Univerzitet u Novom Sadu Fakultet tehnikih nauka u Novom Sadu

DOKTORSKE STUDIJE Departman za Industrijsko inenjerstvo i inenjerski menadment

KVALIFIKACIONI ISPIT TEORIJSKE OSNOVE DOKTORSKE DISERTACIJE

Kandidat: MSc Slobodan Radiev Broj indeksa 87/07

Savetnik: Prof. dr Ilija osiNovi Sad mart 2012.

Sadraj

Predlog naslova doktorske disertacije..........................................................................3 Predmet (problem) istraivanja...................................................................................3 Istorijat Lean koncepta.............................................................................................3 Principi Lean koncepta ............................................................................................6 Metode i alati Lean koncepta..................................................................................10 Potreba za istraivanjem...........................................................................................15 Usluga.......................................................................................................................19 Definicija usluge.....................................................................................................19 Osnovne karakteristike usluge...............................................................................20 Definicija uslunog procesa....................................................................................21 Cilj istraivanja, sa naglaskom na rezultate koji se oekuju.......................................23 (Hipoteze) .............................................................................................................24 Ostali relevantni podatci ...........................................................................................28 Dosadanji radovi autora koji su u neposrednoj vezi sa temom disertacije.............29 Veza sa irim istraivakim projektima...................................................................29

2

Predlog naslova doktorske disertacijeRazvoj modela za primenu Lean koncepta u uslunim procesima

Predmet (problem) istraivanjaJedan od glavnih ciljeva svih kompanija na svetu, i danas i u prolosti, je ostvarivanje profita i njegovo uveanje. Najjednostavnija definicija profita kae da je to pozitivna razlika izmeu trine cene i cene kotanja proizvoda koji se prodaje. U prolosti najloginiji i najlaki nain za poveanje profita koji kompanija ostvaruje je poveanje cene proizvoda koji kupac zahteva. Meutim vremenom dolazi do pomeranja na slobodnim tritima u svetu i fokus prelazi sa proizvoaa na kupca kao dominantnog faktora koji odreuje cenu proizvoda. Ovo pomeranje je dovelo do toga da su danas proizvoai izuzetno limitirani u pogledu odreivanja cene svog proizvoda i cenu sve vie podreuju kupcu i njegovim potrebama. Zbog svega navedenog ve nekoliko decenija unazad mnoge kompanije irom sveta razvijaju razliite strategije, metode, alate i tehnike kojima ele da smanje cenu kotanja svog proizvoda, poveaju svoj trini udeo i postanu konkurentnije od drugih. U ovom radu fokus e biti na skupu metoda, alata i menaderskih tehnika koje po mnogim emninentim profesorima i profesionalcima iz prakse predstavljaju najbolji nain za ostvarivanje osnovnog cilja skoro svih kompanija na svetu. Skup ovih metoda, alata i menaderskih tehnika se zove LEAN KONCEPT, a poreklo vodi iz jedne od najpoznatijih fabrika na svetu, japanske Tojote. Predmet istraivanja e biti mogunost primene Lean koncepta u komanijama koje posluju u sektoru uslunih delatnosti.

Istorijat Lean konceptaLEAN kao termin definisala su dva profesora sa M.I.T.-a (Massachusetts Institute of Technology) Dejms Vomak i Daniel Dons 1992. u knjizi Maina koja je promenila svet (The3

Machine That Changed the World). Pisanje knjige je bilo inicirano estonedeljnim boravkom u Tojotinim fabrikama u Japanu. Istraivanje je nastavljeno u Sjedinjenim Amerikim Dravama i trajalo je jo punih pet godina i kotalo vie od 5 miliona dolara. Posle svih istraenih zakonitosti, metoda i tehnika koje su se primenjivale u Tojotinim fabrikama, naunici objavljuju knjigu koja ubrzo postaje jedna od najbolje prodavanih meu svim knjigama koji se bave proizvodnjom. Na slici 1 moe se videti istorijat razvoja Lean koncepta odnosno ta je sve prethodilo razvoju Lean-a onakvog kakvog ga mi danas pozanjemo.

Slika 1.1 Lean koncept je zapravo Tojotin Proizvodni Sistem (TPS) koji je nastao poetkom 50-ih godina prolog veka i nastavio da se razvija do danas. Tek poetkom 90-ih godina prolog veka ameriki strunjaci su uvideli superiornost japanskih automobila u pogledu kvaliteta izrade, i smanjenog vremena ekanja na isporuku gotovog automobila. TPS se poeo razvijati u Japanu neposredno posle Drugog svetskog rata.1

http://www.strategosinc.com/just_in_time.htm

4

Tada je Japan jo uvek bio nerazvijena zemlja sa unitenom infrastukturom, a Tojota je imala dug osam puta vei od vrednosti kompanije. Drava je zabranila kompaniji Tojota da otputa radnike. Da bi smanjila dug i poveala obrt kapitala Tojota je morala da kompletno promeni sistem poslovanja. Odmah su se iskristalisale tri premise koje su pokrenule TPS:

Sve to tokom proizvodnog procesa ne doprinosi vrednosti gotovog proizvoda potrebno je ukloniti iz procesa.

Smanjiti to je vie mogue vreme ciklusa proizvodnje proizvoda i smanjiti trokove nedovrene proizvodnje, a pri tom poveati fleksibilnost sistema.

Ne proizvoditi proizvode za koje nepostoji kupac. Napraviti kupcu proizvod kakav on eli u to kraem moguem roku.

Pre nego to je roen novi sistem proizvodnje u Tojoti prethodilo je estonedeljno gostovanje Tojotinih menadera u Fordovim fabrikama, u SAD 1949. godine. Tojotini menaderi Ohno i Toyoda su shvatili da ne mogu da se takmie sa amerikim gigantima poput Forda i Deneral Motorsa i njhovom pristupu ekonomiji obima, ali su takoe uvideli da vreme povlaenog poloaja proizvoaa u odnosu na kupca polako prolazi. To je znailo da su kupci postajali sve zahtevniji, i da nisu eleli da toliko ekaju kako bi dobili proizvod za koji su platili. Velike amerike auto kompanije jo uvek nisu uvidele taj problem, s obzirom da su porudbine, u to vreme, mnogostruko premaivale proizvodne kapacitete. Ono to su jo uvideli je da Tojota u Japanu nema takav izbor kooperanata kao Deneral Motors i Ford i da je izuzetno vano promeniti nain ugovaranja i negovanje odnosa sa poslovnim kooperantima. Poeli su da razvijaju filozofiju u kojoj je broj kooperanata znaajno manji nego kod Deneral Motorsa i Forda, a kooperant izuzetno stimulisan za dugoroni odnos sa Tojotom, pri emu se proizvodnja delova pojednostavljuje, ali bez karta i sa poveanim kvalitetom.

5

Principi Lean konceptaOsnovni cilj Lean koncepta je smanjivanje trokova u svim aspektima poslovanja. On predstavlja ciklinu putanju traenja perfekcije. Postizanje perfekcije kao vrhunskog principa podrazumeva prethodno uspostavljanje pet principa Lean koncepta u poslovnom procesu2:

Value - usmerenost na kupce (sposobnost ili mogunost da se ispune zahtevi kupca u pravo vreme i uz odgovarajuu cenu).

Value stream - efektivni i efikasni procesi rada (specifine aktivnosti potrebne za projektovanje, naruivanje i obezbeivanje odreenih proizvoda od koncepta do proizvodnje, od narudbe do isporuke, od sirovog materijala do kupca).

Flow - kontinuirani tokovi (potpuno ostvarivanje poslova tokom procesa rada value stream, tako da proizvod proe procese od projektovanja do lansiranja na trite, od narudbe do isporuke, od sirovog materijala do kupca, bez zaustavljanja, bez karta, loeg kvaliteta i bez povratnih procesa rada).

PULL - pokretanje proizvodnje na zahtev kupca (proizvodnja i isporuka proizvoda na zahtev kupca proizvoda, gde se nee nita proizvoditi bez njihovih zahteva).

Perfection - savrenstvo u radu (kompletno eliminisanje gubitaka pri emu se tokom proizvodnog procesa kreiraju visoke vrednosti). Danas mnoga preduzea ukljuuju ove principe u svoje poslovanje, meutim to esto ine

samo u odreenim segmentima svog sistema a ree na nivou celog preduzea. Ovih pet principa vode do razumevanja LEAN prilaza u preduzeima, jer njihova zajednika primena u svim funkcijama proizvodnog sistema moe umnogome poveati proizvodnju. Prvi princip Value ili definisanje vrednosti. Prvo to je potrebno uraditi je definisati vrednost proizvoda, i interno i eksterno. To znai da vrednost proizvoda mora da bude definisana iz aspekta kompanije i kupca. Posebno je bitno odrediti vrednosti za kupca. Ako proizvod poseduje kvalitete koji kupcu ne predstavljaju dodatnu vrednost, kupac nee biti zainteresovan za proizvod. Potrebno je analizirati potrebe kupca, i osobine proizvoda koje e u najveem procentu odgovoriti2

Boikovi, R.: LEAN koncept u efektivnim proizvodnim sistemima, doktorska disertacija, Novi Sad, 2005.

6

na potrebe kupca. Zatim je potrebno odrediti koji procesi dodaju vrednost proizvodu a koji ne. Procese koji ne dodaju vrednost dodatno ispitati i odrediti da li su neophodni, ili prei na njihovu eliminaciju. to vie osobina proizvoda koje kupci prepoznaju kao kvalitet, vie zadovoljnih kupaca to automatski znai i vea ansa za rast i razvoj kompanije. Drugi princip Value stream ili identifikovanje toka vrednosti. Portebno je podeliti ljude u timove, objansiti ciljeve, obuiti ih i dati vremenski rok. Cilj u ovom delu implementacije je da se odrede grupe proizvoda, i da se mapiraju tokovi vrednosti sa to vie detaljnih kvantitativnih informacija o procesu proizvodnje. Kvantativne informacije ukljuuju vreme trajanja operacija, vreme potrebno za itav tehnoloki ciklus, kapacitet maina, vreme trajanja operacije koje je potrebno pojedinanom radniku, ekanje, pripremno zavrno vreme, vreme transporta, tok informacija itd. Kada se informacije prikupe potrebno je nacrtati sliku (kartu) toka vrednosti, tano onako kakav je tok sa sivm manjkavostima i problemima. Trei princip Flow ili neprekidni tok. Posle mapiranja toka vrednosti potrebno je sagledati proces za svaku grupu proizvoda i dobro analizirati itav proces. Potom je potrebno odrediti takt proizvodnje i na osnovu takta projektovati neprekidni tok. Neprekidni tok treba da u to veoj meri zadovoljava princip prelaska predmeta rada sa operacije na operaciju, tako da se eliminie vreme koje predmet rada provedu u procesu koji ne dodaje vrednost proizvodu. Zatim je potrebno projektovati radne jedinici gde god je to mogue pridravajui se pravila o neprekidom toku. Kada se skicira mapa budueg neprekidnog toka treba odmah krenuti sa implementacijom. Taiichi Ohno je govorio da nita nije savreno, ali da se mora krenuti od negde kako bi se krenulo ka savrenstvu. To znai da im se isprojektuje tok, treba ga odmah implementirati a eventualne propuste i novonastale probleme reavati korak po korak. etvrti princip PULL ili princip vuenja. Potovati princip izvlaenja, odnosno ne dozvoliti da doe do prekomerne proizovdnje. Prekomerna proizvodnja kao fundamentalni gubitak utie na sve procese, tako da se treba truditi da se jedino dobijene narudbine proizvode. Peti princip Perfection ili savrenstvo. Ovo zapravo i nije korak ve konstanta Lean kompanije. Treba unapreivati sve procese, i sve funkcije kompanije. Prvo je potrebno unaprediti tok, sve procese u toku. Smanjiti vremena operacija kako bi odgovarale taktu, poveati kvalitet putem kaizen unapreenja. Projektovanje poka yoke i jidoka ureaja je sledei korak uz konstantnu7

primenu pet S pravila o istoi, urednosti i vizualnosti svih postrojenja i svih procesa. U Lean kompaniji odgovornost za savrenstvo je delegirana na sve zapsolene, jer samo tako e se kompanija i zaista kretati ka sarenstvu.

Primenom Lean koncepta u svakoj kompaniji moe doi do napretka. Meutima ako se on primenjuje delimino ili samo u nekim delovima kompanije njegovi efekti mogu biti ogranieni i ponekad teko odrivi u duem vremenskom periodu. Da bi efekti Lean koncepta doli do izraaja i da bi se performanse kompanije na slobodnom tritu popravile i uvrstile svi njeni zaposleni moraju biti posveeni Lean principima. Samo tako se moe doi do zanajnog unapreenje efikasnosti i efektivnosti a samim tim i poveanja profita.

Otkrivanje beskorisnih procesa rada i iznalaenje savrenstva mogu pomoi u poboljavanju kvaliteta procesa isto kao i proces kontinuiranog unapreivanja pomou otkrivanja gubitaka. Svi ovi principi pomau proizvodnom toku da se procesi rada mnogo lake obavljaju unutar kompanije i da se stigne do ambijenta Lean koncepta. Znai, njegov osnovni vodei princip je efikasno i efektivno otklanjanje i smanjivanje broja razliitih oblika gubitaka iz svih procesa koji se odvijaju u kompaniji. Smanjivanjem gubitaka pojednostavljuje se tok kroz komapniju, a intervencije na mestima gubitaka bre se reavaju. Mnogi naunici i ljudi iz prakse su radili na identifikaciji gubitaka i njihovoj klasifikaciji. Poznata je podela na sedam razliitih tipova gubitaka koje je Ohnoai identifikovao u TPS-u. Takva sistematizacija se moe primeniti u bilo kojoj kompaniji, za bilo koji proces, i osnov je Lean koncepta. Vremenom su preduzea koja praktikuju ovaj koncept sistematizovala devet vrsta gubitaka koja su opisana u nastavku3:1. Prekomerna proizvodnja. Predstavlja proizvodnju koja prevazilazi potranju. Svaki

proizvod koji nije odmah prodat ili ugraen u konani proizvod zauzima prostor, smanjuje novane resurse kojima kompanija raspolae i remeti tok proizvodnje. Da bi se prekomerna proizvodnja izbegla, potrebno je proizvoditi iskljuivo artikle koji su narueni, tj. imaju poznatog kupca. To ne bi bio problem kada bi se proizvodio samo jedan artikal, ali danas je3

Mari, B.:Model upravljanja proizvodnim procesom u remontno-proizvodnim sistemima na bazi Lean koncepta, doktorska disertacija, Istono Sarajevo, 2010.

8

akcenat na velikom broju modela i kombinacija kako bi svaki kupac dobio tano ono to eli i to mu treba.2. Greke (kvar, mana). Na artiklu koji direktno poskupljuje cenu proizvoda, greke nisu

jedine na koje se misli. Pojam greke ukljuuje i one u dokumentima, davanju netanih informacija o proizvodu, kanjenje isporuke ili stvaranje suvie otpada tokom obrade.3. Zalihe. Troak nastaje kada postoji nepotrebno visok nivo sirovog materijala, nezavrene

proizvodnje ili delova. Sve ovo poveava cenu skladitenja i procenat greaka u proizvodnji.4. Transport. Bilo koje kretanje materijala koje ne doprinosi vrednosti proizvoda,

podrazumeva transport izmeu radnih jedinica. Ideal kome se tei je da material nakon obrade na jednoj maini odmah pree na sledeu.5. ekanje. To je prazan hod maina i radnika dok se eka deo za obradu koji nije tu usled

uskih grla u proizvodnji, loeg takta ili zastoja u transpotu.6. Korekcija. Treba izbegavati bilo kakve greke u proizvodnji koje mogu dovesti do dorade

na predmetima rada, jer one poveavaju cenu kotanja, koe kontinuirani tok materijala i poveavaju vreme proizvodnje. Potrebno je teiti ka nultom procentu karta i implementaciji totalnog menadmenta kvaliteta (TQM).7. Kretanje. Podrazumeva bilo kakvo nepotrebno etanje ili nepotrebni pokreti radnika, koji

ga ometaju u obavljanju posla. Takoe loa ergonomija radnog mesta ili nepripremljeno radno mesto utiu na pripremno-zavrno vreme maine, to smanjuje efikasnost.8. Prekomerna obrada. Predstavlja aktivnost koja se vri na proizvodu a koju kupac ne

prepoznaje kao dodatnu vrednost proizvoda.9. Neiskorien ljudski potencijal. Izgubljeno vreme, ideje, vetine, poboljanja i sugestije

od zaposlenih. Ograniena sredstva ili ovlaenja kojima raspolau zaposleni za obavljanje svojih zadataka.

9

Koncept Lean proizvodnje se zasniva na ideji da se svaki proizvodni proces sastoji od korisnih i beskorisnih aktivnosti. Lean koncept nastoji da sistemskim iznalaenjem beskorisnih aktivnosti u procesima rada, kao i izvora greaka, eliminie takve aktivnosti, omogui nesmetani tok proizvodnog procesa i time obezbedi panju potrebama kupca. Traenjem beskorisnih aktivnosti i izvora greaka posredno se utie na kvalitet, trokove i vreme proizvodnje. Nove metode u obuavanju zaposlenih i razvijena informaciona tehnologija omoguuju da se smanje napori iznalaenja beskorisnih aktivnosti i omogui kontinuirano smanjivanje trokova i unapreenje kvaliteta proizvoda.

Metode i alati Lean konceptaAko se analizira Tojotin Proizvodni Sistem moe se uoiti da jedan od glavnih stubova Tojotine proizvodnje predstavlja Just In Time (JIT) koncept. Prema Shigeou Shingou, JIT se moe smatrati metodom kojom se eliminie sve nepotrebno. Odnosno dobija se na skraenju vremena izrade pojedinih delova proizvodnje, sinhronizuju se procesi rada, faze proizvodnih procesa i uravnoteava se kapacitet proizvodnje. Da bi se JIT ostvario, potrebno je stvoriti vrstu vezu i dugoronu saradnju izmeu kooperanata i glavnog proizvoaa. Kvalitet delova je od kljunog znaaja, jer JIT ne moe funkcionisati ako su esti zastoji u proizvodnom procesu usled karta, loih delova i loih proizvoda. Zato se kooperantima daju precizne procedure za proizvodnju delova koji oni mogu ispuniti kako bi kvalitet delova bio visok a kart sveden na nulu. Manji broj kooperanata, superioran kvalitet delova, tane isporuke, precizna komunikacija i zajedniki cilj omoguuju da samo na ovaj nain Just-In-Time moe da funkcionie u pravom obliku. U svojoj sutini JIT je pristup koji zahteva uklanjanje svih izvora rasipanja, svega onoga to se ne dodaje vrednosti u proizvodnim aktivnostima osiguravajui pravi element na pravom mestu u pravo vreme. Zato se delovi proizvode upravo na vreme (JIT) kako bi se zadovoljile potrebe proizvodnje, umesto prema tradicionalnom pristupu, prema kojem se delovi proizvode za sluaj potrebe - JIC (Just-In-Case). Rezultati JIT sistema su mnogo manje zaliha, nii trokovi, te bolji kvalitet nego kod proizvodnje za sluaj potrebe.10

Pored JIT postoje jo mnoge metode alati i tehnike koje se koriste u implementaciji Lean koncepta. Neke od njih su Kaizen, Kanban, Pet S, Mapiranje proizvodnog procesa, Standardizovani rad, Vizuelni menadment, Jidoka, SMED, Preventivno odravanje, Totalno produktivno odravanje, Smanjenje partije, Raspored proizvodnog pogona, Uravnoteenje procesa rada u proizvodnji, Takt, Sveobuhvatna efektivnost opreme U nastvaku e ove metode alati i tehnike biti samo ukratko objanjene. Kaizen je kontinuirano unapreenje procesa u cilju eliminisanja gubitaka u preduzeu. Kaizen re je sastavljena od dve japanske rei: kai- to znai izdvojiti i zen-popraviti. Kako i same rei objanjavaju, potrebno je izolovati problem, analizirati ga, reiti problem i zatim implementirati reenje. Kaizen svoje temelje zasniva na uenjima Edvardsa Deminga i njegovog kruga kvaliteta PDCA (Plan Do Check Act). Kaizen ne cilja na fundamentalna unapreenja procesa, jer je njih jako teko postii nego na mala ali konstantna unapreenja. Mala konstantna unapreenja kada se gledaju iz dueg vremenskog aspekta postiu velike utede i velika poboljanja u svim procesima u preduzeu. Postoji nekoliko razliitih kaizen dogaaja, svi u osnovi imaju isti cilj (eliminisanje gubitaka), ali se razlikuju po uesnicima, mestu odvijanja i duini:

Kaizen dogaaj - je planirana aktivnost gde tim pokuava da unapredi neki aspekt svog preduzea. Pre same aktivnosti potrebno je izolovati problem, odrediti tim i vou tima, odrediti cilj unapreenja, mere koje e se koristiti i vreme trajanja. Kaizen dogaaj ima za cilj brzo otkrivanje korenskog uzroka problema i brzu fokusiranu implementaciju reenja.

Gemba kaizen - Gemba se sa japanskog jezika prevodi kao pravo mesto. U proizvodnom preduzeu gemba oznaava sam proizvodni pogon. Gemba kaizen aktivnost koja se odvija u proizvodnji. je zapravo kaizen

Sistem kaizen - je kaizen koji se odnosi na radikalno unapreenje procesa kako bi se eliminisali gubici koji ne dodaju vrednost proizvodu.

Kaizen blic - je planirani kaizen dogaaj koji traje tri do pet dana. Osnovni cilj je brzina unapreenja.

Kaizen super blic - je dogaaj koji traje svega nekoliko sati, i sprovodi se odmah po identifikaciji problema u procesu, ili na samoj maini.11

Kanban - je metod snabdevanja zasnovan na sistemu izvlaenja koji koristi vizuelne signale (na primer kartice razliitih boja) da bi signalizirala proizvodnji koja se nalazi uzvodno u toku proizvodnje. Moe se rei i da je kanban sredstvo komunikacije u sistemu izvlaenja. Kanban moe biti kartica, vizuelni displej, prazna paleta tj. bilo ta to daje signal da se pone sa proizvodnjom odreenog dela. Pet S- je skup pravila za organizovanje radnog mesta svakog radnika. Cilj je da svako radno mesto bude organizovano na nain tako da bude maksimalno efikasno i ubrza i olaka rad radniku. S obzirom da je Lean potekao od Japanske rei pet na slovo S dolaze iz japanskog jezika a to su: Seiri-poslunost, Selton-urednost, Selso-istoa, Seiktau-savrenstvo, Shitsuke-disciplina. Kako je LEAN praktikovan irom sveta, usvojena je jo jedna definicija rei na engleskom jeziku. Poenta je ista, a rei i definicije su :1. Sortiraj (Sort) - Sortiraj i rasporedi alate. Sortiraj tako to se alati koji se esto koriste

stavljaju na dohvat ruke, a oni koji se ne koriste esto se postavlaju dalje. 2. Poslai (Straighten) - Poslai stvari koje su bitne tako da im bude lak pristup. Cilj je da se minimalizuje broj pokreta koje radnik mora da izvri tokom rada.3. Oisti (Scrub ili Shine) - Redovno isti maine i radna mesta tako da se minimiziraju

problemi vezani za neistou. U nekim industrijskim procesima, praina je jedan od uzroka loe povrine proizvoda ili zaprljanosti naneene boje. Da bi se praina lake uoila Lean kompanije najece farbaju podove u svetle boje i poboljavaju izvore svetlosti unutar fabrike.4. Standardizuj (Stabilise ili Standardise) - prethodna 3 S pravila je potrebno standardizovati i

ispisati procedure. Posle nekog vremena izabrati najbolje naine iz prakse za sortiranje, slaganje i ienje i pridravati ih se. 5. Odravaj (Sustian)- Odravaj kulturu 5S meu radnicima. Odravaj edukaciju i uini da 5S postane deo korporativne prepoznatljivosti. Mapiranje proizvodnog procesa- je set metoda koje vizuelno objanjavaju tok materijala i informacija kroz proizvodni sistem. Cilj mapiranja je da se uoe aktivnosti koje dodaju vrednost12

proizvodu i one aktivnosti koje ne dodaju direktno vrednost proizvodu. Mape toka vrednosti treba da prikau realno stanje sistema, a ne da budu procedure koje objanjavaju kako se u idealnim uslovima odvija proizvodni proces. Mapiranje se vri i zbog smanjivanja proizvodnog ciklusa i lakeg pronalaenja mesta za unapredenje proizvodnje. Standardizovan rad- znai da proizvodni procesi i procedure koje opisuju faze u proizvodnji moraju biti detaljno i izuzetno precizno odreene. Procedure moraju jasno i vizuelno jednostavno opisivati kako se koja operacija obavlja. Na ovaj nain se smanjuju varijacije u procesu proizvodnje. Ako procedure nisu jasne, radnici mogu imati pogrene zakljuke kako treba izvravati operacije, i da pri tom naprave greke na predmetu obrade. Visok nivo standardizacije procesa omoguava kompaniji da lako proiri kapacitete bez poremeaja proizvodnje. Objanjenje standardnizovanog rada radnicima - Procedure koje objanjavaju radnicima nain vrenja rada na radnim mestima, nikako ne smeju da sadre iskljuivo tekst, ve slike, eme i primere. Radnici nisu voljni da itaju tekst i mnogo im je lake da prihvate crtee, primere i slike. Procedure moraju biti jasne i detaljne, ali u isto vreme, jednostavne za shvatiti. Standardizovani rad i fleksibilnost - iako su procedure vrlo striktne i precizne Lean proizvodnja promovie unapreenja u proizvodnom procesu od strane radnika. Tako da je potrebno aurirati procedure kada doe do poboljanja u procesu. Da bi se unapreenje proizvodnog procesa od strane radnika moglo glatko sprovoditi, mora biti delegirana odgovornost za pripremanje i distribuciju neophodne dokumentacije i potrebne vizuelne opreme. Takoe treba obezbediti da sve promene u procesu blagovremeno budu prezentovane radnicima od strane njihovih supervizora. Sve dok su odgovornosti jasno i pravilno delegirane, promene mogu biti este. Vizuelni menadment - omoguuje radnicima da budu dobro obaveteni o proizvodnim procedurama, trenutnom stanju i ostalim bitnim stvarima, kako bi se proces obavljao to efikasnije. Veliki displeji u proizvodnim halama su daleko bolji nain komunikacije nego pisani izvetaji, pa bi se trebali koristiti to vie. Kada se govori u kontekstu podobnosti u procesu, vizuelni menadment pomae timu radnika da lake shvate redosled komplikovanih aktivnosti i njihove interne i eksterne interakcije sa okolnim radnim jedinicama.

13

Jidoka (kvalitet na izvoru) - zapravo znai da kvalitet treba biti sastavni deo proizvodnog procesa. Na taj nain je mogue, u velikoj meri, ne dozvoliti da uopte doe do defekta na proizvodu. Ako ipak doe do defekta, on e biti primeen mnogo ranije u procesu. Glavni principi Jidoka metodologije su: neposredna inspekcija, inspekcija izvora, jasna odgovornost, Poka Yoke, namerno gaenje SMED je akronim za Single Minute Excange Of a Die i oznaava tehniku smanjenja vremena promene i kalibriranja alata na fleksibilnim mainama. Kada su Taiichi Ohno i Shigeo Shingo projektovali Lean tok u proizvodnji (u Tojotinim fabrikama u Japanu), naili su na veliki problem kod fleksibilnosti proizvodnje, jer je promena nekih alata u tadanjoj auto industriji trajala dva, tri dana. To je bio veliki problem za projektovanje proizvodnog miksa i izjednaavanje odnosno ujednaavanje proizvodnje. Skraenje vremenskog trajanja promena alata je bila od izuzetnog znaaja za celu LEAN filozofiju, jer da se kojim sluajem nije uspelo u skraenju vremena, fleksibilnost sistema bi bila umanjena, a sistem ne bi bio konkurentan masovnoj proizvodnji. Preventivno odravanje - je serija postupaka i procedura koje se preduzimaju kako bi se pronali i otklonili problemi pre nego to nastanu. Lean proizvodnja zavisi od preventivnog odravanja, kako bi se izbegli zastoji usled kvara maine i nemanja rezervnih delova na lageru. Totalno produktivno odravanje - TPM dodeljuje osnovne preventivne poslove odravanja radnicima. U osnovne preventivne poslove odavanja spadaju inspekcija maine, icenje, podmazivanje, zatezanje i kalibracija. Svaki radnik je zaduen da odrava maine na kojima radi. TPM jasno preputa odgovornost radnicima. Radnici su duni da deluju proaktivno, nadgledaju i isprave mogue uzronike kvara maine. Preputanjem odgovornosti radnicima na mainama, pojava kvarova se redukuje. TPM takoe zahteva od radnika da informiu odravanje o stanju maina i moguim problemima. Smanjenje partije - cilj Lean-a je da se materijal kroz fabriku kree u najmanjim moguim partijama. Kada su partije male manja je i nedovrena proizvodnja, i vea sigurnost da e radne jedinice nizvodno u procesu proizvesti tano ono ta kupcu treba kad mu treba. Raspored proizvodnog pogona - potrebno je da maine budu tako rasporeene da se minimizira transport unutar proizvodne hale. Nezavrena proizvodnja treba da, odmah po zavretku obrade na14

jednom radnom mestu, bude postavljena to blie narednom radnom mestu na kom e biti procesuirana. Na ovaj nain se smanjuje prostor koji zauzima inventar i smanjuje rizik od oteenja. Uravnoteenje procesa rada u proizvodnji - ima za cilj da podjednako optereti proizvodni sistem i, na taj nain, minimizira gomilanje nezavrenih proizvoda. Kada je povean obim prizvodnje, potrebno je ravnomerno opteretiti itav sistem. Na taj nain se bolje iskoriavaju maine i lake alociraju neophodni radnici i oprema. Takt- kako bi neprekidni tok funkcionisao glatko, svaka radna jedinica treba da proizvede odreeni proizvod brzinom koja nije ni prevelika ni premala za narednu radnu jedinicu u procesu. Da bi se takva proizvodnja uspeno sprovela, jedna radna jedinica u celoj proizvodnoj liniji se postavlja tako da ona odreuje ritam proizvodnje proizvoda. Prema njoj se odreuju sve radne jedinice i njihov tempo. U zavisnosti koja vrsta kanbana se koristi, najee se za radnu jedinicu koja postavlja tempo odabira poslednja radna jedinica neprekidnog toka najblia kupcu. Sveobuhvatna efektivnost opreme - je mera iskorienja svakog dela opreme u odnosu na mogui kapacitet. Sveobuhvatna efektivnost opreme se moe posmatrati sa dva aspekta. Dostupnost opreme- odnosno koliko je oprema bila u zastoju u odnosu na vreme aktivnosti, i iskoricenost opreme u odnosu na maksimalni projektovani kapacitet opreme.

Potreba za istraivanjemLean koncept se pokazao vrlo uspean u proizvodnom sektoru gde je ostvario zavidne rezultate i gde je postao opte prihvaen. Meutim, tokom poslednjih nekoliko decenija svetska ekonomija je doivela veliku tranziciju od ekonomije zasnovane na industrijskoj proizvodnji do ekonomije zasnovanoj na uslugama. Usluni sektor danas dominira kako svetskom tako i srpskom ekonomijom, a primena Lean koncepta u komapnijama koje posluju u uslunim delatnostima je praktino zanemarljiva.

15

Usluni sektor uestvuje u bruto domaem proizvodu (BDP) Republike Srbije sa oko 65.2%4 a vrlo su slini procenti i za ceo svet gde usluni sektor uestvuje sa 63.2%5. Ako pogledamo Evropsku Uniju, Sjedinjene Amerike Drave i druge, po ekonomskim pokazateljima, najrazvijenije drave sveta videemo da usluni sektor u ovim dravama premauje 70% a u nekima dosee ak i do 80% BDP-a6. Broj zaposlenih u ulunom sektoru u Republici Srbiji premauje 55% od ukupnog broja zaposlenih, a u Evropskoj Uniji, Sjedinjenim Amerikim Dravama taj procenat premauje 70% ukupnog broja radnika.7 Iz navedenih podataka se moe zakljuiti da je usluni sektor glavna grana kako srpske tako i svetske ekonomije i da e dalji razvoj teiti u pravcu jo veeg razvoja uslunog sektora. Postoji relativno malo dokaza o potpunoj primeni Lean koncepta u uslunim delatnostima, osim u zdravstvu i u finansijskom sektoru. Neki od uspenih primera primene Lean alata u uslunim ili delimino uslunim procesima kod nas su: Model upravljanja proizvodnim procesom u remontno-proizvodnim sistemima na bazi Lean koncepta8 gde je remontni ciklus smanjen za 28,3% do 47,8% i broj izvrilaca (radnika) smanjen do 51.5%. Drugi primer je Visual Stream Maping Visualise Before Acting9 gde su predloene utede primenom Lean alata iznosile od 9,44% pa do itavih 100%. Trei primer je Applying Lean Concept in Public Utility Companies10 gde se uz pomo Lean alata poveala efikasnost zaposlenih a samim tim i naplata potraivanja sa 42.40% na 69.48% odnosno za preko pola miliona dinara meseno.

4

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/ri.html https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/xx.html http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_countries_by_GDP_sector_composition https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/fields/2048.html#xx

5 6 7

8

Model upravljanja proizvodnim procesom u remontno-proizvodnim sistemima na bazi Lean koncepta - doktorska disertacija, Bogdan Mari9

Visual Stream Maping Visualise Before Acting, MilanRadoevi, Ilija osi, Mirko Sokovi, Ranko Boikovi XI Internation scientific conference on Industrial Systems, Novi Sad, Serbia 14-16, 2011 pp.44-4810

Applying Lean Concept in Public Utility Companies, Slobodan Radiev, Milan Baoi, Igor Salak XI Internation scientific conference on Industrial Systems, Novi Sad, Serbia 14-16, 2011 pp.478-482

16

Ne postoji preovlaujui stav u literaturi11 koja je danas dostupna, koji bi prihvatio ili odbacio generalnu primenu Lean koncepta u uslunom sektoru. U danas dostupnoj literaturi vezanoj za Lean koncept, lean alate i lean tehnike mogu se pronai stavovi koji govore o veoma uspenoj primeni u uslunom sektoru ali i stavovi koji govore da Lean filozofija nailazi na potekoe u primeni zbog specifinosti uslunih sistema i da je potrebna izuzetno velika adaptacija alata i tehnika da bi bili primenljivi. Potrebno je jo mnogo vremena i istraivanja da bi se napravila potpuna slika efekata koji se dobijaju primenom Lean koncepta u uslunom sektoru. Pet fundamentalnih principa Lean koncepta koji su prihvaeni u literaturi vezanoj za implementaciju i u proizvodnim i u uslunim sistemima su: precizna specifikacija vrednosti, identifikacija tokova vrednosti za svaki proizvod, organizovanje nesmetanog protoka vrednosti, omoguavanje da klijent povlai vrednost od proizvoaa i nastojanje da se postigne savrenstvo. Dosadanji rezultati istraiavanja Lean koncepta su doveli do boljeg razumevanja procesa implementacije kao i do benefita kako onih opipljivih tako i onih koji to nisu (materijanih i nematerijalnih). Ti rezultati su mahom proistekli iz istraivanja koja su sprovoena u kompanijama iz prozvodnog sektora iako se moe, ali vrlo retko, pronai i istraivanje u oblasti usluga. Ono oko ega se autori ovih istraivanja slau je da su neopipljivi benefiti: pozitivna promena stila upravljanja u preduzeu, bolje razumevanje korisnika usluga, poveanje sinergije kako meu timovima tako i uopte meu zaposlenima u preduzeu, bolja motivacija i moral zaposlenih. U opipljive benefite su uglavnom svrstali utede u vremenu pruanja usluge, utede u prostoru i novcu, poveanju kvaliteta i pouzdanosti usluge koja se prua i uopte poveanju efikasnosti i efektivnosti kako odreenih uslunih procesa tako i kompanije u celini.12 Pre implementacije Lean koncepta, u bilo kojoj kompaniji, mora se utvrditi stepen spremnosti unutar iste za prihvatanje neophodnih promena i unapreenja koje e uslediti. Smatra se da svaka kompanija mora da razvije i prenese jasnu poruku svim zaposlenima o tome ta je Lean koncept, kako e izgledati proces implementacije i koji su oekivani ishodi. Kompanija mora biti spremna na ukljuivanje veeg broja zaposlenih u treninge, u razvoj novih11

Pogledati odeljak: Literatura i druga graa koje e se koristiti

12

Evaluation of the Lean Approach to Business Management and Its Use in the Public Sector, Dr Zoe Radnor, Paul Walley, Andrew Stephens, Giovanni Bucci, Warwick Business School

17

procedura i identifikaciju podruja unutar kompanije gde su mogui benefiti od implementacije Lean koncepta. Jedna od metoda koja se esto pominje u literaturi je benmarking i esto se navodi kao korisno sredstvo za pripremu implementacije Lean koncepta. Najee prepreke za implementaciju Lean koncepta su poslovna kultura, nedostatak fokusa na korisnika usluge, prevelik broj procedura, izolovanost radnih mesta (fizika izolovanost zaposlenih), previe ciljeva, nedostatak svesti o stratekim ciljevima kompanije, verovanja da su zaposleni pretrpani poslom i nedovoljno plaeni, prevelik uticaj neke od zainteresovnih strana u kompaniji, nedostatak razumevanja efekata koje promene donose, nedostatak sistemskog razmisljanja i razumevanja toka procesa. Sumiranjem do sada obraene literature moe se zakljuiti da postoji potencijal i mogunosti za primenu Lean koncepta u uslunom sektoru. Primenom metoda, alata i tehnika Lean koncepta moe doi do unapreenja procesa i otklanjanja problema koji utiu na efikasnost i efektivnost. Ipak neki autori13 smatraju da Lean koncept nije u potpunosti primenljiv u uslunom sektoru, odnosno smatraju da kompanije iz sektora usluga trebaju da se klone nekih od aspekata Lean koncepta koji je prevashodno kreiran za automobilsku industriju. Konkretno na primerima iz oblasti zdravstvene zatite problemi sa kojima su se sretali autori su bili da rezultati koji su postignuti primenom Kaizen blic metode nisu bili odrivi na dui vremenski period. A kod primene alata kao to su SMED ili standardizovan rad se mora izuzetno voditi rauna jer su se javljali problemi koji, kad je u pitanju zdravstvena zatita, mogu biti prilino problematini pa ak mogu ugroziti i zdravlje i ivot pacijenta. Jedan od retkih modela za implementaciju Lean koncepta u uslunim preduzeima je Program 20 kljueva koga je dizajnirao japanski profesor Ivo Kobajai (Iwao Kobayashi). Meutim Program 20 kljueva nije namenjen samo kompanijama koje posluju u sektoru usluga nego generalno svim privrednim subjektima. Program obuhvata 20 praktinih i integrisanih metoda potrebnih za unapreenje konkurentnosti poboljanjem proizvoda i usluga, njihovom brom isporukom i utedama u proizvodnji, to omoguava nie cene na tritu. Program se zasniva na Tojotinom sistemu upravljanja proizvodnjom (Toyota Production System). Licencu za sprovoenje ovog programa u regionu jugo-istone Evrope, te stoga, i u Srbiji ima konsultantska kompanija Deloitte. Program se irom sveta primenjuje ve dvadesetak13

http://www.leanlinks.org/26-lean-healthcare.html

18

godina. U regionu je program 20 kljueva primenjen u Sloveniji i Hrvatskoj, gde je od 2000. godine uestvovalo preko 100 kompanija. Na globalnom nivou program 20 kljueva su primenile kompanije Philips, FUJI, Sanyo, BMW, Mitsubishi, Gillete i jo mnoge druge, dok su meu kompanijama iz naeg regiona koje uspeno primenjuju program: Gorenje, Sava, Droga, Kra, Konar, Badel 1862 i Holcim.14 U ovaj program je ukljueno nekoliko kompanija iz Srbije: Potisje iz Ade, Medela iz Vrbasa, Ratar iz Paneva, Neoplanta, JKP Gradsko zelenilo Novosadski Sajam, JP Vojvodina ume, Dijagonala iz Novog Sada, JKP Toplana iz Zrenjanina.15 Kao to se moe videti skoro sve nabrojane kompanije koje su van Srbije su iz proizvodnog sektora dok u Srbiji polovinu nabrojanih kompanija ine kompanije iz sektora usluga. Projekat implementacije 20 kljueva u Srbiji je jo u fazi implementacije tako da rezultati koji su postignuti, ako uopte i jesu, jo nisu dostupni javnosti.

UslugaUsluga je sloen fenomen, imajui u vidu da ova re ima mnogo znaenja, u razliitim kontekstima, polazei od line usluge, do usluge kao proizvoda. Postoji mnogo definicija i pokuaja da se definie na celovit i sveobuhvatan nain.

Definicija uslugeU standardu ISO 9000:2001 (2001) usluga je definisana kao rezultat bar jedne aktivnosti koja se vri na interfejsu izmeu isporuioca i korisnika i u principu je nematerijalne prirode. Pruanje usluge moe obuhvatiti:

14 15

http://www.deloitte.com/view/sr_RS/rs/usluge/poslovnosavetovanje/198774e07fffd110VgnVC http://www.zelenilo.com/i2.php?tabid=1&cid=289&portalid=1&a=readMore M100000ba42f00aRCRD.htm http://www.gradjevinarstvo.rs/VestDetalji.aspx?ban=810&vestid=3460

19

aktivnost koja se obavlja na materijalnom proizvodu koji je isporuio korisnik

(npr. automobil koji treba popraviti) aktivnost koja se obavlja na nematerijalnom proizvodu koji je isporuio korisnik

(npr. izjava o prihodu koja je potrebna za povraaj poreza) isporuku nematerijalnog proizvoda (npr: davanje informacija u kontekstu

prenoenja znanja) stvaranje okruenja za korisnika (npr : u hotelima i restoranima)

Usluga je vremenski kvarljiv, neopipljiv doivljaj za potroaa koji uestvuje u ulozi koproducenta (Fitzsimmons, J., Fitzsimmons, M., 2006)

Usluge su dela, procesi i performanse (Zeithaml, V., Bitner, M., 2002).

Usluge su aktivnosti, preteno neopipljivog karaktera, koje rezultiraju odreenim koristima, odnosno koje reavaju odreeni problem korisnika, i koje je korisnik spreman direktno ili indirektno da plati.

Osnovne karakteristike usluge16Usluge ukljuuju veliki broj delatnosti koje se stalno ili povremeno koriste: konsultantske usluge, usluge trgovine na veliko i malo, hotelske i restoranske usluge, usluge saobraaja (prevoz putnika i robe, cevovodni transport, potanske aktivnosti i telekomunikacije), finansijsko posredovanje (bankarski poslovi, osiguranje, penzioni fondovi), usluge dravne uprave, obrazovanje, zdravstvene usluge, komunalne usluge, distribucija elektrine i toplotne energije, gasa i vode, rekreativne, sportske i kulturne aktivnosti itd. U literaturi, najee isticane karakteristike su :16

Nenad Simeunovi radna verzija doktorske disertacije

20

neopipljivost (nematerijalni karakter usluge), kvarljivost, heterogenost, simultanost procesa proizvodnje i potronje, i odsustvo vlasnitva.

Karakteristika neopipljivosti ini osnovnu razliku izmeu proizvoda i usluge. Iz ove karakteristike proizilaze sve ostale razlike u odnosu na proizvode. Proizvodi se sastoje od predmeta materijalnog karaktera koji postoje u vremenu i prostoru. Usluge su nematerijalnog karaktera i sastoje se od akata i procesa koji postoje u vremenu. Vrlo esto se one ne mogu videti, opipati, probati ili dodirnuti pre kupovine.

Definicija uslunog procesaUsluni proces se temelji na etiri bitna elementa (Albrecht i Zemke 1985.) i to: korisnik, ljudi, strategija i sistem (slika 2).Strate gija

Koris nik Siste m Ljudi

Slika 2. Korisnik je u sreditu trougla ija su temena ostala tri pomenuta elementa. Linija koja spaja korisnika i strategiju govori da se korisnik ne sme ispustiti iz fokusa pri definisanju strategije. Linija koja spaja korisnika i sistem govori da sistem mora biti dizajniran tako da omogui pruanje oekivane usluge za korisnika. Linija koja spaja korisnike i ljude koji pruaju uslugu ukazuje na uticaj zaposlenih na korisnika. Taj uticaj, u zavisnosti od uloge zaposlenog u procesu, moe biti direktan i indirektan, preko svojih saradnika (ukoliko se radi o bek-ofis strukturi).21

Linija koja spaja ljude i sistem ukazuje na to da ljudi ne mogu dati dobru uslugu bez dobro koncipiranog sistema, odnosno da direktno zavise od njega. Sistem mora omoguiti uslove za to efektivniji i efikasniji rad zaposlenih. Linija strategija - sistem govori da bi sistem morao biti logina posledica strategije, odnosno kreiran tako da omogui realizaciju strategije. esta proirenja i nadogradnje uslunog sistema mogu potpuno promeniti njegovu prvobitnu fizionomiju i pokvariti uslove za pruanje kvalitetne usluge. Linija strategija ljudi pokazuje da bi svako u organizaciji morao da se ponaa i posluje u skladu sa strategijom. esto zaposleni nisu upoznati sa strategijom i potpuno se pogreno ponaaju to rezultuje lo usluni ishod. Koncepti koji su vezani za ovaj trougao usluga obezbeuju jedan interesantan i sistematian nain razmiljanja o uslunoj proizvodnji. Ovi koncepti su korisni za projektovanje uslunih sistema i za reavanje problema usluga. Moe se koristiti i za dijagnostifikovanje problema usluge i utvrivanje moguih uzroka njihovog loeg kvaliteta (Schroeder 1999.). Pod pojmom strategije usluga se govori o tzv. proizvodnoj strategiji koja se bavi time kako da se to efikasnije iskoriste resursi, za razliku od poslovne strategije kojom se odreuje plan kako konkurisati na tritu (Russell, R., 1999 ). Strategija usluga bi trebala da opisuje nain na koji bi korisnici, a i zaposleni trebali da posmatraju odnosno doive uslugu. Fokusira se na svoje jake strane kako bi poduprla poslovni plan. Te jake strane se nazivaju specifine sposobnosti. Strategijom usluge je definisan i koncept usluge koji odreuje ta se eli izazvati kod korisnika, da li je to sigurnost, raspoloenje, i sl. Usluni sistem predstavlja uslov za proizvodnju, odnosno pruanje usluge i to se, u optem sluaju, naziva proizvodni sistem. Proizvodni sistem predstavlja skup osnovnih tehnolokih sistema i ostalih informacionih i energetskih struktura, ureenih na takav nain da obezbeuju ostvarivanje postavljenih ciljeva i projektovanih efekata (osi i Maksimovi, 2005) . Kako su potrebni proizvodi razliiti po vrsti, kvalitetu i koliini i kako ove osobine uslovljavaju razliitost postupaka promene stanja i njima uslovljenih sredstava rada - tehnolokih sistema i ljudskih saznanja to se moe zakljuiti da proizvodni sistemi, ine sloene i dinamine sisteme iji su procesi rada izloeni stalnom (slika 3) dejstvu okoline u kojoj funkcioniu. (Zelenovi, D., 2003 )22

Slika 3.

Cilj istraivanja, sa naglaskom na rezultate koji se oekujuU literaturi dostupnoj autoru ovog rada nigde se ne pojavljuje sistematina analiza Lean metoda, tehnika i alata koji mogu da se primene u uslunim delatnostima. Autor smatra potrebnim da se uradi teorijska analiza svih Lean metoda, tehnika i alata i da se jasno sistematizuju metode, alati i tehnike koje: mogu da se koriste u unapreenju poslovnih procesa u uslunim delatnostima bez bilo

kakvog prilagoavanja, moraju da se prilagoavaju da bi se koristile u unapreenju poslovnih procesa u uslunim

delatnostima, nije mogue koristiti ili su neprimerene za unapreenje poslovnih procesa u uslunim

delatnostima Bitno je napomenuti da e se pruanje usluge gledati kao proizvodni proces a sama usluga kao proizvod kao to to zastupa kola industrijskog inenjerstva i menadmenta sa Fakulteta tehnikih nauka u Novom Sadu.

Cilj istraivanja je razvoj metodologije koja e omoguiti selekciju Lean metoda, tehnika i alata koji su primenljivi u preduzeima koja se nalaze u uslunom sektoru. Drutveni23

cilj ovog istraivanja se ogleda u injenici da model za selekciju Lean metoda, tehnika i alata koji su primenljivi u preduzeima koja se nalaze u uslunom sektoru treba da doprinese postizanju, odravanju i unapreenju konkurentnosti preduzea iz uslunog sektora, uz ostvarenje uslova za uspeno poslovanje na tritu. Ostvarivanje ovog primarnog cilja istraivanja zahteva postavljanje nekoliko meufaznih ciljeva u istraivanju, odnosno realizaciju sledeih aktivnosti:

Prouavanje teorijskih i metodolokih osnova na kojima se zasniva Lean koncept Prouavanje uslunog sektora i razlika u odnosu na proizvodni sektor Teorijska i praktina analiza Lean metoda, tehnika i alata i da se jasno sistematizuju

metode, alati i tehnike koje: o mogu da se koriste u unapreenju poslovnih procesa u uslunim delatnostima bez bilo

kakvog prilagoavanja, o moraju da se prilagoavaju da bi se koristile u unapreenju poslovnih procesa u uslunim

delatnostima, o nije mogue koristiti ili su neprimerene za unapreenje poslovnih procesa u uslunim

delatnostima

Razvoj i primena modela za selekciju Lean metoda, tehnika i alata koji su primenljivi u

preduzeima koja se nalaze u uslunom sektoru na osnovu prethodne teorijske i praktine analize Lean metoda, tehnika i alata,

Analiza rezultata novog modela sa aspekta efikasnosti, efektivnosti i profitabilnosti

Cilj navedenih aktivnosti je da prue odgovore na kljuna pitanja:

(Hipoteze)Nije mogue primeniti sve lean alate, metode i tehnike u preduzeima koja se nalaze u sektoru uslunih delatnosti?24

Mogue je razviti metodologiju klasifikacije Lean metoda, tehnika i alata u preduzeima koja posluju u uslunom sektoru? Primenom Lean metoda, tehnika i alata selektovanih uz pomo metodologije za klasifikaciju Lean metoda, tehnika i alata u preduzeima koja posluju u uslunom sektoru doprinosimo boljim poslovnim rezultatima uslunog preduzea?

Rezultat ovakvog istraivanja bi bio model prilagoen za primenu Lean metoda, tehnika i alata koji su primenljivi u preduzeima koja se nalaze u uslunom sektoru u funkciji unapreenja procesa, uzimajui u obzir specifinosti privrede u dananjim uslovima.

Plan radaU prvom delu rada naglasak e biti na analizi uslunih sistema i njihovog kvaliteta. U sledeem delu bie obraene osnove Lean koncepta. Posebno poglavlje rada e biti posveeno analizi najnovijih stavova u naunoj literaturi koja tretira primenu Lean koncepta u uslunim sisitemima. Empirijsko istraivanje mogunosti primene Lean koncepta u uslunim sistemima e se izvriti na relevantnom uzorku preduzea iz sektora pruanja usluga u Srbiji. Na kraju e biti izvreno projektovanje opteg modela za selekciju Lean metoda, tehnika i alata koji su primenljivi u preduzeima koja se nalaze u uslunom sektoru, podranog odgovarajuim metodama i tehnikama. Planom rada definisana je i struktura disertacije i orjentacioni sadraj disertacije koji obuhvata sledee osnovne delove (tematske celine): 1. 2. 3. 4.5.

UVOD OPIS PROBLEMA, CILJ ISTRAIVANJA, HIPOTEZE LEAN KONCEPT I USLUNI SISTEMI TEORETSKA RAZMATRANJA U USPOSTAVLJANJU MODELA EMPIRIJSKA ISTRAIVANJA25

6. 7.

ZAKLJUCI I PRAVCI DALJEG ISTRAIVANJA LITERATURA

Metode koje e biti primenjeneU skladu sa postavljenim ciljevima istraivanja, bie primenjena odgovarajua metodologija koja je zasnovana na prikupljanju podataka specifinih za oblast istraivanja, kao i: dijagram toka procesa, samoocenjivanje, benmarking, SWOT analiza, gantogram, brainstorming i specifine metode koje se koriste u primeni Lean koncepta. Bie koriene metode anketa i intervjua sa zaposlenima iz preduzea koja e biti obuhvaena uzorkom. U analizi i interpretaciji podataka i izvoenju zakljuaka bie kombinovane metode: za obradu i analizu podataka bie koriene odgovarajue statistike metode, za interpretaciju rezultata istraivanja bie koriena deskriptivna metoda da bi se

objasnili stavovi ispitanika i proverile hipoteze istraivanja,

metoda analize i sinteze, metoda sistemske analize, metoda modelovanja i deskriptivna

metoda e se koristiti da bi se razvio model primene Lean koncepta u uslunim preduzeima.

Nain izbora, veliina i konstrukcija uzorkaIzbor preduzea u kojima e se vriti testiranja e se obaviti u odnosu na spremnost rukovodeeg kadra da prihvati plan aktivnosti koji e mu biti prezentovan. Do sada je autor budue disertacije istraivanja iz oblasti Lean koncepta sprovodio veoma uspeno u Javno komunalno stambenom preduzeu EKOS iz itita a neki od tih rezultata su ve i publikovani na meunarodnoj konferenciji Industrijski Sistemi '11 odranoj u spetmbru 2011. godine na Fakultetu tehnikih nauka u Novom Sadu. Saradnja sa kompanijom EKOS e svakako biti

26

nastavljena a oekuje se da e u testiranju modela koji e biti razvijen u disertaciji biti ukljueno jo kompanija iz uslunog sektora. Pored uspene saradnje sa kompanijom JKSP EKOS autor je imao i neuspean pokuaj saradnje sa Javnim kumunalnim preduzeem Zelenilo iz Novog Sada. Iako se viemesena saradnja zavrila neuspeno autor smatra da su iz toga izvuene bitne pouke i iskustvo koje moe veoma mnogo koristiti u pristupu odabira kompanije koja je spremna da prihvati Lean koncept.

Literatura i druga graa koja e se koristiti Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Revised and

Updated, James P. Womack and Daniel T. Jones 2003 Macmillian.

The Machine that Changed the World, Womack, J. P., D. T. Jones, et al. (1990). New York, Efektivni proizvodni i usluni sistemi - Prof. dr Ilija osi, Power Point prezentacija,

doktorske studije, Fakultet tehnikih nauka

Lena koncept u efektovnim proizvodnim sistemima, Mr Ranko Boikovi, dipl. ma. ing

doktorska disertacija, Univerzitet u Novom Sadu, Fakultet tehnikih nauka (materijal sa predavanja odranog na Fakultetu tehnikih nauka)

Japanese Management and Quality, Professor KOMORI Shigeru Jobu University LeanEA Production and Profitability improvement in Serbia Enterprises by adopting

Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise Academia connections (Project 511084-TEMPUS-1-2010-1-RS-TEMPUS-JPHES) PhD Thesis, School of industrial and manufacturing sciences, Cranfield University

The contribution of lean thinking to the maintenance of manufacturing systems, C. Davies, Evaluation of the Lean Approach to Business Management and Its Use in the Public

Sector, Dr Zoe Radnor, Paul Walley, Andrew Stephens, Giovanni Bucci, Warwick Business School Buckingham: PICSIE Books.

The new lean toolbox: Towards fast, flexible flow (3rd ed.). Bicheno, J. (2004). Lean service: in defense of a production-line approach, David E. Bowen and William E.

Youngdahl Thunderbird, The American Graduate School of International Management, World Business Department, Glendale, USA Maskell BMA, Inc. Published by Institute of Management Accountants27

Lean Enterprise Fundamentals, Dr. Frances A. Kennedy Clemson University Brian H.

Bringing "Lean" Principles to Service Industries, Julia Hanna, Harvard Business School More Then Lean - Raising the Quality of Public Services, Agnes Audier, Ulrik Sanders,

Penelope Winsalade, The Boston Consulting Group

Teaching Lean with an Interdisciplinary Problem Solving Learning Approach, Robert P.

Van Til, Monica W. Tracey, Sankar Sengupta, Gene Fliedner, International Journal of Engineering Education Volume 25, No. 1, 2009

The Lean Service Machine, Cynthia Karen Swank, Harvard Business Review Lean Thinking in the Office - Organize administrative and office processes by value stream

rather than function, Drew Locher RetailEnvironments march-april 2008

Measuring lean initiatives in health care services: issues and findings, Beata Kollberg and

Jens J. Dahlgaard Linkoping Institute of Technology, Linkoping, Sweden, and Per-Olaf Brehmer Linkoping University, Linkoping, Sweden, International Journal of Productivity and Performance Management Vol. 56 No. 1, 2007 pp. 7-24 Brendan ODonovan 2009

Rethinking Lean Service John Seddon & Brendan ODonovan, Copyright John Seddon &, Organizational Assessment Processes for Lean Enterprise Transformation, Leyla

Abdimomunova, SDM 2009, MIT Sloan School of Management

The Limits of "Lean", Michael A. Cusumano, MIT Sloan School of Management Challenges in Lean implementation - Successful transformation towards Lean enterprise,

Ana Valentinova Kovacheva, University of Aarhus

Factors of success for the effective implementation of lean manufacturing projects within

the banking sector in South Africa, Antonios Christodoulou, University of Pretoria of California, Berkeley

A Systems Approach to Service Science Research. Professor Robert J. Glushko University

Mogunosti primene oekivanih rezultataOekivani rezultati e biti veoma korisni jer se oekuje da e biti mogua njihova primena u velikom broju uslunih preduzea koja posluju u Srbiji a i ire.

Ostali relevantni podatci(osnovne metode statistike obrade podataka, mesto i vreme eksperimentalne provere rezultata istraivanja ako je takva provera planirana, veza na ire istraivake projekte ako su istraivanja u okviru doktorske disertacije njihov deo i sl.).

28

Autor je inicijator potpisivanja ugovora o saradnji izmeu Univerziteta u Novom Sadu i The Lean Advancement Initiative (LAIEdNet) sa Massachusetts Institute of Technology (MIT), Sjedinjene Amerike Drave.

Dosadanji radovi autora koji su u neposrednoj vezi sa temom disertacije

"Applying Lean concept in public utility companies", Radiev S., Radoevi M., Baoi M., Salak I., XV International Scientific Conference on Industrial Systems (IS'11) Novi Sad, Serbia, September 14. 16. 2011. University of Novi Sad, Faculty of Technical Sciences, Department for Industrial Engineering and Management, "LTM (Lean thinking model) algorithm for process improvment in HE institution", Radoevi M., Radiev S., Rikalovi A., Ikonov D., XV International Scientific Conference on Industrial Systems (IS'11) Novi Sad, Serbia, September 14. 16. 2011. University of Novi Sad, Faculty of Technical Sciences, Department for Industrial Engineering and Management, "EUROPA 2020: Lean strunjaci", Radiev S., Radoevi M., Baoi M., Ikonov D., Risti N., Konferencija TREND 2011, Kopaonik, Srbija, "Unapreenje visokog obrazovanja filozofijom lean" Milan Radoevi, M. Baoi, S. Radiev, D. Ikonov, B. Mati, Konferencija TREND 2011, Kopaonik, Srbija, "Lean koncept integrisani kvalitet", Radiev S., Risti N., Radoevi M., Baoi M., Evropska nedelja kvaliteta 2010, Fakultet tehnikih nauka, Univerzitet u Novom Sadu,

Veza sa irim istraivakim projektimaDoktorska disertacija je u vezi sa nacionalnim TEMPUS projektom pod nazivom Production and Profitability improvement in Serbia Enterprises by adopting Lean Thinking Philosophy and strengthening Enterprise and Academia connections broj 511084-TEMPUS-12010-1-RS-TEMPUS-JPHES, koordinator projekta je Univerzitet u Novom Sadu.

29