el aprendizaje está ahí fuera las nuevas formas de comunicación en la red y la formación...

El aprendizaje está ahí fuera: las nuevas formas de

comunicación en la red y la formación corporativa de los

próximos años

Jesus Martínez Marín

Introducción

La situación que más abajo describimos lleva camino de convertirse en un clásico de tertulia para los técnicos encargados de la formación. Sobre todo en entornos corporativos.

La gestión de la formación supone un importante ajetreo, en concreto hacer la planificación (normalmente semestral o anualmente, conectarla con la detección de necesidades que se ha hecho previamente, contratar los cursos y acciones formativas, difundirlos y, después, de todo esto, gestionar todas las inscripciones y asignar grupos (sean presenciales o virtuales).

La comunicació en els espais virtuals. Enfocaments i experiències de formació en línia

Pues bien, después de todo esto, reunidos los responsables de formación, pongamos por caso, en la cafetería, lo que se oye, últimamente, por buena parte de los profesionales son comentarios de este tipo:

“Me temo que volvemos a estar como el año pasado, hay que reforzar los controles sobre las firmas de los asistentes porque hay algunos que vienen, firman y luego desaparecen…”

“Este año se ha notado aún más que de las personas que en su día se inscribieron a los cursos están faltando en proporción cada vez mayor a las actividades…”

“Pues en mi caso, en la formación online, tengo bastantes dificultades para que la gente una vez conectada al foro participe realmente…”.

“En mi área estamos sorprendidos, la gente se apunta a lo que quiere, algunas actividades que pensamos que tendrían gran éxito nos han sobrado plazas y en cambio, en otras no damos abasto”.

“No, si al final va a pasar lo del año pasado, en el último día de clase es cuando se ponen a discutir y hablar entre ellos (los alumnos) y piden continuidad en el curso para continuarlo con un nivel avanzado”.

“Ahora buena parte de nuestros usuarios no acuden como antes a nuestros cursos. O tienen alguna necesidad imperiosa de acreditar horas de formación (lo cual hace que vengan poco motivados), o, en el otro extremo están muy interesados. Se da esa mezcla imposible de gestionar”.

“Yo creo que se está generalizando otra manera de aprender que aquella que teníamos presente hasta ahora. Se ven más usuarios en comunidades de práctica, interaccionando en red, utilizando recursos y contenidos de Internet, son muy activos en la búsqueda y localización del experto para preguntarle… no esperan…”

“Tenemos ahora, con la crisis, un panorama en que tanto la oferta como la demanda se resienten y si, además, le unimos que lo que provee Internet y lo informal, es muy usado y valorado, tenemos un serio competidor, o nos reinventamos o…”

” Hace tiempo que lo vemos venir, el entorno ha cambiado, y la gestión del día a día, que nos presiona constantemente, no nos deja ver el bosque…”

Estas intervenciones anteriores, –evidentemente no recogidas en una sola charla de café–, circulan como comentarios entre muchos responsables de formación, que se están dando cuenta de que el mundo de la formación corporativa esta cambiando. Ésta, afirman, ya no se puede explicar con los viejos parámetros de estudio de necesidades, planificación a medio y largo plazo, gestión de los cursos e impartición de ellos y evaluación de satisfacción (el modelo clásico de transferencia de conocimiento). Ahora todo es mucho más en incierto, más híbrido, más, si se quiere -parafraseando a Bauman- líquido. Sabemos que los usuarios y el entorno están cambiando y que debemos buscar nuevos enfoques para no devenir obsoletos. Ahora ya sabemos que se

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aprende de forma diferente en un mundo interconectado, abierto a múltiples canales y recursos, donde lo informal, potenciado por la tecnología, ha cobrado un protagonismo esencial. También y como consecuencia de esto, y a su vez como contrapartida, la atención de los usuarios -por emplear estas palabras-, no es gratis y te la has de ganar.

Y todo ello, mas de 10 años después de que esta transformación ya viniese siendo ampliamente anunciados para los entornos educativos (Pérez Tornero, 2000).

La pregunta que intento responder en este capítulo girara, pues, en torno a cómo se perfila la formación en esta época de redes y de interconexión que genera nuevos patrones y formas de organizar la comunicación. En el punto 2, bajo el título Los tiempos están cambiando, se aborda lo que ha supuesto el denominado movimiento 2.0 en la formación corporativa. Se tratará cómo nuestros nuevos -aunque en la práctica, ya viejos- artefactos tecnológicos como los flamantes LMS (Learning Manager System) se están quedando obsoletos, incluso aquellos etiquetados comercialmente como 2.0. En el apartado 3, Nuevos Actores, a se tratan tres de ellos que se consideran importantes en este nuevo ecosistema: La debilitación (que no crisis) de la organizaciones verticales, el nuevo perfil de los usuarios; y como no, la crisis económica. A continuación en el punto 4 se ilustra lo que, serán, los tres elementos más importantes de la nueva agenda de la formación: el nuevo rol de los centros formativos, el nuevo rol de los docentes y los valores en los que se debe inspirar la organización para que este nuevo marco de aprendizaje y conocimiento se consolide.

Los tiempos están cambiando

Cuando sabíamos todas las respuestas nos cambiaron las preguntas.

(M. Benedetti)

Sí, es una frase tópica, muchas veces utilizada, pero no me he resistido a citarla. Define perfectamente lo que nos ha pasado en la formación corporativa y, más concretamente, en la formación continua en las Administraciones Publicas. Hasta hace muy poco estábamos encantados con el esfuerzo que veníamos haciendo de consolidación de un modelo de formación que, por fin, por poner un ejemplo, había llegado a cotas de introducción de modalidades de e-learning aceptables Nos estaba costando mucho, pero estábamos haciendo los deberes y creciendo a buen ritmo (Martin, 2010). Desde 2005, que eran los años en los cuales descubrimos estas nuevas modalidades de formación, hasta hace relativamente poco tiempo, (2009/2010), se incorporaron con gran fuerza y entusiasmo substituyendo y/o complementando buena parte de la formación presencial. Los congresos especializados en esos años estaban enfocados a explicar las ventajas que aportaban (Expoelearning 2006, 2007, 2008 y 2009; Jornadas e-learning en las Administraciones Públicas (2007 a 2010).

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Y, objetivamente todos estábamos contentos. Sabíamos, los responsables de formación, qué era lo que teníamos que hacer. Estaba en nuestra agenda de cambios actualizarnos.

Más concretamente, y refiriéndonos a un centro de formación específico (El Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada) (CEJFE, en adelante), creíamos que había mucho margen de crecimiento y, además, era una buena oportunidad para renovar –lo creíamos firmemente- los planteamientos pedagógicos. Este texto de abajo apunta las preocupaciones en la evaluación y las propuestas de mejora de la formación corporativa en 2005 (Martínez, 2005) en el citado centro formativo, que bien pudiera ser representativo de otros muchos:

“… puede afirmarse que nos encontramos ante una institución fordista en la gestión (Bates, 2001) y tradicional en los métodos pedagógicos. Se comentan los siguientes elementos más destacados del proceso educativo:

1. En el aprendizaje:

Gran parte de los contenidos curriculares que se ofertan son aun subsidiarios de planteamientos remediales y utilitaristas, ligados al puesto de trabajo concreto (aprendizajes funcionales).

Itinerarios curriculares poco flexibles. La oferta es cerrada a cada colectivo y salvo una pequeña oferta no presencial (por envío postal inicialmente y on-line a partir de 2005) no se acerca y facilita la formación lo suficiente a los condicionantes espaciales y temporales de muchos usuarios.

La interacción y el aprendizaje colaborativo, incrementado por las posibilidades tecnológicas disponibles actualmente, aparece como escaso. Aun desarrollándose en la presencialidad, mayoritariamente se apuesta por aprendizajes de tipo individual en interacción con el docente. Otros tipos de interacción: materiales, recursos, compañeros, etc. es de baja intensidad. Generalizando, podríamos decir que encontramos las desventajas del aprendizaje presencial (Tiffin, 1997; citado por Mir 2003) y ninguno de los beneficios que aportan los aprendizajes en línea.

2. En la enseñanza:

El centro del sistema formativo lo constituye el docente. El hecho de que la metodología didáctica más usada sea la clase magistral así lo demuestra. Consecuencias de este hecho son, entre otras: el poco peso de los aprendizajes activos, (learning by doing) , la menor retención en los alumnos de aprendizajes y, presumiblemente, la menor transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo. También se ha de destacar como negativo, el no uso de metodologías alternativas

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más eficaces como el aprendizaje por resolución de problemas, las simulaciones, el método del caso, coaching, etc.

3. En los procesos administrativos y de gestión:

El uso intensivo de las TIC’s comporta el cambio en la manera de gestionar y de ofrecer servicios. En este sentido todos los procesos administrativos, de gestión y de servicios para los alumnos: inscripción, certificaciones, gestión académica, etc.) han de evolucionar hasta la plena automatización.

Y, en base a planteamientos similares, la mayoría de los departamentos de formación corporativos iniciaron una agenda de cambios, que como decíamos al principio, les dotó de una oferta formativa renovada. Cinco años más tarde, evaluando precisamente lo conseguido (Martínez, 2010) se apuntan los siguientes logros:

1. Impulso de nuevas formas de creación de conocimiento, a partir de una nueva consideración de la gestión del conocimiento que pone el acento en la colaboración de las personas.

2. Impulso de los aprendizajes informales a raíz de planteamientos derivados del Aprendizaje a lo largo de la vida y del Aprendizaje Permanente

(Comisión Europea, 1995)3. Impulso de la formación en red en una transición natural de la ya

cuantitativamente importante formación en línea (e-learning) que reciben los empleados públicos.

4. Impulso de los autoaprendizajes y especialmente, la irrupción de los llamados entornos personales de aprendizaje (EPA , PLEs en inglés) propiciados por las inmensas posibilidades de información, conocimiento y colaboración que abren los nuevos entornos tecnológicos.

Pero, casi sin tiempo de disfrutar del momento, nos vemos envueltos –sobrepasados, podríamos decir –en lo que podríamos llamar el tsunami 2.0 que ha vuelto a poner, otra vez, la formación patas arriba. Se cuestionan, incluso los formatos más abiertos, flexibles, interactivos en los que habíamos trabajado. Ahora se trata ya no de renovar o actualizar sino de transformar. Y es que la cultura 2.0 avanza de forma imparable ya en muchas organizaciones. Éstas han de diseñar planes de formación que traten de llegar a los nuevos usuarios, muchos de ellos ya habituados a la conexión permanente. Y es natural que esto ocurra ya que según las últimas estadísticas (INE, 2011) se afirma que el 61,9% de los hogares españoles dispone de conexión de banda ancha a Internet (un 9,3% más que en 2010); que el número de internautas crece un 4,5% anual y que nueve de cada 10 usuarios de Internet con edades entre 16 y 24 años participan en las redes sociales.

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Todo parece indicar, pues, de que se trata de un proceso que, sólo ya al inicio, está comenzando a tener gran impacto en las organizaciones y en la manera en la que se comunican los empleados. Algunas de estas organizaciones están siendo pioneras en el uso de redes para crear espacios de formación donde aprender y compartir conocimientos y generar ideas de mejora. La gran capacidad de comunicación y de colaboración de la web 2.0, por esta vía, está comenzando a transformar la formación interna que se ofrece. Y no es raro que esto ocurra porque como dice Tubella (2010):

“Hoy, la construcción de la identidad de nuestros jóvenes y su acceso al conocimiento no formal (y pronto al formal) no puede entenderse al margen del uso de los medios digitales o nuevos medios (New media). Nos cuesta entender, y aún más aceptar, que nos estamos quedando anticuados a una velocidad mucho más intensa que en anteriores generaciones... Gran parte del acceso al conocimiento de los jóvenes a través de las TIC tienen lugar fuera de las instituciones educativas.”

Más adelante añade:

“En Internet aprenden explorando mientras que su sensación es que las clases tradicionales, objetivo y conocimiento, están predeterminadas, que no hay nada nuevo que descubrir, y que a menudo estos conocimientos se repiten año tras año.“

Así mismo, como afirman Mas y otros (2010):

“La gran evolución que ha experimentado Internet en esta última década, con la aparición, la evolución y el uso cada vez más generalizado de herramientas sociales y colaborativas, no deja de ser una invitación al cambio para innovar y mejorar los actuales supuestos metodológicos sobre los que descansa aun la formación online. Además, por su carácter social y colaborativo la web 2.0 facilita la aparición de procesos informales de enseñanza y aprendizaje entre pares. Toda esta actividad es el motor de una red de incalculable valor por la que circula información, contenidos y experiencias de todo tipo, y a través de la cual se generan vínculos y relaciones que dan como resultados la adquisición de nuevos aprendizajes y la creación compartida de conocimientos.”

Y sigue diciendo este autor en relación a la innovación que supuso el e-learning:

“Nadie pone en duda que el e-learning ha sido una de las aportaciones que más ha trasformado la formación corporativa en los últimos 10 años. Sin embargo, la

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formación en línea no ha supuesto por sí misma un cambio significativo con relación a la eficacia de los resultados de aprendizaje respecto a las modalidades de formación presenciales... En este sentido los LMS (Learning Management System) actuales están concedidos para implementar modelos de e-learning con un elevado grado de estructuración lo cual dificulta las posibilidades de configuración de entornos creativos, limitando a la vez el comportamiento autónomo y responsable de los alumnos.”

Sin embargo, según este mismo autor:

“La evolución que ha experimentado Internet hacia un uso más social y participativo ha dado paso a la evolución de nuevas maneras de entender la educación que proponen formas de aprendizaje más abiertas, sociales y colaborativas. Un sistema, en definitiva, que para ser sostenible y significante para los empleados y las organizaciones, debe ser capaz de aprovechar el potencial formativo interno. Pero para ello es necesaria la aplicación de estrategias y metodológicas de formación que hagan emerger la “expertez” de los distintos profesionales con el fin de compartirla mediante dinámicas comunicativas y procesos de aprendizaje formal.”

De forma aún más gráfica podemos verlo en los siguientes comentarios que realizan expertos en formación en el blog de Rinaldi (2001) referidos a la pregunta ¿Seguirán existiendo los LMS en 2015? También en las respuestas podemos encontrar algunas tendencias interesantes sobre cómo se está transformando la formación, (destacadas en negrita).

Estas son algunas de las respuestas:

“El LMS pasará a ser solamente una parte de algo más grande y global, donde las funcionalidades típicas del LMS serían solamente un 10% del total y orientadas únicamente a la parte de gestión de carrera que requiere datos formales para cuantificar la formación impartida. Y con ese "algo más grande y global" me refiero a una aplicación donde el núcleo sería el aprendizaje informal basado en herramientas sociales y la organización del conocimiento.”

José Manuel Martín

“…evolucionarán hacia herramientas capaces de gestionar el aprendizaje informal, colaborativo y social. Y no lo harán porque esté de moda sino porque "se parece" más a la forma natural de aprender, porque será más efectivo.”

José Miguel Bolívar

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“Los LMS entendidos como catálogo/repositorio desaparecerán. Es sólo cuestión de tiempo... ¿Quién necesita LMS cuándo existen los PLE? Veo como evolución posible de los LMS el convertirse en plataformas verticales de integración y curación de contenidos.”

José Manuel Sáinz

“Los usuarios pasarán a ser responsables de su formación y garantes de su reputación El LMS deberá ser capaz de recoger estos datos (fácil), intrepretarlos y enlazarlos (cosa que hoy en día no hacen).”

Rafa Chacón Almeda

“Por otro lado, la formación concebida como una serie de cursos online con actividades a realizar típica aplicación de los LMS que podemos observar) irá desapareciendo debido a la ineficacia de ese tipo de soluciones.”

Ángel Plaza

“Yo creo que no van a desaparecer, porque al igual que ahora todas las plataformas abogan por 2.0 y realmente sólo un tanto por ciento están realmente subidas a este tren de verdad, por la misma razón, intuyo que en el 2015 todas las plataformas incluirán tecnología semántica, metabuscadores, PLE, identificación de competencias con itinerarios inteligentes....pero no todas lo cumplirán. En fin, que como el marketing va en muchos casos por delante de la realidad, me atrevo a concluir que las LMS cambiarán su paradigma pero no desaparecerán tan pronto. Como dicen algunos compañeros, sí que LMS pasará de mesa a pata, dando protagonismo a otro tipo de aplicaciones mucho más enriquecidas donde el alumno cobre un protagonismo verdadero.”

Gerard Velez

Como resumen de todas las intervenciones, se recogen las siguientes interesantes tendencias (aparte de las referidas a la evolución/desaparición de los LMS):

Apertura a la formación móvil (mobile learning).

Dinámicas sociales y colaborativas de aprendizaje.

Nuevos enfoques pedagógicos más flexibles.

Protagonismo de los aprendizajes informales, los cuales pasan a ser objeto de gestión por parte de los Departamentos de Formación.

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Enfoques más amplios hacia la gestión del talento.

Evolución hacia el PLE, el cual responde a una concepción del aprendizaje comunicativa y en red.

Relevancia del contenido en cuanto a mensaje compartido que fluye a través de una red no finita de interlocutores.

Nuevos actores

El factor económico

Ha tardado en notarse. Pero la crisis económica ha llegado. Por un lado el presupuesto disponible, en algunos caso ha sido recortado hasta un 50% (Martín 2010) siendo la media un 20% (hasta 2011). Aparte, está ocurriendo un fenómeno curioso como es la deserción de alumnos en las modalidades presenciales, y no tanto por la menor oferta sino por una reducción de la demanda. Efectivamente, hay bajada del número de inscripciones y, también, de las personas –ya inscritas– que luego no asisten. Esta variable está aportando un efecto curioso y no previsto.

Por ejemplo, en este inicio de curso, desde el Centro que sitúo esta reflexión (CEJFE) ha habido, como decíamos, un crecimiento comparativamente mayor al de las modalidades presenciales, marcado por el redescubrimiento de las modalidades on line y de los servicios electrónicos. Sirva como ejemplo el notable incremento -se han multiplicado por tres- de las peticiones que se ha registrado en la Biblioteca del centro de la inscripción y uso de los boletines jurídicos y otros servicios electrónicos accesibles para los profesionales internos y externos.

Esto anterior no deja de ser un síntoma más de un fenómeno más amplio que empezó hace años, ahora acelerado por la crisis económica, que es la aparición de Internet y la interconexión de los empleados entre ellos y con el exterior, a través de conexiones rápidas. A falta de estadísticas fiables que lo corroboren y fiándonos de la observación sobre la conducta de los usuarios, podemos decir que será por esta vía que la formación cobre nuevo impulso rebajando considerablemente el presupuesto asignado. O lo que es lo mismo: con una pocas acciones, no caras, pero bien diseñadas, se pueden conseguir mejores resultados (Martínez y otros, 2009).

La debilitación de la organización vertical

En las organizaciones tradicionales encuadradas en el paradigma burocrático, también la formación se hacía pocas preguntas. Quien tenía la autoridad prescribía cuales eran los gaps de la organización -y de las personas-, y ponían en marcha las herramientas (unidades de formación y técnicos) para solucionarlas. Al igual que en otras tantas

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dimensiones de la organización, el paradigma burocrático en formación también entra en crisis y ve cuestionadas sus aportaciones. Éstas van a ser tachadas de poco eficaces, tardías, alejadas de la realidad, y separadas de los contextos de trabajo real.

Como superadores de este paradigma burocrático, entran en juego otros paradigmas como es el caso de la Nueva Gestión Pública (NGP) que plantean la organización pública de forma distinta y aboga por una gestión de corte gerencialista (Aguilar, 2010). Desde la NGP se critica la excesiva verticalidad y centralización organizacional la cual le resta eficiencia. Aplicando este planteamiento a la formación, se va a contribuir a preparar el camino de la aparición de nuevas estrategias formativas como han sido, por ejemplo, la formación por competencias -que tan de moda han estado en los años 90-. Ésta modalidad, hay que reconocerlo, aún se mantiene con buena salud y ha tenido el mérito de ser una importante innovación que permanecerá todavía un tiempo.

Pero, paralelamente a estos postulados de la NGP, se han ido imponiendo planteamientos derivados de lo que se ha dado en llamar Gobernanza. Francisco Longo (2009) la describe con estas palabras:

“A lo largo de este período, la palabra gobernanza ha irrumpido con fuerza en los escenarios de la gestión pública. No es lugar ni momento para profundizar en las causas de esta aparición. Bastará con apuntar que la perspectiva de la gobernanza se relaciona, a nuestro entender, con dos fenómenos característicos de esta época y que están estrechamente interrelacionados. Nos referimos, por una parte, a la naturaleza compleja y transversal de los problemas que afrontan, cada vez más, los sistemas político-administrativos. Y, por otra, a la pérdida de peso de los modelos autosuficientes y verticales de intervención de los gobiernos y sus organizaciones en la esfera pública, y a la necesidad de sustituirlos por enfoques relacionales e interorganizativos que exigen modos no jerárquicos de coordinación.”

Se reivindica, entendemos, una nueva manera de entender la gestión y el gobierno de las organizaciones. En palabras Aguilar (2010):

“En suma, la nueva gobernanza es el proceso de dirección de la sociedad, definido y ejecutado en modo compartido de interdependencia–asociación–coproducción–corresponsabilidad entre el gobierno y las organizaciones privadas y sociales. En cogobierno. Por consiguiente, el modo de gobernar contemporáneo ya no se ejerce por subordinación (mando y control) sino por coordinación, por la capacidad del gobierno de coordinarse con un conjunto de actores independientes. Se pasa de un estilo jerárquico a uno por redes, de pirámides a puentes.”

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Se ofrece, por esta vía, cobertura a movimientos tan disruptivos como el del Open Govern (Gobierno Abierto) el cual se presenta ya como un nuevo paradigma (Ramirez-Alujas, 2010). Se han descrito en numerosas ocasiones como estos postulados están muy conectados a la participación de actores externos (entidades, organizaciones, tercer sector), y de los actores internos entre sí (sobre todo, los empleados). Éstos, en este contexto, van a descubrir el poder de la colaboración (Innerarity, 2006) de la inteligencia colectiva, y sobre todo, del aprendizaje desde planteamiento socio-culturales. Va a ser este planteamiento, pues, el que da cobertura y posibilita organizaciones flexibles y abiertas donde la formación derivada de los planteamientos 2.0 e informales, pueden tener un ecosistema muy potenciador.

Los postulados del Open Govern que podemos relacionar con la formación son, además, éstos1:

Facilitan el crecimiento personal y profesional de todas las personas involucradas en su funcionamiento, entendiendo que la administración son "personas al servicio de las personas" y que la satisfacción individual contribuye a la de la comunidad.

Experimentan, asumen riesgos e innovan, en un camino sin fin (beta permanente) hacia una sociedad mejor.

Actúan con humildad dejando al margen las viejas actitudes administrativas impregnadas por una cierta prepotencia.

Resuelven los problemas de aislamiento, fragmentación e “insularidad” a través de modelos de trabajo colaborativo fomentando altos niveles de confianza, reciprocidad y cooperación dentro y entre organizaciones.

Internet y su modelo de comunicación en red

De todas maneras, se puede afirmar que el fenómeno que está detrás de la transformación que se está operando en la Administración, particularmente en lo que afecta al aplanamiento de sus estructuras, el responsable último e iniciador ha sido Internet. En un sentido parecido al que afirma Suarez (2011), que ha operado Internet como un “Caballo de Troya” en la educación, en la Administración también podríamos aplicarlo, en parte2:

1 Fuente: Adaptado de Guadian (2009) por Ramirez-Alujas (2010).

2 Adaptado de Suárez (2011).

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La desterritorialización de los procesos (de gestión, y de formación) añaden a la estructura jerárquica tradicional un modo de acción horizontal y reticular, sin centro.

El desarrollo de nuevos valores y creencias compartidas en y sobre Internet que, de forma muy general, no son propias de la Administración.

El cambio en la matriz de comunicación amplía la oportunidad de asumir otros roles y plantear otras formas válidas de interacción más allá de la relación docente y alumnos.

Y todo esto, con un tiempo razonable por delante para conseguirlo, podría configurar lo que Graells (2011) llama Estación de Trabajo Colaborativo: Lo define como “un lugar ya conectado y en red y plenamente operativo para trabajar y aprender”. Esta es su descripción:

“Por un lado, además de los programas que nos permiten monitorizar nuestra presencia en la red, dispondremos de una aplicación que resulta determinante en nuestra acción colaborativa: los lectores de RSS, como Google Reader. A través de este programa nos suscribiremos a los feeds de contenidos estáticos (blogs.) y búsquedas (para seguir determinadas etiquetas y conceptos) y podremos compartir carpetas con personas con intereses afines, dentro o fuera de nuestra unidad, que nos facilitarán, en gran medida, el acceso a una información común.

Por otra parte, además de la monitorización compartida con Google Reader, impulsamos actuaciones que refuerzan el trabajo en red en la Administración:

1. Estratificar un etiquetado de favoritos común y crear una red (network) en Delicious, con la participación de documentalistas, sociólogos y otros profesionales, para compartir la información de cada área de conocimiento (departamento, empresa pública, etc.).

2. Compartición / transferencia de archivos grandes por Dropbox (o Adrive, Boxnet).

3. Entorno personal y corporativo a Netvibes o iGoogle, para, a través de widgets y plugins, favorecer la widgetització los servicios.

4. Elaborar documentos conjuntamente por Google Docs o abrir wiki para información no residente en la red.

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En esta misma línea, pero ya operativos en muchos sectores de la Administración, hay que sumar la estructuras de trabajo colaborativo que está impulsando el programa Compartim a través de comunidades de práctica (Martínez y otros, 2009).

Pero de todas maneras y siendo realistas, no en todas partes de la Administración se puede ir a la misma velocidad de transformación. Esto nos dice, muy acertadamente Lasagna (2011) aplicado al trabajo colaborativo que se desenvuelve en organizaciones no verticales:

“El trabajo colaborativo es un objetivo apreciado por los gerentes para mejorar el rendimiento de sus organizaciones…pero no es mucho lo que se avanza en cambiar las inercias no colaborativas de las organizaciones. Pareciera que a quienes se les invita a colaborar, lo hacen por facilitar el sueño de un gerente que por propia motivación. Con ello, y muy dispuestos, se someten a sesudas charlas sobre las ventajas del trabajo en equipo, o bien a prácticas deportivas que representan, en un contexto muy diferente, el ideal de la colaboración. Pero las cosas siguen más o menos igual. A lo más se consigue un bonito sueño de una noche de verano…”

Los nuevos usuarios

Otros perfiles de alumnos

En un reciente congreso especializado sobre formación corporativa en la Administración Pública una de las personas asistentes (Ochoa, 2011) se refiere a los nuevos perfiles de los alumnos que se han venido repitiendo en diferentes intervenciones de los participantes:

“Los alumnos vienen ya con nuevas necesidades formativas… por lo que [refiriéndose a los responsables de formación]: les tendremos que ofrecer entornos mas personalizados y a medida (PLE); les tendremos que ofrecer actividades que generen creatividad e innovación; debemos considerar que están constantemente interconectados y que sus relaciones personales han cambiado y cambiarán.”

En este sentido, y ya comprobando que el cambio de perfil del usuario es una percepción ya asumida por el sector, podemos hablar de una nueva categoría de alumnos: los que aprenden, o en la terminología de Enebral (2009), los “aprendedores”. Vendría a ser una categoría de alumno muy motivado por su aprendizaje, pero poco dependiente de los recursos formativos formales. Su hábitat de aprendizaje seria tanto la red, como compañeros, expertos, otros recursos (sean formales, o de cualquier otro tipo). Enebral lo refleja de la siguiente manera, situándolos en una escala, donde los menos motivados estarían en la parte baja, y los muy activos (aprendedores totales), en la parte alta:

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“Tal vez no estemos practicando este aprendizaje continuo con la deseable intensidad y protagonismo. Cada uno puede simplemente dejarse llevar por las iniciativas de su organización, pero también puede darse al autodidactismo y el aprendizaje informal; puede limitarse a atender a las novedades que le van llegando en su campo técnico, o puede otear el horizonte en su busca; puede aprender lo que ya saben otros, e incluso aprender lo que aún no sabe nadie (explorar, descubrir, crear…). Quizá valga la pena establecer, sí, una escala de proactividad en el lado técnico del lifelong learning:

Nivel básico. El individuo sigue las enseñanzas e instrucciones de su jefe y del área de formación de la empresa.

Nivel de aprendedor total. Dominador de su disciplina y en su afán de saber, el profesional aprende lo que todavía no sabe nadie: explora, descubre, infiere, conecta, crea.“3

Otras maneras de aprender

Como consecuencia de la aparición de este nuevo tipo de aprendedores, aparecen otras formas de aprendizaje muy ligadas a lo informal, a la interacción social y al uso intensivo e inteligente de la tecnología. Se pudo comprobar hace unos meses, cuando tuvo lugar en el blog de la Escola d’Administració Pública de Catalunya (EAPC, 2011 a) un interesante debate acerca, precisamente, de cómo aprenden las persona adultas en el siglo XXI. Las respuestas, mayoritariamente de responsables de formación o de profesionales relacionados, reflejaban dos tipos de tendencias:

1. Las que señalan la inmediatez y la urgencia en la adquisición rápida de conocimientos para ser aplicados en los puestos de trabajo (que no pueden esperar). Algunas de estas respuestas son las siguientes:

“La formación planificada a veces es como darte de comer cuando ya no tienes apetito. El hambre te espabila y Internet nos proporciona hoy en día un paraíso de informaciones,… Como gestionar esto desde una unidad de formación en una organización? Cabe preguntarse si es necesario que las unidades de formación intenten formalizar lo informal.”

Maria Codina

“… a veces la formación formal llega tarde y como los problemas en el trabajo no pueden esperar acabamos buscando respuestas nosotros mismos . Internet es una

3 Enebral (2009).

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gran fuente de información, pero yo creo que por encima de Internet están los trabajadores expertos.”

Sandra Soria

“Cuando las actividades formativas se planifican con la intención de eliminar un problema , las personas que se encontraban con el problema ya han puesto en funcionamiento sus sistemas de solución, que en la mayoría de los casos pasaron por la red informal de informal de formación.”

Inés Acebes

“Cuando sentimos una urgencia real, buscamos la información que necesitamos. Antes buscábamos o comprábamos libros.. O preguntábamos a las persones que podían tener esta información. Ahora también .Lo que ahora ha cambiado son las fuentes de información y las personas se han multiplicado y se han hecho accesibles a través de los espacios colaborativos y las redes sociales, donde el conocimiento fluye y se intercambia.”

Sylvia Alonso

2. Aquellas que resaltan la importancia de lo social y de la interacción, y sobretodo, de conocimiento acumulado en la organización. Veamos también algunas respuestas relacionadas:

“En el ámbito laboral cuando se necesita ayuda para resolver alguna cuestión, creo que es mucho más eficiente dirigir-se a las personas que conocen más a fondo el tema que buscar información en otras fuentes por tanto , es muy importante que las organizaciones no prescindan tan fácilmente a veces de estas personas, ya que el capital que se pierde es muy valioso”.

Dani Garcia

“…cada vez estoy más convencida del valor del auto aprendizaje y del aprendizaje informal. Respecto el resto hay una buena parte de pérdida de tiempo y dinero, y esto cualquier experto en formación lo dirá. Los porcentajes de aprendizaje adquirido en la mayoría de formación convencional son bajísimos…… “

Marta Sabaté

“…También es imprescindible que retengamos y aprovechemos el gran conocimiento que tenemos dentro de las organizaciones. Si lo tuviéramos en cuenta, posiblemente invertiríamos más en asignar tutores (y/o mentores) a los

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profesionales recién incorporados, y menos en pomposos cursos formales “de acogida.”

Jose A. Latorre

La nueva agenda

Vistas estas reflexiones va imponiéndose entre los profesionales la idea de que hay una serie de factores que son los protagonistas de la consolidación (aceleración) de estos nuevos procesos de aprendizaje en las organizaciones, las cuales tienen como telón de fondo el modelo de comunicación en red propio de Internet –distribuido, participativo y colaborativo– mencionado anteriormente. Entre ellos señalamos los que se refieren al nuevo rol que han de prestar los centros de formación, al nuevo rol al que están abocados los docentes, y como no, a los nuevos valores que han de invadir las organizaciones para que estos planteamientos de aprendizaje, basados en la autonomía, en la flexibilidad, en la inmediatez, etc. sean posibles en organizaciones, que hasta hace muy poco, han funcionado bajo parámetros de control y supervisión estricto de los empleados. Comenzaremos por esta última

El acceso a las redes sociales en el Trabajo en las organizaciones públicas

En un reciente pots en el blog Gencat (2011) se suscitó un interesante debate sobre si el acceso libre a las redes sociales debía estar controlado o debía ser libre. Se planteaba en estos términos:

“La actuación en las redes sociales desde el puesto de trabajo en los departamentos de la Generalitat –como en el resto de organizaciones– está dando lugar a problemas tecnológicos de difícil solución. El ancho de banda de acceso a Internet se queda corto principalmente para la acción en Facebook y la reproducción de vídeo en tiempo real (video streaming). A menudo los responsables deben buscar soluciones técnicas para paliar los efectos de los malos usos que se hacen con el fin de no perjudicar las buenas prácticas profesionales –y usos personales no abusivos– que hay en estos entornos.”

De los 52 comentarios habidos podemos agrupar varias tendencias. Aquellos que señalan la inevitabilidad del fenómeno, aquellos otros que señalan la no madurez de la organización (y de los funcionarios) para hacer un uso correcto, las contradicciones que supone en la organización ir adoptado estas nuevas estrategias y aquellos que resaltan la bondad y los beneficios que suponen.

Cito a continuación algunas de las más representativas, de cada uno de los grupos:

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A. Inevitabilidad del fenómeno:

“…los trabajadores públicos no solo han de poder acceder a las redes sociales desde su puesto de trabajo, sino que también se ha de potenciar que esto sea así! La sociedad está cambiando, estamos pasando de la Sociedad Industrial a la Sociedad del Conocimiento Esta Sociedad del Conocimiento tiene sus reglas de juego, una de ellas es la conexión continua a Internet. Esta conexión se hace necesaria para todos los aspectos de nuestra vida… evidentemente el mundo laboral también lo requiere. Por otro lado hay que desprenderse de la visión simplista que las redes sociales son solo para aspectos lúdicos o frikies. Las redes sociales son instrumentos muy valiosos que nos permiten conectar personas y intercambiar/generar conocimiento. Por tanto, si dejamos a un lado los prejuicios y tenemos en cuenta que ya estamos en la Sociedad del Conocimiento llegamos a la conclusión que es necesario los trabajadores públicos tengan acceso a las redes sociales desde su puesto de trabajo. Otro tema es hacer un buen uso. El problema no es, una vez más tecnológico sino de cultura organizativa (…) es extrapolable a cualquier debate de gran empresa: la confianza y la responsabilidad de los trabajadores .A nadie le llama la atención si se hace una llamada personal desde el trabajo, pero si alguien se pasa el día haciendo llamadas ajenas a su trabajo sí que recibirá una recriminación (o debería de recibirla).”

Marc Garriga

“Se ha de penalizar el uso abusivo, pero desde el punto de vista del no cumplimiento de objetivos, ya que quien puede disponer de tiempo para utilizar estas herramientas para uso personal o no tiene trabajo o no tiene ganas de hacerla. Si es lo primero, no es responsabilidad suya. Si es la segunda, se actuará en otros ámbitos, ya que seguramente no favorece un buen clima laboral. Quien debería estar preocupado por este clima son los servicios de recursos humanos para ver cómo mejorar la productividad en la organización; ofrecer medidas y herramientas para medir la productividad de los trabajadores. El resto son parches limitadores .Desde el punto de vista de gestión del cambio, no podemos quedarnos atrás.”

Roger

“Si aceptamos que actualmente buena parte de las comunicaciones digitales tienen lugar en plataformas sociales como Facebook, limitar su uso significa dejar de hacer accesible buena parte de la información que se encuentra presente en la Red…”

Sergi Xaudiera

“También creo que las Administraciones Públicas deben ser conscientes que la ciudadanía se mueve por las redes sociales, principalmente en Facebook. Esto supone una oportunidad para establecer un nuevo canal comunicativo con la

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ciudadanía, a través del cual se puede transmitir información y servicios y al mismo tiempo recibir retroalimentación.”

Olga Cava

B. Inmadurez y mal uso:

“La gente navega por Internet, se baja música y películas, etc. Sino hay control, la tendencia a estar todo el día conectado con los amigos, visitando las ofertas de viajes y consultando el correo es muy grande.”

Ramón Soriano

“... Sin embargo, la Administración, como cualquier otra empresa, debe velar por el correcto desarrollo de las funciones que cada empleado tiene encomendadas. Por eso hay que implementar mecanismos de control y medidas, tanto preactivas (bloqueo porn, racial, etc.) Como reactivas (logging y análisis).Los efectos coercitivos en caso de mala praxis no se pueden descartar ... También debe fomentar la mejora y el aprendizaje y motivar para obtener el máximo de cada uno de nosotros, y de ello aprendemos mucho cada día, mirando y escribiendo... quid pro quo.”

Manel Garcia

C. Contradicciones y tensiones en la organización:

“... Podríamos decir que las áreas TIC no ven con buenos ojos estas propuestas (navegación libre por Internet). En cambio, las áreas de organización y de atención al usuario / ciudadano, por decirlo de una forma clara, pues sí! Aquí creo que se debería hacer un poco de concienciación entre las diversas sensibilidades. Unos por el consumo de red que ello supone y los otros, por el hecho de acercar la ciudadanía / funcionarios en la Administración.”

Kimi

D. Bondad:

“No se puede limitar el uso de ningún medio, y la persona que quiere perder el tiempo lo pierde con red o sin red. Yo creo mucho en dos aspectos primordiales:

1. La formación del personal en general sobre el uso de estas herramientas, las virtudes y los peligros de cada una. Todavía hay por hacer mucho trabajo de divulgación y no sólo sobre funcionamiento estricto de las herramientas, sino sobre comportamiento en la red, netiqueta.

2. La concienciación de los mandos sobre dos hechos principales: a) que el uso de estas herramientas ya está en la calle y que por tanto no se puede parar b) que es

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una manera muy acertada de relacionarse con el ciudadano, con clientes y proveedores, entre departamentos.”

Mireia Plana

“El factor clave es que la organización tenga la percepción (prisma de comunicación) que la herramienta es útil para que nuestros usuarios / clientes nos conozcan mejor, los escuchamos más, llegamos mejor a ellos, etc. sea cual sea nuestro ámbito de actuación. En todo esto todavía queda mucho camino por hacer: pautas, metodología, capacitación...”

Pablo Muiño

El nuevo rol de las unidades de formación

Esta frase de José Enebral (2009, núm de pàgina), persona muy vinculada a la formación corporativa durante años, da pistas de lo que está pasando:

“…parecería que la responsabilidad de la capacitación y el desarrollo de las personas tras los mejores resultados empresariales a corto y largo plazo, corresponde al área de Formación cuando existe (y a los aprendedores el aprendizaje), pero vienen sonando cada día más voces que introducen reconsideraciones o matices…”

Y esta otra de Gabriel Ginebra (2010, núm de pàgina) va aun un poco más allá:

“El responsable directo de la formación, la promoción y la motivación de los empleados es su superior jerárquico, y no el director de personal o director de recursos humanos… Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble sentido de la expresión: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien que sabe enseñar”.

De todas maneras, y también recurriendo al blog de la EAPC (2011 b), en otro debate sobre el papel de las unidades de formación, se planteaba en los siguientes términos:

“Las unidades de formación tenemos el encargo de planificar la formación. Se espera que investiguemos qué se necesita y que ofrezcamos respuestas-planificadas-que sirvan para solucionar una necesidad formativa. Pero el trabajo de planificar formación-como todos los trabajos-requiere un tiempo, unos recursos

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y unos procesos que a menudo hacen que sea grande la distancia entre el momento en que una persona descubre que necesita aprender una cosa determinada y el momento en que le ofrecemos la solución formativa. (...) Sin embargo, es probable que la aparición de la web 2.0, los recursos autoformativos en línea, ofrezca una oportunidad de mejorar la eficacia y la eficiencia de los planes de formación en lugar de ser al contrario. uno de los elementos clave es encontrar un encaje entre la formación formal y la informal con el objetivo de provocar un efecto multiplicador en términos de aprendizaje.”

Las aportaciones habidas han girado en torno a estos cuatro nuevos roles:

A. Acercarlas a roles de dinamización de espacios y de vertebración de la participación:

“...Para aprovechar el conocimiento informal mediante las nuevas herramientas crear foros o debates donde personas con más experiencia sobre un tema puedan resolver las dudas de otros, las unidades de formación podrían ser las dinamizadoras de espacios de este tipo.”

Teresa Fraile

“Se ven como dos grandes líneas de trabajo:

1) ¿Qué deben hacer las unidades de formación en relación a los recursos en Web.Aquí los comentarios apuntan a la generación de recursos de autoaprendizaje (creación de repositorios de contenidos ágiles y en todos los formatos) en la tarea de filtro y sistematización de la información (a través de los docentes, de herramientas de recopilación de direcciones y recursos-marcadores sociales-) y al apoyo y fomento de las comunidades de aprendizaje (aprovechar los flujos entre iguales, formarse en red /comunidad, crear espacios de comunicación en Web explotar blogs y foros).

2) La otra línea de trabajo se centra en que deben hacer las unidades de formación para flexibilizar la forma en que trabajan, sus propios planes: Se ha hablado de escuchar de forma permanente, de acercarlos formatos y los períodos de planificación a las necesidades reales de la personas. Un tema muy diferente, y del que también se ha hablado, es la madurez cultural de la organización para moverse entre lo planificado y lo espontáneo, lo certificado y lo invisible...”

Juana Martínez Montabes

B. Convertirlas en unidades de curación de contenidos 4 y gestores del conocimiento de la organización:

4 Traducción del inglés “content curation”.

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“Creo que hay muchos recursos de autoaprendizaje en la red y sería necesario que alguien los centralizara y organizara para crear un banco de recursos.”

Montse Martínez

“El papel de las unidades de formación podría estar en esta línea, como gestores de este conocimiento que circula por la red, y ofrecer al personal de la organización aquellos que resulten más orientados a la tarea, para alcanzar unos objetivos, para asegurar que este aprendizaje está basado en unos materiales validados, serios, confiables ...”

Teresa Sánchez

C. Convertirla en espacios de ampliación y mejora del aprendizaje informal:“Las unidades de formación podemos hacer un papel facilitador del acceso a fuentes de autoaprendizaje informal, filtrándolas, para hacerlas más asequibles a los alumnos. Pueden ser, sin embargo, elementos facilitadores del acceso a fuentes de información seleccionadas con criterios de calidad, ahorrando tiempo de búsqueda. La complicidad de los docentes expertos en las diferentes materias objeto de la organización es recomendable y deseable.También pueden fomentar los espacios de intercambio de conocimiento entre iguales, asociando comunidades de conocimiento, de práctica o de intercambio de experiencias en la finalización de muchas actividades formativas…” Sylvia Alonso

D. Potenciadoras y organizadoras de PLE (Entornos Personales de Aprendizaje) para las organizaciones:

“Las unidades de formación deberían ser capaces de dar a su organización las herramientas necesarias para que cada trabajador (o cada unidad) pudiera disponer de su propio “portafolio” virtual, donde dispondría de, los recursos que más puede aprovechar, donde la información estuviera bien definida, clasificada y validada...”

Juan

“Los departamentos de formación también tendremos que ir adquiriendo un rol más cercano al de orientar, y lejano del de formar en el sentido más clásico. El adulto siempre ha sido el protagonista de su propio proceso de aprendizaje, pero mientras que antes, su PLE (Entorno Personal de Aprendizaje) pasaba necesariamente por “apuntarse” a alguno de los cursos de nuestro Plan, ahora es más autónomo, en la medida que tiene multiplicidad de lugares en los que aprender, al margen nuestro, y sin moverse de su casa (o su puesto de trabajo). Ahora bien, seguro que podemos ayudarle / orientarle, en la construcción de su EPA.”

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José A. Latorre

El nuevo rol de los formadores

Y, finalmente, también se cuestiona el papel del docente. En estos términos se recoge en otro post (EAPC, 2011 c):

“Hasta hace poco el conocimiento era propiedad sólo de una élite , si querías saber, era necesario que alguien de esta élite te abriera la puerta y te suministrara las dosis de saber que, según su criterio, eran necesarias en cada momento. Ahora, como el conocimiento es patrimonio de todos, la dificultad no radica en el acceso a los contenidos sino en la selección adecuada de las fuentes, en el orden de los millones de datos a los que podemos tener acceso. Por tanto, un papel importante que puede ejercer ahora el docente es el de acompañador de este proceso de selección y ordenación.Aparte de eso, es importante contar con una figura experta en una materia concreta y que, además, tenga habilidades especiales para comunicarse, que pueda participar en foros proponiendo temas, resolviendo dudas, dinamizando debates ...Una persona entrenada en facilitar el aprendizaje puede resulta mucho más efectiva a la hora de conducir grupos de trabajo y hacerlos más productivos. De aquí también pueden surgir documentos u otros tipos de materiales de aprendizaje que un docente puede redactar o coordinar con una visión más amplia del tema.Algunas propuestas de redistribución de funciones entre los dos tipos de aprendizaje apuntan a centrar más el aprendizaje formal en los estadios iniciales de formación en un puesto de trabajo determinado y, a medida que aumenta el grado de conocimiento y dominio de este sitio , el aprendizaje debería obtener preferentemente de fuentes informales (acceso a expertos, comunidades de prácticas, coaching, redes ...).En este hipotético escenario, ¿qué papel deben tener los docentes actuales? Deben limitarse a impartir actividades de aprendizaje formal? O, en la medida en que son profesionales que tienen una doble capacitación, como expertos en una materia y como facilitadores del aprendizaje, pueden aportar valor a la organización más allá de la docencia en sentido estricto?”

Las respuestas se han agrupado en torno a estas nuevas posibilidades:

A. Como acompañantes del proceso de aprendizaje:

“Los cambios tienen que estar dirigidos a identificar los espacios de aprendizaje informal que motiven a un colectivo y a potenciar su uso actuando como dinamizador o simplemente como a un agente más.”

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Pilar Pineda

“Estoy de acuerdo con que el rol del docente en el momento actual ha de ser de acompañante y guía del alumno, no es rol transferir, sino el de guiar hacia las fuentes donde el conocimiento se encuentra almacenado.”

Aleix Barrera

B. Como dinamizadores de conocimiento:

“Los formadores son, básicamente, un instrumento de aprendizaje formal y planificado. Pienso que podemos facilitar a los alumnos fuentes para aprende informalmente para que puedan completar los aprendizajes de una actividad formativa o para que puedan abrir nuevos focos de interés.Sylvia Alonso

Reinventarnos

Y llegados hasta aquí, vistos los ingredientes que se han ido manejando y las opiniones de los expertos recogidas en los blogs, tocaría ahora plantearse, cuál podría ser la evolución de la formación corporativa en los próximos años.

Como se ha visto, y como primer punto, se deberá hacer un esfuerzo de reinvención o la obsolescencia dejará la formación corporativa aún más en los márgenes del aprendizaje real. El paradigma de la transferencia tradicional de conocimiento en aula basado en un esquema comunicativo bidireccional y eminentemente jerarquizado, en un mundo donde éste fluye de forma no jerárquica y polidireccional, y donde el aprendizaje ya no es un elemento privativo de los centros de formación, nos vemos obligados a salir de las rutinas establecidas y, como decíamos, reinventarnos.

En este sentido, el debate y las aportaciones ya se han iniciado. Hace un tiempo ya propusimos en forma de presentación 20 ideas de cambio para los centros formativos (Martínez y Ochoa, 2010) y también, parece muy sugerente la aportación de Mas y otros (2010) que abren nuevas posibilidades de actuación. Los autores, citando a Garcia Rueda (2008) afirman:

“…la formación en la empresa en el mundo 2.0, no puede circunscribirse a acciones formalmente planificadas sino que forma parte en si misma de un sistema hipercomplejo que engloba a toda la organización el cual debe abordarse con técnicas de gestión de la complejidad que tengan en cuenta el entorno rico que rodea al aprendiz, facilitándole los recursos necesarios para aprender y evolucionar en él, y ofrecen una metodología de acción basada en cuatro polaridades básicas (agrupación/

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dispersión; privado/público; individual/social y formal/informal donde se sitúan los sistemas de formación 2.0. en las organizaciones. “

A continuación ofrecemos tres itinerarios posibles de cambio para la formación corporativa.

Primer itinerario de cambio: una sólida base pedagógica

Más allá del trabajo de gestión, que es el preponderante en las unidades de formación, reivindicamos volver a emplear tiempo en reflexionar sobra la práctica profesional. En este sentido podemos avanzar de forma más coherente si nos dotamos de sólidos modelos pedagógicos donde apoyarnos. En este sentido y en coherencia el criterio que se ha mantenido apunto como referentes a los planteamientos pedagógicos derivados del aprendizaje social y de las teorías socio-constructivistas. En esta época de interrelación y de retorno a lo social a través de la tecnología, vuelven a ponerse de actualidad las pedagogías que reivindican la interacción y el espacio social como fuente de aprendizaje.

Tal como afirma John Seeley Brown en su obra Minds on Fire (2008) se reivindica la potencia de la participación como fuente de aprendizaje. Y, de forma complementaria, la teoría del Aprendizaje Social Situado (Vygotsky, 1978) también señala que la actividad mental es resultado del aprendizaje social, de la interiorización de la cultura y las relaciones sociales. La interacción social induce a la construcción de conocimiento y al desarrollo intelectual del individuo.

Los rasgos más importantes del aprendizaje situado son (Vygotsky, 1978):

Las personas adquieren conocimientos significativos en un marco social y cultural.

Los conocimientos aprendidos de esta manera vienen reforzados y tienen la capacidad de trasladarse a contextos parecidos a los originales.

El valor fundamental del conocimiento no radica en si mismo sino en su utilidad para resolver situaciones de manera inductiva.

De estos planteamientos se deriva la necesidad de potenciar los espacios de relación e intercambio para generar conocimiento como son las comunidades de práctica.

También, y más recientemente, cobran interés los planteamientos conectivistas de Siemens (2010) siendo estas sus tesis más conocidas (y seguidas):

El aprendizaje se define como conocimiento aplicable.

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El aprendizaje puede residir fuera de nosotros y está enfocado a conectar conjuntos de información especializada. Las conexiones que nos permiten aprender más tienen mayor importancia que nuestro estado actual de conocimiento.

Requiere hacer gestión de conocimiento, dinamizar flujos de información, participar en redes de aprendizaje, construir sobre el conocimiento personal y organización.

De todas maneras y siendo realistas, y como muy bien señala Tracey (2010) no debemos caer en la trampa de intentar pensar que los modelos pedagógicos que han inspirado las acciones formativas (instructivo, constructivista y conectivista), se substituyen unos a otros, siendo preponderante el último en llegar. Este autor matiza que todo y presentarse de forma progresiva en el tiempo, y tener claro lo que aporta cada uno, no debemos optar por la formula simple de la substitución ya que en la práctica conviven los tres modelos. De hecho defiende como más acertados los postulados instructivistas en las etapas de incorporación de los noveles a los puestos de trabajo. La interacción de los tres modelos los representa de esta forma (Figura 33).

Figura 33. Interacción entre los modelos instructivista, constructivista y conectivista (Fuente: Tracey 2010).

Segundo itinerario de cambio: rediseñar el modelo, de aulas a laboratorios

Toca volver a los orígenes. Toca volver al espacio de trabajo y de relación de los profesionales y a partir de aquí, diseñar acciones de acompañamiento de sus aprendizajes. Los centros de formación tienen un papel ya limitado en la transferencia de conocimiento (subsidiarios de acciones formativas en aula); pero, si en cambio, pueden reinventarse como plataformas de dinamización de recursos, de generación de redes, de generación de espacios de colaboración, etc. También y como afirma Freire (2010) –aplicándolo a las universidades–, pueden cobrar protagonismo,

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reconvirtiéndose en nuevos espacios de aprendizaje (no de formación), donde se doten de espacios de experimentación (laboratorios versus aulas), en torno a las preocupaciones de los aprendices, y en base a metodologías de prototipado (inspiradas en la metodología que ha puesto de moda recientemente la escuela del pensamiento de diseño (Rey, 2010).

Tercer itinerario de cambio: capacitación digital y espacios donde aprender a aprender

También parece razonable la reconversión –ésta en parte ya si se está haciendo– de los centros (y la formación centrada en contenidos), en espacios de capacitación en estrategias de aprendizaje y de creación e impulso de entornos personales de aprendizaje (PLE personales y PLE profesionales) para todos los usuarios (Reig y Martinez, 2010). Se trataría de especializar a los centros en estaciones de ayuda para dotar de competencias digitales a los empleados y capacitarlos en metaaprendizajes (aprender a aprender).

Finalmente y ya para acabar recogemos seis previsiones que lanza Tracey (2010) sobre el aprendizaje corporativo en 2020 que complementan lo expuesto:

“1. La responsabilidad del desarrollo del aprendizaje estará descentralizada.

Se optará por opciones ligeras, rápidas y fáciles de implementar, diseñadas por equipos internos ad hoc. El peso de los centros específicos de formación y de proveedores externos será menor.

2. Se pasará del instructivismo hacia el constructivismo y al conectivismo (aunque convivirán los tres modelos).

El impulsor de este cambio será el poder de la gente (los empleados). Cada vez estarán más familiarizados con las herramientas 2.0. y la tecnología (y metodologías) P2P; lo cual impulsará demandas de que se apoye y dote de itinerarios personalizados de aprendizaje.

3. La organización colaborará y compartirá conocimiento.

Parece inevitable que entre los empleados con experiencia en el desempeño de su trabajo este movimiento los llevara a ser preactivos en la colaboración y la compartición (cambio cultural).

Este cambio será acompañado por el reconocimiento formal del aprendizaje informal.”5

5 Traducción del autor.

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Aparte de estos tres puntos –que me han parecido muy sugerentes– también añade los siguientes: el aprendizaje se hará totalmente en red; el m-learning se populizará; el e-learning se hará “inteligente”.

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el aprendizaje está ahí fuera las nuevas formas de comunicación en la red y la formación...

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