El Sueo de los ganadores Bill Mcdermont

Aprenda cmo seguir su propio sueo,.

Pocos momentos son tan emocionante como aquel en el que descubres exactamente lo que desea seguir en su vida. Algunas personas se dan cuenta de que quieren pasar sus das ayudando a la gente, para otros el sueo es dirigir un equipo exitoso.

Sea cual sea su epifana puede ser, rara vez es fcil de lograr. Habr dificultades en el camino, muchos reveses y largos momentos de indecisin y la duda.

Estos parpadea muestran cmo Bill McDermott, consejero delegado del gigante del software SAP, sigui su propio sueo desde sus humildes comienzos hasta el estrellato financiera. Su lectura le ayudar a trazar - y permanecer en - su propio camino hacia el xito y satisfaccin.

En estos parpadeos descubrir cuales son las cuatro preguntas que usted necesita preguntarse constantemente para mantener su juego.

Slo hay una cosa que todos los ganadores tienen en comn: un gran sueo para los que se haban sacrifican casi cualquier cosa.

Sobre qu bases los individuos de ms alto logro del mundo a crear su xito? Es una buena crianza, llena de lujos proporcionados por una familia adinerada? Un deseo implacable para ganar en los costos?

En realidad, no es ninguno de stos. Como vers en la historia del autor y enormemente exitoso CEO Bill McDermott, el xito se deriva de algo completamente distinto.

La espectacular carrera de negocios del autor no fue escrito en la pared, durante su primera infancia vivi en la parte baja de la clase media de Nueva Jersey. Pero es a partir de esa infancia que seala a la excelente calidad que garantiza el xito: la bsqueda incesante de un gran sueo a pesar de todos los obstculos.

Entre los primeros pasos en el camino hacia la consecucin de este sueo es una exposicin temprana al trabajo y la voluntad de asumir riesgos. Al ver a su padre levantarse temprano cada maana para trabajar varios trabajos difciles de mantener a la familia, el autor desarroll una tica de trabajo inquebrantable a una edad muy joven. Fue entonces cuando decidi que su sueo era convertirse en un exitoso hombre de negocios.

As, desde la temprana edad de once aos, el autor comenz a trabajar varias jornadas duras - a menudo ms de una a la vez - que van desde la entrega del peridico , servir mesas y tomar el turno de noche en las gasolineras.

A la edad de 17, el deli donde trabajaba fue saqueado y despojado de todos sus productos. Confiado en su capacidad de reconstruir la delicatessen, el autor decidi darle una oportunidad, y la compr a su propietario frustrado. Al final, su determinacin y firme tica de trabajo hizo la delicatessen ms xito que antes.

La pasin y la planificacin de la edad de triunfo y la experiencia para lograr que su trabajo ideal.

Si usted quiere su trabajo ideal, tendr que rendir mejor que sus rivales con el fin de impresionar a sus jefes potenciales en las entrevistas. Sin embargo, eso es ms fcil decirlo que hacerlo, especialmente si usted es joven y relativamente inexperto. Con demasiada frecuencia, se encontrar compitiendo contra los candidatos que son mucho ms informado y cualificado que t.

Pero es esto motivo de preocupacin? Independientemente de lo que est escrito en su hoja de vida, poner la mejor oportunidad de xito si se puede demostrar su pasin por el trabajo y su determinacin para aterrizar.

En pocas palabras: tienes que quererlo ms que los dems. Cuando fue entrevistado al autor en su primer trabajo como representante de ventas de Xerox, logr impresionar al gerente de ventas con su historia personal de sobrevivir y prosperar durante tiempos difciles, les dijo lo mucho que se haba esforzado por ganar la mera oportunidad de obtener la trabajo.

Funcion! Mientras que los otros candidatos haban ido con la actitud de "a prueba sus posibilidades", que haba mostrado su determinacin para tener xito, y fue contratado en el acto. Pero la pasin por s sola a menudo no es suficiente para conseguir que el trabajo. Usted tambin tiene que hacer su tarea. Usted tendr que investigar cuidadosamente el trabajo y utilizar este nuevo conocimiento para crear un plan para abordar el papel y hacer mejoras.

Con el tiempo, una posicin de gerente de ventas qued vacante en Xerox - el siguiente paso natural para el autor. Aunque de acuerdo con las directrices de la empresa era demasiado joven e inexperto para el trabajo, el autor pidi, no obstante, una reunin con el director de recursos humanos.

l vino preparado. l present un plan de accin detallado de la forma en que iba a gestionar el departamento de ventas, y demostr una gran pasin por el trabajo. Como resultado, Xerox ignorado mayores y ms candidatos con experiencia y el autor obtuvo su promocin.

La clave de las ventas es la empata con los clientes y responder a sus necesidades directas.

En el mundo moderno, muchas personas trabajan en las ventas. Pero no todos los vendedores son iguales; algunos son mejores que otros. El autor quiere probarse a s mismo que ser un genio de ventas, siempre superando a sus compaeros de trabajo durante su tiempo en Xerox. Pero, cmo? Era su conocimiento intrincado de los productos? No, era su capacidad de tener empata con el cliente.

De hecho, una carrera de ventas exitosa depende de su capacidad de ponerse en los zapatos de sus clientes y "sentir" su dolor. Los clientes apreciarn y confiar en alguien que demuestra que entiende lo que estn pasando. Los mejores vendedores explotan esto.

Trabajar en Xerox, el autor desarroll su propia tcnica para maximizar esta empata: la tcnica de "Feel-Encontrado fieltro". Abra su argumento de venta con una historia de "S cmo te sientes, otros han sentido lo mismo, y que he encontrado. . . " El autor se gan la confianza necesaria para cerrar el trato, demostrando que haba vivido las dificultades de sus clientes y que no haba una solucin probada para ellos.

Por otra parte, una verdadera comprensin del cliente y su entorno ayuda a la hora de disear productos y ventas lanzamientos que son demasiado buena para rechazarla. De hecho, la mejor tcnica de ventas es simplemente para ofrecer al cliente algo que realmente necesitan. Para ello, tendrs que identificar esa necesidad mediante la investigacin de sus prcticas y encontrar los puntos dbiles.

Cuando el autor consigui un trabajo en la compaa de software de SAP Amrica, inici una nueva estrategia de ventas llamado ingeniera de valor. La compaa envi expertos de la industria a sus clientes para conocer sus operaciones y modelos de negocio en detalle. Con este conocimiento, SAP podra crear productos y estrategias de ventas basado en las prcticas reales de negocio de sus clientes y sus ventas se dispararon.

No se moleste en decirle a los clientes una "historia de la tecnologa", sobre todas las caractersticas de su producto ms reciente. En su lugar, decirles sobre estudios de casos de negocio y cmo su cliente puede usar su producto para ser ms exitoso. Hasta este punto hemos estado discutiendo cmo conseguir su pie en la puerta en su trabajo ideal. Los siguientes parpadea le mostrar cmo dirigir e inspirar a la gente para finalmente realizar su sueo.Objetivo primordial de un lder es mantener su equipo feliz, motivado y un buen rendimiento.

Piense de nuevo a todos los puestos de trabajo que ha tenido que realmente odiaba. Qu haba en estos puestos de trabajo que ms despreciado? Es una suposicin justa que en muchos de estos papeles, que era un mal jefe que aliment su descontento. Los empleados no suelen dejar de empresas. Dejaron gerentes .

Un buen gerente se preocupa por sus subordinados y asegura que son felices y eficiente. Pero, cmo? En primer lugar, usted necesita para llegar a conocer a sus empleados y descubre lo que es importante para ellos. Esto podra ser cosas como su hogar, familia o incluso los sueos para el futuro. Esto se hace para que pueda comunicarse y tomar decisiones basadas en sus situaciones individuales, y as hacer que se sientan valorados.

Por ejemplo, si usted sabe que una sola persona a menudo tiene que trabajar horas inusuales porque de sus hijos, usted puede asegurarse de que tienen la flexibilidad. O si su sueo es llegar a ser el mejor vendedor en los Estados Unidos, puede acercarlos a ella mediante el envo de un curso de ventas.

En segundo lugar, celebrar el xito! Sus mejores trabajadores se necesitan incentivos para que puedan mantener o superar su desempeo. Desde sus das como gerente de ventas de Xerox, el autor ha hecho esto dando sus mejores intrpretes celebraciones y fiestas de primera categora, incluyendo viajes a hoteles de cinco estrellas en Hawai.

Sin embargo, hay una salvedad importante: mientras que se debe tratar a sus empleados, as como sea posible, no se debe tolerar los malos resultados. Si usted permite que un ejecutante pobre o perezoso para producir trabajo de mala calidad, entonces te enva el mensaje equivocado al resto del equipo. Sus mejores resultados vern ningn momento dndolo todo si pueden cosechar recompensas similares por hacer muy poco.

El dinero no lo es todo: adems de las recompensas, es necesario hacer un llamamiento a los objetivos intrnsecos de la gente para motivarlos.

Acabamos de ver cmo las recompensas de gran alcance como fiestas fastuosas pueden estar en la motivacin de sus empleados a esforzarse hasta el lmite. Sin embargo, si usted quiere motivar a su personal en el largo plazo, las recompensas de lujo no sern suficientes.

Estos extrnsecos motivadores pueden ser importantes, pero no tienen el mismo poder de permanencia como recompensas basadas en intrnsecos factores, por ejemplo, la satisfaccin personal que viene con un trabajo bien hecho.

Las preguntas ms comunes el autor se pregunta a los empleados potenciales son: "Qu quieres?" Y "Cul es tu sueo?" Estas preguntas le permiten discernir si las metas intrnsecas de un candidato se alinean con las del equipo.

La mayora de la gente va a responder que suean con ser parte de un equipo ganador en alguna capacidad. Por ejemplo, puede ser que quieren ser el equipo representante de ventas ms exitoso de la empresa, o incluso simplemente aprender a ser un mejor vendedor.

Las personas con este tipo de objetivos pueden ser motivados para ayudar a s mismos para llegar ms cerca de alcanzarlos, mientras que tambin ayuda al equipo en general. Otra forma de proporcionar a su equipo con la motivacin a largo plazo es elevando continuamente la barra. Las personas que suean con grandeza dan cuenta de que altas metas y obstculos son simplemente pasos en su camino hacia su sueo. De ah que los ven como desafos, y no cargas, e incluso dibujar la motivacin de ellos.

Por ejemplo, cuando el autor se convirti en el gerente de la oficina de Xerox en las Islas Vrgenes - la regin de peor desempeo en el Xerox Corporation - inmediatamente se puso la meta de convertirse en "la mejor regin " para el ao siguiente.

Al principio sus empleados donde paralizados por su ambicin, pero pronto comenz a dibujar la motivacin y la energa de este noble objetivo. Al final, se las arreglaron para superar a todas las dems regiones dentro de la corporacin Xerox!

Las empresas ms exitosas nunca dejan de transformarse para satisfacer el mercado cambiante.

Nada es ms importante para que una empresa de su capacidad de evolucionar constantemente en la cara de las innovaciones y nueva competencia en el mercado. Pero, cmo establecer esto en su cultura de trabajo?

Comience constantemente preguntando cuatro preguntas bsicas acerca de su modelo de negocio y su mercado. 1) Es su negocio principal relevante hoy en da, y 2) se lo seguir siendo maana relevante? Estas preguntas le ayudarn a evaluar si debe continuar en su camino actual, o si usted necesita encontrar una nueva direccin. Despus de todo, incluso si su estrategia funciona ahora, seguir trabajar maana?

Cuando el autor se convirti en co-CEO de SAP, se pregunt estas mismas preguntas. SAP estaba vendiendo productos de software por valor de miles de millones de dlares a miles de empresas en decenas de industrias. En otras palabras, eran absolutamente relevante. Lleg a la conclusin de que con su trayectoria actual, era poco probable que cambie durante al menos diez aos de su posicin. Hasta ahora, todo bien!

Sin embargo, antes de cantar victoria, todava tiene dos preguntas ms que preguntarse: 3) Qu es lo que quieren sus clientes? Y 4) cules sern los clientes quieren maana? Responder a estas preguntas con honestidad puede ayudar a descubrir si hay nuevas oportunidades que debera estar haciendo turismo, o si las amenazas que te esperan en el futuro.

Al hacer estas preguntas, el autor descubri que los clientes de SAP queran que la simplicidad y la elegancia de aplicaciones como Facebook y Gmail en el software de SAP. Tambin plante la hiptesis de que las tecnologas emergentes como los telfonos inteligentes, tabletas y servicios en la nube podran transformar rpidamente la forma en que la gente del software utilizado.

As que decidi actuar, la compra de numerosas empresas que ya demostraron el xito en la aplicacin mvil y diseo de la nube, por lo que la adicin de su "ADN" de SAP. Innovando su modelo de negocio y la creacin de una estrategia a largo plazo es una cosa, pero es ms difcil de lograr la implementacin cuidadosa, todos los das de esa estrategia. Esto requiere disciplina y, sobre todo, una cultura de confianza.

La nica manera que usted puede hacer cambios efectivos en la estrategia es si su confianza personal a tomar las decisiones correctas.

Muchas empresas no aplican con xito los cambios en su organizacin y, a menudo perder millones de dlares en el proceso. A menudo, estas fallas no se deben a una mala estrategia o planificacin, sino ms bien una falta fundamental de confianza.

De hecho, cualquier cambio dentro de una organizacin requiere de una cultura de confianza. Esto se debe en parte a la naturaleza del cambio proactivo. El mejor momento para cambiar de estrategia es antes de un cambio en el mercado, cuando la empresa todava est haciendo bien. Por desgracia, cuando una empresa tiene xito, la gente a menudo no pueden envolver sus cabezas alrededor por qu deberan cambiar, por lo que no confan en el plan de los ejecutivos.

Cuando el autor present su nueva estrategia audaz que implica nuevas, soluciones de software mvil simplificados junto con nuevas metas de ganancias elevadas, la gente no era feliz. SAP estaba haciendo muy bien: que ganaban un beneficio saludable, y el cambio pareca innecesario. Adems, los cambios propuestos en su modelo de negocio pareca poco realista y demasiado divergentes de la forma en SAP bien establecida haca negocios.

Hacer que la gente detrs de su plan tomara algo de trabajo.

La mejor manera para que los lderes para superar este tipo de resistencia es inculcando en el personal el gran sueo que impulsa el cambio, y vencer las dudas con una agenda cuidadosamente planificadas, hechos y certeza.

As que el autor reuni a cientos de directivos de toda la corporacin y llev a cabo una presentacin de la estrategia, delineando cuidadosamente los cambios necesarios y el razonamiento detrs de ellos. l y su co-CEO entonces entrenado personalmente a algunos de los directivos ms altos, lo que garantiza que entendan todos los detalles de su nueva direccin estratgica hacia los servicios de simplicidad, la movilidad y la nube, y los envi de vuelta a sus departamentos para difundir su visin y entusiasmo.

De este modo, fueron capaces de llegar a todos en la organizacin, convenciendo a trabajar juntos para implementar con xito el plan.

Ganar no es acerca de la meta; se trata de la jornada.

Al final del da, qu significa para ganar? Es el dinero, la oficina de la esquina de lujo o el coche de lujo? No. Estos son slo metas, resultados especficos que son parte de un viaje ms grande. Un verdadero sueo es algo mucho ms grande. Al final, el ganador es el viaje , no el objetivo. Y es la gente que te acompaan en este viaje que hacen que todo valga la pena.

El autor saba desde temprana edad que quera ser el CEO de una gran empresa. Este era su sueo de ganar . Pero la gente con quien poda compartir sus logros - su familia y compaeros de trabajo - fueron los que hicieron su carrera Logros de una historia tan increble y extraordinaria.

Hacia el final de su carrera, esta realizacin ayud al autor a entender que su verdadero sueo ganadora estaba en su aspiracin a probar siempre su mejor y ayudar a los que lo rodean para tener xito a su lado. Teniendo en cuenta que el sueo tiene que ver con el viaje y no el objetivo final, las empresas deben esforzarse por contribuir a la sociedad y ayudar a otros en su camino.

Podemos ver esto en SAP, que apoya a muchas organizaciones involucradas en los proyectos sociales como la construccin de parques infantiles y el suministro de software para escuelas y bibliotecas. Adems, animan a sus empleados a tomar un "ao sabtico social" para compartir sus conocimientos con los propietarios de pequeas empresas y organizaciones no gubernamentales.

Al final, no es el sueo mismo que es gratificante, sino la superacin de todos los obstculos que se interponen en su camino. Ganar se trata de despertar con una sonrisa todos los das y persiguiendo su sueo, sabiendo que has ayudado a otros en el camino.

Resumen:

Su sueo de victorias personal es el motor que impulsa el rendimiento de todos los das. Sin ella no se puede alimentar su ambicin y encontrar el verdadero xito. Pero al final, no es el objetivo final que es la parte ms importante de su sueo de ganar, pero el viaje para lograrlo.

The idea driven organization Alan G. RobinsonDean M. Schoroeder

D vuelta a su compaa en una mquina de generacin de ideas rentables.

Cul debe ser la fuerza impulsora detrs de cualquier empresa? Si usted dijo "ganancias", que no estn solos.

Sin embargo, cmo lograr un balance estelar? En caso de ser un tiburn corporativo despiadado, o tal vez un autor intelectual de la organizacin?

Ninguna de las anteriores! La verdadera clave del xito es la capacidad de llegar a grandes ideas. Las organizaciones que saben cmo hacer esto son los que aplastan a la competencia cada vez.

Si bien esto puede parecer obvio, viene con grandes ideas es ms fcil decirlo que hacerlo. Estos parpadeos le mostrar cmo se puede desbloquear la creatividad en su empresa e innovar no slo constantemente pero magnficamente. Y lo ms importante, usted aprender cmo sus grandes ideas mantendr sus competidores en la baha y las ganancias en el mvil.

En los siguientes pasos, descubrir por qu el productor de ropa Zara es ms gil que las casas de moda italianas; por qu los agujeros de perforacin en el suelo de una barra de aumento de los beneficios y satisfaccin de los empleados; y por qu un descanso de 26 minutos para los constructores de camiones suecos hace ms productivos.

Los ejecutivos no tienen todas las respuestas. Mira a los empleados de primera lnea para las ideas y posibles soluciones.

Los gerentes de negocios y ejecutivos a menudo caen en la demasiado fcil trampa de pensar que, desde su percha en la parte superior, tienen una idea clara de lo que su organizacin necesita para tener xito. Pero, por supuesto, esta suposicin es incorrecta!

Empleados de primera lnea son las personas que se ocupan de las frustraciones de los clientes, problemas y deseos cara a cara y en una base diaria. Los directivos de contraste se basan en grupos de discusin y estudios de mercado.

Si bien este tipo de investigacin es a menudo sofisticadas, no hay sustituto para la interaccin diaria cliente.

La construccin de estrategia en torno a visiones de la vida real en la satisfaccin del cliente puede hacer una gran diferencia. Eso es exactamente lo Clarion-Estocolmo, este hotel de cuatro estrellas, descubri cuando se alist sus empleados en el desarrollo de nuevas ideas basadas en lo que vieron las necesidades del cliente como urgentes.

Claro, aadiendo ccteles orgnicos a un men de bebidas no puede parecer una lluvia de ideas principales, pero al implementar pequeas cosas destinadas para hacer felices a los clientes, estos cambios positivos puede tener un efecto de bola de nieve.

Piense en esto: los clientes satisfechos no slo gastan ms dinero, pero tambin son mucho ms propensos a decir a sus amigos sobre una gran experiencia. Es ms, los clientes ms felices a su vez significar empleados son ms productivos!

Hotel personal del bar en la zona Clarion-Estocolmo fueron los encargados de vaciar los contenedores de botellas cada hora durante perodos de mucho trabajo. Esta tarea no slo los llev lejos de los clientes, sino que tambin era tedioso y sucio.

Para mejorar la situacin, el equipo se le ocurri una ingeniosa solucin. Se perforaron agujeros en el piso de la barra, y se instalan tubos que condujeron directamente en contenedores de reciclaje en el stano. El personal del bar y luego podra tirar botellas por los tubos sin perder el ritmo en el bar! Como resultado, los empleados estaban contentos, ms tiempo se dedic a los clientes y las ventas totales crecieron.

Un buen gerente debe ser humilde, tambin tiene que escuchar a su personal a buscar grandes ideas.

Como hemos aprendido, la implementacin de ideas de los empleados generados es su mejor oportunidad de satisfacer a los clientes. Pero, por qu fracasan tantas empresas a este respecto? La respuesta est en las actitudes gerenciales tradicionales.

Por desgracia, cuando los directivos llegan a la cima, a menudo pierden el respeto por los de abajo. Esta observacin fue confirmada a travs de la investigacin; cientficos de la Universidad de Stanford encontraron que muchos gerentes creen que son de alguna manera superior a los empleados de ms abajo en la cadena alimentaria.

Este tipo de actitud es el subproducto natural de una jerarqua de la organizacin tradicional. A diferencia de otros empleados, los gerentes suelen llevar trajes, trabajan en oficinas privadas y reciben salarios ms altos. Todo acerca de este promueve la idea de que los gerentes son de alguna manera "mejor" que sus subordinados.

Sin embargo, esta actitud es en ltima instancia perjudicial para una organizacin idea impulsada. Entonces, qu puede hacer su empresa para implementar un tipo diferente de la cultura empresarial, el fomento de las ideas de la de abajo hacia arriba?

Al contratar o ascender a un gerente, buscar una persona que posee dos atributos personales cruciales:

Quieres una humilde administrador, o alguien que no llevar a cabo sus subordinados con el brazo extendido o siente que de alguna manera es mejor que sus empleados. Y tambin quiere un buen oyente , alguien que siempre tendr en cuenta las opiniones de los empleados y buscar grandes ideas. Y una vez que haya contratado el gerente derecho, asegrese de que entiende y se dedica a todo lo que sucede en el frente!

Uno de los conceptos bsicos de gestin de Toyota es "ir al gemba . " Gemba es una palabra japonesa que se refiere al lugar real donde se realiza el trabajo real.

Todos los directivos y empleados de Toyota operan bajo la suposicin de que todo lo que realmente importa a la empresa que ocurre en el gemba , por lo que centran su atencin en hacer lo que sucede en las gemba funcionar ms eficientemente!

Debe cortar la cinta roja para racionalizar su organizacin. Slo entonces fluirn libremente las ideas.

Aunque es crucial para contratar a gerentes que se dedican profundamente con personal de primera lnea, no llegaremos a ninguna parte si usted no tiene una organizacin racionalizado. Un enfoque simple, triple le ayudar a transformar su empresa en una mquina eficiente.

En primer lugar, eliminar la burocracia innecesaria. Si el proceso de fijacin de un problema simple ordenador implica el envo de una nota al director de TI en primer lugar, a continuacin, ejecutar la solicitud por la contabilidad, su compaa es demasiado burocrtico.

Cortar la cinta roja y dar al personal el poder de tomar sus propias decisiones siempre que sea posible. Si la administracin tiene que involucrarse, garantizar tambin que el proceso es transparente y previsible. Que las decisiones de forma se pueden realizar de forma rpida y prctica tan pronto como sea posible.

En segundo lugar, establecer, metas claras y comprensibles. Con demasiada frecuencia, los gerentes usan jerga incomprensible al hablar con personal de primera lnea, que es confuso, y peor an, puede ser desalentador.

Por ejemplo, usted ninguna duda deflector un empleado que trabaja en las instalaciones de lavandera de su hotel si le preguntabas a proponer mtodos para agilizar y hacer eficiencias. Sin embargo, si en vez habl de maneras de ahorrar energa o agua, es posible conseguir realmente resultados.

Y, por ltimo, hacer ms fcil para los diferentes departamentos a trabajar juntos.

Tienda de ropa Zara ha construido una organizacin gil, que consiste en un grupo de equipos de tres personas. Cada equipo (un diseador, un gerente comercial y un supervisor del pas) puede disear, crear prototipos, fabricacin y entrega de nuevos elementos a miles de tiendas en todo el mundo en tan slo 15 das. En comparacin con el resto de la industria de la moda, en la que las nuevas prendas se suelen poner a ms de un ao o ms, el proceso de Zara es rpido y gil.

D a sus empleados tiempo y el espacio para generar grandes ideas. Y recompensarlos cuando tienen xito!

No es un choque grave que la principal ventaja de tener una organizacin idea impulsada es la generacin de un montn de grandes ideas! Y, obviamente, eso es genial, ya que las ideas son una inversin en el futuro de su empresa. Sin embargo, para asegurarse de que est realmente producir ideas, es necesario promover la innovacin dentro de su empresa.

Sea paciente: Los empleados necesitan tiempo y recursos para desarrollar grandes ideas y ponerlas en prctica. Una forma de poner en marcha el proceso es incorporar "tiempo de reflexin" en el horario de trabajo general.

Por ejemplo, en la fbrica de motores de la empresa principal en Estocolmo, fabricante de camiones sueco Scania se cierra la cadena de montaje durante 26 minutos, una vez por semana, para que los departamentos puedan mantener reuniones idea.

Adems, cada equipo tiene un exceso deliberadamente por dos personas, para dar a los empleados el tiempo suficiente para poner en prctica sus ideas. Da la casualidad que este compromiso de recursos es una de las principales razones que la compaa ha logrado constantemente para mejorar la productividad en general por una friolera de 12 a 15 por ciento cada ao.

Tambin debe asegurarse de recompensar la innovacin. Despus de todo, si quieres ideas para ser una parte normal del trabajo para su personal, usted debe tratarlo como cualquier otro aspecto del desempeo laboral de un empleado.

Esto significa que usted debe centrarse en las ideas de recompensa durante las revisiones de desempeo y al considerar bonos, aumentos por mrito y promociones! As que ahora usted tiene una buena idea de cmo funciona una organizacin idea impulsada. Sigue leyendo para saber exactamente lo que se necesita para desarrollar, poner en marcha y gestionar el proceso de idea en s.

Hay muchos caminos para llegar a ser una organizacin idea impulsada. Elija uno que sea adecuado para usted.

Transformar su empresa en una organizacin idea impulsada puede parecer desalentador. Por suerte, hay tres caminos fciles que usted puede seguir para ponerse en marcha.

Una opcin es utilizar la Teian Kaizen sistema. En japons, kaizen significa "mejora", mientras teain significa "sugerencia". Esta frase describe una filosofa sobre cmo los pequeos cambios, aplicados de manera rutinaria y sostenida durante un largo perodo de tiempo, conducen a importantes beneficios para una empresa.

Dentro de este marco, todos los empleados, desde directores generales a los trabajadores de lneas de montaje, juegan un papel en facilitar el cambio. El proceso es sencillo. Un empleado habla acerca de un problema; el equipo determina las causas profundas del problema; el equipo considera soluciones; el equipo de pruebas de soluciones; y las mejores soluciones se implementan y estandarizados. Entonces el teain kaizen ciclo comienza de nuevo!

Otra opcin es la reunin idea proceso. Los empleados se les pide traer "oportunidades de mejora" para las reuniones de equipo, en los que las sugerencias pueden ser discutidos y luego implementados.

Digamos que usted es camarero que piensa que su club es escaso. En la reunin semanal del equipo, se puede hablar de este tema y sugerir una solucin, como la programacin de ms personal. Todo el mundo puede hablar y luego decidir cmo resolver el problema.

Una ltima opcin es utilizar la idea bordo de procesos. Este enfoque combina reuniones idea con un tablero idea grande, permitiendo que el personal para recoger las ideas y procesos visuales.

Tablas Idea son muy eficaces porque su visibilidad mantiene frente ideas y centro para todo el mundo sobre una base diaria. Adems, las juntas idea crear presin social para completar las tareas asignadas a tiempo.

Si un empleado est realmente interesado en una idea en la pizarra, l estar deseoso de mantenerse al tanto de su progreso. Es ms, si el empleado no puede entregar, cada uno sabr!

Cuando la primera inundacin de ideas se secan, es hora de cavar ms profundo. Aliente a los empleados para explorar ideas.

Tan pronto como se inicie el sistema idea, vers cun grande las ideas empiezan a inundaciones en. Los empleados de primera lnea saben dnde estn los problemas, y se saltan en la oportunidad de compartir sus pensamientos!

Sin embargo, una vez que se han resuelto los problemas obvios, la avalancha de nuevas ideas puede ralentizar a un goteo. En este punto, usted tendr que mejorar en la "constatacin problema", es decir, el descubrimiento de las ideas menos obvias.

Para ello, puede seguir dos mtodos: idea activadores y minera idea .

Activadores Idea son las sesiones de entrenamiento o mdulos educativos que ensean a la gente tcnicas para desencadenar nuevas ideas sobre un tema especfico.

En Subaru de Indiana Automotive (SIA), por ejemplo, los empleados aprendieron la diferencia entre el reciclaje y downcycling. Downcycling se produce cuando el proceso de reciclaje reduce el valor o la calidad del material. Verdadero reciclaje mantiene las caractersticas fsicas originales y nivel de calidad.

Armado con este nuevo conocimiento, empleados generaron cientos de ideas para evitar downcycling. Por ejemplo, alguien sugiri conseguir proveedores de utilizar plstico incoloro estandarizada para el envasado, por lo que diferentes partes podran reciclarse juntos sin degradar el valor del polmero.

Minera Idea es el segundo mtodo para mejorar las habilidades de investigacin de problemas de su organizacin. Este proceso se basa en el principio de que la mayora de las grandes ideas contienen aun ms ocultas, ideas implcitas.

Digamos que su hotel se inventa un nuevo cctel, y alguien sugiere que el personal del bar gustase la prueba de ello. Una buena idea, pero que pueden ser empujados ms all: Por qu no conseguir el personal del restaurante para degustar el cctel? Qu hay de los clientes, tambin?

De esta forma, animando a sus empleados a cavar ms profundo revelar nuevas oportunidades de mejora continua.

Resumen final

Promover la innovacin y la creatividad en todos los niveles de su organizacin para mejorar la satisfaccin del cliente, aumentar la productividad de los empleados y la posicin de su empresa para el xito fenomenal de largo plazo.

Las Cinco OpcionesAprende el ser increblemente productivo. Kory Kogon, Adam Merill, Leene Rinne

Cuntas aplicaciones de productividad tiene usted en su telfono inteligente? Tal vez uno, tal vez ms! La mayora de nosotros hemos utilizado la tecnologa para tratar de hacer ms cosas. Para algunos, puede haber funcionado. Para la mayora, la diferencia es insignificante.

La verdad es que la productividad extraordinaria (logro sin burnout) no puede ser el producto de la codificacin y la electrnica. Es el impresionante poder del cerebro humano que puede hacernos ms productivos. Tenemos que liberarnos de las mquinas y empezar a usar lo que est en nuestras cabezas.

Estos cinco parpadea esbozan medidas para dar rienda suelta a su productividad extraordinaria. En estos parpadea te dars cuenta:

los cuatro tipos de informacin;la razn por la urgencia no es lo mismo que importancia; ypor qu es ms importante para el tratamiento de su cuerpo, en lugar de su telfono inteligente, con amor.

Para ser verdaderamente productivo, debe enfocarse en las tareas importantes pero no urgentes.

Al igual que la mayora de nosotros, es probable que pase la mitad de su da de trabajo consultar el correo electrnico. Bueno, como usted seguramente sabe, este tipo de distracciones toman un peaje importante en su productividad.

Para evitar este tipo de distracciones, organizar sus tareas utilizando una matriz de tiempo , una herramienta de productividad que consiste en cuatro cuadrantes, cada uno representando una parte diferente de su tiempo.

Q1 incluye importante, el trabajo urgente. Por ejemplo, este es el tiempo que pasa emergencias manipulacin o solicitudes de ltimo momento.

Q2 consiste en el tiempo dedicado a trabajar en las tareas importantes que no son urgentes: que el informe de una reunin de estrategia importante la prxima semana, por ejemplo. Tiempo Q3 es un trabajo que es urgente pero no importante; por ejemplo, comprobando constantemente su correo electrnico. Y, por ltimo, Q4 es el tiempo que perder en cosas sin sentido, como jugar juegos en su telfono o la comprobacin de Facebook.

Con todo, debe pasar la mayor parte de su tiempo en la Q2. Despus de todo, aunque puede sentirse productivo cuando ests en la Q1 y Q3 - usted est manejando un asunto urgente! - Que no es realmente el caso. Debido a que con demasiada frecuencia, confundimos la urgencia de lo vital, rara vez conduce a un trabajo de primera categora. (Como prueba, basta con considerar los errores ortogrficos, correos electrnicos construidos apresuradamente seguramente has enviado en su vida.)

Por otro lado, hacemos nuestro mejor trabajo en la Q2. Es el lugar donde podemos centrarnos y pensar, en lugar de simplemente reaccionar a lo que venga.

As, con el fin de permanecer en este cuadrante, utilice la Pausa-Aclarar-Decida mtodo para determinar racionalmente si la tarea es importante.

Por ejemplo, antes de abrir un nuevo correo electrnico, hacer una pausa por un momento y pensar: Quin es este email de? Cul es el tema? Esto necesita una accin inmediata? Si la respuesta a la ltima pregunta es "no" ir concentrarse en otra cosa en su lugar.

Sea productivo y complete un trabajo importante al definir los roles y establecer metas alcanzables.

Hemos aprendido que debemos pasar la mayor parte de nuestro tiempo concentados en el trabajo importante. Pero, qu es un trabajo importante, exactamente? Afecta a las tareas operativas? O los creativos?

Bueno, depende. Porque en ltima instancia, la mayora de trabajos implican algo ms que un papel nico o tarea. As, en diferentes das, diferentes roles sern ms importantes.

Idealmente, usted debe centrarse en el trabajo que es ms importante en un da determinado. Por ejemplo, en algunos das puede que tenga que centrarse en un cliente. Y luego en los dems das, sus empleados son la prioridad.

Para hacer malabares con eficacia estas funciones dispares y realizar su trabajo, ayuda a crear un ttulo de rol y declaracin papel para cada sombrero que llevas.

Excavando en esos trminos, un ttulo papel definir su enfoque actual; Mientras tanto, la declaracin de papel deben determinar dnde quiere estar.

As que digamos que adems de ser un gerente de lnea y un administrador de seguridad contra incendios, usted tambin es un desarrollador web. Para esta ltima posicin, el ttulo de su papel podra ser, Profesional Web Developer. A continuacin, tendr que crear un comunicado papel dinmico como, "Me esfuerzo por ser un excelente desarrollador web mediante el dominio de dos lenguajes de programacin."

Establezca metas alcanzables para permanecer en pista con su declaracin. En este caso, su objetivo podra ser: "Voy a aprender dos lenguajes de programacin en los prximos dos meses." En dos meses, evaluar la productividad con que trabaj para alcanzar sus metas.

Ahora que ha pasado algn tiempo la mejora de su gestin de decisiones, definiendo claramente sus roles, sus ttulos y metas, vamos a desarrollar sus habilidades de gestin de atencin.

Vendiendo lo invisibleHarry BeckwithEs difcil de los servicios de mercado porque son intangibles y su calidad vara.

En muchos sentidos, los servicios son muy diferentes de los productos fsicos. Por ejemplo, no se pueden ver ni tocar, ni pueden ser producidos en masa. Esto los hace muy difciles de comercializar con eficacia.

Tradicionalmente, el producto que se vende juega un papel importante en la comercializacin, pero en el caso de los servicios del "producto" es en gran parte invisible. El marketing es ms fcil cuando hay un producto fsico para vender, ya que los clientes les gusta ver lo que son capaces de comprar. Es por esto que las empresas con productos fcilmente identificables - por ejemplo, Porsche - se concentran en publicidad imagen pesada donde el producto cobra protagonismo.

Obviamente, las empresas que venden servicios como lavado en seco o seguro no pueden mostrar sus "productos" de la misma manera. Por lo tanto, se ven obligados a recurrir a tcnicas de publicidad ms abstractos. Por ejemplo, la firma estadounidense Travelers Insurance tiene ningn producto fsico para mostrar, as que han creado una imagen de su compaa de otra manera: que eligieron un paraguas como su logo porque simboliza proteccin.

Otra dificultad con los servicios de marketing es que la calidad del "producto" no siempre es consistente. A diferencia de los productos fsicos, en los que el procedimiento de fabricacin estandarizada permitan vigilar rigurosamente, la calidad de los servicios puede variar en funcin de elementos como el que miembro del personal que presta sus servicios. Esta variacin hace que los servicios difciles de comercializar con eficacia.

Por ejemplo, si un miembro del personal es grosero con un cliente, entonces no importa lo bueno que el marketing es, que el cliente va a tener cuidado de elegir cualquier servicio de esa empresa de nuevo.

Los servicios estn desempeando un papel cada vez ms importante en la economa.En estos das, la economa estadounidense est pasando por algunos cambios profundos. Los trabajos que se consideraban seguro apenas hace unas dcadas han desaparecido y las nuevas industrias se estn originando en el lugar de los antiguos.

Un cambio importante es el asombroso crecimiento de la industria de servicios, en especial la de las empresas de servicios : las empresas que venden servicios, como la banca, la representacin legal y hasta cortes de pelo, en lugar de productos tangibles.

Ms de la mitad de las empresas de la lista Fortune 500 ( Fortuna lista de la revista de las principales empresas estadounidenses) son empresas de servicios, y ms del 75 por ciento del pblico americano que trabaja est empleada en este sector, porcentaje que sigue creciendo. Sin embargo, no es slo el sector de los servicios en s que est creciendo; servicios estn desempeando un papel cada vez ms en otros sectores de la economa tambin, sobre todo cuando se trata de productos:

Las ventas minoristas han estado siempre fuertemente apoyada por el servicio al cliente. Una tienda por departamentos, como de Dayton, por ejemplo, vende productos fsicos como la ropa, pero al final del da, sus ingresos dependen de los vendedores y la cantidad que venden. Del mismo modo, el xito de McDonald se basa en ofrecer un excelente servicio al cliente junto con su popular comida rpida.

Lo que es ms, los servicios prestados son cada vez ms amplio. Propios productos estn a menudo acompaados de servicios de valor aadido. Cuando usted compra software, por ejemplo, rara vez se consigue el programa por s solo; por lo general viene con una serie de servicios como soporte tcnico y actualizaciones.

Otro buen ejemplo se puede ver en populares de Levi Par Personal jeans. Despus de que el cliente ya ha visitado una tienda de Levi tenerla mediciones tomadas, Levi utiliza estas medidas para crear un par de encargo de jeans que le caben a la perfeccin, y el producto final es por servicio courier directamente a su casa. El nivel extra de servicio hace al producto ms deseable.

Asegrese de que su servicio supera las expectativas del cliente.

Los clientes de hoy esperan mejores servicios que lo hicieron en el pasado. Empresas como McDonalds subieron el listn por ser limpio, ms rpido y ms consistente que sus predecesores. Asimismo, es vital que su servicio est a la altura de su industria. Si usted se cae detrs de sus competidores o tienen problemas de calidad constantes, si no se pierden clientes. Para ser competitivo, es necesario asegurar que los clientes vean su servicio como de alta calidad.

Pero cmo evala usted la calidad de su servicio? En pocas palabras, los servicios son juzgados por lo mucho que superan las expectativas del cliente. Por ejemplo, un cliente en un restaurante espera un cierto nivel de servicio: quieren ser servido rpidamente y conseguir lo que pedimos. Si el restaurante ofrece en esta o proporciona algo ms all de esto, el cliente va a juzgar positivamente. Sin embargo, si el servicio de mesa es lenta o si la orden es incorrecta, se sentirn insatisfechos.

Debe, por lo tanto, averiguar si su servicio cumple con las expectativas del cliente. La mejor manera de averiguarlo es mediante la recopilacin de retroalimentacin. Porque la mayora de los clientes no se quejan directamente cuando tienen problemas con su servicio, tiene que buscar activamente sus opiniones. La retroalimentacin puede tomar la forma de una entrevista, cuestionario o encuesta telefnica diseado para recoger las opiniones de los clientes honestos acerca de su servicio.

As que una vez que haya reunido, qu hace usted con esta retroalimentacin de los clientes? Por encima de todo, tratar de retroalimentacin negativa como una experiencia de aprendizaje. Esta es la oportunidad perfecta para corregir sus errores y asegurarse de que se superan las expectativas del cliente en el futuro. Por ejemplo, si la retroalimentacin sugiere que los clientes a encontrar su personal de ventas brusco o poco convincente, la reconversin profesional de sus empleados de ventas de modo que entreguen un mejor servicio en el futuro. Mediante el uso de la retroalimentacin efectiva, puede asegurarse de que los clientes vendrn a valorar su servicio.

Haga que su servicio se destacan por ser diferente, audaz e innovador.Cuando un cliente compra de un producto fsico como un coche, es fcil para ellos ver las diferencias entre los modelos: cada uno ve completamente diferente. Los servicios son una historia diferente: Debido a que carecen de estos elementos visuales, que es ms difcil distinguirlos. Por lo tanto, con el fin de distinguir su servicio de sus competidores, es importante que lo distinga de otras maneras.

La solucin ms sencilla es hacer las cosas de manera diferente de sus competidores. Obviamente, siendo mejor es ventajoso, pero si eso no es posible, o si los clientes no reconocen su superioridad, a continuacin, slo ser diferente que ayuda a establecer aparte.

Por ejemplo, Fed-Ex redefini logstica, ofreciendo un servicio completamente diferente de la del Servicio Postal de los Estados Unidos. Debido a que era tan diferente de su competidor, lo que realmente sucedi en el acaparamiento de la atencin de los clientes.

Otra manera de obtener beneficios significativos es por abrir nuevos caminos. Los que hacen esto pueden beneficiarse de la orilla del adaptador: la ventaja obtenida por ser uno de los primeros en un territorio nuevo negocio, lo que significa que hay pocos, si alguno, los competidores presentes.

Un gran ejemplo de esto es el gigante minorista Wal-Mart, que abri sus primeras tiendas en las ciudades pequeas que los minoristas existentes haban despedidos por tener muy pocos consumidores. De hecho, cuando se suman estas pequeas comunidades, hicieron un enorme mercado sin explotar, que Wal-Mart fue capaz de explotar en su beneficio.

Incluso si usted est bien establecido en su negocio, la adaptacin a largo plazo a travs de la innovacin tambin es importante. Ningn mercado est estancado. Las condiciones cambian, por lo que las empresas deben cambiar con ellos, y las empresas que innovan para mantenerse al da con los cambios se destacan las mejores posibilidades de xito.

Por ejemplo, en el pasado la gente utiliza los bancos para ayudarles a gestionar todas sus finanzas, incluyendo sus plizas de seguro. Sin embargo, los bancos eran demasiado cmodo en su posicin y finalmente se estanc. Esto es cuando las nuevas empresas como las cooperativas de crdito y compaas de seguros brotaron, y estas nuevas organizaciones rob a los clientes de los bancos a travs de sus servicios y estrategias innovadoras.

No te quedes en la fase de planificacin - en cambio, ser proactivos y estar listo para entrar en accin.

Muchas empresas, tanto grandes como pequeos, practican la planificacin estratgica. Esto significa que ellos definen cuidadosamente tanto sus metas para el futuro y el camino que va a tomar para llegar all. Sin embargo, a pesar de su popularidad, esta planificacin slo puede tener un negocio hasta ahora.

De hecho, la planificacin obsesivo tiene muchas limitaciones. El primero de ellos es que la planificacin se centra principalmente en la determinacin de los objetivos futuros. Sin embargo, no se puede predecir con exactitud el futuro. La planificacin de un futuro que nunca puede suceder puede dejar a una empresa en el lugar equivocado. Por ejemplo, muchas personas errneamente creen que la televisin erosionara la industria editorial. Los que basa sus planes en esta idea ms tarde descubri que sus planes se haban convertido en intil.

Otro inconveniente de planificacin comn es que si usted planea hasta llegar todo perfecto, se poda quedar atrs. Muchas empresas de software, por ejemplo, han pasado aos y millones en recursos de desarrollo del "producto perfecto", slo para encontrarse dejados atrs cuando el mercado o la tecnologa cambian, o cuando sus competidores llegaron primero.

As que si la planificacin obsesiva no funciona, qu hace? La clave es conseguir un equilibrio entre la planificacin y ser proactivo. Es necesario planificar para lo que espera que suceda, pero estar listo para tomar ventaja de eventos inesperados. En muchos casos, el xito no viene de tener un plan exacto sino de simplemente estar en el lugar correcto en el momento correcto, y reaccionar de forma inteligente a las oportunidades disponibles como se presentan.

Mientras que las fuerzas le permite centrarse en la versin final de su oferta de servicios de planificacin, ser proactivo le permite cambiar y evolucionar. Por ejemplo, no te asustes si sus ofertas fallan inicialmente; siempre se puede aprender de los errores. La computadora Macintosh fue liberado despus de la primera computadora de Apple, el Lisa, fracas. Ellos aprendieron de la experiencia y hacen un mejor producto.

Asegrese de que todas las reas de su negocio, desde los empleados hasta la marca, forma parte de su estrategia de marketing.

Las empresas suelen gastan enormes cantidades de sus recursos en la investigacin, la planificacin y ejecucin de la estrategia de marketing perfecta para que los clientes interesados en su negocio. Sin embargo, esta estrategia de marketing cuidado a menudo se deshace por problemas en otras reas. Por ejemplo, un solo grosero dependienta en una cadena minorista puede tener un efecto enorme en las ventas, independientemente de la publicidad, la estrategia de precios de la empresa o de los propios productos.

Esto es porque los clientes no distinguen entre las diferentes reas de una empresa. De las campaas publicitarias a todo el personal en la lnea del frente, todo el mundo se percibe como una parte del negocio. A diferencia de las empresas, que generalmente tratan de marketing como una actividad separada, los clientes ven todo que la empresa hace de la misma manera, por lo que todo se ve como "marketing".

Debido a esto, es importante que pasar por todos los aspectos de la empresa que el cliente puede encontrar y asegrese de que refleje su mensaje de marketing, desde tarjetas de visita hasta el vestbulo de la oficina de los uniformes de su personal.

Su mensaje de marketing tambin debe reflejarse en sus empleados, especialmente en aquellos que hacen contacto con los clientes actuales y potenciales (clientes potenciales). Analizar las personas en cada punto de contacto, de los de la recepcin a su personal de ventas, y asegrese de que todos ellos estn capacitados para reflejar una imagen positiva de su servicio.

Si una perspectiva no tiene ms que buenas experiencias de los empleados con los que interactan, formarn una buena impresin de la empresa.

El no tratar todo su personal como una extensin de su mensaje de marketing puede tener consecuencias negativas. Digamos, por ejemplo, un miembro de mal entrenados del departamento financiero da a un cliente una respuesta grosera. La ira de ese cliente se dirige contra toda la empresa, y que no importa lo bien que el personal de otros departamentos estn capacitados; la experiencia del cliente de toda la compaa ya se ha visto empaada.

La decisin del cliente no siempre son racionales - factores irracionales como el prestigio y la familiaridad tambin puede influir en el comportamiento.

Cmo se eligen qu productos y servicios para comprar?

Se podra pensar que las compras son impulsados por la razn y factores lgicos como el precio y la calidad, pero, de hecho, los clientes suelen elegir sus productos sobre la base de factores irracionales.

Uno de estos factores irracionales es prestigio, que muchas personas optan por sobre factores prcticos, como el precio. En lugar de buscar el mejor valor, la gente a menudo buscan productos que dan la impresin de ser de lite. Por ejemplo, las tarjetas de crdito de American Express son muy populares, a pesar de que sus tasas son ms altas, es menos conveniente para pagar y sus cartas son menos ampliamente aceptado que otras tarjetas de crdito. Esto se debe a American Express comercializa como un club, por lo que sus miembros sientan que son parte de algo exclusivo.

Otro factor irracional en el comportamiento de compra es la familiaridad. Cuantas ms personas ven o escuchan sobre algo, ms probabilidades hay de que comprarlo, simplemente porque viene a la mente mucho ms rpido que cualquier otra alternativa. Por lo tanto, es importante que pueda ser visible y difundir la palabra acerca de su negocio. Por ejemplo, la oficina de impuestos del IRS en los Estados Unidos planta historias sobre juicios por evasin de impuestos en los peridicos en todo el pas cada mes de marzo, justo antes de impuestos se deben en abril. Esto ayuda a reforzar la fecha en la mente de las personas.

As que, en lugar de apelar a la razn de los clientes solamente, tambin considerar estos otros factores. Cosas como el prestigio y la familiaridad pueden influir en las decisiones de compra tanto como el precio y la calidad puede, y la no consideracin de esto puede dar resultados decepcionantes.

Colquese para el xito al estrechar el foco de su servicio.

Para su servicio tenga xito, es necesario elaborar una lista especfica de enfoque y posicin . Es tal vez la mejor manera de pensar en ellos de la siguiente manera: pensar en posicin como cmo la gente te percibe, o, en otras palabras, la visin externa de su negocio; piensa en el enfoque como la vista interno, o cmo se percibe y comprende a s mismo.

Pero, cmo construir ambas cosas? En primer lugar, con el fin de determinar su enfoque, debe limitar su negocio a un rea distinta. Esto le permite concentrar sus recursos en un rea en particular. Scandinavian Airlines ofrece un buen ejemplo de cmo hacer esto. Ellos redujeron su enfoque para concentrarse en atraer a pasajeros de clase ejecutiva. De este modo, aumentaron su nmero de pasajeros de clase ejecutiva, y llenando ms de estos asientos caros que fueron capaces de bajar sus precios de clase econmica.

A continuacin, concentrarse en su posicin. Por lo general, su posicin se deriva naturalmente de su enfoque, y los clientes conectarse con la zona en la que se concentra en. Sin embargo, esto no es siempre el caso, ya que no puede controlar totalmente lo que la gente piensa acerca de su empresa. En casos como estos, usted puede ayudar a guiar a su posicin por escrito una declaracin de posicionamiento, que le ayuda a determinar y aclarar a los clientes cul es su posicin. Esta declaracin resume lo que eres, lo que haces, quines son sus competidores y qu beneficios que ofrece en comparacin.

Por ejemplo, el punto de venta Bloomingdale podra crear una declaracin de posicionamiento planteando que es una tienda por departamentos de moda dirigido a los compradores de clase media-alta que prefieren productos de primera calidad. Una vez Bloomingdale identifica a s misma como la oferta de productos de alta calidad y servicios comerciales, pueden garantizar que se encuentra la mejor manera de comunicar esto a los clientes preciadas y vencer a sus rivales.

De bajo costo y de fijacin de precios del mercado intermedio son estrategias arriesgadas a tomar; precios de gama alta es a menudo la estrategia ms segura.

El precio es un comunicador fuerte sobre la calidad y el valor de un servicio. Hay pocas cosas ms importante en la comercializacin de los precios, pero cmo se debe el precio de su servicio?

La lgica dictara que los clientes siempre van por el precio ms bajo. Sin embargo, esto no suele ser as. A pesar de ser un proveedor de bajo costo puede ser una posicin precios atractivos, es uno que debe ser tomado con cuidado. Siendo el ms barato puede atraer a los clientes sensibles al precio, pero hay casi siempre una opcin ms barata en otro sitio, y usted tendr que bajar continuamente sus precios para competir. Por ejemplo, los grandes almacenes como Sears compitieron en el extremo inferior del mercado durante aos, pero se subcotizaron cuando Wal-Mart se expandi. Wal-Mart tena un modelo de precios agresiva que Sears simplemente no poda igualar, lo que provoc su negocio sufra.

Aunque la opcin de bajo costo tiene sus riesgos, es an ms arriesgado para aspirar a la mitad del mercado. Tener precios del mercado intermedio enva el mensaje de que usted es bueno, pero no excelente. Por lo tanto, las perspectivas conscientes de la calidad elegirn competidores en el extremo superior del mercado, mientras que las perspectivas sensibles al precio buscarn otro sitio para una opcin ms barata. Por estar en el medio, lo que tiene que competir con estos dos otros puestos de precios.

Si los precios bajos y de gama media no son la solucin, entonces qu es? Sorprendentemente, a menudo es mejor apuntar a un precio ms alto que sus competidores. Esto es porque la gente generalmente se asocian con altos precios de alta calidad. Es por esto que un boceto Picasso vale ms que un simple garabato. Siendo un precio en el extremo superior del mercado dice perspectivas que usted cree que su servicio tiene valor y que vale la pena pagar.

Para tener xito, convertir su empresa y el servicio que prestan en una marca.

Imagnese que usted tiene hambre despus de un largo da conduciendo y entras en una ciudad desconocida, en busca de un lugar para comer. En lugar de elegir el primer restaurante que se ve, que - como muchos de nosotros - probablemente continuara conduciendo hasta vio a un servicio de marca como Burger King o McDonalds. Esto se debe a ciertas marcas prometen una alta calidad de servicio; una marca es algo as como un seguro contra la mala calidad. La gente se siente ms cmodo elegir marcas reconocibles, ya que saben qu esperar. Si usted quiere tener xito, usted debe desarrollar su servicio en una marca. Pero cmo se hace esto?

El aspecto ms importante en el desarrollo de una marca es hacerse fcilmente reconocible. Un nombre memorable fuerte y un logo llamativo ayudarn a distinguir su marca de la competencia. En primer lugar, encontrar un nombre que sea memorable y nica para ayudarte a estar al margen. A continuacin, desarrollar los logotipos y otros elementos visuales para reforzar su marca. Asegrese de que stos se ajustan a su negocio. Por ejemplo, FedEx utiliza tonos azules y rojos, similar al logotipo del Servicio Postal en sus propias representaciones visuales, tanto asociado y contrastar su servicio de entrega con el servicio de ms familiar.

No slo hay que construir una gran imagen en general, tambin debe desarrollar la reputacin de su marca. Usted puede construir y reforzar su reputacin por invertir en su integridad. Aqu es donde usted pasa tiempo y esfuerzo asegurando que los clientes ven su marca como gran fiabilidad y calidad. Por ejemplo, IBM pas aos aseo una imagen de calidad y fiabilidad, incluso el desarrollo de la frase: "Nunca nadie fue despedido por elegir IBM." Esto construye la reputacin que la marca se poda confiar en la calidad. Si te las arreglas para desarrollar su servicio en una marca reconocible y de confianza, entonces sus posibilidades de xito se ver muy mejorado.

Las historias son cosas poderosas y convincentes - convierte tu mensaje en una historia convincente acerca de su servicio.

Una historia no siempre es una obra de ficcin; de hecho, una historia tambin puede ser un mensaje que crea una imagen de su marca. As como abogados usarn historias para ilustrar vvidamente argumentos complejos en los ensayos, los vendedores pueden utilizar para construir una imagen positiva de una marca para los clientes. Sin embargo, para crear una buena historia, los vendedores deben asegurarse de que el mensaje sigue ciertos principios clave.

En primer lugar, el mensaje en el corazn de su historia debe ser consistente . Asegrese de que todos los elementos del mensaje coinciden con el fin de evitar confusiones. Por ejemplo, los mejores restaurantes crean una historia consistente a travs de tener una decoracin impresionante, un ambiente elegante y acogedor clientes exclusivos. Esta historia les ayuda consistente en la presentacin de su comida de alta calidad. Como la mayora de los clientes no son expertos en alimentacin, se ven a la historia en general para juzgar la calidad de un restaurante.

A continuacin, usted debe asegurarse de que son capaces de mostrar evidencia para respaldar su historia. Esta evidencia puede venir en forma de, por ejemplo, comentarios de los clientes, la publicidad positiva o puntuaciones de calidad de las encuestas. Si, por ejemplo, una encuesta preguntando a los clientes a evaluar su servicio de un mximo de 4 sale con una puntuacin de 3,96, entonces usted debe utilizar esta evidencia para construir una historia acerca de la calidad de su servicio. Si alguien pregunta por qu cree que gran de su empresa, puede mostrarles los resultados de la encuesta.

Finalmente, la historia se crea tiene que centrarse en las demandas de la perspectiva. La gente no compra cosas porque alguien quiere vender algo; compran cosas porque necesitan algo. Por lo tanto, su historia debe atender estas demandas, de lo contrario la gente no se siente atrada por su empresa.

Resumen final

Servicios de marketing puede ser un reto, pero es muy importante en la economa actual. El corazn de cualquier esfuerzo de servicio-marketing es el propio servicio, as como su enfoque y la posicin, ya que facultan a cosas como la marca y la reputacin. Dado que los servicios no son tangibles, son los que mejor promueven a travs de mensajes claros y coherentes que cuentan una historia convincente sobre la compaa.

Los secretos de presentacin de Steve JobsCarmine Gallo

Para hacer una exitosa presentacin, es necesario planificar su historia y su mensaje clave meticulosamente.

La audiencia es capturada por la historia que usted cuenta, no lo que las diapositivas que se le dicen.

Olvdese de su equipo y el proyecto de la lnea argumental de presentacin en papel de primera. Slo cuando est satisfecho con la narrativa en caso de que pase a las diapositivas.

Nancy Duarte, el escritor y diseador grfico detrs de superproduccin documental calentamiento global de Al Gore "Una verdad incmoda", dice a los presentadores que deben utilizar el doble de tiempo a planificar sus presentaciones en papel antes que que la creacin de las diapositivas reales.

Comience su planificacin por parte de decidirse por un mensaje clave con que quiere dejar a su pblico y hacer que el ttulo de su presentacin sea impactante. Debe ser como un mensaje de Twitter: corto, fcil de recordar y que llame la atencin.

Si usted est lanzando un nuevo producto o servicio, su mensaje clave debe describir cmo se va a beneficiar a sus clientes. Repita su mensaje clave varias veces durante la presentacin para que se pegue.

Si usted est haciendo una gran presentacin, el pblico y la prensa bien podran estar buscando las palabras adecuadas para describir lo que vieron despus. Con el mensaje clave, puede darles una frase memorable de su eleccin.

Por ejemplo, cuando Steve Jobs present el iPhone, ha dado a los medios de comunicacin un titular listo para su uso: "Hoy, Apple reinventa el telfono."

Para continuar con su presentacin, planificar su historia y su mensaje clave meticulosamente.