise à Antananarivo.
Au titre de notre présent thème, nous tenons à mettre en exergue une direction
technique spécifique en l’occurrence la Direction financière au sein de laquelle existe et lui
est rattaché un Département Contrôle de gestion et Budget, principal département concerné
par notre étude.
b) Organigramme de la Direction financière
La Direction financière est composée de trois (03) Départements, à savoir : le
Département Contrôle de gestion et Budget, le Département Comptabilité et le Département
Trésorerie.
A titre d’illustration, nous présentons ledit organigramme en Annexe I.
c) Organigramme du Département Contrôle de gestion et Budget
Nous pouvons visualiser cet organigramme en Annexe II.
14
2.3.2 - Mission
La principale mission de la JIRAMA est de fournir de l’eau potable et de l’électricité
dans l’ensemble du périmètre de concession.
2.3.3 – Attributions
Ces attributions concernent quatre domaines relatifs respectivement à l’Électricité, à
l’Eau, aux Ressources et à la Santé et dont les détails sont fournis ci-après.
a) Attributions liées à l’Électricité
La JIRAMA doit veiller, tout d’abord, à satisfaire la demande de branchements et
d’augmentation de puissance en attente ; ensuite, à résorber les nouvelles demandes dans la
limite des capacités disponibles et enfin, à maintenir une tension et une fréquence normales
ainsi qu’une continuité de fourniture acceptable en assurant la sécurité de l’exploitation, en
réduisant les pertes, en engageant des actions renforcées d’économie d’énergie et en
maintenant les centrales et les réseaux.
b) Attributions liées à l’Eau
Celles-ci consistent, en premier lieu, à satisfaire la demande de branchements en
attente et à résorber les nouvelles demandes dans la limite des capacités disponibles en
promouvant les bornes fontaines payantes ; et en second lieu, à respecter les normes de
potabilité, de débit et de pression de l’eau en assurant la sécurité de l’exploitation, en
réduisant les pertes, en engageant des actions renforcées d’économie d’eau, en renforçant la
protection des ressources en eau et en améliorant la capacité et la qualité.
c) Attributions liées aux ressources
A cet égard, la JIRAMA doit entreprendre plusieurs actions dans le but respectivement
de : (i) garantir la mise à disposition des ressources financières en temps voulu tout en gardant
la rentabilité financière ; (ii) mettre à sa disposition un système informatique fonctionnel,
adapté, sécurisé et normalisé ; (iii) consolider et synthétiser les données de la société en temps
réels ; (iv) satisfaire les besoins en matériels de toutes les entités, en qualité et en quantité
optimale, en temps voulu ; (v) améliorer la sécurité du personnel dans le milieu
professionnel ; (vi) rehausser la qualité de l’environnement des sites de production Électricité
et Eau et réduire les pertes techniques aux carburants et lubrifiants ; (vii) assurer les besoins
15
des exploitations en termes de ressources matériels et outils ; (viii) effectuer les études et les
travaux garantissant la continuité de la satisfaction de la clientèle par la maintenance et le
développement des installations et enfin (ix) doter les centres en ressources humaines en
quantité et en qualité (politique salariale, prestations en terme de formation).
d) Attributions liées à la santé
Elle consiste à donner un soutien sanitaire à l’entreprise pour un état de santé meilleur pour le personnel et un environnement socio-sanitaire sécurisant pour la famille des travailleurs.
2.3.4 - Vision
La vision de la JIRAMA est la suivante : devenir une entreprise de référence à
Madagascar et en Afrique Subsaharienne en matière de gestion et de gouvernance.
La société montre par ses pratiques et ses résultats une avancée palpable :
a) à travers une image de marque bien établie et à travers le respect de ses engagements
envers ses clients et partenaires par des efforts notables au point de vue accueil des
clients et temps de réponses au niveau des interventions et par le respect des
engagements envers l’État, les fournisseurs et les divers partenaires ;
b) par le respect de l’éthique de la profession et de l’environnement et par la culture de la
transparence à travers un système d’information fiable et à jour, un dialogue social
bien rodé et une communication efficace avec les partenaires internes et externes ;
c) avec un souci accru de rentabilité, d’efficacité et d’efficience par le renforcement de
capacité des ressources humaines existantes (formation et recyclage), par un traitement
exemplaire du personnel en termes de motivation, d’un réel épanouissement et
d’évolution de carrière ainsi que d’une nette amélioration des conditions de travail, par
la modernisation des méthodes de gestion et des outils de travail, par la mise en place
d’une gestion par objectif avec un système de mesure de performances adapté ;
d) et enfin, à travers un service de santé leader dans son domaine de service autonome
d’entreprise en maintenant les indicateurs sanitaires à un niveau donné et en donnant
aux ayants droits l’accès à tous les services offerts par le Centre MédicoSocial (CMS).
16
2.3.5 - Valeurs
Le personnel devra intégrer deux valeurs dans leur travail au quotidien.
a) Garder le sens du service public
Cette première valeur consiste à prioriser l’intérêt général devant les intérêts
particuliers ; à respecter l’éthique de la profession notamment l’intégrité dans la réalisation
des missions de service public ; à traiter ses collègues, ses clients et ses partenaires sur la base
de la confiance, l’honnêteté et le respect mutuel ; à établir une communication et une écoute
clients efficaces ; à protéger l’environnement et assurer des prestations normatives et
sécuritaires ; à veiller à l’égalité de traitement des clients et à se prévenir des conflits
d’intérêts ; à impliquer tout le personnel dans l’établissement du succès de l’entreprise ; à
valoriser particulièrement le respect de la discipline, l’initiative, la créativité, la
communication et l’esprit d’équipe et enfin ; à agir en tant que responsable et construire
ensemble la fierté d’appartenir à la JIRAMA.
b) S’ouvrir à l’innovation
Cette deuxième valeur consiste à rechercher sans relâche les moyens, le comportement
et l’organisation pour offrir un service de haute qualité professionnelle ; à perfectionner
constamment les méthodes de gestion, les outils de travail et les manières de travailler ; à
acquérir les nouvelles technologies et savoir les adapter aux besoins des installations dans un
souci d’efficacité ; à mettre tous les efforts pour le maintien de la fourniture d’énergie ; à
renforcer la formation professionnelle ; et enfin, à émanciper toutes les ressources nécessaires
à la mise en œuvre des stratégies de développement de l’entreprise.
Après cet exposé sur l’organisation générale et détaillée de notre entreprise d’accueil,
nous enchaînons une troisième section abordant des notions sur les aspects théoriques de notre
étude.
Section 3 : Aspects théoriques de l’étude
Ces aspects toucheront successivement le contrôle de gestion et le tableau de bord.
3.1 - Théories sur le contrôle de gestion
Nous entamerons ci-après la définition, la mission, l’approche et enfin les objectifs du
contrôle de gestion.
17
3.1.1- Définition
Le contrôle de gestion est l’activité visant la maîtrise de la conduite d’organisation
successivement, en prévoyant les événements et en s’adaptant à leur évolution, en définissant
les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances aux objectifs, en
rectifiant les objectifs et les moyens. Il constitue un ensemble d’actions, de procédures et de
documents visant à aider la Direction générale et les responsables opérationnels à maîtriser
leur gestion, pour atteindre les objectifs de l’entreprise.
3.1.2 - La mission du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion ne se résume pas ni ne se limite pas à la seule fonction de
« contrôler ». Il a une mission beaucoup plus étendue et plus complexe à la fois en
l’occurrence une mission qui se définit comme la contribution active au pilotage de
l’organisation dans une perspective d’amélioration de la performance. Ainsi et également, le
contrôle de gestion est quelque part un facilitateur de la prise de décision.
3.1.3 - Approche du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion s’inscrit dans le temps. Sa démarche est donc progressive et est
caractérisée (i) premièrement, par un « avant » où les objectifs de performance à atteindre
sont définis : c’est la phase de planification ; (ii) deuxièmement par un « pendant », instant
tourné vers l’action afin d’assurer la réalisation des objectifs : c’est la phase d’action ; (iii)
troisièmement par un « après », moment où le degré d’atteinte des objectifs est évalué : c’est
la phase d’analyse des résultats dont l’objectif est d’apprécier le degré de réussite des actions
engagées et d’orienter en conséquence les actions futures. Cette démarche peut être
représentée par le schéma suivant :
Figure n°3 : La démarche du contrôle de gestion
Source : Pierre L.BESCOS, Contrôle de gestion et pilotage de la performance, 2ème Edition
SUIVI DES RÉSULTATS ACTION PLANIFICATION
AVANT PENDANT APRÈS
18
Dans cette approche, le contrôle de gestion élabore des outils de gestion dont les
principaux sont : le contrôle budgétaire, les comptabilités générale et analytique, le reporting
et les tableaux de bord.
3.1.4 - Objectifs du contrôle de gestion
D’une manière générale, le but principal du contrôle de gestion est de faire amener
l’entreprise vers l’objectif ultime de son organisation. Son rôle consiste à ce que les éléments
qui constituent cette organisation apportent le meilleur concours à la réalisation de cet
objectif, notamment en aidant les opérationnels à atteindre ensemble les buts visés par
l’entreprise dans de bonnes conditions d’efficacité, en leur fournissant les moyens de piloter,
de prendre des décisions propres afin d’assurer le devenir de l’entreprise et en mettant à leur
disposition la connaissance la plus exacte et la plus rapide de la situation actuelle de
l’entreprise.
3.2 - Théories sur le tableau de bord
Nous exposerons dans cette rubrique le principe de fonctionnement ainsi que les
instruments du tableau de bord.
3.2.1. Principes de conception du tableau de bord
La conception d’un tableau de bord comporte deux (02) principes à savoir la
cohérence avec l’organigramme et la disposition d’un contenu agrégé.
a) Cohérence avec l’organigramme
Le découpage d’un tableau de bord doit respecter le « découpage des responsabilités »
et des lignes hiérarchiques. Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord
doit se calquer sur celle de la structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide
où chaque responsable appartient à deux (02) équipes. D’abord, il reçoit une « délégation de
pouvoir » au niveau hiérarchique supérieur et doit périodiquement rendre compte et ensuite, il
délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois (03) types de
communication à savoir, (i) une communication descendante quand un niveau donne une
délégation de pouvoir assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur, (ii) une
19
communication transversale entre les responsables de même niveau hiérarchique et (iii) une
communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation des objectifs reçus.
Le tableau de bord est donc une mécanique gigogne à laquelle chaque responsable a
son tableau de bord, chaque tableau de bord possède une ligne de totalisation des résultats qui
doit figurer dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur, chaque tableau de bord
d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même structure pour permettre l’agrégation des
données et l’empilage des informations du tableau de bord doit respecter la ligne hiérarchique.
b) Un contenu agrégé
Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
essentielles à la gestion. Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport
aux champs d’actions et à la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Pour chaque centre de responsabilité, il faut donc suivre la démarche représentée ci-
après.
Figure n°4 : Démarche de conception d’un tableau de bord
Source : Cours de contrôle de gestion 4ème année, Université d’Antananarivo, Année
universitaire 2011-2012.
Mission
Points clés de
gestion
Paramètres
Indicateurs de
paramètres
Définir les objectifs du centre
Retenir les points clés qui devront traduire les objectifs
S’accorder sur les indicateurs de gestion qui traduisent les paramètres
Définir les informations qui peuvent exprimer les points clés
20
3.2.2 - Les instruments du tableau de bord
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur
niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans les tableaux de bord, des points
communs existent dans la conception et dans les instruments utilisés.
a) Les indicateurs
Les tableaux de bord sont constitués des indicateurs qui sont des informations
précises, utiles et pertinentes pour le gestionnaire, exprimées sous des formes et des unités
diverses. Les fonctions des indicateurs sont multiples dont (i) le suivi d’une action, d’une
activité ou d’un processus, (ii) l’évaluation d’une action, (iii) le diagnostic d’une situation,
(iv) la veille et la surveillance de l’environnement et des changements.
Plusieurs types peuvent être utilisés notamment les indicateurs de résultat ou de
progression, les indicateurs financiers, les indicateurs globaux et les indicateurs de pilotage.
b) Les instruments utilisés
Les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les clignotants.
� Les écarts
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de
repérer celui qui présente un intérêt pour le destinataire du tableau de bord. En règle générale,
un tableau de bord doit uniquement présenter les informations indispensables au niveau
hiérarchique auquel il est destiné et exclusivement, seules sur lesquelles le responsable peut
intervenir.
� Les ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
l’entreprise. En règle générale, les ratios respectent les principes suivants : (i) un ratio seul n’a
pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans l’espace qui est significative ;
(ii) il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une
amélioration de la situation et enfin, (iii) la nature des ratios varie selon le destinataire et son
niveau hiérarchique.
21
� Les graphiques
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les changements de
rythme ou de tendance. Leur forme peut être variée dont entre autres, le graphique en
Camembert, l’histogramme.
� Les clignotants
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables
d’action. Leur dépassement oblige les responsables à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives.
Toute la difficulté de l’utilisation de tel indicateur réside dans leur définition puisqu’il
faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles.
Si tel était le cadre général de notre étude, nous allons aborder dans un second chapitre
le cadre méthodologique de cette étude.
22
Chapitre 2 : CADRE MÉTHODOLOGIQUE DE L’ETUDE
Ce chapitre consiste à identifier les matériels et les méthodes programmés et mis en
œuvre afin de recueillir, d’analyser, d’exploiter les données et de vérifier les hypothèses
proposées.
Section 1 : Cadre matériel
Les matériels sont, par définition, les supports utilisés pour la réalisation d’une
recherche. C’est pourquoi le choix des matériels revêt un caractère primordial dans la
réalisation de cet ouvrage.
1.1- Les sources de données
Cette sous section parlera respectivement des données primaires, de celles secondaires
et enfin, des moyens adoptés.
1.1.1- Les données primaires
Les données primaires regroupent les informations recueillies au sein de la JIRAMA.
En fait, ces informations sont de deux types :
a) les informations internes à l’entreprise concernant notamment l’identité,
l’organisation, le personnel, les activités, les produits, le système de contrôle de
gestion, les différentes applications de gestion ;
b) 1es informations externes à l’entreprise concernant notamment l’étude de marché,
l’étude de la concurrence, des données sur le secteur d’activité de l’entreprise, sur
l’environnement externe ayant un impact sur le développement de l’entreprise.
1.1.2 - Les données secondaires
Les données secondaires concernent les différents supports théoriques servant de
référence pour l’ensemble de la recherche. Compte tenu que les données obtenues auprès de
l’entreprise sont insuffisantes pour concevoir le présent ouvrage, le recours à ce type de
données s’avère indispensable. Ces données ont pour origine respectivement :
a) les ouvrages des grands auteurs en matière de gestion, notamment en contrôle de
gestion ;
23
b) les cours académiques dispensés au sein de l’Université ;
c) les textes extraits de lois relatifs au sujet ;
d) les divers documents résultant de la recherche sur l’internet.
1.2- Les moyens adoptés
Pour mener à bien notre recherche, nous avons eu recours à l’utilisation de divers
outils ainsi qu’aux avis et opinions émanant de diverses personnes ressources.
1.2.1- Les outils utilisés
En vue de la finalisation de ce mémoire, quelques outils nous ont été d’une grande
aide dont :
a) le questionnaire qui est un outil méthodologique, composé d’une série de questions
relatives au thème s’enchaînant de manière structurée et qui nous a permis la collecte
des données primaires ;
b) les logiciels de bureautique Microsoft Office Word et Excel qui nous ont aidés tant
pour la visualisation des divers documents que pour la rédaction proprement dite de
l’ouvrage ;
c) l’internet qui a constitué une source plus riche et plus avancée du point de vue
technologique pour enrichir les résultats de notre recherche ; cet outil est matérialisé
par le logiciel Mozilla Firefox indispensable pour la navigation, les moteurs de
recherche tels que Google et Wikipédia ainsi que les différents sites web auxquels
nous avons pu accéder à l’exemple de celui de la JIRAMA.
1.2.2- Les personnes ressources
Ce sont les différents responsables au sein de la JIRAMA avec lesquels nous avons
effectué des entretiens directs afin de puiser les informations nécessaires.
Section 2 : Démarche méthodologique
La démarche méthodologique regroupe les différentes phases conduisant à la
réalisation de notre travail.
24
Elle comprend deux grandes étapes à savoir : le processus de collecte des données et la
phase de traitement des données jusqu’à la rédaction finale de ce mémoire.
2.1- Le processus de collecte des données
Il décrit la marche à suivre afin de réunir le maximum d’informations nécessaires à
notre étude, à savoir la phase exploratoire et la phase formelle.
2.1.1 - La phase exploratoire
Cette première phase consiste à effectuer des recherches documentaires se rapportant à
l’objet de l’étude. La documentation comprend :
a) la consultation des documents internes à l’entreprise tels que les manuels de procédures,
les documents de travail, les états financiers, les tableaux de bord utilisés ;
b) la recherche bibliographique par la consultation de divers ouvrages relatifs au
thème, permettant ainsi de se référer aux concepts des différents auteurs en vue de
faciliter et d’orienter la recherche ;
c) la recherche webographique à travers la navigation sur internet permettant l’accès
aux sites web et la consultation en ligne des ouvrages.
2.1.2 - La phase formelle
Cette seconde phase consiste à mener des entretiens directs avec les différents
responsables concernés au sein de la JIRAMA. Par définition, un entretien est une entrevue
entre deux personnes au cours de laquelle un individu A déploie toute une stratégie orale afin
d’extraire d’un individu B des renseignements que détient ce dernier. De ce fait, la mise en
œuvre d’un questionnaire nous a été d’une grande aide en vue d’obtenir des renseignements
quantitatifs et qualitatifs, précis et exploitables. Cette démarche comprend :
a) L’élaboration du questionnaire :
La méthode de conception du questionnaire est basée sur les cours théoriques de
Marketing opérationnel, dispensés en 2èmè Année et de Méthodologie, en 4ème Année.
La première étape consiste à délimiter le questionnaire par série de questions allant du
général au particulier (sous forme d’entonnoir). Pour notre cas, nous l’avons subdivisé en trois
25
parties comprenant successivement une série sur les caractéristiques de l’entreprise, une série
relative au contrôle de gestion et une série concernant la notion de tableau de bord.
La deuxième étape concerne la formulation des questions dont il est crucial de définir le
type : les questions ouvertes dont les réponses ne sont pas connues au préalable et les
questions fermées ou à choix multiples auxquelles une série de réponses est proposée aux
répondants.
b) L’administration du questionnaire
Dans le cadre de notre stage au sein de la JIRAMA, nous avons pu effectuer des
entretiens moyennant l’utilisation du questionnaire comme guide avec respectivement le
Directeur financier, le Chef du Département Contrôle de gestion et Budget, le Chef du Service
Contrôle de gestion, le Responsable du Contrôle Production Électricité et Eau, le Responsable
du Contrôle Distribution Électricité et Eau ainsi qu’avec d’autres employés qui nous ont
donné divers détails à propos de la société. Le choix des personnes interviewées s’est surtout
basé sur le fait que celles-ci sont rattachées directement au domaine de l’étude, donc
susceptibles de fournir les informations idoines recherchées. Notons que le questionnaire
auquel nous avons eu recours est présenté en Annexe III .
2.2- Le traitement des données recueillies
Cette étape consiste à trier et vérifier toutes les données que nous avons acquises. Une
fois les informations nécessaires réunies, nous avons pu commencer leur analyse afin de
connaître les points forts et les points faibles du thème pour aboutir finalement à la rédaction
du présent ouvrage.
2.2.1- Démarche d’analyse
La démarche d’analyse adoptée comprend l’analyse documentaire, l’analyse FFOM
ainsi que la démarche de vérification des hypothèses.
a) Analyse documentaire
Ce type d’analyse permet de faire la synthèse des documents disponibles concernant le
sujet en question à travers un tri reposant principalement sur la relation directe ou non avec le
thème traité. Ce document de synthèse sert de base pour les propositions d’amélioration et les
éventuelles recommandations de solutions à émettre au titre de notre travail de recherche.
26
b) Analyse FFOM
L’analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) ou analyse SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est une des méthodes de diagnostic
stratégique les plus utilisées et les plus simples à utiliser. Cette méthode permet de repérer les
facteurs ayant une influence stratégique sur l’entreprise et pouvant aider à la définition d'une
stratégie de développement. Ces facteurs peuvent être soit d’origine interne, à savoir les
forces et faiblesses de l’entreprise qui peuvent inclure des actifs ou des ressources à la
disposition de celle-ci, des qualifications ; ou d’origine externe, à savoir les opportunités et
menaces qui émergent de la dynamique concurrentielle du secteur d’activité ou de
l’environnement PESTEL (Politique, Économique, Social, Technique, Écologique et Légal).
c) Démarche de vérification des hypothèses
Dans le but de répondre à notre problématique qui est de connaître si l’élaboration
d’un tableau de bord est indispensable pour la bonne marche du système de contrôle de
gestion, nous avons posé au préalable - à titre de rappel - les deux hypothèses suivantes :
� Hypothèse 1 : Le tableau de bord est un incontournable outil à fonction multiple pour
assurer la mission du contrôle de gestion.
Afin de vérifier cette hypothèse, nous allons justifier si les fonctions du tableau de
bord suivantes correspondent réellement à la mission du contrôle de gestion que nous avons
explicitée dans la partie théorique :
• celle d’outil de pilotage et d’aide à la décision garantissant la mise en œuvre de la
démarche de progrès ;
• celle d’outil de mesure de la performance permettant de prendre connaissance de l’état
et de l’évolution du système piloté.
� Hypothèse 2 : Le tableau de bord est un outil privilégié dans l’approche du contrôle de
gestion.
Afin de pouvoir confirmer ou infirmer cette hypothèse, nous allons vérifier si le
tableau de bord est effectivement :
• un outil complémentaire des autres approches qui concourent à la réussite du contrôle
de gestion et ;
27
• un outil de synthèse des données provenant des autres procédés de contrôle de gestion.
2.2.2 - Exploitation et rédaction
Cette dernière étape consiste à exploiter de manière rationnelle et judicieuse
l’ensemble des données acquises durant tout le processus de notre recherche en vue de la
rédaction du document de mémoire. Nous avons intégré nos connaissances et expériences
personnelles ainsi que nos formations académiques et même professionnelles afin d’aboutir à
la réalisation de ce travail.
2.2.3 - Chronogramme des activités
Les différentes étapes d’investigation qui ont conduit à la finalisation de ce mémoire
sont résumées dans un tableau illustrant le chronogramme de toutes les activités séquentielles
entreprises et qui est présenté en Annexe IV.
2.2.4 - Limites de l’étude
Plusieurs facteurs de blocage nous ont empêché d’effectuer en toute liberté notre
recherche dont les principaux identifiés sont :
a) Le temps : à l’exemple de la durée limitée du stage qui a été fixée par le responsable
au niveau de la Direction des Ressources Humaines ;
b) Le respect impératif du secret professionnel : les employés de l’entreprise étant tenus
de préserver le secret professionnel, l’accès à certaines informations confidentielles
nous a été limité. Cela a constitué davantage un grand obstacle quant à la disponibilité
d’informations suffisantes pour mener à bien notre étude sur le présent thème. A
fortiori, l’accès à des entretiens avec des responsables auprès d’autres entreprises a
été rendu difficile sinon impossible dès lors que nous parlions de tableau de bord,
document qui relève du domaine hautement confidentiel.
c) Les ressources financières et matérielles: l’insuffisance au niveau de nos moyens
financiers et matériels a également constitué un important facteur limitatif à notre
recherche ;
d) Notre force physique : en tant qu’être humain, elle ne nous a pas toujours été
favorable au regard des efforts physiques à déployer dans tous nos déplacements ;
e) Notre capacité intellectuelle : laquelle est pour le moment, limitée à nos
connaissances et expériences.
28
CONCLUSION PARTIELLE
Cette première partie nous a permis de décrire la méthodologie à laquelle nous avons
eu recours pour la collecte des informations nécessaires et suffisantes en vue de la réalisation
de la bonne finalisation de notre document de mémoire. Au titre des matériels utilisés, nous
avons eu recours aux différentes sources de données autant primaires telles que les
informations internes et externes à l’entreprise que secondaires à l’instar des divers ouvrages
de grands auteurs traitant du thème ainsi que des cours académiques, de textes et extraits de
lois et divers documents fruits de recherche intensive sur internet. Par ailleurs, au titre des
méthodes adoptées à cet égard, nous avons opté pour l’application d’un processus de collecte
de données comprenant une phase exploratoire suivie d’une phase formelle. En outre, nous
avons également procédé au traitement des données recueillies incluant une démarche
d’analyse suivie d’exploitation et enfin, de rédaction. Enfin, dans ce même cadre, le
chronogramme des activités s’est étalé sur douze semaines au cours duquel nous avons
rencontré certaines limites dans l’exécution de nos activités de recherche.
Sur ce, nous allons maintenant entamer la deuxième partie qui concerne la présentation des
résultats ainsi obtenus de nos diverses investigations.
29
DEUXIÈME PARTIE : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS
Nous allons présenter dans cette deuxième partie du mémoire, les résultats obtenus par
l’intermédiaire des diverses techniques et outils que nous avons évoqués dans la partie
précédente. Pour rappel, afin de pouvoir contribuer efficacement à une bonne compréhension
du cas étudié, les résultats doivent être conçus et présentés dans un souci de clarté et de
précision. Par ailleurs, les résultats doivent également et surtout, être le reflet de la réalité.
Le sujet de l’étude étant le système de contrôle de gestion au sein de la JIRAMA, il
nous semble opportun de présenter les résultats obtenus en premier lieu, sur le contrôle de
gestion et en second lieu, sur le tableau de bord.
Chapitre 3 : RÉSULTATS SUR LE CONTRÔLE DE GESTION
Nous allons aborder dans ce chapitre la structure responsable concernée par la mise en
œuvre du contrôle de gestion ainsi que les déterminants essentiels de ce dernier.
Section 1 : Structure responsable concernée par la mise en œuvre et mission
En visualisant les organigrammes présentés en Annexes I et II, la fonction de
Contrôle de gestion proprement dite est exercée au sein d’un Service localisé à l’intérieur du
Département Contrôle de gestion et Budget rattaché à la Direction financière.
Ce Département est chargé de l’optimisation des moyens financiers et d’assurer
l’analyse, la mise en œuvre, le suivi et le contrôle des moyens en rapport avec la stratégie
adoptée et les objectifs de l’entreprise et ce, à travers l’élaboration de tableaux de bord et de
reporting à mettre à jour et à périodicité jugée nécessaire au pilotage.
Pour assurer la mission qui lui est confiée, le Département Contrôle de gestion et
Budget est animé par un Administrateur de données et quatre (04) Chefs de services.
1.1 - Un Administrateur de données
Il est rattaché au Chef de Département Contrôle de gestion et Budget et a pour mission
la gestion et l’administration du système d’information relatif aux données financières et
budgétaires regroupant les études d’amélioration du système d’information, la gestion des
données financières et budgétaires (consolidation, traitement et restitution) ainsi que la mise à
la disposition des données fiables et consultables en temps réel.
30
1.2 - Les quatre Chefs de services
Les quatre services techniques dont il s’agit ici sont pilotés chacun par un chef à savoir
respectivement le Chef du Service Budget d’investissement, le Chef du Service Budget de
fonctionnement, le Chef du Service Finances et Études des contrats et enfin, le Chef du
Service Contrôle de gestion.
1.2.1- Le Chef du Service Budget d’investissement
Il a pour mission la coordination des investissements de la société respectivement par
la mise en œuvre de la stratégie et de la politique d’entreprise adoptées avec les moyens
utilisés sur le terrain, par le contrôle et la validation des prévisions budgétaires
d’investissement en rapport avec les objectifs fixés autant que par l’analyse et la justification
des écarts entre les prévisions et les réalisations et enfin, par l’appui aux différents acteurs
budgétaires et financiers.
Deux entités composent ce Service à savoir la Division Investissement et
maintenance Électricité et la Division Investissement et maintenance Eau et mixte.
1.2.2 - Le Chef du Service Budget de fonctionnement
Il a pour mission la coordination des budgets de fonctionnement en assurant
respectivement et cumulativement le contrôle et la validation des prévisions budgétaires et de
fonctionnement ; le suivi et les réalisations des travaux budgétisés ; l’ajustement en tenant
compte de l’évolution des besoins ; l’analyse et la justification des écarts entre les prévisions
et les réalisations et ; l’appui aux différentes activités budgétaires et financières.
Pour assurer la mission qui lui est confiée, le Service est subdivisé en trois divisions
qui sont respectivement la Division Fonctionnement des centres d’activité Électricité, la
Division Fonctionnement des centres d’activité Eau et mixte et la Division Contrôle des
engagements.
1.2.3 - Le Chef du Service Finances et Études des contrats
Il a pour mission la coordination des activités de financement extérieur par rapport aux
déblocages de fonds regroupant le suivi des divers contrats de financement, la vérification des
calculs des intérêts relatifs aux emprunts et le suivi des remboursements sans oublier le
31
processus des études de rentabilité pour les nouveaux contrats de partenariat (location de
groupes électrogènes, achat d’énergie, prestataires de services divers).
Deux entités composent ce Service à savoir la Division Suivi des contrats de
financement et la Division Études de nouveaux contrats de partenariat.
1.2.4 - Le Chef du Service Contrôle de gestion
Il a pour mission d’assurer le suivi de la situation financière par le développement des
outils de gestion ; par la création et la mise en place d’indicateurs permettant d’orienter la
politique globale de l’entreprise en assurant la collecte et l’analyse de données financières ;
par l’établissement et le suivi des coûts standards et des coûts de revient de production, de
distribution et de prestations diverses ; par le suivi et analyse des projets d’investissement et
par l’établissement périodique des tableaux de bord en vue de la diffusion des informations
aux décideurs.
La répartition des activités de ce Service se fait à travers la mise en place de trois
Divisions qui sont respectivement la Division Gestion des bases de données ; la Division
Contrôle de la production et des supports (supports financiers, approvisionnements,
ressources humaines) et ; la Division Contrôle de la distribution, contrôle commercial et des
autres supports (logistique, ateliers, CMS).
Afin d’assurer la mission qui lui est confiée, ce Service se fixe et déploie diverses
stratégies à savoir la réduction des coûts et des pertes, l’amélioration du rendement, la
maîtrise des charges et enfin, l’amélioration de la gestion et des conditions de travail.
Après l’exposé des missions dévolues à la structure concernée par notre thème au sein
de notre entreprise d’accueil étayé des divers explicatifs sur chacune des entités techniques
qui animent le Département responsable, nous abordons dans la section suivante, les données
sur les déterminants essentiels de la fonction de Contrôle de gestion.
Section 2 : Les déterminants essentiels
Cette section va exposer les notions sur les facteurs de diffusion des techniques de
contrôle de gestion ainsi que les outils mis en œuvre par ce dernier.
32
2.1 - Facteurs de diffusion des techniques de contrôle de gestion
Dans l’entreprise, les techniques de contrôle de gestion sont mises en place de manière
progressive. Leur mode d’adoption ainsi que leur mode opératoire sont inculqués et installés
par les cadres de l’entreprise et ce, exclusivement en interne.
On peut relever trois différents centres de responsabilité dans l’entreprise lesquels
sont respectivement les centres de coûts, les centres de profits et les centres d’investissement.
Pour situer les responsabilités quant aux écarts constatés, le système relatif à l’envoi
de demande d’explication des supérieurs hiérarchiques ou de leurs délégués est de mise.
L’entreprise adopte ou abandonne des techniques et outils de gestion pour divers
facteurs tels que la qualité du système d’information, le degré d’adhésion des parties
prenantes, la notion d’importance relative, le délai d’élaboration.
2.2 - Outils du contrôle de gestion mis en œuvre
Le contrôle de gestion sert à identifier les désordres dans l’organisation à l’aide
d’outils dont les principaux sont dénommés ci-après: les tableaux de bord, le budget et le
contrôle budgétaire, les comptabilités générale et analytique, et le reporting, lesquels vont être
successivement définis ainsi qu’il suit :
2.2.1. Le tableau de bord
Dans l’approche de cet outil, nous voudrions donner les informations de base
comprenant la définition et l’organisation du contenu.
a) Définition
Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs et d'informations essentiels
permettant d'avoir une vue d'ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des
décisions d'orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie.
b) Organisation du contenu du tableau de bord
L’origine, la forme et la périodicité des informations vont structurer le tableau de bord.
C'est du choix de l'organisation des indicateurs du tableau de bord que va répondre la valeur
ajoutée réelle apportée par le contrôle de gestion à chacun des membres de l'entreprise.
33
Les résultats obtenus au titre des réalités récurrentes vécues au sein de la JIRAMA
seront relatés dans le second chapitre relatif au tableau de bord.
Il est à noter que suite à une analyse comparative des fonctions dévolues au tableau de
bord avec celles des trois autres outils de contrôle de gestion, il est à mettre en exergue
certaines limites constatées au niveau de ces outils mais qui sont dépassées par le tableau de
bord.
2.2.2 - Le budget et le contrôle budgétaire
Pour mieux appréhender cet outil spécifique, nous survolerons successivement les
points relatifs à sa définition pour aborder ensuite la détermination des intervenants et enfin,
pour abouti à une analyse comparative entre contrôle budgétaire et tableau de bord.
a) Définition
Le budget est une prévision annuelle formalisée et chiffrée de tous les éléments
correspondant à un programme déterminé. Il est représenté sous forme d’un tableau détaillant
l’ensemble des recettes et dépenses de la JIRAMA. Ainsi, le budget n’est pas une autorisation
de dépenses mais c’est un instrument de référence efficace pour un meilleur encadrement
financier permettant à la JIRAMA d’établir un équilibre entre ses revenus et ses dépenses.
Le budget est un outil de prévision, une occasion de fixer les objectifs. C’est un outil
indispensable permettant de produire le topo financier et opérationnel de la société en un
instant donné. C’est aussi un outil pour le contrôle de gestion qui, à travers l’analyse des
écarts, peut aider la société à éviter les dépassements et à mettre en place des actions
correctrices.
Le budget est inutile sans un suivi permettant de s’assurer qu’il est respecté, et sans
mesures correctrices si l’exécution s’en écarte : c’est le contrôle budgétaire.
b) Les intervenants
Beaucoup d’intervenants contribuent dans le processus budgétaire et les attentes sont
variables d’une entité à une autre. En ce qui concerne la JIRAMA, la Direction Générale
procède à la mise en œuvre d’une stratégie opérationnelle et financière pour réaliser les
objectifs via les plans d’actions. Pour les responsables opérationnels, le budget est l’occasion
de repositionner leur mission au sein de leurs Directions respectives, d’avoir une réflexion sur
le plan organisationnel, de leur fixer des objectifs traduits des objectifs globaux de la
34
Direction Générale et de leur donner les moyens nécessaires à mettre en œuvre pour les
atteindre. Quant à la Direction de Planification Stratégique (DPS), elle a pour rôle de mettre
en place le Plan à Moyen Terme et assure sa diffusion au niveau des différentes Directions
d’appui pour une meilleure coordination du budget.
c) Le contrôle budgétaire et le tableau de bord
Le contrôle budgétaire permet de suivre les frais de fonctionnement afin de les
comparer au budget et d’analyser les écarts en les décomposant de manière de plus en plus
fine. Mais du fait que les délais d’obtention des informations sont trop longs, le contrôle
budgétaire amènera des actions correctrices entreprises trop tardivement. Tandis que tableau
de bord comporte des variables suivies par les budgets mais il les suivra en général sur de plus
courtes périodes que le mois, et souvent sous une forme différente ; il apporte donc une
analyse plus fine des dépenses mais fournit plus rapidement et plus fréquemment les
informations quantitatives et qualitatives essentielles pour conduire l’action.
Aussi les budgets sont apparus insuffisants pour piloter et mesurer la performance en
cours d’année, ils ne prennent pas en compte les multiples aspects de la performance. C’est
pourquoi le contrôle de gestion éprouve le besoin d’un outil qui répond à ses besoins
notamment pour assurer le pilotage de l’entreprise, en l’occurrence le tableau de bord.
De plus, le contrôle budgétaire est un outil tourné vers le passé : l’analyse des
éventuels écarts constate des problèmes dont les conséquences négatives ont déjà été
enregistrées. Or, le tableau de bord suit une autre démarche. D’abord, les managers fixent une
série d’objectifs financiers et non financiers à atteindre. Puis, les contrôleurs de gestion
construisent des indicateurs permettant de mesurer ces objectifs et de surveiller tous les
éléments clés pour leur atteinte. En cours d’année, le niveau des indicateurs retenus comparé à
la norme est une indication du déroulement des opérations ; un historique des indicateurs
permet de tirer des enseignements anticipatifs afin d’alerter le gestionnaire avant qu’un
indicateur ait atteint sa zone critique et prendre conscience des interactions entre les
indicateurs retenus pour éliminer progressivement les redondances éventuelles et d’identifier
les indicateurs prémonitoires. Il suffit alors d’avoir des indicateurs pertinents permettant
d’avoir une vue sur l’activité et d’être alerté par tout dysfonctionnement afin de pouvoir réagir
en temps voulu. En fin d’année, une évaluation globale des managers est faite à partir de
l’ensemble des indicateurs retenus. En conséquence, le tableau de bord a le mérite de pouvoir
35
cumuler à la fois trois capacités clés du contrôle de gestion d’entreprise à savoir l’anticipation,
l’action et le suivi/évaluation.
Dans ce cadre, le tableau de bord peut être considéré comme un outil concurrent des
budgets et du contrôle budgétaire, autant que comme un outil complémentaire. Le tableau de
bord apparaît aussi comme un perfectionnement du contrôle budgétaire : il présente, en
première approximation, les indicateurs clés que le responsable doit surveiller en permanence,
s’il veut réaliser son budget.
2.2.3. Les comptabilités générale et analytique
Le système comptable est une organisation de travail qui assure la concordance des
données de base de l’entreprise permettant de donner la fiabilité et la sincérité aux
informations ainsi que de mesurer la santé financière de l’entreprise. En ce qui concerne la
JIRAMA, il existe un Département Comptabilité ayant comme principale mission
l’établissement des états financiers qui seront ensuite exploités par les différents Services de
la société en particulier, le Service Contrôle de gestion. Ce Département se charge du suivi et
du contrôle des opérations comptables dans les directions, les zones et les secteurs afin
d'obtenir le plus de fiabilité au niveau des informations traitées. Il est à noter que le traitement
des informations comptables au sein de la JIRAMA se fait à l’aide du progiciel Sage Adonix
X3. Le système comptable comprend la comptabilité générale et la comptabilité analytique.
a) La comptabilité générale
La comptabilité générale est la première source d'informations au sein de la JIRAMA.
Elle permet de procéder à un contrôle automatique des opérations enregistrées et elle a pour
objet de dresser des états financiers tels que le bilan qui est un état descriptif de la situation
patrimoniale de l'entreprise à un moment donné ; le compte de résultats qui constate les
produits et les charges que génère l'entreprise au cours d'un exercice et qui détermine le
résultat qui en découle.
En outre, la comptabilité générale permet aux dirigeants de déceler les points faibles
de l’entreprise, d'identifier les causes de leurs malaises et de prendre les mesures correctrices
afin de rétablir la situation.
36
b) La comptabilité analytique
La comptabilité analytique est l'un des moyens indispensable pour optimiser les
allocations de ressources dans l’entreprise. C’est un mode de retraitement des données dont
les objectifs sont respectivement de connaître les coûts des différentes fonctions de
l'entreprise et d’expliquer les résultats en calculant les coûts des produits et les comparer aux
prix de vente correspondants.
La comptabilité analytique doit alors fournir tous les éléments qui facilitent les prises
de décisions. Elle est le moyen d'avoir, grâce à des procédures précisées et permanentes, les
éléments d'analyse périodique et comparable dans le temps.
c) Le système comptable et le tableau de bord
Bien que le système comptable propose des moyens d’analyse et des moyens de
contrôle utiles à la mise en œuvre d’un système de contrôle de gestion, les informations
produites par ce système ne sont toujours pas adaptées aux préoccupations du contrôle de
gestion. En effet, le système comptable fournit de multiples informations sans discerner celles
qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas. De plus, malgré l’aide de l’informatique, la
procédure d’élaboration des documents comptables reste lourde et complexe et cela entraîne
une vue discontinue des phénomènes. En outre, le système comptable ne peut fonctionner que
lorsque tous les éléments sont mesurés et il fournit des données dans un délai d’obtention
tardif. Il donne alors une vue historique des évènements.
D’un point de vue pilotage de la performance, on peut reprocher à la comptabilité
générale qu’elle est souvent peu compréhensible pour les opérationnels. Elle produit de
nombreuses informations sur les réalisations mais présente des insuffisances notamment
concernant la durée de traitement de l’information qui interdit des réactions rapides et la
présentation des documents qui ne permet pas une localisation des responsabilités et des
performances de chaque centre. La comptabilité analytique quant à elle peut pallier les
insuffisances de la comptabilité générale en ventilant les frais fixes et les frais variables
permettant ainsi de juger les performances et d’identifier les responsabilités, elle présente le
même défaut de lenteur dans la présentation des résultats.
Dans une optique de contrôle de gestion, il est bien souvent nécessaire de compléter le
système comptable par un autre système palliant ces déficiences par un système qui fournit
37
plus rapidement et plus fréquemment les informations essentielles ; c’est notamment ce que le
tableau de bord autorise. Le tableau de bord correspond en effet à un système d’information
permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible les données
indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme. De ce fait, bien que le
tableau de bord puise une partie de ses informations dans les comptabilités générale et
analytique, il répond cependant à des besoins différents de nature et de temps et ne retient que
quelques données telles que les points clés du bilan, du compte de résultats.
2.2.4. Le reporting
L’exposé sur cet outil comprendra d’une part, sa définition et d’autre part, une analyse
comparative entre reporting et tableau de bord.
a) Définition
Comme définition, le reporting est une procédure de remontée d’informations depuis
chaque unité décentralisée (au niveau opérationnel) jusqu’à la Direction générale (au niveau
stratégique). Il permet de rendre compte les réalisations des objectifs attribués aux
responsables opérationnels et de suivre l’évolution des unités décentralisées. Il se présente
donc sous la forme de rapport, de compte rendu d’activité ou encore, de tableaux de résultats.
C’est un système de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives et stables dans
le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d’une période à l’autre.
En ce qui concerne les réalités constatées au niveau de la JIRAMA pendant notre
période de stage, en matière de reporting, les données de base émanant des différents centres
ou d’autres Directions techniques sont remontées à travers le Service de Contrôle de gestion
permettant l’élaboration des tableaux de bord pour aboutir au final à la Direction générale.
b) Le reporting et le tableau de bord
Le reporting comporte des indicateurs de résultat et par conséquent fournit le résultat
final de l’activité. Tandis que le tableau de bord, en plus de ces types d’indicateurs, repose en
particulier sur des indicateurs d’action ou de fonctionnement qui indiquent le déroulement de
l’activité.
De plus, le reporting consiste à informer toute la hiérarchie de la situation à laquelle
fait face l’entreprise alors que les données contenues dans le tableau de bord sont avant tout
38
destinées à l’utilisateur puis à d’autres responsables avec lesquels celui-ci doit coordonner son
activité. Le tableau de bord est effectivement construit à la base pour un utilisateur donné qui
doit piloter le système et surtout son élaboration est propre à une situation donnée. Cette
conception est en outre fonction de l’entreprise, de son organisation, de la mission confiée à
chaque responsable et en particulier de la stratégie déployée en vue de l’atteinte des objectifs.
Un tableau de bord ne contient alors que des informations concernant des éléments sur
lesquels le responsable a une réelle possibilité d’action et qui sont adaptées au contexte
décisionnel du responsable pour lui permettre de prendre rapidement les bonnes décisions.
Par ailleurs, les données que contient le tableau de bord doivent être synthétiques. Il
n’est donc pas nécessaire d’avoir plusieurs indicateurs, il suffit d’avoir des indicateurs
pertinents permettant d’avoir une vue sur l’activité et d’être alerté par tout dysfonctionnement
afin de pouvoir réagir en temps voulu.
Si tels sont les résultats afférant au système de Contrôle de gestion de la JIRAMA,
nous allons enchaîner dans le chapitre avec ceux relatifs au tableau de bord.
39
Chapitre 4 : RÉSULTATS OBTENUS SUR LE TABLEAU DE BORD
Section 1 : Les déterminants essentiels
Dans cette première section, nous aborderons en premier lieu, les volets concernant les
utilisateurs et types ainsi que la périodicité d’élaboration du tableau de bord pour passer par la
suite, aux différentes fonctions de celui-ci.
1.1 - Utilisateurs et types, périodicité d’élaboration
Les utilisateurs du tableau de bord au niveau de la JIRAMA sont situés aux niveaux
respectivement de la Direction Générale, des DIR, des Directions d’appui et des Chefs de
centres.
Selon ces différents niveaux hiérarchiques, les tableaux de bord communément
connus sont :
a) le tableau de bord stratégique qui regroupe les données essentielles au contrôle de la
mise en œuvre de la stratégie globale de l’entreprise. Son horizon est relativement à
long terme, il est élaboré et utilisé par la Direction Générale.
b) le tableau de bord de gestion et le tableau de bord opérationnel qui communiquent les
données indispensables au contrôle à court terme. Ils sont conçus dans un délai très
bref. Il existe un ou plusieurs tableaux de bord que ce soit de gestion ou opérationnel
pour chaque centre de responsabilité. Les principaux utilisateurs de ces types de
tableau de bord sont des DIR, les Directions d’appui et les Chefs de centres.
La fréquence d’élaboration des tableaux de bord dépend des indicateurs retenus.
1.2 - Fonctions du tableau de bord
Les fonctions du tableau de bord dans la mise en place d’un contrôle de gestion au sein
de la JIRAMA sont caractérisées par sa capacité à :
� aider la Direction générale à formaliser les objectifs stratégiques de l’organisation ;
� permettre le suivi des choix et des orientations stratégiques ;
� mesurer l’atteinte des objectifs à l’aide d’indicateurs cohérents et pertinents ;
� fournir aux responsables opérationnels les moyens d’évaluer leurs performances au
moyen d’indicateurs financiers mais aussi non-financiers ;
40
� attirer l’attention de tous les utilisateurs sur les mêmes paramètres : le tableau de
bord jouant un rôle intégrateur en donnant à un niveau hiérarchique donné, un
langage commun ;
� fournir les informations susceptibles de servir de repère à un temps donné par
rapport aux objectifs tout en précisant la tendance des indicateurs (favorable ou
défavorable) ;
� introduire une fonction d’analyse et de régulation permanente dans le processus de
décision.
Néanmoins, d’après nos observations personnelles, il existe d’autres fonctions jugées
significatives que nous tenons à relever et qui consistent notamment à aider à :
� contrôler l’exécution des décisions prises antérieurement et permettre la prise de
décisions nouvelles ;
� permettre la mise en œuvre d’actions correctives des contre-performances.
De manière générale, et selon l’avis des responsables interviewés lors du stage,
l’élaboration ainsi que la tenue régulière de tableau de bord sont indispensables pour assurer
la réussite du contrôle de gestion.
Section 2 : Les indicateurs
Dans cette deuxième section, nous entamerons successivement les critères de choix
des indicateurs, les utilités de ces derniers et enfin, les principaux indicateurs composant le
tableau de bord de la JIRAMA.
2.1 - Critères de choix
Le choix des indicateurs constituant le tableau de bord au sein de la JIRAMA repose
sur le fait que ceux-ci sont facilement mesurables et disponibles rapidement, faciles à
comprendre et à interpréter, comparables dans le temps, assez fiables et significatifs. .
2.2 - Utilités
Les utilités des indicateurs constatées au niveau de la JIRAMA sont celles relatées ci-
après, lesquelles consistent à :
• donner des informations sur les points clés de la gestion ;
41
• permettre de regrouper et de synthétiser les données pour les présenter de façon
exploitable ;
• contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le
cadre de la démarche budgétaire ;
• détecter les éventuels problèmes : permettre de diagnostiquer les points faibles,
de faire apparaître ce qui est anormal et/ou ce qui a une répercussion sur le
résultat de l’entreprise pour permettre ainsi une analyse des causes de ces
phénomènes ;
• connaître en permanence l’évolution de l’entreprise ;
• permettre aux subordonnés de commenter les résultats des actions menées, des
faiblesses et des points forts.
2.3 - Les principaux indicateurs composant le tableau de bord de la JIRAMA
Au titre du cas vécu à la société JIRAMA, les indicateurs seront appréhendés selon les
trois types de tableau de bord : le tableau de bord de gestion, le tableau de bord opérationnel
et le tableau de bord stratégique.
2.3.1 - Les indicateurs du tableau de bord de gestion
Le tableau de bord de gestion au sein de la JIRAMA est composé de trois principaux
indicateurs relatifs successivement : au suivi des transferts de fonds, au suivi des impayés
fournisseurs et enfin, au suivi de l’évolution du rendement.
a) L’indicateur relatif au suivi des transferts de fonds par centre
Étant donné que les différents centres regroupés dans chaque DIR n’ont pas droit à
l’usage des encaissements, le recours aux transferts de ces derniers vers la Direction centrale
sise à Antananarivo s’avère nécessaire. Ces transferts concernent les recouvrements auprès
des clients et font l’objet d’un suivi qui est effectué hebdomadairement ainsi que
mensuellement.
Afin d’apprécier les recouvrements effectués, les contrôleurs de gestion procèdent à
l’établissement d’états à partir des transferts réalisés vers les diverses banques de la Direction
centrale à savoir la BNI, la BFV, la BOA, la BMOI et l’Accès Banque mais le plus courant
des modes de transfert se fait via le Service CCP ou Compte des Chèques Postaux.
42
Ces réalisations (sommes transférées) émanant des différents centres sont regroupées
avec les prévisions d’encaissement préalablement établies au niveau de la Direction
commerciale. Ces dernières sont obtenues par l’intermédiaire de l’intranet de la JIRAMA.
L’indicateur utilisé ici se présente sous forme de ratio à savoir le « taux
d’encaissement » dont la formule est donnée ci-après :
Le pourcentage ainsi obtenu est comparé avec les objectifs de recouvrement qui
doivent être de 100% pour chacun des centres.
Ensuite seulement, il est effectué au niveau du Contrôle de gestion, une analyse des
performances de chacun des centres et en cas de défaillance éventuelle, des demandes
d’explication sont envoyées à charge pour les Chefs des centres concernés d’argumenter leur
niveau de performance, ce qui permettra aux responsables de faire une analyse des causes des
phénomènes et de prendre des initiatives de proposition de solution appropriée.
A titre d’illustration, nous mettons en Annexe V, un tableau donnant exemple de tels
transferts de fonds par centre ; en Annexe VI, un diagramme relatif au taux d’encaissement.
b) L’indicateur relatif au suivi des impayés Fournisseurs
Il s’agit ici d’un suivi à périodicité hebdomadaire, des impayés ou des arriérés vis-à-
vis des fournisseurs en carburant : gasoil et fuel-oil au titre de la production thermique ainsi
que les fournisseurs en énergie au titre de la location de groupes et de l’achat d’énergie auprès
respectivement des sociétés Henri Fraise et Cie, QMM (Qit Madagascar Mineral), Hydelec
Madagascar et Sherit Energie.
Pour ce faire, les réalisations qui représentent les sommes effectivement payées auprès
des fournisseurs sont regroupées avec les prévisions représentant les factures en instance de
paiement pour la semaine en cours.
Le ratio utilisé est le « taux de régularisation » dont la formule est donnée ci-après :
Réalisations (sommes transférées)
Taux d’encaissement =
Prévisions d’encaissement
X 100
Taux de régularisation =
Réalisations (sommes payées)
Prévisions
X 100
43
Le pourcentage ainsi obtenu est comparé avec les objectifs de régularisation de
fournisseurs estimés à 100%.
Ensuite seulement, il est effectué au niveau du Contrôle de gestion, une analyse des
performances de l’entreprise à honorer ses engagements vis-à-vis de ses fournisseurs, ce qui
permettra aux responsables de décision concernés de prendre des initiatives de proposition de
solution appropriée.
c) L’indicateur relatif au suivi de l’évolution du rendement
Ce type de suivi se fait à périodicité mensuelle par centre. Il est effectué dans le cadre
de la mise en ouvre de la stratégie déployée en vue de l’amélioration du rendement et de la
réduction des pertes.
Les ventes du mois effectivement facturées (réalisations) émanant de la Direction
commerciale font l’objet d’un regroupement avec les productions livrées au cours de la
période. Les données afférentes à ces dernières proviennent d’une part de la DDE et de la
DPE pour l’Électricité et d’autre part, de la DEXO et DEO pour l’Eau.
Le ratio utilisé est le « taux de rendement » dont la formule de calcul est la suivante :
Production : énergie livrée au réseau pour l’Électricité
Les objectifs de rendement ont été clairement définis au préalable afin de pouvoir les
comparer aux réalisations. Dans notre cas, le taux devrait être supérieur ou égal à 71% pour
l’Electricité et à 60% pour l’Eau.
Une analyse des données obtenues sur le ratio est toujours de mise en cas de non
atteinte des objectifs. Ce phénomène est dû en l’occurrence à l’existence de pertes auxquelles
il s’avère nécessaire de procéder à l’identification des causes, en vue de la prise de décision
vers un éventuel contrôle ou autre solution.
Taux de rendement =
Ventes facturées
Production du mois
X 100
44
A titre indicatif, il peut s’agir de pertes ayant comme principaux facteurs les pertes
techniques à l’instar des fuites (Eau), ou encore les pertes relatives aux compteurs (erreur,
blocage, panne) ; soit les vols principalement les branchements illicites.
A titre d’illustration, en Annexe VII, nous présentons un tableau relatif au suivi du
rendement mensuel. Dans ce tableau, les chiffres ne respectant pas les objectifs sont coloriés
en Rouge, ce qui permet ainsi une visualisation synoptique mettant en exergue les signaux
appelés « clignotants ».
2.3.2 - Les indicateurs du tableau de bord opérationnel
Le tableau de bord opérationnel de la JIRAMA est composé de deux indicateurs à
savoir l’indicateur relatif au suivi de l’évolution des CSP et celui relatif au suivi de la pointe
a) Le suivi de l’évolution des CSP (consommations spécifiques de combustibles)
Il s’agit ici, d’un suivi mensuel sur les deux volets d’activité : Électricité et Eau.
� Activité Électricité
La CSP concerne uniquement la production thermique car celle hydraulique ne
nécessite pas la consommation de combustibles. A cet effet, les principaux combustibles en
cause sont : le gasoil et le fuel-oil.
Les objectifs de rendement ont été préalablement définis afin de pouvoir les comparer
aux réalisations. La présence d’éventuels problèmes doit être obligatoirement complétée par
une analyse des causes de ces phénomènes à l’exemple des fréquences de pannes ou de
défaillances techniques ainsi que par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées
à leur terme.
A titre d’illustration, nous avons mis en Annexe VIII un tableau relatif à l’évolution
des CSP. Dans le tableau, les chiffres qui ne correspondent pas aux objectifs (exprimés en
g/kWh) sont coloriés en Rouge ; ce qui fait ressortir les « clignotants ».
� Activité Eau
Dans ce second volet, la CSP concerne respectivement :
- d’une part, la consommation de carburants (gasoil et fuel-oil) nécessaire à la production
d’énergie (exprimée en kWh/m3) utile au pompage. Elle est exprimée en g/cm3.
45
- d’autre part, la consommation d’ingrédients chimiques à l’instar des hypochlorites (sodium
et calcium), chaux, sulfate d’alumine, sel, laquelle est exprimée en g/m3.
b) Le Suivi de la pointe
Ce type de suivi se fait au quotidien au niveau des centres, des centrales de production
et de réseaux interconnectés. Il nous a été expliqué que la pointe est la puissance maximale
demandée exprimée en Watt à une certaine heure (exemple : de 18h à 21h). Celle-ci est
habituellement mise en comparaison avec la puissance de production disponible.
Ainsi, dans la mesure où cette puissance disponible n’arrive pas à couvrir la pointe, il
est décidé par les responsables de production d’opérer des délestages. C’est ainsi qu’est
généralement effectuée une analyse auprès des centres, des centrales de production ou des
réseaux afin de détecter des éventuelles défaillances.
2.3.3 - Les indicateurs du tableau de bord stratégique
Les principaux indicateurs composant ce type de tableau de bord sont le taux d’accès
de la population à l’électricité comme à l’eau potable ainsi que le taux de la production
hydraulique.
a) Le taux d’accès
Ce taux fait référence au pourcentage de la population approvisionnée en électricité et
en eau à Madagascar. Il est calculé à une périodicité annuelle et permet d’apprécier
l’évolution des performances en approvisionnement en électricité et en eau potable.
Il est à noter que l’accès ne nous y a pas été autorisé dans la mesure où ce type
d’indicateur est du ressort de la Direction générale et revêt un caractère confidentiel.
b) Le taux de la production hydraulique
Dans le cadre de la stratégie de la JIRAMA basée essentiellement sur la réduction du
coût de production, la production d’électricité par le procédé hydraulique fait l’objet d’un
suivi annuel. Ce suivi est fait au moyen d’un ratio à savoir le « taux de production
hydraulique » donnée par la formule suivante :
Production hydraulique
Taux de production hydraulique =
Production hydraulique
Production totale
x 100
46
Ainsi, en cas éventuel d’un faible niveau de ce taux, le procédé hydraulique fera
l’objet d’extension au titre de modification de stratégie vers la recherche davantage
d’investisseurs nouveaux et potentiels pour la conception et la réalisation de projets dans ce
sens.
A titre d’illustration, nous présentons ci-dessous le tableau d’évolution de la
production d’électricité au titre des deux années 2011 et 2012 ainsi que le graphique en
Camembert relatif à cette production en 2012 selon les diverses sources : hydraulique,
système solaire, thermique.
Tableau n°1 : Évolution de la production d’électricité en kWh
2012 2011
Valeur (KWh) Structure
(KWh) Valeur (KWh)
Structure (KWh)
Production Hydraulique 755 352 323 55,946% 690 336 974 54,458%
Production Système Solaire 7 968 0,001% 8 375 0,001%
Production Thermique 594 794 129 44,054% 577 302 114 45,541%
Production Brute Totale 1 350 154 420 100% 1 267 647 463 100%
Source : Intranet de la JIRAMA / Direction Production Électricité
Figure n°5 : Graphique en Camembert relatif à la production brute d’électricité en 2012
Source : Intranet de la JIRAMA / Direction Production Électricité
47
CONCLUSION PARTIELLE
Cette deuxième partie de notre document de mémoire a été consacrée à l’énoncé des
différents résultats obtenus à partir de l’utilisation des matériels et l’application de la
méthodologie adoptée telle qu’explicitée dans la première partie. Il s’agit des résultats relatifs
d’une part, au contrôle de gestion et d’autre part, au tableau de bord et reflétant les réalités
constatées lors de notre stage et effectivement pratiquées par les responsables de la JIRAMA
ayant une relation directe avec l’objet de notre présent thème de recherche.
Sur ce, nous entamons la troisième partie de notre travail qui va aborder le chapitre 5
scindé en trois sections successivement, l’amorce des discussions basées essentiellement sur
les deux hypothèses préalablement émises dans notre introduction ; le processus de démarche
de vérification de ces deux hypothèses de départ ainsi que le diagnostic via l’outil FFOM.
C’est dans un dernier chapitre 6 que seront d’une part, déterminées les problématiques
identifiées et d’autre part, émises par nos soins au titre de notre contribution, des propositions
de solutions mettant en exergue les plans d’actions préconisées et les responsables de leur
mise en œuvre.
48
TROISIÈME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS
Comme annoncé auparavant, cette dernière partie va comporter deux chapitres dont le
premier servira à amorcer les discussions sur notre thème, suivies de l’exposé des démarches
de vérification des deux hypothèses de départ et de la réalisation du diagnostic FFOM tandis
que le second va être destiné à définir les problématiques rencontrées pour se terminer par
l’émission de propositions de solutions recommandées.
CHAPITRE 5 : DISCUSSIONS
Les discussions dont il est question ici, seront amorcées par une analyse des résultats
obtenus par rapport aux deux hypothèses posées au départ.
Section 1 : Analyse des résultats obtenus
1.1 - Discussions sur les résultats obtenus relatifs à la première hypothèse
La première hypothèse suppose que : « le tableau de bord est un incontournable outil à
fonction multiple pour assurer la mission du contrôle de gestion ». Ainsi, notre
questionnement ou remise en question va poser les questions suivantes à savoir en premier
lieu, si le tableau de bord est bien l’outil de pilotage et d’aide à la décision ? et en second
lieu, si le tableau de bord constitue un outil de mesure de la performance ?
Selon les résultats obtenus, dûment constatés et vécus au sein de notre entreprise
d’accueil, la JIRAMA, il s’avère que dans le chapitre 4 section 1, les résultats recueillis lors
des entretiens directs avec les responsables concernés, que les fonctions du tableau de bord
répondent exactement aux critères requis d’un outil de pilotage et d’aide à la décision ainsi
que d’un outil de mesure de la performance.
Nous pouvons relever spécifiquement les deux fonctions du tableau de bord axées sur
le pilotage à savoir : (i) aider la Direction générale à formaliser les objectifs stratégiques de
l’organisation et (ii) permettre le suivi des choix et des orientations stratégiques.
Pour ce qui est du critère d’aide à la décision, nous mettons en évidence les trois
fonctions suivantes dévolues au tableau de bord : (i) introduire une fonction d’analyse et de
49
régulation permanente dans le processus de décision, (ii) contrôler l’exécution des décisions
prises antérieurement et permettre la prise de décisions nouvelles et enfin, (iii) permettre la
mise en œuvre d’actions correctives des contre-performances.
Enfin, en ce qui concerne la remise en question sur la qualification du tableau de bord
comme étant un outil de mesure de la performance, nous distinguons particulièrement les
deux fonctions recueillies au titre des résultats obtenus : (i) mesurer l’atteinte des objectifs à
l’aide d’indicateurs cohérents et pertinents et (ii) fournir aux responsables opérationnels les
moyens d’évaluer leurs performances au moyen d’indicateurs financiers mais aussi non-
financiers.
De surcroît, les indicateurs mentionnés dans notre deuxième partie au niveau du
chapitre 4 section 2, font état des critères requis du tableau de bord comme étant :
a) un outil de pilotage : au titre de la conception et de mise en œuvre de stratégie de
réduction des coûts de production à travers la maîtrise du procédé hydraulique et
l’évolution des CSP ou la consommation spécifique de combustibles ;
b) un outil d’aide à la décision : avéré au titre des indicateurs utilisés par la JIRAMA
relatifs au suivi des transferts des fonds des différents centres ; au suivi des impayés
fournisseurs ; au suivi de l’évolution des rendements ; au suivi de la pointe ainsi qu’au
suivi du taux de production du procédé hydraulique. En effet, en cas de défaillance
constatée et avérée, le tableau de bord aide à la prise rapide de décisions et de
proposition de mesures correctives ;
c) un outil de mesure de la performance : au titre des indicateurs de suivi des transferts
de fonds, de suivi des impayés fournisseurs, de suivi de l’évolution des rendements.
En effet, le tableau de bord permet d’apprécier et évaluer jusqu’où les objectifs ont été
atteints par rapport aux prévisions préétablies.
1.2 - Discussions sur les résultats obtenus relatifs à la seconde hypothèse.
Pour rappel, la deuxième hypothèse augure que « le tableau de bord est un outil
privilégié dans l’approche du contrôle de gestion ».
Ainsi, notre questionnement ou remise en question va poser les questions suivantes à
savoir en premier lieu, si le tableau de bord est bien l’outil complémentaire des autres outils
50
dans l’approche du contrôle de gestion ?et en second lieu, si le tableau de bord constitue un
outil de synthèse des données provenant de ces autres outils ?
Selon les résultats obtenus et relatés dans la section 2 du chapitre 3, résultats recueillis
lors des entretiens directs avec les responsables concernés, il s’avère que les fonctions du
tableau de bord répondent exactement aux critères requis d’un outil autant complémentaire
que de synthèse des données telles que décrites ci-dessous. :
a) vis-à-vis du contrôle budgétaire, le tableau de bord s’érige comme l’outil (i) qui apporte
une analyse plus fine des dépenses dans la mesure où le tableau de bord fournit plus
rapidement et plus fréquemment les informations quantitatives et qualitatives essentielles pour
conduire l’action ; (ii) qui répond aux besoins du contrôle de gestion notamment pour assurer
le pilotage de l’entreprise ; (iii) qui complète la mesure financière de la performance, mesurée
au travers des budgets, par des mesures non financières ; (iv) qui ne retient d’une part, que les
données essentielles du système budgétaire et présentant d’autre part, en première
approximation, les réalisations concernant les indicateurs clés que le responsable doit
surveiller en permanence de façon essentiellement à pouvoir conduire l’action au jour le jour ;
(v) qui peut comporter des variables suivies par les budgets mais il les suivra en général sur de
plus courtes périodes que le mois, et souvent sous une forme différente et enfin, (vi) qui
cumule à la fois trois capacités clés du contrôle de gestion à savoir l’anticipation, l’action et le
suivi/évaluation.
b) vis-à-vis des comptabilités générale et analytique, le tableau de bord s’expose comme
l’outil (i) qui correspond à un système d’information procurant plus rapidement et plus
fréquemment les informations essentielles pour contrôler la marche de l’entreprise à court
terme et pour faciliter l’exercice des responsabilités dans celle-ci, (ii) qui répond à des besoins
différents de nature et de temps et (iii) qui ne retient que quelques données telles que les
points clés du bilan, du compte de résultats.
c) vis-à-vis du reporting, le tableau de bord se présente comme l’outil (i) qui, en plus des
indicateurs de résultat, repose en particulier sur des indicateurs d’action ou de fonctionnement
qui indiquent le déroulement de l’activité ; (ii) qui est construit à la base pour un utilisateur
donné chargé de piloter le système ; dont son élaboration est propre à une situation donnée et
est fonction de l’entreprise, de l’organisation de celle-ci, de la mission confiée à chaque
responsable et en particulier de la stratégie déployée en vue de l’atteinte des objectifs ; (iii)
qui ne contient que des informations concernant des éléments sur lesquels le responsable a
51
une réelle possibilité d’action et qui sont adaptées au contexte décisionnel du responsable
pour lui permettre de prendre rapidement les bonnes décisions ; (iv) qui comporte des
indicateurs synthétiques et pertinents permettant d’avoir une vue sur l’activité et d’être alerté
par tout dysfonctionnement afin de pouvoir réagir en temps voulu.
De ce qui précède et en définitive, nous pouvons avancer que le tableau de bord
s’érige comme un complément des autres outils de contrôle de gestion tels que le contrôle
budgétaire, les comptabilités générale et analytique et enfin, le reporting mais également, nous
pouvons dire que le tableau de bord a une capacité de synthèse des données venant des autres
outils suscités.
Si telles sont les discussions amorcées à partir de l’analyse des résultats obtenus, nous
allons aborder la seconde section de ce chapitre qui évoquera la validation ou non des
hypothèses que nous avons posées au préalable.
Section 2 : Validation ou non des hypothèses
Au titre de cette seconde section, il nous sera donné de valider ou non nos deux
hypothèses de départ.
2.1 - Première hypothèse
Des éléments explicités dans la première section de ce premier chapitre, les principes
selon lesquels le Tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision ainsi qu’un
outil de mesure de la performance, sont avérés et vérifiés.
De plus, le fait que les fonctions du tableau de bord concordent parfaitement à la
mission du contrôle de gestion, selon laquelle il ne se résume pas ni ne se limite pas à la seule
fonction de « contrôler » mais à une fonction beaucoup plus étendue et plus complexe à la
fois pouvant se définir comme la contribution active au pilotage de l’organisation dans une
perspective d’amélioration de la performance et également, quelque part comme un
facilitateur de la prise de décision. C’est ainsi que nous pouvons confirmer que la première
hypothèse de départ est validée.
2.2 - Deuxième hypothèse
Des éléments explicités dans la première section de ce premier chapitre, les principes
selon lesquels le Tableau de bord est un outil complémentaire des autres outils d’approche du
52
contrôle de gestion ainsi qu’un outil de synthèse des données provenant des autres outils, sont
bien vérifiés.
De plus, le fait que les modalités d’approche du contrôle de gestion selon lesquelles ce
dernier s’inscrit dans le temps et que sa démarche est donc progressive et caractérisée (i)
premièrement, par un « avant » où les objectifs de performance à atteindre sont définis ; (ii)
deuxièmement par un « pendant », instant tourné vers l’action afin d’assurer la réalisation des
objectifs ; (iii) troisièmement par un « après », moment où le degré d’atteinte des objectifs est
évalué permettant d’orienter en conséquence les actions futures, rejoignent de manière
parfaite la mission du tableau de bord à trois volets d’anticipation (avant), d’action (pendant)
et de suivi (après).
Ce sont les raisons qui nous autorisent à confirmer que la seconde hypothèse de départ
est également validée.
Dans un souci de renforcer davantage la démarche scientifique adoptée pour la
vérification des deux hypothèses de départ, nous allons procéder au diagnostic de l’entreprise
d’accueil par l’outil FFOM.
Section 3 : Diagnostic FFOM
Au titre de ce diagnostic, nous allons faire ressortir les éléments respectifs relatifs aux
forces ou atouts à capitaliser, aux faiblesses ou points à améliorer, aux opportunités à saisir
ainsi qu’aux menaces qu’il convient d’éluder au niveau de la JIRAMA.
3.1 - Les Forces et Faiblesses
Dans cette rubrique, nous allons mettre en exergue les facteurs internes qui ont une
influence stratégique sur l’entreprise.
a) Les Forces ou atouts
Ils sont caractérisés par les critères répondant à :
� l’ancienneté : l’existence de la JIRAMA remonte à l’année 1975 avec un statut de
société d’État qui conserve des privilèges de monopole et de vocation sociale qui
procurent sa notoriété.
53
� l’organisation clairement définie : elle concerne d’une part, les missions, les rôles de
chacun des responsables notamment au niveau du service Contrôle de gestion sont
bien déterminés et d’autre part, les stratégies sont bien définies.
� l’existence de manuel de procédures pour le personnel en charge du contrôle de
gestion : les techniciens se réfèrent à des règles et usances uniformes dans l’exercice
de leurs fonctions, à l’initiative des dirigeants de la société.
� la synergie au niveau des ressources : les différentes ressources (humaines,
temporelles, informationnelles et financières) de la société en particulier au niveau du
Service Contrôle de gestion sont en parfaite interaction en vue d’atteindre les objectifs
de l’organisation.
� l’utilisation des tableaux de bord : la JIRAMA respecte strictement la démarche
d’élaboration selon les normes de la profession et selon les besoins spécifiques des
utilisateurs. Les tableaux de bord de la société rassemblent des indicateurs pertinents
et essentiels pour suivre l’activité de l’entreprise permettant une vision de la
performance de chacun des centres et facilitant la prise de décision rapide et au bon
moment et en temps voulu en cas d’anomalies détectées.
� l’existence d’un administrateur des données au niveau du Département Contrôle de
gestion et Budget : qui est chargé de l’administration du système d’information
permettant ainsi la mise à la disposition des données nécessaires au responsable et
consultables en temps réel. De plus, l’accès ainsi que l’échange d’informations sont
facilités par l’intermédiaire de l’intranet.
b) Les Faiblesses ou points à améliorer
Il s’agit ici des situations décrites telles que dessous :
� une image de marque en déclin : ce paramètre se mesure par le degré de satisfaction
émis de la part des usagers qui actuellement, est très faible. En effet, il est fait
référence ici, à la mauvaise qualité des services rendus au quotidien à l’exemple des
délestages en électricité ou des coupures fréquentes de l’approvisionnement en eau.
� l’existence de lobbying et pressing des syndicats : au sein de la JIRAMA, le syndicat
détient une force en terme d’influence et de pouvoir vis-à-vis des employés non
membres et de la société en général. En effet, les postes clés de l’organigramme sont
54
détenus par des membres adhérents au syndicat et qui jouissent de pouvoir de décision
et de pressing élevé, ce qui démotive les autres employés. De plus, la majorité des
doléances émises par le Syndicat ont été satisfaites.
� la vétusté et le manque de maintenance des Installations de base : les matériels
actuellement utilisés pour le procédé hydraulique datent de la création de l’entreprise
et manquent crucialement d’entretien.
� la faible importance accordée au Contrôle de Gestion dans la structure : l’entité en
charge de l’élaboration du tableau de bord se trouve sur le plan organisationnel à un
degré inférieur par rapport aux entités destinataires entraînant un manque de
considération de cette fonction. La place normalement dévolue au Contrôle de gestion
devrait être le rattachement direct à la Direction Générale. Or, il est actuellement un
Service rattaché juste à la Direction financière alors que cette dernière devrait être
supervisée par l’entité en charge du Contrôle de gestion. Cette supervision est prise en
charge par un pool de 3 conseillers sous la tutelle directe de la Direction générale.
� les défaillances au niveau de la production en électricité : en terme de capacité,
malgré le partenariat avec des prestataires privés, les besoins récurrents de la
population sur ce sous secteur ne sont pas encore couverts. En outre, l’on relève une
mauvaise qualité des produits (instabilité de la tension) et paradoxalement, des coûts
excessivement élevés. Comme solution de facilité mais hautement impopulaire, la
société n’a recours pour le moment, qu’au délestage tournant.
3.2. Opportunités et menaces
Au titre de cette sous section de notre analyse FFOM, nous donnerons les éléments
concernant d’une part, les opportunités à saisir et d’autre part, les menaces restant à éluder.
a) Les Opportunités
Dans le secteur de l’Énergie, la société détient la quasi-totalité de la couverture
géographique dans tout le pays en ce qui concerne les activités ayant pour objet de fournir de
l’électricité et de l’eau potable.
� Activité Eau : la JIRAMA détient monopole à part entière du secteur. D’après les
propos recueillis lors des entretiens directs avec les responsables, l’ensemble du
processus d’activités du sous secteur Eau relève de la seule prérogative de cette société
55
depuis la production jusqu’à la distribution en passant par l’exploitation. C’est ainsi
que cette société gagnerait donc à saisir cette opportunité pour améliorer davantage ses
services de manière à répondre au mieux aux attentes légitimes de sa clientèle privée
comme publique.
� Activité Électricité : monopole au niveau de la distribution et de la mise en place des
infrastructures. De même, cette opportunité est également offerte à la JIRAMA ; ce
qui devrait inciter ou exhorter cette société d’État à offrir à sa clientèle qui ne dispose
d’aucune autre alternative de choix de fournisseur, les meilleures performances pour
éviter les désagréments habituels comme les délestages.
b) Les Menaces
Plusieurs sortes de menaces peuvent être relevées dont les suivantes :
� la baisse du pouvoir d’achat des clients : de plus en plus, cette menace se concrétise
de par les impacts négatifs de perte d’emploi dû à la crise sociopolitique qui a prévalu
depuis 2009, lesquels rendent vulnérables une grande majorité de salariés notamment
des entreprises franches.
� l’existence et l’intervention d’un organisme de régulation qui fixe les prix plafonds
de l’électricité au risque de léser la JIRAMA qui doit honorer des parts de marché
jugées non rentables (activité à perte).
� l’existence de l’interventionnisme de l’État : la JIRAMA est une société d’État à
gérance privée exerçant un service public ; cette société est dirigée par un Conseil
d’Administration (CA) composé de représentants de l’État, notamment des deux
ministères de tutelle (en charge de l’Energie et de l’Eau) et du Secrétaire général de la
Présidence ainsi que de représentants des employés. Le CA est ainsi l’organe de
décision de la société influencé fortement par les représentants de l’État.
� les fluctuations des cours du baril de pétrole : en effet, les coûts de production du
procédé thermique en électricité et du procédé de pompage en eau dépendent
fortement des prix évolutifs des carburants importés.
� l’avènement des énergies renouvelables (éolien, solaire, biocarburant, etc) : de tels
projets menacent de manière significative, le devenir et l’avenir de la JIRAMA à
56
moyen et long terme sans qu’aucune assurance d’amélioration de service ou
d’approvisionnement en faveur de la clientèle ne soit donnée.
� l’existence des prestataires privés au niveau de la production d’électricité qui
constitue également une menace à terme, pour la JIRAMA.
Tels sont les éléments caractéristiques du diagnostic effectué par nos soins au titre de
l’analyse FFOM. Mais nous comptons aussi pour affiner davantage notre analyse, découvrir
l’environnement externe à l’entreprise à travers les données PESTEL ainsi qu’il suit :
(i) Politique : au titre de menace, on relève l’environnement politique qui influence la vie de
la JIRAMA, lequel est caractérisé par la prévalence de la crise sociopolitique qui a perduré
depuis 2009. Plus généralement, il y a cette classification du statut juridique comme société
d’État (à participation intégrale de l’État) ainsi que son mode de prise de décision fortement
influencé par l’État et ses représentants au sein du Conseil d’administration (CA). Ces faits
engendrent immanquablement des impacts négatifs sur les modes de gestion de la société : en
effet, les techniciens qui effectuent des études de rentabilité en application de stratégie de
développement appropriée ne sont pas toujours écoutés car ils ne font pas partie de la sphère
de décision qui reste l’apanage des membres du CA.
(ii) Economique : de par les impacts négatifs de la crise, la baisse du pouvoir d’achat de la
clientèle devient monnaie courante sans compter le degré de satisfaction qui s’amenuise de
plus en plus suite à la mauvaise qualité des produits et services offerts ainsi que les coûts
excessivement élevés supportés. Ces derniers sont en corrélation étroite et directe avec les
fluctuations des cours mondiaux du baril de pétrole.
(iii) Social : les conditions sociales des travailleurs restent tributaires des avantages convenus
avec le Syndicat dont l’existence du CMS qui représente un atout pour le personnel.
(iv) Technique/technologique : des études existent et ont déjà été effectuées mais restent
encore sous forme de projets et dont la concrétisation dépend fortement des bailleurs de fonds
ainsi que de l’État. Il faut remarquer qu’eu égard au contexte de crise actuel, les investisseurs
potentiels ne sont pas disposés à les financer. Or, les infrastructures actuelles ont crucialement
besoin de rénovation ou du moins de maintenance. De plus, les technologies pratiquées
souffrent de dépassement et ont besoin d’être actualisées car beaucoup d’alternatives en
matière d’exploitation peuvent être adoptées grâce aux avancées des NTIC.
57
(v) Ecologique/environnemental : les impacts environnementaux sont les plus touchés dans
le sous secteur Eau. Néanmoins, il existe le projet MECIE ou Mise En Compatibilité des
Investissements industriels avec l’Environnement mais lequel reste encore sous exploité
surtout pour des sociétés d’État telles que la JIRAMA.
(vi) Légal/juridique : la libéralisation du secteur Énergie a déjà fait l’objet de sortie de textes.
De ce fait, suite à la libéralisation du sous secteur Électricité en 1999 via la Loi 98-032
portant réforme du secteur, on remarque l’émergence de nouveaux prestataires de fourniture
d’électricité travaillant actuellement en partenariat avec la JIRAMA. Ce qui représente une
bonne initiative dans la mesure où ces partenaires s’entraident avec la JIRAMA pour
améliorer le niveau général de la satisfaction de la clientèle. Il en est de même pour le sous
secteur Eau en 1999 via la Loi 98-029 qui est également libéralisé mais dont jusqu’à ce jour,
aucun concurrent de la JIRAMA ne s’est encore présenté.
Si tels sont définis d’une part, les éléments relatifs à l’analyse FFOM et d’autre part,
les données PESTEL ayant trait à notre présent thème d’étude, nous allons aborder dans le
dernier chapitre 6, les recommandations et propositions de solutions de notre part en faveur de
la JIRAMA.
58
CHAPITRE 6 : RECOMMANDATION S
Comme annoncé auparavant, nous allons aborder dans le dernier chapitre 6, les
recommandations et propositions de solutions de notre part, émises pour corriger et améliorer
les défaillances et dysfonctionnements identifiés comme goulots d’étranglement
premièrement, pour capitaliser les atouts et opportunités restant à saisir et deuxièmement,
pour éluder les risques et menaces affectant le secteur de l’Énergie (Électricité et Eau) et ce,
en faveur d’une amélioration de la gestion de l’entreprise d’accueil, la JIRAMA.
Section 1 : Capitalisation des forces et opportunités (atouts)
Dans cette section, nous allons aborder les principaux axes de nos recommandations
ainsi que les actions à entreprendre et les responsables concernés par leur mise en œuvre.
1.1 - Les principaux axes de recommandations
A travers l’exploitation des analyses FFOM et de l’environnement PESTEL, nous
pouvons structurer nos recommandations sur les axes suivants :
� la notoriété qui regroupe l’ancienneté de l’entreprise et sa situation de monopole ;
� l’ organisation au sein du service Contrôle de gestion rassemblant les missions, et les
stratégies y compris les manuels de procédure ;
� l’utilisation du tableau de bord ;
� et le système d’information.
1.2 - Actions à entreprendre et responsables concernés par leur mise en œuvre
Nos recommandations vis-à-vis des forces et opportunités peuvent être relatées à
travers les différents axes définis auparavant.
a) Concernant la notoriété : il s’agira d’exploiter et de soigner cette notoriété à travers
l’utilisation judicieuse de l’ancienneté et du privilège de monopole dans le secteur de
l’Énergie (Électricité et Eau) pour améliorer les produits et services vers l’atteinte
d’un meilleur niveau de satisfaction de la clientèle et d’une meilleure image de marque
nationale dans le temps et dans l’espace. Cette action pourra débuter dans l’immédiat
et se poursuivre à court, moyen comme à long terme. Elle pourra être initiée par les
membres du Conseil d’Administration.
59
b) Concernant l’organisation : il incombe de toujours assurer une parfaite cohérence
entre les plans d’action et les orientations stratégiques ; de continuer à vulgariser et
mettre à jour les manuels de procédures pour le personnel en charge du contrôle de
gestion afin d’uniformiser les tâches des responsables dans l’exercice de leurs
fonctions, à l’initiative des dirigeants de la société (chefs de service, chefs de
département).
c) Concernant le tableau de bord : nous recommandons de faire évoluer le tableau de
bord avec les contextes évolutifs de l’environnement interne ainsi qu’externe de la
société à l’intention des responsables chargés de son élaboration ; et de contrôler si les
données contenues dans le tableau de bord sont mises à jour et correspondent à la
période considérée à l’initiative des utilisateurs ;
d) Au niveau du système d’information : nous préconisons de contrôler la mise à jour
régulière et de façon périodique des données contenues dans le système
d’information afin d’assurer une mise à la disposition des gestionnaires, de données
fiables et pertinentes ; de renflouer le fond documentaire et de finaliser le système
d’information centralisé et intégré (base unique des données techniques, financières,
commerciales) ; de renforcer la mise en place des procédures d’accès à l’information
(validation, administration) à l’intention de l’Administrateur des données et des
responsables au niveau de la DSI (Direction du Système d’Information).
Section 2 : Atténuation des faiblesses et menaces
Au titre de la démarche adoptée, nous avons opté pour l’énumération des principales
problématiques affectant le secteur Énergie à travers l’exploitation des analyses FFOM et de
l’environnement PESTEL.
Ensuite, nous avons successivement à l’endroit de chaque problématique, émis des
propositions de solutions jugées appropriées et opportunes avec les responsables concernés
par leur mise en œuvre.
Enfin, nous avons résumé ces différentes rubriques dans un tableau qui sera présenté à
la page suivante.
60
Le tableau suivant présente la synthèse synoptique de nos recommandations.
Tableau n°2 : Récapitulation des propositions de solutions
PROBLÉMATIQUES ACTIONS PROPOSÉES RESPONSABLES DE
MISE EN ŒUVRE
QUAND
Existence de lobbying
et pressing des
syndicats
Donner la même chance à tout
le personnel pour s’épanouir
compte tenu des capacités et
des compétences de chacun
CA, DGA
Administratif, DRH
Immédiat
+ CT +
MT + LT
Faible importance
accordée au Contrôle
de Gestion dans la
structure
� Restructuration du Contrôle
de gestion
� Redéfinir une structure
organisationnelle adéquate
CA, DGA
Administratif,
Direction Financière,
Département Contrôle
de gestion et Budget
Immédiat
+ CT
Défaillances au
niveau de la
production en
électricité
� Maîtriser les coûts et le
rendement
� Respecter les obligations
financières de la JIRAMA
� Disposer à temps des
indicateurs financiers
� Prendre en compte l’aspect
rentabilité dans tous les
domaines et tout le processus
d’activités
CA, DGA Électricité,
Directions Techniques
Électricité, Direction
Financière,
Département Budget et
Contrôle de gestion
Immédiat
+ CT +
MT + LT
Vétusté et manque de
maintenance des
Installations de base
� Finaliser les maintenances
curatives (matériels vétustes)
� Remettre en place et
respecter le planning de
maintenance préventive
� Prévoir sur une base pour les
besoins en matériels ou pièces
de rechange avec les moyens
financiers correspondants
CA, DGA
Administratif,
Direction Système
Informatique, DGA
Électricité, Directions
Techniques Electricité,
Direction Financière,
Département Budget et
Contrôle de gestion
Immédiat
+ CT +
MLT
61
PROBLÉMATIQUES
ACTIONS PROPOSÉES RESPONSABLES DE
MISE EN ŒUVRE
QUAND
Fluctuations des
cours du baril de
pétrole
Promouvoir les centrales
hydroélectriques et les Energies
Nouvelles et Renouvelables
CA, DGA Électricité et
Eau, Direction
Financière
Immédiat
+ CT +
MLT
Besoin de motivation
du personnel
� “The right man at the right
place”,
�Améliorer le niveau de
compétence des salariés pour
qu’il y ait une cohérence avec
les besoins présents et futurs de
l’entreprise.
� Mettre en place un système
d’appréciation permettant de
réunir les informations
nécessaires pour asseoir les
décisions
CA, DGA
Administratif, DRH
Immédiat
+ CT +
MLT
Avènement des
énergies
renouvelables et
émergence de
nouveaux prestataires
de production
�Préserver les intérêts majeurs
de la société
� Entretenir des relations avec
plusieurs opérateurs privés
� Externaliser certaines
activités pour maîtriser le coût
de production
� Maintenir et renforcer les
relations avantageuses avec les
partenaires
� Revoir les contrats de
location et d’achat où la
JIRAMA est perdante
� Promouvoir les centrales
hydroélectriques et les Energies
Nouvelles et Renouvelables
CA, DGA Électricité,
DGA Eau,
Directions Techniques
Électricité et Eau,
Direction Financière,
Département Budget et
Contrôle de gestion
Immédiat
+ CT +
MLT
62
PROBLÉMATIQUE
ACTION PROPOSÉE RESPONSABLES DE
MISE EN ŒUVRE
QUAND
Baisse du pouvoir
d’achat des clients
Appliquer au mieux la stratégie
de réduction des coûts de
production et procéder à un
ajustement des tarifs
CA, DGA
Administratif,
Département Budget et
Contrôle de gestion
Immédiat
+ CT +
MLT
Source : Investigation personnelle
De manière plus détaillée et selon une approche sectorielle de la gestion d’entreprise,
nous préconisons respectivement concernant chacune des rubriques ci-après, de :
a) Sur le plan des relations avec la Clientèle : offrir des produits et des services de qualité et
entretenir une communication efficace. Ce qui revient à dire :
� Offrir des produits et services de qualité
Il s’avère urgent à notre avis, de :
� procéder à une amélioration permanente de la qualité et de la valeur ajoutée des produits et
services par une recherche continue d’innovation rentable ;
� assurer le renforcement permanent des capacités des agents d’accueil en matière de
technico-commercial et de relation clientèle (gros clients et clients ménage).
� Entretenir une communication efficace
Le leitmotiv à prendre en compte consiste à :
� savoir écouter les doléances des clients ;
� répondre avec satisfaction et en temps réel aux différentes sortes de réclamations positives.
b) Dans le domaine de la Gestion des Ressources Humaines : établir les bases d'une gestion
de performances. Pour ce faire, il faudrait, à notre sens :
� appliquer le principe universellement reconnu : “The right man (the right technician) at the
right place” ;
� améliorer le niveau de compétence des salariés pour asseoir une cohérence avec les besoins
présents et futurs de l’entreprise (adéquation formation/emploi) ;
63
� mettre en place un système d’appréciation permettant de réunir les informations nécessaires
pour asseoir les décisions circonstancielles ;
� redéfinir une structure organisationnelle adéquate : nous faisons particulièrement allusion à
une reconsidération de la place tenue par le Contrôle de gestion dans l’entreprise qui devrait
être rattaché directement à la Direction générale ;
� donner la même chance à tout le personnel pour s’épanouir compte tenu de ses capacités et
compétences individuelles.
c) Au titre des Partenariats avec le Secteur Privé : s’en tenir aux seuls partenariats
« gagnant-gagnant ».
Pour y arriver, il importe en toute logique, de :
� toujours préserver les intérêts majeurs de la société ;
� entretenir des relations avec plusieurs opérateurs privés (diversification des partenaires) ;
� échanger et transférer les compétences techniques ;
� externaliser certaines activités pour maîtriser le coût de production (niveau et évolution) ;
� maintenir et renforcer les relations mutuellement avantageuses avec les partenaires ;
� revoir les contrats de location et d’achat où la JIRAMA est perdante.
d) Au titre du volet Finances : consolider la situation financière
Il incombe aux responsables concernés de :
� maîtriser les coûts et le rendement ;
� respecter les obligations financières et contractuelles de la JIRAMA ;
� assurer la disposition à temps des indicateurs financiers ;
� assurer la prise en compte de l’aspect rentabilité dans tous les domaines et au niveau de tout
le processus d’activités.
e) Concernant les Infrastructures existantes : revenir à la maintenance préventive
Pour ce faire, il nous paraît judicieux de :
� finaliser les maintenances curatives (matériels vétustes) ;
� remettre en place et respecter le planning de maintenance préventive : organiser les
maintenances programmées pour minimiser les indisponibilités des groupes ;
64
� prévoir sur une base anticipative de périodicité, pour les besoins en matériels ou pièces de
rechange avec les moyens financiers correspondants.
f) En terme de Développement : répondre aux besoins des Collectivités
Il faut penser à :
� respecter mutuellement les engagements pris en ce qui concerne les actions sur l’Eclairage
Public et les bornes Fontaines ;
� contribuer à la protection de l’environnement dans la préservation de la Biodiversité (faune
et flore). Nous recommandons l’intensification de la prise en compte et de la mise en œuvre
des projets MECIE ou Mise en Compatibilité des Investissements avec l’Environnement ;
� promouvoir les centrales hydroélectriques autant que les Energies Nouvelles et
Renouvelables (procédés éolien, solaire etc.).
g) En terme de Gouvernance : Se mettre en conformité avec les règles
Il convient surtout de connaître et d’appliquer le principe de Gouvernance responsable,
d’amélioration des relations gouvernants/gouvernés, de retourner aux usages élémentaires de
l’éducation civique.
65
CONCLUSION PARTIELLE
Ainsi, s’achève cette dernière partie de notre travail et consacrée aux phases de
discussions et d’émission de recommandations. Il y a eu l’amorce des discussions basées
essentiellement sur les deux hypothèses préalablement émises dans notre introduction et qui
rentrent dans notre protocole de recherche nous amenant vers le processus de démarche de
vérification de ces deux hypothèses de départ. Nous y avons fait référence d’une part, aux
éléments relatifs à l’analyse FFOM et d’autre part, aux données PESTEL retraçant au mieux
le contour des déterminants essentiels de notre sujet. Nous nous sommes attelés à mener les
réflexions idoines pour aborder la phase finale d’émission de recommandations et
propositions de solutions de notre part, dans le but légitime de corriger et améliorer les
défaillances et dysfonctionnements identifiés comme goulots d’étranglement autant pour
capitaliser les atouts et opportunités restant à saisir et enfin, à éluder les risques et menaces
affectant le secteur de l’Energie (Electricité et Eau) et ce, en suggérant des améliorations au
niveau de la gestion de l’entreprise d’accueil, la JIRAMA.
66
CONCLUSION GÉNÉRALE
Point n’est besoin de rappeler que de nos jours, la mondialisation s’avère l’un des plus
grands et importants phénomènes qui perturbent et influencent l’économie universelle. Elle
désigne l'expansion et l'articulation tantôt harmonieuses, tantôt conflictuelles à l'échelle
mondiale, des liens d'interdépendance entre les nations.
L’évolution de la vie économique de chaque nation dépend fortement d’une part, de
cet environnement mondial, lequel exerce une influence sur les entreprises opérant dans
chacun des secteurs : primaire, secondaire comme tertiaire. D’autre part, ces dernières sont
acculées à vivre le contexte national qui prévaut sur le plan politique, économique, social,
technique et technologique, écologique et surtout légal ou juridique. Ce sont ces deux volets
de paramètres d’ordre externe comme interne qui façonnent et déterminent l’environnement
des affaires nationales et son évolution tandis que ce dernier guide les entreprises à agir en
conséquence afin de pouvoir se maintenir en vie ou en survie au sein du monde des affaires
nationales. Les entreprises, quels que soient leur secteur d’activité, leur statut juridique, leur
taille, sont alors amenées pour ne pas dire, obligées à bien choisir, appliquer, revoir, dans le
sens d’amélioration, la pratique de leur gestion face à cet environnement aussi turbulent que
dynamique.
C’est ainsi que, dans le cadre de notre présent thème de recherche intitulé
« Elaboration d’un tableau de bord et contrôle de gestion » au titre de notre mémoire de fin
d’études supérieures universitaires en vue de l’obtention du diplôme de Maîtrise en Gestion
au sein du Département Gestion de la Faculté DEGS de l’Université d’Antananarivo, Option
Audit et Contrôle, il nous est donné de mener des réflexions, d’effectuer des investigations
approfondies sur l’interrelation qui existerait entre ces deux variables de gestion d’entreprise.
Le stage que nous avons réalisé au sein de la JIRAMA nous a permis d’approfondir et
de concrétiser nos travaux de recherche.
L’objectif de notre étude étant de confirmer l’existence et de définir l’interactivité
entre ces deux variables, nous avons formulé les hypothèses de départ suivantes :
En première hypothèse, le tableau de bord est un incontournable outil à fonction multiple pour
assurer la mission du contrôle de gestion. Ainsi les résultats recueillis et obtenus sur cette
67
hypothèse nous ont permis de dégager que le tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide
à la décision ainsi que de mesure de la performance à travers les indicateurs qu’il contient.
En seconde hypothèse, nous avançons que le tableau de bord est un outil privilégié dans
l’approche du contrôle de gestion. Les résultats obtenus sur cette seconde hypothèse nous ont
montré que le tableau de bord représente un outil complémentaire des autres outils d’approche
qui concourent à la réussite du contrôle de gestion ainsi qu’un outil de synthèse des données
provenant des autres procédés du contrôle de gestion. En effet, le tableau de bord présente des
avantages indéniables par rapport aux autres outils de contrôle de gestion tels que le contrôle
budgétaire, les comptabilités générale et analytique ainsi que le reporting.
De cette constatation découle la validation de notre part, de l'idée suivante : élaborer
un tableau de bord adapté aux besoins réels du contrôle de gestion permet aux dirigeants une
parfaite maîtrise des points clés de la gestion d’une entreprise (structure et environnement).
Ce qui, au final, nous permet d’affirmer sans aucune hésitation, que l’élaboration du tableau
de bord est une pratique qui requiert un caractère indispensable pour assurer la bonne marche
du contrôle de gestion.
En guise de conclusion, dans le strict respect des dispositions du canevas IMMRED,
nous pouvons dire que la première partie de notre travail nous a permis de décrire la
méthodologie à laquelle nous avons eu recours pour la collecte des informations nécessaires et
suffisantes en vue de la réalisation de la finalisation de notre document de mémoire. Les
matériels ainsi que les méthodes dont nous avons fait usage à cet égard sont constitués
respectivement par les données primaires et secondaires recueillies ayant trait à notre thème
de recherche au niveau de la JIRAMA et ce, au moyen de prospections documentaires,
bibliographiques et webographiques ainsi que d’entretiens directs effectués auprès de
personnes ressources concernées.
Tandis que la deuxième partie de notre document de mémoire a été consacrée à
l’énoncé des différents résultats obtenus à partir de l’utilisation des matériels suscités et
l’application de la méthodologie adoptée telle qu’explicitée dans la première partie. Il s’agit
des résultats relatifs d’une part, au contrôle de gestion et d’autre part, au tableau de bord et
reflétant les réalités constatées lors de notre stage et effectivement pratiquées par les
responsables de la JIRAMA, le tout ayant une relation directe avec l’objet de notre présent
thème de recherche.
68
Nous avons ensuite entamé dans la troisième partie de notre travail et ce, toujours en
parfaite cohérence avec le canevas IMMRED, l’amorce des discussions basées
essentiellement sur les deux hypothèses préalablement émises dans notre introduction et qui
rentrent dans notre protocole de recherche nous amenant vers le processus de démarche de
vérification de ces deux hypothèses de départ. Nous y avons fait référence d’une part, aux
éléments relatifs à l’analyse FFOM et d’autre part, aux données PESTEL retraçant au mieux
le contour des déterminants essentiels de notre sujet. Nous nous sommes attelés à mener les
réflexions idoines pour aborder la phase finale d’émission de recommandations et
propositions de solutions de notre part, dans le but légitime de corriger et améliorer les
défaillances et dysfonctionnements identifiés comme goulots d’étranglement autant pour
capitaliser les atouts et opportunités restant à saisir et enfin, à éluder les risques et menaces
affectant le secteur de l’Énergie (Électricité et Eau) et ce, en suggérant des améliorations au
niveau de la gestion de l’entreprise d’accueil, la JIRAMA.
Il s’agit concrètement dans notre processus de démarche scientifique, de nous baser
sur la conception d’un plan d’actions pluriannuelles et sur la proposition d’un chronogramme
assorti de la détermination des parties prenantes concernées ainsi que sur la détermination du
délai de leur mise en œuvre dans le temps.
Nous voudrions par ailleurs, mettre en exergue quelques conditions sine qua non pour
assurer leur réussite à savoir la conjugaison et la synergie des actions préconisées pour éviter
les redondances ou les doublons voire l’empiètement involontaire ou délibéré des plates
bandes de responsabilités d’autres parties prenantes au risque de voir se créer des frustrations
préjudiciables à la judicieuse répartition des responsabilités au sein de l’entreprise.
Nous préconisons que nos recommandations de solutions reposent d’abord et
principalement, sur l’amélioration du contexte politique de base c’est-à-dire en termes plus
concrets, le retour du pays à l’ordre constitutionnel ou précisément la résolution définitive de
la crise sociopolitique qui a prévalu depuis 2009 et qui a fortement perturbé l’environnement
des affaires national. Des initiatives et actions concrètes ont déjà été prises à ce titre par les
tenants du Pouvoir de transition dans la mesure où le processus électoral actuel s’achemine
dans ce sens, ce qui constitue d’ores et déjà, un signal fort et encourageant à plus d’un titre,
pour l’ensemble du monde des affaires.
Nos propositions de solutions abordent ensuite les domaines touchant des volets
concrets récurrents non seulement de la gestion proprement dite de l’entreprise en
69
l’occurrence le contrôle de gestion, le tableau de bord mais surtout de celle particulièrement
des ressources humaines, des clients, des ressources matérielles et infrastructurelles sans
oublier de mettre un accent sur les facettes afférentes aux points précis de la production, de la
commercialisation et du cadre juridique que pour l’ensemble, nous pouvons englober dans la
rubrique des données « PESTEL ».
De façon globale, il s’agira pour nous d’améliorer la gestion aux niveaux
principalement du système d’information, de l’intensification de l’informatisation, de la mise
en place d’une organisation adaptée, de la recherche de l’amélioration de la productivité, de la
réduction des coûts et des pertes ainsi que de la maîtrise des charges par la mise à la
disposition de gestionnaires de données fiables et à jour.
Mais de manière plus détaillée et selon une approche sectorielle de la gestion
d’entreprise, nous préconisons respectivement à chacune des rubriques ci-dessous de :
� sur le plan des relations avec la Clientèle : offrir des produits et des services de qualité
et entretenir une communication efficace ;
� dans le domaine de la gestion des Ressources Humaines : établir les bases d'une
gestion de performances ;
� au titre des Partenariats avec le Secteur Privé : s’en tenir aux seuls partenariats
« gagnant-gagnant » ;
� au titre du volet Finances : consolider la situation financière ;
� concernant les infrastructures existantes : revenir à la maintenance préventive ;
� en terme de Développement : répondre aux besoins des Collectivités et intensifier la
prise en compte et de la mise en œuvre des projets MECIE ou Mise en Compatibilité
des Investissements avec l’Environnement ;
� en termes de Gouvernance : se mettre en conformité avec les règles, connaître et
d’appliquer le principe de Gouvernance responsable, d’amélioration des relations
gouvernants/gouvernés, de retourner aux usages élémentaires de l’éducation civique
Enfin, en guise de recommandations au titre des conditions de réussite de nos
recommandations, nous pouvons augurer que le caractère propice au développement des
affaires nationales doit faire l’objet du centre de déploiement des efforts aussi bien des
70
gouvernants que de l’ensemble du monde des affaires nationales. Il va sans dire que le
contexte politique influe immanquablement sur la qualité et l’évolution de l’environnement
des affaires nationales.
En effet, de la mise en place effective et de la durabilité de l’opérationnalisation de cet
environnement propice au développement synergique du cadre des affaires dépendra
l’évolution harmonieuse et judicieuse de la vie ainsi que de la durabilité des entreprises
nationales. Mais cela ne saurait se concrétiser sans l’appui et l’effectivité d’autres paramètres
incontournables qui peuvent être éclatés en quatre axes d’orientation des améliorations à
opérer devant être tenus en compte, au niveau soit de la gestion d’entreprise ou de la
promotion d’un secteur ou d’une filière d’activité. Il s’agit respectivement des volets :
1) structuration : à ce titre, nous pensons à la création de plate forme de concertation par
secteur ou par filière à travers la conception et l’élaboration d’un programme d’actions
pluriannuelle dont les délais sont à structurer en actions à mettre en œuvre (i) dans
l’immédiat ; (ii) à CT ; (iii) à MT et ; (iv) à LT.
2) information : pour espérer se mouvoir dans l’environnement universel actuel caractérisé
par la mondialisation et la libéralisation multi-dimension économique, culturelle …, il est
fortement suggéré la création et l’opérationnalisation de veille informationnelle,
technique/technologique, commerciale, juridique et sur tous autres domaines sensibles au
développement ;
3) formation, renforcement de capacité, professionnalisation des acteurs : toutes les
parties prenantes concernées doivent pouvoir accéder à un certain niveau de perception de la
même vision de développement de l’entreprise et de la même capacité de visibilité de l’avenir.
Cela ne saurait être atteint que via la professionnalisation de l’ensemble des acteurs concernés
du point de vue aptitude technique/technologique tournée vers un développement intensif de
l’entrepreneuriat, vers la gestion axée sur les résultats etc.
4) accès au crédit ou financement : nous faisons allusion ici, aux budgets de
fonctionnement et d’investissement sans oublier celui de la fonction R&D et ce, à travers la
création et l’opérationnalisation de partenariats win win avec l’ensemble des PTF (milieu
bancaire et l’ensemble des IMF). En effet, rien ne saurait être entrepris sans l’assurance de
financement à CMT (fonctionnement récurrent) et à LT (acquisition de nouveaux
71
investissements et renouvellement/modernisation des investissements existants) ni de garantie
potable y afférente.
Tels sont les principaux axes de nos recommandations et que nous avons l’honneur de
consigner dans ce document et de soumettre à nos lecteurs à qui nous sollicitons humblement
la compréhension et la tolérance au niveau de leur exhaustivité ou de leur pertinence tout en
précisant humblement que la mise en œuvre de ces démarches scientifiques jugées probantes
assure l’ouverture du sujet dans un contexte plus large à travers leur reproductibilité dans le
traitement d’autres cas d’étude similaires.
BIBLIOGRAPHIE
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http://www.google.com/tableau-de-bord/ (22/01/13 - 09:00)
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http://www.google.com/tableau-de-bord-et-contrôle-de-gestion/ (22/01/13 - 09:30)
http://www.google.com/tableau-de-bord/rôle-fonction/ (22/01/13 - 09:35)
http://www.wikipédia.com/tableau-de-bord/ (26/01/13 - 11:00)
http://www.wikipédia.com/tableau-de-bord/ (26/01/13 - 11:00)
http://www.wikipédia.com/tableau-de-bord-et-indicateurs/ (26/01/13 - 11:00)
http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/definition-tableau-de-bord/ (06/03/12 - 10:45)
http://www.nodesway.com/ méthode/nouveaux tableaux de bord/ (06/03/12 - 11:00)
http://moncherwatson.wordpress.com/tableau-de-bord-5-etapes/ (06/03/12 - 12:00)
http://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/nouveaux-tableaux-de-bord/ (08/06/13 - 15:35)
http://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/tableaux-de-bord-manager-intro/ (08/06/13 - 15:35)
http://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/mesure-performance-individuelle/ (08/06/13 - 16:05)
http://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/perspectives-tableau-de-bord/ (08/06/13 - 16:15)
http://www.piloter.org/ebook/perfonomique/ (08/06/13 - 16:35)
http://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/realiser-un-tableau-de-bord-de-pilotage/ (08/06/13 –
16:30)
http://www.actualite-francaise.com/articles/tableau-bord-definition-role/ (22/10/13 - 08:45)
ANNEXES
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Organigramme de la Direction financière…………………………………….…… I
Annexe II : Organigramme du Département Contrôle de gestion et Budget…………...……. II
Annexe III : Questionnaire………………….……………………………………………….. III
Annexe IV : Chronogramme des activités……………...…………...……………………… VII
Annexe V : Tableau relatif au suivi des transferts de fonds………………………….……. VIII
Annexe VI : Diagramme relatif au taux d’encaissement au mois de Juillet 2013……….….. XI
Annexe VII : Tableau relatif au suivi de l’évolution du rendement…………………...…… XII
Annexe VIII : Tableau relatif au suivi de l’évolution des CSP…………………………… XVI
I
ANNEXE I: ORGANIGRAMME DE LA DIRECTION FINANCIERE
Source : Direction financière / JIRAMA
Directeur Financier
Chef de Département
Comptabilité
Chef de Département Contrôle
de Gestion et Budget
Chef de Département Trésorerie
Chef Service Budget des
investissements
Chef Service Budget de
Fonctionnement
Chef Service Contrôle de
gestion
Chef Service Finances et Etudes de
Contrats
II
ANNEXE II: ORGANIGRAMME DU DEPARTEMENT CONTRÔLE DE GESTION ET BUDGET
Source : Service Contrôle de gestion / JIRAMA
Chef de Département Contrôle de
Gestion et Budget
Administrateur SYSBUD
Chef Service Budget des
investissements
Chef Service Budget de
Fonctionnement
Chef Service Contrôle de gestion Chef Service Finances et Etudes de
Contrats
Responsable
Budget des
investissements
et maintenances
Electricité
Responsable
Budget des
Investissements
et Maintenance
Eau & Mixte
Responsable
Budget de
fonctionnement
Activité
Electricité
Responsable
Budget de
fonctionnement
Activité Eau &
Mixte
Responsable
Contrôle
Production E/O
et Support (Fin,
Approv et RH)
Responsable
Contrôle
Distribution E/O,
Commercial et
autres Supports
(Logistique CMS)
Responsable
Suivi des
Contrats de
financement
Responsable
Etudes des
nouveaux
contrats de
partenaire
Responsable Suivi
et Contrôle des
Engagements
Responsable
Gestion de Base de
données
Secrétaire du Département
III
ANNEXE III : QUESTIONNAIRE
PARTIE 1 : CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE - Pourriez-vous me parler de la généralité de votre entreprise ? (historique, statut juridique, structure du capital, nombre de salariés …) - Quel est votre secteur d’activité ? - En quoi consiste votre activité ? - Pourriez-vous me donner l’organigramme de votre entreprise ? - Quel est le niveau de votre technologie ? - Quelles sont vos stratégies afin d’atteindre les objectifs ? - Y a-t-il des moyens spécifiques dans la prise de décision et/ou le pilotage de l’entreprise ? - Comment se situe votre entreprise par rapport à la concurrence? - Par quels moyens faites-vous la concurrence ? - Y a-t-il des facteurs spécifiques qui compliquent la gestion de votre entreprise ?
PARTIE 2 : CONTROLE DE GESTION
• ORGANISATION ET ROLE DU CONTROLE DE GESTION - Quelle est la structure interne qui abrite le contrôle de gestion dans votre entreprise ? (Comment est organisé le contrôle de gestion ?) - Dans votre entreprise, quelle est la mission du contrôleur de gestion ? Quelles en sont ses tâches ? - Si le contrôle de gestion ne s’avère pas nécessaire pour votre entreprise, les tâches opérationnelles sont alors coordonnées :
Sous forme de supervision directe par le dirigeant principal ; Par une standardisation des comportements (à l’aide de règles de procédures) ; Autres (à préciser)
- Existe-t-il un manuel de procédures dans votre entreprise ?
• FACTEURS DE DIFFUSION DES TECHNIQUES DE CONTROLE DE GESTION - Dans votre entreprise, comment les techniques de contrôle de gestion adoptées sont-elles mises en place ?
Progressivement ? Immédiatement ?
- Avec l’aide de qui les techniques sont-elles installées dans votre entreprise ? Les cadres de l’entreprise en interne seuls ; Les consultants externes seuls ; Avec les consultants externes et les cadres en interne ; Autres (à préciser)
• DEMARCHES, VOIES DE SOCIALISATION ET DE COMMUNICATION DU CONTROLE DE GESTION - Quels sont les différents centres de responsabilité de l’entreprise ? - Comment la délégation de pouvoir est-elle assurée ? - Quelles sont les procédures employées pour situer les responsabilités quant aux écarts constatés ? - Quels sont les moyens de supervision, d’incitation ou de coercition, de communication mis en place ? - Quels sont les facteurs qui vous ont conduit à adopter vos techniques et outils de gestion ? - Qu’est-ce qui peut vous pousser à abandonner une technique ou un outil de gestion ?
• MECANISMES, INSTRUMENTS DE MESURE, D’ANALYSE ET DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE -Avez-vous des pratiques de calculs de coûts ? Si oui, le calcul des coûts est-il développé dans votre entreprise ? -Y a-t-il une gestion prévisionnelle ? -Avez-vous un dispositif de calculs d’écarts entre prévisions et réalisations ?
IV
-Faites-vous des analyses d’écarts, des comparaisons ? - Vos responsables opérationnels élaborent-ils des rapports d’activité ?
• OUTILS DU CONTROLE DE GESTION MIS EN ŒUVRE - Avez-vous une comptabilité de gestion ? Si oui, quelle méthode de calcul de coûts pratiquez-vous ?
Méthode des coûts variables ; Méthode des coûts complets ; Méthode des coûts complets avec imputation rationnelle des charges fixes ; Méthode des coûts spécifiques ; Méthode des coûts spécifiques avec imputation rationnelle des charges indirectes ; Méthode des coûts par activité (méthode ABC) ; Autres (à préciser)
- Faites-vous des devis ? - Elaborez-vous des budgets ? Si oui, comment les élaborez-vous ? - Utilisez-vous des outils informatiques ? Y a-t-il des logiciels conçus pour le contrôle de gestion dans votre entreprise ? - Faites-vous du reporting ? - Construisez-vous des tableaux de bord ? Si oui passez aux questions suivantes
PARTIE 3 : TABLEAU DE BORD
• GENERALITES
- Quels types de Tableau de Bord utilisez-vous ?
Tableau de Bord opérationnel ;
Tableau de Bord de gestion ;
Tableau de Bord stratégique ;
Autres (à préciser) …..
-Quels sont les utilisateurs du Tableau de Bord ?
- A quelle fréquence élaborez-vous votre Tableau de Bord ?
Toutes les semaines ;
Tous les mois ;
Tous les trois mois ;
Tous les six mois ;
Tous les ans ;
Autres (à préciser) …..
-Pourquoi utilisez-vous le Tableau de Bord ?
Pour donner des informations sur les points clés de la gestion ;
Pour permettre de regrouper et de synthétiser les indicateurs pour les présenter de façon exploitable ;
Pour connaitre en permanence l’évolution de l’entreprise ;
Pour contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la
démarche budgétaire ;
Pour attirer l’attention de tous les utilisateurs sur les mêmes paramètres : il joue un rôle intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun ; Pour permettre aux subordonnées de commenter les résultats des actions menées, des faiblesses et
des points forts ;
Pour détecter les éventuels problèmes : permet de diagnostiquer les points faibles, de faire apparaitre
ce qui est anormal et /ou ce qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise pour permettre ainsi
une analyse des causes de ces phénomènes ;
Pour permettre la mise en œuvre d’actions correctives ;
V
Pour permettre aux subordonnées de demander des moyens supplémentaires ou des directives plus
précises ;
Autres (à préciser) …..
- Quelles sont vos attentes par rapport aux Tableaux de Bord ?
• TABLEAU DE BORD ET AUTRES OUTILS DU CONTRÔLE DE GESTION
Dans votre entreprise, quelles relations y a-t-il entre le tableau de bord et les autres outils du contrôle de
gestion suivants:
- Contrôle budgétaire et tableau de bord ?
- Comptabilités et tableau de bord ?
- Reporting et tableau de bord ?
• INDICATEURS
- Comment choisissez-vous les indicateurs constituant votre Tableau de Bord ?
- Quelles sont les indicateurs constituant votre Tableau de Bord ?
- Comment pensez-vous que les indicateurs sont pertinents et efficaces?
• TABLEAU DE BORD, CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE
- Quelles sont les fonctions du tableau de bord dans la mise en place d'un contrôle de gestion au sein de votre
entreprise ?
Aider la direction générale à formaliser les objectifs stratégiques de l'organisation ;
Permettre le suivi des choix et des orientations stratégiques ;
Renforcer la crédibilité du pilotage ;
Mesurer l’atteinte des objectifs à l’aide d’indicateurs cohérents et pertinents ;
Fournir aux responsables opérationnels les moyens d'évaluer leurs performances au moyen
d'indicateurs financiers mais aussi non-financiers ;
Introduire une fonction d'analyse et de régulation permanente dans les processus de décision
Contrôler l'exécution des décisions prises antérieurement ;
Permettre la prise de décisions nouvelles ;
A titre correctif afin de réparer les erreurs antérieures, de corriger les écarts constatés ;
Autres (à préciser) …..
- Selon vous, dans quelle mesure les informations inscrites dans un Tableau de Bord permettent-elles
d’orienter les décisions à prendre par les utilisateurs ?
-Etes-vous satisfait quant à l’utilisation de votre Tableau de Bord ?
Pas satisfait ;
Peu satisfait ;
Satisfait ;
Très satisfait.
- A votre avis, quels rôles joue le Tableau de bord vis-à-vis des autres outils du contrôle de gestion ?
- Selon vous, l’élaboration d’un tableau de bord est-elle indispensable pour assurer la réussite du contrôle de
gestion ?
VI
• LIMITES, AVANTAGES ET INCONVENIENTS
� Limites
Selon vous, y a-t-il des limites quant à l’usage d’un Tableau de Bord ?
OUI NON
Si oui, lesquels ? Comment pensez-vous dépasser ces limites ?
� Avantages :
Quels sont les avantages de l’utilisation d’un Tableau de Bord ?
Donne une vision multidimensionnelle de la performance ;
Donne une dimension prévisionnelle ;
Dote l’organisation d’un système d’information ;
Permet d’apprécier la délégation du pouvoir ;
Permet de disposer d’indicateurs synthétiques et de prendre des mesures correctives ;
Suivre une activité ou le déroulement d’un projet ;
Autres (à préciser)…..
� Inconvénients :
Quels sont les inconvénients de l’utilisation d’un Tableau de Bord ?
Inexistence de Tableau de Bord adapté à chaque service et à chaque utilisateur ;
La périodicité du Tableau de Bord est souvent la même pour tous les services ;
Les indicateurs utilisés sont parfois déconnecté de la stratégie globale et ne permet pas d’orienter
l’action au bon moment ;
Le Tableau de Bord est souvent conçu de manière interne en fonction du style de gestion de
l’entreprise sans soucis de comparaison avec des organisations concurrentes meilleures ;
Prépondérance des indicateurs financiers ;
Le Tableau de Bord est établi pour mesurer l’activité de l’entreprise en conséquence il indique les
résultats des actions passées, par contre il ne met pas en évidence les causes de ces résultats ;
Autres (à préciser)…..
• PROBLEMES ET SOLUTIONS
- Quels sont les problèmes à l’encontre de l’utilisation d’un Tableau de Bord ?
- Comment gérez-vous ces problèmes ?
- Pour plus d’informations, pouvez-vous me donner des données chiffrées si possible ?
VII
ANNEXE IV : CHRONOGRAMME DES ACTIVITÉS
Source : Investigation personnelle
Avant Semaine 1
Semaine 2
Semaine 3
Semaine 4
Semaine 5
Semaine 6
Semaine 7
Semaine 8
Semaine 9
Semaine 10
Semaine 11
Semaine 12
Après
Prise de connaissance de la société
Recherche documentaire
Initiation aux tâches
Analyse de l’existant
Entretien avec les responsables
Elaboration du plan
Elaboration du protocole de
recherche
Rencontre avec l’encadreur
pédagogique
Actions correctives
Rédaction
VIII
ANNEXE V : TRANSFERTS DE FONDS DU MOIS DE JUILLET 2 013
DIR Centre Montant de
transferts Mois de Juillet 2013 (Ar)
Prévision Encaissements Juillet 2013 (Ar) (source
DCOMM)
% de Réalisation/Prévis
ion
DIR ANTSIRABE AMBATOFINANDRAHANA 8 239 299 8 809 587 94%
AMBOHIBARY SAMBAINA 24 111 545 32 340 421 75%
AMBOSITRA 128 134 216 163 223 417 89%
ANTANIFOTSY 10 886 243 19 083 527 57%
ANTSIRABE 1 991 235 025 2 061 294 007 97%
BELO-SUR-TSIRIBIHINA 41 138 951 44 355 633 93%
FARATSIHO 18 073 901 20 322 685 89%
MAHABO 26 098 102 27 390 602 95%
MANANDRIANA 2 203 675 2 248 904 98%
MIANDRIVAZO 26387 117 28 280 090 89%
MORONDAVA 309 120 858 314 678 194 95%
Total DIR ANTSIRABE 2 418 684 932 2 722 027 067 89%
DIR ANTSIRANANA AMBANJA 131 208 389 159 942 625 82%
AMBILOBE 134 767 506 144 259 396 88%
AMPANEFENA
24 897 008 0%
ANDAPA 67 438 470 75 740 100 89%
ANIVORANO NORD 17 788 760 0%
ANTALAHA 147 807 944 188 182 660 79%
ANTSIRANANA 1 670 133 904 2 011 592 101 83%
NOSY BE 723 253 516 728 075 241 99%
SAMBAVA 301 357 378 308 774 928 99%
VOHEMAR 98 395 462 99 136 617 99%
Total DIR ANTSIRANANA 3 382 362 569 3 758 389 435 90%
DIR FIANARANTSOA AMBALAVAO 44 541 349 70 353 219 63%
AMBOHIMAHASOA 23 517 651 24 056 206 98%
BEFOTAKA
538 112 0%
BETROKA 23 731 144 24 592 760 99%
FARAFANGANA 114 198 861 102 911 705 99%
FIANARANTSOA 688 494 762 725 109 412 95%
IAKORA 775 078 1 035 787 75%
IFANADIANA
10 964 612 0%
IHOSY 127 000 609 105 941 929 99%
IKALAMAVONY 20 816 6 152 146 0%
IKONGO 1 995 300 1 498 217 99%
IVOHIBE 4 071 223 5 407 224 75%
MANAKARA 201 944 720 162 897 173 99%
MANANJARY 52 712 091 102 054 240 52%
MIDONGY DU SUD 1 667 052 1 547 248 98%
NOSY VARIKA 4 472 318 4 418 658 99%
RANOHIRA 5 330 042 14 312 178 37%
RANOMAFANA 22 020 180 19 873 938 91%
TANGAINONY
125 208 0%
IX
VANGAINDRANO 45 180 202 40 073 507 93%
VOHIPENO 8 573 746 20 477 026 42%
VONDROZO 1 873 044 2 679 190 70%
Total DIR FIANARANTSOA 1 427 120 188 1 447 019 694 99%
DIR MAHAJANGA AMBATO BOENY 1 724 627 25 786 527 7%
AMBATOMAINTY
6 641 713 0%
ANAHIDRANO 332 317 611 910 54%
ANALALAVA 3 325 000 16 193 596 21%
ANTSALOVA 3 282 923 6 619 300 50%
ANTSOHIHY 192 653 188 164 441 250 97%
BEALALANA 267 361 24 096 394 1%
BEFANDRIANA 31 032 000 33 643 475 92%
BESALAMPY
11 368 345 0%
KANDREHO 109 647 1 113 237 10%
MADIROVALO
1 014 107 0%
MAEVATANANA 97 934 578 82 459 336 99%
MAHAJANGA 2 454 715 819 1 837 843 278 94%
MAINTIRANO 91 789 971 74 464 937 93%
MAMPIKONY 24 583 807 39 579 327 62%
MANDRITSARA 79 121 617 66 940 012 98%
MAROVOAY 66 969 949 67 743 072 99%
MITSINJO
8 091 137 0%
MORAFENOBE 28 672 6 772 743 0%
PORT BERGE 11 418 940 51 743 510 22%
SOALALA 5 246 116 0%
TSARATANANA 20 233 522 9 265 223 98%
Total DIR MAHAJANGA 3 079 523 937 2 541 678 545 97%
DIR TANA1 AGENCE AMBATONAKANGA 4 319 446 029 5 126 733 565 84%
AGENCE MAHAVOKY 2 987 409 047 2 445 020 546 92%
AGENCE TANJOMBATO 1 448 951 651 1 800 000 000 80%
AMBATONDRAZAKA 280 432 624 243 541 721 95%
AMPARAFARAVOLA 40 888 175 31 996 349 98%
ANDILAMENA 17 224 868 23 152 957 61%
ANJOZOROBE 3 999 190 5 664 870 71%
ANOSIBE AN'ALA 10 768 531 10 506 105 100%
MANAKAMBAHINY-OUEST 2 950 981 7 050 553 42%
MANJAKANDRIANA 106 995 377 87 835 472 92%
MORAMANGA 287 553 092 233 209 523 93%
TANAMBE 40 887 309 36 271 364 93%
Total DIR TANA1 9 567 506 873 10 050 483 026 95%
DIR TANA2 AGENCE 67HA 2 994 358 372 2 697 974 703 91%
AGENCE ANALAMAHITSY 2 260 404 707 2 995 724 140 75%
AGENCE ANDRANOMENA 2 677 172 322 2 334 450 744 95%
AMBATOLAMPY 183 995 413 210 133 429 88%
AMPEFY 20 332 807 14 852 788 97%
X
ANALAVORY 32 335 424 32 876 305 98%
ANKAZOBE 10 223 630 16 096 787 64%
ARIVONIMAMO 65 076 493 60 402 162 100%
FENOARIVO CENTRE 3 526 679 3 880 648 91%
IMERITSIATOSIKA 92 194 681 129 288 753 71%
MAHASOLO 2 069 532 0%
MAHITSY 139 820 878 124 529 015 100%
MIARINARIVO 55 581 414 47 838 015 94%
SOAVINANDRIANA 62 469 739 38 981 663 100%
TSIAZOMPANIRY 5 353 844 9 890 027 54%
TSIROANOMANDIDY 159 117 874 136 436 704 97%
Total DIR TANA2 8 761 964 277 8 855 425 415 99%
DIR TOAMASINA ANTANAMBAO MANAMPOTSY 3 234 357 3 033 683 107%
BRICKAVILLE 29 320 620 35 236 958 83%
FENOARIVO ATSINANANA 170 886 370 136 662 490 95%
FOULPOINTE 11 229 891 61 784 081 18%
MAHANORO 28 542 283 48 063 150 59%
MANANARA-NORD 73 545 681 78 266 242 94%
MAROANTSETRA 102 546 345 124 360 503 82%
MAROLAMBO 2 544 480 4 639 203 55%
SAINTE MARIE 112 358 179 231 465 068 49%
SOANIERANA IVONGO 2 344 404 28 393 629 8%
TOAMASINA 2 239 054 894 2 762 415 329 81%
VATOMANDRY 35 816 636 40 676 236 88%
VAVATENINA 3 936 846 38 937 266 10%
Total DIR TOAMASINA 2 815 360 986 3 593 933 838 78%
DIR TULEAR AMBOASARY-SUD 9 149 811 26 026 086 35%
AMBOVOMBE 37 152 102 44 489 293 84%
AMPANIHY 5 537 953 13 561 380 41%
ANKAZOABO 8 275 841 9 615 143 86%
BEKILY 11 953 888 15 518 052 77%
BELOHA 1 490 005 4 101 852 36%
BENENITRA 759 479 1 342 710 57%
BEROROHA
2 040 389 0%
BETIOKY 13 167 654 16 546 515 80%
BEZAHA 9 548 234 14 954 455 64%
MANAMBARO
1 910 624 0%
MANJA
14 030 460 0%
MOROMBE 6 702 386 33 955 520 20%
SAKARAHA 29 895 624 39 205 949 76%
TOLAGNARO 585 396 564 826 092 793 71%
TOLIARY 836 052 736 861 251 938 97%
TSIHOMBE 5 408 213 7 282 834 74%
Total DIR TULEAR 1 560 490 580 1 931 925 993 81% Total général 33 313 014 253 34 900 883 014 95%
Source : Service Contrôle de Gestion / JIRAMA
XI
ANNEXE VI : DIAGRAMME RELATIF AU TAUX
D’ENCAISSEMENT PAR CENTRE AU MOIS DE JUILLET
2013
Source : Service Contrôle de Gestion / JIRAMA
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
TAUX D'ENCAISSEMENT
DIR AntsirabeDIR AntsirananaDIR FianarantsoaDIR Mahajanga
DIR Tana 1DIR Tana 2
XII
ANNEXE VII : TABLEAU RELATIF A L’ÉVOLUTION
MENSUELLE DU RENDEMENT
EVOLUTION MENSUELLE DU RENDEMENT : MOIS DE MAI 2013 A AOUT 2013
Objectif de Rendement 2013 : >= 71%
Valeur de Rendement inférieure ou égale à 71%, marquée par un texte rouge foncé, avec un remplissage
rouge clair
Rendement = Somme de Energie livrée au réseau /Ventes (%)
DIR Centres Mai 2013 Juin 2013
Juillet 2013
Août 2013
Total généra
l
aDERI DIRECTION EXPL RES INTER-CONNECTE 73% 76% 67% 71% 71%
Total aDERI 73% 76% 67% 71% 71% DIR
ANTSIRABE AMBATOFINANDRAHANA 91% 91% 73% 81% 84% AMBOHIBARY SAMBAINA AMBOSITRA 87% 84% 83% 73% 82% ANTANIFOTSY ANTSIRABE BELO-SUR-TSIRIBIHINA 87% 86% 84% 83% 85% FARATSIHO MAHABO 84% 97% 80% 85% 86% MANANDRIANA 108% 102% 90% 103% 101% MIANDRIVAZO 80% 107% 82% 73% 85% MORONDAVA 64% 89% 63% 75% 72% Total DIR
ANTSIRABE 74% 89% 72% 76% 77% DIR
ANTSIRANANA AMBANJA 57% 67% 53% 54% 57%
AMBILOBE 56% 70% 58% 63% 62% AMPANEFENA 46% 81% 87% 66% 69% ANDAPA 67% 81% 63% 67% 69% ANIVORANO NORD 73% 84% 65% 86% 77% ANTALAHA 74% 81% 82% 62% 75% ANTSIRANANA 74% 70% 63% 79% 71% NOSY BE 68% 78% 61% 65% 68% SAMBAVA 72% 81% 70% 64% 72% VOHEMAR 85% 84% 68% 85% 80% Total DIR
ANTSIRANANA 70% 74% 64% 72% 70%
DIR AMBALAVAO
XIII
FIANARANTSOA
AMBOHIMAHASOA BEFOTAKA 124% 140% 77% 102% 112% BETROKA 87% 91% 74% 86% 84% FARAFANGANA 76% 84% 65% 88% 78% FIANARANTSOA 70% 79% 61% 70% 70% IAKORA 89% 112% 105% 77% 95% IFANADIANA IHOSY 83% 92% 69% 88% 83% IKALAMAVONY 79% 119% 65% 60% 76% IKONGO 109% 108% 91% 83% 97% IVOHIBE 72% 79% 72% 64% 72% MANAKARA 70% 78% 70% 0% 54% MANANJARY 75% 85% 63% 74% 74% MIDONGY DU SUD 106% 112% 95% 100% 103% NOSY VARIKA 96% 103% 78% 86% 90% RANOHIRA 92% 92% 90% 95% 92% RANOMAFANA TANGAINONY VANGAINDRANO 100% 89% 76% 91% 89% VOHIPENO 88% 104% 72% 0% 63% VONDROZO 116% 107% 82% 104% 102% Total DIR
FIANARANTSOA 73% 82% 63% 65% 70%
DIR MAHAJANGA AMBATO BOENY 237% 88% 93% 92% 132%
AMBATOMAINTY 97% 100% 0% 180% 94% ANAHIDRANO 112% 112% 87% 89% 100% ANALALAVA 136% 47% 78% 83% 87% ANTSALOVA 180% 151% 0% 139% 126% ANTSOHIHY 78% 93% 75% 76% 80% BEALALANA 65% 102% 72% 66% 76% BEFANDRIANA 93% 115% 71% 82% 89% BESALAMPY 98% 118% 86% 79% 94% KANDREHO 118% 108% 88% 99% 103% MADIROVALO MAEVATANANA 68% 83% 66% 79% 74% MAHAJANGA 71% 88% 70% 77% 76% MAINTIRANO 81% 105% 76% 89% 87% MAMPIKONY 88% 92% 73% 78% 83% MANDRITSARA 82% 81% 69% 87% 80% MAROVOAY 72% 93% 60% 64% 71% MITSINJO 100% 106% 0% 177% 94% MORAFENOBE 99% 90% -19% 140% 78% PORT BERGE 86% 87% 69% 80% 80%
XIV
SOALALA 93% 114% 57% 137% 98% TSARATANANA 89% 93% 70% 88% 85% Total DIR
MAHAJANGA 75% 89% 70% 78% 77%
DIR TANA1 AGENCE AMBATONAKANGA
AGENCE MAHAVOKY AGENCE TANJOMBATO AMBATONDRAZAKA 69% 174% 70% 79% 97% AMPARAFARAVOLA 130% 133% 113% 77% 114% ANDILAMENA 80% 90% 74% 73% 79% ANJOZOROBE 88% 86% 73% 89% 84% ANOSIBE AN'ALA 82% 103% 117% 103% 100% MANAKAMBAHINY-OUEST 93% 104% 87% 68% 87% MANJAKANDRIANA MORAMANGA TANAMBE 86% 87% 79% 73% 82% Total DIR
TANA1 79% 149% 76% 79% 95% DIR TANA2 AGENCE 67HA AGENCE ANALAMAHITSY AGENCE ANDRANOMENA AMBATOLAMPY AMPEFY ANALAVORY ANKAZOBE 115% 87% 77% 74% 86% ARIVONIMAMO FENOARIVO CENTRE 91% 115% 97% 92% 99% IMERITSIATOSIKA MAHASOLO MAHITSY MIARINARIVO SOAVINANDRIANA TSIAZOMPANIRY TSIROANOMANDIDY 71% 97% 90% 135% 94% Total DIR
TANA2 76% 96% 88% 121% 93% DIR
TOAMASINA ANTANAMBAO MANAMPOTSY 93% 102% 142% 13% 88%
BRICKAVILLE 77% 103% 123% 16% 78% FENOARIVO ATSINANANA 100% 89% 75% 94% 89% FOULPOINTE 77% 86% 158% 11% 82% MAHANORO 158% 56% 167% -9% 88% MANANARA-NORD 85% 66% 75% 102% 81% MAROANTSETRA 85% 93% 73% 87% 84% MAROLAMBO 81% 131% 170% -20% 88% SAINTE MARIE 112% 100% 103% 71% 98%
XV
SOANIERANA IVONGO 67% 81% 64% 86% 74% TOAMASINA 71% 72% 125% 6% 71% VATOMANDRY 71% 85% 148% 1% 78% VAVATENINA 65% 98% 78% 83% 80% Total DIR
TOAMASINA 74% 74% 121% 15% 73% DIR TULEAR AMBOASARY-SUD 67% 100% 116% 57% 82% AMBOVOMBE 105% 106% -363% 82% -24% AMPANIHY 63% 114% 146% 56% 90% ANKAZOABO 120% 168% 69% 79% 102% BEKILY 87% 124% 69% 82% 88% BELOHA 99% 97% 81% 111% 97% BENENITRA 93% 95% 117% 117% 104% BEROROHA 69% 70% 52% 66% 65% BETIOKY 82% 99% 73% 69% 80% BEZAHA 94% 79% 75% 74% 81% MANAMBARO MANJA 80% 106% 84% 80% 87% MOROMBE 87% 146% 123% 53% 96% SAKARAHA 80% 107% 84% 68% 84% TOLAGNARO 80% 91% 72% 74% 79% TOLIARY 68% 97% 59% 67% 71% TSIHOMBE 108% 105% 63% 78% 85% Total DIR
TULEAR 73% 97% 56% 70% 73% Total général 73% 78% 71% 66% 72%
Source : Service Contrôle de Gestion / JIRAMA
XVI
ANNEXE VIII : ÉVOLUTION MENSUELLE DE LA CONSOMMATION SPECIFIQUE DES COMBUSTIBLES DU MOIS DE JUIN A AOUT 2013 (g/kWh)
Objectif CSP gasoil : <= 260g/kWh
Valeur CSP supérieure ou égale à 260, marquée par un texte rouge foncé, avec un remplissage rouge
clair
CSP Moy Pond (g/kWh)
DIR LIBELLE CENTRE Juin 2013
Juillet 2013
Août 2013
DERI Aggreko Ambohimanambola 214 228 220 AMBOHIMANAMBOLA 224 228 224 Mandroseza Wartsila 222 222 221 Total DERI 222 223 222 DIR ANTSIRABE AMBATOFINANDRAHANA 251 258 253 AMBOSITRA 246 245 242 ANTSIRABE 253 249 246 BELO-SUR-TSIRIBIHINA 279 273 273 MAHABO 260 263 269 MANANDRIANA 262 264 262 MIANDRIVAZO 284 285 274 MORONDAVA 252 256 255 Total DIR ANTSIRABE 254 254 251 DIR ANTSIRANANA Aggreko Diego 224 223 AMBANJA 262 261 AMBILOBE 238 240 ANIVORANO NORD 299 299 ANTALAHA 247 245 ANTSIRANANA 276 315 Enelec Diego 240 240 NOSY BE 254 249 Total DIR ANTSIRANANA 241 238 DIR FIANARANTSOA BEFOTAKA 348 334 324 BETROKA 259 258 260 FARAFANGANA 254 255 258 FIANARANTSOA 295 295 293 IAKORA 292 304 305 IHOSY 270 270 272 IKALAMAVONY 272 277 277 IKONGO 273 280 280 IVOHIBE 288 290 288 MANAKARA 258 252 256 MANANJARY 266 261 269 MIDONGY DU SUD 293 294 290 NOSY VARIKA 281 279 278
XVII
RANOHIRA 276 273 280 VANGAINDRANO 276 269 276 VOHIPENO 172 289 292 VONDROZO 314 313 309 Total DIR FIANARANTSOA 264 264 268 DIR MAHAJANGA AMBATO BOENY 262 262 269 Enelec Mahajanga 255 254 249 HFF et JIRAMA Mahajanga 216 211 223 MAEVATANANA 266 266 265 MAMPIKONY 262 263 263 MAROVOAY 271 270 271 Total DIR MAHAJANGA 240 238 247 DIR TANA1 AMBATONDRAZAKA 232 233 234 AMPARAFARAVOLA 266 266 265 ANDILAMENA 247 254 252 ANJOZOROBE 257 260 255 ANOSIBE AN'ALA 277 286 293 MANAKAMBAHINY-OUEST 287 283 282 TANAMBE 254 256 256 Total DIR TANA1 242 243 244 DIR TANA2 ANKAZOBE 282 274 270 FENOARIVO CENTRE 281 284 292 MAHASOLO 360 370 359 TSIROANOMANDIDY 245 246 263 Total DIR TANA2 251 253 268 DIR TOAMASINA Ambodiatafana 375 372 347 ANTANAMBAO MANAMPOTSY 270 276 281 BRICKAVILLE 300 313 316 Enelec 1 238 239 237 Enelec 2 232 233 224 Farafaty 276 325 266 FENOARIVO ATSINANANA 303 271 263 FOULPOINTE 267 267 266 MAHANORO 259 260 259 MANANARA-NORD 282 282 283 MAROANTSETRA MAROLAMBO 281 287 284 SAINTE MARIE 274 352 341 SOANIERANA IVONGO 281 281 278 Tamatave III Tamatave IV 237 237 235 VATOMANDRY 270 271 275 VAVATENINA 287 289 290 Total DIR TOAMASINA 241 244 242 DIR TULEAR AMBOASARY-SUD 352 368 362 AMBOVOMBE 313 321 339
XVIII
Source : Service Contrôle de Gestion / JIRAMA
AMPANIHY 315 303 305 ANKAZOABO 266 278 302 BEKILY 275 272 269 BELOHA 287 286 290 BENENITRA 356 392 360 BEROROHA 300 300 304 BETIOKY 288 290 290 BEZAHA 299 303 313 MANJA 282 283 282 MOROMBE 334 324 299 SAKARAHA 273 272 272 TOLIARY 260 251 251 TSIHOMBE 323 300 298 Total DIR TULEAR 268 260 260 Total général 237 237 235
TABLE DES MATIÈRES
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………………
AVANT PROPOS……………………………………………………………………………………………….
RÉSUMÉ…………………………………………………………………………………………………………..
SOMMAIRE……………………………………………………………………………………………………….
LISTE DES ABRÉVIATIONS ET DES ACRONYMES………………………………………………
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES……………………………………………………………
INTRODUCTION GÉNÉRALE…………………………………………………………………………
PREMIÈRE PARTIE : MATÉRIELS ET MÉTHODES………………………………………….
Chapitre 1 : CADRE GÉNÉRAL DE L’ÉTUDE…………………………………………………
Section 1 : Justification de la zone d’étude…………………………………………………….
Section 2 : Présentation de l’entreprise et ses caractéristiques………………………
2.1 - Historique et forme juridique…………………………………………………………….
2.2 - Activités et organismes partenaires……………………………………………………
2.2.1 - Activités……………………………………………………………………………………….
2.2.2 - Organismes partenaires………………………………………………………………..
2.3 - Organisation……………………………………………………………………………………..
2.3.1 - Organigramme……………………………………………………………………………..
2.3.2 - Mission…………………………………………………………………………………………
2.3.3 - Attributions ………………………………………………………………………………….
2.3.4 - Visions………………………………………………………………………………………….
2.3.5 - Valeurs…………………………………………………………………………………………
Section 3 : Aspects théoriques………………………………………………………………………
3.1 - Théories sur le contrôle de gestion……………………………………………………..
3.1.1 - Définition……………………………………………………………………………………...
3.1.2 - Mission du contrôle de gestion………………………………………………………
i
ii
iii
iv
v
vi
1
6
6
6
7
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8
8
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11
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16
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17
3.1.3 - Approche du contrôle de gestion……………………………………………………
3.1.4 - Objectifs du contrôle de gestion…………………………………………………….
3.2 - Théories sur le tableau de bord…………………………………………………………..
3.2.1 - Principes de conception du tableau de bord…………………………………..
3.2.2 - Les instruments du tableau de bord………………………………………………
Chapitre 2 : CADRE MÉTHODOLOGIQUE DE L’ÉTUDE ……....................................
Section 1 : Cadre matériel…………………………………………………………………………….
1.1 - Les sources de données……………………………………………………………………..
1.1.1 - Les données primaires………………………………………………………………….
1.1.2 - Les données secondaires………………………………………………………………
1.2 - Les moyens adoptés…………………………………………………………………………..
1.2.1 - Les outils utilisés………………………………………………………………………….
1.2.2 - Les personnes ressources……………………………………………………………..
Section 2 : Démarche méthodologique…………………………………………………………
2.1 - Processus de collecte des données………………………………………………………
2.1.1 - Phase exploratoire………………………………………………………………………..
2.1.2 - Phase formelle………………………………………………………………………………
2.2 - Traitement des données recueillies…………………………………………………….
2.2.1 - Démarche d’analyse………………………………………………………………………
2.2.2 - Exploitation et rédaction………………………………………………………………
2.2.3 - Chronogramme des activités………………………………………………………….
2.2.4 - Limites de l’étude………………………………………………………………………….
DEUXIÈME PARTIE : PRÉSENTATION DES RÉSULTATS…………………………………
Chapitre 3 : RÉSULTATS SUR LE CONTRÔLE DE GESTION…………………………
Section 1 : Structure responsable concerné et mission…………………………………..
1.1 - Un Administrateur des données………………………………………………………….
17
18
18
18
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22
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22
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27
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29
29
1.2 - Les quatre Chefs de Service………………………………………………………………..
1.2.1 - Chef de service Budget d’investissement………………………………………..
1.2.2 - Chef de service Budget de fonctionnement…………………………………….
1.2.3 - Chef de service Finance et études de contrats…………………………………
1.2.4 - Chef de service Contrôle de gestion………………………………………………..
Section 2 : Les déterminants essentiels…………………………………………………………
2.1 - Facteurs de diffusion des techniques de contrôle de gestion………………...
2.2 - Outils du contrôle de gestion mis en œuvre…………………………………………
2.2.1- Tableau de bord……………………………………………………………………………..
2.2.2 - Contrôle budgétaire………………………………………………………………………
2.2.3 - Comptabilités générale et analytique……………………………………………..
2.2.4 – Reporting…………………………………………………………………………………….
Chapitre 4 : RÉSULTATS SUR LE TABLEAU DE BORD……………………………........
Section 1 : Les déterminants essentiels…………………………………………………………
1.1 - Utilisateurs et types…………………………………………………………………………..
1.2 – Fonctions………………………………………………………………………………………….
Section 2 : Les indicateurs…………………………………………………………………………….
2.1 - Critères de choix………………………………………………………………………………..
2.2 - Utilités………………………………………………………………………………………………
2.3 – Les indicateurs du tableau de bord de la JIRAMA………………………………..
2.3.1 – Tableau de bord de gestion…………………………………………………………..
2.3.2 - Tableau de bord opérationnel………………………………………………………
2.3.3 - Tableau de bord stratégique…………………………………………………………
TROISIÈME PARTIE : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS……………………….
Chapitre 5 : DISCUSSIONS………………………………………………………………………...
Section 1 : Analyse des résultats…………………………………………………………………...
30
30
30
30
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32
32
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40
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41
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48
48
1.1 – Résultats relatifs à la première hypothèse………………………………………….
1.2 - Résultats relatifs à la deuxième hypothèse………………………………………….
Section 2 : Validation ou non des hypothèses……………………………………………….
2.1 - Première hypothèse…………………………………………………………………………
2.2 - Deuxième hypothèse…………………………………………………………………………
Section 3 : Diagnostic FFOM………………………………………………………………………….
3.1 – Forces et faiblesses…………………………………………………………………………...
3.2 – Opportunités et menaces………………………………………………………………….
Chapitre 6 : RECOMMANDATIONS……………………………………………………………….
Section 1 : Capitalisation des forces et opportunités……………………………………..
Section 2 : Atténuation des faiblesses et menaces…………………………………………
CONCLUSION GÉNÉRALE………………………………………………………………………………
BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIÈRES
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50
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