elaboraciÓn de un plan de contingencia para el
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ELABORACIÓN DE UN PLAN DE CONTINGENCIA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO
POSTVENTA TOYOTA DE LA EMPRESA AUTO ROBLE LTDA SEDE
MONTERÍA
SAMIR ANTONIO ORTEGA TIRADO
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA MECÁNICA
2020
ELABORACIÓN DE UN PLAN DE CONTINGENCIA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO POSTVENTA
TOYOTA DE LA EMPRESA AUTO ROBLE LTDA SEDE MONTERÍA
SAMIR ANTONIO ORTEGA TIRADO
Empresa: AUTO ROBLE LTDA. Sede Montería
Trabajo de grado presentado en la modalidad de práctica empresarial, como parte
de los requisitos para optar al Título de Ingeniero Mecánico
Asesor universidad
Ing. Valery José lancheros Suárez
Asesor empresa
Ing. Duilio Florez Pizziruso
UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA MECÁNICA
2020
iii
La responsabilidad ética, legal y científica de las ideas, conceptos y resultados del
proyecto, serán responsabilidad de los autores.
Artículo 61, acuerdo N° 093 del 26 de noviembre de 2002 del consejo superior.
iv
Nota de aceptación
YAHIR GONZALES DORIA
Jurado
____________________________________
DIANA RAMÍREZ ÁLVAREZ
Jurado
VALERY JOSÉ LANCHEROS SUÁREZ
Director
v
DEDICATORIA
A Dios sobre todas las cosas en este mundo. Dios me acompañó en cada momento de mi
vida, una vez más, no fue la excepción. Mi apoyo constante, mi fuerza, mi bastón cuando
quería caer, sobre todo me regalo la sabiduría para elaborar este documento. Aprendí que
las cosas no se dan en el tiempo que yo quiera, si no, el que Dios quiera.
A mis padres Rosa Tirado Buelvas y Orlando Miguel Ortega Vega por esforzarse en dejarme
un gran legado llamado educación. No me falto nada, gracias a ellos.
A mis hermanos Luz Aida Ortega Tirado y Orlando Javier Ortega Tirado por ser mis guías,
por mirarlos y pellizcarme que yo también puedo llegar a ser como ellos. Sus concejos no
tienen precio, siempre han querido lo mejor para mí.
A mi novia María Alejandra Bernal Reyes, su incondicional apoyo en todos los momentos
buenos y malos de mi vida, sus consejos, sus ´´vamos amor, tu puedes´´, sus regaños y su
demostración de amor cada día, me dieron el impulso que muchas veces necesité.
Samir Antonio Ortega Tirado
vi
AGRADECIMIENTOS
A la empresa AUTO ROBLE LTDA. Al gerente Vizenso D’Ambrosio Haddad por abrirme
las puertas a la familia Toyota en Montería.
A mi director de tesis, Ing. Valery José Lancheros Suarez. Mi total agradecimiento, puso a
mi disposición su tiempo, su dedicación y su conocimiento en el desarrollo de este proyecto
y en mi proceso educativo.
A mi director de tesis en Auto Roble ltda. Ing. Duilio Florez Pizziruso, más que jefe o tutor,
se convirtió en mi amigo, porque un amigo siempre quiere lo mejor para ti, siempre encontré
ayuda de parte de él.
A todo mi grupo de trabajo en la empresa Auto Roble Ltda., solo tengo palabras de
agradecimientos para ellos, Gracias muchachos.
Al Ing. Yahir Gonzales Doria, fue mi gran formador académico, me dio clase en la mayoría
de materias del pensum de la carrera.
A mis amigos Jorge Navarro, Guillermo Puello y Edinson de Oro, han estado en todos los
momentos de mi vida, sé que cuento con ellos y ellos cuentan conmigo.
A todas y cada una de las personas que han aportado a mi formación de vida y académica.
Samir Antonio Ortega Tirado
vii
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 13
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA...................................................................... 14
RESEÑA HISTÓRICA ...................................................................................... 14
Misión ........................................................................................................ 16
Visión ......................................................................................................... 17
Estructura orgánica Montería ...................................................................... 17
Descripción del área de trabajo ................................................................... 18
Área de Mantenimiento postventa ............................................................... 19
Recurso humano para el área de postventa .................................................. 21
Diagrama de flujo mantenimiento postventa ............................................... 23
Sistema de información Toyota. .................................................................. 25
DIAGNÓSTICO AUTO ROBLE LTDA SEDE MONTERÍA ................................... 26
OBJETIVOS ............................................................................................................. 27
OBJETIVO GENERAL ..................................................................................... 27
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 27
ACTIVIDADES PROGRAMADAS ......................................................................... 29
ACTIVIDAD 1- REALIZACIÓN DE UN DIAGNOSTICO EN EL ÁREA DE
SERVICIO POSTVENTA ............................................................................................ 29
ACTIVIDAD 2- ENUMERACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN
EL DIAGNÓSTICO EN UN CONJUNTO DE COMPONENTES................................ 29
ACTIVIDAD 3 – IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS OBTENIDAS
EN EL DIAGNOSTICO EN UN PLAN DE CONTINGENCIA QUE PERMITA
EVALUAR Y CONTROLAR TODOS LOS PROCESOS A MEJORAR ..................... 30
ACTIVIDAD 4 – VERIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE
CONTINGENCIA SE CUMPLA A CABALIDAD CON EL FUNCIONAMIENTO DE
TODO LOS PROCESOS TOYOTA. ............................................................................ 30
ACTIVIDADES DESARROLLADAS ..................................................................... 31
REALIZACIÓN DE UN DIAGNOSTICO EN EL ÁREA DE SERVICIO
POSTVENTA .............................................................................................................. 31
Descripción de los procesos ........................................................................ 32
Resultados de las encuestas a los clientes .................................................... 38
Encuesta escrita de Satisfacción del Cliente Post-Servicio de Propietarios de
TOYOTA ................................................................................................................. 39
viii
ENUMERACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL
DIAGNÓSTICO EN UN CONJUNTO DE COMPONENTES ..................................... 41
Componente de recurso humano: Capacidad humana para desarrollar a cabo
las funciones. ............................................................................................................ 41
Componente de recursos técnico: Herramientas idóneas en cada una de las
áreas de la problemática ............................................................................................ 43
Componente de Infraestructura: Espacios adecuados y amplios para el
mejoramiento de la problemática............................................................................... 44
Componente de recursos económicos: Dinero para cumplir a cabalidad el plan
de contingencia propuesto. ........................................................................................ 48
IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS OBTENIDAS EN EL
DIAGNOSTICO EN UN PLAN DE CONTINGENCIA QUE PERMITA EVALUAR Y
CONTROLAR TODOS LOS PROCESOS A MEJORAR ............................................ 49
Controlar la planificación del taller ............................................................. 49
Control de las fallas de retrasos y mala calidad en los trabajos .................... 57
Priorización de los repuestos y trabajos externos ......................................... 60
Seguimiento y evaluación del trabajo .......................................................... 61
Escuchar la voz cliente ................................................................................ 63
VERIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE CONTINGENCIA SE
CUMPLA A CABALIDAD CON EL FUNCIONAMIENTO DE TODO LOS
PROCESOS TOYOTA. ................................................................................................ 63
APORTES DEL ESTUDIANTE A LA EMPRESA .................................................. 65
CONCLUSIONES .................................................................................................... 67
RECOMENDACIONES ........................................................................................... 68
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................... 70
ANEXOS .............................................................................................................. 71
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Logo AUTO ROBLE LTDA. ............................................................................. 14
Figura 2. Exterior de la empresa Auto Roble LTDA Montería, Ubicada Cra 2 No. 45-327.
........................................................................................................................................ 16
Figura 3. Organigrama general Auto Roble Montería. .................................................... 18
Figura 4. Organigrama Postventa Auto Roble Montería. ................................................. 19
Figura 5. Diagrama de flujo mantenimiento Postventa Auto Roble Montería. .................. 24
Figura 6. Encuesta de Satisfacción del Cliente Post-Servicio de Propietarios de Toyota. 39
Figura 7. Porcentaje de Quejas/Reclamos según encuesta a clientes. .............................. 40
Se explican las generalidades de los procesos. Cabe resaltar que estos paso a paso, se sitúan
para cada área de mantenimiento postventa, tanto para mecánica como para colisión se
emplea esta serie de procesos. El diagrama general se puede observar en la figura 5
(Diagrama de flujo mantenimiento Postventa Auto Roble Montería). ............................... 32
Figura 8. Mecánica General. ........................................................................................... 33
Figura 9.Mecánica express elaborada por Bahía EM. ..................................................... 34
Figura 10. Colisión. Sustitución vidrio panorámico. ........................................................ 35
Figura 11. Tablero de asignación de operaciones............................................................ 36
Figura 12. Técnico mecánico revisa Pre orden de servicio, para conocer la información del
trabajo. ............................................................................................................................ 36
Figura 13. Bodega de repuestos. ..................................................................................... 37
Figura 14. Gestión de inventario y pedidos. ..................................................................... 38
Figura 15. Porcentaje de inconformidades trabajadores. ................................................ 42
Figura 16. Encuesta de inconformidades a coordinadora de citas. .................................. 43
Figura 17. Encuesta de inconformidades Asesores de Servicios ....................................... 43
Figura 18. Mecánica express Bahía 1 y 2 EM. ................................................................. 45
Figura 19. Oficinas Postventa. ........................................................................................ 45
Figura 20. Bahía para mecánica general. ........................................................................ 46
Figura 21. Capsula de pintura. ........................................................................................ 47
Figura 22. Zona de reparación. ....................................................................................... 47
Figura 23. Zona de lavado Autor Roble LTDA................................................................. 48
Figura 24. Flujo Lead time para mecánica ...................................................................... 51
x
Figura 25. Portada interfaz toma de tiempo .................................................................... 52
Figura 26. Interfaz toma de tiempos. ............................................................................... 53
Figura 27. Zoom interfaz toma de tiempo ........................................................................ 53
Figura 28. Registro interfaz toma de tiempo……………………………………………………. 54
Figura 29.Finalización del proceso y la toma de tiempo. ................................................. 54
Figura 30. Tipo de concepto para la toma de tiempo ....................................................... 55
Figura 31. Aviso de alerta, inicio de proceso ................................................................... 56
Figura 32. Aviso de finalización del proceso. .................................................................. 56
Figura 33. Verificación en interfaz del proceso finalizado. .............................................. 57
Figura 34. Aporte del estudiante a la empresa ................................................................. 65
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Manteniendo planeado Toyota. .......................................................................... 21
Tabla 2. Requerimientos del planificador......................................................................... 50
Tabla 3. Ficha técnica de indicadores en las fallas expresadas por los clientes. .............. 62
Tabla 4. Ficha técnica de indicadores en las fallas expresadas por los clientes. .............. 62
Tabla 5. Ficha técnica base de indicadores de fallas. ...................................................... 62
Tabla 6. Evaluación antes y después de ejecutarse el plan de contingencia ...................... 64
xii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A. Informe generado por la guía de evaluación TSM Kodawari realizado a clientes.
........................................................................................................................................ 71
ANEXO B. Encuesta de Satisfacción del Cliente Post-Servicio de Propietarios de Toyota,
Según guía TSM Kodawari apéndice 2ev. ........................................................................ 73
13
INTRODUCCIÓN
Los planes de contingencia son aplicables a todo tipo de entes o instituciones, entre ellos, las
empresas. El plan de contingencia de una empresa es un conjunto de medidas de carácter
organizativo, técnico y humano que tiene como principal finalidad la continuación del
negocio o establecer cómo actuar cuando ocurren situaciones extraordinarias y/o en que
existe algún tipo de riesgo. (EmprendePyme, 2009).
Toyota Motor Corporation constantemente necesita elaborar y aplicar planes de
contingencia, su principal filosofía así lo dicta, Kaisen, siempre ha estado buscando mejorías
continuas y a día de hoy ha seguido evolucionando.
Se abarcan en este proyecto distintos factores tanto externos como internos de la empresa
Auto Roble Ltda, único concesionario oficial de la marca Toyota en Montería. Donde se
elaboran una serie de pasos que conllevan a la implementación de un plan de contingencia,
ayudando a contrarrestar los distintos problemas que la empresa necesita subsanar.
Esta serie de pasos se da inicio con un diagnóstico del estado actual de cada una de las áreas
de servicio postventa, una enumeración de los componentes obtenidos en el diagnóstico en
un conjunto de propuestas basados en las filosofías Toyota. Se Busca Implementar las
propuestas obtenidas en el diagnostico en un plan de contingencia que permita evaluar y
controlar todos los procesos de Mecánica/Colisión, mediante un análisis de estudio e
identificación de los puntos a mejorar, contribuyendo al aumento en la productividad de los
servicios prestados por el departamento de Postventa de Auto Roble Ltda.
14
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
Figura 1. (Auto alusión a automóviles, roble hace alusión al árbol grande y de hojas secas que
nace en climas templados. La palabra Roble como tal, guarda un significado de ambición).
Fuente: AUTO ROBLE LTDA.
RESEÑA HISTÓRICA
Por los años 50 el mercado automotor de Colombia estaba determinado básicamente por los
WILLYS; eran camperos 4x4 que se comercializaban en Colombia.
Cambiar la mentalidad de las personas que estaban usando ya muy comprobadamente estos
carros, hablarle de una nueva marca, y japonesa, que no era conocida en Colombia, que no
estaba experimentada, fue una labor titánica.
Sin embargo, los hermanos Vicente y Francisco D’Ambrosio asumieron ese reto, y en 1959
se dieron a la tarea de traer al país los 5 primeros vehículos importados de la marca Toyota a
Colombia y a Montería. Entre los vehículos adquiridos llega un Land Cruiser de doble
diferencial con tracción en las cuatro ruedas por un valor de $20.695 COP.
Dada la prestancia, el posicionamiento, la credibilidad de que gozaba la familia D’Ambrosio
en Montería, originó que algunos amigos de Vicente se interesaran en el vehículo que había
traído. Pero, lógicamente, para lograr el interés por el vehículo fue indispensable que les
dieran los primeros vehículos en prueba, sin cobrarlos. La propuesta que se hizo a los
primeros compradores fue que ensayasen los vehículos un mes, si en este tiempo de prueba
declinaban la opción de compra, se los recibían sin ningún compromiso, y sin ningún costo;
15
pero los vehículos dieron tan buenos resultados que pasados los primeros 10 días don César
Támer, el primer comprador, fue a cancelar el valor de la factura, y los otros cuatro fueron
cancelados antes del mes. El primer vehículo vendido correspondía a un Land Cruiser que
llegó al país el día 11 de septiembre de 1959.
Los cinco primeros carros fueron entregados a César Támer, Manuel Martínez Sánchez,
Gabriel Regino, Miguel García Sánchez y Miguel Dáger. Estos 5 carros sirvieron de
conejillos de indias en el mercado colombiano, fueron los primeros que llegaron al país.
En el año 1992 la ensambladora Sofasa S.A inicia la fabricación de los Toyota en la planta
de Envigado Antioquia y hacen un llamado a Domingo D’Ambrosio con el propósito de ser
el distribuidor en la zona, creando de esta manera AUTO ROBLE LTDA, en abril del mismo
año, teniendo como productos estrellas los modelos Land Cruiser y Hilux.
En el año 1993 fallece en un accidente aéreo, el Sr. Domingo D’Ambrosio Marrugo,
presidente de la compañía; a partir de ese momento asume la dirección de la empresa la
señora María Teresa Haddad García, y la junta directiva queda conformada por los tres hijos
de esa unión Alicia Teresa, Paola María y Vicente D’Ambrosio Haddad.
Hacia el año 2000 se inicia con una sede en la ciudad de Sincelejo, ofreciendo venta de
vehículos, repuestos y servicios, con unas excelentes instalaciones que cumplen con los
estándares exigidos por Toyota.
Durante estos años han obtenido certificaciones otorgadas por TOYOTA, que garantizan la
mejor calidad en el servicio del concesionario, tales como TSM Kodawari, Mantenimiento
Express y MRS, igualmente han logrado premios Award, el cual reconoce y exalta los buenos
resultados en el desempeño de las operaciones de los concesionarios en todas sus áreas.
16
Hasta el Año 2008 la distribución fue realizada por SOFASA S.A. posteriormente la red
Toyota de Colombia S.A, asume la distribución, seleccionando concesionarios a nivel
nacional para realizar tan importante labor, brindando el respaldo y apoyo alineado a todas
las actividades con los patrones de “calidad Toyota” hasta finales del año 2014 cuando se
fusiona con DISTOYOTA S.A.S. De esta fusión nace AUTOMOTORES TOYOTA
COLOMBIA, como único distribuidor de la marca en Colombia, ofreciendo no solo la venta
de vehículos, sino excelente atención y servicio posventa. (Autoroble, 2020).
El departamento de servicio postventa se encuentra estructurado humanamente por asesores
de servicios para el área de mecánica, asesores de servicio para el área de colisión, call center
para la asignación de citas, jefe de taller, facturador e ingenieros mecánicos que son la cabeza
visible del departamento postventa en todas sus áreas. Se cuenta con un equipo de técnicos
divididos en diferentes áreas de mecánica y colisión. Este departamento postventa es la
mayor fuente de ingreso de la empresa, por eso rige estándares de calidad muy altos y
exigentes por parte de TOYOTA.
Figura 2. Exterior de la empresa Auto Roble LTDA Montería, Ubicada Cra 2 No. 45-327.
Fuente: Auto Roble LTDA. (2020).
Misión
Es misión del concesionario Auto Roble Ltda. comercializar, reparar y mantener vehículos y
repuestos marca Toyota en los departamentos de Córdoba y Sucre con altos estándares de
17
calidad, empleando técnicas como Kaizen y Justo a tiempo, que garantizan la productividad
en nuestros procesos.
Contamos con personal calificado, infraestructura apropiada, equipos y herramientas de alta
tecnología, buscando satisfacer las necesidades de los clientes; logrando así el retorno en la
inversión de los socios.
Nuestra labor social se fundamenta en principios de respeto, confiabilidad y fidelidad;
comprometidos con la preservación del medio ambiente y programas comunitarios
(Autoroble, 2020).
Visión
Ser reconocida en el año 2020 como empresa líder dentro de la industria, por su éxito con los
clientes, innovación, tecnología y habilidad para competir exitosamente en el mercado
automotriz de la zona.
Destacando además por su dedicación a la formación, capacitación y desarrollo de sus
empleados, respeto integral del medio ambiente, y compromiso con el mejoramiento
continuo y el desarrollo del país (Autoroble, 2020).
Estructura orgánica Montería
La empresa AUTO ROBLE LTDA está estructurada jerárquicamente en la ciudad de
Montería como se puede ver en la Figura 3:
18
Figura 3. Organigrama general Auto Roble Montería.
Fuente: Auto Roble LTDA. (2020)
Descripción del área de trabajo
El desarrollo de la práctica empresarial fue llevado a cabo en el área de mantenimiento
postventa dentro de las instalaciones del concesionario Toyota Auto Roble Ltda. El grupo de
mantenimiento Postventa está conformado como se puede ver en la Figura 4:
19
Figura 4. Organigrama Postventa Auto Roble Montería.
Fuente: Autor (2020). Elaboración propia.
Área de Mantenimiento postventa
Las actividades en el área de mantenimiento están dirigidas por el gerente postventa ingeniero
mecánico Duilio Florez Pizziruso, el cual es el encargado de supervisar, dirigir y controlar la
gestión del mantenimiento en todas las áreas tanto mecánica como colisión.
Cada área cuenta con su propio personal, bajo la dirección de asesores, quienes son el enlace
inicial entre cliente y técnicos. En el área de posventa se realizan cualquier tipo de
mantenimiento solicitado. Mecánica especializada que se encarga de los mantenimientos más
complejos solicitados por parte de los clientes, mecánica express que es la encargada de
Gerente Postventa
Jefe de Almacén
Auxiliar de Almacen
Jefe de Taller
Técnico Lider
Técnico Mecánico
Técnico Mecánico
Ténico Mecánico
Técnico Mecánico
Técnico Mecánico
Técnico Mecánico
Técnico Mecánico
Técnico Mecánico
Técnico Mecánico
Lavador
Asesor de Sevicio
Asesor de Servicio
Contac Center Auxiliiar
Facturazion
Asesor de Servicio Colision
Ténico Pintura
Técnico Pintura
Técnico Pintura
Técnico Latonero
Técnico Latonero
Técnico Latonero
20
reparación a corto tiempo, mantenimientos por kilometrajes, cambio de repuestos básicos,
etc. Colisión cuenta con todos los equipos idóneos para llevar a cabo sus reparaciones o
sustituciones de piezas de cada vehículo Toyota.
Todas las áreas de posventa están suministradas por el mismo almacén de insumos o
repuestos. Todas las áreas cuentan a su vez con la misma zona de lavado cuya capacidad es
de 2 vehículos a la vez.
Auto roble LTDA como todos los concesionarios Toyota del país, ofrecen mantenimientos
mecánicos de distintos tipos de servicio para todos sus clientes:
Mantenimiento mecánico express
El mantenimiento express que ofrece Toyota, ofrece la posibilidad a los clientes de recibir
un mantenimiento de sus vehículos en menos de una hora a cargo de tres técnicos capacitados
y certificados por la marca, con repuestos genuinos Toyota, la garantía para mano de obra y
repuestos. Entre los Beneficios están:
Operación sincronizada con tres técnicos altamente capacitados.
Bahía de trabajo especialmente acondicionada con herramental especial.
Reducción del tiempo de espera; horario de entrega garantizado.
Posibilidad de ver los trabajos realizados en el vehículo.
Comodidad total durante la espera.
Balanceo, alineación y lavado incluidos en el mantenimiento.
Mantenimiento planeado Toyota:
Es un beneficio diferencial que hace parte del plan de fidelidad que Toyota ha desarrollado
para sus clientes brindándoles un mantenimiento planeado (Ver Tabla 1) a precio
preferencial en su red de concesionarios autorizados con repuestos genuinos y personal
calificado. Las características de este mantenimiento son:
21
El plan tiene una vigencia de 3 años o 50.000 km., lo primero que ocurra.
Tu primer mantenimiento debes realizarlo 30 días después de la entrega de tu
vehículo o al cumplir los primeros 1.000 km., lo primero que ocurra; y se encuentra
incluido en la revisión del primer mes.
Por cada tipo de mantenimiento pagarás un precio único.
La garantía de tu vehículo tiene vigencia durante 5 años o 120.000 km., lo primero que ocurra.
(Toyota.com.co 2020).
Tabla 1. Manteniendo planeado Toyota.
Fuente: Toyota.com.co (2020).
Recurso humano para el área de postventa
El área de mantenimiento cuenta con un personal designado para cada labor.
Coordinador de cita: Es la persona que se encarga de tener el contacto por medio de
una llamada o por correo electrónico entre el cliente y el taller. Debe confirmar con el
jefe de taller cada una de las problemáticas manifestadas por el cliente, para que el jefe
de taller proceda a realizar la asignación.
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Jefe de taller: Es quien administra los recursos en la parte técnica y operativa del taller,
tiene conocimientos sobre cada actividad realizada, con capacidad de dirigir y orientar
a cualquier situación que se presente. También, es quien hace la selección de personal y
mantiene el orden dentro del taller.
Gerente de postventa: Es la cabeza responsable del área, le reporta directamente al
gerente general del concesionario, es responsable de la calidad de prestación del servicio
a los clientes, velando por que la atención se brinde en un ambiente de cordialidad,
cortesía, rapidez, confianza, cumplimiento y calidad. También vela por el desempeño
operacional del departamento, asegurando el entrenamiento técnico del personal, la
disponibilidad adecuada de mano de obra y herramientas, supervisando el trabajo de todas
las áreas, exigiendo disciplina, orden, limpieza y buena presentación personal de sus
empleados, promoviendo un alto ambiente laboral dentro del departamento. Igual de
importante es atender las necesidades de administración operacional y financiera como
lo son implementar la utilización de recursos de informática en el proceso de servicio,
establecer estrategias de ventas de servicio de acuerdo a las condiciones del mercado,
analizar los índices de gestión del taller para implementar políticas de mejoramiento,
siempre encargado de obtener los mejores resultados como un solo conjunto mediante la
gestión administrativa adecuada.
Asesor de Servicio. Es el contacto directo del taller con el cliente, es la persona
encargada de atenderlo ofreciéndole y orientándole sobre todos los productos y servicios
que éste pueda llegar a requerir. Cotizaciones, autorizaciones, informes, consultas y
demás requerimientos del cliente son atendidos por el asesor de servicio.
23
Técnicos de latonería. Personal con formación técnica capacitada y encargada de la
reparación y/o sustitución de piezas o componentes de las carrocerías de los vehículos
siniestrados.
Técnicos de pintura. Encargados de la ejecución del proceso de pintura de los
vehículos, son responsables de la calidad de tan importante proceso que para el cliente
representa la estética de su vehículo.
Técnicos de mecánica. Su función es la de reparar las diversos fallas o
inconvenientes mecánicos, eléctricos, hidráulicos, etc, por los cuales llegan los
vehículos a mantenimiento (correctivo o preventivo). De acuerdo al trabajo que deban
realizar, es necesario cambiar repuestos y/o utilizar herramientas especializadas, en
ambos casos, el técnico se ve en la necesidad de desplazarse hasta la bodega de
repuestos a hacer la respectiva solicitud y recepción de los elementos requeridos.
Personal de lavado. Como valor agregado, suele ser común ofrecer un lavado exterior
de cortesía, independiente del servicio por el cual haya ingresado el vehículo.
Diagrama de flujo mantenimiento postventa
El diagrama de flujo está definido desde la recepción del vehículo hasta la entrega del
cliente, definido en la Figura 5:
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Figura 5. Diagrama de flujo mantenimiento Postventa Auto Roble Montería.
Fuente: Autores (2020). Elaboración Autores.
Inicio
Recepción del vehiculo
Tomar información del vehiculo y cliente
Informar al Ténico
Transportar el veiculo hasta el puesto de trabajo
Reparar vehiculo o parte afectada
Inspeccinar reparación
Armar vehiculo o parte reparada
Test Drive
Transportar el vehiculo hasta la zona de parqueo
Entregar vehiculo e inspeccionar junto al cliente que el problema
fue solucionado
25
Sistema de información Toyota.
El sistema de información Toyota se fundamenta en el flujo de la orden de trabajo, puesto
que la gestión de actividades administrativas como el pedido de repuestos o la facturación,
se hace a partir de este documento. Por esto, la creación y demás labores sobre la orden de
trabajo, se consignan y almacenan en el sistema de información y es a partir de estos datos
que se generan los índices de gestión del taller.
Para facilitar las diferentes tareas que se llevan a cabo en la orden de trabajo, el sistema de
información cuenta además con elementos como el tempario de trabajos técnicos, el cual
relaciona el tiempo en horas hombre que toma realizar las diferentes intervenciones técnicas
sobre el vehículo.
Otro elemento importante del sistema de información es el historial del vehículo, que se crea
y va complementándose a partir de las diferentes intervenciones que se adelantan en el taller.
La información que alimenta este historial procede de las órdenes de trabajo cerradas.
Cuenta también con un módulo para la gestión de garantías de fábrica, donde a través de una
base de datos de codificación estandarizada de averías, permite llevar un control de los daños
imputables al producto que se están presentando en los diferentes modelos ofrecidos por el
concesionario. Este material es suministrado posteriormente a la fábrica para las respectivas
estadísticas e investigaciones de mejoramiento del producto.
Adicionalmente permite gestionar la información de los clientes del Centro de Servicio con
sus datos de contacto, las características de sus vehículos y fechas importantes como el
vencimiento del seguro obligatorio o el cumpleaños del propietario, para adelantar labores
de marketing y promociones.
26
DIAGNÓSTICO AUTO ROBLE LTDA SEDE MONTERÍA
Auto Roble Ltda. Cuenta con dos sedes en toda Colombia (Montería y Sincelejo). La
sede Montería esta definidas por tres áreas, las cuales son el área administrativa, el área
de ventas y el área de postventa. El área administrativa es la encargada de la toma de
decisiones, de dar administración a la empresa en general, direccionar los procesos, avalar
cualquier intento de mejora o estudio de alguna problemática dentro de la empresa. Como
su nombre lo indica el área de venta es la encargada de la parte publicitaria y de venta de
todos los componentes ofertados a los clientes en general, los cuales son venta de
repuestos, servicios, venta de seguros, venta y compra de vehículos. El área de postventa
es la encargada de llevar acabo todos los servicios de mantenimiento requerido por los
clientes que adquieran vehículos Toyota, entre los servicios se pueden mencionar
mantenimiento planeado Toyota, mantenimiento de mecánica general, lavador de motor,
reparación, pintura, entre otros. La empresa Auto Roble Ltda concesionario Toyota para
Montería dependen cierta parte del área de postventa, cubriendo un 76,88 % de los
ingresos totales de la empresa (Auto Roble, 2020).
60 personas integran la empresa Auto Roble Ltda. Sede Montería, distribuidos a lo largo
de toda la empresa. Como se mencionó anteriormente la empresa se encuentra distribuida
por tres áreas, el área administrativa cuenta con 10 empleados, el área de venta cuenta
con 16 empleados y el área de postventa cuenta con 34 empleados. En la Figura 3 de la
página 18 la cual es el organigrama general de la sede Montería, se puede apreciar los
cargos de cada empleado dentro de la empresa. La empresa cuenta con todas las
herramientas a la disposición de todo el personal para que se lleven a cabo sin ningún
contratiempo todos los trabajos requeridos por los clientes. Más adelante en un
27
diagnostico especifico del área de postventa (Ver página 31) se encuentran distribuidos
todos los recursos que componen dicha área, como son los recursos humanos, recursos
técnicos, recursos de infraestructura y hasta donde fue posible conocer el recurso
económico, siendo este último, un poco complejo de identificar, las directivas no dieron
aval a conocer a fondo estos recursos, se encargaron de dar cifras promedios y de detallar
la problemática ejecutada en este plan de contingencia.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de contingencia para el mejoramiento de la productividad del servicio de
mantenimiento postventa basados en el programa TSM Kodawari Toyota de la empresa
AUTO ROBLE LTDA sede Montería.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico del estado actual del área de servicio mediante observación
directa, visitas a las distintas áreas, inspección de la documentación interna y
herramientas numéricas que permitan identificar cada punto a mejorar en el departamento
de postventa del concesionario Toyota AUTO ROBLE LTDA Montería.
Enumerar los componentes obtenidos en el diagnóstico en un conjunto de propuestas
basados en el programa TSM Kodawari para el mejoramiento de la productividad en el
área de postventa del concesionario Toyota AUTO ROBLE LTDA Montería.
28
Implementar las propuestas obtenidas en el diagnostico en un plan de contingencia que
permita evaluar y controlar todos los procesos de Mecánica/Colisión, mediante un
análisis de estudio e identificación de los puntos a mejorar que contribuyan al aumento
en la productividad de los servicios prestados por el departamento de Postventa del
concesionario Toyota AUTO ROBLE LTDA Montería.
Verificar que el plan de contingencia proyectado se cumpla a cabalidad con el
funcionamiento de todos los procesos Toyota, mediante su ejecución y prueba para el
mejoramiento del departamento de Postventa de la empresa AUTO ROBLE LTDA
Montería.
29
ACTIVIDADES PROGRAMADAS
Para la realización del proyecto se emplearon las siguientes actividades, cabe resaltar que
cada actividad está relacionada y respetando las políticas que promueven TOYOTA para
cada uno de los concesionarios en el territorio Nacional:
ACTIVIDAD 1- REALIZACIÓN DE UN DIAGNOSTICO EN EL ÁREA DE
SERVICIO POSTVENTA
Realización de un diagnóstico del estado actual del área de servicio postventa mediante:
Observación directa
Visitas a las distintas áreas inmersas en la problemática
Análisis de la documentación de los procesos internos
Herramientas numéricas que permitan identificar cada punto a mejorar en el
departamento de postventa.
ACTIVIDAD 2- ENUMERACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN
EL DIAGNÓSTICO EN UN CONJUNTO DE COMPONENTES
Recurso humano: Capacidad humana para desarrollar a cabo las funciones.
Recursos técnicos: Herramientas idóneas en cada una de las áreas de la problemática
Infraestructura: Espacios adecuados y amplios para el mejoramiento de la problemática
Recursos económicos: Dinero para cumplir a cabalidad el plan de contingencia
propuesto.
Todos estos componentes basados en el programa TSM Kodawari para el mejoramiento de
la productividad de los procesos en el departamento de postventa TOYOTA.
30
ACTIVIDAD 3 – IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS OBTENIDAS
EN EL DIAGNOSTICO EN UN PLAN DE CONTINGENCIA QUE PERMITA
EVALUAR Y CONTROLAR TODOS LOS PROCESOS A MEJORAR
Controlar la planificación del taller: Identificar las fallas de retrasos y mala calidad en los
trabajos.
Tener un control de las causas de los retrasos y mala calidad del servicio en los trabajos:
establecer un umbral de los tiempos y calidad en cada reparación.
Priorización de repuestos y trabajos externos: Reubicación de los insumos según su
utilización. Espacios de mayor a menor en cantidad, para aquellos insumos de
reparaciones frecuentes. Plan de ejecución para trabajos que se requieran realizar por
fuera del taller.
Seguimiento y evaluación del trabajo: Llevar un constante seguimiento y realizar una
evaluación interna de cómo van encaminado los procesos.
Escuchar la voz cliente: Principal razón del plan de contingencia, evaluador final de todas
las mejoras.
ACTIVIDAD 4 – VERIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE
CONTINGENCIA SE CUMPLA A CABALIDAD CON EL
FUNCIONAMIENTO DE TODO LOS PROCESOS TOYOTA.
Verificación y evaluación del plan de contingencia se cumpla a cabalidad con el
funcionamiento de todos los procesos Toyota mediante su ejecución en tiempos reales,
pruebas pilotos, simulacros de reparación y actividades de respuestas inmediatas a ciertas
problemáticas planteadas.
31
ACTIVIDADES DESARROLLADAS
REALIZACIÓN DE UN DIAGNOSTICO EN EL ÁREA DE SERVICIO
POSTVENTA
Se realiza un diagnóstico del área de mantenimiento postventa, donde se estudia el panorama
actual del taller y de los procedimientos administrativos que intervienen en el ciclo del
servicio. Se observó que el índice de inconformidad por los clientes debido al incumplimiento
en los horarios de entrega, recepción de vehículos y agendamientos de citas es considerable,
ya que en este radican factores alternos a la reparación que contribuyen al incumpliendo a la
entrega del vehículo (Auto Roble, 2020).
Por esta razón se hizo el estudio detallado de los procesos realizados en el área de Postventa,
categorizando las reparaciones en: vehículos de reparaciones rápidas, vehículo de
reparaciones medias y vehículos de reparaciones fuertes, así observar el desempeño de estas
áreas y sus operarios.
El diagnóstico se inició por medio de la guía de evaluación TSM Kodawari este sistema es
el mecanismo por el cual la marca Toyota a nivel mundial evalúa a sus concesionarios a nivel
de servicio. Consiste en realizar una encuesta a todos los clientes y posteriormente registrar
la información en la plataforma para que cada concesionario conozca su evaluación.
En la plataforma guía de evaluación TSM Kodawari se puede detallar individualmente cada
caso, revisar un resumen mensual o anual y comparar con el rendimiento de otros
concesionarios del país. En segundo lugar, se entrevistan a los trabajadores, se obtiene así un
panorama general de la situación actual de la empresa y de todos sus procesos productivos
que se llevan a cabo en el departamento de mantenimiento postventa. Posteriormente se
32
analizan los indicadores de gestión que actualmente tiene la empresa y se identifican las
actividades a desarrollar.
Descripción de los procesos
Se explican las generalidades de los procesos. Cabe resaltar que estos paso a paso, se sitúan
para cada área de mantenimiento postventa, tanto para mecánica como para colisión se
emplea esta serie de procesos. El diagrama general se puede observar en la figura 6
(Diagrama de flujo mantenimiento Postventa Auto Roble Montería).
Servicio de mantenimiento mecánico
Dentro del área de mecánica, se encuentran dos tipos de mantenimientos
Mecánica general: Son todas las reparaciones que necesitan un diagnóstico inicial
previo, por parte de un técnico especializado (Ver Figura 8). El procedimiento para un
servicio de mecánica general iniciando desde el diagnóstico, luego de hablar con el
cliente y tener una idea de la problemática que presenta el vehículo son los siguientes:
Problema - orden de reparación – diagnostico - insumos y reparaciones.
a. Problema: Verificar el problema que manifiesta el cliente con el vehículo
b. Orden de reparación: Revisar si hay una orden de trabajo anterior por el problema
que manifiesta el cliente, si la hay, se hace las respectivas averiguaciones internas de
porque continúa presentando ese problema, si no la hay, se abre una nueva orden de
trabajo para dicho problema.
c. Diagnóstico: El diagnóstico es un procedimiento rutinario para identificar la causa de
la falla en el vehículo, se lleva a cabo para cada reparación de mecánica general
d. Insumos y reparaciones: Luego que se le haya entregado al cliente un diagnostico
detallado y explicado las causas por las que se origina el problema, se espera la
33
confirmación del cliente y de ser positiva, se procede al pedido de los insumos y su
reparación inmediata.
Figura 7. Mecánica General.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico
Mecánica Express: Son todos aquellos mantenimientos express que se llevan a cabo en
las BAHIA EM (definición más adelante) con límites de tiempos establecidos en los
formatos TSM Kodawari. Mantenimientos que pueden varias entre una revisión de
1.000 Kms hasta 100.000 Kms (Ver Figura 9). Luego de superar el mantenimiento por
1.000 Kms o los primeros 2 meses (Lo primero que ocurra) se llevan a cabo los
mantenimientos express cada 5.000 Kms o cada 6 meses (Lo primero que ocurra). Estas
reparaciones cuando son superiores a 100.000 Kms son llamadas lubriexpress (Son
reparaciones muy cortas de tiempo, no pueden exceder más de una hora y quince
minutos).
34
Figura 8.Mecánica express elaborada por Bahía EM.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico.
Colisión
En el área de colisión los procesos se realizan sobre los vehículos por medio de la
caracterización (reparaciones rápidas, medias y fuertes) y la observación directa, los cuales
permiten el conocimiento minucioso del estado del vehículo (Ver Figura 10).
35
Figura 9. Colisión. Sustitución vidrio panorámico.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico.
Asignación de operaciones
Las asignaciones para todo tipo de operaciones de mantenimiento mecánico, luego de que
los coordinadores de cita la confirman, emiten el aviso al jefe de taller, bajo el conocimiento
del gerente de postventa. Posteriormente empleando el tablero de procesos, cada técnico
verifica la asignación como se puede ver en la Figura 11 y 12.
36
Figura 10. Tablero de asignación de operaciones
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico
Figura 11. Técnico mecánico revisa Pre orden de servicio, para conocer la información del
trabajo.
Fuente: Autores (2020). Registro Fotográfico.
37
Bodega de repuestos
La bodega de repuestos cuenta con dos sesiones, una sesión para la entrega de repuestos a
técnicos y la otra sesión tipo mostrador para la venta al público. Cabe resaltar que la bodega
no cuenta con demasiado espacio, aquí existe una gran queja por parte de los clientes, al no
tener tanto espacio, no se puede tener repuestos de grandes envergaduras tanto de tamaño
como de precios y toca realizar semanalmente pedidos a otras ciudades o países. En la Figura
13 se puede observar el interior de la Bodega de repuestos para Auto Roble Ltda. Montería.
Figura 12. Bodega de repuestos.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico.
Gestión de inventarios
Para la gestión de inventarios, así como para las distintas operaciones del área de
mantenimiento se utiliza un sistema de gestión DMS en este sistema se puede observar el
stock de repuestos e insumos en bodega, y el nivel de inventario a mantener de cada
referencia. Para la compra de insumos y repuestos se realiza un pedido a la bodega central en
Bogotá ATC (Automotores Toyota de Colombia). Normalmente para los repuestos de mayor
rotación se realizan pedidos de reposición una vez a la semana, para las demás referencias se
hace pedido cuando se demandan y no se tienen en stock (Ver la Figura 14). Si el pedido se
logra hacer antes de las 11 am, la entrega se hace al siguiente día, de lo contrario la espera es
de 2 días. Para los casos en que la bodega central no tenga inventario de la referencia
38
solicitada se procede a importación lo cual requiere entre 30-40 días.
Figura 13. Gestión de inventario y pedidos.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico.
El almacenamiento es de ubicación fija tipo estantería (Ver la Figura 13), donde se
encuentran ubicados los repuestos de mayor demanda a los de menor demanda. Los
procedimientos que se realizan en la gestión de inventarios son: Compra de materiales,
organización en estantería y despacho de materiales.
Resultados de las encuestas a los clientes
A continuación, se presenta un informe generado por la guía de evaluación TSM Kodawari.
(Ver Anexo A). Está encuesta la realiza directamente por Automotores Toyota a todos los
clientes a nivel nacional, los resultados son enviados a cada concesionario.
Rangos de aceptación encuesta clientes de mayor a menor:
Bueno: 82,5 % (del 70% al 100%)
39
Aceptable: 51,1% (del 40% al 69,9%)
Malo: 16,6% (del 0% al 39,9%)
TSM Kodawari
Este programa propio de la empresa Toyota, define los estándares de calidad y servicio al
cliente, para el área de postventa en cuanto a instalaciones, herramientas, recursos humanos,
medio ambiente, operación de repuestos y procesos. La finalidad de esta norma es lograr la
satisfacción total del cliente, pero ello implica mejorar las operaciones de servicio de
postventa, mejorar la productividad del taller mediante el Sistema de Producción Toyota.
(AutoRoble, 2020).
Encuesta escrita de Satisfacción del Cliente Post-Servicio de Propietarios de
TOYOTA
(Ver Anexo B). A continuación se refleja los resultados obtenidos en la encuesta que
Toyota envía a todos sus concesionarios para conocer el grado de satisfacción del cliente
post-servicios, ver la Figura 6.
Figura 14. Encuesta de Satisfacción del Cliente Post-Servicio de Propietarios de Toyota.
Fuente: Autores (2020). Elaboración Autores..
3.2
4.3
9.6
4.6
8.2
7.6
9.5
9.2
6
5.4
0.4
5.4
1.6
2.4
0.5 0.8
0.8
0.3
0 0 0.2
0 0 0Respuesta A Respuesta B Respuesta C
40
Estas entrevistas a los 30 clientes que decidieron aceptar ser encuestados, permiten ser más
específicos con respecto a sus inconformidades (Ver Figura 7); de las respuestas obtenidas,
las peticiones, quejas y reclamos que más destacan hacen referencia a lo siguiente:
Demora en la atención a las llamadas telefónicas
Baja disponibilidad de repuestos
Poca comunicación posventa
Incumplimiento en los tiempos de entrega
Demora excesiva en el diagnóstico y los procedimientos
Instalaciones con poca capacidad
Figura 15. Porcentaje de Quejas/Reclamos según encuesta a clientes.
Fuente: Autores (2020). Elaboración Autores.
15%
14%
18%
16%
8%
27%
2%
% de Quejas/Reclamos por parte de los clientes
Demora en la atencion Baja disponibilidad de los repuestos
Poca comunicación Postventa Incumplimiento en los tiempos de entrega
Demora excesiva en los procedimientos instalaciones con poca capacidad
Otros
41
ENUMERACIÓN DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL
DIAGNÓSTICO EN UN CONJUNTO DE COMPONENTES
Se subdividen los componentes que intervienen en el resultado realizado en el diagnóstico,
para un estudio más detallado. Cabe resaltar que estos componentes se encuentran
enumerados en el programa TSM Kodawari que emplea la marca Toyota para la evaluación
de cada uno de sus concesionarios.
Componente de recurso humano: Capacidad humana para desarrollar a
cabo las funciones.
El departamento de mantenimiento postventa se encuentra capacitado para resolver cualquier
función que se le asigne, ya sea por parte del cliente o por parte de la alta gerencia. Pero ha
manifestado inconformidades con algunos aspectos del área de trabajo. En esa búsqueda de
conocer cuáles son esas inconformidades expresadas por el personal que labora en el área, se
realiza una entrevista a cada trabajador.
Resultados de las entrevistas a trabajadores.
Al realizar entrevistas a los trabajadores, se identifican que todos tienen pleno conocimiento
de sus funciones en cada área, a su vez se buscaba conocer la percepción de los empleados
acerca de la calidad del servicio que se estaba ofreciendo, manifiestan que tienen muchos
limitantes. En la Figura 16 y 17 se evidencia la encuesta a trabajadores por diferentes áreas.
En la Figuras 15 se puede observar el porcentaje de aquellas inconformidades de los
trabajadores de los cuales se resaltan:
a. La infraestructura
b. Número de empleados/Recursos humanos
c. Capacidad de citas por día para los vehículos
42
d. Retrasos en citas por parte de clientes
e. Retrasos en la llegada de repuestos pedidos
f. Hay poca disponibilidad de repuestos
g. El diagnóstico presenta demoras debido a la dificultad para detectar el problema
Figura 16. Porcentaje de inconformidades trabajadores.
Fuente: Autores (2020). Elaboración Autores..
.
25%
20%
12%
10%
15%
10%
8%
% inconformidades trabajadores
Infraestructura Recursos humano Citas por dia
Llegada de repuestos Disponibilidad de los repuestos Demoras en los diagnosticos
Otros
43
Figura 17. Encuesta de inconformidades a coordinadora de citas.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico.
Figura 18. Encuesta de inconformidades Asesores de Servicios
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico.
Componente de recursos técnico: Herramientas idóneas en cada una de las
áreas de la problemática
Dentro del área de mantenimiento en general, se encuentran diferentes tipos de herramientas:
Herramientas eléctricas: son impulsadas por fuente eléctrica y pueden ser utilizadas en
zonas de alto nivel de peligro.
Herramientas mecánicas y neumáticas: su funcionamiento está ligado a una fuente de
presión (Aire, gases o lubricantes) usualmente se utilizan para realizar trabajos en tiempos
44
limitados.
Herramientas para medir y comprobar: utilizan patrones de medidas (Metro,
centímetros, pies, torque, Etc.) su uso está ligado en las mediciones y/o cortes que se
requieran exactitud.
Herramientas de trazado y/o sujetar: son herramientas de marcación y agarre; ejercen
fuerza para sostener y/o unir dos o más piezas que requieras esta acción.
Trabajos manuales: se hace de forma natural, son movimientos y esfuerzo propios del
hombre.
Componente de Infraestructura: Espacios adecuados y amplios para el
mejoramiento de la problemática
El área de mantenimiento cuenta con espacios limitados en cuanto a infraestructura. En la
encuesta realizada al personal de trabajo que labora día a día, arroja un % considerable de la
problemática en los espacios adecuados de trabajos. Se enumeran las distintas áreas
incidentes en la recepción de un vehículo hasta su entrega final:
Bahía EM: Sitios empleados para realizar mantenimientos con límites de tiempos
establecidos. En el área de mantenimiento existen 2 (dos) bahías, es decir, solo pueden
ingresar dos vehículos a la vez para un mantenimiento express como se puede ver en la
Figura 18.
45
Figura 19. Mecánica express Bahía 1 y 2 EM.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico.
Oficinas postventas: Todo el personal administrativo que lidera el área se encuentra en
las oficinas (Ver Figura 19), de donde se imparte todo el ciclo del vehículo para su
mantenimiento o reparación, desde comenzar con la cita hasta finalizar con la entrega del
vehículo al cliente postmantenimiento. Se encuentra dividido por áreas, Colisión y
mecánica, todas alrededor del gerente de postventa.
Figura 20. Oficinas Postventa.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico.
46
Bahía para mecánica general: A diferencia de las ya mencionadas bahías para
mantenimiento express, el área de postventa, cuenta con 5 (cinco) bahías para trabajos de
mayor complejidad (Ver Figura 20), son utilizadas por los técnicos expertos y es donde
mayor afectación de retraso existen, ya que no están controlados por ningún sistema o
formato de entrega.
Figura 21. Bahía para mecánica general.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico.
Bahía para técnico líder: Como su nombre lo indica, es el espacio de trabajo empleado
por el líder con mayor conocimiento teórico y práctico del área de mantenimiento.
Zona de reparación, pintura o sustitución de piezas: Dependiendo la complejidad del
trabajo, se convierten en zonas de mayor ocupación por parte del área de Colisión. Están
distribuida por la necesidad requerida en zona de pintura (Ver Figura 21) y zona de
reparación (Ver Figura 22) o sustitución de piezas (Ver Figura 10).
47
Figura 22. Capsula de pintura.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico
Figura 23. Zona de reparación.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico
Zona de espera y entrega: Al ingresar al área de mantenimiento, se cuenta con 7 (Siete)
zonas de estacionamiento. Estas zonas son empleadas para los vehículos de los clientes,
ya sea para su recepción o para la entrega rápida y con salida inmediata al exterior.
Zona de Lavado: Espacio destinado para realizar limpieza de los vehículos (Ver Figura
23), ya sea para entrega final o para inicio de labor.
48
Figura 24. Zona de lavado Autor Roble LTDA.
Fuente: Autores (2020). Registro fotográfico
Componente de recursos económicos: Dinero para cumplir a cabalidad el
plan de contingencia propuesto.
La gerencia está con la mayor disposición posible de leer y escuchar el plan de contingencia
que se propone, de resultar viable, su ejecución será inmediata, puesto que como todo
concesionario de la marca Toyota, su principal ideología es la satisfacción del cliente. Por
razones de privacidad, no se enumera a fondo este componente, pero en conversaciones
tenidas con la gerencia, que muy amablemente responden a este ítem, confirman que la
empresa a pesar de tener un año muy complejo, se encuentra en una zona de equilibrio que
le ha ayudado a regular la baja productividad que se está teniendo en lo últimos meses en el
área de mantenimiento. (Vicenzo D´ambrosio Gerente General (e), 2020).
49
IMPLEMENTACIÓN DE LAS PROPUESTAS OBTENIDAS EN EL
DIAGNOSTICO EN UN PLAN DE CONTINGENCIA QUE PERMITA
EVALUAR Y CONTROLAR TODOS LOS PROCESOS A MEJORAR
Las siguientes propuestas son basadas en el análisis realizado en todos los sectores del área
de mantenimiento postventa, teniendo en cuenta las políticas Toyota del programa TSM
Kodawari para sus concesionarios a nivel mundial, estas propuestas se complementan con el
modelo de gestión para centros de servicio técnico automotriz propuesto por los ingenieros
mecánicos Javier Ernesto Ballén y Leider Fabian Chipatecua en su monografía de grado para
optar el título de especialistas en gerencia de mantenimiento año 2007 en la Universidad
Industrial de Santander.
Controlar la planificación del taller
Realizar una planificación del taller es llevar control estadístico diarios de los trabajos que
presentaron dificultades, ya sea porque se tuvo fallas al inicio del trabajo, en su desarrollo o
para finalizar el trabajo. La información debe incluir el por qué se generó el retraso en el
trabajo y la solución que se aplicó para solventar la falla en ese momento del trabajo. Toda
esta información debe ser analizada en reuniones periódicas por el gerente de servicio
postventa, los asesores de servicio y el jefe de taller, en búsqueda de tener identificados los
retrasos y la mala calidad en los trabajos. Para evitar estas fallas se necesita una total entrega
por parte de los miembros que en ella inciden, se debe tener claro cada una de las
responsabilidades.
Asignación de planificación
Es necesario que todos los técnicos, asesores de servicio, coordinadores de call center, jefe
de bodega y jefe de taller estén comprometidos y concientizados en mantener actualizado el
50
control diario del sistema de planificación del taller. En la Tabla 2 se muestra lo que debe
conocer cada personal del área en la planificación:
Tabla 2. Requerimientos del planificador
Asesores de servicio
La información general del vehículo y cliente
La capacitación que tiene cada técnico.
El tiempo de duración estimado para cada
operación por la que ingresen los
vehículos.
El tiempo estimado en que cada técnico
finalizará su tarea.
Las citas asignadas
Jefe de taller
Las citas asignadas
El estado del proceso de cada vehículo y el
responsable
El tiempo en que terminará el trabajo en cada
vehículo
La disponibilidad de repuestos
Técnicos
Los vehículos y las operaciones que le fueron
asignadas
El tiempo en que debería terminar las
operaciones en cada vehículo
Pausar e indicar su inicio del trabajo en cada
vehículo.
Coordinadores de Call center La ocupación y disponibilidad del taller
Información general del vehículo y cliente
Jefe de bodega La solicitud de repuestos por parte del taller
Fuente: Autores (2020). Elaboración Autores.
Con el pleno conocimiento de la función y los requerimientos que tiene cada personal del
área de postventa, se identifica con mayor claridad en donde se falla constantemente para dar
una pronta solución.
Manual de asignación y toma de tiempo de procesos
En Auto Roble Ltda. En el año 2018 se empleó una interfaz elaborada por Express
Maintenance, que ayuda a controlar los registros en los procesos de mecánica de bahía EM,
en el año 2019 se dejó de ejecutar sin razón alguna. (Ingeniero de calidad Auto Roble Ltda,
51
2020). En el presente año 2020 en conversaciones entre el autor de este proyecto y el
ingeniero de calidad de la empresa Auto Roble Ltda. Luis Francisco Mercado, se instauró
nuevamente la ejecución de está interfaz, con uso obligatorio por parte de técnicos y asesores.
Se elaboró un manual para el mejor entendimiento de la interfaz. Es necesario llevar un
control sobre el tiempo que se demora el concesionario en realizar todo el proceso de atención
de un vehículo que ingresa a realizar mantenimiento en bahía EM (Ver Figura 24), desde su
recepción hasta la entrega, a este tiempo se le llama lead time y el tiempo que se demora
dicha bahía en realizar el mantenimiento a este se le llama tiempo de producción.
Figura 25. Flujo Lead time para mecánica
Fuente: Autores (2020). Elaboracion Autores.
Tiempo de producción: Con el registro de estos tiempos por parte de lo asesores de
servicio y de los técnicos, se mide el cumplimiento de lo prometido al cliente, de entregar
el vehiculo un tiempo no mayor a los 60 minútos. A continuación el instructivo de como
se debe realizar el registro de los tiempos en la plataforma diseñada par tal fin:
52
Pantallazo Inicial
Figura 26. Portada interfaz toma de tiempo
Fuente: Auto Roble LTDA. (2020)
Los usuarios y contraseñas asignadas son los mismos utilizados para acceder a DMS como
se puede ver en la Figura 25. La bodega de trabajo siempre va ser Toyota Montería. Al
ingresar la apariencia general se ve como la imagen a continuación:
53
Figura 27. Interfaz toma de tiempos.
Fuente: Auto Roble LTDA. (2020).
Figura 28. Zoom interfaz toma de tiempo
Fuente: Auto Roble LTDA. (2020)
Para hacer el registro de los tiempos de inicio y fin debe ingresar a la opción registro lead
time como se observa en la Figura 26 y 27. Lead time se refiere al tiempo que transcurre
desde el momento en que el cliente firma la orden de reparación hasta el momento en que se
le contacta para informarle que su vehículo está listo. Al ingresa a la Opción Registro Lead
Time aparecerá un listado de órdenes de reparación no facturadas y cuyas razones de ingreso
son de mantenimiento como se observa en la Figura 28.
54
Figura 29. Registro interfaz toma de tiempo. 1. Número de orden de reparación; 2. Placa del
vehículo; 3. Nombre del cliente; 4. Estado de orden de reparación; 5. Botón de inicio Fuente: Auto Roble LTDA. (2020)
Para registrar el tiempo de inicio del lead time de una orden de reparación se debe dar clic en
el botón Iniciar. Al hacerlo este cambiara de color y de nombre, pasara a ser de color verde
y se llamara Terminar. (Ver Figura 29)
Figura 30.Finalización del proceso y la toma de tiempo.
Fuente: Auto Roble LTDA. (2020)
55
Al dar clic para iniciar el tiempo lead time de una orden de reparación se despliega un cuadro
donde se debe escoger la opción relacionada con el cumplimiento de la cita como se observa
en la Figura 30.
Figura 31. Tipo de concepto para la toma de tiempo
Fuente: Auto Roble LTDA. (2020)
A tiempo: Se debe escoger esta opción cuando el cliente cumple con la hora pactada para
llevar el vehículo al concesionario.
Vehículo sin cita: se debe escoger esta opción cuando el vehículo es recibido sin cita.
Adelantado, ingresa antes de la hora de la cita: Se debe escoger esta opción cuando el
cliente llega mucho antes de la hora pactada y se recibe el vehículo en ese momento.
Retrasado, ingresa después de la hora de la cita: Se debe escoger esta opción cuando
el cliente llega después de la hora pactada y se recibe el vehículo en ese momento.
Luego de escoger la opción se debe dar clic en el botón iniciar, y se despliega un mensaje que
indica que el proceso ha sido iniciado como se observa en la Figura 31.
56
Figura 32. Aviso de alerta, inicio de proceso
Fuente: Auto Roble LTDA. (2020)
Se debe dar clic en el botón OK. Para registrar el tiempo de finalización del lead time de una
orden de reparación se debe dar clic en el botón Terminar Al hacerlo se desplegara un cuadro
indicando que el proceso ha finalizado y el botón pasara a ser gris y de nombre finalizado
como se observa en la Figura 32.
Figura 33. Aviso de finalización del proceso.
Fuente: Auto Roble LTDA. (2020)
57
Figura 34. Verificación en interfaz del proceso finalizado.
Fuente: Auto Roble LTDA. (2020).
Para que los técnicos de las bahías de EM puedan realizar el registro del tiempo de producción
de un vehículo en mantenimiento, el tiempo LEAD TIME debe estar iniciado, por lo que es
muy importante que los asesores de servicios estén muy pendientes de no olvidar este proceso
(Ver Figura 33).
Control de las fallas de retrasos y mala calidad en los trabajos
Para una mejora continua de los procesos es necesario tener control de las causas de los
retrasos en los trabajos que se llevan a cabo, de los retornos y de las quejas por mala calidad
del servicio para así tener un antes de, es decir, tener una preparación previa para saber qué
hacer en ciertos casos.
La principal propuesta pasa en el control de las causas de los retrasos en el ciclo del trabajo,
manteniendo un registro documentado de las mismas. El recurso que cause el mayor número
de retrasos es considerado un problema, el cual debe ser intervenido y controlado de manera
inmediata, en el caso que ocurra varios llamados problemas por retrasos, se abarcaran de
mayor a menor en el orden de complejidad. De la misma forma se debe controlar la calidad
de los servicios por medio de un registro documentado y análisis de las causas de retornos en
los trabajos de taller, con el fin de conocer causas y hacer las correcciones pertinentes. Se
propone mensualmente realizar un informe de todas las causas y se realice reuniones con
todo el recurso humano implicado en el ciclo del trabajo, donde se analice la forma en que
se puede intervenir el origen del problema para así garantizar que no vuelva a ocasionarse
por el mismo motivo.
Fallas más comunes descritas por los clientes
Teniendo la planificación del taller, las funciones de los actores que inciden y sobre todo
conociendo de primera mano las fallas por medio de las evaluaciones del programa TSM
58
Kodawari que se les realizan a los clientes Toyota para conocer su grado de satisfacción, se
brinda una solución a estas fallas más comunes:
Demora en las llamadas telefónicas
Los clientes manifiestan inconformidades cuando solicitan por medio de llamadas telefónicas
una cita, esta falla se solventa de la siguiente manera:
a) Recurso humano en el sector del call center en el área de postventa. Deben haber 2 o
3 personas, preferiblemente mujeres, sin discriminar géneros, simplemente por el
hecho de tener mayor carisma y afinidad con todos los clientes sin importar el sexo o
la denominación, para atender todas las llamadas entrantes.
b) Todas las llamadas telefónicas que se dirijan a la extensión de citas no deben ser
desviadas o tener enlace con ninguna otra extensión, con la precaución de que
ninguna llamada se pierda.
c) Si las personas de citas por una u otra razón no contestaron en el momento que el
cliente llamó, deberán revisar el identificador de llamadas en el menor tiempo posible
y regresar las llamadas que se aparezcan perdidas.
Instalaciones con poca capacidad
Para la propuesta de esta falla muy común en el área de postventa, me remito a alguna de las
estrategias que dan en el modelo de gestión para centros de servicio técnico automotriz
propuesto por los ingenieros mecánicos Javier Ernesto Ballén y Leider Fabian Chipatecua en
su monografía de grado para optar el título de especialistas en gerencia de mantenimiento:
a) Reducir al mínimo los espacios para parqueaderos de vehículos en espera para
inicio de trabajo o los vehículos listos para entrega. Para esto se requiere reforzar
59
estrategias de citas con los clientes tanto en la recepción, como en la entrega y
generar incentivos (descuentos, trabajos en cortesía, etc) para atraer y disciplinar
al cliente a establecer y cumplir el sistema de citas.
b) No permitir en lo posible, dejar vehículos parqueados en las áreas de trabajo sobre
los cuales no se esté adelantando trabajos técnicos. Para esto se debe reforzar y
mantener control estricto de que los demás recursos requeridos para adelantar el
trabajo, estén disponibles al momento del inicio de las tareas.
c) Cuando sea posible, adelantar trabajos técnicos en paralelo, para reducir el tiempo
que se ocupa el puesto de trabajo.
d) Evitar que un área de trabajo se desperdicie permaneciendo desocupada. Para esto
la estrategia de las citas previas con los clientes permite sacar el máximo provecho
de los sitios de intervención técnica. (Javier Ernesto Ballén y Leider Fabian
Chipatecua, 2007).
Incumplimiento en los tiempos de entrega
Para elaborar una propuesta en pro de una solución para esta falla, se debe mirar varios
aspectos:
a) Demora en los tiempos de entrega por parte de los técnicos: Incentivar y
reforzar el entrenamiento al personal técnico, para no extenderse más allá del
tiempo de duración estimado de la tarea técnica específica (diagnóstico,
reparación). Enfocar las actividades del personal técnico exclusivamente a las
tareas que son su responsabilidad (diagnóstico, intervención mecánica), brindando
apoyo con el personal administrativo de soporte en aquellas actividades
complementarias (retiro y entrega de herramientas y repuestos de los respectivos
almacenes, documentación fotográfica para los informes técnicos). (Javier Ernesto
60
Ballén y Leider Fabian Chipatecua, 2007).
b) Demora en los tiempos de entrega de los repuestos: Cuando las fallas se
encuentran en la disponibilidad de repuestos, el área de servicio del concesionario
puede apoyar con las siguientes estrategias:
- Implementar un programa de citas con los clientes y mantener informada al
área de repuestos con suficiente tiempo las necesidades de piezas que se van a
tener en estos servicios.
- Informar al área de repuestos cuando se requieran piezas específicas para
actividades de acciones de servicio establecidas por la fábrica. Estos repuestos
comúnmente no se encuentran en la bodega para entrega inmediata, por lo gente
se demoran entre 30 y 40 días en llegar.
- Establecer el procedimiento de citas apoyado en la disponibilidad de los
repuestos, para poder programar y optimizar el tiempo del personal.
- Asegurar que el personal cuente con todos los repuestos al momento de iniciar
la tarea que le corresponde realizar.
(Javier Ernesto Ballén y Leider Fabian Chipatecua, 2007).
Priorización de los repuestos y trabajos externos
Cuando el problema se encuentra en la disponibilidad de repuestos, se elaboró las siguientes
propuestas:
Implementar un programa de citas de priorización con los clientes: Luego de realizar un
diagnóstico del vehículo, conocer el mantenimiento y los repuestos que se necesitan,
pedir al área de repuestos un informe puede ser verbal (en el mayor de lo casos para
optimizar tiempos) de los repuestos que no se encuentran en la bodega, de la fecha
61
estimada que llegarían y de la ciudad/país del envió de estos, con el fin de darle al cliente
la mayor información posible, para que este enterado y tenga una connotación de tiempo
para programar una cita. En el mayor de los casos serán varios trabajos a la vez, se
procederá de la misma forma que se ha venido proponiendo a lo largo del plan de
contingencia, de mayor a menor complejidad de trabajo, teniendo en cuenta la fecha de
llegada del pedido de repuestos. En el caso aparte que los repuestos se encuentren todos
en bodega, estas citas para mantenimiento pasaran a ser las de mayor prioridad, se deben
proceder a ejecutarlas de forma inmediata.
La propuesta en el caso que los trabajos se deben realizar por fuera del taller: Se debe
informar ya con la fecha y hora establecida en la cita, al proveedor que va ser de apoyo
externo para el trabajo, se le debe suministrar toda la información requerida antes de que
el vehículo ingrese a realizar su mantenimiento, para evitar demoras por desconocimiento
de la actividad a realizar por parte del proveedor o la realización de trabajos innecesarios.
Tener varios proveedores paralelos para el mismo tipo de servicio: Con el fin de evitar
algo muy común en los talleres, que son las demoras por entrega de parte del proveedor
por causa de disponibilidad para ejecutar el trabajo, se tendrá un listado como especie de
un plan B, en el caso que ocurra lo antes mencionado.
Seguimiento y evaluación del trabajo
Llevar un constante seguimiento y realizar una evaluación interna de cómo van encaminado
los procesos. Es importante para conocer si se están cumpliendo los objetivos, de no estar
cumpliéndose revisar la causa y ejecutar las propuestas planteadas en el plan de contingencia.
La propuesta pasa por evaluar por medio de indicadores de gestión, el desempeño de los
trabajos realizados y programar una reunión mensual para analizar si están o no cumpliendo
los objetivos propuestos. A continuación en las Tablas 3, 4 y 5 se describen los indicadores
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de evaluación mensual por medio de una ficha técnica para un mejor seguimiento de la falla
en los trabajos:
Tabla 3. Ficha técnica de indicadores en las fallas expresadas por los clientes.
Información del vehículo Placa, propietario y número de orden de trabajo.
Indicadores Cliente
Objetivo Estudiar las fallas comunes expresadas en la
evaluación de satisfacción del cliente
Responsables Técnicos, asesores, jefe de taller y gerente postventa
y área de repuestos
Desarrollo de objetivos Solución a las fallas propuestas por los clientes
¿Solución de las fallas? SI/NO. Porque.
Fuente: Autores (2020). Elaboración Autores.
Tabla 4. Ficha técnica de indicadores en las fallas expresadas por los clientes en los retrasos y
mala calidad en los trabajos.
Información del vehículo Placa, propietario y número de orden de trabajo.
Indicadores Fallas de retrasos y mala calidad en los trabajos
Objetivo Detectar las fallas a causa de retrasos y mala calidad
en los trabajos
Responsables Técnicos, asesores, jefe de taller, gerente postventa y
área de repuestos
Desarrollo de objetivos Solución a las fallas las fallas a causa de retrasos y
mala calidad en los trabajos
¿Solución de las fallas? SI/NO. Porque.
Fuente: Autores (2020). Elaboración Autores.
Tabla 5. Ficha técnica base de indicadores de fallas.
Información del vehículo Placa, propietario y número de orden de trabajo.
Indicadores Se expresa cuáles son los fallas
Objetivo Se establece un objetivo
Responsables Se determina los responsables por parte del recurso
humano
Desarrollo de objetivos Solución a las fallas
¿Solución de las fallas? SI/NO. Porque.
Fuente: Autores (2020). Elaboración Autores.
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En cada evaluación mensual de seguimiento de control de trabajo, se debe ejecutar estas
fichas técnicas y organizarlas en archivos mes a mes, todo esto con el fin de conocer las
principales fallas del servicio, mejorarlas y no volver a cometerlas.
Escuchar la voz cliente
En Auto Robe Ltda. como en todos los concesionarios Toyota del mundo, su principal razón
de servicio es pensando en el cliente. Sin la plena satisfacción del cliente para Toyota no se
están haciendo las cosas de la mejor manera. Escuchar la voz del cliente es hacerlo sentir
importante para la empresa y darle valor a su opinión. Aplicar una encuesta de satisfacción
del cliente luego de pasar 24 horas del trabajo realizado, en la cual se le permita al cliente
expresar sus reclamos y sugerencias hacia el taller. La persona encargada de la coordinación
de citas es quien aplica la encuesta y a su vez tabula los resultados. El formato de la encuesta
es el expresado en el Anexo B donde se aprecia la evaluación TMS Kodawari que aplica
Toyota para todos los clientes en el mundo. Los resultados de las encuestas a los clientes
serán entregados de primera mano al Gerente Postventa, para tomar acciones sobre la voz del
cliente.
VERIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PLAN DE CONTINGENCIA SE
CUMPLA A CABALIDAD CON EL FUNCIONAMIENTO DE TODO LOS
PROCESOS TOYOTA.
Todas las propuestas se ejecutan en cumplimiento a las normativas Toyota, es un plan de
contingencia elaborado específicamente para Auto Roble Ltda. Sede Montería, pero a su vez,
se puede aplicar para los concesionarios de toda Colombia. El autor de este plan de
contingencia se encargó de realizar pruebas pilotos en tiempos reales con simulacros reales,
obteniendo resultados de mejoras.
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La evaluación del plan de contingencia busca realizar una comparación para concluir sobre
las mejoras generadas a partir de las propuestas diseñadas e implementadas en el proyecto
para los procesos del área postventa, medición inicial hace referencia al registro de
indicadores hasta mediado del mes de agosto de 2020 y la medición final se realizó los
primeros días del mes de septiembre de 2020.
Los indicadores de productividad se extrajeron del informe de indicadores emitido por el
gerente de postventa al gerente general que se encuentra en el Anexo A.
El índice de reducción del tiempo de permanencia fue tomado en simulacros en tiempos
reales.
El índice de cumplimiento de entrega en fecha acordada se tomó de igual forma en
simulacro en tiempos reales.
El Índice de satisfacción del cliente se obtuvieron por medio del informe de evaluación
TSM Kodawari que se encuentra en el Anexo B.
En la Tabla 6 se expresa por parte del autor los resultados obtenidos por el indicador de
evaluación antes de la ejecución del plan de contingencia y después de la ejecución de este,
queriendo mostrar al lector la diferencia en las mejoras de los ítems evaluados.
Tabla 6. Evaluación antes y después de ejecutarse el plan de contingencia
Indicador de
evaluación
Antes del plan de
contingencia
Después de aplicar el
plan de contingencia
% Diferencia del
antes y el después
Productividad 46% 72,3% 26%
Reducción del tiempo
de permanencia
La empresa no cuenta
con este dato.
Según gerente
postventa considera un
aproximado de
reducción del 54,1%
N/A
Cumplimiento de
entrega en fecha
acordada
52% 84% 32%
Satisfacción del
cliente Media Alta N/A
Fuente: Autores (2020). Elaboración Autores.
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APORTES DEL ESTUDIANTE A LA EMPRESA
Los aportes por parte del estudiante además del presente proyecto desarrollado en su etapa
de practicante fueron:
Participación e intervención de procesos durante la pandemia del Cov-19 en el año 2020
(Ver Figura 34). A cargo de generar ideas para darle seguridad a los clientes en su estadía
dentro de la empresa y en conjunto con el departamento de mercadeo, se ideo estrategias
autorizadas por Toyota. La finalidad era aumentar el ingreso de clientes al concesionario,
sea para mantenimiento o para cualquier otra actividad.
Figura 35. Aporte del estudiante a la empresa
Fuente: Auto Roble LTDA (2020).
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Participación directa junto al Gerente de postventa en el número de vehículos según
nuestra capacidad que podían ingresar por días. Quedó establecido un umbral de cantidad
de vehículos para mantenimientos en general.
Creador junto al ingeniero de calidad Luis Francisco Mercado en la creación de un
manual para llevar la optimización de tiempos en bahía EM.
Aporto a la mejora de los procesos de recepción y entrega de la flota de vehículos de la
empresa Geo Productions. Anteriormente la flota de vehículos por parte de esta empresa
de gas ubicada en el departamento de Sucre, exactamente en el municipio de san marcos
no tenía establecido un proceso de recepción y de entrega. El aporte del estudiante fue la
creación de un ciclo de procesos para llevar acabo la actividad.
Ejecución de órdenes de trabajo, asignación de personal, recursos y supervisión de
actividades realizadas durante la parada programada de mantenimiento.
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CONCLUSIONES
Fundamentados en las actividades realizadas para el desarrollo del proyecto, se cumplió en
su totalidad con el objetivo general planteado, el cual consistió en elaborar un plan de
contingencia para el mejoramiento de la productividad del servicio de mantenimiento
postventa basados en el programa TSM Kodawari Toyota de la empresa AUTO ROBLE
LTDA sede Montería. Se concluye lo siguiente:
Por medio del diagnóstico se determinó que la calidad y los tiempos del servicio son los
aspectos más importantes para los clientes, pero a su vez fueron los que obtuvieron
calificaciones más bajas.
Se establecieron criterios para la identificación de fallas de retrasos y mala calidad en los
trabajos de la empresa AUTO ROBLE LTDA.
Se elaboraron planes de actividades periódicas (Mensual) para el mejoramiento de las
fallas en las actividades de los trabajos.
Se actualizó y se organizó la designación para las actividades de trabajo.
Gracias al proceso de mejoramiento continuo que está desarrollando la empresa y a la
implementación de las propuestas de mejora desarrolladas en el presente plan de
contingencia, el departamento de postventa superó el índice medio promedio de
satisfacción del cliente y obtuvo una calificación de ALTO.
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RECOMENDACIONES
Para la empresa:
Se recomienda implementar este plan de contingencia en todas las áreas del
mantenimiento postventa.
Garantizar que los técnicos solo realicen actividades exclusivas del servicio técnico,
no hacer de más o en el peor de los casos, no hacer de menos.
Realizar una inducción completa a cada empleado en la que se garantice el empalme
correcto en el cargo, por ello es importante mantener el manual de funciones
actualizado para brindar las herramientas necesarias buscando un óptimo desempeño.
Con el fin de trabajar en la mejora continua de la empresa se recomienda realizar una
reunión mensual para analizar el sistema de indicadores y los resultados de las
encuestas realizadas a los clientes en dicho periodo, para así determinar las medidas
necesarias para alcanzar los objetivos propuestos.
Para los docentes:
Indagar acerca de los requerimientos, actividades, metodología y procesos que
actualmente realizan las empresas del sector, para que el estudiante de ingeniería
mecánica de la Universidad de Córdoba egrese con una formación que le permita
enfrentarse y resolver problemas en las industrias de la región.
Para los estudiantes:
Los que decidan tomar la opción de grado por medio de práctica empresarial, solo les
recomiendo, aprender, si, aprender, como siento que aprendí. Día a día, conocía términos
nuevos, actividades nuevas, tomaba decisiones, aportaba desde mi conocimiento,
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desarrollé una manera nueva de ver las cosas, a final ese es el mayor resultado que te deja
la práctica empresarial.
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BIBLIOGRAFÍA
BALLÉN, Javier y CHIPATECUA, Leider. Modelo de gestión para un centro de
servicio técnico automotriz (2007). Monografía de grado (Especialización en gerencia
de mantenimiento). Universidad Industrial de Santander. Facultad de Ingenierías Físico-
mecánicas.
GARCÍA, Daniel (2015). Propuesta de mejoramiento mediante el estudio de trabajo para
el proceso de revisión técnico-mecánica y de emisiones contaminantes en el DCA La
Playa en Cali. Pasantía Institucional para optar por el título de Ingeniero Mecánico.
AUTO ROBLE LTDA. Historia, misión, visión; concesionario oficial Toyota en
Montería y Sincelejo. https://autoroble.com.co/historia/ (2018)
Automotores Toyota de Colombia, Plan de mantenimiento (2020). Recuperado el 6 de
septiembre del 2020, de https://www.toyota.com.co/mantenimiento-planeado
Guía TSM Kodawari para concesionarios Toyota a nivel mundial. Recuperado el 7 de
septiembre del 2020, de https://www.manualzz.com/doc/5506328/guia-de-evaluacion-
kodawari
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ANEXOS
ANEXO A. Informe generado por la guía de evaluación TSM Kodawari realizado a clientes.
SERVICIO % Desempeño
1. Satisfacción general con el servicio 72% Bueno
2. Solicitud de la cita
2.1 Cita: Día y hora conveniente 53% Aceptable
2.2 Cita: Días y hora según espacio del taller 36,3% Malo
3. Proceso general de ingreso del vehículo
3.1 Apariencia del departamento de servicio 50,2% Bueno
3.2 Opciones de transporte alternativo 9,5% Malo
3.3 Eficiencia de la recepción 40,3% Aceptable
4. Asesor de servicio en general
4.1 Tratarle con respeto y cortesía 98% Bueno
4.2 Comprende sus requerimientos de servicio 87% Bueno
4.3 Aconsejarle sobre servicios adicionales 15,5% Malo
4.4 Responder a sus inquietudes de forma oportuna 78% Bueno
4.5 Mantenerle informado sobre el estado del servicio 10,7% Malo
5. Calidad del trabajo realizado
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5.1 Duración total del servicio 16% Malo
5.2 Vehículo listo en el horario prometido 53,3% Aceptable
5.3 ¿Se efectuó todo el trabajo solicitado? 86% Bueno
6. Reparado satisfactoriamente la primera vez (% si) 98% Bueno
7. Proceso general de entrega del vehículo
7.1 Tiempo para la entrega 54% Aceptable
7.2 Limpieza del vehículo 77% Bueno
7.3 Explicación del trabajo y los cargos 43% Aceptable
7.4 Consejo sobre futuras necesidades de servicio 63% Aceptable
7.5 Presupuesto acordado por trabajo adicional (% si) 82,1% Bueno
7.6 Contacto posterior a la visita a servicio 87% Bueno
9. Inconvenientes con la experiencia del servicio 12% Malo
12. Confianza que le da Toyota 99% Bueno
13. Calidad del servicio 70,3% Bueno
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ANEXO B. Encuesta de Satisfacción del Cliente Post-Servicio de Propietarios de Toyota, Según
guía TSM Kodawari apéndice 2ev.
P1: ¿El Asesor de servicio conocía su historial de mantenimiento/reparación?
A. Sí
B. No
C. Primera vez de servicio de mantenimiento
P2: ¿El Asesor de servicio le proporcionó una hoja con el presupuesto de precio estimado
y se lo explicó antes de que se iniciara el mantenimiento/reparación?
A. Sí
B. No
C. Servicio de Cortesía
P3: ¿El Asesor de servicio le informó por anticipado cuándo podría recoger su vehículo?
A. Sí
B. No
P4: ¿La reparación se completó dentro del tiempo que le habían informado?
A. Sí (Vaya a la P6)
B. No, tomó más tiempo de lo planeado
P5: ¿El vehículo estaba limpio cuando lo recogió después del servicio?
A. Más limpio que cuando yo lo entregué
B. Aproximadamente igual que cuando yo lo entregué
C. Más Sucio que cuando yo lo entregué
P6: ¿Cuando el personal del centro de servicio le devolvió su vehículo después del servicio,
él/ella le explicó el mantenimiento/reparación que efectuaron?
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A. Sí
B. No
P7: ¿El centro de servicio reparó el vehículo en una sola visita?
A. Sí
B. No
P8: ¿Alguien se puso en contacto con usted unos días después de la entrega de su vehículo
para preguntarle qué tan satisfecho estuvo con el servicio?
A. Sí
B. No