el proceso de formulacin estratgica -...
TRANSCRIPT
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
El Proceso De Formulación Estratégica: Guía De Aplicación Paso A Paso
Víctor Aceves Ramos Universidad de Guadalajara
Para la realización de planes estratégicos no siempre se cuenta con metodologías que sistemáticamente guíen paso a paso al equipo de formulación. Tradicionalmente se pierde tiempo en definir el método a seguir, las herramientas a utilizar y la forma de interpretar los resultados. Por esta razón consideré necesario el definir un modelo del cual se desprenda un método aplicable a cualquier tipo de organizaciones, sus herramientas y sus mecanismos de evaluación . El modelo consta de 5 etapas: 1) Planeación del Plan: Incluye la infraestructura necesaria para el
proceso de planeación y el desarrollo de un Sistema de Información Directiva (SID)
2) Filosófica: En esta etapa se revisan y/o desarrollan la misión, visión y valores que darán congruencia y guía a todo el proceso
3) Analítica: En esta etapa se determinan las fortalezas y debilidades internas de la organización así como las amenazas y oportunidades
4) Operativa 5) Evaluación y retroalimentación
Para cada una de las etapas se incluye el instrumento para su desarrollo, análisis y evaluación.
Cuando como consultor trataba de aplicar la planeación estratégica en alguna
empresa, siempre terminaba en lo mismo: empezar por definir la metodología de
trabajo, los esquemas de diagnóstico, la estrategia de intervención y así con todo
el proceso, ya que no teníamos la disciplina para ir sistematizando los
aprendizajes que íbamos obteniendo. En estos casos, recurríamos a los autores
que ya conocíamos y concluíamos en lo mismo: que prácticamente cada autor
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
tiene su propio modelo de planeación, cada uno de los cuales aporta ideas
importantes pero que pocos ofrecen herramientas prácticas y aplicables a
diferentes tipos de organizaciones. De aquí surgió la necesidad de empezar a
sistematizar estos aprendizajes para ir desarrollando herramientas que además de
permitir el logro de los objetivos, facilite su implantación a diferentes tipos de
organizaciones.
También encontré que las empresas que atendíamos como consultores, se
sentían sometidas a una presión competitiva cada vez más fuerte, para lo cual su
salida era repetir lo que hacían ayer o viendo lo que hacen otros, lo cual no es
garantía de triunfo. En México, por ejemplo, vemos a empresas que una y otra vez
cometen el mismo error. Tal parece que nunca aprenden de sus experiencias
pasadas ni de otras empresas más exitosas, las cuales invierten en talento y
creatividad para mejorar su proceso de planeación. Afirma José Leñero, que el
éxito sólo será posible si se desarrolla un grupo humano capaz de planear de
forma más inteligente y visionaria.1.
La formulación de estrategias, sin embargo, no es algo que todo empresario
pueda desarrollar. Tienen, por regla general, escasa información, la cual además
de que no está ni ordenada ni sistematizada, no la utilizan de forma ventajosa, ya
que en la mayoría de los casos carecen de un modelo práctico para utilizarla con
visión estratégica. Pensando en todo esto, me propuse desarrollar un modelo que
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
aporte una forma práctica y sistematizada para formular e implementar planes
estratégicos que se pudiera aplicar con tan solo un poco de disciplina. Esta fue mi
hipótesis de investigación: que sí es factible desarrollar una metodología
sistematizada al alcance de empresarios, consultores, investigadores y
académicos para el desarrollo de estrategias ventajosas.
Con este proyecto busco plantear una nueva y más eficaz forma para
desarrollar planes estratégicos, aplicable y adaptable a cualquier tipo de
organización, especialmente a aquellas empresas que tengan dificultades en
hacerlo por falta de un método práctico y de una cultura de planeación.
El problema que se plantea se centra, por tanto, en las siguientes cuestiones:
¿Cómo se deben formular las estrategias dentro de una organización?
¿Qué elementos deberá incluir?
¿Cómo deberá ser esa metodología para que sea fácilmente aplicable?
¿Qué criterios habrán de considerarse para que su aplicación sea exitosa?
OBJETIVOS
a) Desarrollar un modelo sistematizado para formular planes estratégicos dentro
de cualquier organización.
1 Leñero, José: SOLO LAS EMPRESAS INTELIGENTES TENDRAN ÉXITO EN EL NUEVO SIGLO. Internet: http://www.laprensahn.com/econoarc/9810/e14005.htm
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
b) Que como resultado de la aplicación de este modelo de formulación
estratégica, se guíe a estas organizaciones a la obtención de una o más
ventajas competitivas que permitan hacer frente de forma exitosa al actual
entorno globalizado
DESARROLLO DEL MODELO DE FORMULACIÓN ESTRATÉGICA El modelo que se propone consta de 5 etapas: ETAPA 0: PLANEACIÓN DEL PLAN ETAPA 1: FILOSÓFICA ETAPA 2: ANALÍTICA ETAPA 3: OPERATIVA ETAPA 4: DE EVALUACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN Cada una de estas etapas son sucesivas y requieren una metodología
secuenciada y coordinada; además a su vez cada etapa consta de los siguientes
elementos:
PLANEACION
DEL PLAN
FILOSOFIA DE LA EMPRESA
ETAPA ANALITICA
a
IMPLANTACION Y EVALUACION
ETAPA OPERATIVA
ETAPA 0 ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4
Acapulco Guerrero, México
D
esarrollo de infraestructur SIDMISION
VISION
VALORESPonencia arbitrada clave: 49-EN
Análisis interno
Análisis externoMatriz DOFA
Adaptación de la organizaciónPlanes de contingencia
Desarrollo de ventajas competitivas
Objetivos estratégicos Cronograma Mecanismos de control Mecanismos de evaluación
O-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
ETAPA 0: PLANEACIÓN DEL PLAN: a) Desarrollo de la infraestructura:
El formato No. 1 sirve de guía para la etapa de planeación del plan, como check
list de los elementos que se deberán tomar en cuenta antes de iniciar formalmente
el proceso de planeación, como la formación del equipo de planeación, la
definición clara de objetivos, los requerimientos de información, la infraestructura
física necesaria, los recursos económicos, materiales y humanos, el compromiso y
el cronograma.
b) Componentes del Sistema de Información Directiva (SID):
La materia prima de la formulación estratégica es la información. Esta debe ser
obtenida de forma sistemática para alimentar durante todo el proceso de
planeación. En la figura 1 se presenta un esquema con los componentes del SID:
Figura 1: Componentes del SID
DE COMPORTAMIENTO
NORMATIVA DE PLANIFICACION INTERNA OPERATIVA DE RELACION SID
DE COMPORTAMIENTO EXTERNA DE TENDENCIA DE INTELIGENCIA
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
INTERNA: Es la información que se genera al interior de la organización. Está
integrada por la información:
- Normativa: Conformada por todo el conjunto políticas, de normas,
reglamentos, procedimientos y demás ordenamientos hechos por decisión
de la empresa.
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
FORMATO 1: PLAN PARA FORMULAR PLANES ESTRATEGICOS
1.- EQUIPO DE PLANEACION NOMBRE AREA RESPONSABLE POR... a)__________________________________________________________________________ b)__________________________________________________________________________ c)__________________________________________________________________________ d)__________________________________________________________________________ e) _________________________________________________________________________ 2.- OBJETIVOS: ¿POR QUÉ RAZÓN LA EMPRESA QUIERE INICIAR LA PLANEACION
ESTRATEGICA? (SER ESPECIFICOS, CLAROS Y CONCISOS) CRECIMIENTO?_____________________________________________________________ EXPANSION?_______________________________________________________________
DEFENDERSE DE COMPETIDORES?___________________________________________ EVITAR LA QUIEBRA?________________________________________________________
CONSOLIDAR POSICION?____________________________________________________ OTRO?____________________________________________________________________
NOTA: Verificar que los objetivos sean medibles, verificables, alcanzables, lógicos, claros, concretos, conocidos por todos y aceptados. 3.- REQUERIMIENTOS DE INFORMACION ¿QUÉ INFORMACION ¿QUÉ INFORMACION ¿DE DONDE OBTENERLA? SE TIENE? SE REQUIERE? 4.- INFRAESTRUCTURA REQUERIDA
Sala de juntas Computadora Proyector
5.- RECURSOS HUMANOS Y ECONO NOTA: Realizar el cronograma y adju
Ca Ca
Inte
Baño Espacio confortable otros
Acapulco Guerrero, México
fetera ñón/proyector rnet
MICOS NECESARIOS
ntarlo
Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
- De planeación: Comprende la información referente a las decisiones de la
dirección sobre el curso futuro de la organización
ETAPA 1: FILOSÓFICA
Esta etapa consta de 3 elementos fundamentales: La misión, la visión y los
valores.
La Misión describe el propósito de la empresa, esto es, su razón de ser.
Determina, además, en cuáles negocios participará y en cuales no competirá, que
mercados servirá, como se administrará y como crecerá la compañía2 y establece
las bases para la toma de decisiones en la misma.
Una declaración de misión, para que sea efectiva, debe también comunicar
emociones y sentimientos que desarrollen interés por la organización, mostrando
una imagen exitosa, que sabe la empresa a donde se dirige y que es merecedora
de apoyo, tiempo e inversión.
LA VISION
“La visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice a dónde
queremos llegar”3. En las empresas, la visión es el sueño de la alta administración,
2 ITESM: ADMINISTRACION POR DIRECTRICES. Pág. 93. 3 Joel Barker; EL PODER DE UNA VISION (película). 1990.
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
visualizando la posición que quiere alcanzar la empresa en los próximos 10 o 15
años. Se centra en los fines y no en los medios,4 Lo cual nos indica que lo
¿CÓMO FORMULAR LA MISION?
A continuación se presenta un procedimiento paso a paso para formularla:
1) Definir sobre qué se quiere desarrollar la misión (el alcance): ¿Toda la organización? ¿Una empresa del grupo? ¿Una línea? ¿Un departamento? ¿Un producto?
2) Reunir al grupo de personas clave de la organización 3) Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe ser la misión. 4) El siguiente paso, que será cuando ya no haya mas ideas, es clasificarlas y determinar las
ideas más recurrentes. 5) Como resultado de lo anterior, se hará una primera redacción de la misión 6) Esta redacción se analizará, criticará (de forma objetiva y propositiva) y se propondrán
cambios en la redacción inicial. 7) Si se logra el consenso de todos, se aceptará esta declaración de misión. En caso contrario,
se repetirá el procedimiento. 8) Una vez que la definición de misión se haya aceptado, se deberá verificar que cumple con los
requisitos: Que conteste a las preguntas de Qué, Por qué, Para qué y Para quién. Además, que la redacción haya quedado de forma que la declaración de misión sea clara, concisa y motivadora.
9) Una vez comprobado que sí cumple con lo anterior, se aceptará y oficializará la redacción final.
10) Se publicará y explicará a todo el personal la misión. 11) Se mantendrá vigente todo el tiempo que será cuando se logre que todo el personal la tenga
en mente todo el tiempo.
importante es el punto a donde se quiera llegar, no como llegar ahí.
La visión debe transmitir fuerza y profunda inspiración a la organización, ya que de
ésta dependerá el éxito. Deberá ser desafiante y justificar el esfuerzo.5
Esta visión de futuro, proporciona:
1) Una dirección hacia la cual la organización deberá moverse
2) La energía para realizar el movimiento6
4 ITESM: ADMINISTRACION POR DIRECTRICES. Pçag. 92. 5 Joel Barker: EL PODER DE UNA VISION (película). 1990 6 Leonard Goodstein: APPLIED STRATEGIC PLANNING. McGraw Hill. 1991. Pág. 3
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
LOS VALORES:
Los valores son todo lo útil, deseable o admirable para una persona, familia,
grupo, organización, región o país. Son principios que norman las conductas y
METODOLOGIA PARA DESARROLLAR LA VISION
1) Primeramente se deberá reunir al equipo de formulación estratégica. 2) El siguiente es definir el alcance de la visión 3) Definir el horizonte temporal que se desea visualizar: ¿10 años?, ¿15 años? ¿20 años? 4) Se buscará que el ambiente sea de camaradería, sin tensiones, en donde todos los
participantes tengan auténticos deseos de colaborar en el desarrollo de la visión. 5) Relajación mental: En posición de meditación, en la mente se imaginarán una pantalla grande
y poderosa. En esta pantalla tratarán de visualizar a la organización en el futuro 6) En ese estado de relajación se recreará la organización hasta lograr una visión y un
entendimiento más pleno de cómo será la organización. Es el año 2015: Vean la organización ¿Cómo es? ¿Qué están produciendo? ¿Cómo lo están haciendo ¿Cómo se ven ustedes dentro de la organización? ¿Cómo está organizada la empresa para obtener los resultados que ven? ¿Cómo es el ambiente? ¿Qué han hecho para que todo mundo se sienta realizado de estar trabajando ahí? ¿Cómo es el producto? ¿Qué innovaciones tiene? ¿Cómo es la competencia? ¿Qué estrategias implementaron para superarlos como los han superado? ¿De qué manera mantienen la ventaja competitiva? ¿Qué habilidades tiene la gente? ¿Cómo está organizada? ¿Qué estrategias están a punto de implementar que no esperan sus competidores? ¿Cómo los han podido engañar y superar? ¿Cuál será la secuencia de reacciones de los competidores que se prevén? ¿Cómo les han respondido de forma que ellos hallan caído en sus propias trampas? ¿Cómo es esa sensación de éxito, de control absoluto? Visualicen esa inmensa sensación de triunfo y superioridad.
7) Todo lo que visualizaron anótenlo y, de ser posible, dibújenlo, incluyendo todas las sensaciones que experimentaron. Traten de anotarlo de forma detallada.
8) Ahora, escriban un resumen (10 -15 renglones) de su visión de la organización en el año 2015 (el año es un ejemplo). .
9) A continuación, se juntan las visiones de todos los participantes para obtener los puntos en común.
10) Se procede luego a hacer una primera redacción, se analiza por todos, se crítica y se vuelve a redactar hasta que haya un acuerdo.
11) Una vez aceptada la redacción de la visión, se deberá preparar un documento explicatorio de la visión.
12) Por último, se oficializará, se publicará al nivel de toda la organización y se harán juntas con el personal en las cuales se explicarán para que sea asimilada por todos.
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
ciertos comportamientos específicos que se muestran con orgullo, que se
defienden y que determinan una forma específica de conducta personal y
socialmente preferible
Los valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de
la organización, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan las
decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. Para
descubrir los valores reales es necesario, en ocasiones, observar
comportamientos, historias, héroes de la compañía, decisiones, qué se premia y
qué se castiga. Para decodificar esto, se partirá de un examen de los valores
personales para posteriormente, en una visión de conjunto, conocer los valores del
grupo. Del conjunto de valores de los grupos, van a resaltar una serie de valores
comunes a la mayoría de éstos, a los cuales se les podrá considerar como los de
la organización
METODO PARA DETERMINAR EL SISTEMA DE VALORES
1.- Se reúne en primer lugar al equipo de gerencia o de dirección. Posteriormente por etapas se
reunirán a los equipos siguientes, como mandos medios, supervisores, y por último, los operarios.
2.- Una vez reunidos los grupos, se les entregará, un listado de valores, en el cual deberán señalar para cada uno de ellos, el valor que cada uno le otorga.
3.- Una vez calificado cada valor en lo personal, se harán grupos de 5 – 6 personas en donde se analizarán y discutirán los resultados de cada quien y se seleccionarán en cada grupo aquellos valores que por consenso o votación, se considere que mejor representan el sentir del grupo. Esto es el sistema de valores del grupo.
4.- Ahora, se repetirá el proceso para los valores que hayan obtenido las peores calificaciones, lo cual nos señala el sistema de antivalores.
5.- A continuación, cada grupo de personas seleccionarán los 5 valores que obtuvieron las mayores calificaciones y los 5 antivalores que obtuvieron las menores calificaciones. A continuación se definirá en grupo que lo se entiende por cada uno de los valores y de los
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
antivalores seleccionados, esto es, cual es el significado de cada valor y cada antivalor dentro del grupo. Por ejemplo, ¿qué entiende el grupo por honestidad?
6.- Enseguida, con el resultado de todos los listados de valores y antivalores grupales, se votará para obtener una lista de los 5 valores más importantes para todo el grupo participante los asistentes y los 5 valores mas rechazados o antivalores. De la misma forma que se hizo en el punto anterior, entre todos se definirá que se entiende por cada valor y cada antivalor.
7.- Una vez que se tienen el listado de valores y antivalores del grupo o de la empresa, se hará un análisis del resultado: a) ¿Los valores y antivalores de los grupos directivos coinciden con los de los otros grupos
de la organización? b) ¿Los valores de algún grupo aparecen como antivalores en otro de los grupos? ¿Qué
problemas puede ocasionar esto? c) En caso de que un valor o un antivalor aparezca en la lista de más de un grupo,
¿existen diferencias en las definiciones? ¿Qué valores tienen que ser alineados entre los diferentes grupos de la organización? En caso de no hacerse ¿qué problemas se pueden presentar?
d) El listado (y sus definiciones) de los valores mas aceptados ¿Nos garantiza el logro de los objetivos de la organización? ¿Garantiza la competitividad, el crecimiento y el éxito?
e) En caso de que los valores resultantes no garanticen el éxito, ¿Cuáles sí lo garantizarían? Entonces, ¿Cuáles valores deberían de tenerse?
f) ¿Alguno de estos valores que se requieren para asegurar el éxito forma parte de la lista de antivalores?
g) ¿Cuál deberá ser la estrategia de cambio de los valores actuales que se tienen a los que se deberían tener?
h) ¿Existe congruencia en los listados de valores?
ETAPA 2: ANALÍTICA
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:
Para obtener los datos con los cuales realizar el análisis interno y externo, se
hará un diagnóstico organizacional, cuyo objetivo es el de conocer cuál es
la situación real o “status” de la organización, identificando las fortalezas,
debilidades y sus causas, para que en función de éstas, se planteen
soluciones en forma de estrategias:
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO:
La organización se debe adaptar al medio externo en el que se desarrolla y
desenvuelve, para adivinar y aprovechar los movimientos de los competidores,
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
los cambios en el mercado y en las condiciones de la sociedad, de forma que
sea posible reconocer y evadir o transformar las amenazas y aprovechar o
crear oportunidades. De otra forma, la organización estará en grave riesgo de
fracasar. Por tanto, lo que se busca en este análisis es desarrollar una
herramienta que permita visualizar los cambios que se están provocando en el
exterior para obtener el mejor provecho de ellos.
ANÁLISIS DE AMENAZAS7 Y OPORTUNIDADES8:
Para realizar este análisis se tiene el Figura 2., el cual se desarrolló sobre la base
de considerar que no todas las amenazas son igualmente importantes ni todas
tienen la misma probabilidad de ocurrencia y tampoco se espera que ocurran al
mismo tiempo. ¿De qué dependerá, por tanto, que no todas las amenazas tengan
el mismo peso específico? Fundamentalmente de 3 factores:
1) La probabilidad de que ocurra la amenaza (como ya se mencionó), y
2) El impacto o grado de criticidad que cause en la organización
3) El tiempo o la tendencia de ocurrencia
Estos 3 factores se tendrán que evaluar para cada posible amenaza. Cada
una, deberá ser justificada objetivamente, esto es, con datos reales, completos y
comprobables, a menos que específicamente se mencione que la decisión
obedeció a la intuición, por carecerse de suficiente información. Para el análisis
de las oportunidades, el proceso a seguir es similar, ya que para considerarlas
dentro del plan estratégico se deben evaluar en función de los 3 mismos factores:
7 AMENAZAS: Son todos aquellos eventos o elementos externos que pueden dañar a la organización
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
probabilidad de ocurrencia, impacto en la organización, así como su tendencia en
el tiempo. Debido a esto, el formato utilizado para el desarrollo del análisis es
esencialmente el mismo (Figura 2).
1) ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
El objetivo de este análisis es determinar las Fortalezas y las Debilidades de la
organización. Para esto, habrá que recordar que se entiende por estos términos:
Fortaleza: Es en lo que mi organización supera a sus competidores
Debilidad: Es en lo que mis competidores superan a mi organización
Estas definiciones deberán quedar muy claras: las fortalezas son aquellas en
donde la empresa está mejor que los competidores, y las debilidades, en donde la
Figura 2: Análisis de amenazas (archivo de power point)
8 OPORTUNIDADES: Son todos aquellos eventos o elementos externos que puedan beneficiar a la organización
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Figura 3: Análisis de fortalezas y debilidades. (Archivo de power point)
empresa es peor que los competidores. El conocimiento de las fortalezas y
debilidades lleva a la organización a entender su situación estratégica y
compararla contra la de los competidores
LA HERRAMIENTA DE ANÁLISIS: Para la determinación de las fortalezas y debilidades, el instrumento que se utiliza
es la Figura 3: ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES. El principio en el
que se basa es similar al instrumento diseñado para determinar las amenazas y
las oportunidades (Figura 3).
Una fortaleza o una debilidad lo es en función de 3 aspectos:
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
a) El nivel del factor: si está por encima del nivel de los competidores, es una
fortaleza, en tanto que si está por debajo es una debilidad.
b) El impacto del factor: En la medida en que un determinado factor impacte a la
organización, será su importancia dentro del análisis: si no lo hace, no
interesa, pero mientras más influya, hay que prestarle mas atención.
c) La tendencia del factor: Puede ser que aunque en este momento el impacto
sea grande, en un futuro cercano y debido al cambio tecnológico, su impacto
tienda a disminuir, o viceversa
Dependiendo del resultado del análisis, será su clasificación como debilidad,
fortaleza o factor indiferente.
MATRIZ DOFA:
El nombre de matriz DOFA surge de:
D ebilidades
O portunidades
F ortalezas
A menazas
También se conoce como análisis FADO, FODA o SWOT Analysis. La matriz
DOFA es una herramienta analítica que se utiliza para generar estrategias a través
de realizar un análisis cruzado entre los factores del ambiente externo (amenazas
y oportunidades) contra los factores del ambiente interno (fortalezas y
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
debilidades). Al efectuar este cruce de factores, es posible visualizar las
estrategias mas adecuadas en función de la forma en que deberán responder las
características internas del negocio al entorno externo en el cual compite la
organización.
LA HERRAMIENTA En la Figura 4 se presenta un ejemplo de la matriz DOFA, la cual es el instrumento a través del cual se generarán las estrategias:
MATRIZ DOFA
AMBIENTE INTERNO FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D) ¿Qué ventajas tiene ¿Qué ventajas tiene la mi empresa con respecto competencia con respecto AMBIENTE EXTERNO de la competencia? de mi empresa? OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO ¿Cuáles factores externos ¿Cómo aprovecho mis ¿Cómo reduzco mis pueden beneficiar a mi fortalezas en función debilidades en función de las organización? oportunidades que existen? oportunidades que existen? AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS - DA ¿Cuáles factores externos ¿Cómo aprovecho mis ¿Qué requiero para reducir pueden dañar a mi fortalezas para evitar o las amenazas que inciden organización? reducir las amenazas? en mis debilidades?
Así, la matriz DOFA es un instrumento central para la generación de estrategias,
de una manera simple y poderosa, porque también ocurre lo siguiente:
1) En la medida en que se incrementan las Fortalezas, se aprovecharán mejor las
Oportunidades y las Debilidades disminuirán y se podrán bloquear las
Amenazas, esto es, se crea una sinergia positiva9:
9 Sinergia es la generación de energía debido a la interacción de factores. Si se conoce y aprovecha, el resultado ya no es la suma de esfuerzos, sino la multiplicación. Esta es la sinergia positiva. Sin embargo,
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Si F O A D
2) Por el contrario, si las Debilidades se incrementan, no se podrán aprovechar
las Oportunidades y las Amenazas se incrementarán, lo que reducirá las
fortalezas. En este caso se crea sinergia negativa:
Si D A O F
3) En el caso de las Oportunidades, si estas se incrementan, se podrán reducir
las Debilidades, y con esto superar las Amenazas y, por tanto, incrementar las
Fortalezas. En este caso se crea también sinergia positiva:
Si O D A F
4) Por último, en el caso de que se incrementen las Amenazas, las Fortalezas se
verán reducidas y, por tanto se reducirán las Oportunidades y se
incrementarán las Debilidades, esto es, se genera en este caso sinergia
negativa.
también existe la sinergia negativa que ocurre cuando por la interacción de los factores, el resultado resulta ser menor que la suma de esfuerzos, como cuando un grupo bloquea a otro, se esconde información, etc..
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Por tanto, si se busca desarrollar sinergia positiva a partir de la matriz DOFA, lo
que se tiene que hacer es crear estrategias que aprovechen o creen las
oportunidades y, al mismo tiempo, produzcan sinergia para reducir las debilidades
y bloqueen las amenazas. Un buen ejemplo de este tipo de estrategias es la
innovación, la creatividad, el desarrollo de procesos de mejora de la calidad y la
investigación que produzca un desarrollo tecnológico. La Figura No. 5 se puede
utilizar para realizar el análisis de sinergia con el fin de buscar la mejor
combinación de estrategias, en donde se muestra un diagrama basado en el QFD
del Taguchi aplicado para evaluar y optimizar la generación de sinergia
MATRIZ DOFA AMPLIADA
La actual matriz DOFA parte del análisis interno y externo actuales para generar
ventajas competitivas basados en la situación, ventajas competitivas, fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades actuales, y esto lo hace de una manera
sencilla. Sin embargo, aunque de forma marginal considera las condiciones
futuras que enfrentará la organización, no toma en consideración lo que se habrá
de requerir en el futuro, en cuanto a los recursos que serán necesarios y las
capacidades y habilidades que deberán adquirirse. Ver Figura No. 6.
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Figura No. 4: Matriz DOFA. Archivo power point
Figura No. 5: Matriz de despliegue de sinergias, estrategias y tácticas (ARCHIVO POWER POINT)
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
La Figura 7 muestra la Matriz de posicionamiento estratégico como una forma de
cruzar los resultados de la matriz DOFA en lo referente a líneas estratégicas o
estrategias genéricas.
PLANES DE CONTINGENCIA
Las estrategias se basan en la posibilidad de prever las condiciones más
probables y de mayor impacto en la organización. Sin embargo, estos análisis
tienen un cierto grado de certidumbre y de incertidumbre. Por tanto, para que el
plan estratégico otorgue mayor certidumbre, hay que considerar la factibilidad de
ocurrencia de eventos menos probables. Esto nos llevará a visualizar varios
posibles “escenarios” dentro del plan estratégico, los cuales, de no considerarse,
impiden reaccionar rápidamente ante eventos que para otros competidores sean
sorpresivos, llegando incluso a nulificar todo el esfuerzo de planeación y
formulación de estrategias hecho. Por tanto, es estratégicamente aconsejable el
desarrollar junto a los planes estratégicos, otros planes que tomen en cuenta la
posible ocurrencia de otros eventos no considerados de forma que se tenga ya
instrumentada previamente una rápida reacción.
El desarrollo de los planes de contingencia depende de 3 factores:
a) La probabilidad de que el evento ocurra
b) El riesgo involucrado o la criticidad del mismo
c) El impacto o efecto potencial adverso
La Figura 8 es la herramienta que se puede utilizar para que, una vez definidas las
estrategias, plantear los planes de contingencia.
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Figura No. 6: Matriz DOFA ampliada
Figura No. 7: Matriz de posicionamiento estratégico
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
ETAPA 3: IMPLEMENTACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS
En ocasiones se formulan estrategias muy innovadoras, pero que se implementan
de manera patética. Por esto, una vez trazado el plan estratégico, la siguiente
prioridad es implantarlo, lo cual quiere decir, operarlo dentro de la organización
Esto ya no depende tanto de la capacidad creativa, sino de la capacidad de
organización de la dirección, lo cual implica desde formular el plan de
implementación, dirigir con liderazgo, motivar a todo el personal, iniciar y conducir
el cambio en la cultura organizacional, realizar ajustes estructurales que faciliten e
impulsen la puesta en operación de las estrategias, hasta controlar y evaluar los
resultados y, en caso de ser necesario, activar algún plan de contingencia.
El reto que representa la implementación de las estrategias implica un esfuerzo
mucho mayor al que representa la formulación de las estrategias, ya que lo que se
busca es la obtención de los resultados esperados y planteados en los objetivos,
por lo que resulta indispensable el desarrollar además del plan estratégico, el plan
de implantación de las estrategias. 10
ETAPA 4: LA EVALUACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS
El proceso para evaluar es simple, ya que consiste en comparar los logros que se
están obteniendo contra los que se deberían estar obteniendo y actuar en
consecuencia, antes de que la situación se convierta en crítica. Estos resultados,
10 Thompson & Strickland: DIRECCION Y ADMINISTRACION ESTRATEGICAS. McGraw Hill, 1ª. Edición. 1998. Cap. 9.
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
si se documentan, analizan críticamente, provocan un aprendizaje organizacional,
lo que se traduce en procesos de mejora. La evaluación se deberá concentrar
Figura 8: Planes de contingencia
Figura 9: Estrategia de implementación de planes estratégicos
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
esencialmente en los siguientes puntos:
1) Los resultados de la implementación de las estrategias,
2) Los tiempos en que se deberán ir activando las estrategias y conectándose con
otras, así como los efectos que a su tiempo provocarán dentro de la
organización.
3) La calidad de la evaluación dependerá también del nivel de calidad de la
información.
4) El dedicar demasiado esfuerzo a la evaluación, usualmente significa menor
control en la implantación.
5) La evaluación resulta indispensable para verificar en qué grado se están
alcanzando los objetivos propuestos, por lo que deberá ser realizada de forma
continua desde el inicio del proceso.
6) En el análisis de los resultados, se deberán dar respuesta a los siguientes
cuestionamientos:
a) ¿Cuál ha sido la reacción de la competencia?
b) ¿Cómo se han modificado las estrategias de los competidores?
c) ¿De qué forma ha cambiado la correlación de fuerzas en el mercado?
d) ¿Cuál estrategia de los competidores ha sido más exitosa?
e) ¿Cuáles puntos dejaron descubiertos los competidores?
f) ¿Cuáles serán los próximos movimientos de los competidores?
g) ¿En qué porcentaje se obtuvieron los resultados esperados?
CONCLUSIONES:
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR
Academia de Ciencias Administrativas, A.C. Congreso Anual Internacional 5 al 7 de mayo, 2004
Con este resumen del modelo completo, como ven, se ve la factibilidad de ser utilizado para la formulación de planes estratégicos.
Figura 10: Plan de Evaluación de Estrategias
Figura 11: Evaluación externa de planes estratégicos
Acapulco Guerrero, México Ponencia arbitrada clave: 49-ENO-VAR