COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR

Tema: El proceso de toma de decisionesdel consumidor

Integrantes:Giancarlo Martinez Lachy Cdigo N UT10104387

Tutor:Marco Cappillo Salazar

2014

DEDICATORIA.A nuestros profesores que cada da nos brindan conocimientos para ser excelentes profesionales.

AGRADECIMIENTOA nuestras familias por su apoyo constante.

INDICECaratula.01Introduccin05Captulo I: El proceso de toma de decisiones del consumidor061.1 Definicin de trminos061.2 Conceptos bsicos en el proceso de toma de decisiones071.3 Caractersticas de las decisiones191.4 Pasos para la toma de decisiones201.5 Tipos de decisiones21Capitulo II: Metodos de la toma de decisiones222.1 Mtodo racional222.2 Mtodos cuantitativos252.3 Mtodo creativo332.4 Unificacin del proceso de la toma de decisiones38Conclusiones42Bibliografa43

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INTRODUCCIN

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades.La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

CAPITULO IEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DEL CONSUMIDOR

1.1 Definicin de trminosDefinicin de decisinFreemont E. KastDecidir significa adoptar una posicin. Implica dos o ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que elegir entre ellas.MoodyEs una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo para recoger informacin.Leon Blank BurisSe puede decir que una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativas.Harold KoontsDecisin es la eleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra entre el ncleo de planeacin.Stephen P. RobbinsForma como el hombre se comporta y acta conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de accin.

Definicin de toma de decisinFremont E. KastLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacin.La toma de decisin suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.Idalberto ChiavenatoLa toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.Samuel C. CertoLa toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidadFreeman Gilbert JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del caos.

1.2 Conceptos bsicos en el proceso de toma de decisionesLa gestin empresarial tiene como caracterstica principal la transformacin sistemtica de la informacin en accin, lo que representa un proceso de cambios denominado toma de decisiones.

Esencialmente la decisin es el conjunto de acciones que se realizan en un lugar y un momento determinado, basados en diversas informaciones. Este proceso continuo de conversin est basado en retroalimentaciones en las cuales las informaciones constituyen input para la toma de decisiones, que le permiten crear y controlar diversas acciones que engendrarn nuevas informaciones, por lo que la toma de decisiones constituye un proceso continuo a partir de flujos informativos desarrollados dentro del sistema empresarial.

La toma de decisiones es aparentemente sencilla, es algo cotidiano y natural que hacemos diariamente de forma casi inconsciente. Pudiramos hablar del hombre como un homo decisional, ya que tomamos aproximadamente entre seis mil y ocho mil decisiones diarias.

Los directivos y personas en general deben ser capaces de adquirir habilidades para tomar constantemente decisiones, pues stas tienen repercusin en mayor o menor medida en la eficacia y en la eficiencia empresarial.

Es oportuno hacer una distincin entre problemas econmicos y problemas tecnolgicos, pues slo deben ser considerados como estrictamente econmicos aquellos relacionados con multicriterios en las decisiones de asignacin de recursos, mientras que los que tienen en cuenta un nico criterio, o sea, los problemas tecnolgicos, no se deben considerar propiamente decisionales, pues no poseen las caractersticas de la eleccin, estrictamente hablando.

Los verdaderos problemas decisionales estn presentes cuando se utilizan multicriterios en la determinacin ptima. Cuando se quiere adquirir cerveza para un restaurante y se elige en el mercado a la ms barata, no se est en un proceso de eleccin propiamente dicho, sino en un sencillo problema tecnolgico, que requiere un elemental procedimiento de bsqueda para su solucin.

La toma de decisiones constituye esencialmente la eleccin de una de las posibles alternativas de solucin a un problema concreto, lo cual requiere previamente que se detecte el problema objeto de estudio y que se busque la informacin interna y externa que se requiera. El proceso decisorio se puede resumir en seis etapas fundamentales (algunos autores como Horngren (1994)[footnoteRef:1] mencionan siete, o como Bueno (1991)[footnoteRef:2] mencionan cinco, pero en esencia tienen el mismo contenido): [1: Charles T. Horngren, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La Habana.] [2: Eduardo Bueno, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La Habana]

1. Definicin del problema: para definir el problema se requiere tener un adecuadoconocimiento del entorno empresarial, as como una cabal comprensin de los objetivos a alcanzar. En esta etapa se necesita un minucioso anlisis de la realidad empresarial y de sus manifestaciones externas.

2. Anlisis de la informacin: se debe analizar el flujo informativo interno de la empresa, pero adems son de gran valor en muchos casos los datos externos del entorno empresarial, combinando informaciones precisas y cuantificadas, con otras informaciones provenientes de organismos e instituciones con la experiencia acumulada a travs del tiempo. 3. Anlisis de soluciones alternativas: en esta importante etapa, el decisor buscar soluciones alternativas al problema definido previamente, a travs de la formulacin de diversas hiptesis lgicas que posibilitan explicaciones al problema planteado. Aqu se hacen representaciones simplificadas de la realidad, que constituyen modelos que muestran la relacin causa-efecto dentro del problema planteado, constituyendo respuestas previsibles a una alternativa de solucin determinada.

4. Seleccin de la decisin: las posibles alternativas analizadas en la etapa anterior, deben ser evaluadas y en funcin del objetivo previamente definido, se selecciona aquella alternativa que se revele ms adecuada.

5. Implantacin de la estrategia seleccionada: la quinta etapa del proceso de toma de decisiones es la ejecucin o puesta en prctica de la alternativa elegida. Esta implantacin pudiera conllevar a cambios en las estructuras organizativas, cambios en las mezclas de productos, variaciones en los precios de venta, y cambios de proveedores.

6. Evaluacin de la decisin tomada a travs de retroalimentacin: permite proveer a la gerencia de los medios para determinar la efectividad del curso de accin escogido en la solucin del problema.Segn Moody (1991)[footnoteRef:3] el circuito de la toma de decisiones se puede representar como se aprecia en la Figura 1: [3: Paul E. Moody, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La Habana.] TPF FPT

Figura 1: Circuito de la toma de decisiones Fuente: Paul E. Moody (1991).

Este circuito puede desarrollarse ms rpido en unos casos que en otros, en dependencia del caso concreto de que se trate y se relaciona de una u otra forma con los distintos niveles jerrquicos de la actividad empresarial.

De acuerdo con la teora clsica sobre las decisiones, stas deben ser asignadas al nivel competente ms bajo dentro de la estructura organizacional, pues mientras ms cerca del problema se encuentre quien toma la decisin, ms rpidamente se solucionar ste.De acuerdo con Drucker (1967)[footnoteRef:4] existen cinco elementos fundamentales del proceso de decisin: [4: Peter Drucker, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La Habana.] TPF FPTB B

1) Comprensin clara de que el problema es genrico y slo puede solucionarse a travs de una decisin que establezca una regla.

2) Definicin de las especificaciones o condiciones limitantes de la solucin.

3) Obtencin de una solucin correcta, es decir, una solucin que satisfaga plenamente las especificidades antes de prestarles atencin a las concesiones necesarias para hacer la decisin aceptable.

4) La inclusin en la decisin de la accin necesaria para llevarla a cabo.

5) La retroalimentacin que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisin frente al curso real de los acontecimientos.Estos elementos estn estrechamente vinculados entre s, por lo que al no ser efectivo alguno de ellos, el proceso decisorio carecer de efectividad, lo cual tarde o temprano saldr a relucir dentro de la realidad empresarial, asociado casi siempre a un impacto econmico determinado; aunque pudiera tener adems impactos sociales, polticos, estticos, tericos, religiosos, etc.Algunas decisiones no tienen una gran repercusin econmica dentro de la economa empresarial, pero otras pueden poner en juego el futuro de la empresa. Para evaluar la importancia de una decisin, se deben tener en cuenta diferentes factores, como por ejemplo:1. Impacto humano: la inmensa mayora de las decisiones impactan de una forma u otra en las personas. En el mbito empresarial pudiramos poner como ejemplos el incremento o la reduccin salarial, el cierre temporal o definitivo de una planta o de un punto de venta dentro del negocio, la distribucin o no de dividendos, entre otros. La gerencia debe siempre valorar el impacto humano de sus decisiones, pues los recursos ms valiosos con que cuenta son precisamente los recursos humanos.2. Impacto en el tiempo: generalmente son ms importantes aquellas decisiones cuyos resultados perdurarn largo tiempo. Evidentemente es menos importante una decisin enmarcada en un corto perodo, como por ejemplo, hacer una rebaja en los precios de algunos productos por la celebracin de las navidades, que otras decisiones cuyo impacto se prolongar en el tiempo por varios meses o aos, por ejemplo, ampliar los activos fijos tangibles mediante la compra de una maquinaria para una industria o la construccin de nuevas habitaciones para un hotel.3. Flexibilidad de los planes: en ocasiones las decisiones estn enmarcadas dentro de patrones rgidos que siguen un plan nico, mientras que en otras ocasiones nos enfrentamos ante planes flexibles que posibilitan valorar diferentes alternativas. En presencia de un plan rgido, las decisiones equivocadas pueden ser fatales, al no contar con cursos de accin alternativos.4. Vinculacin con los objetivos trazados: en la misma medida en que una decisin se identifique con los objetivos trazados por la gerencia empresarial, mayor importancia tendr la misma. Hay decisiones que de ser acertadas garantizan el cumplimiento de determinados objetivos, mientras que su desacierto puede conllevar al fracaso en el alcance de los objetivos.5. Cuantificacin econmica: normalmente mientras mayor importe econmico est puesto en juego, ms importante ser la decisin tomada. Por ejemplo, no es lo mismo decidir comprar un sistema completo de dispensadores para vender los jugos y bebidas dentro de un hotel sustituyendo a los productos enlatados (que pudiera implicar una inversin de considerable envergadura monetaria), que decidir el nombre que tendr un nuevo punto de venta que se inaugure.El personal encargado de tomar las decisiones, adems de hacerlo correctamente, deber hacerlo de forma oportuna y minimizando los costes.Moody (1991)[footnoteRef:5] muestra el grfico que se representa en la Figura 6, el cual representa a las curvas de coste-beneficio-tiempo dentro del proceso de toma de decisiones: [5: Moody, Paul E. Toma de decisiones gerenciales, 1991.] TPF FPT

Como se puede apreciar, si bien es importante poseer bastante informacin que posibilite tomar una acertada decisin que reporte un beneficio, tambin debe tenerse en cuenta que obtener dicha informacin implica un coste (hardware, software, bibliografa, correo electrnico, Internet, entre otros), por lo que en determinado momento del tiempo, los costes de recolectar las informaciones pueden ser mayores que los beneficios que reportan las mismas, por lo que podra caerse en un rea de prdidas en este sentido. De ah la importancia de lograr un balance cuando se recolecta la informacin y no sobresaturarse de ella sin una contraparte econmica.

Figura 2. Curvas de coste-beneficio-tiempo dentro del proceso de toma de decisiones

Fuente: Paul E. Moody (1991).El mismo autor nos muestra el grfico de las curvas de coste-incertidumbre- tiempo, tal como se muestra en la Figura 3:

Figura 3. Grfico de las curvas de coste-incertidumbre-tiempo

Aqu se observa que en la misma medida en que transcurre el tiempo los costes de recoger la informacin se van incrementando proporcionalmente, pero a su vez la incertidumbre va desapareciendo, lo cual le brinda claridad en sus ideas al decisor. Igualmente debe lograrse un adecuado balance en este sentido.Tomar decisiones es ms un arte que una ciencia y se apoya en algunos elementos bsicos, como son:1. Juicio: se requiere tener la facultad de distinguir lo verdadero de lo falso, lo seguro de lo probable, lo lgico de lo ilgico. A travs de operaciones intelectuales se debe ser capaz de comparar ideas para conocer sus relaciones y as poder tomar decisiones con cordura.2. Conocimientos: el decisor debe adquirir la nocin de las cosas mediante el ejercicio del entendimiento. Debe entender en un asunto legtimamente autorizado para ello.3. Experiencia: en la toma de decisiones es importante la enseanza que se adquiere con el uso, la prctica, o con el vivir.4. Informacin: el juicio, los conocimientos y la experiencia deben apoyarse en una adecuada informacin que ayude al decisor a inclinarse por el curso de accin ms efectivo.5. Anlisis: apoyado en los elementos anteriores se debe ser capaz de separar las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o elementos. El anlisis debe tener presente a las diversas alternativas o cursos de accin y concluir en la seleccin del mejor de ellos.Entre las caractersticas de las decisiones, se puede mencionar a las siguientes:1. Periodicidad: toda decisin est enmarcada en un perodo determinado de tiempo.2. Efectos futuros: ms tarde o ms temprano se podrn apreciar los efectos futuros que engendran la decisin. Unos efectos se obtendrn a corto plazo y otros a largo plazo, unos sern casi imperceptibles y otros de gran connotacin, pero de una forma u otra, el futuro se encargar de mostrarlos.3. Impacto: muy vinculado con la caracterstica anterior est el impacto que deja toda decisin y que se puede manifestar en varios aspectos: econmicos, social, poltico, entre otros.4. Calidad: dentro del circuito de la toma de decisiones, es en la proposicin de la retroalimentacin cuando mejor se puede analizar la calidad de la decisin implementada y en dependencia de sta el problema quedar totalmente o parcialmente resuelto, aunque pudiera incluso haberse agravado ms. En algunos casos la calidad de la decisin tomada es mala, lo cual segn criterios del autor, puede deberse entre otras causas a las siguientes:a) Utilizacin de una informacin errnea, desactualizada, o irrelevante.b) Utilizacin de una muestra mal seleccionada para desarrollar el proceso de anlisis.c) Dejarse influir por prejuicios o sentimientos afectivos.d) Absolutizar la importancia de los promedios, ignorando el valor de los valores extremos.e) Interpretacin y/o conclusiones equvocas.f)Anlisis efectuado bajo un nico prisma en relacin con la posicin social, econmica o administrativa.g) Absolutizar la certeza cuando estamos en presencia de incertidumbre, etc.De acuerdo con Figuerola (1995)[footnoteRef:6] las decisiones segn el nivel o amplitud al que se extienden pueden ser: globales, estratgicas, o tcticas. Este propio autor considera que las decisiones tanto por el momento en que se adoptan, como por el momento en que se obtendrn los resultados, pueden catalogarse en a corto plazo, a medio plazo, a largo plazo, o a muy largo plazo. En cuanto a esta clasificacin pudiera simplificarse un tanto quedndose en: a corto plazo (con repercusin hasta un ao), a mediano plazo (aquellas en que su impacto abarcar hasta cinco aos) y a largo plazo (todas aquellas en que su impacto supere los cinco aos). [6: Manuel Figuerola Palomo, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La Habana.] TPF FPT

Estas clasificaciones son vlidas tanto para decisiones individuales como para decisiones colectivas, debindose utilizar estas ltimas cuando se trate de decisiones de gran repercusin o impacto dentro del marco empresarial, como por ejemplo, decisiones sobre alternativas de inversin, decisiones sobre marketing mix, etc. A travs del tiempo los intelectuales se han cuestionado constantemente la forma de actuar al tomar una decisin as como la manera de lograr que sta sea la mejor posible. Como resultado de estos debates surgi el mtodo cientfico que como enfoque general brinda una gua para responder a las anteriores interrogantes a travs de los pasos antes mencionados: definicin del problema, anlisis de la informacin, definicin y anlisis de soluciones alternativas; seleccin de la mejor alternativa; puesta en prctica o implantacin de la estrategia seleccionada y evaluacin postdecisin.Se reconoce a Sir Francis Bacon como el primero en describir formalmente el mtodo, hace casi cien aos. La intencin original fue tener una forma de conducir las investigaciones dentro de las ciencias fsicas, pero posteriormente el mtodo se ha ido adaptando a cualquier tipo de problema. Claro est, los diversos mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en administracin son los que han permitido dar cabal respuesta a los diversos problemas, pues las matemticas constituyen el lenguaje del pensamiento racional que permite expresar pensamientos complejos de manera concisa. Y con frecuencia tienen aplicacin prctica, tal como nos quiso decir el famoso cientfico Albert Einstein cuando dijo: Cmo puede ser que las matemticas, que son despus de todo un producto del pensamiento humano independiente de la experiencia, se adapten tan admisiblemente a los objetivos de la realidad?.Para poder aplicar adecuadamente el mtodo cientfico el administrador o gerente requiere estar bien informado, pues de lo contrario estara tomando decisiones basadas en informaciones incompletas, aunque en la prctica la mayora de las veces se desconocen con exactitud un porcentaje considerable de informaciones. As mismo, se requiere conocer la mayor cantidad de alternativas posibles, aunque en ocasiones quedan alternativas sin descubrir.Por otra parte se necesita ser objetivo, pues en los negocios el decisor debe ser un optimizador econmico (maximizando utilidades y minimizando costes), pero existen otras preocupaciones de carcter poltico, social, religioso, sentimental, etc. Quizs por esto Simon (1957)[footnoteRef:7] argument que los administradores, ms que buscar soluciones ptimas, buscan soluciones satisfactorias, o sea, satisfacer ms que optimizar. Simon elabor el modelo que se aprecia en la Figura 8 para el proceso de toma de decisiones: [7: PT Herbert A. Simon, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La Habana.] TPF FPT

Figura 4. Modelo para el proceso de toma de decisiones

Fuente: Simon (1957).En este modelo resulta interesante como queda implcito que si se encuentran con facilidad muchas soluciones, se pueden elevar los criterios para reducir el nmero de candidatos, mientras que si se encuentran muy pocas soluciones, los criterios se bajan. Por ello es importante poder contar con un elevado nmero de alternativas, pues as los criterios de seleccin pueden ser ms rigurosos.Segn Simon, el objetivo del proceso no es una solucin ptima, ms bien es una solucin satisfactoria, pues como ya se ha mencionado, otros factores extraeconmicos influyen en la decisin que se tome.Conviene distinguir entre situaciones que exigen decisiones programadas y las que requieren decisiones no programadas.Las decisiones programadas son aquellas que se toman de acuerdo a determinada poltica, procedimiento, o regla, o sea, son soluciones a problemas de rutina y repetidos.En muchas ocasiones los gerentes eficaces se apoyan en polticas para ahorrar tiempo y poder estar alertas antes los casos excepcionales. Como ejemplos de estas decisiones se encuentran el clculo de salarios de acuerdos con contratos o formas de pago predeterminadas; los pagos de cuentas por cobrar, etc.Por su parte las decisiones no programadas son aquellas que se refieren a problemas no habituales, es decir, son soluciones especficas creadas por medio de un proceso no estructurado con el fin de tratar problemas que no son de rutina. Como ejemplos de estas decisiones se encuentran las formas de mejorar las relaciones con la comunidad; la utilizacin de las utilidades en un negocio, etc.La toma de decisiones es una parte importantsima del trabajo de un administrador o gerente, pues a travs de su proceso se identifican y seleccionan las acciones para tratar un problema o para aprovechar una oportunidad.Un problema surge cuando el estado real de los asuntos difiere del estado deseado para ellos. Normalmente una entidad est en presencia de problemas cuando su desempeo se desva del planificado o del obtenido en el perodo anterior, cuando se manifiestan insatisfacciones por parte de los usuarios, o cuando no pueden enfrentar el reto de la competencia en el negocio; aunque no se debe ser absoluto en todos los casos.Es importante que cuando se tomen decisiones que requieran la aceptacin popular se compartan las responsabilidades con los subordinados, siempre que los beneficios que se esperen obtener en cuanto a calidad y entusiasmo, superen a los supuestos costes en tiempo y dinero.

1.3 CaractersticasExisten cinco caractersticas de las decisiones:1.Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.2.Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.3.Impacto: Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.4.Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.5.Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

1.4 Pasos para la toma de decisionesa)Determinar la necesidad de una decisin: El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.b)Identificar los criterios de decisin: Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo. Una persona piensa adquirir un automvil , los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etcc)Asignar peso a los criterios: Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a lo que por su importancia condiciona completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios ( color, puerta, equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de lo que dispone para su adquisicin o es de menor tamao al que se precisa por el uso que se le va a dar, entonces nos encontramos con que los dems criterios son relevantes en base a otros de importancia trascendental.d)Desarrollar todas las alternativas: Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.e)Evaluar las alternativas: Una vez identificadas las alternativas, el tomador de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.La evaluacin de cada alternativa se efectua analizndola con respecto al criterio ponderado.f)Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones): Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco. El ejemplo nos dara como resultado la compra de un Mercedes, con mnimas diferencias con otras marcas.El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la meta.

1.5 Tipos de decisionesLas decisiones, pueden estar divididas en dos categoras.a)Decisin Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.b)Decisin no Programada: La reestructuracin de una organizacin o cerrar una divisin no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas, Tambin la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo producto.

CAPITULO IIMETODOS DE LA TOMA DE DECISIONES

2.1 Mtodo racionalAnlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.

Racionalidad limitada o circunscritaAccin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SIMON, ha llamado a esto SATISFACCIN SUFICIENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.

Proceso racional de toma de decisionesDe los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como el proceso ideal.En su desarrollo, el administrador debe:1.- Determinar la necesidad de una decisin.El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.2.- Identificar los criterios de decisin.Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:"Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca, prestigio, etc."3.- Asignar peso a los criterios.Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.4.- Desarrollar todas las alternativas.Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema.5.- Evaluar las alternativas.La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado.Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.6.- Seleccionar la mejor alternativa.Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en las organizaciones.El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente racional: Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms se ajusta a las necesidades concretas. Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar todas las alternativas posibles. Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.

2.2 Mtodos cuantitativosEl proceso de toma decisiones no slo puede llevarse a cabo apoyado en la intuicin y en el anlisis cualitativo. Se requieren mtodos cuantitativos que sean manejados con destreza o profundidad por los contadores gerenciales, aspecto sobre el que se aborda a continuacin.Las matemticas surgieron casi a la par con la historia escrita y tuvo sus aplicaciones iniciales a los negocios desde los inicios del comercio, pues los primeros mercaderes necesitaban contar para poder llevar sus rudimentarios libros. Con el decursar del tiempo surgieron las primeras fbricas y ya con la revolucin industrial el mtodo cientfico impact en los problemas fabriles, que dado el volumen de operaciones repercutan sin dudas en el aspecto econmico.En los Estados Unidos de Norteamrica, Frederick W. Taylor fue el abanderado del enfoque cientfico en la administracin, renunciando a reglas tradicionales y abogando por el anlisis exhaustivo para la toma de decisiones.Con la llegada del Siglo XX se dieron algunos pasos en el modelado matemtico para controlar inventarios, la calidad productiva, la programacin de la produccin, etc. Adems, la estadstica se comienza a utilizar para analizar datos y tomar decisiones.Sin embargo, a partir de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945) es que se combaten los problemas de forma masiva, en forma cuantitativa. Con el desarrollo del radar por parte de los ingleses, stos estudian cmo aplicarlo con efectividad y forman desde 1939 el primer grupo de investigacin de operaciones que se conoce en la historia. Grupos similares se crearon en Estados Unidos desde 1942, cogiendo un gran auge en la dcada del 50 con la llegada de las computadoras digitales. La organizacin de estos grupos se concret en tres importantes organizaciones: 1953: Operation Research Society of America. 1954: The Institute of Management Science. 1968: The American Institute of Decision Sciences.Con la aparicin en los aos setenta de la mayora de las tcnicas de toma de decisiones secuenciales y en presencia de multicriterios (fundamentalmente con la celebracin de la I Conferencia Mundial sobre Toma de Decisiones Multicriterios en 1972 en la Universidad de Carolina del Sur), se dio un enorme salto progresivo en el conocimiento y aplicacin a la realidad cada vez ms compleja, de la teora de la decisin.Actualmente, los mtodos cuantitativos en administracin tratan con racionalidad y cientificidad de resolver los problemas administrativos. Segn el enfoque de los diversos autores puede llamarse de diversas maneras: investigacin de operaciones, anlisis de sistema, ciencias de la administracin, anlisis coste- beneficio, estadstica, etc.La investigacin de operaciones es en esencia la aplicacin del mtodo cientfico al estado de alternativas frente a un problema determinado, tratando de obtener la mejor solucin a travs de una base cuantitativa.Quizs el principal aporte de la investigacin de operaciones sea la construccin y utilizacin de modelos conceptuales para tomar decisiones. Estos modelos no son ms que la representacin simplificada de las principales propiedades de un objeto, de un suceso, o de relaciones reales, pudiendo ser verbal, fsica o matemtica.La investigacin de operaciones constituye una herramienta administrativa que abre el camino hacia las decisiones, pero no las toma, por lo cual no es un sustituto de la administracin.Entre las limitaciones de la investigacin de operaciones se encuentran las siguientes: No todos los administradores tienen la preparacin matemtica para hacer uso de ella. Muchas decisiones administrativas tienen una fuerte influencia de factores cualitativos. En ocasiones se trabaja con determinadas variables de las que no se posee informacin completa o exacta.Dentro de los mtodos cuantitativos ms utilizados se encuentran: anlisis econmico, anlisis estadstico, simulacin, programacin lineal, teora de inventarios, programacin matemtica, tcnicas de bsqueda, teora de colas, teora de juegos, etc.A continuacin se caracteriza brevemente a algunos de ellos, as como se hace referencia a ciertas limitaciones que poseen.La Programacin Lineal (en lo sucesivo P.L.), tiene una amplia gama de aplicaciones prcticas, pero su utilizacin depende de que se cumplan algunos de sus hiptesis iniciales: linealidad de las restricciones y de la funcin objetivo, continuidad de las variables, entre otras.La P.L. se ha ido modificando a travs de los aos para superar las limitaciones antes sealadas, dando lugar a la Programacin por Objetivos (en lo sucesivo P.P.O.) que introduce las siguientes modificaciones:1. La P.P.O. acepta la consideracin de varios objetivos simultneamente, lo cual refleja ms la realidad promedio empresarial.2. En P.L. se considera que el objetivo empresarial es obtener un mximo (beneficios o ingresos) o un mnimo (costes), de una funcin objetivo especfico. Sin embargo, en la actividad empresarial lo ms frecuente es que los objetivos se planteen como resultados a alcanzar, considerados satisfactorios, por ejemplo, obtener una ocupacin del hotel de un 90%.3. En P.L. las restricciones son rgidas, mientras que en P.P.O. se distinguen entre restricciones rgidas y restricciones flexibles. No obstante, la P.P.O. como extensin del modelo general de P.L. mantiene las limitaciones de sta, como la linealidad y las variables determinsticas. Adems tiene problemas para algunas aplicaciones al requerir de una estructura de prioridades y necesitar objetivos claros La estructura de prioridades supone que el primer objetivo es mucho ms importante que el siguiente, cuando el administrador puede sentir que es slo un poco ms importante.Segn Gallagher y Watson (1989)[footnoteRef:8] cualquiera que tenga experiencia administrativa sabe que los asuntos a corto plazo adquieren una prioridad mucho ms alta que las preocupaciones a largo plazo, lo que lleva a cambiar prioridades; adems los puntos de vista respecto a los objetivos y sus prioridades pueden diferir de un administrador a otro, por lo que estas consideraciones tienden a hacer que los gerentes duden al poner sus pensamientos en concreto. [8: Charles A. Gallagher y Hugh J. Watson, referenciado por Vega, Vladimir. Tesis doctoral (1998), La Habana]

La teora de juegos se enfoca a la toma de decisiones bajo conflicto, proporcionando algunas ideas tiles para el administrador actual, pero con muy pocas aplicaciones reales. En el marco de referencia tpico al que se enfrenta una empresa para la toma de decisiones, muy pocas veces existe un solo competidor, ya sea en forma directa o va productos sustitutos. Adems, la administracin representa simultneamente varios intereses: clientes, proveedores, empleados, accionistas, gobierno, comunidad, etc., los cuales presionan sobre las decisiones gerenciales.Por todo esto, cuando el nmero de jugadores es mayor que dos, la teora se debilita. Adems, al tratarse de realizar teoras generales sobre juegos, se choca con la posibilidad de coaliciones, de sobornos o de amenazas, que dificultan la tarea. No obstante, el mtodo para clasificar los juegos, por lo menos proporciona un punto de partida para un anlisis ms profundo.La teora de colas es una coleccin de modelos matemticos que describen sistemas de lneas de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar el comportamiento de estado estable, como la longitud promedio de la lnea y el tiempo de espera promedio para un sistema dado. Esta informacin junto con los costes pertinentes, se usa para determinar la capacidad de servicio apropiada. Ejemplos de sistemas de colas se encuentra en aeropuertos, hospitales, compaas telefnicas, oficinas de correo, etc.

La administracin se beneficia con el conocimiento general del comportamiento de los sistemas de colas y de los resultados analticos para los modelos especficos; sin embargo, los modelos tienden a ignorar la psicologa, y adems, normalmente slo se aplican una vez, en la etapa de planeacin del diseo del sistema. Por otra parte, muchos problemas de colas pueden resolverse de manera aceptable con la intuicin basada en la experiencia.

La simulacin es una tcnica de experimentacin en que se usan modelos lgico- matemticos. Difiere de otros mtodos cuantitativos en que es mucho ms general, estando dados sus lmites en los de la imaginacin, los recursos de computacin y de tiempo. No tiene principios ni teoremas. Tiene una gran variedad de aplicaciones, vinculndose con mtodos cuantitativos.

Siendo de naturaleza experimental, la simulacin no proporciona soluciones ptimas, meramente resultados del experimento. La naturaleza especfica de la mayora de las simulaciones aumenta los costes. Se requiere tiempo para disear el modelo y el experimento. Una vez aplicada, quizs ya no se vuelva a utilizar, por lo que los beneficios recibidos deben exceder los costes, si se quiere justificar la simulacin.

Los mtodos cuantitativos desempean un papel importante en la administracin. Segn Gallagher y Watson (1989) se emplean de tres maneras:

1. Como gua en la toma de decisiones.

2. Como ayuda en la toma de decisiones.

3. Para automatizar la toma de decisiones.

La primera aplicacin se pone de manifiesto cuando la experiencia en la utilizacin de los mtodos cuantitativos permite guiar el pensamiento del decisor, dados los puntos en contactos que tienen los procesos de razonamiento (basados en el mtodo cientfico), a pesar de que se trate de problemas diferentes.

La segunda aplicacin se percibe cuando independientemente de que no exista en algunos casos un modelo para dar una solucin, puede existir informacin til cuantificada que ayude en la decisin. Un ejemplo se tiene en el pronstico de ventas de un hotel para un prximo perodo, apoyados en tcnicas estadsticas.

En el tercer caso se aprecia una generalizacin de la utilizacin de computadoras que a travs de frmulas programables procesan grandes volmenes de datos en escaso tiempo, ofreciendo soluciones vlidas a los problemas planteados.

La teora de decisiones plantea que cuando se quiera hacer una seleccin se cae en una de las cuatro categoras generales dependiendo de la destreza del personal para predecir las consecuencias de cada alternativa, tal como se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1. Categoras generales de la teora de decisiones

CATEGORIASCONSECUENCIAS

1. CertidumbreDeterministas

2. RiesgoProbabilistas.

3. IncertidumbreDesconocidas

4. ConflictoInfluidas por un oponente

Fuente: elaboracin propia.

A continuacin se comenta brevemente cada una de las categoras:

Toma de decisiones bajo certidumbre:

Cuando se puede predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa o curso de accin, es que se tiene certidumbre para tomar decisiones. En ocasiones puede existir una relacin muy estrecha entre causa y efecto, que nos permite predecir las consecuencias con certeza.

En algunas decisiones diarias existe certidumbre, pero en materia econmica predomina la no certeza, pues la dinmica de precios, tarifas, niveles de actividad, etc., est cubierta por un velo de inseguridad.

Toma de decisiones bajo riesgo:

En este caso se incluyen aquellas decisiones para las que la consecuencia de un curso de accin determinado, dependen de algn evento probabilstico.

En la prctica cotidiana empresarial, muchas decisiones se enmarcan en esta categora, por ejemplo, los niveles actividad esperados pueden ser el elemento que permita decidir si se contrata a ms o menos fuerza de trabajo, pero para ello se necesitan datos estadsticos de perodos anteriores que permitan obtener resultados probabilsticos. Ocurre que no siempre se cuenta con la informacin cuantificada que permita trabajar con probabilidades, por lo cual ya no se estara en presencia de riesgo, sino de incertidumbre.

Toma de decisiones bajo incertidumbre:

Es una categora muy comn que se diferencia de la situacin de riesgo en que ahora no se tiene conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros, por lo que no se tiene idea de cuan posible sean las diferentes consecuencias.

Segn Gallagher y Watson (1989) esta categora es realmente como disparar en la oscuridad. Estos propios autores proponen la utilizacin de los sentimientos subjetivos de optimismo y pesimismo.

El contador gerencial debe ser capaz de obtener la mayor informacin relevante posible sobre el problema, para as diminuir la incertidumbre de la vida empresarial.

Se recomienda la utilizacin de la matemtica borrosa para superar los grandes problemas que ocasiona la incertidumbre para el proceso decisional, pues la construccin de modelos econmicos formales basados en datos ciertos ya no son aplicables en nuestros das, mientras que los modelos basados en tcnicas probabilsticas dejan de ser operativos en muchas ocasiones, por necesitar de series histricas de fenmenos econmicos que posiblemente ya no tengan sentido en el futuro.

Toma de decisiones bajo conflicto:

Aqu se incluyen aquellos casos de toma de decisiones bajo incertidumbre en los que existe al menos un oponente. Las probabilidades de los eventos adems de desconocerse, se ven influenciados por uno o por varios oponentes que aspiran a triunfar en su negocio.Dentro del marco terico y conceptual a estas situaciones se les llaman juegos. La teora de juegos fue desarrollada por von Neuman[footnoteRef:9] y Morgenster[footnoteRef:10]. Un juego incluye dos o ms tomadores de decisiones que buscan maximizar la rentabilidad de su negocio, es decir, ganar. [9: John von Neuman (1903-1957), destacado matemtico estadounidense nacido en Hungra.] [10: Oskar Morgenstern.]

En cualquier estructura organizativa, se intenta que la gestin diaria de la resolucin de problemas sea lo ms gil posible. Es por ello que los procedimientos estructurales de resolucin de problemas de gestin empresarial tienden a ser cada da ms precisos y, a medida que van dando solucin fiable a los problemas para los cuales fueron creados, van quedando como filtros dentro de la empresa. No obstante, conforme pasa el tiempo, algunos de los procedimientos empleados anteriormente dejarn de servir para la resolucin de nuevos problemas de gestin. Aparecern excepciones en las tcnicas mayoritariamente empleadas que dejarn de ser tiles para la gestin de la actividad, siendo estos problemas sin una solucin fiable los que pondrn en duda la bondad del sistema de decisiones empleados.Si el proceso anterior es continuo y repetitivo, cabe plantearse muchas interrogantes a la infinidad de problemas de gestin empresarial, que si bien todos tienen una solucin ms o menos precisa, en muchas ocasiones dejan a los estudiosos dubitativos en sus desarrollos tericos y, mucho ms, en sus desarrollos prcticos.Las nuevas tecnologas han cambiado la forma de pensar de los dirigentes empresariales, pero algunos no han sabido coger el tren de la nueva cultura empresarial.

La planificacin es la clave del xito de todo administrador financiero, quien deber reconocer sus puntos fuertes, para sacarles el mayor provecho posible e identificar los puntos dbiles, para intentar medidas correctivas de los mismos.

En este anlisis se har muchas preguntas y surgir una de las cuestiones ms importantes y a veces de difcil contestacin, se est trabajando con los datos correctos? Es decir, se est utilizando toda la informacin disponible?, o por el contrario, la realidad est distorsionada por la forma que se tiene de ver y entender las cosas?

2.3 Mtodo creativoEl proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3) discernimiento y 4) formulacin lgica.La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta los principios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo.La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.

Tcnicas para favorecer la creatividad:La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.Lluvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado padre de la lluvia de ideas. El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: No criticar ninguna idea Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor Alentar la cantidad de ideas producidas Estimular el progresivo mejoramiento de las ideasLa lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.Sinctica: Originalmente conocido como tcnica de Gordon (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

Etapas De La Toma De Decisin

Identificacin y diagnstico del problema:Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.

Generacin de soluciones alternativas: La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.

Evaluacin de alternativas:La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

Seleccin de la mejor alternativa:Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar. Maximizar: es tomar la mejor decisin posible Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Implementacin de la decisin: El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su ejecucin: Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando completamente. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisin totalmente operativa. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en prctica. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten: Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo? Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos asegurarnos de que sucedan? Cmo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?Evaluacin de la decisin: Evaluar la decisin, forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa, podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el primer intento.

2.4 Unificacin del proceso de la toma de decisiones Figura 6: Unificacin del proceso de la toma de decisiones

1. Enfocar un problema o solucin escogiendo en especial aquel que cause mayor perjuicio:Una organizacin presenta muchos o un gran nmero de problemas; para lo cual sera bueno realizar una escala de valor en cuanto al nivel de estas dificultades, colocando en la parte superior de la escala el problema ms fuerte. Es el caso de escoger aquel incoveniente que ms afecte la organizacin como tal.2. Analizar el Problema:Ya escogido el problema debe realizarce el anlisis del problema, verificando las reas que ste est atacando, las futuras consecuencias y hasta el momento cmo se est manipulando el inconveniente.3. Fijacin de Metas:Usted debe crear una meta, no distrerse ni alejarce de ella fcilmente. Como dice David Campbell si no sabe a dnde va, probablemente terminar en algn otro lugar, si siempre se sabe hacia donde se va, jams llegr a estar en un lugar distinto.Los cambios rpidos no constituyen la nica razn para ser guiado hacia las metas, en vez de estar gobernado por ellas. Es frecuente que la gente no sepa lo que desea, hasta haberlo conseguido o no. Muchos se esfuerzan en llegar a ser lo que son, slo para descubrir que lo han logrado no es lo que deseaban31.Una manera de considerar una meta, es formarla como hiptesis; es imaginar que esta ya se ha alcanzado. Cuando toma una decisin acerca de una meta, la hiptesis es que, una vez que la haya alcanzado, se sentir complacido. El resultado lo har feliz. No est seguro de ella hasta que suceda, pero puede experimentar que ha sucedido o no, o que sucede algo diferente. Puede imaginar incluso que no tiene ninguna meta, y ver como se siente con ello.Tratar las metas como hiptesis no significa estar concentrado, sijno que quiere decir tener equilibrio32.4. Bsqueda de Alternativas:Es entendible el hecho de que buscar alternativas genera costos e inversin en tiempo; pero para dicho sistema propuesto, ser ms ptimo tener gran cantidad de elementos de seleccin. Para esta etapa es gran apoyo la denominada fuerza grupal tambin puede ser til la divisin del trabajo.5. Bsqueda de la mayor informacin de cada una de las alternativas:Tenga en cuenta que la informacin no siempre es amigable con el usuario; con frecuencia la informacin es deficiente: incompleta, prejuiciado, incierta, irrelevante, subjetiva, y jms independiente de los valores, sean los de usted o los de otras personas. Todos los das se recibe informacin que no se ha pedido, que no se deseaba, que no ayuda a nuestros intereses; y se le presenta de manera tan persuasiva psicolgicamente, que se la usa a menudo en sus decisiones, sin que uno mismo lo sepa.En su mente usted selecciona, niega, filtra, distorsiona, exagera, proyecta, racionaliza y reprime informacin. Su mente explora, escudria y selecciona, censurando la informacin recibida de sus percepciones del momento y de recuerdos distantes. De esta manera se usa la informacin para conseguir lo que desea.Abra bien los ojos y sea cauto con lo que sabe es un concejo referente a lo que usted sabe y a lo que ignora. Mark Twain pudo haber estado hablando de la incertidumbre Positiva al decir No es lo que usted no sabe lo que puede traerle problemas, sino aquello que sabe con seguridad, sin que sea cierto.En una sociedad rica en informacin lo que hoy se sabe con toda seguridad quiz maana ya no sea cierto. Es muy importante estar al tanto de lo que sabemos y de lo que no sabemos. Lainformacin sustenta nuetra vida y nuestros trabajos.6. Seleccin de la mejor alternativa:Utilizando debidamente la informacin conseguida sobre las alternativas; seleccionese aquella que ms se adapte al problema.7. Aplicar la alternativa (si no funciona, remitirse al paso anterior y aplicar una nueva):En muchos casos las alternativas escogidas no son las ms ptimas, para ello debemos remitirnos entonces al paso nmero cinco (5) y sleccionar una nueva alternativa.8. Ya solucionado el problema o situacin; realice un proceso de retroalimentacin:Como lo hemos enunciado en el primer paso de este proceso, es necesario iniciar nuevamente el proceso (retroalimentacin); y ubicar aquel proyema que en consecuencia sea el siguiente en grado de afeccin a la organiacin.La racionalidad se predica de las conductas adecuadas para conseguir los fines propuestos en el marco de ciertas condiciones y restricciones.Los modelos clsicos de racionalidad resultan muy exigentes y no logran dar cuenta de la accin humana. Las limitaciones de conocimiento, recursos y tiempo, que estn presentes a la hora de adoptar decisiones, no se han tenido en cuenta de manera sistemtica ni en las ciencias sociales, ni en biologa, ni en ciencia cognitiva. Al estudiar cmo las personas y las instituciones adoptan decisiones aparece que las normas sociales, los valores compartidos, los procesos de imitacin y aprendizaje son herramientas importantes como estrategias racionales en un mundo incierto .Las formulaciones que hablan de racionalidad acotada, racionalidad axiolgica o racionalidad cognitiva intentan desde diversos ngulos proponer modelos que sean capaces de recoger de manera ms adecuada la complejidad de la accin en diversos marcos de accin inteligente. La teora econmica estndar asume que los agentes econmicos son plenamente racionales. Sin embargo, los agentes econmicos reales frecuentemente poseen la llamada racionalidad limitada:1. Pueden carecer de informacin relevante;2. Pueden carecer de la capacidad (por limitaciones computacionales o de falta de tiempo) de procesar incluso la informacin que tienen;3. La pura maximizacin del bienestar individual puede olvidar la consideracin de componentes altruistas, conformistas, de mero capricho, etc.Los agentes pueden aprender de sus experiencias (aprendizaje individual) y de las experiencias de otros (aprendizaje social). A travs del tiempo, sus acciones dan lugar a costumbres, convenciones, normas sociales e instituciones, y todas stas a su vez constituyen el nuevo marco en que se toman las decisiones.

CONCLUSIONES

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus ingredientes. Una vez reconocidos estos ingredientes bsicos, debe prestarse atencin al carcter de quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para tomarla. La representacin en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta informacin.Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin y al mismo tiempo comprendido cules son los ladrillos bsicos para la construccin de la toma de decisiones, an se requiere un ingrediente ms para que un Gerente tome las decisiones acertadas. La persona que no desee correr riesgos nunca tendr xito como Gerente. Un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

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