el rol de rrhh 2° parte

GESTIN DE PERSONAS:

EL ROL DE RRHH

LILIAN RODRIGUEZ RIVERA

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El Rol de Recursos Humanos

Preocupaciones del Gerente de RRHHEstratega del RRHH

1. Estratega del Talento

Procesos Clave

Contribuir a la estrategia de negocios:Bsqueda de tendencias laborales y base de datos de talentos.

Traducir la estrategia de negocios en requerimientos globales de la fuerza de trabajo:Desarrollo de planes y programas de trabajo alineados con los objetivos estratgicos.

Prever la necesidad de talentos:Diagnosticar las capacidades actuales de los empleados v/s examinar constantemente las tendencias

laborales y vacantes estimadas.

Definir las brechas de talento:Definir un plan formal para atraer, desarrollar y conectar los talentos globales.Supervisar los procesos de reclutamiento externo y la administracin de la sucesin.

Administrar el aprendizaje, las habilidades y el desarrollo de carrera:Encontrar la combinacin perfecta del desarrollo de programas que satisfagan las necesidades de la

empresa.

Fuente: CHRO - Strategist & Steward, Deloitte Consulting LLP, June, 2005


Preocupaciones del Gerente de RRHHEstratega del RRHH

2. Consejero y desarrollador del liderazgoProcesos Clave

Proveer de coaching ejecutivo para los gerentes:Desarrollar programas de liderazgoOfrecer consejo en temas relacionados con las personas, como el estilo de administracin oOfrecer consejo en temas relacionados con las personas, como el estilo de administracin oefectividad de trabajo en equipo.

Identificar situaciones donde pueda ser necesario coaching externo.

Supervisar los programas de liderazgo:Crear un modelo de competencias relacionado con la administracin del desempeo, seleccin de

talentos y aprendizaje.Ayudar a los lderes de alto potencial a identificar las tareas que les permitirn desarrollar las

nuevas habilidades y experiencia requerida.



Preocupaciones del Gerente de RRHHConductor del Desempeo Organizacional3. Dueo del Cambio

Procesos Clave

Construir una capacidad de supervisin de administracin del cambio:Establecer un equipo funcional de cambio que acte como consultor interno de las iniciativas de

cambio o tener una relacin de confianza con una firma externa.cambio o tener una relacin de confianza con una firma externa.Supervisar la seleccin de proyectos que involucren cambio y actuar como enlace de los

patrocinadores de los proyectos.

Proveer de una gua y de servicios en administracin del cambio:Ayudar a las unidades de negocio y a los equipos de los proyectos a superar la resistencia al

cambio, entregando experiencia y recursos en administracin del cambio.Supervisar todas las grandes iniciativas de la compaa.



Preocupaciones del Gerente de RRHHConductor del Desempeo Organizacional4. Organizador de la Estructura y Arquitecto del Ambiente de

TrabajoProcesos Clave

Proveer de diseo organizacional y servicios de asesora en optimizacin del desempeo:desempeo:

Disear o reestructurar las funciones y/o unidades de negocio.Construir redes de apoyo.

Definir la cultura organizacional y los valores:Cultura alineada con la misin de la compaa.

Vincular la Cultura con las conductas, a travs de polticas y procedimientos.

Definir estrategias diversas y programas:Establecer metas claras y casos de negocio.

Confirmar el nivel superior y la propiedad, reportando el progreso a los lderes principales y al directorio.Disear el ambiente de la fuerza de trabajo:Iniciativas de programas que ayuden a las personas a operar efectivamente en un ambiente globalde trabajo.



Preocupaciones del Gerente de RRHHDueo de la entrega del Servicio al RRHH5. Arquitecto de los programas de desempeo y reconocimientoProcesos Clave

Disear y administrar los programas de gestin del desempeo y reconocimientos:Definir mtricas, procesos e instrumentos a utilizar en la evaluacin.Liderar la relacin entre las metas individuales y los objetivos del negocio.Liderar la relacin entre las metas individuales y los objetivos del negocio.Desarrollar una estrategia y programas de incentivos no monetarios.Auspiciar y participar en programas y eventos de reconocimiento a los empleados.

Supervisar y administrar las compensaciones y beneficios:Desarrollar y administrar los planes de compensacin y beneficios para ejecutivos y empleados,incluyendo los incentivos de corto y largo plazo (salud, retiro, etc).Supervisar el desarrollo de los programas y el cumplimiento de las leyes y normativas.Administrar los programas para retener empleados talentosos.



Preocupaciones del Gerente de RRHHDueo de la entrega del Servicio al RRHH6. Administrador de la prestacin de servicios y de los proveedoresProcesos Clave

Determinacin del modelo de servicios de RRHH:Estructurar las funciones de RRHH de manera de administrar la fuerza de trabajo efectiva.Determinar el mix adecuado de canales de prestacin por ej. servicios compartidos, proveedoresDeterminar el mix adecuado de canales de prestacin por ej. servicios compartidos, proveedoresexternos y auto-servicio.Identificar los procesos de RRHH susceptibles de ser externalizados y preparar casos de negocio.

Disear y promover la conexin ptima entre RRHH y la compaa:Adm. la interfase entre RRHH y todas las reas de la compaa.Operar como contacto nico para todos los servicios de RRHH.

Administrar los datos de RRHH, los informes y anlisis:Definir los datos que identifican a las personas y anlisis necesarios que resulten crticos para la

estrategia del negocio.Promover estos informes al interior de la organizacin, apoyar a los dems gerentes para

comprender y actuar en relacin a ello.



Preocupaciones del Gerente de RRHHRegulador de Cumplimiento y Gobierno Corporativo7. Definir las normas generales de RRHH y administrador del riesgoProcesos Clave

Formular y ejecutar las polticas de RRHH:Desarrollar, documentar y ejecutar todos los procesos de RRHH.

Gestin del cumplimiento de las regulaciones respecto a los RRHH:Comprobar el cumplimiento de las normas y regulaciones (prcticas de no discriminacin, prevencinde acoso sexual, seguridad, independencia (si corresponde) y leyes laborales).

Administrar el riego en el capital humano:Conducir auditorias internas a los procesos de RRHH y apoyar las auditoras externas.

Informar al Directorio del cumplimiento de la gestin:Liderar el cumplimiento del riesgo y firmar declaraciones.



Preocupaciones del Gerente de RRHHRegulador de Cumplimiento y Gobierno Corporativo8. Asesor del Directorio Corporativo

Procesos Clave

Administrar la sucesin de ejecutivos:Especificar en detalle los criterios y competencias.Evaluar candidatos internos y externos.Evaluar candidatos internos y externos.Asesorar al comit responsable de la bsqueda en los procesos de reclutamiento, seleccin ycompensaciones.Supervisar el proceso de identificacin y desarrollo de los potenciales sucesores.

Proveer servicios de desarrollo y de gestin al Directorio:Disear un proceso de seleccin de nuevos miembros del Directorio que sea objetivo, al igual que

la evaluacin de sus competencias y plan de compensacin.Desarrollar y conducir el entrenamiento para que los miembros del Directorio comprendan la

compaa, su estrategia de negocio y su mercado.

Apoyar al Comit de Compensaciones:Presentar al Directorio los asuntos crticos, tales como gestin del riesgo, compensaciones y

beneficios, salud ocupacional, relaciones laborales y gestin del talento.Entregar datos, averiguaciones y anlisis acerca de compensaciones



Concepto de rolel conjunto de conductas esperadas de quien ocupa una determinada posicin enel grupo del que forma parte (Hanlon, J.M.,1968)

la serie de expectativas compartidas acerca de cmo una persona debiera actuaren las distintas situaciones en las que ha de intervenir (Levine, J.M. y Moreland,R.L., 1990)

Los procesos de interaccin que ocurren en los grupos u organizaciones estnLos procesos de interaccin que ocurren en los grupos u organizaciones estndeterminados por:

El acceso a los recursos.El control de las personas.

El status de los miembros del grupo.

El grado de solidaridad o de identificacin


Ejercicio

Grupos de 3 alumnos

Seleccionar una empresa, discutir y concluir acerca del rol deRRHH:RRHH:

Indicar cual de los item que mencione se realiza, como lo hacen y que les falta realizar.

20 minutos.


Modelo de mltiples roles (Dave Ulrich)Socio estratgico: consiste en entender claramente el negocio de la empresa, para desde esaperspectiva generar modelos de gestin de RRHH, y la estrategia para que la empresa logresus objetivos. Bajo este rol, es responsabilidad de RRHH asegurar el alineamiento de losobjetivos organizacionales con los de cada uno de sus empleados.

Agente de Cambio: RRHH debe ser el catalizador de la cultura de la empresa y de laestrategia, y debe, por lo tanto, identificar, facilitar y liderar procesos de cambio yestrategia, y debe, por lo tanto, identificar, facilitar y liderar procesos de cambio ytransformacin.

Experto Administrativo: RRHH tambin agrega valor a travs disear y/o mejorarconstantemente procesos y procedimientos para aumentar la eficiencia organizacional.

Adalid de los empleados: RRHH debe entender las necesidades de los empleados y buscarresponder a estas y as aumentar la contribucin de los mismos. Bajo este rol RRHH setransforma en el catalizador de las demandas de los empleados.

Modelo de Mltiples Roles

Socio de negocios!!!!

Modelo de Mltiples Roles


Socio Estratgico

Conocer el negocio de la empresa

Alinear la estrategia de Recursos Humanos con la (s) del negocio (s).Entender las necesidades presentes y futuras desde la perspectiva delnegocionegocio

Asesorar en la forma en que la Compaa se organiza para ejecutar laestrategia (proponer modelos-herramientas)Evaluar si la cultura organizacional es la adecuada para lograr los

objetivos de la empresa.Asegurar el alineamiento los objetivos de individuos, equipos, reas,etc., con los de la organizacin.

El Rol de Recursos HumanosAgente de Cambio

Tipos de cambios en las empresas:Iniciativas: Implementacin de programas, proyectos o procedimientos.Implementar una nueva estructura, una iniciativa de mejora en calidad, etc.Procesos: cambios en la manera de hacer el trabajo

Adaptaciones culturales: cuando se busca reconceptualizar los modosAdaptaciones culturales: cuando se busca reconceptualizar los modosfundamentales en la forma de hacer negocios.

Recursos Humanos debe generar la capacidad en la organizacinpara manejar estos tipos de cambios.


Agente de CambioPorqu los cambios no producen el cambio en lasorganizaciones??No estn ligados a la estrategiaSon vistos como una moda o una salida fcilPor ser de corto plazoLas realidades polticas conspiran contra el cambioLas expectativas son exageradas versus los resultados realesEl diseo del cambio es muy rgidoFalta de liderazgo preparado para conducir el cambioFalta de resultados medibles y tangibles (corto plazo)Resistencia


Agente de CambioFactores crticos para el xitoLiderar el cambio: Quin es responsable??Crear una necesidad compartida: Porqu?? Los empleados conocen lanecesidad del cambio?

Crear una visin: Cual es resultado esperado, los beneficiosMovilizar apoyo: Identificar al equipo claveModificar sistemas y estructuras: Cmo hacemos para el cambio seestablezca en la organizacin (premios, procesos de RRHH, etc.)Supervisar el progreso: Hacerle seguimiento a las mediciones, resaltar loshitos

Hacer que el cambio sea duradero: Cmo aseguramos su concrecin ycmo se adaptar a nuevos cambios

El Rol de Recursos HumanosAdalid de los Empleados

Apoyar a los lderes en:Definir el nuevo contrato con los empleados (compromisos,empleo vs. empleabilidad, etc.)Fijacin de objetivos, pero aportando los recursos necesariosCmo invertir en el aporte de los empleados

Directamente en:Transmitir las opiniones de los empleados en las discusiones de laGerencia.Garantizar a los empleados que sus preocupaciones sonconocidas y consideradas.Aportar con algunos recursos para que los empleados puedanresponder a sus exigencias.


Cul es la realidad hoy para nuestros empleados:Su conocimiento y habilidades se desactualizan cada vez con

mayor rapidez.Los cargos son caracterizados por la desorientacin, el cambio y

las oportunidades. La gente desestima la maginitud de ladesorientacin en los cargos y el cambio.desorientacin en los cargos y el cambio.

La Persona cuya carrera sea flexible y autosuficiente, adaptablefcilmente al cambio, continuamente actualizar su conocimientoy tomar mas responsabilidad de su propia carrera.

Las empresas ya no garantizan empleos de largo plazo.


Construir confianza, credibilidadComunicarMedir y mejorar el compromiso de los empleadosAportar a la calidad de vida de los empleadosProcesos para incrementar la moral del empleadoProcesos para incrementar la moral del empleadoComunicarDefinir los canales formales de comunicacin de los empleadosCrear oportunidades crecimiento personalComunicarResolver problemas, ser la voz de la genteEducar a los lderes


Experto AdministrativoDos niveles o dimensiones:

1. Apoyar a la empresa a realizar el (re) diseo del proceso denegocios

2. La responsabilidad por los procesos propios de RRHH.2. La responsabilidad por los procesos propios de RRHH.

Los profesionales de RRHH pueden vivir dos etapas en lareingeniera de procesos:Mejora de procesos tradicional, en base a mapeos, flujos, etc.Repensar la creacin de valor. Mas avanzado, analizando losprocesos, con foco en lo que representa valor para los clientes.

El Rol de Recursos Humanos: mejora de procesos

el rol de rrhh 2° parte

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