el marco lógico

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Guery Zabala Gumucio

EL MARCO LÓGICO

INTRODUCCIÓN

La evaluación del proyecto, en sus distintas etapas, no debe circunscribirse a la verificación del cumplimiento de sus actividades o la simple conclusión de procesos. Debe, fundamentalmente, cuantificar y cualificar los resultados, efecto e impacto del mismo que ocurren, primeros en el corto y, el último, en el largo plazo. Dicha tarea reclama el uso de instrumentos y categorías relacionadas con la Administración por objetivos y la Planificación Estratégica, dentro de las cuales se encuadra el Marco Lógico.

El Marco Lógico es un instrumento conceptual, útil para establecer el entendimiento claro de cualquier problemática a solucionar. Permite establecer los mecanismos necesarios para resolver los problemas que se quieren remediar y contribuye a llevar a buen término todo tipo de proyectos.

El Marco Lógico no sustituye los aspectos técnicos de un proyecto, como son la ingeniería del proyecto, el análisis económico, financiero, legal, técnico, social e institucional propio de cada proyecto. Sin embargo, permite entender y dota de las herramientas necesarias para seguir el proceso de diseño, control y evaluación de un proyecto. Este requiere ciertos pasos “lógicos” que deben ser muy bien precisados en sus distintas etapas, las mismas que deben estar concatenadas e integradas dentro de una estructura racional, coherentemente planteada, de tal manera que el proyecto llegue a la entrega de los objetivos esperados establecidos dentro de una determinada jerarquía.

El Marco Lógico hace incapié en la claridad de objetivos, determinación de responsabilidades y mensurabilidad. Lo hace concentrando toda la información necesaria para la ejecución, seguimiento

EL MARCO LÓGICO

El desarrollo del Marco Lógico, responde, a la preocupación de la utilización de crecientes recursos sin que se logren resultados efectivos y, por otro, esfuerzos realizados diluidos sin medidas específicas que evidencien lo efectivamente conseguido. Es una respuesta que considera que entre las fallas fundamentales en el proceso de la planificación del desarrollo, se encuentra la ausencia de claridad en la jerarquización de objetivos que se encadenan para incorporarlos coherentemente en la concepción y ejecución de un proyecto con medidas específicas para evaluar las metas cumplidas.

El enfoque del marco lógico (EML) es una herramienta de gestión que facilita la planificación, ejecución y evaluación de proyectos. Es una manera de estructurar los principales elementos de un proyecto, subrayando los vínculos lógicos entre los insumos previstos, las actividades planeadas y los resultados esperados. Nos permite analizar y diseñar los proyectos en sus tres etapas:

a. Identificación y diseño, también conocida como etapa analítica (planificación)

b. Ejecución

c. Evaluación de políticas, planes, programas y diseños organizacionales.

De la misma manera nos permite:

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Identificar la responsabilidad gerencial, adquiere compromisos con los objetivos finales (efecto/impacto) e incorpora la gerencia participativa

Contribuir a evaluar la factibilidad del proyecto, aplica el método científico y el enfoque sistémico

Poder mejorar el diseño, ejecución y evaluación del proyecto

Aplicarla en cualquier fase de la planificación y es modificable

El EML se desarrolla por la necesidad de contar con una herramienta dirigida a contribuir a mejorar:

i. Planificación carente de precisión, que conduce a planteamientos de proyectos con demasiados objetivos, sin una jerarquización de propósitos y sin relación a los medios propuestas para lograrlos. La eliminación de imprecisiones, repeticiones y contradicciones en la definición de objetivos. Se debe destacar la exigencia de la herramienta de definir objetivos que sean logros en sí mismos. Estos deben llegar a constituir una cadena jerarquizada de objetivos; desde los objetivos más simples a los más complejos (de abajo hacia arriba) o desde los más generales a los más particulares (de arriba hacia abajo)

ii. Asignación difusa de las responsabilidades de los ejecutores. La clarificación de quien es el responsable del éxito o el fracaso del proyecto, de quién o qué causas concurrieron para realizar total o parcialmente los objetivos del proyecto jerárquicamente encadenados. Contribuye a establecer claramente el inicio y los límites de la responsabilidad del gerente del proyecto y de los responsables de los componentes. Considera para ello los recursos que disponen los ejecutores del proyecto. Se prevé los probables riesgos y amenazas externas que confronta la ejecución del proyecto. De esta manera se establece la responsabilidad de definir acciones específicas que contribuyan a evitar o aminorar las consecuencias de estos cuando efectivamente se presentan.

iii. Falta de visualización del éxito del proyecto y ausencia de hitos o indicadores de logro. El esclarecimiento de criterios y juicios de evaluación que permitan medir el grado de éxito alcanzado en los objetivos definidos para el proyecto, lo que exige desarrollar indicadores cuantitativos y cualitativos y medios para producirlos sobre bases objetivas e independientes que doten de bases conmensurables.

Parte de la formulación de ideas organizadas en una lógica de jerarquización de objetivos que constituyen el desempeño esperado de un proyecto. Las mismas se conceptualizan de manera precisa, se presentan de forma sintética, utilizan criterios precisos, objetivos conmensurables y verificables del éxito alcanzado que se conectan con la ejecución y evaluación de proyectos. Prevé los posibles acontecimientos externos que con un grado razonable de probabilidad pueden impedir el logro de un objetivo, y por lo tanto, permite definir las acciones necesarias y oportunas para enfrentar esos riesgos que amenazan a cada uno de los objetivos del proyecto.

El ML permite relacionar la fase del diseño, como una visión anticipada del proyecto, con la ejecución del mismo, considerada como la conclusión lógica de las diferentes actividades y componentes realizados. Ofrece así los medios para llevar adelante el efectivo monitoreo y la eficiente evaluación de las actividades o tareas del proyecto en la fase de ejecución, cómo estas van

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conformando la entrega de resultados que se deben generar para alcanzar los objetivos del componente y cómo la realización de éstos, contribuye a alcanzar el propósito. A la vez, facilita la definición de medios de prevención de las amenazas latentes y la toma de medidas correctivas. También agiliza la labor de evaluación por la forma detallada ordenada y conmensurable en la que presenta lo planeado en el diseño y lo efectivamente realizado en la ejecución.

El ML, no es una varita mágica para lograr el éxito de un proyecto, es simplemente una herramienta conceptual que se la utiliza de la misma manera que una cercha se utiliza para trazar líneas curvas. No se le puede culpar del fracaso de un proyecto. El éxito depende de los ejecutores y el ML será eficiente en la medida que estos introducen la correcta información.

METODOLOGÍA DEL MARCO LÓGICO

La metodología asociada al Marco Lógico proporciona una manera de resaltar las conexiones entre el fin, los propósitos, componentes y actividades que integran un proyecto. Ofrece un esquema de orden para conceptuar y describir los proyectos. Clarifica qué es lo que se quiere y cómo se quiere lograr. Provee indicadores precisos de lo que se entiende por éxito y una base objetiva para comparar lo que se espera con lo que se logra durante la ejecución. Es útil para comunicar información esencial sobre los proyectos de una manera escueta, lógica y homogénea.

Prevé los posibles acontecimientos que con un grado razonable de probabilidad pueden impedir el logro de un objetivo y, por lo tanto, permite definir las acciones necesarias y oportunas para enfrentar esos riesgos que amenazan.

LA MATRIZ DEL MARCO LÓGICO

El Marco Lógico (ML) se presenta en forma de una matriz cuatro por cuatro Es un sistema estructurado de medios y fines que se interrelacionan en cuatro filas y cuatro columnas. Muestra las conexiones lógicas vertical y horizontalmente entre los objetivos de las distintas fases de un proyecto, los indicadores objetivamente verificables, los medios de verificación de los indicadores y los supuestos necesarios para lograr los objetivos en cada etapa del proyecto.

Las columnas proporcionan distintas categorías de información y las filas representan los niveles del Marco Lógico

1. Resumen Narrativo. De objetivos y de las actividades necesarias para alcanzarlos

2. Los indicadores verificables. Que especifican las características buscadas

3. Los medios de verificación. Que señalan los datos necesarios para verificar los resultados

4. Los supuestos. Factores que podrían interferir el logro de resultados

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Las cuatro filas de la matriz son los niveles del Marco Lógico: 1) Actividades que deben realizarse para lograr los 2) Componentes, cuyo logro a su vez cumplen con los 3) Propósitos que coadyuvan a la 4) Finalidad del proyecto.

Fin Indicador de fin Medios de Verificación Supuestos

Propósito (Objetivo General)

Indicador de propósito Medios de Verificación Supuestos para propósito

Componentes (objetivos específicos)

Indicadores para cada componente

Medios de Verificación Supuestos para cada componente

Actividades Requerimientos Costos Supuestos para cada actividad

La primera columna presenta los objetivos del proyecto. Es una descripción breve del proyecto. Verticalmente, leyendo de abajo hacia arriba, presenta:

PRIMERA COLUMNA

Fin


Componentes, resultados (objetivos específicos)

Actividades

El FIN superior del proyecto que tiene características más amplias, más general o más abstractas que el resto de los objetivos que forman la cadena jerarquizada de los mismos. Es una declaración sobre cómo el proyecto o programa contribuirá a la solución del problema (o problemas) a nivel de sector o a nivel nacional.

El FIN del proyecto no implica que el proyecto, por sí, será suficiente para alcanzar el FIN, es suficiente que el proyecto contribuya significativamente hacia alcanzar el FIN. Declarar el FIN del proyecto no implica que será realizado a corto plazo después que el proyecto esté en operación. El FIN debe ser entendido como un objetivo a largo plazo al cual el proyecto contribuirá, aún después de que haya concluido.

El FIN debía ser identificado por el equipo del país, en consulta con los/as involucrados/as o partes interesadas. Varios proyectos o acciones pudieran contribuir a la solución de los problemas que han sido identificados. Es improbable que un proyecto, de por sí, resuelva el problema o los problemas identificados.

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EL PROPÓSITO es la hipótesis central formulada en cuanto a su realización pues depende del éxito alcanzado en la ejecución de los componentes. Es una declaración del impacto directo que se espera del proyecto, es una hipótesis del desarrollo sobre el impacto o beneficio que el proyecto trata de alcanzar. Es el impacto directo obtenido como resultado de utilizar los componentes. Es el cambio que el proyecto propiciará. Es una hipótesis sobre lo que debe ocurrir como consecuencia de producir y utilizar los componentes, incluyendo su efecto agregado o sinergético.

El ML requiere que cada proyecto tenga un solo propósito. La razón para esto es claridad. Si hay más de un Propósito, hay ambigüedad, y pueden surgir trueques. El ejecutor puede escoger seguir el Propósito que considera más importante, o más fácil de alcanzar, o menos costoso.

Es importante reconocer que el logro del propósito está más allá del control del administrador del proyecto o ejecutor. La administración del proyecto es responsable por producir los componentes. Sin embargo, otros grupos, más allá del control del ejecutor del proyecto, que normalmente incluyen a los beneficiarios directos, deben utilizar estos componentes para que se logre el propósito del proyecto.

LOS RESULTADOS (componentes) directos que se obtendrán como consecuencia de la realización de las actividades que agrupadas, constituyen los componentes del proyecto. Exponen claramente los bienes y servicios que el ejecutor del proyecto es requerido por contrato a completar o producir, y deben ser expresados como trabajo completado.

Son consecuencia de que se han realizado las actividades requeridas, el presupuesto ha sido gastado y los supuestos se han materializado y, en general, se ha seguido el plan de ejecución del proyecto, los componentes existirán o ya estarán en operación al final del periodo de ejecución del proyecto.

Los componentes son el fruto de actividades del proyecto ejecutadas exitosamente y actividades del proyecto completadas, y los componentes son necesarios para lograr el propósito del proyecto. Como los componentes deben existir hacia el final de la ejecución del proyecto, son redactados como hechos realizados (y en operación) en el tiempo pasado, cuando se entran en el ML.

LAS ACTIVIDADES o tareas incluidas para su realización como parte del proyecto. Son listadas en orden cronológico para producir cada componente.

Las actividades son aquellas que se requieren a fin de crear o causar que se produzcan los componentes de los que depende el Propósito del proyecto. Las actividades deben ser escritas claramente para indicar cuáles deben ser emprendidas de forma que el Resumen Narrativo del Proyecto comunique a cualquier lector una lista de lo que habrá que hacer en la ejecución del proyecto. Cada componente debe tener una lista específica de actividades propias.

El conjunto de actividades que se dirigen a un objetivo común se denomina componente. Un proyecto puede tener muchos componentes, cada uno de ellos expresados como objetivo, siempre buscando que exista una relación lógica de medio a fin entre las actividades y su componente. A su vez, el logro exitoso de los distintos componentes, deben encontrarse inequívocamente orientados a alcanzar un único propósito, el cual se establece como objetivo para el proyecto diseñado. Este a su vez, debe contribuir significativamente al Fin.

SEGUNDA COLUMNA

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Indicador de fin

Indicador de propósito


Requerimientos

La segunda columna presenta indicadores verificables que miden el logro de los respectivos objetivos descritos en la primera columna. Se caracterizan por expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo. Sirven para comprobar el impacto efectivo del proyecto, la real dimensión de los resultados y el uso de los recursos financieros que se colocan como indicadores para las Actividades y constituye el presupuesto destinado al proyecto.

Un indicador es un valor identificable en una variable, que sirve para medir su comportamiento en función del nivel de logro de una meta programada. Son relevantes en el proceso de diseño, seguimiento y evaluación, dado que identifican los aspectos evaluables de la intervención. Es la especificación cuantitativa de la relación entre dos o más variables que permiten verificar el nivel de logro alcanzado en el cumplimiento de los objetivos. Los elementos que componen un indicador son:

Nombre: expresión verbal que personifica el indicador

Atributo, cualidad del indicador: escolaridad, género, territorio, etc.

Unidad de medida: Unidad en la que se formula el indicador

El indicador es específico, porque establecen aspectos concretos tales como:

¿Qué cantidad?

¿De qué calidad?

¿Para cuándo? (tiempo)

¿Dónde? ( a veces)

Los indicadores aportan una base medible para evaluar procesos y resultados. Nos obligan a clarificar lo que queremos decir en los objetivos, al mismo tiempo que hacen más objetivos (visibles – apreciable) el reconocimiento del éxito en un proyecto. Proveen esta visión vinculando el Resumen Narrativo a fenómenos observables empíricamente, que verifican y demuestran que los objetivos del proyecto han ocurrido.

Usando el ML, un diseñador de proyecto debe ser capaz de declarar claramente cuántos y de qué tipos de bienes o servicios un proyecto entregará para qué fecha.

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Los indicadores prácticos, deben medir únicamente los elementos que son esenciales para el éxito del proyecto y debe está basado en información que puede ser observada y medida de manera efectiva en función del costo.

Los indicadores independientes son aquellos que pudieron originarse sólo debido a la ejecución del proyecto, y por lo tanto no son resultantes de alguna otra actividad. Los indicadores independientes también deben ser claramente asociados con el nivel narrativo que ellos determinan verificar. Por ejemplo, la información que documenta la ocurrencia de actividades del proyecto no debe ser usada como indicador de que el propósito del proyecto ha sido alcanzado; más bien estos indicadores deben confirmar la existencia de algo resultante de esas actividades, que logra el propósito del proyecto.

Los indicadores verificables objetivamente son aquellos que cualquier observador pudiera confirmar y reconocer. Un indicador realmente objetivo elimina toda especulación subjetiva sobre un proyecto y provee tanto a un escéptico como a un proponente de la misma información por la cual se juzga el logro de un objetivo. Los ejecutores de un proyecto pueden asegurarse, y asegurar a los involucrados, de que el proyecto va por el curso adecuado, verificando que los indicadores se están cumpliendo.

Aunque puede haber muchos indicadores potenciales de resultados esperados, el ML debe especificar el número mínimo necesario para concluir que el PROPÓSITO ha sido logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede ser atribuido al proyecto y debe ser obtenido a un costo razonable, preferiblemente de fuentes de información existentes y recogidas por/durante las actividades del proyecto. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar buena gestión y administración del proyecto y permiten a los equipos de ejecución decidir si COMPONENTES o correcciones adicionales serán necesarios para lograr el PROPÓSITO del proyecto.

En algunos proyectos como los de sectores sociales, puede ser difícil encontrar indicadores mensurables. A veces puede ser necesario usar sustitutos (indicadores indirectos, que verifican la existencia de fenómenos estrechamente conectados al objetivo deseado) sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el diseño del proyecto. Es mejor tener una medida aproximada del concepto adecuado que una medida perfecta del equivocado.

Los indicadores para los COMPONENTES son descripciones sucintas de los trabajos físicos, los bienes, estudios, los servicios y el entrenamiento provistos por el proyecto.

Al revisar la columna de indicadores, los administradores deben comprobar para que:

1. Los indicadores del Propósito no son un resumen de los componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operación

2. Los indicadores de Propósito miden lo que es importante

3. Todos los indicadores son especificados en términos de cantidad, calidad y tiempo o plazo

4. Los indicadores a cada nivel son diferentes de los indicadores a los otros niveles

5. El presupuesto es suficiente para realizar las Actividades identificadas

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TERCERA COLUMNA

Medios de Verificación



Costos

La tercera columna señala la fuente o el medio que se utilizará para demostrar la veracidad o exactitud de los indicadores presentados en la segunda columna. Para cada objetivo se requiere uno o más medios de verificación que son la evidencia de lo planteado en los indicadores. Debe por lo tanto, tener un respaldo que le da la suficiente autoridad de credibilidad y comprobación. Indican:

¿Dónde se obtiene la prueba de haber alcanzado los objetivos?

¿Dónde se obtienen los datos necesarios para verificar el indicador?

No todas las fuentes de información en esta columna tiene que ser expresadas en forma de estadísticas. La producción de ciertos componentes puede ser verificada por inspección visual del especialista encargado en la Representación. La ejecución del presupuesto puede ser verificada por recibos sometidos para reembolso o como justificación del abastecimiento del fondo rotativo.

CUARTA COLUMNA

Fin Indicador de fin Medios de Verificación

Supuestos


Indicador de propósito


Supuestos para propósito

Componentes (objetivos específicos)



Supuestos para cada componente

Actividades Requerimientos Costos Supuestos para cada actividad

La cuarta columna explica aquellos factores, decisiones o normas que deben existir para que se logren los objetivos en cada instancia del proyecto y que tienen una razonable probabilidad de ocurrir. De lo contrario es una amenaza o riesgo que el proyecto tendrá que afrontar, y debe prever medidas que aceleren o garanticen su ocurrencia. Los supuestos deben ser formulados como condiciones positivas (como objetivo). No deben ser parte de la estrategia del proyecto; y son

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importantes para el éxito del proyecto. Identifican claramente lo que está fuera del control de la agencia ejecutora.

Los supuestos son aquellos hechos o condiciones ambientales, políticas, jurídicas, sociales, económicas y otras, sobre las que no tenemos control, por tratarse de factores externos, que pudieran cambiar sustancialmente afectando la marcha del proyecto, sus objetivos, resultados, componentes o actividades.

Como quiera que cada nivel del proyecto debe identificar las condiciones necesarias y suficientes para alcanzar la etapa siguiente, las hipótesis y supuestos ayudan en cierto modo a determinar en qué momento de la planificación se cumplen estos requisitos.

Los supuestos son escritos en forma de condiciones positivas, como un objetivo. El ML requiere que el equipo de diseño del proyecto identifique los riesgos de cada nivel: Actividad, Componente, Propósito y Fin. Los supuestos generales tienden a ser colocados a los niveles más altos del ML, a niveles de Propósito o Fin, y los supuestos para Actividades y Componentes tienden a ser más específicos.

Los supuestos (riesgos del proyecto) tienen una característica importante: los riesgos están definidos como existentes fuera del control directo del ejecutor del proyecto. El equipo de diseño del proyecto se pregunta lo que puede salir mal a cada nivel. (Retraso en la llegada de fondos: ACTIVIDAD) el objetivo no es listar cada contingencia posible, sino identificar las posibilidades razonablemente probables.

¿Es externo al proyecto o fuera del control del ejecutor?

¿Es importante, determinará su ocurrencia el éxito del proyecto?

La columna de supuestos juega un papel importante, tanto en la planificación como en la ejecución. En la etapa de planificación, ayuda a identificar riesgos que pueden ser evitados incorporando elementos adicionales en el proyecto mismo. Si el supuesto es crítico y no hay Actividad o Componente que pueda aumentar la probabilidad de que ocurra, el equipo de diseño del proyecto y el ejecutor pueden bien decidir que el proyecto particular es demasiado arriesgado y debe ser abandonado.

Los supuestos son también importantes durante la ejecución. Indican los factores que el ejecutor del proyecto debe prever, tratar de influir y tratar con planes de contingencia. Una de las ventajas de haber declarado los supuestos es que el ejecutor del proyecto tiene un incentivo para comunicar problemas a la superioridad en lugar de ignorarlos u ocultarlos.

LECTURA DEL MARCO LÓGICO

FIN SUPUESTOS (SUSTENTABILIDAD)

ENTONCES

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SI PROPÓSITO SUPUESTOS

SI COMPONENTES SUPUESTOS

SI ACTIVIDADES SUPUESTOS

Se obtiene una cadena de problemas relacionados en términos de efecto – causa que dan paso al diseño de un proyecto concebido como el eslabonamiento de las soluciones a los problemas detectados. El diseño de un proyecto expresado en ML muestra las distintas soluciones expresados como objetivos que actúan en una relación de medios a fines, donde los fines en un momento se convierten en medios para alcanzar un fin superior. Se logra así el eslabonamiento de hipótesis lógicas, como se muestra en el cuadro. Si se cumplen las actividades entonces se alcanzan los productos como resultados del proyecto permiten alcanzar el Propósito, y entonces, se hace posible contribuir al logro del Fin

BIBLIOGRAFIA

Alberto Bonadona Cossio. MANUAL DE CAPACITACIÓN PARA LA FORMULACIÓN DEL MARCO LÓGICO. Diciembre 2008 La Paz – Bolivia

CEMLA: MODULO MARCO LÓGICO EN PROYECTOS DE DESARROLLO: Maestría en Preparación, evaluación y administración de proyectos junio 2010 La Paz - Bolivia

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