ekonomika malých a středních podniků

EKONOMIKA MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ

EVA ŠVANDOVÁ EVA ŠTĚPÁNKOVÁ SYLVA TALPOVÁ

Masarykova univerzita

EKON

OMIK

A M

ALÝC

H A

STŘE

DNÍC

H PO

DNIK

ŮEV

A ŠV

ANDO

VÁ, E

VA Š

TĚPÁ

NKOV

Á, S

YLVA

TALP

OVÁ

EkoInkubátor Cílem projektu EkoInkubátor je motivovat české studenty k zakládání vlastního environmentálně orientovaného podnikání. Projekt nabízí studentům kurzy, které je připraví pro start soukromého podnikání a současně jim umožní získat znalosti nezbytné pro podnikání s pozitivním environmentálním dopadem. Projekt je rozdělen do tří semestrálních studijních bloků: v první etapě studenti získají základní informace a znalosti užitečné k uskutečnění vlastního environmentálního podnikatelského záměru. V druhé části navštíví české a zahraniční environmentální podnikatele a seznámí se s jejich úspěšnými projekty. V závěrečné třetí části pak v týmech a pod vedením úspěšných odborníků z praxe připraví svůj vlastní „zelený“ podnikatelský záměr.

��


EVA ŠVANDOVÁ, EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, SYLVA TALPOVÁ

Masarykova univerzitaBrno 2011

© 2008 Eva Kubátová© 2011 Eva Švandová, Eva Štěpánková, Sylva Talpová

ISBN 978-80-210-5494-3ISBN 978-80-210-4615-3 (1. vyd.)

Tato publikace je spolufinancována Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Autorky jednotlivých kapitol:Eva Švandová: kapitoly 1–10Eva Štěpánková: kapitoly 11 a 13Sylva Talpová: kapitola 12

5OBSAH

OBSAH

1. Vymezení základních podnikových pojmů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.1 Právní předpisy vymezující podnikání . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2 Podnik, podnikání, podnikatel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.3 Znaky podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.3.1 Systémově indiferentní (nepodmíněné)

znaky podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.3.2 Systémově podmíněné znaky podniku . . . . . . . . . . . . . 14 1.4 Specifika produkce služeb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.5 Typologie podniků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.5.1 Velikost podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.5.2 Typologie dle hospodářských odvětví . . . . . . . . . . . . . . 18 1.5.3 Typologie dle principu výroby a výrobních způsobů . . 20 1.5.4 Typologie podle sektorů národního hospodářství . . . . 20 1.5.5 Typologie dle převládajícího výrobního faktoru . . . . . 21 1.5.6 Typologie dle právní formy podniku . . . . . . . . . . . . . . 21 1.6 Výrobní faktory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.7 Model podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.7.1 Úloha státu v podnikání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 1.8 Podnik a jeho okolí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2. Volba právní formy podnikání . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.1 Podnik jednotlivce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 2.1.1 Živnosti ohlašovací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.1.2 Živnosti koncesované . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.1.3 Charakteristika podniku jednotlivce . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2 Obchodní společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.2.1 Osobní společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.2.2 Kapitálové společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.3 Družstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.4 Neziskové organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

6 EKONOMIKA MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ

2.4.1 Rozpočtové organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.4.2 Příspěvkové organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.4.3 Občanská sdružení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.4.4 Nadace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.4.5 Obecně prospěšná společnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.4.6 Církevní organizace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3. Majetková a kapitálová struktura podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3.1 Majetková struktura podniku (aktiva) . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.1.1 Dlouhodobý majetek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 3.1.2 Oběžný majetek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 3.2 Kapitálová struktura podniku (pasiva) . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.2.1 Vlastní kapitál . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.2.2 Cizí kapitál . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

4. Finanční analýza podniku. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.1 Výsledovka a výkaz cash-flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.2 Analýza poměrových ukazatelů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 4.2.1 Ukazatele aktivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 4.2.2 Ukazatele likvidity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.2.3 Ukazatele zadluženosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.2.4 Ukazatele rentability (výnosnosti) . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 4.3 Časová hodnota peněz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 4.4 Hodnocení efektivnosti investic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4.4.1 Metoda výnosnosti investice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.4.2 Doba návratnosti projektu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 4.4.3 Metoda čisté současné hodnoty

(NPV – Net Present Value) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

5. Činnost podniku – podnikové řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

5.1 Strategické řízení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 5.1.1 Poslání podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 5.1.2 Cíle podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 5.2 Společenské poslání podniku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 5.3 Tvorba podnikatelského záměru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

7OBSAH

5.3.1 Struktura business plánu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5.3.2 Tržní charakteristiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5.3.3 Startovní kapitál . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

6. Činnost podniku – řízení lidských zdrojů. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

6.1 Úkoly personálního managementu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 6.2 Personální činnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6.2.1 Analýza pracovních míst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6.2.2 Plánování pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 6.2.3 Získávání a výběr pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 6.2.4 Hodnocení pracovníků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 6.2.5 Odměňování a další nástroje ovlivňování

pracovního výkonu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 6.2.6 Podnikové vzdělávání a rozvoj pracovníků . . . . . . . . . 90 6.2.7 Ukončení pracovního poměru . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 6.3 Personální management v malých a středních podnicích . . 92

7. Činnost podniku – nákup, obstaravatelská činnost . . . . . . . . . . . 95

8. Činnost podniku – výroba . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

8.1 Řízení výroby a proces výroby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 8.2 Plánování výrobních kapacit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 8.3 Výroba v ČR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

9. Činnost podniku – marketing, odbyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

9.1 Vymezení pojmů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 9.2 Produkt (Product) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 9.3 Cena (Price) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 9.4 Distribuce (Place) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 9.5 Propagace (Promotion) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

10. Daně a daňová soustava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

10.1 Přímé daně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 10.2 Nepřímé daně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118


11. Environmentální management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

11.1 Vymezení environmentálního managementu . . . . . . . . . 120 11.2 Historie environmentální aktivity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 11.3 Nástroje environmentálního managementu . . . . . . . . . . . 122 11.4 Situace v ČR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 11.5 Přínosy environmentálního managementu . . . . . . . . . . . 125 11.6 Bariéry zavádění environmentálního managementu . . . . 127

12. Mezinárodní podnikání. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

12.1 Formy vstupu na zahraniční trh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 12.2 Nadnárodní podniky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 12.3 Organizace nadnárodních podniků . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 12.4 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

13. Podnikový plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

13.1 Struktura podnikatelského plánu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 13.1.1 Stručné seznámení s podnikem . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 13.1.2 Exekutivní souhrn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 13.1.3 Vymezení vlastní činnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 13.1.4 Analýza vnitřních a vnějších faktorů podnikání –

analýza SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 13.1.5 Definování cílů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 13.1.6 Navržení a definování strategie pro realizaci

stanovených cílů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 13.1.7 Rozpracování a doladění základní strategie

do podoby funkčních strategií a operačních plánů. . . 145 13.1.8 Finanční plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Použitá a doporučená literatura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH PODNIKOVÝCH POJMŮ

1. VYMEZENÍ ZÁKLADNÍCH PODNIKOVÝCH POJMŮ

V této kapitole si přiblížíme, co je to podnik, proč existuje, jaká je jeho úloha ve společnosti a uvedeme některé z typologií podniku. Dále se zaměříme na malé a střední podniky, jejich specifika a roli v národním hospodářství.

1.1 Právní předpisy vymezující podnikání

Občanský zákoníkObchodní zákoníkZákoník práceZákon o živnostenském podnikáníZákon o účetnictvíCelní a daňové zákonyInsolvenční zákon

1.2 Podnik, podnikání, podnikatel

Podnikem1 se dle obchodního zákoníku rozumí soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání, které lze v podnikové eko-nomice nazvat obecně výrobními faktory, pro něž se často používá označení vstupy (blíže k výrobním faktorům v kapitole 1.6). Kom-binací těchto výrobních faktorů (vstupů) dochází k produkci pod-nikových výstupů. V učebnicích podnikové ekonomiky2 je podnik

1 Podnik, podnikání, podnikatel a jiné příbuzné pojmy jsou legislativně vymezeny v obchodním zákoníku (zákon č. 531/1991 Sb., ve znění pozdějších předpisů).

2 Podniková ekonomika je vědní disciplínou, která se zabývá podnikem jako jedním ze subjektů hospodářského systému. Součástí tohoto systému jsou kromě podniků ještě domácnosti a stát. Jedná se o základní ekonomické subjekty fungující v rámci ekonomického systému. Blíže se jim budeme věnovat v kapitole 1.7.


vymezen jako plánovitě organizovaná hospodářská jednotka, v níž se zhotovují a prodávají věcné statky a služby (hromadně je budeme nazývat produkty či statky).

Výrobní faktory (podnikové vstupy) jsou pořizovány od okol-ních subjektů – tedy od dodavatelů. Vyprodukované statky (podni-kové výstupy) jsou realizovány na trhu, čímž podnik jednak uspo-kojuje potřeby spotřebitelů – odběratelů, a jednak naplňuje cíle, které si stanovil.

Je třeba si uvědomit, že dodavatelem i odběratelem může být kterýkoliv subjekt národního hospodářství, tedy nejen podnik, ale i domácnosti a stát.

Obrázek 1.1: Model podniku

Podnik je ekonomicko-právním subjektem, má tedy svoji právní a ekonomickou subjektivitu, a slouží podnikateli k podnikatelské činnosti, resp. k podnikání. Jako takový je veden v obchodním, živnostenském či jiném rejstříku. Právní subjektivita znamená, že podnik je způsobilý vystupovat v právních vztazích vlastním jmé-nem a nést majetkovou odpovědnost, která z těchto vztahů vzniká. Ekonomická subjektivita dává podniku hospodářskou samostat-nost, tedy samostatnost v rozhodování o předmětu podnikání, o tom, za co vynaloží své prostředky, apod.

Dodavatel OdběratelPodnik (kombinace VF)

Stát

účetnictví

Nákup Prodej

Řízení – plánování,organizace, vedení,

rozhodování

Výroba

Řízení lidských zdrojů


Podnikatelem může být, jak vymezuje obchodní zákoník, fy-zická osoba (osoba samostatně výdělečně činná, jednotlivec) nebo právnická osoba (obchodní společnost nebo družstvo). Fyzická oso-ba má právo podnikat na základě – živnostenského oprávnění (živnostník); – jiného oprávnění. Jedná se o tzv. svobodná povolání, která provo-

zují fyzické osoby na základě jiného než živnostenského zákona (lékaři, právníci, poradci atd.). Dále se jedná o provozování ze-mědělské činnosti na základě osvědčení o zápisu do evidence ze-mědělského podnikatele (před 1. 5. 2009 se jednalo o samostatně hospodařící rolníky). Podnikatelem může být i právnická osoba (obchodní společnost, družstvo), která je zapsána v obchodním rejstříku.3 Podnikatel vykonává podnikatelskou činnost za určitým účelem.

Za vrcholový cíl podniku je velmi často považován zisk (rozdíl mezi výnosy a náklady), kterého lze dosáhnout uspokojováním potřeb zákazníků. Za výsledky podnikatelské činnosti je odpovědný sám podnikatel. Skutečnost, že podnikatel podniká, tzn. provádí soustav-nou činnost samostatně, vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku, s sebou nese i určité riziko, že tohoto cíle a dalších dílčích cílů nebude dosaženo. Jedním z rizik je například i to, že nebude zhodnocen kapitál, který podnikatel na začátku podnikání do podniku vložil, tedy že peníze, jež do podniku vložil, nevytvoří dodatečnou hodnotu.

Představme si dvě varianty investování určitého finančního ob-nosu – investice do založení podniku a vložení finančního obnosu na termínovaný vklad. Podnikatel se bude rozhodovat podle toho, kde dojde k vyššímu zhodnocení jeho kapitálu, přičemž bude zvažovat i míru rizika jednotlivých variant, tzn. pravděpodobnost toho, že ke zhodnocení z nějakého důvodu nedojde. Podnikání je o mnoho riziko-vější varianta nežli termínovaný vklad, proto je zde očekávána vyšší míra zhodnocení.

3 Obchodní rejstřík je veden rejstříkovým soudem. Povinně jsou do něj zapiso-vány obchodní společnosti a zahraniční osoby podnikající v našem státě. Fyzické osoby nemají povinnost zápisu do obchodního rejstříku, zápis je pro ně pouze dobrovolný.


Podnikem se zabývá samostatná hospodářská disciplína hospo-dářských věd, a to podnikové hospodářství. Hospodaření, resp. po-třeba hospodaření, tedy využívání existujících prostředků takovým způsobem, aby bylo dosaženo co největšího uspokojení potřeb, je dána neomezeností lidských potřeb a na druhé straně omezenými zdroji (vstupy). Hospodaření se tak opírá o proces rozhodování o výrobě statků a jejich spotřebě tak, aby byly potřeby optimálně uspokojeny.

1.3 Znaky podniku

Podniky v České republice prošly v posledních více než padesáti le-tech dvěma základními ekonomickými systémy – centrálně pláno-vanou ekonomikou a tržním hospodářstvím. Podnik a jeho chování vykazují určité znaky dané hospodářským systémem – systémově podmíněné znaky – a znaky typické pro podnik a jeho chování bez ohledu na povahu hospodářského systému – systémově indife-rentní (nepodmíněné) znaky.

1.3.1 Systémově indiferentní (nepodmíněné) znaky podniku

Chce-li podnik produkovat výstupy (služby nebo výrobky), musí za tímto účelem bez ohledu na hospodářský systém zajistit kombinaci výrobních faktorů – práce (výkonné a řídící), dlouhodobého inves-tičního majetku a materiálu.

Výrobní faktory jsou v podnicích kombinovány tak, aby byl za-chován princip hospodárnosti (ekonomický princip) při dosahování podnikových cílů, ať už je cílem dosažení zisku, nebo splnění plánu v případě centrálně plánovaného hospodářství.4 Princip hospodár-nosti neboli ekonomický princip je konkrétní aplikací obecného

4 Günter Wöhe ve své učebnici Úvod do podnikového hospodářství (1995) řadí prin-cip hospodárnosti výhradně mezi principy indiferentní hospodářskému systému, tzn. že podnik se chová hospodárně bez ohledu na hospodářský systém, ve kterém se nachází. Z tohoto pohledu se tedy podnik chová hospodárně i v případě centrálně plánované ekonomiky, i když mnohému čtenáři spojení hospodárnosti a tohoto typu systému připadá nevhodné.


principu racionality, který říká, že určitého cíle má být dosaženo s co nejmenším množstvím prostředků. Jedná se o princip, který reaguje na rozpor mezi omezeností zdrojů a neomezeností lidských potřeb. Tato skutečnost nutí člověka, resp. společnost k tomu, aby hospodařil.

Ekonomický princip může být vyjádřen hodnotově (penězi) nebo kvantitativně (jiné než peněžní jednotky), a to buď v maximálním, nebo minimálním vyjádření. Pokud se snažíme dosáhnout maximál-ního výstupu s daným počtem vstupů, pak se jedná o maximální vy-jádření ekonomického principu, resp. o princip maxima, který může být vyjádřen hodnotově nebo kvantitativně. Pokud chceme dosáh-nout určitého konkrétního výstupu s minimálním počtem vstupů, pak je hospodárnost vyjádřena minimálně tzv. principem minima.

Sklárna má pro výrobu váz k dispozici určitou strukturu výrobních faktorů: specializované ředitele a mistry v dílnách – v jazyce podnikové ekonomiky se jedná o výrobní faktor „řídící neboli dispozitivní práce“; určitý počet dělnických profesí – foukači skla, malířky skla atd. neboli výrobní faktor „výkonná práce“; pece pro tavení skla, které jsou součástí výrobního faktoru „dlouhodobý investiční majetek“; dále výrobní faktor „materiál“, kterým je např. viskózní sklovina. Sklárna se bude chovat hospodárně, pokud využije těchto výrobních faktorů. V jazyce podni-kové ekonomiky bude kombinovat daný počet výrobních faktorů tak, aby vyrobila co nejvíce váz, tedy aby maximalizovala výstup. V tomto případě se bude jednat o uplatnění principu maxima. Její chování bude hospodárné i tehdy, když bude vyrábět předem daný počet váz na zá-kladě konkrétní objednávky a tento počet se bude snažit vyrobit s co nejnižším množstvím vstupních faktorů. Sklárna se bude chovat hospo-dárně dle principu minima.Vyjádření v naturálních jednotkách (počet výrobních faktorů, počet váz) je kvantitativním vyjádřením principu hospodárnosti. Tyto naturální jednotky je samozřejmě možné převést na peněžní jednotky ve formě nákladů a výnosů, resp. zisku, a vyjádřit tak princip hospodárnosti v jeho hodnotové formě.

Aby podnik mohl pořizovat vstupy (výrobní faktory), musí disponovat finančními prostředky, které slouží k úhradě závazků vzniklých za nakoupené vstupy. Krátkodobě mohou být závazky ne-uspokojené, to znamená, že podnik může krátkodobě dlužit dodava-teli za nakoupené vstupy, a přesto může fungovat. V delším časovém


horizontu je to však nemožné. Vždy záleží na dohodnuté době splat-nosti. Ale i naopak podnik potřebuje, aby jeho odběratelé v delším časovém horizontu hradili jeho pohledávky. Podnik tak bez ohledu na hospodářský systém musí usilovat o finanční rovnováhu mezi pohledávkami a závazky, příjmy a výdaji. Pokud budou převažovat pohledávky, podnik nebude disponovat prostředky k hrazení svých vlastních závazků (dluhů), a pokud budou převažovat závazky, ne-budou již dodavatelé ochotni dodat podniku další vstupy. Oba pří-pady tak mohou vést ke konci podnikání.

1.3.2 Systémově podmíněné znaky podniku

Každý podnik plánuje, resp. by měl plánovat činnosti s ohledem na cíle, kterých chce dosáhnout. Rozdíl v plánování mezi tržním a centrálně plánovacím systémem je v tom, kdo a na základě jakých informací stanovuje plán. V tržním systému stanovuje plán sám podnik na základě tržní situace (na základě informací o cenách vstupů, potenciálu trhu a jeho objemu, na základě cen na trhu, kde se mají statky realizovat), přičemž je zachován princip autonomie roz-hodování. V centrálně plánovacím systému stanovují plán orgány centrálních hospodářských institucí, které se řídí centrálním náro-dohospodářským plánem. Podnik je pouze vykonavatelem plánu při zachování principu hospodárnosti.

Jednou z příčin převahy poptávky nad nabídkou v období centrálně plánované ekonomiky byla právě skutečnost, že podniky se při rozho-dování (například o tom, co bude vyráběno, kolik toho bude vyráběno apod.) neřídily informacemi z trhu. Podniky (nabídková strana trhu) tak nabízely to, co spotřebitelé (poptávková strana trhu) nechtěli (ne-poptávali). Výsledkem byla skutečnost, že na trhu existoval přebytek nechtěných produktů, poněvadž existovala nedostatečná poptávka po těchto produktech. Na druhou stranu byly poptávány takové produkty, které podniky nenabízely, a poptávka tak převažovala na nabídkou.

Hlavním cílem podniku v tržním hospodářství je dosažení maxi-málního zisku (nemluvíme tu o neziskových organizacích, jejichž cíle jsou jiné než dosažení zisku, například přispět ke spokojenosti lidí apod.). Hlavním cílem v centrálně plánované ekonomice je splnění


plánu. Uvědomme si, že plán je důležitý i pro podniky v tržních eko-nomikách, ale jeho plnění je pouhým mezičlánkem k dosažení zisku.

Dalším znakem, který odlišuje podniky v systému centrálně plá-nované ekonomiky a tržního hospodářství, je typ vlastnictví. Vý-robní prostředky jsou v tržním hospodářství ve vlastnictví toho, kdo poskytuje vlastní kapitál.5 Podniky v centrálně řízeném hospodář-ství podléhají principu společenského vlastnictví, jejich vlastníkem je stát.

Obrázek 1.2: Znaky podniku

1.4 Specifika produkce služeb

Vedle věcných statků podniky produkují i statky nehmotné – služby. Ty se vyznačují čtyřmi základními vlastnostmi – nehmotná povaha, nedělitelnost, rozmanitost kvality a jejich pomíjivost, resp. neskla-dovatelnost.

5 Výjimku tvoří tzv. veřejné podniky, podniky státu nebo obcí (nemocnice, úřady, veřejné školy atd.). V tržním systému je v tomto typu podniků cílová funkce plnění plánu nahrazena dosahováním přiměřeného zisku.

Kombinace výrobních faktorů

Finanční rovnováhaPrincip hospodárnosti

Autonomie při sestavování na základě

tržních informací

Tržní hosopdářství autonomní podnik

Princip společenského vlastnictví

Princip soukromého vlastnictví

Sestavování na základě centrálního

národohospodářského plánu

Snaha o maximalizaci zisku = výdělečný princip

Snaha o splnění plánu

Plánované hospodářství podnik je výkonný orgán plánovacích

národohospodářských institucí

stanovení plánu podniku

motiv hospodářských činností

vlastnictví


Nehmotnost souvisí s tím, že služby nelze před jejich samotnou spotřebou prohlédnout, ochutnat, poslechnout apod. Spotřebitel se rozhoduje na základě faktorů, jako jsou například místo, kde je služba poskytována, vzhled osoby poskytující služby apod.

Nedělitelnost služeb souvisí s tím, že službu nelze oddělit od toho, kdo ji poskytuje. Proto jsou podniky v sektoru služeb velmi opatrné při výběru zaměstnanců. Často organizují i různá školení zaměřená na zlepšování prezentačních dovedností.

Jedna a tatáž služba poskytovaná různými osobami může mít různou kvalitu. Rozmanitost služeb tak velmi souvisí s předchozím specifikem služeb – nedělitelností. Osoba, která službu poskytuje, může být ovlivněna momentálním fyzickým či psychickým stavem. Dokonce i kvalita služby poskytované týmž subjektem se může v čase měnit.

S nehmotností a nedělitelností služeb souvisí i jejich nesklado-vatelnost a je tak předurčena jistá pomíjivost služeb. Skutečnost, že služby nelze skladovat, může například způsobit problém s vý-kyvy v poptávce. Nejvíce lidí by například cestovalo do zahraničí v období letních prázdnin. Vzhledem k tomu, že je to například pro hotely kapacitně nemožné, jsou v méně atraktivních měsících nabí-zeny nižší ceny za ubytování či dopravu. Věcné statky jsou vyrobeny, pak bývají uskladněny, následně prodány a až poté spotřebovávány. Služby jsou však nejdříve prodány, a až následně vytvořeny a sou-časně i spotřebovávány.

1.5 Typologie podniků

Chování podniku a rozhodování v něm bude ovlivněno samotným typem podniku. Lze předpokládat, že jinak se bude rozhodovat podnik produkující hmotné statky a jinak podnik produkující služby, podnik působící pouze na lokálním trhu a podnik půso-bící na zahraničním trhu, podnik o jednom zaměstnanci a podnik o více zaměstnancích. Podívejme se tedy, na základě čeho lze podnik rozlišovat.


1.5.1 Velikost podniku

V rámci této knihy se zaměříme na podnikovou ekonomiku malých a středních podniků, proto začneme vymezením toho, co je považo-váno za malý a střední podnik dle různých institucí. Velikost pod-niku bývá nejčastěji vyjádřena ukazateli počet zaměstnanců, roční obrat podniku či celková výše aktiv podniku.6

Evropská unie vymezuje malé a střední podniky na základě kombinace více kritérií. Malý podnik definuje jako podnik s maxi-málně 50 zaměstnanci, s ročním obratem nebo celkovou výší aktiv nepřesahující 10 milionů eur. Vlastníkem společnosti nesmí být jiný subjekt vlastnící více než 25 % základního kapitálu společnosti.

Střední podniky zaměstnávají 50 až 250 zaměstnanců, roční obrat nepřesáhne 50 milionů eur, celková výše aktiv dosahuje ma-ximálně 43 milionů eur. Co se týče spoluvlastnictví, platí zde stejné omezení jako v případě malých podniků.

Eurostat a český statistický úřad navíc vymezují kategorii mik-ropodniků. Ty dle Eurostatu zaměstnávají méně než 9 zaměstnanců. Mále podniky jsou pak podniky od 10 do 99 zaměstnanců a střední podniky zaměstnávají maximálně 499 pracovníků. Český statistický úřad považuje za malý podnik do 20 zaměstnanců. Středně velkým podnikem je pak podnik do 100 zaměstnanců.

Pro naše účely se budeme držet klasifikace českého statistického úřadu, která nejlépe odpovídá podmínkám ČR, kde lze podnik nad 100 zaměstnanců považovat za velký.

Pro účely správy sociálního zabezpečení jsou podniky rozděleny dle velikosti na malé organizace a organizace. Malou organizací je každý podnikatel, který zaměstnává od 1 do 25 zaměstnanců. U malých or-ganizací je snazší vedení mzdové agendy. Hlavní rozdíl mezi malou organizací a organizací se týká nemocenského pojištění. Organizace si samy vedou evidenci týkající se nemocenského pojištění, tedy „nemocen-ské“ a jejího vyplácení, nemocenskou navíc samy vyplácejí. U malých organizací veškerou evidenci, zpracování a vyplácení nemocenského pojištění za zaměstnavatele zajišťuje správa sociálního zabezpečení.

6 Aktiva podniku blíže v kapitole 3.


1.5.2 Typologie dle hospodářských odvětví

Hospodářské odvětví, ve kterém podnik působí, a podmínky, které v daném odvětví panují, mají velký vliv na způsob vykonávání podnikatelské činnosti a na samotné řízení podniku. Například průmyslové podniky budou volit jinou strukturu aktiv (majetku) a způsoby financování, než je tomu například u obchodních pod-niků či podniků služeb. Bankovní podniky a další podniky v odvětví služeb budou výrazně investovat do lidského kapitálu a například do vzdělávání, na rozdíl od průmyslových podniků, kde bude vý-znamně investováno do moderních zařízení, popřípadě do oblasti výzkumu a vývoje.

Zamyslete se: Popřemýšlejte nad tím, co vše potřebují ke svému provozu průmys-lové podniky a co například obchodní společnosti či podniky služeb. Průmyslové podniky potřebují k produkci statků specifická investiční zařízení, například pece, slévárenská zařízení a podobně. Podniky působící v zemědělství budou investovat vysoké prostředky do nákupu traktorů, nákladních aut, kombajnů apod. Jedná se o majetek, který označujeme v rámci podnikové ekonomiky jako dlouhodobý investiční majetek. Naopak obchodní podniky budou více investovat do nákupu zboží, které bude v krátkém čase prodáno dále. Podniky služeb budou mít majetek spíše ve formě prostředků na běžném účtu, aby mohly hradit ubytování zákazníků atd. Blíže ke struktuře majetku v kapitole 3.

Český statistický úřad (ČSÚ) sledoval do konce roku 2007 vý-voj jednotlivých hospodářských odvětví dle Odvětvové klasifikace ekonomických činností7 (OKEČ). Od 1. 1. 2008 je klasifikace OKEČ nahrazena novou klasifikací ekonomických činností CZ-NACE. Klasifikace CZ-NACE je vypracována podle mezinárodní statistické klasifikace ekonomických činností a je v souladu s dokumenty Ev-ropské unie. Používání NACE je povinné pro všechny členské státy EU, proto se zavádí i v České republice. Výhodou zavedení NACE je srovnatelnost statistik České republiky s jinými zeměmi EU. Kód

7 Ekonomické činnosti jsou zařazeny hierarchicky do následujících skupin: abe-cedně jsou označeny sekce a subsekce, ostatní zařazení do oddílu, skupiny, třídy a podtřídy je numerické. Pro zajímavost – klasifikace obsahuje celkem 17 sekcí, 16 subsekcí, 62 oddílů, 224 skupin, 513 tříd a 663 podtříd činností.


v rámci NACE se vytváří hierarchicky ze čtyř skupin – sekce, oddílu, skupiny a třídy.8

Obrázek 1.3: Odvětvová klasifikace ekonomických činností – dělení na sekce a příklad podsekcí a oddílů

OKEČ – sekce

A Zemědělství, myslivost, lesnictví01 – Zemědělství, myslivost a související činnosti 02 – Lesnictví a související činnosti

SEKCEODDÍLODDÍL

B Rybolov a chov ryb 05 – Rybolov, chov ryb a související činnosti

C Těžba nerostných surovin CA TĚŽBA ENERGETICKÝCH SUROVIN 10 – Těžba uhlí, lignitu a rašeliny 11 – Těžba ropy, zemního plynu a související činnosti kromě průzkumných vrtů 12 – Těžba a úprava uranových a thoriových rud CB TĚŽBA OSTATNÍCH NEROSTNÝCH SUROVIN 13 – Těžba a úprava ostatních rud 14 – Těžba a úprava ostatních nerostných surovin

PODSEKCE

D Zpracovatelský průmysl surovin E Výroba a rozvod elektřiny, plynu a vodyF Stavebnictví G Obchod; opravy mot. vozidel a výrobků pro osobní potřebu a převážně

pro domácnost H Ubytování a stravování I Doprava, skladování a spoje J Finanční zprostředkování K Činnosti v oblasti nemovitostí a pronájmu; podnikatelské činnosti L Veřejná správa a obrana; povinné sociální zabezpečení M Vzdělávání N Zdravotnictví a sociální péče; veterinární činnosti O Ostatní veřejné, sociální a osobní služby P Činnosti domácností Q Exteritoriální organizace a instituce

8 Klasifikace ekonomických činností dle CZ-NACE. Sekce jsou označeny velkým písmenem abecedy, oddíly jsou označeny dvojmístným číselným kódem (01 až 99), skupiny jsou označeny trojmístný číselným kódem (01.1 až 99.0), třídy jsou pak označeny čtyřmístným kódem (01.11 až 99.00).


Podle druhu výkonu můžeme podniky rozdělit na podniky produkující hmotné statky a podniky produkující služby. Podniky služeb v současnosti tvoří 99,8 % podniků České republiky. Druh výkonu úzce souvisí s odvětvím, ve kterém podnik působí. Struktura majetku tak bude odlišná pro jednotlivé typy podniků i v případě této typologie.

1.5.3 Typologie dle principu výroby a výrobních způsobů

U typologie dle principu výroby se jedná o klasifikaci na základě počtu produkovaných výrobků, stupně rozdílnosti výroby a opa-kovanosti výrobního procesu (hromadná výroba, výroba několika druhů výrobků, sériová výroba, výroba v dávkách, výroba v šaržích, kusová výroba). Klasifikace dle výrobních způsobů zohledňuje způ-sob rozmístění strojů a časový soulad mezi jednotlivými operacemi. Blíže se touto typologií budeme zabývat v kapitole věnované vý-robní činnosti podniku.

1.5.4 Typologie podle sektorů národního hospodářství

Z hlediska vytvářených výkonů a poskytovaných služeb se národní hospodářství člení na sektory – primární, sekundární a terciální. – Primární sektor – jedná se o podniky tzv. prvovýroby. Jde o pod-

niky, které získávají statky přímo z přírody (těžební průmysl, zemědělství, lov apod.).

– Sekundární sektor – tvoří jej podniky druhovýroby zpracová-vající suroviny, tedy statky z prvovýroby. Do této kategorie lze zařadit podniky působící například v průmyslu potravinářském, oděvním, strojírenském apod. Do sekundárního sektoru dále náleží podniky se zaměřením na výrobu a rozvod elektřiny a plynu.

– Terciární sektor – jedná se o podniky působící v dopravě, vzdě-lávání, dále zahrnuje hotely a restaurace, obchody, bankovnictví a pojišťovnictví, kulturu apod.


1.5.5 Typologie dle převládajícího výrobního faktoru

Jak už bylo řečeno výše, každý podnik kombinuje výrobní faktory ke zhotovení finálního statku. Zastoupení jednotlivých faktorů však bude u různých podniků odlišné například v závislosti na odvětví či typu výkonu. V podnicích služeb nebo řemeslných podnicích bude ve větší míře zastoupen výrobní faktor práce (jako elementární výrobní faktor) ve srovnání s podniky, které produkují například hmotné výrobky strojovou výrobou. Na základě převládajícího vý-robního faktoru lze klasifikovat: – Pracovně intenzivní podniky jsou takové podniky, ve kterých se

vyskytuje vysoký poměr mzdových nákladů v poměru k celko-vým výrobním nákladům. Příkladem takových podniků jsou samozřejmě podniky v odvětví služeb. V odvětví průmyslové výroby se může jednat o podniky působící v optickém průmyslu, hodinářském průmyslu či průmyslu jemné mechaniky.

– Investičně náročné podniky mají vysoký podíl dlouhodobého in-vestičního majetku. Ten váže dlouhodobé zdroje, tedy dlouhodobý kapitál (cizí nebo vlastní). Významnými nákladovými položkami jsou proto odpisy hmotného majetku a úroky z dlouhodobých úvěrů. Naopak mzdové náklady a náklady na suroviny jsou re-lativně nižší. Příkladem mohou být například strojírny, výrobci automobilů a další podobné podniky.

– Materiálově intenzivní podniky disponují velkými zásobami suro-vin, a nesou tak hlavně náklady na pořízení surovin. Příkladem tohoto typu podniku mohou být sklárny, doly.

Zamyslete se: Pokuste se k typologii dle převládajícího výrobního faktoru vymys-let další typy podniků, popřípadě uveďte konkrétní podniky.

Zamyslete se: Do jakých kategorií v rámci jednotlivých typologií byste zařadili hypermarkety? Co z toho pro tento typ podniku vyplývá při rozhodování?

1.5.6 Typologie dle právní formy podniku

Obchodní zákoník a další normy nabízejí několik právních forem podnikání. Jednotlivé formy se od sebe liší způsobem a rozsahem


ručení, počtem zakladatelů, nároky na počáteční kapitál, adminis-trativní náročností, účastí na zisku, přístupem ke kapitálu, daňovým zatížením a zveřejňováním povinností.

Nejzákladnější a nejjednodušší formou podnikání jsou tzv. pod-niky jednotlivce, kam spadá provozování živností, které upravuje zá-kon č. 455/1991 Sb., živnostenský zákon, ve znění pozdějších předpisů.

Z pohledu jednotlivých charakteristik (ručení, způsob rozhodo-vání, složitost zakládání) mají nejblíže k podnikům jednotlivce tzv. osobní obchodní společnosti, u kterých je zachováno ručení celým osobním majetkem jako v případě podniků jednotlivce (výjimkou jsou komplementáři u komanditních společností). Osobní společ-nosti jsou zastoupeny veřejnými obchodními společnostmi (v. o. s.) a komanditními společnostmi (k. s.).

Další skupinou právních forem podnikání jsou tzv. kapitálové obchodní společnosti, kde vlastníci společnosti ručí pouze do výše svého nesplaceného vkladu. V případě krachu společnosti tedy ne-ručí celým svým majetkem, ale pouze svými vklady. Do této skupiny právních forem spadají společnosti s ručením omezeným (s. r. o.) a akciové společnosti (a. s.).

Další formou podnikání jsou družstva, jejichž cílem je tvorba užitku pro své členy. Jedná se o společenství, ve kterém může působit neomezený počet členů, minimálně však pět. Družstvo je založeno za účelem podnikání či zajišťování hospodářských, sociálních, by-tových či jiných potřeb svých členů. Družstvo nemůže být založeno pro charitativní účely, nesmí tedy sloužit nečlenům. Členové ručí za závazky družstva pouze do výše majetku družstva, což je obdobné jako u obchodních společností.

Poslední skupinu právních forem podnikání tvoří neziskové or-ganizace (vládní a nevládní). Řadíme sem různé rozpočtové orga-nizace, příspěvkové organizace, občanská sdružení a nadace, obecně prospěšné společnosti a církevní právnické osoby.

Společnosti, které mají sídlo v některém ze států Evropské unie, mohou také při zakládání společnosti volit další právní formu pod-nikání, a to evropskou společnost či evropskou akciovou společnost (obdoba akciové společnosti) nebo evropské družstvo či evropskou družstevní společnost (někdy také eurodružstvo, obdoba družstva).


1.6 Výrobní faktory

Výrobní faktory představují vstupy, které jsou ve výrobním procesu (proces již zmiňované kombinace výrobních faktorů) přeměňovány ve výstupy. Gutenberg9 definoval v podnikovém hospodářství čtyři základní výrobní faktory – dispozitivní práce, výkonná práce, dlouhodobý investiční majetek a materiál.10

Při respektování právní definice podniku mohou být výrobní faktory klasifikovány takto: – hmotné složky podnikání – příkladem jsou pozemky, stroje, bu-

dovy, zařízení, materiál, dopravní prostředky, suroviny atd.; – osobní složky podnikání – příkladem jsou lidé pracující v podniku; – nehmotné složky podnikání – příkladem jsou software, patenty,

užitné vzory a jiná vlastnická práva atd.

Nejčastěji používaná klasifikace výrobních faktorů v učebnicích podnikové ekonomiky v ČR vychází z Wöheho (1995), který rozli-šuje dvě základní skupiny výrobních faktorů na základě jejich vztahu k předmětu výroby (k výstupu): – Elementární výrobní faktory, které mají bezprostřední vztah

k předmětu výroby, tzn. že se přímo podílejí na produkci finál-ního statku či službě. Jedná se o výrobní faktory:

• výkonná práce – příkladem může být práce na soustruhu (vý-stupem jsou matky), práce na tvorbě návrhu finančního port-folia pro konkrétní podnik (výstupem je konkrétní nabídka služeb zákazníkovi) atd.;

• dlouhodobý majetek – příkladem je soustruh či jiné výrobní stroje, budova se skladovacími prostory aj.;

9 Gutenberg 1969. 10 V národním hospodářství je členění výrobních faktorů odlišné z důvodu rozdíl-

ného účelu, ke kterému má tato klasifikace sloužit. Národní hospodářství rozlišuje tři výrobní faktory – práce, půda, kapitál. Národohospodářské členění slouží ke zkoumání a rozdělení národního důchodu, jehož složkami jsou úhrn mezd (příjmy výrobního faktoru práce), úhrn pozemkových rent (suma příjmů faktoru půda), úhrn úroků (suma příjmů faktoru kapitál) a podnikatelský zisk dosažený ve sledo-vaném období.


• materiál – sem lze zahrnout statky, které se spotřebovávají při produkci finálních produktů (výstupů) – jedná se o suroviny, pomocné látky a provozní látky.

– Dispozitivní výrobní faktory nemají bezprostřední vztah k před-mětu výroby, přesto jsou pro podnik a pro produkci hmotných statků či služeb nepostradatelné. Jedná se o faktor řídící práce, která se nepodílí přímo na produkci konkrétního výstupu, ale jde o koncepční faktor. Někdy se ve spojení s řídící činností podniku používá pojem management, jehož význam může být spojen s činností řídících pracovníků a s managementem jako vědní disciplínou. Podnikové řízení zajišťuje následující funkce (činnosti):

• vedení; • plánování; • organizace; • kontrola.

Zamyslete se: Jaká struktura používaných výrobních faktorů (podnikových vstupů) bude u podniku produkujícího hmotné statky a jaká u podniku produku-jícího služby?

Klasifikaci výrobních faktorů nabídli i další autoři, od klasifikace dle Wöheho se však liší jen minimálně. V současné literatuře se velmi často mluví o společnosti znalostí či o informační společnosti, kde je kladen důraz na úlohu znalostí při tvorbě hodnoty. Například zna-losti obchodních zástupců o trhu mohou pomoci při rozhodování o tom, co vyrábět, znalosti pracovníků ve výrobě mohou přispět k rozhodování o tom, jak vyrábět atd. Znalosti lze v současné době považovat za další významný výrobní faktor.

Ke kombinaci výrobních faktorů dochází nejen ve výrobních podnicích, ale i v podnicích poskytujících služby. Vzhledem k roz-dílnosti povahy produkce však lze očekávat, že zastoupení jednotli-vých výrobních faktorů bude v různých typech podniků odlišné.

Zamyslete se: Jaký výrobní faktor bude s velkou pravděpodobností převažovat ve výrobních podnicích a jaký v podnicích služeb? Zapojte do úvah i velikost podniku.


1.7 Model podniku

Podniky jsou spolu s domácnostmi, resp. jednotlivci a státem sou-částí ekonomického systému. V ekonomickém systému jsou mezi těmito rozhodovacími jednotkami realizovány základní toky: tok výrobních faktorů, tok statků (produkty či služby) a finanční toky. Tyto toky se realizují v případě, že dochází k základním činnostem rozhodovacích jednotek – směně, spotřebě a výrobě (obrázek 1.4).

Obrázek 1.4: Zjednodušený model podniku

K tomu, aby podnik mohl vyrábět statky (vytvářet výstupy), je nutné, aby zároveň spotřebovával zdroje (výrobní faktory) nabízené jednotlivci, popřípadě ostatními podniky. Směna mezi podniky a jednotlivci (ostatními podniky) je ve schématu vyjád-řena finančními toky. Jedná se o směnu statků na trhu konečného spotřebitele.

Ve výše uvedeném schématu stojí na jedné straně podniky a na druhé straně jednotlivci. Pozorný čtenář si již všiml, že základní činnost směny může probíhat nejen ve vztahu podnik – jednotlivec (domácnost), ale i ve vztahu podnik – podnik (namísto domácností).

TRH STATKŮ

TRH VÝROBNÍCH FAKTORŮ


V takovém případě lze mluvit o průmyslových trzích, tzn. o trzích s průmyslovým zbožím.

1.7.1 Úloha státu v podnikání

Výše uvedené schéma směny je zjednodušené a není v něm zachycen stát, jehož role je v podnikovém hospodářství nesporná. Stát může být zastoupen jednak jako aktivní prvek směny (například státní podniky), ale i jako samostatný subjekt poptávající například služby poradenských podniků. Vedle toho nesmíme opomenout roli státu jako tvůrce právních norem, v jejichž rámci probíhají veškeré eko-nomické činnosti. Jako takový stojí v pozadí celého ekonomického systému. Stát je také důležitou součástí finančních toků v podobě platby daní od podniků a ostatních subjektů včetně domácností směrem ke státu. Naopak od státu tečou peníze v podobě subvencí a jiných příspěvků podnikům a ostatním subjektům.

V ekonomickém, resp. tržním systému působí síly, které zapříči-ňují nedokonalost trhu, tedy to, že tržní mechanismus nefunguje bezchybně.11 Nedokonalost trhu zapříčiňuje určitá tržní selhání. Jedná se o existenci:

11 V mikroekonomické teorii lze najít popis fungování firem (pojem firma je shodný s pojmem podnik, jedná se pouze o rozdíl v pojmenování z pohledu náro-dohospodářské a podnikohospodářské teorie) a trhu v rozlišení, zda jsou na trhu přítomny podmínky dokonalé, či nedokonalé konkurence. V případě dokonalého trhu existuje na trhu více prodávajících(výrobců), z nichž žádný nemůže ovlivnit cenu nabízených produktů, poněvadž se cena nevytváří dle množství produkce firmy a je konstantní, nabízené produkty jsou v rámci odvětví homogenní, do odvětví může kdykoliv vstoupit další výrobce a z odvětví také odejít, neexistují ochranné známky a další instituce, které by zvýhodňovaly jednoho výrobce před druhým, všichni účastníci trhu mají dokonalé a stejné informace, všechny firmy dosahují maximálního zisku a spotřebitelé dosahují maximálního užitku. Je zřejmé, že dokonalý trh je pouze teoretickým modelem. Podmínky nedokonalé konkurence jsou bližší reálnému fungování podniků. V případě nedokonalé konkurence na trhu funguje alespoň jeden prodávající, který může ovlivnit tržní cenu, nabízené pro-dukty jsou diferencované, vstup do odvětví není lehký z důvodu existence právních restrikcí a diferenciovaného produktu, dále jsme svědky toho, že každý podnik má jiné informace, stát zasahuje do tržního mechanismu (například šrotovné, či úleva na daních pro zahraniční investory), který je navíc ovlivněn politickými okolnostmi.


– monopolní síly při stanovení ceny. Monopolní postavení na trhu má například firma ČEZ. Zásah státu je možný prostřednictvím re-gulace ceny, i když jenom částečně. Cenu elektřiny, konkrétně jenom její variabilní část, může stát regulovat prostřednictvím Energetic-kého regulačního úřadu;

– pozitivních a negativních externalit. Externalita značí vedlejší účinek nějakého ekonomického rozhodnutí. Negativní externa-lita vzniká například při výstavbě a provozu větrných elektráren v blízkosti obydlí, kde může být slyšet hluk. Hluk způsobuje, že klesá hodnota nemovitostí v této oblasti. Náklady jsou tak přene-seny z provozovatele elektrárny na obyvatele. Stát opět funguje jako regulátor a stanovuje minimální vzdálenost výstavby elektrárny od obydlí. Pozitivní externalita může vzniknout při výstavbě výrobní haly, když je vybudována i dopravní cesta. Tuto dopravní cestu mo-hou využívat i obyvatelé přilehlých obcí, což je pozitivní externalita z pohledu obcí a jejich obyvatel;

– veřejných statků charakterizovaných nerivalitní spotřebou a ne-vyloučitelností ze spotřeby. Příkladem veřejného statku je napří-klad obrana státu či základní vzdělávání. To, že jednotlivec spotře-bovává tento statek, neznamená, že by se nedostávalo na druhého. Navíc je tento statek poskytován každému bez výjimky;

– asymetrické informace mezi subjekty trhu (subjekty trhu jsou domácnosti, resp. jednotlivci, podniky a stát). Asymetrie informací je v životě běžnou záležitostí. Představte si, že od někoho kupujete ojetý vůz. Často se stává, že prodávající ví o voze více informací, než vy jako nakupující. Může vám prodat vůz s vadou nebo s tím, že do budoucna k nějaké vadě dojde, aniž by tyto informace sdělil, aby nesnížil hodnotu nabízeného produktu. Dalším příkladem je situace, kdy firma vstupuje na nový trh a nemá takovou znalost trhu (dodavatelů, odběratelů) jako firmy, které již na trhu působí. Může tak uzavřít nelukrativní smlouvy. Úlohou státu je v těchto případech pomoci při překonávání trž-

ních selhání, a to prostřednictvím zvolené hospodářské politiky.


Zamyslete se: Pokuste se najít příklady k jednotlivým tržním selháním v praxi. Zjistěte, jakým způsobem může zasáhnout stát, a diskutujte širší dopad možných státních zásahů.

1.8 Podnik a jeho okolí

Podnik je spolu s dalšími členy ekonomického systému obklopen vnějším okolím. To ovlivňuje chování podniku, jeho rozhodování a ve výsledku i potenciál pro tvorbu budoucí hodnoty či zisk. Pod-nik se musí naučit poznávat své okolí a umět se mu přizpůsobit, poněvadž nelze předpokládat, že se okolí přizpůsobí podniku. Tato skutečnost je navíc podtržena zaměřením na malé a střední podniky, jejichž moc ovlivnit okolí je menší než v případě velkých

Peněžní a kapitálový trh

DIM

Pracovní síly

Materiál

DIM

Pracovní síly

Materiál

Trh výrobních faktorů

Zásobování (nákupní činnost)

Personální činnost

Výrobní činnost

Finanční činnost podniku

Produkce výkonu

Odbytová činnost

Sklad

Podniky

Stát

Domácnosti

Odbytový trh

VK CK

toky peněz toky statků

Obrázek 1.5: Širší model podniku


podniků. Vlivu velkých podniků na okolí se snaží zabránit instituce pro ochranu hospodářské soutěže (Úřad pro ochranu hospodářské soutěže). Analýza okolí, kde bude podnik působit, by měla stát na počátku úvah o založení podniku, popřípadě by měla být součástí investičních úvah.

Okolí podniku se skládá z následujících částí: – Geografické okolí – prostorové umístění podniku předurčuje

fungování podniku například v oblasti logistiky, či v oblasti pra-covních sil. Podnik musí při volbě lokalizace podniku zvažovat, zda je v daném místě vhodná infrastruktura, zda se jedná o ta-kovou lokalitu, kde bude dostatečná nabídka práce, a hlavně zda v místě bude dostatek pracovních sil vzdělaných v oboru.

– Sociální okolí – sociální skladba obyvatelstva (zaměstnanců, zákazníků,…) a společenské zvyky jsou například velmi důležité při volbě poslání podniku. Každý podnik by se měl zabývat do-pady své činnosti na společnost a usilovat o pozitivní vnímání podniku společností, hlavně cílovým zákazníkem.

– Politické okolí – politické okolí je souhrnem určitých názorů a pohledů, které se vláda snaží prosadit ve formě různých zákonů, nařízení a vyhlášek. Politické okolí tak například předurčuje, jaký bude přístup státu k podniku. Pro bezproblémové fungování trž-ního mechanismu je žádoucí politická stabilita. Pokud je politika nestabilní, pak podniky podstupují vyšší riziko při naplňování cílů podniku, poněvadž se mohou změnit podmínky, na jejichž podkladě dochází k produkci zisku.

– Právní okolí – tento prvek je velmi úzce provázán s předchozím prvkem. Politické vlivy jsou vykonávány prostřednictvím práva. Synek (2002) uvádí: „Právo a jeho instituty vytvářejí rámec prak-ticky pro všechny podnikové činnosti.“ Pro vykonávání podnikatel-ské činnosti je nutné znát zákonné normy, které se vykonávané činnosti týkají. Povinnosti podniku a náklady spojené s jejich plněním jsou vytyčeny v legislativě země, kterou musí mít každý podnik nastudovanou, poněvadž neznalost neomlouvá.

– Ekonomické okolí – analýza ekonomického okolí by měla pod-niku poskytnout informace o celkové hospodářské situaci země a o dynamice vývoje.


O hospodářské situaci vypovídá dostupnost výrobních faktorů a jejich cena. Mnoho zahraničních firem vstoupilo na český trh v polovině 90. let z důvodů kvalifikované a levné pracovní síly.

Dalším faktorem charakterizujícím hospodářskou situaci země je daňové zatížení podniků. Stát musí při volbě míry zda-nění hledat kompromis mezi ochotou podniků odvádět daň bez umělých zkreslení a zajištěním takového státního výnosu, jaký by naplnil státní pokladnu.12 Daňové zatížení působí také na spotře-bitele. Nárůst spotřebních daní zdražuje produkt, což může mít dopad na poptávku po výrobcích.

V neposlední řadě je pro podnik důležité znát informace o hospodářském růstu země, měnovém a devizovém vývoji. Potenciál růstu podniku a možnosti expanze podniku jsou dány makroekonomickým vývojem země. Pokud dochází k hospodář-skému růstu, pak roste poptávka, na rozdíl od situace, kdy roste inflace snižující koupěschopnou poptávku. Devizový kurz a jeho vývoj je důležitý pro podniky, které působí na zahraničních tr-zích nebo které se chystají na zahraniční trhy expandovat. Pokud dochází ke zhodnocování domácí měny, tzn. že za stejný obnos korun si koupíme více eur, znamená to, že se podnikům pro-dražuje export. Podnik produkuje statky kombinací výrobních faktorů, jež jsou oceněny domácími cenami, které se k zahraniční měně relativně zdražují. Pokud tedy podnik bude chtít realizovat na zahraničním trhu stejný zisk, bude muset zboží zdražit. To je však možné pouze u těch produktů, které nemají na zahraničním trhu substituty. U statků, které substituty mají, se podnik bude muset smířit s nižším ziskem.

Zamyslete se: Jak jinak by podnik mohl řešit situaci, kdy se mu prodražují výrobní faktory vlivem zhodnocení (apreciace) domácí měny?

12 Daň z příjmu je stanovena procentem ze zisku (z hospodářského výsledku). Pokud podniky vnímají míru zdanění jako příliš vysokou, snaží se prostřednictvím zvýšených nákladů zisk (hospodářský výsledek) snížit. Příliš vysoká míra zdanění tak může zapříčinit, že se do státní pokladny dostane mnohem méně peněz, než kdyby bylo zdanění nižší a podniky neměly potřebu zvyšovat si náklady. Tuto sku-tečnost zachycuje tzv. Lafferova křivka konkávního tvaru, kde na ose x je zachycena daňová sazba a na ose y celkový daňový příjem.


Při vyhodnocování ekonomických faktorů země, kde se chystá podnik působit, v rámci strategické analýzy nelze opomenout význam veličin, jako je hrubý domácí produkt, resp. jeho ve-likost a tempo růstu, stabilita cen a míra inflace, vyrovnanost vývozů a dovozů a bilance zahraničního obchodu a samozřejmě i velikost a struktura nezaměstnanosti a její míra. Hrubý domá-cí produkt je tvořen spotřebou domácností, investicemi firem, výdaji na vládní nákupy a rozdílem mezi vývozem a dovozem (čistý vývoz).

K analýze ekonomického okolí náleží i analýza dodavatelů a odběratelů a analýza bankovních institucí. Jedná se o subjekty, které ovlivňují vývoj podniku a jsou spojeny se zdroji a majet-kem podniku. Těmito subjekty se budeme zabývat v dalších kapi-tolách věnovaných strategické analýze a kapitolách věnovaných stakeholderskému pojetí podniku.

– Ekologické okolí – analýza ekologického okolí podniku posky-tuje informace o stavu životního prostředí a o stupni ochrany životního prostředí. K ochraně životního prostředí nutí pod-niky hlavně státní instituce, ale i ekologická občanská sdružení. Změna výrobních technologií na ekologicky šetrné zvyšuje pod-nikové náklady, na druhou stranu ekologie nutí podnik provádět recyklaci odpadů a vyrábět ekologicky nezávadné produkty. Péče o ekologii je jedním ze znaků podniku, který se chová společen-sky zodpovědně. Ekologie se stává předmětem filantropických záměrů hlavně velkých firem.

– Technologické okolí – komunikace podniku s okolím vyžaduje určité technologie, finální produkt musí odpovídat technickým parametrům uživatelů (elektrické přístroje musí mít takový typ koncovky, který by spotřebitel mohl zapojit do zásuvky). Podnik si musí zjistit technologickou vyspělost státu, popřípadě regionu, kde podniká.

– Etické okolí – etika se zabývá tím, co je a co není dobré chování a jaké postoje by měl člověk, resp. instituce zaujímat. Etické cí-tění společnosti je podmíněno historicky a geograficky. To, co je etické v jedné zemi, nemusí být etické v jiné. Co daná společnost považuje za etické či neetické, je spoluvytvářeno médii. Etické


okolí předurčuje formálnost spolupráce s okolím. Pokud je ve společnosti vyvinuto silné etické myšlení, usnadňuje se spolu-práce s okolními subjekty podniku díky vzájemné důvěře mezi partnery a mezery v právním řádu mohou být korigovány etic-kým myšlením ve společnosti.

– Kulturně historické okolí – je dáno historicky a geograficky. Kulturní a vzdělanostní úroveň obyvatel je předpokladem dal-šího ekonomického rozvoje a dává možnost využívat stále nové technologie.

33VOLBA PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ

2. VOLBA PRÁVNÍ FORMY PODNIKÁNÍ

Podnikáním se dle obchodního zákoníku rozumí soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.

Podnikatelem může být jak fyzická osoba podnikající na základě živnostenského či jiného oprávnění, tak právnická osoba zapsaná v obchodním rejstříku.1 Pro podnikání si může podnikatel vybrat z celé šíře právních forem podnikání, které jsou zákonně vymezeny například v zákoně č. 513/1991 Sb., obchodním zákoníku,2 v zákoně č. 40/1964 Sb., občanském zákoníku,3 a v zákoně č. 455/1991 Sb., živnostenském zákoně.4 Existují i speciální zákony upravující ne-ziskové organizace, jako jsou například občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, nadace apod.

V následujícím textu si přiblížíme jednotlivé právní formy pod-nikání a zaměříme se na jejich charakteristiky v následujících ob-lastech: a) způsob a rozsah ručení vlastníků; b) oprávnění k řízení; c) počet zakladatelů; d) nároky na počáteční kapitál; e) administrativní náročnost a rozsah výdajů spojených se založením a provozováním

1 Do obchodního rejstříku se zapisují obchodní společnosti a družstva, popří-padě i podnikatelé podnikající na základě živnostenského oprávnění, pokud o zápis do obchodního rejstříku požádají. Osoby podnikající na základě živnostenského oprávnění jsou zapsány do živnostenského rejstříku.

2 V obchodním zákoníku lze zjistit právní význam pojmů podnikání, podnikatel, podnik, obchodní firma, neoprávněné podnikání, místo podnikání fyzické osoby, sídlo právnické osoby, obchodní rejstřík, obchodní majetek, čistý obchodní majetek a vlastní kapitál. Dále jsou v obchodním zákoníku upraveny obchodní společnosti (s. r. o., v. o. s., a. s., k. s.) a družstvo.

3 Občanský zákoník vymezuje mimo jiné pojmy fyzická osoba, právnická osoba, zájmová sdružení právnických osob, smlouva, smluvní vztahy, spoluvlastnictví a společné jmění, smlouva o sdružení.

4 Živnostenský zákon specifikuje pojmy jako živnost, živnostenský rejstřík, provo-zování živnosti průmyslovým způsobem, překážky provozování živnosti, všeobecné podmínky provozování živnosti a druhy živností – ohlašovací a koncesované, před-mět podnikání.


podniku; f) účast na zisku (na ztrátě); g) finanční možnosti (přístup ke kapitálu);5 h) daňové zatížení; i) zveřejňovací povinnost6.

Právní formy podnikání lze klasifikovat do následujících skupin: – podnik jednotlivce – podnikání fyzické osoby na základě živnos-

tenského či jiného oprávnění; – obchodní společnosti; • osobní; • kapitálové; – družstva.

Dále je možné do klasifikace zahrnout neziskové organizace, které mohou být státní nebo nestátní. Tyto organizace nejsou pro-vozovány za účelem dosažení zisku.

2.1 Podnik jednotlivce

Podnik jednotlivce je vlastněn jednou osobou. Nejčastěji mají pod-niky jednotlivce formu živnosti (například činnost lékařů či právníků není vykonávána na základě živnostenského zákona, ale na základě zvláštního oprávnění). Živnost může založit fyzická nebo právnická osoba. Obecně platné podmínky pro provozování živnosti (platné pro živnosti jak ohlašovací, tak koncesované) jsou: – dosažení věku 18 let; – způsobilost k právním úkonům; – bezúhonnost (skutková podstata případného trestného činu uve-

deného v rejstříku trestů nesmí souviset s předmětem podnikání); – splněná daňová povinnost vůči daňovému úřadu a správě sociál-

ního zabezpečení.

5 Finančními možnostmi rozumějme možnost, jak získat kapitál. Nabízejí se mož-nosti jako zvýšení vlastního kapitálu, půjčka od banky, tedy zvýšení cizího kapitálu, fúze, vytváření tichých společností apod.

6 Zveřejňovací povinnost – jedná se o povinnost zveřejnit účetní závěrku (vý-kaz zisku a ztrát, rozvahu a přílohu). Povinnost zveřejnění výsledků podnikatelské činnosti mají akciové společnosti a společnosti přesahující hodnotu alespoň dvou z uvedených ukazatelů: aktiva společnosti přesahují 40 000 000 Kč; obrat přesahuje 80 000 000 Kč; počet zaměstnanců přesahuje 50.


Další podmínky, jež musí žadatel splňovat, jsou dány typem živnosti, kterou chce žadatel provozovat. Živnostenský zákon dělí živnosti na živnosti ohlašovací a živnosti koncesované. Pokud bude vykonávána činnost, která je zařazena do skupiny živností ohlašova-cích (zákon vyjmenovává jednotlivé živnosti), může být tato živnost vykonávána po ohlášení, pokud žadatel splnil podmínky stanovené pro daný typ živnosti. U právnických osob musejí podmínky splňo-vat jednatelé společnosti či odpovědné osoby.

2.1.1 Živnosti ohlašovací

Pokud jsou splněny podmínky spojené s provozováním ohlašovací živnosti, pak mohou být tyto činnosti provozovány pouze na základě ohlášení. Do ohlašovacích živností patří živnosti řemeslné, živnosti vázané a živnost volná. Tyto tři skupiny se liší podmínkami, které musí ohlašovatel živnosti splňovat. – Řemeslné živnosti může provozovat osoba s odbornou způso-

bilostí, která je dána minimálně výučním listem v oboru, nebo praxí 3 roky v oboru, ve kterém má být živnost vykonávána. Příkladem jsou zámečnictví, hostinská činnost, truhlářství, hodi-nářství, zednictví.

– U vázaných živností jsou v živnostenském zákoně uvedeny podmínky získání živnosti pro každou živnost zvlášť. Příkladem jsou výroba, montáž a opravy tlakových zařízení.

– Živnost volná není podmíněna odbornou způsobilostí, je ome-zena pouze základními podmínkami uvedenými v kapitole 2.1 (obecně platné podmínky provozování živnosti). Do této sku-piny spadají ohlašovací živnosti, které nejsou živnostmi řeme-slnými ani vázanými. Příkladem jsou výroba nápojů, výroba tex-tilního zboží, výroba plastových výrobků, velkoobchod, maloobchod se smíšeným zbožím, ubytovací služby, realitní činnost atd.

2.1.2 Živnosti koncesované

Koncesované živnosti mohou být vykonávány jen na základě získání tzv. koncese (povolení). Žadateli nevzniká na získání koncese právní


nárok, tzn. že i když žadatel splňuje všechny podmínky stanovené zákonem, koncese nemusí být z vyšší moci udělena. K tomu, aby se mohl žadatel o koncesi ucházet, musí mít odpovídající vzdělání (v zákoně je uvedeno, jaké vzdělání je k jednotlivým činnostem po-třebné), absolvovat speciální kurzy apod., což ale ještě neznamená, že oprávnění získá. Koncesovanou živnost nelze „pouze ohlásit“.

Příkladem koncesované živnosti je provozování střelnic, provádě-ní pyrotechnického průzkumu, provádění trhacích a ohňostrojových prací atd.

Koncesní listinu a živnostenský list vydává živnostenský úřad. Veškeré živnosti zapisuje živnostenský úřad (ten, který náleží do územního obvodu, kde má podnik provozovnu) do živnostenského rejstříku.

2.1.3 Charakteristika podniku jednotlivce

– způsob a rozsah ručení vlastníků – podniky jednotlivce ručí za závazky společnosti celým svým majetkem, neomezeně;

– oprávnění k řízení – podnik jednotlivce řídí podnikatel sám; – počet zakladatelů – zakladatelem, jak už vyplývá z názvu, je

zakládající osoba sama; může jím být fyzická i právnická osoba; – nároky na počáteční kapitál – při zakládání podniku jednot-

livce není ze zákona dána povinnost disponovat jakýmkoliv po-čátečním kapitálem. Podnik jednotlivce zaniká smrtí zřizovatele činnosti;

– administrativní náročnost a rozsah výdajů spojených se založe-ním a provozováním podniku – v porovnání s administrativní náročností u ostatních právních forem je u podniku jednotlivce náročnost na nejnižší úrovni. Živnostník nese výdaje spojené s úhradou různých poplatků za zřízení živnosti či koncese, tyto náklady však nejsou příliš vysoké. Živnostník je povinen vést da-ňovou evidenci7 nebo účetnictví (dříve tzv. podvojné účetnictví).

7 Daňová evidence, dříve se používal termín jednoduché účetnictví. Jedná se o zjed-nodušenou formu účetnictví. Obsahuje údaje o příjmech a výdajích, o majetku, o po-hledávkách a závazcích. Fyzické osoby nemohou vést daňovou evidenci v případě, že jsou zapsány v obchodním rejstříku a jejich obrat v předchozím roce přesáhl 15 mil. Kč.


Od roku 2009 neexistuje povinnost osoby samostatně výdělečně činné (OSVČ) odvádět minimální daň. Daně se platí ze skuteč-ného základu daně;

– účast na zisku (na ztrátě) – s ohledem na skutečnost, že zakla-datelem je jediná osoba, zůstává celý zisk podnikateli;

– finanční možnosti (přístup ke kapitálu) – zde se dostáváme k nevýhodě podniků jednotlivce. Živnostníci se totiž velmi často potýkají s problémem získání kapitálu (cizích zdrojů). Banky jsou velmi opatrné při poskytování úvěru jednotlivcům (OSVČ). Vzhledem k vysoké rizikovosti úvěru, jsou i podmínky, za kte-rých bude banka ochotna úvěr přidělit, přísné a lze očekávat i vyšší úrokovou míru, než tomu bude u méně rizikových forem podnikání;

– daňové zatížení – zisk z podnikání jednotlivce podléhá dani z příjmu fyzických osob. Sazba daně z příjmu fyzických osob činila v roce 2009 15 %. Častou praxí živnostníků je snižování daňového základu prostřednictvím nákladů;8

– zveřejňovací povinnost – u individuálních podniků není zve-řejňovací povinnost, tzn. že podniky nemají povinnost zveřejnit rozvahu, výkaz zisku a ztrát a přílohu. Jedinou povinností je ar-chivace účetních dokladů po dobu tří let.

2.2 Obchodní společnosti

Obchodní společnosti jsou právnickou osobou založenou za účelem podnikání. Obchodní společnosti vznikají dnem, ke kterému jsou zapsány v obchodním rejstříku. K obchodním společnostem patří osobní společnosti a kapitálové společnosti.

8 Mezi náklady, které snižují daňový základ, patří například dary (musí činit mini-málně 2 % ze základu daně nebo alespoň 1 000 Kč, maximálně lze odečíst 10 % ze zá-kladu daně), úroky z úvěru ze stavebního spoření nebo z hypotečního úvěru (maxi-málně 300 000 Kč), příspěvky na penzijní připojištění (celkem zaplacené příspěvky mi-nus 6 000 Kč, maximálně lze odečíst 12 000 Kč), pojistné na soukromé životní pojištění (maximálně 12 000 Kč), členské příspěvky člena odborové organizace (maximálně 3 000 Kč), úhrady za zkoušky týkající se dalšího vzdělávání (maximálně 10 000 Kč).


2.2.1 Osobní společnosti

V osobních společnostech jsou vlastníci společnosti zodpovědni za závazky společnosti neomezeně, tedy celým svým majetkem (výjimkou jsou komanditisté, kteří ručí za dluhy společnosti pouze do výše svého vkladu), stejně jako v případě podniku jednotlivce. U těchto společností jsou zakladateli minimálně dvě osoby, které se osobně zúčastňují podnikání (odtud název osobní). Mezi osobní společnosti patří veřejná obchodní společnost (v. o. s.) a komanditní společnost (k. s.).

Veřejná obchodní společnost (dále jen v. o. s.)

Charakteristika společnosti: – způsob a rozsah ručení vlastníků – společníci ručí za závazky

společnosti neomezeně celým svým majetkem; – oprávnění k řízení – ze zákona je statutárním orgánem společ-

nosti každý ze společníků. Jiná situace může nastat, pokud se ve společenské smlouvě společníci dohodnou jinak;

– počet zakladatelů – zakladatelem musí být minimálně dvě osoby bez ohledu na to, zda se jedná o osoby fyzické, či právnické;

– nároky na počáteční kapitál – společníci nemají ze zákona po-vinnost vkládat do společnosti počáteční kapitál, ve společenské smlouvě však bývá obvykle výše vkladu uvedena a musí se splatit do data uvedeného ve společenské smlouvě, popřípadě bezpro-středně po vzniku společnosti;

– administrativní náročnost a rozsah výdajů spojených se za-ložením a provozováním podniku – jedná se o formu, která je administrativně náročnější než podnik jednotlivce v tom, že musí být sepsána společenská smlouva. V. o. s. se zakládá podpi-sem společenské smlouvy a vzniká dnem zápisu do obchodního rejstříku. U v. o. s. platí zákaz konkurence.9 Není stanovena po-

9 Zákaz konkurence znamená, že bez svolení ostatních společníků nesmí společník podnikat v předmětu podnikání společnosti, a to ani ve prospěch jiných osob, ani zprostředkovávat obchody společnosti pro jiného. Nemůže být ani statutárním nebo jiným orgánem nebo členem orgánu společnosti s obdobným předmětem podni-kání. Společenská smlouva může upravit zákaz konkurence jinak.


vinnost vytvářet rezervní fond.10 U společností je povinnost vést účetnictví;

– účast na zisku (na ztrátě) – společníci se podílejí na zisku či ztrátě rovným dílem, pokud není ve společenské smlouvě uve-deno jinak;

– finanční možnosti (přístup ke kapitálu) – přístup ke kapitálu jeiu tohoto typu společnosti stále omezený. Společníci ručí svým majetkem a pro banku tato skutečnost může znamenat vysoké riziko, pokud by nedošlo ke splácení úvěru a majetek společníků nebyl nijak velký. Dále může dojít ke zvýšení kapitálu prostřednic-tvím dodatečného vkladu společníka (vlastní zdroje financování);

– daňové zatížení – společníci ve veřejné obchodní společnosti jsou zdaňováni sazbou daně z příjmu fyzických osob, a to po rozdělení zisku;

– zveřejňovací povinnost – neexistuje povinnost zveřejnit vý-sledky hospodaření podniku, pokud podnik nesplňuje podmínky pro povinnost zveřejnění (viz výše).

Komanditní společnost (dále jen k. s.)

Komanditní společnost zakládají dva nebo více společníků, z nichž minimálně jeden je tzv. komplementářem a minimálně jeden je tzv. komanditistou. Charakteristika společnosti: – způsob a rozsah ručení vlastníků – komplementáři na rozdíl od

komanditistů ručí za dluhy společnosti celým svým majetkem. Komanditisté ručí za závazky společnosti pouze do výše svého nesplaceného vkladu;

– oprávnění k řízení – oprávněnými k zastupování společnosti, resp. statutárním orgánem jsou komplementáři. Každý z nich má právo jednat samostatně jménem společnosti, pokud není ve společenské smlouvě stanoveno jinak;

– počet zakladatelů – pro založení komanditní společnosti je za-potřebí minimálně jednoho komplementáře a jednoho koman-

10 Rezervní fond ke krytí ztát z podnikatelské činnosti se tvoří poprvé v roce, v němž společnost dosáhla čistého zisku. Tvoří se ve výši 10 % z čistého zisku, ale ne více než 5 % základního kapitálu, v dalších letech minimálně 5 % z čistého zisku až do dosažení hranice minimálně 10 % základního kapitálu.


ditisty (může být fyzická či právnická osoba). K založení společ-nosti dojde podepsáním společenské smlouvy;

– nároky na počáteční kapitál – povinnost počátečního vkladu nese komanditista. Komanditista musí vložit minimální vklad 5 000 Kč. Společenská smlouva může tuto částku zvýšit;

– administrativní náročnost a rozsah výdajů spojených se za-ložením a provozováním podniku – administrativní náročnost je opět nízká a je spojena hlavně se zhotovením společenské smlouvy. U k. s. platí zákaz konkurence pouze pro komplemen-táře. Není povinnost vytvářet rezervní fond;

– účast na zisku (na ztrátě) – pokud není ve společenské smlouvě stanoveno jinak, rozdělí se zisk na polovinu – jedna část připadne komplementářům, druhá část komanditistům. Část určená ko-manditistům je ziskem společnosti, který podléhá dani z příjmu právnických osob. V roce 2010 je stanovena sazba daně ve výši 19 % (v roce 2009 byla 20 %). Takto zdaněný zisk se rozdělí mezi komanditisty v poměru, který je uveden ve společenské smlouvě nebo v poměru výše splacených vkladů. Komanditisté dále tento zisk daní, a to sazbou daně z příjmů fyzických osob, tedy 15 %. Zisk připadající na komplementáře se rozdělí stejným dílem, opět pokud není ve společenské smlouvě stanoveno jinak. Kom-plementáři zdaňují zisk jako příjem ze samostatné výdělečné činnosti, tzn. daní z příjmu fyzických osob;

– finanční možnosti (přístup ke kapitálu) – opět menší možnosti přístupu ke kapitálu (problém s tichým společenstvím), ale lepší než u předchozích forem podnikání;

– daňové zatížení – komanditisté hradí daň z příjmu právnických osob z části zisku připadající komanditistům, tedy z poloviny zis-ku celé společnosti. Dále pak komanditisté daní zisk připadající jim jako jednotlivcům jako příjem z kapitálového majetku, tedy sazbou daně z příjmu fyzických osob. Komplementáři odvedou pouze daň ve výši sazby daně z příjmu fyzických osob (příjem ze samostatné výdělečné činnosti);

– zveřejňovací povinnost – komanditní společnost nemá povin-nost zveřejňovat hospodářské výsledky, pokud nesplňuje pod-mínky pro povinnost zveřejnění.


2.2.2 Kapitálové společnosti

Název kapitálové obchodní společnosti je založen na skutečnosti, že se vlastníci podílejí na podnikání pouze určitým kapitálem, nikoliv svým osobním majetkem. Společníci ručí za své závazky jen do výše svého vkladu. Jedná se o právní formy společnost s ručením omeze-ným (s. r. o.) a akciovou společnost (a. s.).

Společnost s ručením omezeným (dále jen s. r. o.)

Jedná se o nejčastější formu obchodní společnosti v České republice. Charakteristika společnosti: – způsob a rozsah ručení vlastníků – vlastníci ručí za závazky

společnosti pouze do výše svého nesplaceného vkladu. Mini-mální vklad jednoho společníka je 20 000 Kč;

– oprávnění k řízení – nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, statutárním orgánem společnosti pak jednatel či jed-natelé. Společníci se mohou dohodnout na ustanovení dozorčí rady, kterou volí valná hromada. Vůle společníků o zvolení do-zorčí rady musí být zaznamenána ve společenské smlouvě;

– počet zakladatelů – zakladatelem může být 1 až 50 osob, fyzic-kých či právnických. V případě, že je zakladatelem pouze jedna osoba, se společnost zakládá zakladatelskou listinou, v jiném případě společenskou smlouvou. Tyto listiny musí mít formu notářského zápisu;

– nároky na počáteční kapitál – minimální počáteční kapitál společnosti je 200 000 Kč, každý společník musí vložit minimálně 20 000 Kč. Všechny vklady musí být splaceny v plné výši před zápisem společnosti do obchodního rejstříku;11

– administrativní náročnost a rozsah výdajů spojených se zalo-žením a provozováním podniku – založení i správa společnosti jsou stále méně náročné než v případě akciové společnosti. Je nutné sepsat společenskou smlouvu a svolat valnou hromadu.

11 Výjimkou je společnost s ručením omezeným, která má více společníků. V tako-vém případě je možné splatit peněžité vklady až do pěti let po vzniku společnosti. Přesto je zde minimální částka 30 % ze základního kapitálu, nejméně však 100 000 Kč, která musí být splacena před zápisem společnosti do obchodního rejstříku.


Do 8 dnů po zápisu společnosti do obchodního rejstříku má společnost povinnost zaregistrovat se u správy sociálního za-bezpečení a u zdravotní pojišťovny. Do 30 dnů je pak povinnost zaregistrovat společnost u příslušného finančního úřadu;

– účast na zisku (na ztrátě) – společníci si dělí zisk v poměru svých kapitálových vkladů. Zisk je ale nejprve zdaněn daní z pří-jmu právnických osob;

– finanční možnosti (přístup ke kapitálu) – přístup ke kapitálu je lepší než u předchozích forem;

– daňové zatížení – zisk společnosti podléhá dani z příjmu práv-nických osob; zisk připadající na společníka je zdaněn daní z pří-jmu fyzických osob;

– zveřejňovací povinnost – není povinnost zveřejňovat výsledky společnosti, pokud společnost nedosahuje ukazatelů, které by jí zveřejňovací povinnost udělily.

Akciová společnost (dále jen a. s.)

Jedná se o nejsložitější právní formu podnikání. Základní kapitál společnosti je rozdělen na určitý počet akcií, které odpovídají určité nominální hodnotě. Akcie je cenný papír, se kterým jsou spojena práva akcionáře jako společníka podílet se na řízení, zisku a na likvi-dačním zůstatku při zániku společnosti. Akciová společnost funguje i v případě, že její zakladatel odejde (je pouze vlastníkem určitého podílu, se kterým může obchodovat).

Charakteristika společnosti: – způsob a rozsah ručení – akciová společnost ručí za své závazky

svým jměním, akcionáři za závazky společnosti neručí osobním majetkem, ale pouze do výše svých vkladů;

– oprávnění k řízení – ustavující valná hromada volí orgány ak-ciové společnosti – představenstvo a dozorčí radu. Statutárním orgánem je představenstvo, které řídí činnost společnosti a jedná jménem společnosti. Je také povinno každý rok sezvat řádnou valnou hromadu společnosti. Dozorčí rada je kontrolním orgá-nem společnosti, resp. představenstva;

– počet zakladatelů – zakladatelem akciové společnosti může být pouze jedna osoba, pokud se jedná o právnickou osobu. V případě


fyzických osob musí být minimálně dva zakladatelé. Je-li zakla-datelem jedna osoba, sepisuje se zakladatelská listina. V případě více zakladatelů vzniká společnost na základě zakladatelské smlouvy. Akciová společnost může být založena jednorázově – tzn. že zakladatelé se dohodnou na výši vkladů, které splatí před konáním ustavující valné hromady, nebo na základě výzvy k upi-sování akcií;

– nároky na počáteční kapitál – minimální výše základního ka-pitálu akciové společnosti je 2 000 000 Kč (bez veřejné nabídky akcií). V případě zakládání akciové společnosti na základě upi-sování akcií musí být před svoláním ustavující valné hromady splaceno minimálně 30 % upsaných akcií, aby mohla společnost vzniknout;

– administrativní náročnost a rozsah výdajů spojených se za-ložením a provozováním podniku – jedná se o nejnáročnější právní formu podnikání. Je třeba svolat ustavující valnou hro-madu, každoročně pak řádnou valnou hromadu. Dále musí být sepsána zakladatelská listina, resp. smlouva a na ustavující valné hromadě musejí být sepsány stanovy společnosti;

– účast na zisku (na ztrátě) – akcionář společnosti má právo po-dílet se na zisku společnosti, který byl určen valnou hromadou k přerozdělení. Ze zákona se podíl na zisku určuje poměrem jmenovité hodnoty akcií vlastněných akcionářem ke jmenovité hodnotě akcií všech akcionářů;

– finanční možnosti (přístup ke kapitálu) – akciová společnost má nejlepší přístup ke kapitálu. S ohledem na základní kapitál společností jsou banky ochotny půjčovat peníze za lepších pod-mínek (menší rizikovost, menší úroky). Dále společnost může k financování využít úpis akcií;

– daňové zatížení – zisk společnosti podléhá dani z příjmu práv-nických osob. Poté co je zisk rozdělen formou dividend mezi akcionáře, jsou zdaněny i dividendy, poněvadž se jedná o kapitá-lový příjem;

– zveřejňovací povinnost – akciová společnost má povinnost provádět každoročně audit společnosti a zveřejňovat výsledky své hospodářské činnosti ve výroční zprávě společnosti (její


součástí je výsledovka, resp. výkaz zisku a ztrát, rozvaha společ-nosti a příloha).

2.3 Družstva

Družstvo je společenstvím neuzavřeného počtu osob. V ČR musí mít minimálně pět členů, pokud nejsou členy alespoň dvě právnické osoby. Je založeno za účelem podnikání nebo zajišťování hospodář-ských, sociálních nebo jiných potřeb členů družstva. Jak již bylo zmí-něno, jde o společenství neuzavřeného počtu osob, což znamená, že do něj mohou přistupovat další členové a jiní členové vystupovat, aniž je třeba měnit zakládací smlouvu nebo stanovy.

Charakteristika družstva: – způsob a rozsah ručení – družstvo ručí za své závazky celým

svým jměním, které je tvořeno vklady společníků; – oprávnění k řízení – statutárním orgánem družstva je před-

stavenstvo, které je voleno na ustavující členské schůzi. Členská schůze také jmenuje kontrolní orgán, tzv. kontrolní komisi. V pří-padě malých družstev může funkci všech orgánů vykonávat člen-ská schůze, která si zvolí předsedu družstva;

– počet zakladatelů – zakladateli družstva mohou být alespoň dvě právnické osoby, v jiném případě pět osob (fyzických a právnic-kých). Členem družstva může být osoba, která podala přihlášku do družstva, dokončila povinnou školní docházku a je starší 15 let;

– nároky na počáteční kapitál – minimální počáteční vklad druž-stva je 50 000 Kč, pokud stanovy neurčí jinak. Pokud to stanovy připouštějí, pak může člen družstva vložit další členský vklad;

– administrativní náročnost a rozsah výdajů spojených se za-ložením a provozováním podniku – na ustavující schůzi členů jsou schváleny stanovy společnosti. Při svém vzniku je družstvo povinno zřídit nedělitelný fond nejméně ve výši 10 % zapisova-ného základního kapitálu;

– účast na zisku (na ztrátě) – členská schůze se usnáší na výši zisku, který bude rozdělen mezi členy družstva při projednávání řádné účetní závěrky. Nevyplývá-li ze stanov něco jiného, určí se


podíl člena na zisku určeném k rozdělení mezi členy poměrem výše jeho splaceného vkladu ke splaceným vkladům všech členů.

2.4 Neziskové organizace

Neziskové organizace lze rozdělit dle toho, zda je jejich vlastníkem stát, či nikoliv. Mezi státní neboli vládní neziskové organizace pa-tří rozpočtové a příspěvkové organizace, mezi nevládní neziskové organizace pak občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, nadace a nadační fondy a církevní právnické osoby.

2.4.1 Rozpočtové organizace

Jedná se o organizace, které jsou založeny ministerstvy nebo míst-ními úřady a jsou financovány přímo ze státního rozpočtu nebo z rozpočtu obcí, kam odvádějí i všechny příjmy. Vykonávají-li roz-počtové organizace podnikatelskou činnost, pak rozdíl mezi příjmy a výdaji slouží jako další zdroj financování činnosti neziskových organizací. Příkladem takových organizací jsou školy, zdravotnická zařízení, soudy, dětské domovy atd.

2.4.2 Příspěvkové organizace

Příspěvkové organizace jsou zřizovány organizačními složkami státu či územními samosprávnými celky, obdobně jako rozpočtové organizace. Rozdíl je ve financování. Provozování je financováno z většiny státem, ale i z vlastní činnosti. Jedná se o různá kulturní zařízení, jako jsou divadla, knihovny, muzea atd.

2.4.3 Občanská sdružení

Jedná se o nejrozšířenější právní formu nestátních neziskových organizací v ČR. Občanská sdružení vznikají registrací stanov na Ministerstvu vnitra. Jsou financována z různých darů, popřípadě příspěvků členů. Jejich činnost je upravena zákonem č. 83/1990 Sb.,


o sdružování občanů. Účelem často bývá obecně prospěšná činnost pro společnost či sdílení společných zájmů. Příkladem je například Hnutí Duha.

2.4.4 Nadace

Nadace jsou právnickými osobami a vznikají na podporu obecně prospěšných aktivit. Jedná se účelové sdružení majetku. Každá na-dace musí mít nadační jmění minimálně 500 000 Kč. Velmi často jim finanční podporu poskytuje zřizovatel nadace, popřípadě jsou financovány dary, příspěvky apod. Fungování nadací je upraveno zákonem č. 227/1997 Sb., o nadacích a nadačních fondech. Jednou z nejznámějších nadací je Nadace Alfreda Nobela či nadace Kapka naděje.

2.4.5 Obecně prospěšná společnost

Obecně prospěšné společnosti vznikají za účelem poskytování obec-ně prospěšných aktivit, které jsou uvedeny v zakládací listině. Jsou vedeny v rejstříku místně příslušného soudu. Tento typ společnosti mohou založit jak fyzické, tak právnické osoby. Pokud obecně pro-spěšná společnost v rámci doplňkové činnosti podniká, zisk musí být použit na poskytování obecně prospěšných služeb. Činnost obec-ně prospěšných společností je upravena zákonem č. 248/1995 Sb., o obecně prospěšných společnostech. Tuto právní formu podnikání volí například domovy důchodců.

2.4.6 Církevní organizace

Tento typ neziskové organizace je upraven zákonem č. 3/2002 Sb., o církvích a náboženských společnostech. Příkladem může být farnost, biskupství, řeholní řád apod. Jedná se o církevní instituce osob, které se hlásí k církvi nebo náboženské společnosti za účelem vyznávání náboženské víry, nebo o účelové zařízení pro poskytování charitativních služeb.

47MAJETKOVÁ A KAPITÁLOVÁ STRUKTURA PODNIKU

3. MAJETKOVÁ A KAPITÁLOVÁ STRUKTURA PODNIKU

K tomu, aby podnikatel mohl vykonávat podnikatelskou činnost, potřebuje například hmotné prostředky (materiál, suroviny, výrobní stroje), nehmotné prostředky (software, licence, patenty atd.), peníze a jiné. Jedná se o majetek podniku, resp. o jednotlivé složky majetku podniku, které jsou nezbytné pro podnikání. Jednotlivé složky ma-jetku podniku tvoří tzv. aktiva podniku. Aby podnik získal aktiva, musí disponovat finančními zdroji nutnými k pořízení těchto aktiv, tzv. kapitálem podniku neboli pasivy podniku. Finanční zdroje podniku mohou být vlastní (např. základní kapitál) nebo cizí (např. úvěry od bank). Majetek podniku je vše, co podnik vlastní, a kapitál podniku vyjadřuje, komu tento majetek patří. Přehled majetkové a kapitálové struktury podniku nabízí rozvaha podniku. Rozvaha podniku (obrázek 3.1) je stavový výkaz, kde je zachycen stav ma-jetku k určitému datu – tedy aktiva podniku – a zdroje, ze kterých je tento majetek pořízen, tedy pasiva podniku. Rozvaha je jinými slovy vyjádřením dvojího pohledu na majetek – co je vlastněno a kým je

Obrázek 3.1: Rozvaha podniku

AKTIVA PASIVA

Dlouhodobá aktivaDlouhodobý hmotný majetek Dlouhodobý nehmotný majetek Dlouhodobý finanční majetek

Oběžná aktivaZásoby Dlouhodobé pohledávky Krátkodobé pohledávky Krátkodobý finanční majetek

Vlastní kapitál Základní kapitál Kapitálové fondy Fondy ze zisku (rezervní fondy, nedělitelný fond a statutární a ostatní fondy ze zisku) Výsledek hospodaření minulých let +/–Výsledek hospodaření běžného účetního období +/−

Cizí kapitál Rezervy Dlouhodobé závazky Krátkodobé závazky Bankovní úvěry a výpomoci


to vlastněno. Tento dvojí pohled se nazývá bilanční princip, v rámci kterého platí bilanční rovnice, že aktiva podniku se rovnají pasivům podniku.

3.1 Majetková struktura podniku (aktiva)

Majetkem podniku v případě fyzické osoby, resp. obchodním ma-jetkem podniku dle obchodního zákoníku se rozumí souhrn všech věcí, peněz, pohledávek a jiných majetkových hodnot, které patří podnikateli a slouží jeho podnikání. V případě právnické osoby je obchodním majetkem veškerý majetek této právnické osoby.

3.1.1 Dlouhodobý majetek

Dlouhodobý majetek rozdělujeme na hmotný a nehmotný. Do hmotného majetku náleží movité věci s pořizovací cenou nad 40 000 Kč s dobou použitelnosti delší než 1 rok, dále například byty, budovy, nebytové prostory a stavby.1 Do dlouhodobého nehmot-ného majetku patří hlavně zřizovací výdaje vynaložené na založení podniku či OSVČ, a to zejména správní a soudní poplatky, pora-denské služby apod. Vedle zřizovacích výdajů sem náleží podnikový software, nehmotné výsledky výzkumu a vývoje.2

Položky majetku jsou v průběhu svého používání opotřebo-vávány. Odpisy majetku jsou peněžním vyjádřením postupného opotřebení majetku. Odpisy slouží k tomu, aby zachytily opotře-bení majetku. Je třeba rozlišovat mezi daňovými a účetními odpisy. O účetních odpisech rozhoduje sám podnik v rámci účetních pravi-del. Právě tyto odpisy jsou reálným vyjádřením opotřebení majetku. Daňové odpisy jsou určovány zákonem o daních z příjmů. Zatímco účetní odpisy jsou nákladem podniku, a snižují tak hospodářský výsledek podniku, který je určitým výchozím bodem pro stanovení

1 Hmotný majetek je vymezen v zákoně č. 586/1992 Sb., § 26 o daních z příjmů. 2 Nehmotný majetek vymezuje zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, dále Vyhláška

č. 500/2002 Sb. § 6 a České účetní standardy, do nehmotného majetku patří také technické zhodnocení, které upravuje zákon o daních z příjmů.


základu daně z příjmu, daňové odpisy vstupují do základu daně z příjmu. Pokud jsou účetní odpisy vyšší nebo nižší než daňové odpisy, je třeba o tento rozdíl upravit i hospodářský výsledek, resp. základ daně z příjmu.

Další položkou dlouhodobého majetku je dlouhodobý finanč-ní majetek. Sem patří hlavně podnikem nakoupené cenné papíry, podíly ve společnostech s ručením omezeným, veřejných obchod-ních společnostech, komanditních společnostech, dlouhodobé úvě-ry a půjčky poskytnuté podnikem jinému subjektu. Tento majetek nepodléhá odepisování.

3.1.2 Oběžný majetek

Bývá nazýván též krátkodobý majetek. Jde o majetek, který se po-užívá v podniku krátkodobě a většinou se jednorázově spotřebo-vává. Pojmenování oběžný majetek je navíc spojeno s faktem, že tento druh majetku neustále obíhá a mění svoji podobu, jak je vidět na obrázku 3.2. Za peníze nakoupí podnik materiál, ten se přemění v nedokončené výrobky, resp. v rozpracovanou výrobu. Rozpraco-vaná výroba se pak přemění v hotové výrobky, ty v pohledávky za odběrateli podniku a následně v peníze na účtech nebo v hotové peníze.

Obrázek 3.2: Koloběh oběžného majetku (obrat)

Rozpracovaná výroba

Hotové výrobky

Pohledávky Materiál

Peníze

prodej

nákup inkaso

výroba


Z obrázku 3.2 je patrné, jaké položky tvoří oběžný majetek. Materiál spolu s nedokončenou výrobou, výrobky, popřípadě s po-lotovary vlastní výroby, zbožím a hmotným majetkem v pořizovací ceně do 40 000 Kč jsou součástí položky zásoby.3 Výdaje na pořízení zásob jsou daňově uznatelné, tzn. snižují základ pro výpočet daně z příjmu.

Další položkou oběžného majetku jsou pohledávky (krátko-dobé i dlouhodobé), se kterými podnikateli vzniká nárok na zapla-cení, popřípadě na snížení finální ceny placené podnikem v případě záloh. V prvé řadě se jedná o pohledávky vůči odběratelům za pro-dané zboží, dále pak o poskytnuté zálohy, o půjčky či úvěry, o po-hledávky vůči zaměstnancům a vůči státu (například přeplatek na dani z přidané hodnoty). Nejčastěji má podnikatel pohledávku vůči odběrateli. Dokladem je faktura vystavená podnikem. Pohledávka zaniká uhrazením faktury na účet nebo v hotovosti.

Poslední položkou aktiv podniku je krátkodobý finanční maje-tek, který je tvořen penězi v pokladně, ceninami v pokladně (kolky), penězi na účtech a v bankách a krátkodobými cennými papíry.

Majetková struktura podniku a podíl jednotlivých součástí majetkové struktury podniku jsou ovlivněny odvětvím a typem podniku. Například v obchodním podniku převládají zásoby zboží, kdežto v elektrárně či jiných průmyslových podnicích bude pře-važovat dlouhodobý majetek. Z perspektivy majetkové struktury podniku vychází i členění podniku na materiálově intenzivní a in-vestičně intenzivní podniky. Majetková struktura podniku je dána také finanční politikou podniku. Například české podniky nemají

3 Pod materiálem rozumějme základní materiál, který tvoří podstatnou část výrobku; suroviny, které jsou výsledkem prvovýroby; provozní látky potřebné například k fungování výrobních strojů; pomocné látky tvořící součást výrobku, ale netvořící jeho podstatu; náhradní díly; obaly. Nedokončenou výrobou se označují produkty, které již prošly určitou fází výroby a již je nelze označit jako materiál, ale zároveň je ještě nelze označit za výrobky. Výrobky jsou dokončené produkty vlastní výroby určené k realizaci mimo podnik (k prodeji). Polotovary jsou již podnikem dokončené produkty, které však ještě nejsou finálním pro-duktem, resp. výrobkem. Tyto produkty mohou existovat a prodávat se samo-statně. Zbožím se označují produkty, které podnik nakupuje a beze změny je dále prodává.


příliš významně zastoupenou položku oběžného majetku ve formě cenných papírů.

Podnik by se měl snažit o takovou majetkovou strukturu pod-niku, při níž bude zachována optimální likvidita podniku, tzn. že podnik bude schopen v blízké budoucnosti uhradit své závazky. S li-kviditou je spojen i pojem likvidnost, který představuje schopnost jednotlivých položek majetku přeměnit se rychle a bez větších ztrát na peníze. Největší likvidnost mají peníze, nejmenší pak vykazují položky dlouhodobého majetku, jako jsou stroje a budovy.

3.2 Kapitálová struktura podniku (pasiva)

Pod pojmem kapitálová struktura podniku rozumíme strukturu zdrojů, ze kterých vzniká majetek podniku. Může se jednat buď o zdroje vložené vlastníky, tzv. vlastní kapitál, nebo o zdroje vložené věřiteli podniku, tzv. cizí kapitál.

Celková velikost kapitálu podniku záleží na velikosti podniku, na stupni mechanizace, automatizace a robotizace podniku, na rychlosti obratu kapitálu a na organizaci odbytu. Platí, že čím je podnik větší, tím více kapitálu bude vyžadovat ke svému provozu a uspokojování cílů podniku. Pokud podnik navíc není schopen ka-pitál rychle obrátit, to znamená, že kapitál zůstává vázán v podniku (v materiálech, polotovarech, ve výrobcích na skladě), pak se tato potřeba ještě zvyšuje. Obdobně pokud podnik k výrobě používá vysoce mechanizované výrobní postupy, bude potřebovat vysoký kapitál na pořízení výrobních strojů. Organizace odbytu prostřed-nictvím vlastní prodejní sítě opět vyžaduje kapitál na založení celé prodejní sítě.

3.2.1 Vlastní kapitál

Vlastní kapitál je kapitál, který patří vlastníkovi (vlastníkům) pod-niku. Jedná se jak o peněžité, tak nepeněžité vklady. Ze struktury vlastního kapitálu (viz 3.1.2) je zřejmé, že výše vlastního kapitálu je závislá na výsledku hospodaření.


Základní kapitál neboli základní jmění podniku vytváří vlast-ník svými peněžitými a nepeněžitými vklady do podniku. V někte-rých právních formách podnikání je vytváření základního kapitálu povinností. Jedná se o společnost s ručením omezeným (mini-mální vklad 200 000 Kč), o akciovou společnost (minimální vklad 2 000 000 Kč) a v případě komanditisty i komanditní společnost (50 000 Kč).

Další složkou vlastního kapitálu jsou kapitálové fondy. Jsou to zdroje společnosti získané vklady vlastníků, které nejsou součástí základního kapitálu. Do kapitálových fondů patří zejména emisní ážio (tj. rozdíl mezi vyšší prodejní reálnou cenou akcií a nominální cenou akcií, popřípadě vkladů) a oceňovací rozdíly z přecenění ma-jetku a závazků. Kapitálové fondy se zvyšují rovněž dary a dotacemi na kapitálové dovybavení.

Fondy ze zisku jsou opět vytvářeny povinně ze zákona u někte-rých právních forem podnikání (společnost s ručením omezeným, akciová společnost, družstvo). U společnosti s ručením omezeným a u akciové společnosti se tento fond nazývá zákonný rezervní fond, u družstev je to nedělitelný fond. U ostatních právních forem podni-kání se tyto fondy vytvářejí na základě stanov podniku. Statutární fond je další fond vytvářený ze zisku. Může být určen například ke krytí ztrát společnosti nebo k překonání nepříznivého průběhu hos-podářské situace podniku.

Výsledek hospodaření minulých let je tvořen nerozděleným ziskem či ztrátou z minulých let. Jedná se o zisk, který se nerozděluje akcionářům, ale slouží k dalšímu podnikání.

Poslední položkou vlastního kapitálu je výsledek hospodaření běžného účetního období, který lze zjistit z výkazu zisku a ztrát (o něm bude řeč později).

3.2.2 Cizí kapitál

Do cizího kapitálu náleží krátkodobé závazky, které mají podobu krátkodobých bankovních úvěrů, dodavatelských úvěrů, záloh po-skytnutých odběrateli (podnik je má k dispozici do doby dodávky zboží odběrateli), půjčky, částky dosud nevyplacených mezd (jedná


se o závazky vůči zaměstnancům), nezaplacené daně a výdaje příš-tích období.4

Dlouhodobé cizí závazky jsou závazky s dobou splatnosti delší než jeden rok. Jedná se o dlouhodobé bankovní úvěry (například hypoteční úvěry), termínované půjčky, vydané podnikové obligace5 a dlužní úpisy, leasingové dluhy a jiné dlouhodobé závazky. V roz-vaze podniku jsou bankovní úvěry vykazovány jako samostatná položka pasiv.

Cizím zdrojem financování jsou i rezervy, které jsou určeny k financování nepředvídatelných výdajů v budoucnosti a ke krytí rizik podnikání (kurzové ztráty při nepříznivém vývoji devizového kurzu, opravy budov, nedobytné pohledávky). Rezervy jsou účto-vány na vrub nákladů (snižují tak daňovou povinnost podniku), na rozdíl od rezervních fondů, které jsou tvořeny ze zisku.

Vlastní kapitál je poskytován společníky či vlastníky podniku, jimž je odměnou určitá výše podílu na zisku. I vlastníci cizího kapi-tálu chtějí určitou odměnu za podstoupení rizika, které je s investicí do podniku spojeno. Nákladem podniku, resp. odměnou investorům je úrok. Přesto je ve většině případů cizí kapitál levnější než vlastní kapitál.

Podnikatelé stojí před rozhodnutím, zda pro financování pod-niku využívat cizí kapitál a hlavně do jaké míry. Využití cizího kapi-tálu má dopad na podnik ve dvou základních aspektech: 1. Úroky z cizího kapitálu jsou v ČR daňově uznatelným nákladem,

tzn. že si o ně podnik může snížit daňový základ, a úroky tak snižují daňové zatížení podniku na rozdíl od vlastního kapitálu podniku. Jedná se o tzv. daňový efekt neboli daňový štít, který

4 Jedná se o náklady podniku, které budou zaplaceny v budoucnu. Je potřeba si uvědomit rozdíl mezi náklady a výdaji, výnosy a příjmy. Účetnictví zachycuje ná-klady a výnosy podniku, které však nemusí znamenat reálný úbytek či přírůstek majetku či závazků. Reálným úbytkem, popřípadě přírůstkem jsou výdaje či příjmy podniku. Například vyúčtování faktury odběrateli je výnosem podniku. Příjmem se tato událost stane, až bude faktura reálně uhrazena.

5 Obligace je cenný papír vydaný (emitovaný) dlužníkem, který chce získat peníze na delší dobu (obvykle na pět let) od toho, kdo tento cenný papír koupí. Emitent v průběhu doby splatnosti obligace navíc odvádí majiteli obligace úroky.


způsobí zvýšení rentability (výnosnosti) vlastního kapitálu.6 Daňový štít samozřejmě působí jenom tehdy, jestliže podnik dosahuje zisku.

2. Použití cizího kapitálu zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu, po-kud je cizí kapitál méně nákladný, než přínos celkového kapitálu (stojí zde proti sobě úroková míra za cizí kapitál a rentabilita celkových aktiv). Pokud by tomu tak nebylo a úroková míra by byla vyšší než zhodnocení majetku (resp. aktiv) podniku, pak by podnik nebyl schopen vytvořit dostatečné prostředky k po-krytí úroků. Působení cizího kapitálu, tedy skutečnost, že jeho použití zvyšuje rentabilitu vlastního kapitálu, se nazývá finanční páka. Obvykle se měří poměrem celkového kapitálu a vlastního kapitálu.

Tabulka 3.1: Příklad financování podniku vlastním kapitálem a cizím kapitálem

VK (1)

CK (2)

K (3)

Zisk (4)

Rentabilita aktiv

(5)= (4)/(3)

Úroková míra(6)

Zisk před

zdaněním (7)

Rentabilita VK před

zdaněním (8)=(7)/(1)

Daň 24 %

(9)

Zisk po zdanění

(10)

Rentabilita VK po

zdanění (11)=(10)/(1)

A 1 000 1 000 2 000 600 30,00 % 8,00 % 520 52,00 % 124,8 395,2 39,52 %

B 2 000 0 2 000 600 30,00 % – 600 30,00 % 144,0 456,0 22,80 %

V tabulce 3.1 jsou dvě varianty zdrojů financování podniku. Ve variantě A je využito financování cizím i vlastním kapitálem. Ve variantě B je využito pouze financování vlastním kapitálem. Podle toho, co jsme si doposud řekli, by měla varianta A (s cizím kapitálem) přinášet vyšší zhodnocení vlastního kapitálu. Je zřejmé, že 30% výnosnost aktiv podniku je vyšší než úroková míra, proto podnik může k financování využít cizích zdrojů, které přinášejí více, a budou tak zvyšovat i výnosnost vlastního kapitálu. Ze sloupce 8 je zřejmé, že použití cizího kapitálu zvedá rentabilitu vlastního kapitálu (u varianty A je rentabilita vlastního kapitálu vyšší než v případě va-

6 Rentabilita vlastního kapitálu se vypočte jako poměr zisku a vlastního kapitálu. Jedná se tedy o ukazatel toho, jak velký zisk je vytvořen použitím vlastního kapitálu.


rianty B). Působení daňového efektu je nejlépe vidět v sloupečku 9. V případě varianty A bude zaplacená daň nižší než v případě va-rianty B. Dojde zde k určité úspoře na dani. Ač je úroková míra sta-novena na 8 %, její skutečná výše bude vlivem daňového štítu nižší, a to 6,04 % – vypočítá se jako 8 % x

(1 – 0,24). Do rozhodování podniku by měla navíc vstupovat skutečnost,

že cizí kapitál zvyšuje zadluženost, a tak snižuje finanční stabilitu podniku. Dále by si měl podnik uvědomit, že s počty dluhů roste většinou i úroková míra. Je to dáno rostoucím rizikem z nezapla-cení dluhu. Podnikatel by neměl opomenout zohlednit odvětví, ve kterém podnik působí, a strukturu majetku. V průmyslových pod-nicích většinou převládá kapitál vlastní, u obchodních podniků je kapitál vlastní a cizí vyrovnaný a u bankovních podniků převažuje kapitál cizí.

Do rozhodování se samozřejmě promítne i úroková míra, výnos-nost podniku (čím větší je výnosnost podniku, tím více cizího ka-pitálu za větší úrokovou míru si může podnik dovolit) a subjektivní postoj podnikatele.

Dlouhodobé cizí zdroje (například úvěry) jsou poskytovány s vyšší úrokovou mírou, tzn. že krátkodobé zdroje jsou levnější než dlouhodobé. Ač jsou krátkodobé zdroje financování levnější, je nutné zvažovat, která složka majetku bude financována krátko-dobými a která dlouhodobými zdroji. Krátkodobé zdroje budou muset být splaceny v krátké době. Je proto vhodné jimi financovat ty složky majetku, které v krátké době mohou vytvořit zisk, resp. ve kterých nebude nutné vázat zdroje dlouhodobě. Krátkodobými zdroji by měl být financován ten majetek, kterým lze dluh velmi rychle splatit. Jedná se o likvidní aktiva – peníze, pohledávky, popří-padě hotové výrobky. Naproti tomu dlouhodobý kapitál by měl krýt majetek dlouhodobě vázaný v podniku (stroje), nebo jiný v podniku trvale vázaný oběžný majetek. Zjednodušeně řečeno stálá aktiva by měla být financována z dlouhodobých zdrojů. Jedná se o tzv. zlaté bilanční pravidlo financování. Financovat dlouhodobými zdroji krátkodobý majetek je nehospodárné. Podnik se snaží najít optimální poměr nejen mezi vlastními a cizími zdroji, ale i mezi krátkodobými a dlouhodobými zdroji financování. Zlaté pravidlo


vyrovnání rizika říká, že vlastní zdroje by měly převyšovat cizí zdroje, popřípadě by se měly rovnat. Další pravidlo říká, že dlouho-dobý majetek (stálá aktiva) by měl být financován vlastními zdroji. Jedná se o tzv. zlaté pari pravidlo, které je do jisté míry velmi opa-trným a konzervativním přístupem k financování majetku. V praxi nebývá příliš často využíváno. Posledním pravidlem financování je zlaté poměrové pravidlo, které se zaměřuje na oblast vztahu vývoje investic a tržeb podniku. Tempo růstu investic by mělo být v zájmu udržení dlouhodobé finanční rovnováhy pomalejší než tempo růstu tržeb. Výše uvedená pravidla bývají v odborné literatuře označena jako bilanční pravidla.

57FINANČNÍ ANALÝZA PODNIKU

4. FINANČNÍ ANALÝZA PODNIKU

Řízení majetkové a kapitálové struktury podniku by mělo být po-staveno na výsledcích finanční analýzy podniku, která předchází jakémukoliv finančnímu rozhodování – a nejen jemu. Hlavním cílem finanční analýzy je poskytovat informace o zdraví podniku. Finanční analýza tedy není nástrojem rozhodování pouze pro pod-nik samotný, ale je důležitá i pro ostatní externí subjekty, které se rozhodují, zda například podniku poskytnout dlouhodobý úvěr, či nikoliv. Pro finanční analýzu se používá procentní rozbor a po-měrová analýza. Procentní rozbor se zabývá procentním podílem položek uváděných v jednotlivých finančních výkazech na celku – například sledování procentního podílu jednotlivých položek aktiv k celkovým aktivům (tímto rozborem lze zjistit, do jaké míry jsou dodržena bilanční pravidla financování).1 Poměrová analýza pracuje s poměrovými ukazateli, které jsou vypočítávány z absolutních uka-zatelů (např. podíl zisku na celkovém kapitálu podniku). V dalším výkladu se budeme zabývat právě tímto typem analýzy.

4.1 Výsledovka a výkaz cash-flow

Rozvaha je výkazem, který sleduje majetkovou a kapitálovou struk-turu podniku, o níž jsme pojednali v předchozí kapitole. Podívejme se tedy, jak vypadají další finanční výkazy.

Výsledovka neboli výkaz zisku a ztrát je výkazem, který sleduje výnosy a náklady podniku. Rozdíl mezi výnosy2 a náklady podniku tvoří hospodářský výsledek běžného období, který se promítne do

1 Zatím jsme se zmínili pouze o jednom z finančních výkazů, kterým byla rozvaha. Dalším finančním výkazem, který lze podrobit procentnímu rozboru, je výsledovka. Velmi důležitým finančním výkazem je výkaz cash-flow, zachycující toky hotovosti.

2 Výnosy podniku jsou tvořeny provozními výnosy (tržby z prodeje výrobků), finančními výnosy a mimořádnými výnosy.


rozvahy do položky „Výsledek hospodaření za běžné účetní období“ v rámci vlastního kapitálu (viz obr. 3.1). Položky výkazu zisku a ztrát jsou uvedeny v přehledové tabulce 4.1.

Tabulka 4.1: Výkaz zisku a ztrát

VÝNOSY NÁKLADY

Tržby za prodej zboží Náklady vynaložené na prodané zbožíOBCHODNÍ MARŽE (tržby za prodej zboží – náklady vynaložené na prodané zboží)

Výkony Výkonová spotřeba1. Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb

1. Spotřeba materiálu a energie

2. Změna stavu vnitropodnikových zásob vlastní výroby

2. Služby

3. Aktivace

PŘIDANÁ HODNOTA(Obchodní marže + výkony – výkonová spotřeba)

Osobní náklady Daně a poplatky Jiné provozní nákladyJiné provozní výnosy Odpisy dlouhodobého nehmotného

a hmotného majetkuZúčtování rezerv a časového rozlišení provozních výnosů

Tvorba rezerv a časového rozlišení provozních nákladů

Zúčtování opravných položek do provozních výnosů

Zúčtování opravných položek do provozních nákladů

Převod provozních výnosů Převod provozních nákladů

PROVOZNÍ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK(VÝNOSY – NÁKLADY nebo Přidaná hodnota + výnosy uvedené v řádcích pod přidanou hodnotou – náklady uvedené v řádcích pod přidanou hodnotou)

Finanční výnosy Finanční nákladyZúčtování rezerv do finančních výnosů Tvorba rezerv na finanční nákladyZúčtování opravných položek do finančních výnosů

Zúčtování opravných položek do finančních nákladů

Převod finančních výnosů Převod finančních nákladů

HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK Z FINANČNÍCH OPERACÍ(Výnosy v řádcích pod provozním hospodářským výsledkem – náklady v řádcích pod hospodářským provozním výsledkem)

.


Daň z příjmů za běžnou činnost

HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA BĚŽNOU ČINNOST(Provozní hospodářský výsledek + hospodářský výsledek z finančních operací – daň z příjmů za běžnou činnost)

Mimořádné výnosy Mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti

MIMOŘÁDNÝ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK(Mimořádné výnosy – mimořádné náklady – daň z mimořádné činnosti)

Převod podílu na hospodářském výsledku společníkům

HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK ZA ÚČETNÍ OBDOBÍ(Hospodářský výsledek za běžnou činnost + mimořádný hospodářský výsledek – převod podílu na hospodářském výsledku společníkům)

Výkaz cash-flow je vyjádřením hotovostních toků (rozdíl mezi příjmy a výdaji) ve společnosti. Cash-flow zachycuje vývoj hotovosti v čase a poskytuje podniku, popřípadě investorům, informaci, zda podnik může v daný okamžik plnit své závazky, či nikoliv. Sestavení výkazu cash-flow může probíhat metodou přímou nebo nepřímou. U přímé metody se postupuje tak, že se vypočte rozdíl mezi výnosy, které jsou skutečnými příjmy, a náklady, které jsou skutečnými vý-daji. Nepřímá metoda začíná u výpočtu čistého zisku, k němuž jsou postupně přičítány náklady, které nejsou skutečnými peněžními vý-daji, a odečítány jsou výnosy, které neznamenají skutečné peněžní příjmy. U obou způsobů výpočtu se rozlišují tři oblasti činností podniku, a to provoz, investice a finance.

4.2 Analýza poměrových ukazatelů

Poměrové ukazatele vznikají jako poměr dvou absolutních ukazatelů (například poměr zisku a celkového kapitálu). Existují doporučené hodnoty, kterých by měly jednotlivé poměrové ukazatele dosahovat, resp. s kterými by mohly být hodnoty vypočtených ukazatelů srov-návány. Problém je však v tom, že doporučené hodnoty velmi často vycházejí ze zahraničních zkušeností a výzkumů, a tak nelze tvrdit, že takových hodnot musí dosahovat i české podniky. Vhodné je

.


například srovnání s odvětvovými průměry pro jednotlivé uka-zatele, které lze dohledat na webových stránkách českého statistic-kého úřadu, popřípadě na stránkách ministerstva průmyslu a ob-chodu. Poměrové ukazatele jsou nejčastěji rozděleny do pěti skupin, a to na ukazatele aktivity, likvidity, zadluženosti, rentability a tržní hodnoty.

4.2.1 Ukazatele aktivity

Tyto ukazatele vyjadřují, s jakou efektivitou je podnik schopen vy-užít majetek podniku. Lze je využít mimo jiné k určení kapitálové potřeby pro financování oběžného majetku.

Obrat zásob (popř. doba obratu zásob)

Ukazatel obratu zásob udává počet obrátek zásob za sledované období (velmi často roční), tzn. kolikrát se v podniku za určité ob-dobí (za rok) zásoby obrátily, než vytvořily určitou výši tržeb (roční tržby). Zásoby musí být uvedeny ve stejných jednotkách jako tržby, tzn. například v korunách. Pokud vydělíme 360 obratem zásob, resp. počtem obrátek, dostaneme dobu obratu zásob ve dnech. Doba ob-ratu zásob vyjadřuje, kolik dní jsou zásoby v podniku vázány.

Průměrná doba inkasa pohledávek

Průměrná doba inkasa pohledávek vyjadřuje dobu, po kterou musí podnik čekat, než obdrží platby za prodané zboží, tzn. kolik dní přibližně odběratelé podniku dluží peníze za prodané zboží. V zahraniční literatuře je doba, za kterou jsou pohledávky splaceny, stanovena něco přes 40 dní.

tržby = ø zásobaobrat zásob ø zásoba = denní tržbapopř. doba obratu zásob

pohledávky = tržby za denø doba inkasa pohledávek

pohledávky = tržby / 360


Obrat stálých aktiv (popř. celkových aktiv)

Ukazatele vypovídají o aktivitě ve využívání stálých aktiv, popř. aktiv podniku a značí, kolikrát se aktiva v podniku za rok obrátí (nakoupí a prodají). Nízká hodnota ukazatelů ve srovnání s od-větvovým průměrem může znamenat, že podnik nevyužívá aktiva příliš efektivně (mohl by aktiva využívat více). Zahraniční zdroje uvádějí průměrnou hodnotu ukazatele pro obrat celkových stálých aktiv ve výši 5,1.

4.2.2 Ukazatele likvidity

Ukazatele likvidity zkoumají, zda je firma schopna uspokojit svoje krátkodobé závazky, resp. zda je likvidní, jinými slovy, jaká je pla-tební schopnost podniku. Údaje pro výpočet likvidity pocházejí z rozvahy podniku.

Běžná likvidita

Jedná se o ukazatel v praxi velmi často využívaný. Může být však uměle nadhodnocen například nedobytnými pohledávkami, které mají krátkou dobou splatnosti, ale nedaří se je vymáhat. Běžná hodnota tohoto ukazatele ve světě je v rozmezí od 1,5 do 2,5. Pokud ukazatel dosahuje nižší hodnoty, pak poměr naznačuje problém se splácením dluhů. Pokud poměr dosahuje vyšších hodnot, může to být způsobeno nehospodárným využitím dlouhodobých zdrojů, které financují oběžná krátkodobá aktiva.

Rychlá likvidita

tržby = aktiva obrat stálých aktiv tržby = stálá aktiva popř. obrat stálých aktiv

oběžná aktiva = krátkodobé závazky běžná likvidita

oběžná likvidita – zásoby = krátkodobé závazky rychlá likvidita


Rychlá likvidita ve světě dosahuje nižších hodnot než běžná likvidita. Tento poměr lépe vystihuje okamžitou platební schopnost podniku, poněvadž jsou zde vyřazeny zásoby, jež jsou nejméně likvidní z oběžných aktiv a jejichž prodej může být někdy problematický (ztrátový). Běžná hodnota je v rozmezí od 1 do 1,5.

4.2.3 Ukazatele zadluženosti

Ukazatele zadluženosti zachycují, do jaké míry je v podniku k finan-cování majetku podniku využíván cizí kapitál (dluh). V kapitole věnované kapitálové struktuře podniku jsme si řekli, že cizí kapitál zvyšuje výnosnost vlastního kapitálu, a mluvili jsme o tzv. finanční páce. Ukazatele zadluženosti jsou poměrovými ukazateli vyjadřují-cími finanční páku podniku. Na druhou stranu, zadlužený podnik vnímají investoři jako rizikový. Nejčastěji používanými ukazateli jsou zadluženost na aktiva a zadluženost na vlastní kapitál. Aby bylo možné říci, zda je podnik velmi zadlužený, nebo méně, je nutné zjiš-ťovat i náklady na cizí kapitál (úroky na cizí zdroje) a poměřovat je k vytvořenému zisku (ukazatel úrokové krytí).

Zadluženost na aktiva (popř. zadluženost na VK)

popř.

Čím je hodnota ukazatele menší, tím je podnik konzervativnější v dluhové politice. Podniky s nižší hodnotou získají cizí zdroje častěji, než podniky, které jsou již velmi zadlužené. V zahraniční literatuře je uvedena standardní hodnota ukazatele pro průmysl 48 %, resp. 0,48.

Úrokové krytí

celkový dluh = celková aktiva zadluženost na aktiva

celkový dluh = vlastní zdroje míra zadluženosti VK

EBIT = nákladové úrokyúrokové krytí


Při výpočtu ukazatele úrokového krytí se vychází z dat uvedených ve výsledovce podniku. EBIT značí zisk před zdaněním a odečte-ním úroků (tzn. že vezmeme zisk před zdaněním a k němu přičteme nákladové úroky, protože jsou od zisku původně jako nákladová položka odečteny). Ukazatel vyjadřuje, v jakém poměru jsou kryty nákladové úroky ziskem před zdaněním a úroky. Uvádí se mini-mální hodnota ukazatele 6, tzn. že by EBIT měl být šestkrát vyšší než nákladové úroky.

4.2.4 Ukazatele rentability (výnosnosti)

Ukazatele rentability měří výnos jednotlivých skupin zdrojů nebo to, jaký zisk přináší investice do tohoto podniku. Pro srovnání firem není možné použít pouze zisk podniku, poněvadž zisk závisí na ve-likosti podniku. Poměr zisku s vloženými prostředky (rentabilita) lépe vyhovuje snaze o porovnání podniků.

Rentabilita aktiv (ROA)

Ukazatel měří ziskovost celkových aktiv podniku. Podnik může porovnat hodnotu ukazatele s odvětvovým průměrem, který je do-stupný na webových stránkách Ministerstva průmyslu a obchodu (www.mpo.cz).

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)

Rentabilita vlastního kapitálu je ukazatelem, který zachycuje efek-tivnost využití kapitálu vloženého vlastníky podniku. Vzhledem k tomu, že investice do podniku je velmi riziková, měla by být vý-nosnost vloženého kapitálu vyšší než investice neriziková (například investice do státních dluhopisů).

čistý zisk = celková aktiva rentabilita aktiv · 100 (%)

čistý zisk = vlastní kapitál rentabilita VK · 100 (%)


Rentabilita tržeb (ROS)

Ukazatel informuje o tom, v jaké míře vytvářejí tržby zisk pro akci-onáře. Z porovnání hodnoty s odvětvovým průměrem lze usuzovat na úroveň cen a výrobkových nákladů dosahovaných podnikem.

Zamyslete se: Z jakých finančních výkazů bude podnik čerpat data pro výpočet jednotlivých ukazatelů?

4.3 Časová hodnota peněz

Vzhledem k tomu, že držení peněz, popřípadě jejich půjčení je spo-jeno s nákladem, resp. výnosem (úrokem), je třeba si uvědomit, že peníze, které vlastníme či si půjčujeme dnes, mají jinou hodnotu než peníze, které dostaneme v budoucnosti, a naopak. Základní ope-race pro zjištění současné a budoucí hodnoty peněz jsou úročení a diskontování. Úročení představuje výpočet budoucí hodnoty ze současné hodnoty. Diskontování je výpočtem současné hodnoty z hodnoty budoucí.

Základní pojmy používané při diskontování a úročení: – jistina – půjčený finanční obnos, částka, ze které se počítá úrok; – úrok – odměna placená za poskytnutí peněžní částky (absolutní

částka) (frekvence připisování úroků [m]: připisován ročně – p. a.; půlročně – p. s.; čtvrtletně – p. q.; měsíčně – p. m.; denně – p. d.);

– úroková míra – poměr úroku a jistiny; – úmor – pravidelná splátka úvěru; – anuita – platba plynoucí pravidelně ve stejné výši po určité ob-

dobí, skládá se z úmoru a úroku; – perpetuita – platba plynoucí pravidelně ve stejné výši po neko-

nečně dlouhou dobu.

čistý zisk = tržbyrentabilita tržeb · 100 (%)


Při jednoduchém úročení se úrok počítá vždy z jistiny, tj. bez získa-ných úroků:

FV = PV(1 + i·n)

Při složeném úročení se úrok počítá z jistiny i získaných úroků:

FV = PV(1 + i/m)mn … úročitel

Diskontování vypadá takto:

PV = FV/(1 + i/m)mn … odúročitel Dále se můžeme setkat s následujícím typem úloh: – Kolik nastřádáte, pokud budete pravidelně vkládat určitou částku

po dobu n let?

střadatel FV = a·[(1 + i)n − 1]/i

– Kolik musíme pravidelně ukládat, abychom naspořili určitou částku?

fondovatel a = FV·[(1 + i)n − 1]

– Jaká je dnešní hodnota budoucích pravidelných splátek?

zásobitel PV = a·[(1 + i)n − 1]/i(1 + i)n

– Dlužíme určitou částku, jak vysoké pravidelné splátky budeme muset platit?

umořovatel a = PV·i(1 + i)n/[(1 + i)n − 1]

4.4 Hodnocení efektivnosti investic

Každý investiční projekt je realizován s určitými cíli – například do-sáhnout určitého zisku, snížit náklady. Náklady jako kritérium však nelze použít k porovnání projektů, mezi nimiž se investor rozho-duje. Ziskové kritérium je komplexnější a pro porovnání vhodnější. Na druhou stranu, jak jsme si uvedli, zisk je účetní veličinou a ne-postihuje skutečný příliv finančních prostředků do podniku. Lepším ukazatelem je tudíž cash-flow.


K hodnocení efektivnosti investic se používají dva základní typy metod, a to metody statické a metody dynamické. Metody statické jsou jednodušší, poněvadž nepřihlížejí k faktoru času. Jsou vhodné pro kratší projekty. Naopak metody dynamické již přistupují k in-vestici z pohledu času a veškeré finanční toky vstupující do podniku, resp. do výpočtu diskontují.

4.4.1 Metoda výnosnosti investice

Metoda výnosnosti investice udává zisk připadající na jednotku investovaných nákladů.

ROI = ČZa/I ,

kde ROI je výnosnost investice. ČZa je průměrný čistý roční zisk ply-noucí z investice, I jsou celkové investiční náklady. Takto vypočtená rentabilita se porovná s alternativním projektem, popřípadě s poža-dovanou mírou zúročení investorem. Pokud je vypočtená hodnota vyšší, pak je investice výhodná. Jedná se o statickou metodu – nezo-hledňuje tedy faktor času.

4.4.2 Doba návratnosti projektu

Další metodou hodnocení efektivnosti investice je doba návratnosti projektu, neboli PayBack (PB). Udává, za jak dlouho se investorovi vrátí vložené peníze, tzn. investované náklady.

PB = I/CF ,

kde PB je doba návratnosti projektu, I jsou náklady na investici a CF je očekávaný roční cash-flow. Investice je tím výhodnější, čím kratší je doba splácení. Doba splácení musí být kratší než životnost investice. Tato metoda nebere v úvahu výnosy plynoucí z investice po ukončení doby splácení. Pokud jsou výnosy z investice každý rok jiné, lze dobu splácení zjistit tak, že budou postupně načítány roční částky CF tak dlouho, dokud se celkové částky CF nevyrovnají in-vestičním nákladům.


4.4.3 Metoda čisté současné hodnoty (NPV – Net Present Value)

NPV = – I + ∑ (1 + i)t , kde t je určitý rok daného časové období životnosti investice, n udá-vá celkovou životnost investice, i je diskontní úroková sazba neboli kapitálové náklady na investici, CFt je očekávaná hodnota v jednot-livých letech životnosti investice, I je počáteční investice.

Pokud vyjde čistá současná hodnota investice (NPV) kladná, pak můžeme investici přijmout. Celkové příjmy z investice budou větší než náklady na investici. Pokud by vyšla NPV 0, pak bude investicí dosažena právě výše i.

n

t=1

CFt

69ČINNOST PODNIKU – PODNIKOVÉ ŘÍZENÍ

5. ČINNOST PODNIKU PODNIKOVÉ ŘÍZENÍ

Pro podnikové řízení se velmi často používá pojem management. Pojmy management či podnikové řízení mohou nabývat různých významů – činnost či proces, činnost podnikového řízení, řídící činnost. Mimo to může pojem management označovat řídící pra-covníky podniku a následně také vědní disciplínu. Pro dosažení hlavního cíle podniku je nutné podnik řídit. Řízení podniku jako celku je úkolem vrcholového managementu (dispozitivní výrobní faktor), který se snaží o vzájemné skloubení všech činností tak, aby bylo dosaženo vytčených cílů.

Úkoly dispozitivního faktoru jsou: – Stanovení cílů; – Plánování – obsahem je hledání alternativních cest k dosažení sta-

novených cílů; – Rozhodování – výstupem procesu plánování jsou varianty, mezi

kterými je třeba rozhodnout tak, aby bylo dosaženo žádoucího cíle, výběr jedné z několika možných variant;

– Realizování či organizování – uskutečňování vybrané varianty plá-nu, obvykle se používá pojem organizování;

– Ovlivňování; – Kontrolování – získávání informací o tom, nakolik jsou cíle dosa-

hovány. Malé společnosti mají svá specifika, co se týká řízení podniku.

Vlastník je většinou také manažerem, odpovídá sám sobě a nese veš-keré riziko. To se může projevit v neochotě riskovat a podnik dále rozvíjet, což by si vyžadovalo další investice do podnikání. U velkých podniků je většinou vlastnictví odděleno od řízení. Manažeři odpo-vídají vlastníkům, kteří nesou riziko.

Podle objektu a délky doby, ve které řízení probíhá, rozlišujeme řízení strategické, taktické a operativní.


5.1 Strategické řízení

V současné době se od managementu podniku očekává nejen eko-nomické řízení podniku, ale i strategické řízení podniku, které je zaměřeno na řízení a koordinaci dlouhodobého vývoje podniku. Při strategickém řízení plní management úkoly s ohledem nejen na ekonomické okolnosti, ale i na širší okolí. Strategické řízení zdůraz-ňuje důležitost agresivní strategie a potřebu hledat šance a rizika vy-plývající ze změn v okolí a na tyto změny dynamicky reagovat ještě předtím, než nastanou. Strategické řízení lze považovat za proces formulování strategií, jak dosáhnout stanovených cílů podniku.

Strategické řízení je úkolem vrcholového managementu a je základním prvkem řízení celého podniku. Strategické řízení je dlouhodobé. Je to proces, ve kterém vrcholoví manažeři formu-lují a zavádějí strategie směřující k dosažení stanovených cílů. Nutnými kroky strategického řízení jsou definice poslání, cílů a strategie podniku. Na strategické řízení navazuje řízení taktické a operativní.

5.1.1 Poslání podniku

Poslání definuje základní funkci podniku, důvod jeho existence. Vyjadřuje, čím chce podnik být, proč firma na trhu existuje.

Poslání ČESKÝ TELECOM a. s.: – Být vedoucí firmou na trhu elektrických komunikací v ČR a nabízet

zákazníkům nejvýhodnější řešení jejich telekomunikačních potřeb. – Být vyhledávaným zaměstnavatelem pro špičkové zaměstnance,

které chce motivovat ke zvyšování hodnoty společnosti. – Být firmou zaměřenou na vytváření co největší hodnoty pro akcio-

náře v odvětví elektronických komunikací. – Aktivně se podílet na rozvoji české společnosti, jíž je součástí. Etické

a profesionální principy rozvoje společnosti, kterými se chce řídit, bude prosazovat i mimo společnost. Při definici poslání by se měl podnik soustředit na omezený po-

čet cílů. Z poslání by měly být zřejmé hodnoty, které firma ctí, a mělo by vymezovat pole působnosti podniku.


5.1.2 Cíle podniku

Cíle, které si podnik stanovuje, vycházejí z poslání podniku (někdy jsou označovány jako vize, mise apod.). Nejdříve musí být známé poslání podniku, následně podnik definuje cíle, kterých má být do-saženo. K těmto cílům stanovuje strategii, která vyjadřuje, jak má být cíle dosaženo.

Cíle podniku jsou požadované budoucí výsledky, kterých má být dosaženo. Cíle musí splňovat určité požadavky při jejich stanovení. Mluvíme o tom, že cíle musí být SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time-bount) – tzn. specifické, měřitelné, dosaži-telné, realizovatelné a určené v čase.

Cíle musí být vyjádřeny ve své operativní (měřitelné) formě z toho důvodu, aby bylo možné kontrolovat jejich dosažení. Cíl je operacionalizovaný, pokud: – je stanoven obsah cíle, a to buď kvantitativně, či kvalitativně; – je stanoveno měřítko dosažení cíle – jedná se buď o snahu do-

sáhnout extrémů (maximalizace zisku, minimalizace nákladů) – Wöhe označuje tyto cíle jako neomezené – nebo se jedná o do-sahování přesně dané hodnoty, jíž má být dosaženo, popřípadě intervalu, kterého má být dosaženo, tedy o cíle omezené;

– je stanoveno období, dokdy má být cíl splněn. Cíle lze rozdělit z hlediska času na krátkodobé, jejichž dosažení se

předpokládá do jednoho roku, a dlouhodobé, splnitelné v časovém rozmezí delším než jeden rok. Krátkodobé cíle bývají v kompetenci nižšího managementu, naopak dlouhodobé cíle bývají v kompeten-cích vrcholového managementu.

Cíle můžeme také členit dle jejich obsahu – cíle ekonomické, finanční, technické, sociální apod.

Vedle toho je třeba rozlišovat mezi cíli hlavními a vedlejšími. Podnikové cíle jsou požadovanými stavy, o které podnik usiluje.

Vrcholovým cílem podniku v tržní ekonomice je dlouhodobá ma-ximalizace zisku. Nejedná se však o izolovaně sledovaný cíl. Nejčas-těji sledovanými cíli podniku jsou: – sledování zisku nebo rentability; – dosahování co nejvyššího obratu;


– ovládnutí trhu, pozice na trhu; – dlouhodobé zajištění podniku (uložení majetku, zdroj výdělku); – zajištění pracovních míst (sociální odpovědnost); – důraz na nezávislost podniku; – zajištění ochrany životního prostředí (opět sociální odpovědnost).

Na obecnější úrovni lze rozlišovat mezi cíli monetárními, které lze vyjádřit penězi, a nemonetárními, vyjádřenými v jiných parame-trech než v penězích.

Zamyslete se: Pokuste se rozdělit nejčastěji sledované cíle podniku (viz výše) do monetárních a nemonetárních cílů.

Mezi jednotlivými cíli podniku mohou nastat různé vztahy. Jedná se o vztahy komplementární, konkurenční a indiferentní: – komplementární – při dosahování cíle C1 dochází zároveň k vyš-

ší úrovni plnění cíle C2; – konkurenční – dosažení cíle C1 může ztížit dosažení cíle C2; – indiferentní – realizace cíle C1 nemá vliv (ani pozitivní, ani ne-

gativní) na cíl C2. Konkurenční vztah mezi cíli a snaha o jejich naplnění vedou ke

konfliktům v organizaci, se kterými se musí vedení podniku vyrov-nat. V podniku se mohou vyskytovat následující typy konfliktů: – individuální – konflikt mezi zájmem podniku a jednotlivce; – hierarchicky podmíněné – cíl stanovený rozhodovateli není mě-

řitelný, takže může být špatně pochopen podřízenými; – uvnitř organizace – útvary sledují rozdílné cíle, které nejsou

souladné. Strategie podniku – stanoví cesty, jak dosáhnout poslání a cílů.

Strategie je však orientována na základní směry vývoje, nikoliv na detaily, proto je nutné ji doplnit podrobnějším a krátkodobějším pohledem. Tuto úlohu plní podnikové plánování.

V současné době se vede diskuse o tom, zda zisk je, popřípadě zda by měl být vrcholovým cílem podniku. Velmi se zdůrazňuje spo-lečenské poslání podniku, jež se stává cílem mnoha podniků – být podnikem, který je sociálně zodpovědný.


Obrázek 5.1: Faktory ovlivňující tvorbu cílů

Zamyslete se: Přestavte si, že jste občanským sdružením, které poskytuje služby a prostředky pro realizaci projektů a činností z oblastí ochrany životního prostředí, ekovýchovy a vzdělávání. Pokuste se navrhnout poslání, cíle a strategii takové organizace.

5.2 Společenské poslání podniku

Vrcholovým cílem je u většiny podniků maximalizace zisku. Do podniku vkládá počáteční kapitál podnikatel, tzv. stockholder či shareholder (akcionář), který chce tento kapitál zhodnotit. Jedná se o cíl souběžný s cílem maximalizace zisku.1 Podniky s takto stano-venými cíli, které kladou důraz na uspokojování zájmu vlastníka – zhodnocení vloženého kapitálu – jsou příkladem tzv. shareholder-ského pojetí podniku (shareholders = akcionáři, vlastníci).

Jiným pojetím podniku je tzv. stakeholderské pojetí podni-ku (stakeholders = zainteresované skupiny podniku), kde již zisk nefiguruje jako vrcholový cíl podniku, i když samozřejmě zůstává

Síly v okolí

FIREMNÍ CÍLE

Disponibilní zdroje

Interní vztahy

Minulý vývoj podniku

Schopnosti manažerů

Důležití „stakeholdeři“

1 Zhodnocení vloženého kapitálu vlastníkem lze vyjádřit ukazatelem, tzv. renta-bilitou vlastního kapitálu. Výpočet tohoto ukazatele obsahuje v čitateli proměnnou zisk, což znamená, že pokud poroste zisk, roste i rentabilita vlastního kapitálu, tj. že vložený kapitál je zhodnocen ve větší míře.


hlavním motivem podnikání.2 Dominantním cílem podniku je uspo-kojovat poptávku zákazníků a požadavky okolí, a tak dosahovat zisku (Synek 2002: 4). Existuje mnoho klasifikací stakeholderských skupin. Za stakeholdery lze považovat vlastníky, zaměstnance, věři-tele, dodavatele, odběratele, stát, konkurenty a veřejnost.

Problematika stakeholderského pojetí podniku velice úzce sou-visí s tematikou společenského poslání podniku. Podnik by kromě ziskové orientace měl dbát i o blaho nejen vlastníků, ale i ostatních, kteří jsou s vývojem podniku spjati. Velmi často se pro společenské poslání podniku používá pojem „společenská zodpovědnost pod-niku“ neboli „corporate social responsibility“ (dále jen CSR). Uce-lená koncepce stakeholderského pojetí podniku přispěla k rozvoji CSR tím, že pomohla manažerům určit, kam mají zacílit svou pozor-nost. A jak poznáme, že se podnik chová společensky zodpovědně? Je to podnik, který zaujímá aktivní přístup k ochraně životního prostředí tak, že se snaží produkovat své výrobky v rámci možností co nejšetrněji k životnímu prostředí, přispívá na různé charitativní akce, nabízí dobrovolné vzdělávací akce apod.3

5.3 Tvorba podnikatelského záměru

Tvorba poslání, strategie, cílů a celkové analýzy podniku je součástí každého podnikatelského plánu. Podnikatelský plán neboli business plán je písemný dokument, který informuje o podstatných vnějších i vnitřních faktorech podnikání (právě zahájeného nebo už existu-

2 Koncept rozpracoval v 80. letech 20. století R. E. Freeman. Identifikoval stakehol-derské skupiny podniků, popsal je a pokusil se doporučit managementu podniku metody, jak se starat o tyto zájmové skupiny. Freeman identifikoval následující skupiny stakeholderů: zaměstnanci, dodavatelé, zákazníci, veřejné zájmové skupiny, protestní skupiny, vládní agentury, obchodní komory, sdružení, konkurenti, odbo-rové organizace, věřitelé a samozřejmě vlastníci.

3 Kritici konceptu namítají, že jakékoliv investice do společensky prospěšných aktivit v podstatě okrádají vlastníky, protože tak uvalují na podnik „samozvané daně“. Obhájci konceptu CSR argumentují tím, že to je právě společnost, která dává podnikům právo podnikat, a společnost může toto právo kdykoliv odebrat, pokud se k ní podnik nebude chovat zodpovědně.


jícího). Slouží pro potřeby podniku samotného a pro potřeby exter-ních subjektů, potenciálních investorů. Důležitý je nejen obsah, ale i formální úprava tohoto dokumentu.

5.3.1 Struktura business plánu

– úvodní strana; – obsah; – shrnutí; – popis projektu – produkt, zákaznické segmenty, ochrana duševního

vlastnictví, klíčové osobnosti projektu, definice výstupů projektu; – analýza okolí podniku – trh, dodavatelé, odběratelé, výrobní pro-

ces, výzkum a vývoj; – analýza vnitřních funkcí podniku – prodej, výroba, jakost, envi-

ronment, bezpečnost, personální otázky; – sestavení SWOT; – návrhová část – definice cílů, návrh strategie; – finanční plán – náklady, předpoklad příjmů, plánovaný výkaz

zisku a ztráty, plánovaná rozvaha, plán peněžních toků, výpočet poměrových ukazatelů;

– popřípadě rozpočet požadované investice a výpočet její návrat-nosti (pokud je podnikatelský záměr určen investorům);

– identifikace faktorů úspěchu, opatření k minimalizaci rizik; – přílohy.

5.3.2 Tržní charakteristiky

V rámci analýzy trhu (analýza okolí podniku) by měly být analyzo-vány charakteristiky trhu jako tržní potenciál, objem trhu, odbytový potenciál, objem odbytu, tržní podíl podniku, popřípadě možný tržní podíl a stupeň nasycenosti trhu. – Tržní potenciál (potenciální poptávka TP) je nejvyšší možná

poptávka. Udává, kolik jednotek produktu můžeme na trhu ma-ximálně prodat.

– Objem trhu (tržní kapacita TK) udává realizované odbytové množ-ství produktů všech nabízejících za určitou dobu na určitém trhu.


– Odbytový potenciál (OP) udává maximální možný podíl jed-noho nabízejícího na tržním potenciálu.

– Objem odbytu (OO) představuje souhrn uskutečněných obratů nebo prodaného množství všech nabízejících za určité období na určitém trhu.

– Tržní podíl (PT) je procentní podíl objemu odbytu jednoho na-bízejícího k objemu trhu. Je sledován úřadem pro ochranu hos-podářské soutěže, aby nedošlo k nekalé konkurenci a vytváření monopolu na trhu, a to hlavně při slučování společností.

PT = (OO/TK)·100

– Stupeň nasycenosti trhu je poměr mezi tržní kapacitou a tržním potenciálem za určitou dobu (TP)

NT = (TK/TP)·100

Obrázek 5.2: Charakteristiky trhu ve vzájemném vztahu

Obrázek 5.3: Vymezení nasycenosti trhu

Trh Podnik Trh/podnik

Možný stav Reálný stav

Tržní potenciál Objem trhu

Odbytový potenciál Objem odbytu

– Tržní podíl

Tržní potenciál ≥ Objem trhu

= nasycený trh > nenasycený trh

– –

– –

Tržní potenciál

Odbytový potenciál

Objem trhu

Objem odbytu

TRH

Podíl na trhu


Součástí business plánu je i zakladatelský rozpočet, který zahrnu-je rozpočet potřeby startovního kapitálu, rozpočet výnosů, nákladů a zisku.

5.3.3 Startovní kapitál

Startovní kapitál je kapitál nutný k založení podniku a zahájení podnikatelské činnosti (provozní činnost), než bude zabezpečeno financování z tržeb. Je třeba pokrýt následující náklady: mzdy za-městnanců, náklady na energie, vodu, telekomunikační služby, do-pravu, běžnou údržbu, proškolení pracovníků, na různá bezpečnost-ní opatření na počátku, pojistné atd. Do výpočtu by měl být zahrnut: – základní kapitál; – poplatky za vydání živnostenských listů, poplatky za výpis z rejs-

tříku trestů, ověření listin (notářský zápis), popřípadě zápis do obchodního rejstříku, vedle toho náklady na návrh loga, webové stránky, razítka, informační materiály;

– kapitál nutný k pořízení dlouhodobého hmotného a nehmot-ného majetku – pozemky, budovy, technické vybavení (rozho-dování, jak budou financovány);

– kapitál potřebný k nákupu oběžného majetku – suroviny, ma-teriál, zboží, komponenty s ohledem na dobu, po kterou jsou vázány ve výrobě či skladech, je třeba zohlednit data splatnosti u dodavatelů, pojistné zásoby. Výše oběžného majetku se sta-novuje na základě obratového cyklu peněz (OCP), což je doba mezi platbou za nakoupený materiál a přijetím inkasa z prodeje výrobků. Fondy podniku jsou po tuto dobu vázány v podniku. Kapitálová potřeba je pak dána násobkem obratového cyklu pe-něz a jednodenních nákladů.

Obratový cyklus peněz

OCP = DOZ + DI − DOP

Doba obratu zásob (DOZ) průměrné zásoby = denní tržbyDOZ


Doba obratu pohledávek (inkasa) (DI)

Doba odkladu plateb (DOP) dluhy dodavatelů = denní tržbyDOP

pohledávky = denní tržbyDI

79ČINNOST PODNIKU – ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

6. ČINNOST PODNIKU ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Jedním z výrobních faktorů, který vstupuje do výrobního procesu, je práce. Práci jsme si rozdělili na řídící, resp. dispozitivní a výkonnou. Jako každý jiný výrobní faktor usiluje podnik o co největší efekti-vitu ve využívání existujících výrobních faktorů, tzn. o optimalizaci produktivity. O maximalizaci efektivity výrobního faktoru práce se snaží personální management.

Personálním managementem lze rozumět název činnosti, resp. procesu řízení lidských zdrojů (výrobního faktoru práce) či vedoucí pracovníky pečující o výrobní faktor práce (tzn. dispozitivní faktor práce), ale také vědní disciplínu, která se zabývá problematikou řízení lidských zdrojů z více úhlů pohledu. My budeme pojmem personální management označovat personální činnost v podniku včetně personalistiky, kterou lze chápat jako vykonávání opera-tivních a mnohdy administrativních úkonů spojených s řízením výrobního faktoru práce. Na personální management podobně jako na řídící činnost podniku lze nahlížet z pohledu několika úrovní řízení – strategický personální management, taktický a operativní personální management. Strategické řízení lidských zdrojů je za-měřeno na strategické plánování lidských zdrojů, audit personál-ních činností, prognózování vývoje prostředí, dopady globalizace na personální činnost podniku a podobně. Na taktické úrovni per-sonálního managementu dochází k procesu hodnocení a procesu odměňování. A na poslední, časově nejkratší úrovni, tzn. na úrovni operativní dochází k získávání pracovníků a k podnikovému vzdě-lávání. Personální činnost na všech úrovních musí být ve vzájemném souladu. Výsledkem personálního managementu, resp. personálního plánování je personální strategie.


6.1 Úkoly personálního managementu

Personální řízení a s ním spojené vykonávání personálních činností je vnímáno jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti a ekono-mické úspěšnosti podniku. Společnosti, u kterých existuje personál-ní strategie, dosahují vyšší ziskovosti než společnosti bez existence personální strategie.1 Význam personálního managementu je dán schopností odstranit zbytečné výdaje v důsledku růstu produktivity. Řízení lidských zdrojů má potenciál přispívat k růstu produktivity, například zaváděním různých programů ovlivňujících míru absen-ce, resp. způsobujících její pokles, prostřednictvím popisu pracovní-ho místa eliminovat ztrátové časy a prostřednictvím systému odměn minimalizovat fluktuaci zaměstnanců.

Cílem v personální oblasti je například zajistit motivaci a spo-kojenost zaměstnanců. Nesmíme zapomenout ani na rozvoj vedou-cích pracovníků nebo zvyšování produktivity zaměstnanců, zajiš-tění efektivní interní komunikace apod. Kromě jednotlivých per-sonálních činností, kterými se budeme zabývat dále, by podnik měl v rámci personálního managementu dbát na dodržování zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv, hledat nejvhod-nější spojení člověka s pracovními úkoly a neustále toto spojení vy-laďovat (formovat flexibilní pracovní sílu připravenou na změny). Kromě toho by měl usilovat o optimální využívání pracovníků i pracovního fondu. Za tímto účelem pak formovat pracovní sku-piny a usilovat o efektivní způsob vedení lidí a o zdravé mezilidské vztahy (řízení × vedení lidí).

Zamyslete se: Jaký vztah je mezi personálním managementem, personalistikou, personálním plánováním, personálním řízením či managementem, řízením lid-ských zdrojů?

1 Vyplývá ze studie PriceWaterhouseCoopers. Ziskovost je u společností s existencí personální strategie až o 35 % vyšší než v případě podniků bez personální strategie.


6.2 Personální činnosti

Mezi základní personální činnosti patří: – analýza pracovních míst a jejich popis; – plánování pracovníků (výběr, vzdělávání, rozmisťování, odmě-

ňování,…); – získávání a výběr pracovníků; – hodnocení pracovníků; – rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru; – odměňování a další nástroje ovlivňování pracovního výkonu

(motivace); – podnikové vzdělávání a rozvoj pracovníků; – pracovní vztahy (dohody, zápisy, stížnosti, disciplinární řízení,…); – péče o pracovníky (bezpečnost a ochrana zdraví, stravování,…);

6.2.1 Analýza pracovních míst

Analýza pracovních míst předchází vytváření, změnám nebo úpra-vám stávajících míst, resp. popisům míst. Pracovní místa by měla být vytvářena pouze tehdy, jestliže jsou nositelem hodnoty pro zákaz-níka, tzn. jestliže přispívají k výstupům podniku.

Na základě analýzy je zjišťován celkový účel pracovního místa. Účel pracovního místa upřesňuje, proč dané místo existuje a jaký bude přínos držitele tohoto místa do budoucnosti. Další skuteč-ností zjišťovanou v rámci analýzy pracovního místa je obsah, který definuje povahu a šíři práce, tedy definuje vstupy a následné vý-sledky. Zodpovědnosti jsou přiřazovány dle vstupů a výstupů, resp. výsledků, za které držitel pracovního místa zodpovídá. Dále jsou definována kritéria výkonu, která umožňují zhodnotit, do jaké míry je práce vykonávána uspokojivě. Odpovědnost odpovídá rozsahu svěřené pravomoci při rozhodování. Analýza pracovního místa po-skytuje informace o vztazích nadřízenosti a podřízenosti, tj. komu pracovník podléhá v rámci organizační struktury. Vedle organizač-ních faktorů jsou vymezeny motivační faktory, tedy rysy práce, které mohou vykonavatele motivovat či demotivovat. Vedle definice motivačních faktorů je třeba stanovit faktory osobního rozvoje, tzn.


vyhlídky na povýšení či možnost získat další dovednosti. Posledním faktorem, který je součástí výstupu z analýzy pracovních míst, je zhodnocení pracovních podmínek neboli pracovního prostředí.

Z důkladné analýzy pracovního místa vyplývá nutná kvalifi-kace pro dané pracovní místo, potřebné dovednosti. Jedná se o tzv. kvalifikační profil. Ten vymezuje fyzické požadavky, duševní po-žadavky, dovednosti, vzdělávání a kvalifikace, pracovní zkušenosti a charakteristiku osobnosti, motivaci, postoje a schopnost formovat tým. Na základě kvalifikačního profilu se provádí výběr vhodných uchazečů pro obsazení odpovídajícího pracovního místa.

Na základě důkladné analýzy pracovních míst je možné dů-kladně naplánovat budoucí potřebu zaměstnanců v podniku a vy-tvořit plán pro jejich rozvoj, stanovit potřeby vzdělávání.

6.2.2 Plánování pracovníků

Personální plánování vychází ze strategie a cílů podniku, jak je zná-zorněno na obrázku 6.1.

Cílem plánování lidských zdrojů je získat a udržet potřebný počet zaměstnanců s požadovanými znalostmi, schopnostmi, dovednostmi. Podnik tyto lidské zdroje využívá tak, aby byla maximalizována pro-duktivita. Díky plánování je podnik schopen lépe předvídat a před-cházet problémům s potencionálním přebytkem či nedostatkem lidí a může snižovat závislost na získávání pracovníků z vnějších zdrojů (v případě, že je nedostatečná nabídka pracovních sil).

Základním krokem personálního plánování je rozepsání pláno-vaných úkolů na jednotlivé organizační jednotky. Dále je proveden odhad celkové potřeby lidských zdrojů včetně kvalifikační struk-tury tak, aby byly dossženy stanovené úkoly. Potřeba však může být v podniku odlišná od reality, tedy od stávajícího počtu a struktury zaměstnanců, kteří jsou momentálně k dispozici. Rozdíl mezi odha-dem celkové potřeby lidských zdrojů a existujících lidských zdrojů je odhad tzv. čisté potřeby lidských zdrojů. Na základě provedené sumarizace podkladů z organizačních jednotek jsou vypracovány plány personálních činností, které mají zabezpečit čistou potřebu lidských zdrojů.


Personální plánování lze rozdělit dle toho, z čeho vychází a jaké metody používá. V rámci tzv. měkkého plánování je potřeba za-městnanců zjišťována na základě cílů podniku a je dávána do kon-textu s potřebou nových kompetencí, stylu řízení apod. To znamená, že měkké plánování zohledňuje i jiné než kvantitativní faktory a holé analýzy. Naopak tvrdé plánování je založeno na prognózách budoucích potřeb vytvořených na základě statistických metod, pra-covních studií či expertních odhadů.

Obrázek 6.1: Plánování pracovníků

Nejsou zohledňovány další faktory. Oba tyto přístupy při pláno-vání lidských potřeb se doplňují.

Při plánování pracovníků je potřeba kromě budoucí potřeby zvažovat i minulé zkušenosti například s odchodem zaměstnanců. Existuje mnoho ukazatelů odchodu či fluktuace zaměstnanců –

zpětná vazba

Strategie, záměry a cíle firmy

Poptávka po pracovnících

(koho potřebujeme a budeme

potřebovat ve struktuře profesí):

kolik, jaké profese (obory,

specializace), kdy a kde je hledat

Personální plánnábor či snižování stavu,

umístění (rozmístění) pracovníků, tréninkový a rozvojový program,

podnikatelská politika firmy

Nabídka pracovníkůsoučasný stav − úbytek + vlivy vnějšího trhu práce − vlivy vnitřního trhu práce

(ve firmě)změny v obsazení pracovních míst

vyvolané změnami rozsahu pracovní doby, požadavky na produktivitu,

podmínky atd., možný ekonomický nárůst pracovníků (řešení potřeb =

částečné úvazky, práce důchodců atd.)


ukazatel intenzity odchodů, míra fluktuace, index stability, ukazatel střední délky zaměstnání, index mobility pracovní síly. Dále nabí-zíme výpočet dvou z nich:

kde RPPt je počet rozvázaných pracovních poměrů celkem v daném roce a Na je průměrný počet zaměstnanců v daném období. Tento index se v některých zdrojích označuje jako index mobility pracovní síly. V České republice je průměrná míra fluktuace 15 %.

kde Nt≥1 je počet zaměstnanců s jedním a více roky zaměstnání v podniku, N0 je počet zaměstnanců v podniku zjištěný před jed-ním rokem.

Dalším používaným ukazatelem je střední délka zaměstnání, což je doba potřebná k tomu, aby se skupina osob vstupujících do pod-niku snížila na polovinu.

Zamyslete se: Jaká je nevýhoda tohoto indexu, resp. v jakém případě není vhodné ho používat?

6.2.3 Získávání a výběr pracovníků

Pokud již podnik vypracoval popis pracovního místa a určil po-žadované charakteristiky, může přistoupit k výběru a získávání zaměstnanců.

Na počátku výběrového procesu podnik stanoví způsob získá-vání zaměstnanců na dané místo (interní, externí výběr). Poté zvolí výběrové metody, provede hodnoticí postupy a na závěr vybere kandidáty. Završením této fáze je uzavření pracovní smlouvy s vy-braným uchazečem o zaměstnání.

Na konkrétní pozice lze zaměstnance vybírat na základě inter-ního nebo externího výběru zaměstnanců. U interního výběru zaměstnanců již existuje znalost o uchazeči o zaměstnání a podnik

RPPt = NaMíra fluktuace · 100 ,

Nt≥1 = NoIndex stability · 100 ,


se může vyvarovat špatného výběru. Na druhou stranu zaměstnanec již podléhá určité firemní slepotě. Interním výběrem se navíc pod-nik může připravit o možnost vybrat uchazeče vybaveného všemi znalostmi k vykonávání pracovního místa.

Metody získávání pracovníků z externích zdrojů jsou následující: – uchazeči se nabízejí sami; – doporučení současného pracovníka; – přímé oslovení vyhlédnutého jedince; – vývěsky; – letáky v poštovní schránce; – inzerce ve sdělovacích prostředcích; – spolupráce se vzdělávacími institucemi; – spolupráce s odbory a využívání jejich informačních systémů

(IS); – úřady práce; – komerční zprostředkovatel; – internet.

Zamyslete se: Jaké jsou výhody a nevýhody jednotlivých metod získávání pracovníků?

Zamyslete se: Kterou z metod byste použili při obsazování pozice vedoucího pracovníka zahraniční pobočky již zavedené organizace?

Fázi výběru lze rozdělit na předběžnou část, během které jsou ana-lyzovány životopisy a motivační dopisy, a fázi hodnocení, ve které jsou učiněny následující kroky:

– zkoumání dotazníků; – předběžný pohovor;2

2 Velmi moderní jsou pohovory v rámci assessment centra. Uchazeč je vystaven modelovým pracovním situacím a řešení případových studií. V rámci centra jsou vyhodnocovány schopnosti uchazeče pracovat v týmu, individuální pracovní předpoklady. Souběžně je posuzováno více uchazečů (zhruba 5–12), a metodika hodnocení je tak stejná vůči všem kandidátům. Pohovor vyhodnocuje zároveň více hodnotitelů. Metoda je vhodná pro manažerské pozice a úzce specializované pozice, kde je velký počet uchazečů.


– testování uchazečů:3 • výběrový pohovor (interview); • zkoumání referencí; • lékařské vyšetření; • rozhodnutí o výběru; • informování uchazečů o rozhodnutí.

Vhodnou možností jak získávat zaměstnance pro malé a střední podniky je využít referencí. Kromě této často používané metody lze využít spolupráce se školami, kde studenti disponují mnoha znalostmi, které mohou aplikovat v praxi. Zaměstnance je možné získávat také z úřadů práce – tak může podnik získat i finanční podporu na určitý typ prací, popřípadě na potřebnou rekvalifi-kaci potenciálních zaměstnanců. Malé a střední podniky využívají možnosti internetu a inzerátů, a to hlavně v místních periodikách a oslovování místních personálních agentur.

Za fází výběru zaměstnanců následuje formalizace pracovního vztahu. Smluvně může být pracovní vztah ošetřen dohodou o pra-cích konaných mimo pracovní poměr. Jedná se o dohodu o pro-vedení práce (DPP) a dohodu o pracovní činnosti (DPČ). DPP je dohodou, na základě které není odváděno zdravotní a sociální pojištění za zaměstnance. Příjem získaný na základě DPP je daněn srážkovou daní, tedy u zdroje (daň strhává zaměstnavatel). DPP je omezena 150 odpracovanými hodinami ročně. Pokud zaměstnanec pracuje více než 150 hodin ročně, může s ním být uzavřena DPČ, která je formalizací vedlejšího pracovního poměru. Z příjmu je již odváděno zdravotní a sociální pojištění a záloha na daň. Tento typ pracovního vztahu vstupuje do ročního zúčtování poplatníka daně z příjmu.

Dále může být uzavřena pracovní smlouva na dobu určitou a na dobu neurčitou. Jedná se o práci na hlavní pracovní poměr.

3 Jedná se o znalostní testy zaměřené na prověření jazykových znalostí, speciálních znalostí, a to hlavně na odborných pozicích. Dále se jedná o testy psychologické, které zkoumají intelekt a povahové vlastnosti uchazeče. Nejsou vhodné pro mana-žerské pozice, kde jsou potřebné spíše zkušenosti a schopnost dosahovat výsledků.


6.2.4 Hodnocení pracovníků

Hodnocení zaměstnanců by mělo být základem pro jejich odměňo-vání. V podniku probíhají vedle sebe dvě základní formy hodnocení, a to formální a neformální. Neformální hodnocení probíhá každý den v pracovním procesu a bývá považováno za doplněk formál-ního hodnocení. Nebývá nijak zaznamenáváno. Jedná se o průběžné nahodilé hodnocení, které má vysokou motivační hodnotu. Často je provádí nadřízený pracovník. Vedle neformálního nahodilého hodnocení se provádí pravidelné formální hodnocení (ročně, čtvrt-letně, měsíčně), které je systematické a určitým způsobem standar-dizované. Výsledkem hodnocení je záznam, který je podkladem pro další personální činnosti, například pro odměňování.

Na počátku hodnocení musí stát stanovené cíle (popřípadě nor-my a jiné dle zvolené metody hodnocení), které jsou náplní práce zaměstnanců a předmětem hodnocení. Hodnocení má formalizova-nou podobu. Kromě toho je hodnocení diskutováno osobním poho-vorem hodnotitele a hodnoceného. Jedná se o tzv. hodnotící poho-vor. Na tomto pohovoru se má hodnocený aktivně podílet. Zpětnou vazbu ve formě hodnotícího pohovoru musí nadřízený zaměstnanci poskytovat průběžně. Na základě osobního setkání a vzájemné dis-kuse mohou být stanovené cíle pozměněny. Hodnotitelem však nemusí být pouze přímý nadřízený pracovník. Může jím být nadří-zený přímého nadřízeného, pracovník personálního útvaru, externí hodnotitel, skupina hodnotitelů v rámci assessment centra, zákaz-ník, spolupracovníci, podřízený, sebehodnocení, týmové hodnocení, hodnocení 360˚ (hodnocení prováděné vícero okolními subjekty).

Předmětem hodnocení bývají výsledky práce, chování pracov-níka a soulad schopností pracovníka s požadavky daného pracov-ního místa. Zaměstnanec by měl být předem seznámen s kritérii hodnocení. Ta by měla být objektivní, měřitelná, hodnotitelná, nezávislá na sobě a relevantní. Způsob hodnocení nesmí být příliš složitý, diferencovaný podle pracovního zařazení. Počet kritérií ne-smí být příliš velký.

Nejčastějšími metodami, na základě kterých je hodnocení pro-váděno, jsou:


– Hodnocení podle stanovených cílů se používá spíše pro ma-nažerské pozice a specialisty. Pro hodnocení je třeba stanovit cíle, kterých má pracovník dosáhnout. Cíle musí být měřitelné, termínované (dané v čase), dosažitelné, podnětné. Měly by být formulovány písemně, jasně, stručně a jednoznačně (viz výše SMART). Naplňování těchto cílů je základnou pro pravidelné hodnotící pohovory.

– Hodnocení na základě plnění norem se využívá spíše pro děl-nické profese. Na počátku je třeba stanovit normy, resp. úroveň výkonu, které má být dosaženo. Problém může být se stanovová-ním norem, které mohou být určeny na základě několika metod, a to na základě názoru experta, práce vybraných pracovníků, ča-sových studií apod. Normy by měly být považovány za objektivní měřítka hodnocení. Proto je třeba, aby byly normy spravedlivé a přiměřené.

– Volný popis je metoda vhodná spíše k hodnocení vedoucích a tvůrčích pracovníků. Je předem dán seznam položek, které jsou na zaměstnancích hodnoceny. Hodnotitel volně popisuje, jak si hodnocený pracovník v jednotlivých položkách stojí. Tento způsob hodnocení může být velmi náročný.

– Hodnocení na základě kritických případů vyžaduje, aby byly zaznamenávány případy, které se udály při výkonu práce hodno-ceného pracovníka. Záznamy obsahují informace jak o uspokoji-vém, tak o neuspokojivém výkonu. Hodnotitel pořizuje záznamy pravidelně, což může být časově náročné.

– Hodnocení pomocí stupnice. Je opět stanoveno vícero aspektů hodnocení, stejně jako u volného popisu. Každý aspekt je hodno-cen zvlášť (může se jednat o hodnocení samostatnosti, přesnosti, ochoty ke spolupráci, znalosti práce, počtu nápadů apod.). Stup-nice může být číselná, grafická či slovní.

– Checklist je hodnoticí dotazník, který je předkládán hodnoti-teli. Ten odpovídá na otázky, které zjišťují například přítomnost určitého typu chování u hodnoceného. Hodnotitel velice často odpovídá pouze ano, ne.

– Vytvoření pořadí u hodnoceného pracovníka vychází z hod-nocení na základě porovnání dvou nebo více pracovníků. Může


jít o střídavé porovnávání, kdy je ze seznamu hodnocených zaměstnanců střídavě vybrán nejlepší pracovník, následně nej-horší, a opět nejlepší ze zbývajících a nejhorší ze zbývajících. Výsledkem je pořadí zaměstnanců. Hodnotitel může využít i pá-rového porovnávání, kdy ze dvou zaměstnanců je vybrán ten lepší, ten je následně porovnán s třetím zaměstnancem a tak dále. Dal-ší možnou metodou je povinné rozdělení, kdy posuzovatel musí určité úrovni výkonu vždy přiřadit dané procento zaměstnanců tak, aby bylo zachováno normální rozdělení.

Zamyslete se: Jaké formy hodnocení by bylo vhodné zvolit pro obchodního zá-stupce nabízejícího průmyslové ekologické zařízení (v minulém roce se prodala tři) a kdo by měl hodnocení provádět?

6.2.5 Odměňování a další nástroje ovlivňování pracovního výkonu

Odměňování je jeden z nejefektivnějších nástrojů motivace pracov-níků. Jeho obsahem je především hmotná odměna za práci (mzda, plat). Sleduje cílevědomé ovlivňování pracovní ochoty zaměstnanců. Zahrnuje peněžní odměny, nepeněžní odměny, zaměstnanecké vý-hody, vnitřní odměny. Mělo by být přiměřené, spravedlivé a moti-vující. Výsledky hodnocení je třeba zahrnout do odměňování – na-příklad formou jednorázového bonusu.

Pozor, často bývá odměňování zaměňováno s hodnocením. Jedná se však o odlišné činnosti. Hodnocení předchází odměňování!

Odměňování má různé formy. Jednou z nich jsou tzv. základní formy, kam spadá mzdový tarif, a jiné mzdové formy (časová mzda stanovená dle odpracované doby – hodinová, týdenní, měsíční; úkolová mzda za jednotku odvedené práce; podílová mzda závislá na prodaném množství, mzda za očekávané výsledky, která je odmě-nou za dohodnutý soubor prací, někdy se nazývá jako penzumová mzda).

Vedle základní části mzdy jsou zaměstnanci vyplácena mzdová zvýhodnění za práci přes čas, ve svátek, ve ztíženém prostředí, v noci, specifická zvýhodnění (na dopravu, oděv, ubytování). Dalšími


dodatkovými formami odměňování jsou prémie. Mohou se opakovat periodicky, kdy je předem stanoven žádoucí výkon. Je-li splněn, pak je přidělena prémie. Prémie se mohou vázat na množství odvedené práce, na kvalitu, úspory, na využívání zdrojů, splnění termínů. Vedle periodických prémií mohou být zaměstnanci uděleny prémie mimo-řádné za mimořádný výkon, za vynikající plnění pracovních úkolů, za iniciativu a za pracovní chování. Vedle prémií je dodatkovou mzdovou formou osobní příplatek, který je stanoven jako procento základního platu (je stanoveno maximální možné procento). Osobní příplatek slouží k ohodnocení dlouhodobě dosahovaných výsledků. Dále může být pracovníkovi přidělena odměna ve formě podílu na výsledcích hospodaření, odměňování zlepšovacích návrhů, odměňování úspor nákladů, odměňování formou zaměstnaneckých akcií.

Zamyslete se: Jakou formu odměňování by bylo nejlepší zvolit pro marketingo-vého ředitele podniku? Pokuste se navrhnout celý systém odměňování.

Velmi oblíbenými pro motivaci zaměstnanců jsou zaměstna-necké výhody, které jsou dobrovolným způsobem odměňování za-městnanců. Patří mezi ně poskytování příspěvků na stravu, rekreaci, sport, příspěvky na jazykové kurzy, služební automobil či telefon k soukromým účelům apod. Oblíbeným se stává „kafeteria systém“, ve kterém si zaměstnanec sám volí skladbu zaměstnaneckých výhod z nabídky vytvořené zaměstnavatelem. Je tak zvýšen motivační úči-nek, poněvadž zaměstnanec si sám vybírá, o co má zájem.

Odměňování je upraveno v zákoníku práce, zákonem o kolek-tivním vyjednávání, zákonem o mzdě, odměně za pracovní poho-tovost a o průměrném výdělku, zákonem o cestovních náhradách, zákonem o ochraně zaměstnanců při platební neschopnosti zaměst-navatele a dalšími příslušnými vyhláškami.

6.2.6 Podnikové vzdělávání a rozvoj pracovníků

Vzdělávání, odborná příprava a rozvoj kvalifikace pracovníků je plánovité a cílevědomé formování odborných znalostí, schopností a dovedností s cílem zlepšit individuální a týmový výkon. Vzdělá-vání a rozvoj pracovníků je celoživotní proces. Je to nejdůležitější


činnost personálního řízení. Věda a poznání, tedy učení se stává nejúčinnějším nástrojem v konkurenčním boji. Vzděláváni jsou jak řídící pracovníci, různí specialisté včetně technicko-hospodářských pracovníků, tak i dělníci, například pokud jsou přeřazováni nebo nově přijati, a absolventi škol.

Rozvoj pracovních schopností je orientován na: – prohlubování stávajících pracovních schopností; – rozšiřování pracovních schopností.

Základními metodami vzdělávání jsou metody na pracovním místě (on the job) a mimo pracovní místo (off the job). První z uvedených metod jsou používány na pracovišti při výkonu práce a obecně se považují za vhodnější pro dělnické profese. Druhá skupina metod je vhodnější pro vzdělávání vedoucích pracovníků a specialistů. – Metody „on the job“ jsou: instruktáž při výkonu práce, coa-

ching, mentoring, counselling, asistování, pověření úkolem, ro-tace práce, pracovní porady.

– Metody „off the job“ jsou: přednáška, seminář, demonstrování, případové studie, workshop, brainstorming, simulace, hraní rolí, assessment centre, outdoor training.

6.2.7 Ukončení pracovního poměru

Pracovní poměr může být zrušen jak ze strany zaměstnavatele, tak ze strany zaměstnance. V případě zrušení ve zkušební době smí pracovní poměr kdykoliv ukončit bez udání důvodu zaměstnavatel i zaměstnanec.

Další možností je ukončit pracovní poměr na základě dohody. V případě ukončení poměru dohodou ze strany zaměstnavatele má zaměstnanec nárok na odstupné ve výši dvou měsíčních platů, ne-ní-li ve smlouvě stanoveno jinak.

Dále může být pracovní poměr ukončen okamžitě v případě, že pracovník opakovaně hrubě porušil dodržování pracovních povinností.


6.3 Personální management v malých a středních podnicích

V malých a středních podnicích je řízení podniku postaveno na jedné nebo několika málo osobách, které jsou zároveň vlastníky. Ma-nažerská funkce je tak velmi často spojena s funkcí vlastnickou. Provázání těchto rolí může mít neblahý vliv na vývoj podniku. Ma-nažeři jsou odborníky ve svém oboru, nebojí se podstupovat rizika, která mohou přinést zisk, kdežto u vlastníka je tento pozitivní postoj k riziku často potlačen (obava ze ztráty vlastního kapitálu).

Kromě souběhu rolí manažera a vlastníka je zvláště pro malé podniky charakteristické, že v podniku figuruje menší počet za-městnanců, přičemž většina se jich vzájemně zná velmi dobře. V těchto podnicích je tak charakteristický osobní přístup a atmo-sféra mezi vedením a zaměstnanci je založena i na jiných než pro-fesních vazbách. Z malého počtu zaměstnanců proto vyplývá sku-tečnost, že v malých či středních podnicích nefunguje samostatné personální oddělení a mnohdy ani personalista.

Další problém je spojen s oblastí vzdělávání. Vzdělávání zaměst-nanců vyžaduje finanční prostředky, kterých je obecně pro malé a střední podniky nedostatek. Pokud již podnik do vzdělávání inves-tuje, obává se přestupu zaměstnanců do větších podniků. V malých a středních podnicích často nebývá pro zaměstnance vypracován kariérní plán pro řídící pracovníky, což je opět možnou příčinou upřednostňování velkých podniků jako zaměstnavatele i příčinou možných odchodů. Malé a střední podniky se snaží při vzdělávání maximálně využívat kooperace – výměna informací, získávání kontak-tů –, holandský model, irský model a benchmarking s jinými podniky.

V malých a středních podnicích se od zaměstnanců spíše očekává kreativita a flexibilita, která, jak předpokládají vlastníci, by mohla nahradit nedostatek finančních zdrojů na komplexní vzdělávání. Požadavky na zaměstnance jsou vysoké. Žádoucí je přizpůsobivost zaměstnanců. Co se týče náplně práce, velmi často je spojena s niž-šími mzdami a menším rozsahem zaměstnaneckých výhod. Profesní růst je omezen v případě, že podnik nepředpokládá do budoucna růst ani oddělení vlastnictví od manažerské funkce.


Menší podniky jsou kromě toho méně stabilním zaměstna-vatelem než velké podniky – opět kvůli nedostatku finančních zdrojů, často také v závislosti na velmi nízkém počtu odběratelů. Tyto faktory přispívají k tomu, že malé a střední podniky mají větší problémy získat kvalitní pracovníky, neboť ti spíše upřednostňují velké společnosti.

Výběr zaměstnanců probíhá nejčastěji prostřednictvím referencí. Další možností získávání zaměstnanců je navázání spolupráce se ško-lami – studenti disponují mnoha teoretickými znalostmi, které je možné aplikovat v praxi, mají neutrální názor bez jakékoliv zkost-natělosti, možná je i spolupráce se zahraničními studenty. Dále lze využívat kontakt s úřady práce, internet, místní periodika a místní personální agentury.

Při hodnocení zaměstnanců není třeba zavádět vysoce formální systémy hodnocení výkonnosti zaměstnanců, je nutné stanovit ob-jektivní pravidla pro hodnocení. Studie PriceWaterhouseCoopers potvrzuje, že u malých a středních podniků v ČR je velmi důležitá zpětná vazba na zaměstnance ohledně jeho výkonu. Za nadprůměrný výkon je v malých a středních podnicích nejvíce ceněna odměna ve formě speciální finanční odměny (84 %), dále pak rozšíření zaměstna-neckých výhod, např. auto a mobilní telefon (45 %), povýšení (35 %), slovní uznání (35 %), nejméně jsou ceněny školicí kurzy (13 %).

95ČINNOST PODNIKU – NÁKUP, OBSTARAVATELSKÁ ČINNOST

7. ČINNOST PODNIKU NÁKUP, OBSTARAVATELSKÁ ČINNOST

Jednou z hlavních činností podniku je nákup, jehož prostřednictvím získává podnik potřebné výrobní faktory, vstupy do podniku jako suroviny, materiál, energii atd. Kromě získávání se však podnik musí postarat i o jejich skladování a včasné předávání do spotřeby, a to vše s co nejnižšími náklady. Zde se již dostáváme k dalšímu pojmu, a tím je logistika, která je širším pojmem než nákup. Logistika je inte-grované plánování, formování, provádění a kontrolování hmotných a s nimi spojených informačních toků od dodavatele do podniku, uvnitř podniku a od podniku k odběrateli. Předmětem logistiky jsou výrobní materiály, pomocné materiály, provozní materiály, subdo-dávky, náhradní díly, obchodní zboží, polotovary a hotové výrobky.

Mezi činnosti logistiky patří: – nákup; – materiálový tok a doprava; – skladování a komisionářství; – plánování a řízení výroby; – distribuce.

Nákup je tedy jenom dílčí část logistiky, jedna z jejích činností. Nákup je navíc spojen spíše s materiálem a zbožím. Pro nákup kapitálu, zařízení, personálu a informací se používá spíše pojem pořizování.

V rámci nákupu jsou realizovány následující dílčí činnosti: – rozhodování o budoucí materiálové variantě, tzn. rozhodnutí,

zda podnik nakoupí vstup, vyrobí vstup, nebo vyrobí vstup v ko-operaci;

– rozhodování o rozsahu, struktuře a rozmístění zásob; – vytváření podmínek pro realizaci vztahů s dodavateli (volba

dodavatele, dodávkových cest, rozhodování o podmínkách do-dávek, o způsobu technického a právního zajištění dodávek);


– rozhodování o způsobu zpracování a vyhodnocení informač-ních souborů o zdrojových možnostech.

Důležitost nákupu lze demonstrovat Monczkovým vnímáním nákupní funkce a její důležitosti ve vztahu k ziskovosti podniku (Monczka, Trent 1995): – jedná se o jednu ze základních oblastí pro nákladové úspory

(uvážíme-li, že 50 % celkových nákladů tvoří náklady na pořízení zboží a služeb);

– nákup má hlavní vliv na kvalitu, která je vnímána jako jeden z důležitých faktorů konkurenceschopnosti;

– je zde počátek technologických změn a zdokonalení produktu nebo procesu.

Hlavními cíli nákupu je uspokojování potřeb, snižování ná-kupních nákladů (přímé náklady, pořizovací náklady, provozní ná-klady), zvyšování jakosti nákupu, snižování nákupního rizika a zvy-šování flexibility nákupu a následně i podporování nákupních cílů orientovaných na veřejné zájmy.

Předmětem nákupu je kromě samotného pořízení i řízení vzta-hu s dodavatelem, aby nákup plnil funkce. Správné plnění funkcí předpokládá včasnou predikci budoucích potřeb, průzkum nabídky, volbu dodavatele, dohodu o podmínkách nákupu atd. Zde se již dostáváme k hlavním činnostem řízení vztahu s dodavateli, které v sobě zahrnuje dílčí činnosti, a to: – výběr dodavatele; – hodnocení dodavatele; – koordinaci dodavatelsko-odběratelských vztahů; – řízení partnerství s dodavatelem, spolupráce například v podobě

Early supplier involvementu, kdy je dodavatel zapojen do vývo-jového a výrobního procesu odběratele.

Hlavním souborem aktivit pro plánování nákupu a následně výroby je řízení zásob, jehož úkolem je udržování zásob na úrovni umožňující kvalitní splnění jejich funkce, tj. vyrovnávat časový nebo množstevní nesoulad v procesu zásobování.

97ČINNOST PODNIKU – NÁKUP, OBSTARAVATELSKÁ ČINNOST

Základní kategorie zásob: – zásoba okamžitá (tj. faktická fyzická zásoba); – zásoba průměrná, v jejímž rámci je nutné sledovat hladiny zá-

soby pojistné (ke krytí neočekávaných potřeb), běžné (průměrná zásoba na skladě) a celkové.

Základním metodickým přístupem k řízení zásob je optimali-zační přístup. Jako optimální chápeme tu zásobu, která plně zajistí předpokládané funkce při minimálních nákladech spojených s ob-staráváním a skladováním zásob. Tento přístup předpokládá pouze existenci dvou složek nákladů spojených se zásobováním, a to ná-kladů na skladování a udržování zásob a nákladů na dodávky, přičemž součet obou složek tvoří náklady celkové.

Základním používaným modelem je propočet optimální výše jedné dodávky či optimálního počtu dodávek do roka.

Při výpočtu se vychází z počátečního stavu zásob (ZPOČ), celko-vé potřeby dodávek zásob za příslušné období (D), celkové spotřeby zásob za příslušné období (M) a z konečného stavu zásob (ZKON). Obrázek 7.1 ukazuje průběh křivek, pokud budeme vycházet z exis-tence pouze těchto dvou typů nákladů.

Obrázek 7.1: Optimalizace nákladů spojených s řízením zásob


Náklady na skladování mají tendenci s počtem dodávek klesat. Čím více dodávek, tím méně zboží na skladě, a náklady na skla-dování jsou tak nižší. Naopak náklady na dodávky, tedy například transportní náklady, s počtem dodávek rostou. Celkové náklady jsou součtem těchto dvou křivek. Optimální počet dávek je ten, při kte-rém se vyrovnají náklady na dodávky a náklady na skladování. Jsou zde minimalizovány celkové náklady. Matematicky lze optimální počet dávek zapsat následujícím vztahem:

kde Nd jsou náklady na pořízení jedné dodávky (bez započtení ceny), D je celková potřeba dodávek za příslušné období v naturálních jednotkách, Ns jsou náklady na skladování jedné jednotky zásob za příslušné období.

2NdD = Nsdodávkaopt. , √

99ČINNOST PODNIKU –VÝROBA

8. ČINNOST PODNIKU VÝROBA

Výrobou je každá kombinace výrobních faktorů. V nejužším pojetí je výroba zhotovením průmyslových výrobků. My budeme považo-vat za výrobu i produkci nehmotných statků, tedy služeb. Úkolem výrobní činnosti podniku je přeměnit výrobní faktory (vstupy) na výrobky a služby (výstupy). Kombinace výrobních faktorů a jejich přeměna na výstupy, tedy výroba, by měla být organizována a rea-lizována tak, aby byl maximalizován poměr mezi vstupy a výstupy, tzn. aby byla maximalizována produktivita kombinovaných výrob-ních faktorů:

V rámci výroby by podnik, resp. jeho vedení, měl sledovat pozici výrobku na trhu, inovační aktivitu podniku ve srovnání s inovační aktivitou konkurence, produktivitu výrobních faktorů, zajištění hmotných a finančních zdrojů, rentabilitu, způsob fungování a vý-vojové tendence řízení podniku.

Ve výrobních podnicích (tj. podnicích produkujících hromadné statky) lze definovat typy výroby dle různých kritérií. Nejčastějšími kritérii jsou počet vyráběných výrobků jednoho druhu a stupeň mechanizace.

8.1 Řízení výroby a proces výroby

Výroba probíhá v několika krocích. První etapou je příprava vý-roby, tzv. předvýrobní etapa. V této fázi je vypracována technická a projektová dokumentace, dochází k rozmisťování pracoviště a vý-robních faktorů na něm, jsou prováděny hodnotící studie uplatnění výrobku na trhu, je testován materiál a jsou vypracovány různé vý-robní kontrolní procesy. V rámci další etapy, hlavní výroby, dochází

množství výstupu = množství vstupuproduktivita


k výrobě samotného výrobku (hlavní výroba), ale i k výrobě ná-hradních dílů a polotovarů (vedlejší výroba), popřípadě jsou vyu-žity volné výrobní kapacity k výrobě dalších výrobků (přidružená výroba). Vedle samotné výroby probíhají i další pomocné a ob-služné procesy, zahrnující opravy výrobních strojů, zařízení budov a jejich údržbu a další činnosti spojené s manipulací s materiálem a výrobky, např. skladování a doprava.

Obdobně jako při řízení podniku jako celku vychází řízení vý-roby z tzv. poslání, které je sjednocující vizí společnosti. Poslání je vyjádřením toho, jak se chce společnost profilovat vůči svým stake-holderům (zájmovým skupinám).

Společnost Bierhanzel Group, a. s. působí na trhu stavebnin. Po-sláním společnosti je následující: Cílem společnosti je stát se respek-tovanou a dynamicky se rozvíjející společností, která v oblasti staveb-ninového velkoobchodu a maloobchodu jako významný hráč na trhu pomáhá firmám i jednotlivcům realizovat pohodlně, kvalitně a včas stavební dílo. V oblasti výroby je pak poslání specifikováno takto: stát se nejobjemnějším a nejkvalitnějším producentem palet na tuzem-ském trhu a významným producentem stavebního řeziva v regionu.

Poslání, jak jsme uvedli výše, je rozpracováno do třech úrovní cílů, a to strategických, taktických a operativních cílů, jimž od-povídají tři úrovně řízení. V rámci strategického řízení se jedná o naplňování cílů, kterých má být ve výrobě dosaženo v určitém strategickém období (delší časové období, většinou se uvádí jeden rok), je formulována výrobní strategie. Výrobní strategií rozumíme formulaci základních rozvojových procesů. Do strategického řízení spadá rozhodování v následujících oblastech: – výrobní program – rozhodování o zásadních směrech rozvoje

výrobního programu, spolurozhodování o zakázkách velkého objemu;

– kapacity a zařízení – rozhodování o zásadních směrech rozvoje a racionalizace, rekonstrukce, návrh objemu a dislokace zdrojů (investic);

– plánování a řízení výroby – rozhodování o koncepci a meto-dách plánování a řízení výroby, koncepce využití informačních technologií v řízení výroby;


– řízení jakosti – koncepce řízení jakosti výroby (například roz-hodnutí o akreditaci dle ISO), dlouhodobé trendy vývoje a opat-ření v oblasti jakosti výroby;

– řízení zásob – způsob zajišťování, rozhodování o klíčových do-davatelích, objem a dislokace, racionalizace výrobních postupů;

– pracovní síla – zvyšování kvalifikace, motivace, mzdová politika, vztahy s odbory;

– organizace – organizační struktura, centralizace a decentralizace řízení, typ organizace výroby, role, pravomoci, odpovědnosti;

– integrace – systém vnitřního ekonomického řízení, vztahy se zákazníky, dodavateli atd.

V rámci taktického řízení se sledují a plánují: – výrobní program – výrobním programem rozumíme druhovou

(sortimentní) skladbu výroby a objem výroby; důležitou součástí je plánování jakosti výrobku;

– výrobní proces – určení, jakým způsobem bude výroba orga-nizována či realizována, výběr technologické varianty; dílčími činnostmi jsou:

• stanovení velikosti výrobní dávky, jejíž velikost se mění v zá-vislosti na velikosti poptávky, resp. v závislosti na velikosti objednávky;

• stanovení lhůtového plánu (termínů plnění); • sestavení plánu výrobních kapacit; – zajištění výrobních faktorů a jejich produktivity.

8.2 Plánování výrobních kapacit

Kapacitou se rozumí schopnost určitého zařízení (stroje) za op-timálních podmínek vyrobit určité množství výrobků za určitou dobu. Kapacita je součinem výkonu výrobní jednotky a doby, po kterou je výrobní zařízení v činnosti:

kapacita = výkon zařízení (ks/hod.) × časový fond (hod.)

Výkonem výrobního zařízení se rozumí maximální množství výrobků vyrobených za jednotku času. V rámci plánování kapacit je


dále určována norma pracnosti, to znamená čas potřebný k výrobě jednoho výrobku.

Časový fond představuje plánovaný počet dní výkonu výrob-ního zařízení za rok. Lze rozlišovat tři druhy časového fondu, a to kalendářní, nominální a využitelný. Je třeba si uvědomit, že výrobní zařízení ve výrobním procesu vykazuje určité prostoje, například při opravách či přestavbě výrobního zařízení nebo v důsledku existence nepracovních dní.

Do jaké míry je zařízení využito, lze změřit pomocí míry využití výrobních kapacit. Jedná se o poměr mezi skutečným objemem vý-roby (QS) a výrobní kapacitou (QP). Rozdíl QP – QS vyjadřuje tzv. kapacitní rezervu.

Obrázek 8.1: Využitelný časový fond

Kalendářní časový fond (365 dní × 24 hodin)

Nominální časový fond (kalendářní časový fond ve dnech – nepracovní dny) ×

počet směn × délka směny v hodinách]

Nepracovní dny (soboty, neděle,

svátky)

Využitelný časový fond Plánované prostoje

Produktivita je míra efektivnosti, se kterou podnik využívá své zdroje při výrobě výrobků a služeb. V základním pojetí jde o pomě-řování výstupů se vstupy. Čím více výstupů je s danými vstupy dosa-ženo, tím vyšší je produktivita. Výši produktivity je možné stanovit pro jednotlivé operace či jednotlivá pracoviště.

Produktivitu lze ovlivnit zvolenými pracovními postupy, kvalitou strojního zařízení, využitím kapitálu, změnou úrovně schopností pra-covní síly, systémem odměňování a hodnocení, stavem infrastruktury a samozřejmě stylem řízení.

Taktické plánování závisí na přijaté strategii, zda podnik upřed-nostňuje strategii diferenciace (snaha o výrobu většího počtu vý-robků za cenu vyšších nákladů), či minimalizace nákladů.

Operativní řízení se týká výhradně výkonných činností a tvoří základnu pyramidy řízení. V rámci operativního řízení dochází


k uspořádání samotného výrobního procesu, k řízení aktivit rozptý-lených po celém podniku. Pro operativní řízení je nutná bezprostřed-ní znalost výroby a podrobné neagregované informace s vysokou periodicitou. Jedná se o činnosti jako zjišťování stavu zásob a jejich doplňování, domlouvání termínů dodávek, nákupu materiálů atp.

8.3 Výroba v ČR

Vlivem globalizace trhů došlo k nárůstu konkurence na trzích v ČR. Podniky tak musí hledat příležitosti pro získávání konkurenční vý-hody. Jednou z oblastí je i oblast výroby.

Problémy podniků v ČR v oblasti výroby jsou spojeny například s nízkou specializací, která tak nevyvíjí tlak na růst produktivity, jako je to v případě vysoké míry specializace. Čeští vlastníci podniků jsou velmi opatrní, neradi riskují. Na trhu dochází k velmi rychlým změnám, na které podnik musí umět rychle reagovat. I zde tkví pro-blém některých českých podnikatelů.

Dalším problémem, který uvádí Kavan, je velmi dlouhá doba vyří-zení zakázek. Je třeba zkrátit průběžné doby výroby produktů, odstra-nit neproduktivní časy a skladování, zdokonalit evidenci zásob apod.

Podniky v ČR se potýkají s problémem druhotné platební neschopnosti, tedy s nedodržováním termínů úhrady faktur od odběratelů. Kvůli tomu se podniku nedostává prostředků k úhradě vlastních faktur, podnik není schopen splácet své závazky a je mno-hokrát nucen ukončit podnikání.

Skladové hospodářství bývá nahodilé, bez důkladné Pareto analýzy (analýza vedoucí k identifikaci 20 % položek, které tvoří 80 % nákladů), jež by pomohla určit nejpodstatnější položky na skladě.

Problémem je rovněž absence zásobovacího plánu, dalším a vel-mi diskutovaným problémem je zavádění systémů jakosti (norem ISO),1 kdy je certifikace velmi často považována pouze za formální postup bez skutečného dopadu na produktivitu. Mnoho vedoucích

1 Jedná se o normy vydané Mezinárodní organizací pro normy (International Organization for Standardization – ISO), které upravují systémy řízení společností.


pracovníků se domnívá, že se zaváděním norem jakosti ISO je spoje-no velké množství často komplikované vnitrofiremní dokumentace, a tedy nárůst byrokracie. Podniky často zavádějí ISO pouze z důvo-du, že je požadováno odběratelem.

V rámci výroby podniky velmi často řeší problém tzv. „make or buy“, tedy to, zda výrobky, polotovary, součástky vyrábět ve vlastní režii, nebo je získávat dodavatelským způsobem, tedy za pomoci tzv. outsourcingu stávajících činností. Do rozhodování vstupuje kalku-lace nákladů vlastní výroby a její porovnání s dodavatelskou cenou, popřípadě další kritéria, jako jsou rizika spojená s nedodáním dané služby apod. Jedná se o porovnání celkových nákladů na koordinaci uvnitř podniku a transakčních nákladů na zajištění produktu od externího dodavatele.

Trendem v současném výrobním managementu je tzv. koncept štíhlé výroby neboli lean managementu. Jedná se o množinu prin-cipů, technik a konceptů navržených k eliminaci ztrát a budování výkonného „just-in-time“ výrobního systému.2 Just-in-time neboli „dodávky právě včas“ je koncept, který má za následek minimalizaci skladových zásob, kdy břemeno zásob a jejich skladování je pře-neseno na dodavatele. Ztráty ve firmě mohou být způsobeny nad-výrobou, čekáním na odzkoušení, čekáním na materiál, dopravou a zbytečnou manipulací, nesystematickou prací zaměstnanců, nepo-třebnými procesy, vysokými zásobami, výrobou chybných dílů a ne-využitím lidského potenciálu. Toto vše je třeba v podniku eliminovat.

Dalším konceptem lean managementu je koncept KANBAN. Je to systém štítků3 ve výrobě, které slouží k utváření přehledných toků ve výrobě. Na potřebná místa jsou průběžně doplňovány zásoby na základě potřeby na následujícím výrobním stupni.4 Když zásoba

2 S myšlenkou štíhlé výroby přišel poprvé koncern Toyota v 50. letech 20. století. Výsledkem lean managementu v Toyotě je 4x vyšší produktivita inženýrů ve vývoji v porovnání s americkými a evropskými výrobci. Dalším dopadem byla rychlost vývoje (o 50 % rychlejší než konkurence).

3 KANBAN (z japonštiny) neboli štítek, nosič informací.4 Jedná se o tzv. pull systém, kdy produkt je „tažen“ dalším výrobním stupněm, na

rozdíl od push systému, kdy produkt je „protlačen“ na další výrobní stupeň před-cházejícím stupněm výroby.


na pracovišti klesne pod stanovenou mez, posílá se dodávajícímu pracovišti štítek s údaji o tom, kolik a co dodat. Výrobce vyrobí pouze tolik, kolik je požadováno na dalším výrobním stupni. Cílem systému KANBAN je snížit rozpracovanost výroby, která je v ČR velkým problémem. Vyrábět se začne až v případě, že je výrobek někde na pracovišti potřeba. KANBAN je vhodný pro velkosériovou či hromadnou výrobu.

107ČINNOST PODNIKU – MARKETING, ODBYT

9. ČINNOST PODNIKU MARKETING, ODBYT

9.1 Vymezení pojmů

Marketing je plynulý proces probíhající v dílčích krocích, jehož prostřednictvím management organizace plánuje, zkoumá, napl-ňuje, kontroluje a vyhodnocuje činnosti navržené k zajištění jak zákazníkových potřeb a skrytých přání, tak i cílů své vlastní organi-zace. Cílem marketingových činností je uspokojit zákazníkovy potřeby a přání.

Podstatnou součástí marketingu je i marketingový výzkum, který pomáhá realizovat efektivnější marketingová rozhodnutí tím, že poskytuje informace. Informace musí být užitečné, včasné, ná-kladově efektivní, přesné a spolehlivé. Na začátku každého marke-tingového výzkumu musí stát formulace problému, účel výzkumu. Dále je uspořádán výzkum a metody sběru dat. Následně dochází k samotnému výběru vzorku a sběru dat. Data jsou pak analyzována a interpretována. Závěrečným krokem marketingového výzkumu je příprava výzkumné zprávy. Základními oblastmi marketingového vý-zkumu jsou: – sběr dat o kupním chování spotřebitelů – jak se spotřebitelé při

nákupu rozhodují a proč; – segmentace trhu – z jakých segmentů se trh daného produktu

skládá; – tržní a odbytové analýzy – pro zjištění poptávky po daném pro-

duktu, odhad tržního potenciálu a tržní kapacity. Základním nástrojem marketingové činnosti je marketingový

plán, v jehož náplni není jenom plánování marketingových činností, ale analýza stávající situace v podniku a v okolí. Na základě analýzy jsou stanoveny cíle podniku a strategie, která povede k jejich dosa-žení. V operativnější podobě přechází strategie do taktiky.

Aby mohly být stanoveny cíle, je potřeba vypracovat dílčí ana-lýzy a provést segmentaci trhu. Trh lze rozdělit (segmentovat)


podle společných charakteristik do určitých skupin, tzv. segmentů. Chce-li podnik co nejefektivněji využít vynaložené úsilí a peníze, cílí své marketingové aktivity pouze na vybrané segmenty (targeting). Jedná se o tzv. cílený marketing. Kritérii segmentace trhu mohou být věk, pohlaví, příjmová skupina, vzdělání apod. Segment musí být měřitelný, dostatečně velký, diferencovaný, dostupný a akceschopný. Více firem volí často stejný segment. Je tedy potřebné, aby se podnik vymezil vůči své konkurenci v rámci segmentu. Jedná se o tzv. umís-tění (positioning) produktů, které vyjadřuje, jak chce být podnik vnímán klientem vůči konkurenci.

V rámci situační analýzy jsou zkoumány vnější faktory – soci-ální, legislativní, ekonomické, politické, technologické a širší okolí. Jsou analyzováni dodavatelé, zákazníci, konkurenti podniku. Výsled-ky analýz jsou zaneseny do analýzy slabých a silných stránek, hrozeb a příležitostí, tzv. analýzy SWOT. Silné a slabé stránky zachycují to, co je bezprostředně spojeno s fungováním podniku uvnitř a co je v silách podniku nějakým způsobem ovlivnit. Příležitosti a hrozby jsou faktory, které nelze žádným způsobem ovlivnit, podnik se na ně pouze musí připravit a pokusit se přizpůsobit, aby dopad těchto faktorů (hrozeb) nebyl katastrofální, ale naopak aby byly využity příležitosti.

Při tvorbě marketingového plánu (a marketingové strategie podniku) najdou uplatnění i matice BCG (návrh strategií na základě kritérií potenciál růstu trhu a tržní podíl na trhu), GE matice (ma-tice nabízející devět strategií na základě konkurenčního postavení podniku či jeho produktu a na základě atraktivity trhu), analýza ži-votního cyklu produktu, Ansoffova matice (návrh strategie s ohledem na záměry podniku, zda expandovat na nový trh, nebo s novým výrobkem, nebo obojí), které pomáhají již při samotném stanovení konkrétní strategie.

Strategie bývá rozpracována pro jednotlivé prvky marketingu, přesněji řečeno marketingového mixu. Marketingový mix předsta-vuje základní prvky, jejichž prostřednictvím podnik realizuje svoji marketingovou činnost. Jedná se o jednotlivé nástroje, kterými může být ovlivněno chování spotřebitele. Jsou to cena (price), dis-tribuce (place), produkt (product) a propagace (promotion). Marke-


tingový mix se s ohledem na počáteční písmena jednotlivých prvků přezdívá 4P.

Produkt je to, co podnik bude nabízet. V rámci distribuce se podnik rozhoduje, jakými kanály se produkt ke spotřebiteli do-stane a kde se bude podnik realizovat. Cena je jedním z nejdůle-žitějších nástrojů, poněvadž jako jediný prvek marketingového mixu představuje příjmovou stránku podniku. Cena určuje, za jakou cenu bude podnik službu realizovat. Propagace zahrnuje rozhodování o tom, jakým způsobem oslovit zákazníka s nabídkou (produktem).

Zamyslete se: Jaký vztah je mezi logistikou a marketingem?

9.2 Produkt (Product)

Podnik rozhoduje o tom, jaký produkt na trh uvést. Může se jed-nat o hmotný statek, ale i službu. Výrobek obsahuje tři základní vrstvy: – Jádro představuje základní užitný efekt, to, co si zákazník kupuje. – Fyzická podoba výrobku je reprezentována značkou, kvalitou,

designem, obalem a stylem. Značka je příslibem výrobce, že bude zákazníkům dodávat zboží s určitým souborem vlastností. De-sign je kvalitativním znakem výrobku. Kvalita je představována životností, spolehlivostí, přesností, funkčností a ovladatelností produktu. U balení produktu se rozlišuje mezi tvarem, barvou, grafickým zpracováním, velikostí a vůní.

– Rozšířené pojetí výrobku zahrnuje to, co je nabízeno vedle vý-robku za cenu výrobku. Jedná se například o záruku, instalaci, dodávku, prodejní služby či vyřízení úvěru. Pokud například pořizujete automobil, do rozhodování o koupi

nevstupuje pouze jádro produktu, tedy automobil samotný s určitými vlastnostmi. Vstupuje do něj i značka automobilu, která prezentuje, že automobil bude mít určité vlastnosti či soubor vlastností. Pokud si ku-pujete například Volvo, kupujete si i bezpečnost, která je s touto znač-kou spojena, budete zvažovat i kvalitu, popřípadě balení, v případě


auta tvar automobilu, jeho velikost apod. Navíc některé autosalony nabízejí ihned vyřízení úvěru, vyřízení SPZ apod. Do rozhodování vstupuje nejen jádro produktu. Proto se podniky snaží přilákat i jinými nástroji než jen existencí produktu samotného, například cenou nebo různými nástroji propagací.

Zamyslete se: Představte si, že jste majitelem restaurace specializující se na pří-pravu jídel z biopotravin. Pojmenujte svůj produkt a zamyslete se, co tvoří jádro produktu, fyzická podoba produktu a rozšířené pojetí výrobku.

9.3 Cena (Price)

Cena je jediným nástrojem marketingového mixu, který představuje příjmovou stránku produktu. Všechny ostatní prvky 4P jsou nákla-dové položky. Proto je stanovení ceny pro podnik velmi důležité. Výši ceny ovlivňuje velikost poptávky, existence konkurence, resp. konkurenčních produktů (substitutů), distribuční síť, ekonomické podmínky, kultura, resp. to, jakou roli hraje v dané kultuře výše ceny.1 V neposlední řadě je velmi důležitá strategie ostatních prvků marketingového mixu.

Pro stanovení ceny lze využít různé metody. Jednou z velmi často používaných metod je nákladově orientovaná cena neboli kalku-lační metoda. Při stanovení ceny tímto způsobem je třeba vycházet z celkových nákladů na daný výrobek a z požadovaného zisku. Výhodou této metody je zaručená míra zisku, jednoduchost, trans-parentnost. Naopak nevýhodou je skutečnost, že takto vypočtená cena neodráží reálnou situaci na trhu (nebere ohled na poptávku a konkurenci). Výpočet prodejní ceny probíhá dle následujícího vztahu:

1 Vysoká cena bývá například někde považována za znak kvality, může rozdělovat zboží na luxusní a běžné. Čím vyšší cena, tím je výrobek považován za kvalitnější. Naopak v některých kulturách je cena předmětem vyjednávání a kupující chce do-sáhnout co nejnižší ceny.


• přímý materiál• přímé mzdy• ostatní přímé náklady• výrobní režie

= vlastní náklady výroby• správní režie• zásobovací režie

= vlastní náklady výkonu• odbytové náklady

= úplné vlastní náklady výkonu• zisk

= výrobní cena• obchodní a odbytové přirážky

= prodejní cena bez DPH• DPH

Prodejní cena s DPH

Přímé náklady jsou ty, které lze stanovit na jednotku produkce. Re-žijní náklady jsou dány již existencí samotného provozu. Rozvrhují se podle toho, kolik procent režijních nákladů nesou určité přímé náklady (často přímé mzdy). Přímý materiál tvoří podstatu výrobku a patří sem náklady na suroviny a základní materiál k výrobě. Přímé mzdy jsou mzdy výrobních dělníků, kteří se přímo podílejí na výrobě (započítává se pouze odpracovaná doba, nelze započítat dovolenou, nemocenskou nebo jiné náhrady). Ostatní přímé náklady zahrnují všechny ostatní náklady, které jinak souvisejí s výrobou (náklady na doplňkový materiál apod.). Výrobní režie představuje náklady související s řízením a obsluhou výrobních činností (odpisy strojů a zařízení, opravy strojů, spotřeba energie, mzdy vedoucích pracov-níků ve výrobě, náklady na čisticí prostředky). Správní režie zahrnuje náklady na mzdy managementu, administrativních pracovníků,


náklady na výpočetní techniku. Zásobovací režie je nákladem souvi-sejícím s příjmem a evidencí materiálu a jeho výdejem.

Další metodou je tvorba ceny na základě cen konkurence, to znamená na základě tzv. cenového srovnání. Zbývající metodou je cena stanovená dle vnímané hodnoty. Při použití této metody je rozhodující vnímání hodnoty zákazníkem. Podnik vyvíjí výrobky pro jediný segment a snaží se ovlivnit vnímání hodnoty řízenou marketingovou taktikou. Důležitá je znalost psychiky zákazníků a možnost jejího ovlivňování. Pro metodu se užívá i název poptáv-kově orientovaná metoda tvorby ceny. Výše ceny vychází z odhadu objemu prodeje v závislosti na různé výši ceny, nikoliv z nákladů, ale z hodnoty, jakou přisoudí produktu spotřebitel. Příkladem jsou například hudební vydavatelství. Na základě popularity jsou vydava-telstvím upravovány i ceny CD.

9.4 Distribuce (Place)

V rámci distribuční politiky se podnik rozhoduje, jakými kanály dostat výrobek ke spotřebiteli, resp. kam umístit nabízený produkt, aby došlo k co nejvyššímu prodeji produktu spotřebiteli.

Existují přímé a nepřímé distribuční kanály. U přímé distribuce je výrobek ihned distribuován spotřebiteli. Tento způsob bývá typický pro průmyslové zboží, resp. na trzích B2B (business to business), tzn. že příjemce není konečným spotřebitelem. Nepřímá distribuce je zajišťována prostřednictvím prostředníka – velkoobchodu – ma-loobchodním prodejcům a od těch pak zboží míří ke konečnému spotřebiteli. Je nutné si uvědomit, že čím je distribuční řetězec delší, tím víc narůstá cena konečného produktu.

9.5 Propagace (Promotion)

Posledním prvkem ze 4P marketingového mixu je propagace. V rámci propagační politiky se podnik rozhoduje, jakým způsobem oslovit cílového zákazníka. Propagaci tvoří reklama, podpora pro-


deje, osobní prodej, přímý marketing, public relations a e-promo-tion. Toto jsou základní prvky tzv. komunikačního mixu.

V rámci reklamy jsou využívána placená média ke sdělení na-bídky firmy zákazníkům. Může se jednat o reklamu v tisku, v televizi a na billboardech. Výhodou reklamy je její široké pokrytí, na druhou stranu je velmi neosobní, jednostrannou a často nákladnou komu-nikací podniku.

Podpora prodeje je aktivita podniku, která má za úkol zatraktivnit nabídku a využívá k tomu spolupráci zákazníka samotného. Jedná se o různé předváděcí akce, zákaznické soutěže, ochutnávky, loterie apod. Podpora prodeje však působí pouze krátkou dobu poté, co došlo k akci. Navíc může být tento nástroj vnímán i negativně. Jak jsme uvedli, cena je často považována za znak jisté kvality. Časté sle-vové nebo koupi jinak zvýhodňující akce proto mohou být vnímány jako indikátor nízké kvality, a tak mohou poškodit image produktu či značky.

Public relations (PR) si kladou za cíl vytvářet pozitivní postoje a vztahy veřejnosti k podniku. Cílem PR je budování pozitivní image podniku jako celku (ne produktu). Mezi aktivity PR patří například sponzorství a lobbování (prosazování zájmu různých skupin stakeholderů).

Osobní prodej dostává do přímého kontaktu obchodní personál podniku a zákazníka. Nabídka je sdělována přímou cestou zákazní-kovi. Jedná se o velmi významný nástroj komunikace, díky kterému proudí informace i od zákazníka k podniku. Navíc osobní působení zvyšuje šanci přesvědčit zákazníka ke koupi. Na druhou stranu nemá tak široký záběr jako například reklama. Osobní prodej je typický pro služby, konkrétně pro sjednávání pojištění, kde je potřeba zákaz-níka velmi důkladně informovat.

Přímým marketingem se rozumí aktivity cíleného sdělování na-bídky prostřednictvím e-mailu či telefonu. Je pro ně typické široké pokrytí oslovených zákazníků. Na druhou stranu účinnost těchto nástrojů není příliš vysoká. E-promotion představuje reklamu na internetu a reklamní proužky neboli bannery.

Pro určení marketingové strategie a nastavení jednotlivých ná-strojů marketingového mixu je velmi důležité, v jakém životním


cyklu se nachází produkt, který má být předmětem marketingo-vých aktivit. Nejzákladnější členění životního cyklu produktu je do čtyř základních etap, a to fáze zavedení, růstu, zralosti a úpadku produktu. V případě zavedení produktu musí podnik počítat se zvý-šeným rizikem a vysokými náklady na komunikační aktivity. Nový produkt je třeba dostat do povědomí, proto bude zapotřebí inves-tovat do propagace produktu. Ve fázi růstu se zvyšuje tempo růstu objemu prodeje a vlivem rostoucího množství realizované produkce začínají klesat náklady. Je třeba zajistit funkčnost odbytových cest (distribuce) a důkladně zacílit propagaci. Dále by se podnik měl zaměřit na hledání nových segmentů na trhu. Ve fázi zralosti se nabízí možnost upravit produkt, například balení, provést modifi-kaci výrobku a začít s cenovými úpravami, které mohou prodloužit životnost výrobku.

Obrázek 9.2: Životní cyklus produktu

Pro produkty může být vybírána strategie nejen na základě ži-votního cyklu produktu, ale i na základě relativního tržního podílu (poměr tržního podílu podniku k poměru největšího konkurenta na trhu) a předpokládaného tržního růstu. Na základě těchto dvou proměnných jsou stanoveny základní normové strategie.

V případě produktů, které dosahují nízkého relativního tržního podílu a nízkého tržního růstu, se obecně doporučuje přestat do těchto produktů investovat. Jedná se o tzv. desinvestiční strategii.

zavedení růst zralost úpadek

obje

m p

rode

je


Pokud se jedná o produkt, který má vysoký relativní tržní podíl, ale nízký tržní růst, doporučuje se pro něj udržovací strategie, tzn. udržovat náklady takové, jaké jsou.

V případě produktů s vysokým tržním růstem a zároveň vyso-kým relativním tržním podílem se doporučuje do takového pro-duktu investovat, poněvadž jeho budoucnost je velmi slibná.

Produkty s vysokým tržním růstem, ale nízkým relativním trž-ním podílem mohou být pro podniky rizikové, ale do budoucna i velmi výnosné. Zde tedy záleží na podniku, jak se rozhodne. Ne-existuje jediná obecná normová strategie.

Každý z produktů podniku lze na základě zmíněných kritérií – re-lativního tržního podílu a potenciálního růstu – zakreslit do tzv. ma-tice bostonské konzultační skupiny (BCG matice) a pojmenovat ho.

Obrázek 9.3: Matice BCG

Otazníky Hvězdy

Psi Dojné krávy

relativní tržní podíl

rela

tivní

tržn

í pod

íl

117DANĚ A DAŇOVÁ SOUSTAVA

10. DANĚ A DAŇOVÁ SOUSTAVA

Daň je povinná nenávratná platba do veřejného rozpočtu. Povinnost platit daně je dána zákonem. Nenávratnost znamená, že poplatník nemá nárok na protihodnotu a nezáleží na tom, jaké veřejné služby užívá. Vybrané prostředky jsou alokovány do veřejného rozpočtu, a to nejen státního, ale i do rozpočtu měst a obcí, EU a do fondů zdravotních pojišťoven. Příspěvek na zdravotní pojištění a příspěvky na sociální zabezpečení jsou také povinnými platbami a mají krýt starobní a invalidní důchody, nemocenské dávky, dávky v mateřství, dávky v nezaměstnanosti, náhrady při pracovních úrazech a zdra-votnické služby.

Základní členění daní je dle toho, zda jsou vybírány z příjmu poplatníka, nebo přirážkou k určitému druhu zboží. Jedná se o: – daně přímé – vybírané z důchodu poplatníka v závislosti na

jeho majetkové, resp. důchodové situaci. Jsou placeny poplatní-kem z daňového základu podle tarifu – sazby (např. důchodové daně jednotlivců a korporací);

– nepřímé daně – nepostihují důchod poplatníka přímo, ale jsou vybírány v ceně zboží či služeb při jeho prodeji, placeny cenovou přirážkou finálním spotřebitelem (např. DPH).

10.1 Přímé daně

Do přímých daní patří: – daň z příjmů fyzických osob – 15 % (příjmy ze závislé činnosti

a z funkčních požitků § 6; z podnikání a jiné samostatně výdě-lečné činnosti § 7; z kapitálového majetku § 8; z pronájmu § 9; z ostatních příjmů § 10, zákona o dani z příjmu);

– daň z příjmu právnických osob – v roce 2010 činí 19 %, v roce 2009 byla 20 %;

– majetkové daně;


– daň z nemovitostí – přímá, tvoří ji daň z pozemků a daň ze sta-veb (evidovaných v katastru nemovitostí);

– daň dědická – přímá, platí se za převod majetku při smrti vlast-níka, výše daně je závislá na blízkosti vztahu dědice a na velikosti dědictví;

– daň darovací – platí se při bezúplatném převodu majetku a výše závisí na velikosti daru a vztahu dárce a obdarovaného;

– daň z převodu nemovitostí – přímá, platí se při prodeji a jiných formách úplatného převodu majetku, většinou ji platí prodávající;

– daň silniční – přímá, platí ji držitel vozidla (podle technického průkazu), které je používáno k podnikání. Výše daně je stano-vena pevnou částkou podle typu vozidla.

10.2 Nepřímé daně

Do nepřímých daní patří: – DPH – daň z prodeje zboží, poskytování služeb a z převodu a vy-

užití práv s tím souvisejících je stanovena procentně, nezatěžuje zisk ani majetek plátce, promítá se v konečné ceně statků, platí ji finální spotřebitel, v roce 2010 a 2011 je základní sazba daně 20 % (došlo k jejímu zvýšení o 1 % oproti roku 2009);

– daně spotřební – podléhají jim vybrané statky, uhlovodíková pa-liva a maziva, líh a destiláty, pivo, víno, tabák a tabákové výrobky. Jejich sazby se nestanovují procentem z ceny, ale částkou v Kč na naturální jednotku.

119ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT

11. ENVIRONMENTÁLNÍ MANAGEMENT

Zájem o ekologická témata ve společnosti v posledních dvou dese-tiletích poměrně významně narůstá, což souvisí s rostoucími poten-ciálními hrozbami, které jsou důsledkem devastování životního pro-středí, ale i s dalšími faktory. Trend vzrůstajícího zájmu o ochranu přírody dopadá i na podnikovou sféru, a to v podobě vzrůstajícího tlaku na zavádění ekologických opatření a na dosažení určité úrovně environmentální výkonnosti. Tyto tlaky přicházejí z různých stran – ze strany zákazníků, odběratelů, veřejnosti atd. Taktéž narůstající legislativní požadavky představují tlak na soukromou sféru. Podni-katelské subjekty pochopitelně musí – chtějí-li se na trhu udržet – na tyto požadavky reagovat. Environmentální management je jednou z možných odpovědí na uvedený trend ve společnosti.

V souvislosti s environmentálním managementem lze pozorovat určitý posun ve smýšlení a zaměření podnikatelských subjektů, což zřejmě souvisí s celkovým rozvojem koncepce Corporate Social Re-sponsibility, jehož je environmentální odpovědnost spolu se sociál-ními a ekonomickými aspekty součástí. Zatímco dříve byly podniky orientovány výhradně na dosahování zisku, současné organizace zjišťují, že pro úspěšnou činnost na trhu musí hledat stále nové způsoby udržení konkurenční výhody. Kvalita a cena produkce již dnes nejsou jedinými konkurenčními výhodami, neboť úroveň technologií v rámci daného oboru se stává víceméně srovnatelnou, podniky proto musí hledat i další cesty jak oslovit své zákazníky, odběratele či investory. Z toho důvodu začínají podnikatelské sub-jekty zohledňovat kromě zisku i sociální a environmentální aspekty podnikání. Je však zřejmé, že i tyto činnosti realizuje podniková sféra jen za podmínky, že přinášejí organizaci určité výhody. Vedení podniků hodnotí investiční projekty v environmentální či sociální oblasti obdobně jako každý jiný projekt – i zde porovnává náklady a přínosy dané aktivity.


11.1 Vymezení environmentálního managementu

Environmentální management je aktivita spojená s produkty a pro-cesy, které mají nebo mohou mít dopad na životní prostředí,1 při-čemž cílem environmentálního řízení je eliminace tohoto dopadu.

Systémy environmentálního managementu poskytují soubor ná-strojů a principů řízení, které mohou pomoci začlenit environmen-tální zájem do každodenního chodu podniku.2 Požadavek environ-mentálního managementu směrem k organizaci je, aby identifikovala a sledovala své environmentální dopady a dosahovala kontinuální-ho environmentálního zlepšení.3 Environmentální dopad je jakáko-liv změna v životním prostředí, pozitivní či negativní, která částeč-ně nebo úplně vyplývá z environmentálního chování organizace.

Cílem environmentálního řízení by mělo být hospodárné vy-užívání statků a služeb životního prostředí, omezení emisí znečišťu-jících látek, eliminace rizik environmentálních havárií a vytvoření podmínek bezpečnosti práce.4

11.2 Historie environmentální aktivity

Základy environmentálního managementu lze nalézt v 60. letech 20. století, kdy vědci začali poukazovat na souvislosti mezi zdánlivě izolovanými jevy. Na konci 60. let se do čela úsilí o zlepšení stavu přírody postavila Organizace spojených národů. V 70. letech již pro-bíhala velmi živá diskuze o příčinách poškození životního prostředí. Ropné šoky v 70. letech přiměly západní civilizaci, aby započala s vý-

1 Životní prostředí je obecně definováno jako prostor, ve kterém organismus žije, a jeho systém vazeb k prostředí (Ritschelová 2002). Norma ISO 14000 definuje en-vironment jako prostředí, ve kterém organizace provozuje svoji činnost, zahrnující ovzduší, vodu, půdu, přírodní zdroje, rostliny, živočichy, lidi a jejich vzájemné vazby (Veber 2006). Pojem „environmentální“ lze v češtině chápat jako „vztahující se k ži-votnímu prostředí“.

2 Gibson 2005.3 Rowland-Jones, Pryde, Cresse 2005.4 Kreuz, Vojáček 2007.


zkumem možností, jak dosáhnout případných alternativních zdrojů. Významnou roli sehrála kniha „Meze růstu“ manželů Meadowso-vých, vydaná v roce 1972. Autoři došli k závěru, že při dané spotřebě a omezenosti zdrojů nelze pokračovat ve stávajícím ekonomickém růstu, neboť zdroje budou za stávajících podmínek v dohledné době vyčerpány.5 Navrhují tedy zastavení hospodářského růstu, což lze ovšem v současné době považovat za nereálné.

Péče o životní prostředí se poměrně dlouhou dobu nacházela mimo zájem podnikatelské sféry. Rozvoj environmentálního mana-gementu byl ovlivněn třemi významnými faktory:6 1. Vznik programu udržitelnosti – v roce 1992 se konal v Riu de

Janeiro summit pod názvem United Nations Conference on En-vironment and Development (UNCED). Cílem tohoto setkání bylo vytvořit dohodu mezi státy o tom, jak má být definován trvale udržitelný rozvoj a jak jej v různých zemích dosahovat. Dohodu podepsalo zhruba 150 států.

2. Ustanovení standardizovaného přístupu k environmentálnímu managementu. Systémový přístup se začal uplatňovat v polo-vině 90. let 20. století. Poprvé vznikají standardy kodifikující Systém řízení zaměřený na ochranu životního prostředí. Nej-starší normou tohoto druhu je britský standard BS 7750, první nástroj zabývající se specifikací environmentálního managemen-tu a environmentálními audity. Později vznikly další standardy, kodifikující systém environmentálního managementu – evrop-ská norma EMAS a mezinárodní standard ISO 14000.

3. Ustanovení environmentální legislativy na úrovni EU i na úrovni jednotlivých států. Environmentální řízení je tedy poměrně mladou disciplínou.

Environmentální systémy řízení jsou do určité míry spřízněny s ří-zením jakosti. Implementace ekologického řízení často následuje po zavedení managementu kvality, struktura norem kodifikujících tyto dva systémy je do určité míry podobná.

5 Smolík, Polách 2007.6 Reeve 2002.


11.3 Nástroje environmentálního managementu

Podniky musí primárně dodržovat environmentální legislativu, kte-rá se stává stále přísnější jak v zemích Evropské unie, tak i v České republice. Podniky, které chtějí přizpůsobovat svůj každodenní chod aktuální legislativě, musí vynaložit určité prostředky na monitoro-vání změn legislativy a jejich uvádění do chodu podniku, aby se vyhnuly případným sankcím.

Nad rámec zákona ale mohou podnikatelské subjekty implemen-tovat i další – dobrovolná – opatření v oblasti redukce dopadu své činnosti na životní prostředí. Programy environmentálního mana-gementu jsou různorodé, přičemž každý z nich má různé zaměření, cíle a prostředky.

V současné době nejčastěji využívanými dobrovolnými aktivi-tami jsou: – Environmentální systémy řízení – implementované dle evrop-

ského standardu EMAS nebo dle mezinárodní normy ISO 14000. Mezinárodní normy ISO 14000 kodifikují Systém řízení

zaměřený na ochranu životního prostředí (Environmental Ma-nagement System – EMS). Standard vznikl v roce 1996 a v roce 2004 prošel revizí. Snahou organizací zavádějících ISO 14000 je minimalizovat škodlivé dopady výroby na životní prostředí. Opatření se zaměřují na podnikové procesy, nikoliv produkty. Certifikát stanovuje základní požadavky na environmentální ří-zení v organizaci. Jedná se o systém dobrovolný a univerzální, je tedy aplikovatelný v organizacích různé velikosti a různé čin-nosti. Nestanovuje konkrétní environmentální výkonnost, které musí být dosaženo, ale jen rámcové požadavky na environmen-tální řízení v organizacích. Klade takové požadavky, které mohou být objektivně prověřeny pro účely certifikace. Specifikuje po-žadavky na EMS tak, aby organizace mohla formulovat politiku a cíle v environmentální oblasti. Norma se týká těch faktorů, které může organizace řídit a ovlivňovat. Standard ISO 14000 má celosvětový charakter.7

7 Veber 2006.


Evropský standard EMAS vznikl v roce 1993. Požadavky této normy jsou poměrně přísné, zahrnují mimo jiné např. povinnost publikovat veřejná prohlášení o environmentální výkonnosti daného subjektu. Takto nastavené podmínky jsou zřejmě důvodem, proč je tento standard – ve srovnání s normou ISO 14000 – výrazně méně zastoupen jak v České republice, tak i ve světě.

– Ekolabelling – označování ekologicky šetrné produkce. Ozna-čené zboží či služby zatěžují životní prostředí v prokazatelně nižší míře ve srovnání s tradiční neekologickou produkcí. Myš-lenka označování ekologické produkce vznikla v 70. letech jako reakce na rostoucí zájem spotřebitelů o šetrnou produkci. První ekologická značka – Modrý anděl – byla používána od roku 1978 v Německu. Důvěryhodná ekologická značení jsou vždy udělována nezávislým orgánem. V České republice v současnosti existují dvě státem garantovaná ekologická označení – „Ekolo-gicky šetrný výrobek“ a „Biopotraviny“. Čeští výrobci a po-skytovatelé služeb mají také možnost získat evropskou značku „The Flower“.

Obrázek 11.1: Loga označování produktů

– Čistší produkce – jedná se o preventivní strategii podporující efektivnější využívání vstupních zdrojů. Hlavní princip této stra-tegie spočívá v tom, že se jedná o ekonomicky výhodný způsob snižování negativních dopadů výroby či poskytování služeb na životní prostředí. Čistší produkce je řazena do tzv. win-win stra-tegií, kde získává jak organizace, tak i příroda. Nejedná se zde tedy pouze o environmentální stránku, koncept čistší produkce se zabývá i ekonomickou stránkou výroby. Je to taktéž nástroj


dobrovolný a univerzální.8 Koncept čistší produkce lze aplikovat na dosažení čistší výroby, čistších výrobních procesů nebo čist-ších finálních produktů.9

– Vlastní environmentální tvrzení – prohlášení nebo značka, která se vztahuje k činnosti, výrobku nebo službě a poukazuje na určitou šetrnost k životnímu prostředí. Problematické se může zdát, že jak parametry šetrnosti, tak značku podnik uděluje sám sobě.10

Podniky mohou využít i celou řadu dalších environmentálních nástrojů, které přispějí ke zvýšení ekologické image organizace, v tomto textu jsou uvedeny jen ty nejčastěji využívané.

11.4 Situace v ČR

Péče o životní prostředí byla v České republice do roku 1989 na minimální a naprosto nedostatečné úrovni. Až po sametové re-voluci lze mluvit o významných aktivitách a zlepšeních v oblasti ochrany životního prostředí ze strany státu. Byly vytvořeny základy environmentální legislativy (např. v ČR historicky první zákon o od-padech, zákon o životním prostředí atd.), byl zřízen Státní fond ži-votního prostředí a následovaly i další aktivity směřující k ochraně přírody.11

Také v podnikové sféře je znát posun od naprostého opomíje-ní ekologických aktivit až k postupnému systémovému začlenění environmentálních opatření do podnikového smýšlení (lze doku-mentovat např. nárůstem počtu certifikací ISO 14000 i vzrůstajícím zájmem o další environmentální programy).

Normou ISO 14000 disponovalo v roce 2007 zhruba 44 % zkou-maných výrobních podniků. Zastoupení ISO 14000 se liší v rámci skupin dle velikosti podniku i oboru činnosti (stavební podniky

8 Česká informační agentura životního prostředí 2005.9 Ritschelová 2002.10 Česká informační agentura životního prostředí 2005.11 Fedorová a kol. 2004.


vlastní certifikát výrazně častěji než zpracovatelské podniky).12 Zdá se ale, že část podniků působících na českém trhu stále ještě vnímá environmentální management jako zbytečnou zátěž.

11.5 Přínosy environmentálního managementu

Přínosů zavádění environmentálních opatření do podniku je celá řada a mohou mít různý charakter. Nejčastěji jsou uváděny násle-dující pozitivní dopady:

Finanční přínosy

Mohou plynout z úspor materiálů, energie, surovin, úspor za po-kuty při poškozování životního prostředí, úspor nákladů plynoucích z pozastavení nevyhovujících výrobních procesů, snížení produkce odpadů atd. Řada výzkumů a případových studií potvrzuje, že environmentální aktivity mohou mít pozitivní dopad na finanční výkonnost podniku a mohou tímto podniku přinášet dlouhodobou konkurenční výhodu.

Shoda s environmentální legislativou

Tento bod se zdá být v českém prostředí aktuálním, neboť environ-mentální legislativa je v České republice poměrně přísná. Podniky musí vynakládat stále více zdrojů, aby legislativním požadavkům dostály, a tím narůstá tendence zavádět environmentální systémy řízení, jejichž zásadním úkolem je právě soulad veškerých podniko-vých aktivit s legislativními požadavky.

Pozitivní dopad na dobré jméno podniku

Zlepšování image podniku je zřejmě jedním z hlavních důvodů pro zavádění environmentálních opatření.13 Důsledkem tako-vého posilování image podniku může být růst podílu na trhu

12 Závěry výzkumu Konkurenceschopnost českých podniků. Kompletní výsledky lze nalézt v publikaci: Blažek a kol. 2007.

13 Berthelot, Coulmont 2004; Melnyk et al. 2002.


domácím i zahraničním, růst exportních možností, lepší přístup k financím či dosahování veřejného přijetí. Podniky velmi často prezentují své environmentální aktivity ve svých propagačních materiálech.

Zlepšení celkového řízení a kontroly

Některé formy environmentálního managementu (tím nejtypičtěj-ším v tomto smyslu je certifikát ISO 14000) vedou ke zpřehlednění podnikových aktivit a tím k jejich lepší kontrole a řízení. Ukazuje se, že právě tento dopad je poměrně častým impulzem zavádění environmentálního řízení do podniku.14 Příslušné standardy slouží mimo jiné jako určité potvrzení pro stakeholdery, že je v podniku „pořádek“ – podnik splňuje všechny relevantní požadavky kladené na jeho činnost. V podnicích může vlivem implementovaného environmentálního managementu docházet i k růstu efektivnosti procesů.

Manažeři podniků pochopitelně od zavedení environmentálního managementu nejčastěji očekávají kombinaci všech uvedených přínosů. Mnoho podnikatelů dnes již chápe, že náklady plynoucí z nezavedení environmentální strategie mohou významně převýšit investice do environmentálních aktivit.

Míra přínosů environmentálního managementu je závislá na konkrétním postavení daného podniku na trhu. Menší podniky si nemohou dovolit vynaložit na environmentální management tak vysoké náklady jako podniky větší. To často vede k situaci, že pro menší podnik je z hlediska nákladů problémové už jen dostát environmentální legislativě. Naproti tomu velké podniky mohou být v takovém postavení, že nad rámec legislativy vstupují do velmi výhodných environmentálních projektů, jejichž ekonomický přínos je vysoký.

Poměrně významným faktorem úspěchu environmentálního managementu je i odvětví činnosti, ve kterém podnik působí. V ně-kterých oblastech činnosti je etické chování nezbytností, někde jsou pro konkurenceschopné postavení důležitější jiné aspekty podnika-

14 Leal, Fa, Pasola 2003.


telské činnosti. Různá odvětví mají různě přísnou environmentální legislativu, která pochopitelně vychází z různého stupně možných dopadů na životní prostředí v jednotlivých odvětvích.

Přijetí environmentálního managementu zákazníky se odvíjí i od kultury daného regionu – ukazuje se, že záleží jednak na environmentálním povědomí spotřebitelů dané země, jednak na míře důvěry v environmentální opatření. Efektivnost zavedeného systému závisí také na míře zainteresovanosti managementu a za-městnanců. Pokud je environmentální management implemento-ván povrchně (jen „na papíře“), pak pochopitelně reálné přínosy nepřináší.15

Z uvedeného vyplývá, že je nutné vždy brát v potaz, že úspěšnost zeleného řízení je ovlivněna celou řadou různorodých faktorů.

11.6 Bariéry zavádění environmentálního managementu

Implementování environmentálního managementu mohou některé podniky vnímat jako zatěžující či zbytečné. Kromě výhod, které environmentální řízení přináší a které lze vnímat jako impulzy pro jeho zavedení, existují také určité překážky, jež naopak podniky od-razují od zavádění zelených opatření.

Důvodem mohou být nepřesvědčivé kvantitativně vyjádřené ekonomické přínosy certifikátu, ale také nezájem ze strany zákaz-níků.16 Dalším a často uváděným důvodem pro nezavedení systému environmentálního řízení do podniku jsou náklady spojené s imple-mentací a provozem standardu. Tyto náklady mohou zahrnovat ná-klady na školení zaměstnanců, na reorganizaci produkce, investice do nových technologií, konzultační a certifikační poplatky atd. Ná-klady na systém jsou investovány v relativně krátkém čase, zatímco výhody implementace environmentálního opatření se ukážou až po delší době. Problémem v tomto smyslu může být i skutečnost, že podniky porovnávají potřebu poměrně významných nákladů na

15 Gibson 2005.16 Steger, Schindel, Krapf 2002.


implementaci a provoz a na druhé straně jen potencionální přínosy, které se nejspíše projeví až v dlouhém období.17

Existují tedy i studie, které neprokázaly jednoznačně pozitivní vliv environmentálního managementu na organizaci, nebo mini-málně výsledky zkoumání tohoto vlivu jsou sporné.18 Lze ale říci, že většina studií na toto téma se přiklání k pozitivnímu dopadu envi-ronmentálních aktivit na konkurenceschopnost podniku.

17 Melnyk, Sroufe, Calantone 2003.18 Gibson 2005.

129MEZINÁRODNÍ PODNIKÁNÍ

12. MEZINÁRODNÍ PODNIKÁNÍ

V dnešní době je více než jindy výraznější fakt (nejen) ekonomické provázanosti a vzájemné závislosti jednotlivých zemí a podnika-telských subjektů. Globalizace jako dlouhodobý vývojový proces světové ekonomiky ovlivňuje všechny aspekty podnikání a přináší pro tuto oblast nové otázky, výzvy i problémy.1 V současném eko-nomickém prostředí dochází k překonávání izolovaných trhů a po-stupnému stírání rozdílů mezi nimi, k podnikání na mezinárodních trzích, dále často k větší centralizaci rozhodování a především ke vzniku nadnárodních podniků a jiných typů kooperací. Tento vývoj znamená nutnost přizpůsobení hospodářských politik i podnikatelů zcela novým podmínkám. Zvýšila se a stále se zvyšuje úloha mezi-národních institucí, které upravují podnikatelské prostředí v mnoha oblastech, od obchodních přes etické až po právní záležitosti. Roz-víjejí se obory mezinárodního obchodu, mezinárodního práva nebo mezinárodního podnikání.

Pro jednotlivé podniky tento vývoj znamená úplně novou situaci. Pochopitelně musí čelit nepoměrně větší konkurenci než dříve, kla-sické nástroje podnikového řízení jsou často ne zcela využitelné a je třeba přizpůsobit novým podmínkám i podnikovou strategii. Ná-rodní podnik se tak stává součástí retězce silně propojeného v rámci podnikatelského prostředí, ve kterém nejsilnějšími subjekty jsou většinou nadnárodní společnosti. Lze říci, že se právě díky této roli v tržním prostředí nadnárodní podniky stávají hlavními subjekty mezinárodního podnikání a světové ekonomiky. Jejich chování, rozhodování a strategie jsou často jedním z nejdůležitějších aspektů podnikatelského prostředí, jsou proto v centru pozornosti ostatních ekonomických subjektů. Nadnárodním podnikům je věnována sa-mostatná subkapitola.

1 Vzhledem ke složitosti globalizace a množství problémů a dimenzí, které zahrnuje, bude v dalším textu globalizací rozuměn především ekonomický aspekt globalizace.


12.1 Formy vstupu na zahraniční trh

Společnosti, které se rozhodnou pro expanzi do zahraničí, musí čelit souboru klíčových otázek. Lze mezi ně zařadit například tyto: – Proč chce vedení podniku expandovat do zahraničí? – Jaké faktory jsou důležité pro rozhodování o expanzi? – Jaké strategie na zahraničním trhu zvolí? – Který režim vstupu zvolí? – Jaké jsou důsledky pro podnikovou organizační strukturu?

Právě volba režimu (formy) vstupu na zahraniční trh je zásadním rozhodnutím. Je ovlivněna mnoha aspekty, přičemž mezi nejdůleži-tější patří: – ekonomické prostředí (hospodářský růst, míra inflace, míra neza-

městnanosti, demografický vývoj, růst průmyslové výroby, vývoj investic, platební bilance atd.)

– politické prostředí (politická stabilita a politický systém, členství dané země v regionálních blocích, předpokládaný politický vývoj v zemi, úroveň korupce v zemi atd.)

– právní prostředí (legislativní podmínky pro domácí i zahraniční podnikatelské subjekty atd.)

– charakteristika výrobků (spotřební, průmyslové výrobky, homo-genní nebo diferenciované atd.).

Formy vstupu lze rozdělit na kapitálové a bezkapitálové či s níz-kými nároky na kapitálové investice. Mezi bezkapitálové formy vstupu na zahraniční trh a formy vstupu s nízkými nároky na kapitál můžeme zařadit: – přímý export – tato forma vstupu na zahraniční trh je charakteris-

tická existencí domácího exportního oddělení, případně podniky využívají zahraniční zastoupení či obchodní zástupce. Za výhody této formy lze považovat přímý kontakt se zákazníkem, možnost kontroly distribuce, cen či propagace. Na druhou stranu ve srov-nání s nepřímým exportem vyžaduje přímý export většinou vyšší investice. Navíc je třeba zajistit specializované pracovníky, překo-návat jazykové bariéry či brát v úvahu celní a daňová opatření;


– nepřímý export – jde o využití třetích osob, například export-ního společenství. Kontakt se zákazníkem i informace jsou tedy už zprostředkované, podnik přichází prakticky o většinu výhod spojených s exportem přímým – ztrácí kontrolu nad prodejem výrobků. Je však pravda, že tento způsob vstupu na zahranič-ní trh s sebou nese nízké riziko, nevyžaduje vysoké investice a stále jde o možnost jak relativně rychle vstoupit na zahranič-ní trh;

– licence,2 patenty, obchodní značky – pozitivy těchto forem jsou bezpochyby rychlost vstupu či nízká potřeba investic, mezi nevý-hody patří opět snížená možnost kontroly prodeje, marketingu;

– franchising – lze jej definovat jako vztah poskytovatele mezi-národní franchisy (podnikatelského konceptu) s příjemci této franchisy. Příjemci franchisy jsou na poskytovateli vlastnicky nezávislí, získávají právo na používání obchodního formátu pro určité časové období v dané zemi, a to za úplatu poskytovateli franchisy. Tato forma se řadí opět k méně rizikovým a rychlej-ším způsobům vstupu na zahraniční trh, za nevýhodu může být označena omezená kontrola výroby či prodeje výrobků a jejich kvality. Je však třeba poznamenat, že mnohé z těchto aspektů lze ošetřit ve smlouvě.

Mezi kapitálové způsoby vstupu na trh můžeme zařadit: – joint ventures3 – dohoda dvou či více firem o společné výrobě

produktu nebo o službách na základě společného vlastnictví a společného řízení, nejčastěji jde o nadnárodní společnost a lokální podnik. Většinou se jedná o formu akciové společnosti. Smyslem tohoto spojení je využít přednosti, s nimiž každý z partnerů do společného podnikání vstupuje – u nadnárodního podniku to mohou být například přístup k novým technologiím, finanční zdroje či know-how, u lokálního podniku pak znalost místního prostředí;

2 Licenční smlouva je svolení o použití nehmotného statku (know-how). 3 Společné podnikání v dané formě se může týkat také jen konkrétního případu, kdy

podnikatelé uzavřou smlouvu o sdružení podle občanského zákoníku (konsorcium).


– plně vlastněné podniky – zde může jít o investice tzv. na zelené louce (greenfield), využití již vybudovaných průmyslových ob-jektů (brownfield), akvizice nebo fúze.

Všechny režimy vstupu vyžadují dodatečné náklady (ať už kapi-tálové investice, nebo jiné), volba formy vstupu je proto pro podnik zásadním strategickým rozhodnutím.

12.2 Nadnárodní podniky

V domácí i zahraniční literatuře se lze setkat s velkou nejednotností názvosloví a samotného rozdělení či typologie nadnárodních spo-lečností. V cizojazyčné literatuře jde většinou o rozdělení na tyto typy společností:4 – international (mezinárodní) – často nazývané exportéry. V těchto

podnicích existují mezinárodní divize či pouze exportní oddě-lení, které jsou zodpovědné za mezinárodní aktivity společnosti. Tyto podniky jsou schopny lépe než globální a multinacionální podniky využít znalostí a schopností mateřské společnosti, nic-méně nedosahují takových úspor z rozsahu jako globální pod-niky. Často také méně reflektují poptávku než multinacionální podniky;

– multinational (mnohonárodní, multinacionální) – podnik má více nezávislých poboček ve více zemích. Jednotlivé pobočky spolu ale příliš nespolupracují, nicméně většinou dobře reflektují místní poptávku. Nevýhodou jsou často vysoké náklady – po-bočky vinou nedostatečné komunikace nesdílejí znalosti v rámci podniku;

– global (globální) – podnik má pobočky v mnoha zemích, jsou koordinované z centrály. Cílem je zprostředkovat standardizo-vaný globální produkt zákazníkům na celém světě. Předností globálních podniků jsou vysoké úspory z rozsahu, a to přede-

4 Pro účely tohoto textu vycházíme z evropské terminologie, jelikož americké vý-razy jsou často používány v poněkud jiném významu.


vším díky centralizaci nákupu, integraci vývoje atd. Jednotlivé pobočky však nemají žádné volné zdroje ani motivaci pro zo-hlednění lokální poptávky;

– transnational (nadnárodní) – u tohoto typu nadnárodních pod-niků existuje diverzifikovaná síť poboček s různou strategickou úlohou, snaží se udržet nízké náklady při zohlednění lokálních potřeb. V těchto podnicích se často objevuje decentralizované řízení. Multinacionální a mezinárodní strategie jsou typické spíše pro

evropské nadnárodní podniky, globální strategie spíše pro americké firmy, transnacionální pak pro japonské společnosti.

Rozdíl mezi jednotlivými typy nadnárodních společností je tedy dán především různou mírou přizpůsobení lokálním podmín-kám a rozdílným důrazem na snižování nákladů pomocí úspor z rozsahu.

Obrázek 12.1: Zaměření nadnárodních společností

lokální odpovědnost

Vznik nadnárodních společností probíhá většinou v těchto fá-zích (internacionalizace podniku): – export produkce do zahraničí; – založení pobočky podniku v zahraničí; – zahraniční pobočky začínají působit i na dalších trzích; – zahraniční pobočky exportují produkci do původní domovské

země podniku (z důvodu nižších nákladů); – globální podnik (zdánlivě bez národní identity).

GLOBÁLNÍ

MEZINÁRODNÍ MNOHONÁRODNÍ

TRANSNACIONÁLNÍ

nákl

adov

á st

rate

gie


Nadnárodní společnosti disponují obrovskou mocí, a to přede-vším díky velkému objemu zahraničních investic. To jim umožňuje vyvíjet značný vliv na hospodářské politiky jednotlivých vlád a jejich provádění. Dále většinou disponují značným objemem prostředků určených na investice do vývoje a výzkumu, jejich vliv je tak možné spatřit i v oblasti vývoje technologií. Díky spolupráci s mnoha do-davateli a odběrateli a tvorbě aliancí s některými z nich tak nadná-rodní společnosti ovlivňují i organizaci a organizovanost trhů.

12.3 Organizace nadnárodních podniků

Jinou oblastí, která může sloužit k ilustraci působení mezinárodního prvku na části podnikového řízení, je organizace mezinárodních podniků. Je pochopitelné, že vnitřní organizace nadnárodních spo-lečností se odvíjí především od stupně zapojení do mezinárodních činností.

I při organizování těchto společností lze vyjít z obecně platných zásad organizace. S postupným zapojováním podniku do meziná-rodního obchodu se organizace společností postupně stává složitější. Fáze vývoje organizační struktury nadnárodních společností v pod-statě odpovídají jednotlivým fázím internacionalizace společnosti uvedeným dříve.

12.4 Shrnutí

Globalizace ovlivňuje všechny aspekty podnikání. V dnešním eko-nomickém prostředí dochází k podnikání na mezinárodních trzích, což přináší změny podnikatelského prostředí, na které podniky, chtějí-li si zachovat konkurenceschopnost, musejí reagovat. Národ-ní podnik se tak stává součástí pevně propojeného řetězce v rámci podnikatelského prostředí, ve kterém nejsilnějšími subjekty jsou většinou nadnárodní společnosti.

Existuje několik možností, jak může podnik vstoupit na zahra-niční trh. Jednotlivé formy se liší především potřebou kapitálu. Mezi


kapitálově nenáročné formy patří přímý a nepřímý export, licence, patenty, obchodní značky nebo franchising, kapitálově náročné jsou pak joint ventures nebo plně vlastněné podniky. Výběr formy v kon-krétním podniku bude ovlivněn mnoha dalšími aspekty.

Nadnárodní podniky lze členit podle míry lokální odpovědnosti a rozdílného důrazu na snižování nákladů pomocí úspor z rozsahu. Rozlišujeme tak podniky mezinárodní, multinacionální, globální a transnacionální. Internacionalizace podniku probíhá většinou v několika fázích.

Dalšími oblastmi, ve kterých je patrné působení mezinárodního prvku na části podnikového řízení, jsou organizace mezinárodních podniků, personální management či komunikace.

137PODNIKOVÝ PLÁN

13. PODNIKOVÝ PLÁN

Plánování je aktivita zaměřená do budoucnosti, stanovující, čeho má být dosaženo a jakými cestami. Při plánování je třeba brát v po-taz poslání organizace, zdroje, konkurenci, vnitřní a vnější prostředí podniku atd. Plán je výstupem procesu plánování. Obvykle se jedná o psaný dokument, který vyjadřuje, co je potřeba udělat, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Obsahuje jednotlivé nutné kroky smě-řování organizace a jejich časové rozložení.1

Každý plán by měl obsahovat odpovědi na následující otázky:2 1. Kde jsme? Nejprve je třeba provést analýzu vnitřního a vnějšího

prostředí podniku. 2. Kam jdeme? Na základě zjištěné situace lze vytyčit cíle orga-

nizace. 3. Jak se tam chceme dostat? Známe-li cíle, pak je třeba definovat

cesty k jejich dosažení – strategie.

Plány lze členit z hlediska jejich celkového zaměření na strate-gické, taktické a operativní. Z hlediska funkčních oblastí lze tvořit plány výrobní, marketingové, finanční, plány nákupu, výzkumu a vývoje a celou řadu dalších. Z hlediska časového lze rozlišit plány krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé. Podniky zpravidla vytváří více typů plánů, přičemž management každé organizace si musí ujasnit, které z uvedených plánů bude užitečné vytvářet. Jednotlivé plány by však měly být vždy sladěny, a to zejména z hlediska časo-vého a věcného.

Podnikový plán je dokument, který slouží majitelům, manažerům i externím investorům, přičemž každý z těchto subjektů má na plán odlišné požadavky. Majitelé z plánů zejména určují, jak podnik pro-speruje a jakým směrem se vydává. Manažeři jsou uživateli i tvůrci

1 Žůrková 2007.2 Koráb, Peterka a Režňáková 2007.


plánu. Podnikatelský plán vytvořený pro investora bude zaměřen zejména na prokázání zhodnocení svěřených peněz.

Začínáme-li tedy vytvářet podnikatelský plán (při založení pod-niku) či podnikový plán (pro již fungující podnik), je dobré se nej-dříve zamyslet a ujasnit si, proč plán tvoříme, kdo jej bude číst a co je jeho účelem.

Tato kapitola se zaměřuje na vymezení možné struktury pod-nikového plánu, přičemž je třeba brát do úvahy, že uvedená struk-tura je pouze doporučením, nelze ji tedy brát jako jedinou striktní možnost, jak k tvorbě plánu přistupovat. Každá organizace pocho-pitelně přizpůsobuje podobu svých plánů aktuálním podmínkám a požadavkům.

13.1 Struktura podnikatelského plánu

Základní části podnikatelského plánu mohou být následující:3 1. Stručné seznámení s podnikem 2. Exekutivní souhrn 3. Vymezení vlastní činnosti 4. Analýza vnitřních a vnějších faktorů podnikání, analýza SWOT 5. Stanovení cílů 6. Určení strategie 7. Rozpracování strategie do funkčních a operativních plánů 8. Finanční plán 10. Přílohy

V následujícím textu se budeme podrobněji věnovat jednotlivým bodům podnikového plánu.

13.1.1 Stručné seznámení s podnikem

Lze uvést název, sídlo, předmět činnosti, právní formu apod.

3 Koráb, Peterka a Režňáková 2007.

139PODNIKOVÝ PLÁN

13.1.2 Exekutivní souhrn

Exekutivní souhrn (executive summary) tvoří abstrakt celého plánu. Tato část plánu by měla čtenáři stručně poskytnout veškeré důležité a podstatné informace, které budou následně podrobně rozebírány v plánu. Exekutivní souhrn zpravidla vytváříme až jako poslední, v plánu však bývá umístěn na začátku. Na zpracování a formě exe-kutivního souhrnu velmi záleží, neboť je to zpravidla první (a někdy i jediná) část plánu, které se čtenář věnuje.

13.1.3 Vymezení vlastní činnosti

Na začátku byl vymezen obsah činnosti organizace jen velmi stručně pro účely rychlé orientace čtenáře. Nyní je třeba věnovat se charak-teristikám podniku podrobněji. Rozsah údajů, které je možné v této části uvádět, závisí opět na účelu a určení podnikového plánu. Lze uvést například tyto body: – Základní údaje o podniku – název, sídlo, uvedení společníků,

právní formy podnikání, předmět činnosti, počet zaměstnanců, činnost organizace apod.

– Vize podniku – vyjádření očekávané budoucnosti podniku, jeho dlouhodobé ambice. Vize by měla definovat, jak by podnik měl být zapsán v dějinách a vnímán externími i interními uživateli. Obsahuje prvky týkající se klíčových kompetencí, případně etiky a jednání s ostatními subjekty. Sdělení musí být podloženo reál-nou vírou v dosažitelnost cílů a předpovězené budoucnosti.

Úkol: Pokuste se s využitím dostupných zdrojů nalézt vize a cíle některých významných podniků, působících v České republice.

– Historie podniku – lze uvést události důležité pro chod podniku nebo data podstatná z hlediska účelu plánu.

– Organizace podniku – organizační struktura podniku s vyme-zením kompetencí, pravomocí a odpovědností uvnitř organi-zace, počet zaměstnanců apod.

– Popis produktu či služby, které jsou výstupy podniku. – Finanční situace podniku, vývoj finančních ukazatelů.


13.1.4 Analýza vnitřních a vnějších faktorů podnikání – analýza SWOT

V této části je cílem analyzovat současnou situaci podniku, a to jak jeho vlastního prostředí, tak jeho okolí. – Analýza a zhodnocení vnitřních faktorů podniku

(interní analýza) Vnitřní analýza podniku se zaměřuje na odhalení a zkoumání

faktorů ovlivňujících pozitivně či negativně chod organizace. Jsou tedy zkoumány silné a slabé stránky podniku. Jedná se o aspekty, které se nacházejí uvnitř podniku, vyznačují se tedy tím, že je organizace může ovlivňovat a řídit.

Silné a slabé stránky lze hledat v nejrůznějších oblastech čin-nosti podniku, např. v oblasti lidského kapitálu, technologického vybavení, finančního řízení, managementu organizace, inovač-ních schopnostech atd.

Mezi nástroje interní analýzy lze zařadit modely 7S nebo BCG matici.

– Analýza a zhodnocení vnějších faktorů (externí analýza) Vnější analýza se zaměřuje na faktory vnějšího okolí organizace,

které pozitivně či negativně ovlivňují její výkonnost – analyzují se hrozby a příležitosti okolí. Jde o nalezení a vyhodnocení těch aspektů, které podnik nemůže ovlivnit, ale ony mají vliv na jeho chod. To je důvod, proč musí podnik tyto vnější faktory monitorovat a počítat s nimi ve svých plánech. Podnik musí být připraven čelit hrozbám, ale i využívat příležitostí, které mu jeho vnější prostředí nabízí.

V rámci externí analýzy se lze zaměřit na faktory: 1. mikroprostředí – zejména zákazníci, dodavatelé a konku-

rence, 2. makroprostředí – faktory obecného okolí podniku, tedy

např. politické aspekty, ekonomické trendy, sociální či demo-grafická struktura a její dopad na činnost podniku, legislativní požadavky apod. Nástroji externí analýzy může být např. Porterův model pěti

konkurenčních sil či SLEPT analýza.

141PODNIKOVÝ PLÁN

Úkol: Prostudujte základní principy uvedených nástrojů analýzy vnitřního a vnějšího prostředí organizace. Existují i nějaké další nástroje?

– Analýza SWOT Analýza SWOT je metodou kvalitativního vyhodnocení veške-

rých relevantních stránek fungování firmy a její současné pozice. SWOT umožňuje kompletně vyhodnotit fungování podniku nebo projektu. Je nástrojem analýzy vnitřních i vnějších činitelů, shrnuje výsledky externí a interní analýzy, na jejichž základě lze následně stanovit další nasměrování organizace.

Metoda SWOT zahrnuje analýzu následujících aspektů:1. Silné stránky (Strenghts) }

Interní analýza podniku2. Slabé stránky (Weakness) 3. Příležitosti okolí (Opportunities) }

Externí analýza podniku4. Hrozby okolí (Threats)

Analýza SWOT konkrétního podniku pak může vypadat takto:

Silné stránky Slabé stránky Špičkové technologie Závislost na jednom trhu

Kvalitní a loajální tým pracovníků Problematický servis

Znalost trhu a trendů Nízká likvidita

Příležitosti Hrozby Rychle rostoucí trh Silná konkurence

Růst životní úrovně obyvatel Proměnlivá a složitá legislativa

Dotace Ekonomická nestabilita

Analýzu SWOT zařazujeme jak do podnikového, tak i do podni-katelského plánu (záměru).

– Analýza silných a slabých stránek Vnitřní faktory, tedy silné a slabé stránky, by měly být posouzeny

z hlediska intenzity vlivu a důležitosti pro organizaci. Na faktory, které mají minimální dopad na činnost organizace

nebo jsou pro organizaci spíše okrajovými aspekty, není třeba brát takový zřetel jako na aspekty, jejichž dopad je výrazný a/nebo jsou pro organizaci klíčové.


– Analýza příležitostí a hrozeb Stanovujeme-li příležitosti a hrozby a jejich pořadí, pak by měly

být posuzovány dle: • atraktivnosti (u příležitostí) / závažnosti (u hrozeb); • pravděpodobnosti nastání. Příležitost, která má pro organizaci vysoce pozitivní dopad a s vy-

sokou pravděpodobností nastane, bude v plánech zohledňována intenzivněji než příležitost, jež má jen nízký pozitivní dopad a/nebo pravděpodobnost jejího nastání je minimální. Hrozby hodnotíme obdobně.

Úkol: Pokuste se s pomocí dostupných zdrojů vyhledat a prostudovat analýzu SWOT konkrétního podniku či jiného typu organizace.

Jednotlivé zkoumané faktory se liší mezi odvětvími i mezi jed-notlivými podniky v rámci jednoho odvětví.

Na základě vytvořené analýzy SWOT je již známo, jaká je sou-časná situace podniku – v čem je podnik výkonný, jaké jsou jeho přednosti, v čem naopak zaostává, jaké jsou problematické aspekty a možnosti, ať už přímo v organizaci, či na trhu a v okolním pro-středí vůbec.

Tabulka 13.1: Obecné strategie vycházející z analýzy SWOT

INTERNÍ ANALÝZA

Početné silné stránky

Početné slabé stránky

EXTE

RNÍ A

NA

LÝZA

Převládající příležitosti

Využívání silných stránek podniku a příležitostí z okolí

Snaha o překonání slabých stránek využíváním příležitostí

Převládající hrozby

Využívání silných stránek k eliminaci hrozeb

Snaha řešit špatný stav, např. i likvidací podniku

Dle kombinací vnitřních a vnějších faktorů organizace lze dále zvolit základní strategii, která se dále využívá při koncipování kon-krétních strategií. Základní a logickou myšlenkou je, že organizace

143PODNIKOVÝ PLÁN

bude úspěšná, jestliže bude maximalizovat přednosti a příležitosti a minimalizovat nedostatky a hrozby.

Možné rámcové strategie, které bude podnik volit na základě převažujících aspektů vnitřní a vnější analýzy, jsou zachyceny v ta-bulce 13.1.

13.1.5 Definování cílů

Poté co byla zmapována současná situace podniku, je možné při-stoupit ke stanovení cílů. Cíl lze definovat jako požadovaný stav. Cíle určují, čeho chce podnik dosáhnout, kam chce v budoucnosti dojít. Navazuje na aktuální situaci podniku a souvisí se stanovenou vizí, posláním podniku. Hlavním cílem podnikání je udržet se na trhu, posilovat své postavení, maximalizovat tržní hodnotu podniku.

Cíle by měly být stanoveny v souladu s tzv. SMART konceptem, který udává, jaké atributy by měl cíl vykazovat, aby byl efektivně vymezen (požadavky lze aplikovat i na celý plán): S: SPECIFIC – cíle i plán by měly být určité, konkrétní, je dobré se

vyvarovat příliš obecných či nejasných cílů. M: MEASURABLE – cíl by měl být měřitelný, tedy vyjádřený v mě-

řitelných jednotkách (peněžní jednotky, objem výroby, počet osob apod.). Měřitelný cíl umožňuje porovnatelnost se skuteč-nými hodnotami současného i minulých období.

A: ATTAINABLE – cíl musí být dosažitelný z hlediska možností a kapacit zaměstnanců, měl by pracovníky motivovat.

R: REALISTIC – cíl musí být reálný vzhledem k současnému posta-vení podniku, k jeho situaci na trhu, ale i vzhledem k faktorům politickým, ekonomickým, legislativním apod.

T: TIMED – vždy je třeba uvádět lhůtu pro splnění zadaného cíle.

Soubor cílů lze definovat prostřednictvím tří kroků: 1. stanovení obecných cílů; 2. stanovení specifických cílů (cíle pro jednotlivé oblasti činnosti

nebo úrovně řízení); 3. určení pořadí dle významnosti cílů.


Úkol: Pokuste se s využitím dostupných zdrojů nalézt cíle některých konkrétních organizací a posuďte, zda odpovídají pravidlu SMART.

13.1.6 Navržení a definování strategie pro realizaci stanovených cílů

Jestliže cíl stanovuje, čeho chceme dosáhnout, pak strategie definuje, jak toho chceme dosáhnout.

Strategii lze chápat jako schéma postupu jak za daných podmínek dosáhnout vytyčených cílů. Definuje dlouhodobou podnikatelskou orientaci podniku.4 Pokud podnik nemá jasnou strategii, nemůže dlouhodobě dosahovat svých cílů.

Možných strategií je celá řada a každý podnik volí různé strategie pro různé funkční oblasti své činnosti. Zvolené strategie jsou od-vislé od velikosti organizace, charakteru činnosti podniku, životního cyklu produkce atd.

Tři základní strategie vztahující se k dalšímu působení podniku na trhu mohou být vymezeny takto: – Útlum – snížení podílu na trhu. Strategii útlumu volí podnik,

v jehož okolí existují závažné hrozby, podnik, jehož produkce nebyla dostatečně přijata zákazníky, nebo podnik, který je již na konci svého životního cyklu apod.

– Stabilita – snaha o zachování stávajícího podílu na trhu. – Expanze – zvyšování podílu na stávajícím trhu a/nebo proni-

kání na nové trhy. Tuto strategii volí podnik, v jehož okolí existují výrazné příležitosti, nebo podnik, který disponuje významnou konkurenční výhodou apod.

Z Porterova modelu pak vycházejí tři strategie,5 které se vztahují ke způsobu soutěže s konkurencí: – Strategie minimalizace nákladů – podnik se snaží dosáhnout

co nejnižších nákladů, což se promítá do konečných cen. Tato

4 Žůrková 2007.5 Veber a kol. 2005.

145PODNIKOVÝ PLÁN

strategie je vhodná zejména pro velké podniky, které se zaměřují na masovou výrobu (využívání úspor z rozsahu).

– Strategie diferenciace – podnik využívá jedinečnosti, odlišení své produkce od konkurenční. Jedinečnost se může vztahovat k produktu samému, ale např. i k distribučním cestám, marke-tingu apod.

– Strategie úzkého zaměření – podnik se zaměřuje na úzký okruh zákazníků se specifickými požadavky, které konkurence dosta-tečně neuspokojuje.

13.1.7 Rozpracování a doladění základní strategie do podoby funkčních strategií a operačních plánů

Vytvořená základní strategie podniku je následně rozpracována do strategií jednotlivých funkčních útvarů v podniku – vytváříme tak např. strategii výrobní, marketingovou, personální, strategii vý-zkumu a vývoje apod. Tyto útvarové strategie se pak dále rozpadají do tzv. operačních plánů, které obsahují konkrétní, podrobněji po-psané aktivity, časově a nákladově ohodnocené kroky daných útvarů podniku. Operativní plány jsou krátkodobější a jsou v nich formu-lovány postupy k dosažení cílů v denních, týdenních či měsíčních intervalech.

Nejčastěji vytvářené plány dle funkčních oblastí:6 – Prodejní plán – definuje prodejní cíle a strategie, tedy např. úro-

veň a mix nabízených produktů, prodejní cenu, plánovaný objem prodeje atd.

– Marketingový plán – stanovuje marketingové cíle a strategie, např. způsoby oslovování zákazníků, marketingový mix, typ pro-pagace apod.

– Výrobní plán – ve výrobních podnicích je to jedna z nejpodstat-nějších částí celého plánu a rozpočtu podniku. Definuje výrobní metody, požadavky na nákup surovin pro výrobu, plánování výrobních kapacit, výrobní technologie a vybavení apod.

6 Koráb, Peterka, Režňáková 2007.


– Plán nákupu – upřesňuje, co vše je třeba nakupovat, v jakém množství a kvalitě. Je důležitá znalost dodavatelů, analýza jejich důvěryhodnosti, dodacích podmínek, stabilita apod.

– Plánování lidských zdrojů – definuje počet a kvalifikaci zaměst-nanců, které bude organizace potřebovat.

– Plán řízení kvality – stanovuje způsob řízení kvality, způsoby zjišťování spokojenosti zákazníka apod.

– Plán výzkumu a vývoje atd.

13.1.8 Finanční plán

Finanční plán završuje tvorbu podnikatelského plánu, tvoří jakýsi spojovací článek mezi představami a touhami vlastníků podniku (či managementu) a realitou. Prověřuje proveditelnost a obchod-ní úspěšnost podnikového plánu, navazuje na podnikové cíle a strategie. Finanční plán je integrující součástí strategického plá-nu podniku.7 V peněžním vyjádření provazuje vstupy, přeměny a výstupy.

Zpravidla jsou vytvářeny finanční plány: – Dlouhodobé – až na několik let. Dlouhodobý plán je zaměřen na

investiční rozhodování a dlouhodobé financování. Při vytváření finančního plánu se nejprve vyhodnotí dosavadní finanční cho-vání a finanční zdraví podniku. Následně se sestaví dlouhodobý plán financování pro celé období. Ten by měl obsahovat rám-covou rozvahu, plán peněžních toků, plánovanou výsledovku a finanční analýzu. Následně jsou tyto údaje rozvrženy do jed-notlivých let. Investiční rozhodování je založeno na hodnocení investičních projektů s využitím nejrůznějších metod hodnocení investic.

– Krátkodobé – na měsíce až rok. Roční finanční plán konkreti-zuje a zpřesňuje záměry, které vytyčil dlouhodobý finanční plán pro daný rok. Přihlíží se k aktuální situaci podniku a podle ní se krátkodobý plán upřesňuje.

7 Koráb, Peterka a Režňáková 2007.

147PODNIKOVÝ PLÁN

Po vypracování a finalizaci je plán předložen ke schválení odpo-vědným osobám a poté plán vstupuje z fáze tvorby do fáze realizace. Realizace plánu je vždy spojena s kontrolou, která porovnává plá-nované cíle a skutečně dosažené výsledky. Jsou-li prostřednictvím kontroly zjištěny nežádoucí odchylky, je třeba identifikovat jejich příčiny, případně plán upravit.

149POUŽITÁ A DOPORUČENÁ LITERATURA

POUŽITÁ A DOPORUČENÁ LITERATURA

Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002.Bělohlávek, F., Košťan, P., Šuleř, O. Management. Olomouc: Rubico, 2001.Berthelot, S., Coulmont, M. ISO 14000 – a profitable investment? CMA Mana-

gement, 2004, roč. 78, č. 7, s. 36. Bláha, J., Mateiciuc, A., Kaňáková, Z. Personalistika pro malé a střední firmy.

Brno: CP BOOKS, 2005. Blažek, L. a kol. Konkurenční schopnost podniků: Primární analýza výsledků

empirického šetření. Brno: CVKS, Ekonomicko-správní fakulta, Masarykova univerzita, 2007, 303 s.

Blažková, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. Praha: Grada Publishing, 2007.

Česká informační agentura životního prostředí [on-line], 2005 [cit. 2009-07-10]. Dostupný na: www.cenia.cz.

Dušek, J. Daně z příjmů 2008: přehledy, daňové a účetní tabulky. Praha: Grada Publishing, 2008.

Fedorová, A. a kol. Environmentální management podniku. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2004, 142 s.

Gibson, K. Environmental Management Systems: How Successful are they? Environmental Quality Management. 2005, roč. 14, č. 3, s. 25.

Gutenberg, E. Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Heidelberg: Springer--Verlag, 1969.

Jindřichovská, I. Podnikové finance. Praha: Management Press, 2001. Kavan, M. Výrobní a provozní management. Praha: Grada Publishing, 2002. Keřkovský, O., Vykypěl, M. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd., Praha:

2002, 172 s. Kislingerová, E. Manažerské finance. Praha: C. H. Beck, 2004. Kislingerová, E., Hnilica, J. Finanční analýza: krok za krokem. Praha: C. H. Beck,

2005. Koráb, V., Peterka, J., Režňáková, M. Podnikatelský plán. 1. vyd., Brno, 2007,

216 s. Kotler, P. Moderní marketing. Praha: Grada Publishing, 2004. Kreuz, J., Vojáček, O. Firma a životní prostředí. Praha: Oeconomica, 2007, 263 s. Lambert, D., Stock, J. R., Ellram, L. Logistika. Praha: Computer Press, 2000. Lang, H. Management – trendy a teorie. Praha: C. H. Beck, 2007.Leal, G. G., Fa, M. C., Pasola, J. V. Using Environmental Management Systems to

increase firms’ Competitiveness. Corporate Social – Responsibility and Envi-ronmental Management. 2003, roč. 10, č. 2, s. 101.


Mead, R. International management: cross-cultural dimensions. Cambridge: Blackwell, 1994.

Melnyk, S. A. a kol. Assessing the effectiveness of US voluntary environmental programmes: an empirical study. International Journal of Production Research. 2002, roč. 40, č. 8, s. 1853.

Melnyk, S. A., Sroufe, R. P., Calantone, R. J. A model of site-specific antecedents of ISO 14001 certification. Production and Operations Management. 2003, roč. 12, č. 3, s. 369.

Monczka, R. M., Trent, R. J. Purchasing and sourcing strategy: trends and Implica-tions. Center for Advanced Purchasing Studies, 1995 (CAPS report).

Pichanič, M. Mezinárodní management a globalizace. Praha: C. H. Beck, 2004. Reeve, P. Are we ready for environmental responsibilities? The Safety and Health

Practitioner. 2002, roč. 20, č. 6, s. 24. Ritschelová, I. a kol. Výkladový slovník vybraných pojmů z oblasti environmen-

tální ekonomie. Ústí nad Labem: UJEP, 2002, 206 s. Rowland-Jones, R., Pryde, M., Cresser, M. An evaluation of current environmental

management systems as indicators of environmental performance Management of Environmental Quality. 2005, roč. 16, č. 3, s. 211.

Rydvalová, P. Malé a střední podnikání. Liberec: Technická univerzita v Liberci, 2002.

Sedláček, J., Valouch, P. Účetnictví a daně. Brno: Masarykova Univerzita, Ekono-micko-správní fakulta, 2008.

Schulte, Ch. Logistika. Praha: Victoria Publishing, 1994. Smolík, D., Polách, J. Ekologické rozhodování podniků I. Zlín: Univerzita Tomáše

Bati ve Zlíně, 2007, 115 s. Steger, U., Schindel, C., Krapf, H. The experience of EMAS in three European

countries: a cultural and competitive analysis. Business Strategy and the Envi-ronment. 2002, roč. 11, č. 1, s. 32.

Synek, M. Manažerská ekonomika. Praha: Grada Publishing, 2007.Synek, M. Podniková ekonomika. Praha: C. H. Beck, 2006.Synek, M. a kol. Podniková ekonomika. Praha: C.H. Beck, 2002.Šulcová-Seidlová, M., Březina, O. Daňová soustava, 2002. Praha: Česká země-

dělská univerzita, 2002. The ISO Survey of Certifications – 2007. 2008. International Organization of

Standardization. Tomek, G., Vávrová, V. Řízení výroby a nákupu. Praha: Grada Publishing,

2007. Veber, J. a kol. Management: Základy, prosperita, globalizace. Praha: Management

Press, 2005, 700 s. Veber, J. a kol. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. Praha:

Management Press, 2006, 358 s.

151POUŽITÁ A DOPORUČENÁ LITERATURA

Vykypěl, O., Keřkovský, M. Strategické řízení: Teorie pro praxi. Praha: C. H. Beck, 2002.

Wöhe, G. Úvod do podnikového hospodářství. Praha: C. H. Beck, 1995. Zadražilová, D. Mezinárodní management. Praha: Nakladatelství Oeconomica,

2004. Žůrková, H. Plánování a kontrola: klíč k úspěchu. 1. vyd., Praha, 2007, 136 s.

EKONOMIKA MALÝCH A STŘEDNÍCH PODNIKŮ EVA ŠVANDOVÁ, EVA ŠTĚPÁNKOVÁ, SYLVA TALPOVÁ

Návrh obálky Bohuslav BinkaOdpovědný redaktor Bohuslav BinkaTypografie a sazba Lenka Váchová

V roce 2011 vydala Masarykova univerzita, Brno2., rozšířené vydáníTiskárna Didot spol. s r.o., Výstaviště 1, 648 75 Brno

ISBN 978-80-210-5494-3


EVA ŠVANDOVÁ EVA ŠTĚPÁNKOVÁ SYLVA TALPOVÁ

Masarykova univerzita

EKON

OMIK

A M

ALÝC

H A

STŘE

DNÍC

H PO

DNIK

ŮEV

A ŠV

ANDO

VÁ, E

VA Š

TĚPÁ

NKOV

Á, S

YLVA

TALP

OVÁ

EkoInkubátor Cílem projektu EkoInkubátor je motivovat české studenty k zakládání vlastního environmentálně orientovaného podnikání. Projekt nabízí studentům kurzy, které je připraví pro start soukromého podnikání a současně jim umožní získat znalosti nezbytné pro podnikání s pozitivním environmentálním dopadem. Projekt je rozdělen do tří semestrálních studijních bloků: v první etapě studenti získají základní informace a znalosti užitečné k uskutečnění vlastního environmentálního podnikatelského záměru. V druhé části navštíví české a zahraniční environmentální podnikatele a seznámí se s jejich úspěšnými projekty. V závěrečné třetí části pak v týmech a pod vedením úspěšných odborníků z praxe připraví svůj vlastní „zelený“ podnikatelský záměr.

��

ekonomika malých a středních podniků

Documents