ejemplo plan estrategico

Plan Estratgico 2010 - 2015

Empresa Boliviana de Almendra y Derivados Planificacin Estratgica 2010-2015


1

1 Resumen Ejecutivo Bolivia es el principal productor y exportador de Nuez Amaznica (tambin conocida como Nuez de

Brasil, Castaa o Almendra)1.

La Empresa Boliviana de Almendra y Derivados (EBA) realiz un proceso formal y participativo de

planificacin estratgica de mayo a julio de 2010, con el objetivo de dar un norte a las acciones de la

empresa en un horizonte de 5 aos. Durante el proceso se defini: la visin de la empresa, el propsito

estratgico a 5 aos, las polticas de EBA, la estrategia genrica de la empresa y por ltimo el cuadro

de mando integral de la empresa. Todo esto a partir de un anlisis profundo del entorno, de la

industria, de la empresa y de la estrategia actual de EBA. Las principales conclusiones se presentan en

este resumen ejecutivo.

La Nuez Amaznica es beneficiosa para las salud pues tiene un importante contenido de protenas que

ayudan en la formacin de msculos, grasas insaturadas que reducen el colesterol, cidos grasos

Omega 6 que previenen el envejecimiento celular y Selenio, un mineral que previene el cncer. La Nuez

Amaznica es recolectada en el bosque amaznico y no da frutos si el bosque no est bien conservado.

Para su recoleccin no se cortan rboles ni se daa el ambiente. Es ms, como da importantes ingresos

para los habitantes de la regin y como la produccin desaparece cuando no hay bosque su recoleccin

incentiva a conservar el bosque amaznico. La Nuez Amaznica es la ms escasa entre las nueces que se

comercializan internacionalmente y tiene un gran impacto social pues da empleo a muchas personas.

A pesar de todos estos beneficios y de tener una oferta limitada la Nuez Amaznica tiene el precio ms

bajo de todas las nueces en el mercado internacional. Y el precio de la Nuez Amaznica exportada por

Bolivia es menor que el de los otros dos pases productores: Per y Brasil. Adems hay una gran

volatilidad del precio en Bolivia. Solamente se exporta el producto sin cascara sin ningn otro proceso y

sin marca, lo que limita los beneficios que se pueden obtener de la actividad. Esto porque la mayor parte

de la industria no puede garantizar la inocuidad del producto pues no tiene certificaciones de calidad ni

la capacidad financiera para obtenerlas.

Para revertir esta situacin EBA quiere:

Posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales logrando un incremento

en el precio y volumen para el sector, donde EBA participa con ventas de 100 millones de bolivianos, el

2015.

Este objetivo es el propsito estratgico de EBA para los prximos 5 aos y lograr este propsito

permitir concretar la visin de EBA que es:

Ser la Empresa referente en el complejo productivo de la Nuez Amaznica en Bolivia para mejorar la

distribucin de los beneficios, a travs de la promocin de polticas sociales, ambientales y econmicas

Este a su vez ayudar a cumplir la misin de EBA encomendada en el decreto de su fundacin.

1 El nombre internacional es Nuez de Brasil pero EBA considera que este debe cambiarse por Nuez Amaznica.


2

2 Contenido 1 Resumen Ejecutivo ................................................................................................................................ 1

2 Contenido .............................................................................................................................................. 2

3 Introduccin .......................................................................................................................................... 5

4 Metodologa .......................................................................................................................................... 5

5 Perfil Estratgico Futuro de la Empresa Boliviana de Almendras ......................................................... 7

5.1 Misin ........................................................................................................................................... 7

5.2 Visin ............................................................................................................................................. 7

5.3 Propsito Estratgico .................................................................................................................... 8

5.4 Polticas ....................................................................................................................................... 10

5.5 Estrategia Genrica ..................................................................................................................... 10

5.6 Segmentos de mercado .............................................................................................................. 11

5.7 Lnea de productos y servicios .................................................................................................... 11

5.8 Cuadro de Mando Integral .......................................................................................................... 11

5.8.1 Mapa Estratgico de EBA .................................................................................................... 12

5.8.2 Explicacin del Mapa Estratgico de EBA ........................................................................... 14

5.9 Cuadro de Mando Integral EBA 2010-2015 ................................................................................ 17

5.9.1 Explicacin del cuadro de mando integral 2010 a 2015 ..................................................... 18

5.10 Cuadro de Mando Integral 2011 ................................................................................................. 25

5.11 Presupuesto 2010-2015 para el plan estratgico ....................................................................... 27

5.12 Mapas estratgicos detallados: .................................................................................................. 30

5.12.1 Mapa Estratgico: Como se relacionan la Misin, la Visin y el Propsito Estratgico ..... 31

5.12.2 Mapa Estratgico de EBA: Ventas de 100 millones ............................................................ 32

5.12.3 Mapa Estratgico de EBA: Distribucin de Beneficios ........................................................ 33

5.12.4 Mapa Estratgico de EBA: Posicionar ................................................................................. 34

5.12.5 Mapa Estratgico de EBA: Incremento del Precio .............................................................. 35

5.12.6 Mapa Estratgico de EBA: Aumentar el volumen de la industria ....................................... 36

6 Anlisis del Entorno ............................................................................................................................ 37

6.1 El entorno macroeconmico mundial y de Bolivia ..................................................................... 37

6.2 El entorno econmico en la regin amaznica ........................................................................... 39


3

6.3 El entorno social en Bolivia ......................................................................................................... 40

6.4 El entorno social en la regin amaznica ................................................................................... 41

6.5 El entorno poltico ....................................................................................................................... 42

6.6 El Plan Nacional de Desarrollo .................................................................................................... 43

6.7 La lnea de triple rentabilidad ..................................................................................................... 44

7 Anlisis de la Industria ........................................................................................................................ 46

7.1 Los usos de la Nuez Amaznica................................................................................................... 46

7.2 La cadena de valor de la nuez amaznica ................................................................................... 47

7.2.1 Actividades de la cadena ..................................................................................................... 47

7.2.2 Recoleccin ......................................................................................................................... 47

7.2.3 Beneficiado ......................................................................................................................... 48

7.2.4 Exportacin ......................................................................................................................... 49

7.2.5 Brokerage y Distribucin al por mayor ............................................................................... 49

7.2.6 Re empaque y procesamiento ............................................................................................ 50

Distribucin y venta al por menor ...................................................................................................... 50

7.2.7 Actores de la cadena de valor de la Nuez Amaznica ........................................................ 50

7.2.8 Recoleccin y Transporte .................................................................................................... 50

7.2.9 Beneficiado ......................................................................................................................... 51

7.2.10 Exportacin ......................................................................................................................... 52

7.2.11 Brokerage y Distribucin al por mayor ............................................................................... 52

7.2.12 Empaquetado al detalle ...................................................................................................... 52

7.2.13 Distribucin ......................................................................................................................... 53

7.2.14 Venta al detalle ................................................................................................................... 53

7.3 El potencial productivo de la industria ....................................................................................... 54

7.4 Participacin de los diferentes actores en la recoleccin de Nuez Amaznica .......................... 54

7.5 Principales pases exportadores de Nuez Amaznica ................................................................. 55

7.6 Principales importadores de Nuez Amaznica ........................................................................... 57

7.7 Anlisis de Volmenes exportados ............................................................................................. 57

7.8 El mercado mundial de las nueces .............................................................................................. 58

7.9 Anlisis de Precios ....................................................................................................................... 61

7.10 Anlisis de las tendencias de la industria .................................................................................... 66

7.11 La industria de derivados de la nuez amaznica ........................................................................ 69


4

7.12 Algunos casos de estudio ............................................................................................................ 72

7.12.1 El caso de la Quinua ............................................................................................................ 72

7.12.2 El caso del cacao ................................................................................................................. 74

7.12.3 El caso de caf de Colombia ................................................................................................ 74

7.13 Anlisis de la Industria mediante el esquema de las 5 fuerzas de Porter .................................. 74

7.13.1 Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................................... 75

7.13.2 Poder de negociacin de los clientes .................................................................................. 78

7.13.3 Amenaza de sustitutos ........................................................................................................ 84

7.13.4 Poder de negociacin de los proveedores .......................................................................... 84

7.13.5 Rivalidad entre competidores de la industria ..................................................................... 86

7.13.6 Resumen del anlisis de las 5 fuerzas: ................................................................................ 90

8 Anlisis de la Empresa ......................................................................................................................... 92

8.1 Antecedentes de la creacin de EBA .......................................................................................... 92

8.2 La misin de EBA ......................................................................................................................... 92

8.3 Anlisis de la estructura actual ................................................................................................... 92

8.4 Punto de Equilibrio de EBA ......................................................................................................... 93

8.5 Anlisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ......................................... 95

9 Perfil Estratgico Actual de EBA .......................................................................................................... 97

9.1 Estructura Organizacional ........................................................................................................... 97

9.2 Misin ......................................................................................................................................... 97

9.3 Visin ........................................................................................................................................... 97

9.4 Propsito estratgico .................................................................................................................. 97

9.5 Valores ........................................................................................................................................ 97

9.6 Polticas ....................................................................................................................................... 98

9.7 Segmentos de mercado .............................................................................................................. 98

9.8 Produccin Lnea de productos y servicios ................................................................................. 98

9.9 Estrategia Genrica ..................................................................................................................... 99

10 Tabla de Ilustraciones ................................................................................................................... 100

11 Bibliografa .................................................................................................................................... 102


5

3 Introduccin La Nuez Amaznica, tambin conocida como Nuez de Brasil, Castaa o Almendra, es una nuez arbrea

producida en la regin amaznica. Bolivia se ha constituido en el principal productor y exportador desde

hace algunos aos.

La empresa Boliviana de Almendras se cre mediante el decreto supremo 0225 de fecha 29 de julio de

2009 con el objeto incentivar la produccin nacional con valor agregado, generando mayores fuentes

de trabajo en procura del desarrollo y soberana productiva en la amazonia boliviana. (Decreto 0225)

Despus de un inicio muy promisorio y dadas las variadas alternativas para el desarrollo de la empresa,

se decidi hacer un proceso de planificacin estratgica formal y participativo que defina el rumbo de la

empresa para los prximos aos. Aunque la misin de la empresa ya est dada, este proceso de

planificacin deber validar esta misin y adems deber definir la visin de la empresa, su propsito

estratgico, su estrategia genrica, sus objetivos y las tareas prioritarias que la empresa debe afrontar.

4 Metodologa Para la creacin del plan estratgico de la Empresa Boliviana de Almendras se realiz un proceso formal

de anlisis de varios aspectos relacionados con la industria de la Nuez Amaznica y la situacin

particular de la Empresa Boliviana de Almendra y Derivados. Se realizaron los siguientes anlisis:

Un anlisis del entorno de la industria de la nuez amaznica

Un anlisis de la industria de la nuez amaznica

Un anlisis de la Empresa Boliviana de Almendra y Derivados

Un anlisis del perfil competitivo actual de la Empresa Boliviana de Almendra y Derivados.

Los anlisis se presentaron para su validacin en un taller de diagnstico realizado en la ciudad de

Riberalta el 24 de junio de 2010 donde participaron 22 miembros de la empresa de todas las reas y

niveles. En este taller tambin se realiz un anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas de EBA. El da 25 de junio de 2010 se realiz un primer taller de definicin de estrategia con la

participacin de las mismas 22 personas. En este taller se defini a grandes rasgos la misin, la visin, el

propsito estratgico para los prximos 5 aos. Para lograr cumplir la misin de la empresa, concretar la

visin y lograr el propsito estratgico se plantearon los objetivos estratgicos, actividades y polticas

que debera realizar EBA para los prximos 5 aos. Posteriormente se realiz una reunin ejecutiva con

la participacin de 7 personas de nivel ejecutivo de la empresa en que se refino los conceptos

planteados en el taller de definicin. Se revis la visin de la empresa y el propsito estratgico.

Adems se decidi dotar a la empresa de una herramienta que ligue la estrategia definida en los talleres

con los objetivos anuales y que proporcione un sistema de medicin del logro de estos objetivos. La

herramienta elegida fue el Cuadro de Mando Integral. En la reunin ejecutiva se dibujaron mapas


6

estratgicos para explicar la estrategia de EBA de una manera grfica. De estos cuadros salieron 2

cuadros de mando integrales: Uno para 2010 a 2015 y uno especfico para el ao 2011. A partir de esta

estrategia se elabor el Plan Operativo Anual (POA) del ao 2011.

Consideramos muy importante haber realizado un proceso de anlisis formal y al mismo tiempo hacer

un proceso de planificacin participativo de manera que todo el personal de la empresa se haga dueo

de la estrategia de esta para los prximos 5 aos.


7

5 Perfil Estratgico Futuro de la Empresa Boliviana de Almendras El perfil estratgico futuro de EBA define cual va a ser la estrategia a futuro de la Empresa Boliviana de

Almendra y Derivados. La estrategia se expresa en varios puntos que se presentan a continuacin.

5.1 Misin La Misin de EBA se puede encontrar en el decreto de creacin de la empresa que reza:

El objetivo de EBA es incentivar la produccin nacional con valor agregado, generando mayores

fuentes de trabajo en procura del desarrollo y soberana productiva en la Amazona Boliviana.

Decreto Supremo 0225

5.2 Visin La Visin de EBA, que fue estructurada en dos talleres de definicin de la estrategia, dice:

Ser la Empresa referente en el complejo productivo de la Nuez Amaznica en Bolivia para mejorar la

distribucin de los beneficios, a travs de la promocin de polticas sociales, ambientales y econmicas

Qu entendemos por esta visin?

Ser la empresa referente en el complejo productivo de la Nuez Amaznica...

La industria de la Nuez Amaznica en Bolivia necesita transformarse para llegar a ser una industria de

alimentos de calidad internacional y EBA quiere ser el lder que promueva el cambio en la industria. EBA

quiere ser un ejemplo de empresa pblica que sea reconocida por su iniciativa, su empresarialismo, su

papel transformador en la industria, su transparencia y su habilidad para crear valor.

mejorar la distribucin de los beneficios

La distribucin de beneficios dentro de la cadena de valor no es equitativa y dado que algunos eslabones

de la cadena de valor tienen ms poder que otros, pueden capturar mayor valor que los otros. Para

compensar esto, se requiere la intervencin del Estado y esto es parte del papel de EBA. Dentro del

complejo productivo de la Nuez Amaznica en Bolivia, el sector con menor poder es especficamente el

de los recolectores independientes (zafreros, comunidades campesinas e indgenas), entonces, EBA

siempre estar buscando como mejorar la situacin de este sector. Sin embargo, EBA planea coadyuvar

a mejorar los ingresos de todos los actores dentro del Complejo Productivo de la Nuez Amaznica en

Bolivia con diferentes iniciativas.

a travs de la promocin de polticas sociales, ambientales y econmicas.

Mejorar los ingresos econmicos es importante, pero al mismo tiempo se debe producir beneficios

sociales y ambientales. Esto va de acuerdo al ideal del: Vivir Bien promovido por el Estado


8

Plurinacional. EBA quiere promover un desarrollo econmico sostenible y equilibrado. No queremos

que la industria de la Nuez Amaznica dure 20 50 aos ms. Deseamos que dure por siempre.

5.3 Propsito Estratgico El propsito estratgico es una meta a 5 aos que impone un sentido de urgencia y de desafo a la

empresa. El propsito estratgico fue estructurado en dos talleres de definicin estratgica de la

empresa. El propsito estratgico de EBA es:

Posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales logrando un incremento

en el precio y volumen para el sector, donde EBA participa con ventas de 100 millones de bolivianos, el

2015.

Qu entendemos con este propsito estratgico?

Posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales

EBA busca lograr para la Nuez Amaznica lo que ya se logr con la Quinua. Que el mundo reconozca las

cualidades excepcionales del producto.

Cules son estas?

En lo ambiental: Promueve la conservacin del bosque amaznico.

En lo social: es la fuente laboral para ms del 70% de las personas econmicamente activas de la

regin, de las cuales, ms del 50% son mujeres.

En lo econmico: ayuda a reducir la pobreza, ya que proporciona ingresos para los recolectores

de comunidades indgenas y campesinas en el campo y a familias fabriles en las ciudades.

En cuanto a seguridad alimentaria: La Nuez Amaznica es uno de los productos ms nutritivos

del planeta: tiene un alto contenido de protenas, grasas insaturadas, cidos grasos Omega 6 y

selenio.

Es un producto recolectado en forma silvestre dentro del bosque.

Y es sostenible ya que al recolectarlo no se cortan los rboles. Como la produccin disminuye

cuando se elimina el bosque, la recoleccin de la Nuez Amaznica ayuda a preservar el bosque

pues genera un incentivo econmico para que los habitantes de la regin cuiden la Amazona.

logrando un incremento en el precio

De nuestro anlisis, se concluye que la Nuez Amaznica es la ms barata de las nueces arbreas y esto

no debera ser as, pues, es la nica que se recolecta de manera silvestre, que ayuda a conservar el

bosque amaznico y es la nuez ms escasa. Por otro lado de los tres pases productores de Nuez

Amaznica, Bolivia tiene el precio de exportacin ms bajo. Per con una menor produccin vende a un

precio promedio mayor.

Pero: Cmo llegar a incrementar el precio de la nuez amaznica?


9

Si se logra posicionar a la nuez amaznica como un producto de cualidades excepcionales se habr

avanzado bastante, esto aumentar la demanda y esto a su vez aumentar los precios.

Tambin se necesitar certificaciones de calidad. Los clientes consideran que la industria de la Nuez

Amaznica es muy artesanal y no es segura lo que significa que la industria no puede garantizar la

inocuidad del producto. Esto hace que ninguna empresa de alimentos quiera invertir en mercadear o

posicionar mejor la Nuez Amaznica en los mercados de destino. Las empresas de alimentos tampoco

invierten en desarrollar nuevos productos con Nuez Amaznica.

Si se logra certificar un volumen importante de la produccin de la industria, se podr subir el precio

puesto que los brokers ya podrn colocar la Nuez Amaznica ms fcilmente con las empresas de

alimentos. Adems, contando con una produccin certificada en cuanto a inocuidad, se podr convencer

a las compaas de alimentos que desarrollen productos con Nuez Amaznica y esto aumentar la

demanda.

Para incrementar los precios cobrados por Bolivia tambin se debe apelar a las certificaciones orgnicas

y de comercio justo. La Nuez Amaznica es de por s, un producto orgnico pero es necesario obtener

una certificacin de esto. La Nuez Amaznica certificada como orgnica y/o de comercio justo tiene

precios de 17% a 35% superiores a los precios de la nuez convencional. El precio adicional percibido por

la certificacin de comercio justo debe ir a los recolectores. Las cooperativas que vendan Nuez

Amaznica con certificacin orgnica tuvieron dificultades financieras y no pudieron acopiar en la zafra

de 2010. Es muy importante que el pas aproveche este nicho de mercado abierto que aunque es

pequeo, est en crecimiento constante. Las certificaciones de origen y de recoleccin silvestre, como

en el caso del cacao, pueden contribuir a obtener ingresos superiores. EBA planea aprovechar estas

certificaciones para mejorar el precio de la Nuez Amaznica.

La comercializacin de derivados es otro camino para incrementar el precio recibido por la Nuez

Amaznica siempre que estos derivados sean de mucho valor agregado. Una industria de derivados

competitiva va a necesitar insumos certificados. EBA ve la comercializacin de aceite, chocolates de

mazapn de almendra o turrones como oportunidades interesantes que va a incentivar.

y volumen para el sector,

EBA quiere contribuir a aumentar la produccin de la industria. Para esto hay dos caminos: recolectar

ms o perder menos entre la recoleccin y el procesamiento. Promoviendo la inversin de los

municipios, las gobernaciones y el gobierno nacional, en infraestructura caminera y trabajando con los

recolectores para que estos inviertan en infraestructura para la recoleccin, se puede lograr los dos

objetivos: aumentar la produccin y reducir prdidas durante el proceso. Cualquier incremento en el

volumen de nuez amaznica recolectada mejorar los ingresos de los habitantes de la regin.

... donde EBA participa con ventas de 100 millones de bolivianos el 2015.

Para poder ejercer un liderazgo sobre la industria, EBA necesita vender un volumen importante. Vender

un volumen importante le va dar a EBA la posibilidad de negociar mejores precios con los clientes y por


10

tanto lograr la segunda parte de este propsito (que es alcanzar un aumento del precio de exportacin).

EBA vender este ao 2010 26 millones de bolivianos y el 2015 quiere llegar a 100 millones de bolivianos

con lo que tendr una participacin entre 14% y 18% del mercado. Lograr 100 millones de bolivianos en

ventas para 2015 es una meta ambiciosa y necesaria. Llegar a Bs. 100 millones significar crecer un

257% en 5 aos o una tasa de crecimiento compuesta anual (CAGR) del 29% durante los prximos 5

aos lo que es un crecimiento bastante agresivo que significar un gran esfuerzo para la empresa y que

requerir obtener recursos adicionales.

5.4 Polticas Se definieron una serie de polticas que guen el accionar de la empresa que ayudarn a cumplir la

misin, concretar la visin y lograr el propsito estratgico.

1. Acopio

1.1. Tener impactos econmicos, sociales y ambientales

1.2. Pagar un precio justo2 a los proveedores

1.3. Negociar y comprar directamente y al contado a los proveedores

1.4. Beneficiar principalmente a los campesinos e indgenas

1.5. No buscar slo la rentabilidad

1.6. No dar habilito y promover su erradicacin

1.7. Promover una recoleccin ecolgicamente sostenible

2. Transporte

2.1. Terciarizar la mayor parte del transporte

2.2. Incentivar a que los recolectores asuman parte del transporte por su cuenta

2.3. Promover que los municipios apoyen el transporte

3. Procesamiento

3.1. Trabajar bajo un sistema de inocuidad y calidad alimentaria

3.2. Dar condiciones optimas de trabajo a los fabriles

3.3. Optimizar la compra de servicios a terceros

5.5 Estrategia Genrica Existen dos estrategias genricas: Bajo

Costo y Diferenciacin, y estas pueden

tener un enfoque amplio o estrecho,

dependiendo de la lnea de productos de la

empresa.

La estrategia genrica de EBA es:

diferenciacin con alto enfoque.

EBA considera que la Nuez Amaznica es

un producto de alto valor, y en el mercado mundial de nueces, la nuez amaznica es la ms escasa, pero

2 Por Precio Justo EBA entiende un precio que compense los costos en que incurre el recolector y le de una

rentabilidad similar a la de otros actores del complejo productivo de la Nuez Amaznica.


11

an tiene bajo precio. Adicionalmente, EBA cree que para incrementar los ingresos de la industria como

un todo, hay que hacer que los consumidores se den cuenta de que estn consumiendo un producto

que es un lujo. EBA, por su naturaleza, no buscar reducir costos a como d lugar, sino incrementar los

ingresos percibidos por la venta de almendra ofreciendo un producto alimenticio de calidad mundial.

5.6 Segmentos de mercado EBA planea atender a los segmentos de mercado tradicionales pero tambin desarrollar segmentos de

mercado no tradicionales como el orgnico, el de comercio justo, el mercado nacional y el mercado de

derivados. Para poder acceder a los segmentos de mercado de comercio justo y orgnico se va a

requerir hacer previamente un proceso de certificacin de las plantas y de las comunidades donde se

recolecta la nuez.

El segmento de derivados se desarrollarn en principio a nivel nacional pues al igual que con la

almendra, para acceder directamente al mercado internacional se necesita que los insumos (la nuez

amaznica) estn certificados.

5.7 Lnea de productos y servicios Actualmente EBA vende Almendra de las siguientes calidades:

Large 1a

Medium 1a

Midget 1a

Tiny 1a

Broken 3

Estas se venden en cajas de 44 kg. selladas al vacio.

EBA planea atender el mercado nacional con Almendra en presentaciones personales que ser

empacada en bolsas adecuadas para alimentos, probablemente aluminio trilaminado sellado al

vacio dependiendo de la factibilidad.

En cuando a derivados se planea estudiar la oferta de:

Aceite de Almendra

Turrn de Almendra

Mazapn de Almendra

Mantequilla de Almendra

La definicin de los productos que realmente sern ofrecidos depender de un estudio de mercado.

5.8 Cuadro de Mando Integral El cuadro de mando integral muestra las metas de la empresa y los indicadores de desempeo en las

diferentes reas de la empresa. Para su preparacin se realiz un mapa estratgico que indica la lgica

del cuadro y explica la estrategia grficamente.


12

Una vez realizado el mapa estratgico se defini el cuadro de mando integral de 2010 a 2015 donde se

define las metas de la empresa en las diferentes reas y los indicadores de medicin.

Una vez definido el cuadro de mando integral 2010 a 2015 se cre el cuadro de mando integral para

2011 que a su vez se plasm en el POA 2011.

5.8.1 Mapa Estratgico de EBA

El mapa estratgico expresa como planeamos concretar la visin de la empresa mediante el logro de de

nuestro propsito estratgico a 5 aos. El mapa estratgico es una herramienta para comunicar la

estrategia y se lo elabora previo a hacer el Cuadro de Mando Integral. Las actividades o metas se

clasifican dentro de cuatro perspectivas: clientes, financiera, proceso internos de negocios y

capacidades.

La perspectiva de los clientes se indica la propuesta de valor que EBA quiere dar a todos sus clientes. La

definicin de clientes ac es amplia. No son solo los brokers internacionales que compran la nuez

amaznica a los exportadores bolivianos sino tambin incluye a los clientes finales que son los

consumidores de la nuez y nuestros proveedores como barraqueros y zafreros pues EBA es una empresa

pblica que persigue un fin social.

Dentro de la perspectiva financiera se seala las metas financieras que EBA debe conseguir para atender

a los clientes y para lograr su propsito estratgico.

La perspectiva de procesos internos de negocios nos indica que procesos debe la empresa realizar para

satisfacer a los clientes y otros actores involucrados (stakeholders en ingles) de la empresa.

Por ltimo la perspectiva de las capacidades muestra que capacidades tiene que desarrollar la empresa

para poder lograr sus objetivos.

En el mapa comenzamos poniendo la visin en la parte superior debajo el propsito estratgico de

manera esquemtica. Posteriormente se plantearon objetivos en las 4 perspectivas que ayuden a lograr

el propsito estratgico y se los relaciono con flechas que indican relaciones de causa efecto.

La Ilustracin 1 Mapa Estratgico de EBA presenta el resultado de este ejercicio.


13

Propsito Estratgico Incremento del Precio

Ventas de 100 millones

Volumen de la industria

Mapa Estratgico de EBA

Distribucin de beneficios

Perspectiva Clientes

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Proceso s Internos de Negocios

Perspectiva de Capacidades (Aprendizaje y Crecimiento)

Empleados RecolectoresAsociaciones

Barraqueros - ZafrerosPoblacin Boliviana

Desarrollar el Mercado

Nacional de Castaa y Derivados

Clientes

Beneficios de Ley

Buscar Diversidad

Apoyo a Mujeres

Acceso a financiamiento

Precio Justo Uniformizar la

medida Proponer una

estructura de Costos

Apoyar tecnificacin

Producto alivia la pobreza

Producto Inocuo Producto que

cuida el medio ambiente

Producto que cuida el medio ambiente

Producto de calidad

Gestionar Recursos del

TGN

Controlar los costos

Mercados Diferenciados

(Orgnico y Fair-Trade)

Certificaciones de Calidad Inocuidad

BPM-HACCP-ISO22000-BRC

Cooperacin con otras entidades

Terminar la planta

Gestin con Municipios,

Gobernaciones, Gobierno Nacional

Planes: Acopio,Procesamiento,

Comercializacin, Financiero

Reducir perdidas en

Acopio, Transporte,

Industria

Anlisis de costos por escenarios

Base de datos de precios de acopioEstudios y Planes

Divulgacin

Elaborar un histrico de

precio de Exp

Diagnstico de potencial

productivo en comunidades

Mejorar el EBITDA de 2010

a 2015

Incrementar Precios

Visin Social

Ser referente

AmbientalEconmico

Posicionar

ILUSTRACIN 1 MAPA ESTRATGICO DE EBA


14

5.8.2 Explicacin del Mapa Estratgico de EBA

5.8.2.1 Perspectiva clientes:

Para lograr nuestro propsito estratgico debemos proporcionar valor a nuestros clientes. EBA define

nuestros clientes en un sentido amplio. Estos no son solo los compradores de la nuez sino los

consumidores finales, los empleados, los zafreros, barraqueros, proveedores de servicios y la poblacin

Boliviana en general dado que EBA es una empresa estatal con un propsito social.

Para nuestros clientes planeamos ofrecer:

Un producto que alivia la pobreza

Un producto inocuo (cuyo consumo no va a causar ninguna enfermedad)

Un producto que cuida el medio ambiente.

Un producto de calidad (con un buen tamao, sin impurezas)

Para los empleados EBA ofrecer:

Beneficios de ley

Promover diversidad

Apoyo a las mujeres trabajadoras

Para los zafreros:

Precio justo

Uniformizar la medida

Una remuneracin justa mediante la propuesta de una estructura de costos para la industria.

Para los barraqueros se planea facilitar el acceso al financiamiento

Para nuestros proveedores de servicios se espera garantizar las condiciones laborales de estos.

Para la poblacin boliviana se planea fomentar el consumo de almendra potenciando el mercado

nacional pues la almendra es un producto muy saludable y nutritivo. Adems se tiene que diversificar los

mercados para no depender de los clientes que son los principalmente Estados Unidos, Inglaterra,

Alemania y Holanda. El mercado nacional es una buena opcin en este sentido

5.8.2.2 Perspectiva Financiera

Qu necesitamos lograr en el mbito financiero para lograr nuestro propsito estratgico? Es la

pregunta que necesitamos responder.

En el mbito financiero EBA necesita incrementar los precios y esto le permitir obtener mayores

ingresos para cumplir la propuesta de valor con nuestros clientes.

Al mismo tiempo es muy necesario controlar los costos pues cualquier prdida puede limitar la

capacidad de crecimiento de la empresa en el futuro y amenazar la supervivencia de la empresa.


15

Ya que hemos planteado ambiciosas metas de crecimiento para lograrlas tenemos que conseguir

suficientes recursos del Tesoro General de la Nacin. Este objetivo es clave para lograr las ventas de 100

millones de Bs en 2015.

Por ltimo como parte del esfuerzo por controlar costos EBA debe mejorar su EBITDA de 2010 a 2015 lo

que demostrar que la empresa est siendo ms eficiente y est creando valor.

5.8.2.3 Perspectiva de Procesos Internos de Negocios

Para lograr: incrementar precios, posicionar la nuez amaznica como un producto de calidad y un

producto que cuida el medio ambiente se debe lograr vender nuez amaznica con certificaciones

orgnica y de Comercio Justo (Fair Trade).

Tambin en cinco aos EBA va a tener certificaciones de calidad e inocuidad. Se planea iniciar con

Buenas Prcticas de Manufactura, posteriormente HACCP, despus ISO 22000 y finalmente la

certificacin del British Retail Consortium. El orden de las certificaciones depende de la dificultad de

obtenerlas. Se comenzar por obtener las ms sencillas y al desarrollar experiencia se ir haciendo las

certificaciones ms complejas.

Para lograr las certificaciones de calidad se necesita terminar la planta de El Sena pues teniendo una

planta propia es la nica forma que EBA podr lograr las certificaciones.

EBA planea hacer un proceso de divulgacin de las propiedades de la Nuez Amaznica y de las

caractersticas de la produccin en Bolivia lo que ayudar a posicionar la nuez como un producto que

alivia la pobreza. Las actividades de divulgacin nos ayudarn a cumplir nuestra propuesta de valor con

los clientes.

Para aumentar el volumen de ventas de la industria y llegar a las ventas de 100 millones de Bolivianos

hay que estudiar la forma de reducir las prdidas en Acopio, Industria y Transporte. Estudiar por que se

dan prdidas en las tres etapas productivas y ver cmo reducirlas va a contribuir a aumentar la

produccin y esto generar ahorros en costos pues la empresa tendr una menor merma. Parte de este

proceso de reducir las prdidas tiene que ver con gestionar ante los municipios la inversin en

infraestructura productiva como caminos que ayuden a sacar a la Nuez Amaznica ms rpidamente del

bosque.

Por ltimo se necesitan preparar los planes de Comercializacin y Acopio que definan como se va a

llegar a las ventas planificadas.

5.8.2.4 Perspectiva de las capacidades

Las capacidades que EBA debe desarrollar para el logro de su propsito estratgico estn definidas en

esta perspectiva. Primero EBA debe realizar los estudios y planes para poder acceder a los mercados

Orgnico y Comercio Justo. Dentro de su plan de acopio debe definir donde va a recolectar Nuez

Amaznica certificada orgnicamente.

Parte de la visin de EBA es lograr la distribucin de beneficios. La propuesta de valor que queremos dar

a los zafreros es pagar un precio justo. Para esto se requiere hacer un anlisis de costos detallado con


16

diferentes precios donde se establezca una estructura de costos de la industria que sea sostenible y

justa. Para esto se debe crear una base de datos de los precios de acopio.

Tambin EBA debe desarrollar un registro histrico del precio de Exportacin de la empresa.

Un diagnstico ms profundo del potencial productivo permitir a EBA dimensionar cuanto ms puede

crecer esta industria y ayudar tambin a hacer las gestiones con los municipios para que realicen la

inversin necesaria en infraestructura productiva.


17

5.9 Cuadro

de Mando

Integral EBA

2010-2015

ILUSTRACIN 2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2011-2015


18

5.9.1 Explicacin del cuadro de mando integral 2010 a 2015

En nuestro cuadro de mando integral se relacionan todos los objetivos de la empresa partiendo de la

misin, la visin, el propsito estratgico hasta los objetivos estratgicos y sus medidas.

Perspectiva del Propsito Estratgico:

El propsito estratgico se puede dividir en 4 objetivos:


Incremento en el precio

Incremento en el volumen

Ventas de 100 millones de bolivianos el 2015 (aproximadamente 166 contenedores)

Para lograr nuestro Propsito Estratgico tenemos que cumplir una propuesta de valor a nuestros

clientes. EBA define sus clientes de manera amplia. Estos no son solo los clientes directos (Brokers

Internacionales) sino los consumidores. Nuestra definicin de clientes tambin incluye a otros actores

de la industria como: Zafreros y Comunidades, Empleados, Barraqueros y la Poblacin Boliviana en

general.

Por qu hacemos una definicin tan amplia?

Principalmente porque parte de la visin de EBA es mejorar la distribucin de los beneficios, a travs de

la promocin de polticas sociales, ambientales y econmicas.

Para cada cliente EBA tiene una propuesta de valor que desea entregar:

Para los consumidores es: Ofertar un producto de calidad que certifique su inocuidad y que ha sido

recolectado y procesado en condiciones justas y conservando el medio ambiente.

Para los brokers, que son nuestros clientes directos nuestra propuesta es: Un producto con certificados

de calidad e inocuidad en un buen volumen.

Para los zafreros y las comunidades nuestra oferta consiste en: Precio Justo e Ingresos superiores y una

funcin de regulacin de precios y apoyo para mejorar la produccin y reducir las prdidas y procurar la

certificacin de su produccin.

Para nuestros empleados: Cumplir las leyes laborales especialmente la ley del castaero.

Para las asociaciones de barraqueros y zafreros: EBA trabajar en facilitar el crdito

Para la poblacin Boliviana en general: EBA incrementar el mercado interno de la nuez amaznica lo

que la beneficiar por ser un producto de tan alto valor nutritivo. Al mismo tiempo EBA desarrollar el

mercado de derivados de Nuez Amaznica para Bolivia.


19

Dentro de la perspectiva financiera

Para poder concretar la oferta de valor para nuestros clientes necesitamos recursos financieros.

Conseguirlos implica captar nuevos recursos y cuidar los recursos que tenemos. Captar recursos

depende de la habilidad de la empresa para conseguir el presupuesto adicional para cumplir las

ambiciosas metas de crecimiento planteadas. Llegar a los 100 millones en ventas el 2.015, requerir 15

millones adicionales de financiamiento en recursos del Tesoro General de la Nacin, a ser inyectados el

2.011. Estos reforzarn el capital de trabajo de EBA. Por otro lado se incrementaran los recursos por

medio de las ventas adicionales que EBA realice.

Conseguidos los recursos, se necesita cuidarlos pues si los gastamos EBA no podr ser sostenible en el

mediano plazo y tampoco podr lograr su meta de Bs. 100 millones en ventas para 2015. Para poder

preservar los recursos se necesita tener rendimientos positivos y para esto se necesita controlar los

costos. Aunque por el papel que EBA desea desarrollar en la industria (quiere transformarla y llevarla a

estndares internacionales con una distribucin de ingresos equitativa) es difcil pensar que EBA va a

poder tener utilidades muy importantes durante los prximos aos.

Pero, es necesario que EBA tenga utilidades mayores a 0, porque si no, no va tener los recursos para

cumplir sus metas. Tambin debe procurar tener una Utilidad antes de Impuestos, Depreciaciones y

Amortizaciones positiva y superior a la de la industria. Esta utilidad no est tan afectada por las

inversiones extra que EBA realizar. Aunque si es afectada por muchas de sus polticas.

Al tener la poltica de pagar el precio justo, tendr necesariamente un costo de materia prima mayor y

este costo mayor no se compensara en los primeros aos hasta que EBA est totalmente certificada con

normas BRC y tenga el volumen necesario para exigir un precio mayor. Pero este es un costo temporal y

posteriormente el valor agregado que EBA desarrolle, le permitir tener un retorno adecuado para los

recursos invertidos y as contribuir a los ingresos del Estado Plurinacional de Bolivia.

Perspectiva de los Proceso Internos de Negocios

Los procesos internos de negocios son los procesos que EBA debe realizar para poder cumplir su

propsito estratgico, cumplir con su propuesta de valor para los clientes y con su sostenibilidad

financiera.

Qu procesos debe realizar EBA para cumplir su propsito estratgico?

Primero, se debe lograr acopiar 400.000 cajas en 2015 que le permitir llegar a ventas de Bs. 100

millones para ese ao. Para llegar a esta meta se debe incrementar el acopio ao por ao de acuerdo al

siguiente cronograma:

Acopio (en miles de cajas) 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Convencionales 110.7 240 260 280. 300 320

Orgnicas/Comercio Justo

20 40 60 80

Total cajas acopiadas 110.7 240 280 320 360 400


20

Segundo, se debe terminar la planta de El Sena el 2011, lo que le permitir certificar la calidad de al

menos parte de su produccin. Sin embargo esta planta no procesar toda la nuez amaznica acopiada

por EBA. La planta de El Sena podr procesar 100.000 cajas (42 contenedores) de almendra (quebrado

manual en 1 turno). Mientras que las otras 300.000 cajas (125 contenedores) en el 2015, sern

procesadas mediante otras empresas, que cuenten con certificaciones de calidad, orgnica y cumplan

las leyes laborales, principalmente la Ley del Castaero. Las necesidades de produccin propia y

tercerizacin para los prximos 5 aos se detallan en el siguiente cuadro:

Cronograma de Procesamiento 2010 2015 (en contenedores)

Ao 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Procesamiento Planta El Sena 0 12 42 42 42 42

Procesamiento Terciarizado 46 88 75 92 108 125

Total contenedores procesados 46 100 117 133 150 167

Las ventas previstas de acuerdo a las cajas a ser acopiadas y suponiendo que el precio se mantendr

constante sern:

Proyeccin de Ingresos (en millones de Bs.) 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Ventas convencionales al exterior 21,9 54,2 58,0 62,4 66,2 70,6

Ventas en orgnicos y comercio justo al exterior

0,0 0,0 6,0 12,0 18,1 24,1

Ventas mercado nacional y derivados

1,1 6,0 7,4 8,0 9,2 9,8

Ventas Totales (en Millones de Bs.) 23,1 60,2 71,4 82,4 93,5 104,5

Tercero, se debe lograr certificaciones de calidad e inocuidad: Primero se implementarn Buenas

Prcticas de Manufactura (BPM). Posteriormente se buscar la certificacin HACCP. Una vez

conseguidas estas dos, se buscara obtener una certificacin ISO 22000 y por ltimo se intentar llegar a

la certificacin British Retail Consortium (BRC) que es una de las certificaciones de calidad ms exigentes

pero que es exigida por los clientes de Nueces, para lograr que las grandes empresas de alimentos

desarrollen productos en base a nueces y para poder vender en este caso, Nuez Amaznica

directamente al consumidor europeo. El orden de las certificaciones fue elegido por su nivel de

dificultad. Se comenzar con las certificaciones ms bsicas y posteriormente se ir buscando lograr las

certificaciones ms avanzadas. Estas certificaciones irn siendo exigidas tambin a las empresas

terciarizadoras, en lo que podra ser un programa Estatal de apoyo a las Empresas.

Para poder cumplir con nuestra propuesta de valor para los consumidores y mejorar los ingresos de toda

la complejo productivo de la nuez amaznica en Bolivia es importante vender al segmento orgnico, de

comercio justo, con certificacin de origen y de recoleccin silvestre. Los productos con estas

certificaciones pueden cobrar precios ms altos en los mercados desarrollados, aunque son segmentos

pequeos todava.


21

Para comparar, en el caso del chocolate el sobreprecio a nivel minorista llega al 300%. Es decir un

chocolate con certificacin de origen, orgnica y de comercio justo cuesta 3 veces ms que uno

convencional. Sin embargo, lograr vender en estos segmentos no es tan fcil. Se necesita trabajar ms

de cerca con las comunidades para que estas se certifiquen, pues, estas certificaciones dependen mucho

del productor. Se espera comenzar en 2011 con 10.000 cajas con certificacin orgnica, lo que equivale

a 4 contenedores de producto terminado aproximadamente. Una vez EBA venda productos orgnicos va

a buscar otras certificaciones como Fair Trade (Comercio Justo), y posteriormente una de denominacin

de origen.

Para cumplir el objetivo de incrementar el volumen contenido en el propsito estratgico tenemos

que hacer ms eficiente la logstica del proceso de la Nuez Amaznica. Por el contenido de grasas poli

insaturadas de la Nuez Amaznica, esta tiende a ponerse rancia una vez pelada y a veces an cuando no

es pelada.

Dado que la nuez se recoge del suelo y en poca de lluvias, por lo que la nuez est bastante hmeda

durante el acopio. Esto favorece el crecimiento de hongos que liberan las aflatoxinas, que son sustancias

cancergenas. Aunque estos hongos se forman en la cascara al pelar la nuez hay mucho peligro de

contaminar la nuez misma. Europa tiene muchos requerimientos que exigen un bajo contenido de

aflatoxinas para que el producto pueda ser exportado a este mercado. Mientras ms tiempo pasa la

nuez en condiciones de humedad, mayor contenido de aflatoxinas y aumenta el peligro de contaminar la

nuez al pelarla.

Las nueces rancias y contaminadas tienen que ser descartadas. Entonces, cualquier mejora en los

tiempos de transporte desde el acopio hasta las plantas puede mejorar el rendimiento. Tambin se

puede reducir las prdidas por producto rancio o contaminado, invirtiendo en ciertas etapas del proceso

de recoleccin como: poniendo centros de acopio primarios (payoles), donde se almacene la nuez y se

pueda secarla y mantenerla en bajas condiciones de humedad.

Sin embargo, no hay estadsticas de esto. Por esto se debe desarrollar estadsticas de perdidas en

Acopio, Transporte y Procesamiento, para analizar donde optimizar la inversin para reducirlas.

Otra forma de aumentar el volumen de nuez, es lograr acuerdos con los municipios, gobernaciones,

gobierno nacional, para que estos inviertan en infraestructura productiva para mejorar el transporte de

la nuez. A todos les conviene hacer esto, pues estaran promoviendo mejores ingresos para el vivir bien

de sus habitantes, pero necesitan ayuda en cuanto a identificar que proyectos deben ser prioritarios, en

este punto EBA junto con las comunidades pueden contribuir a optimizar estas inversiones.

Por ltimo, para cumplir el objetivo de Posicionar a la nuez amaznica como un producto de

cualidades excepcionales EBA planea hacer actividades de divulgacin. Estas incluiran: hacer y

mantener una pgina web con informacin de la empresa y de la nuez amaznica, participar en ferias

nacionales e internacionales y unirse a las asociaciones de la industria, que puedan ayudarla a conseguir

sus objetivos. Una de estas asociaciones es el International Nut Council INC, que se encarga de

divulgar los beneficios de las nueces a nivel internacional y agrupa a muchas empresas productoras y

comercializadoras de nueces.


22

Esta organizacin realiza congresos anuales, mantiene estadsticas del mercado mundial y tiene una

pgina web donde promociona los beneficios de todas las nueces. Sin embargo, es importante adems,

promocionar a la Nuez Amaznica por nuestra cuenta. Sobre todo donde no se la conoce como en el

mercado nacional, en pases limtrofes y en Asia.

Desarrollar el mercado nacional puede proporcionar un colchn contra el peligro de que alguna

emergencia sanitaria reduzca la demanda por Nuez Amaznica en los pases consumidores. Estos shocks

se han dado y como la industria todava no puede garantizar totalmente la inocuidad de la nuez

Amaznica, existe un alto peligro que nuez contaminada cause algn perjuicio a la salud de los

consumidores (contaminada con e. coli o salmonella por ejemplo) y esto reduzca dramticamente la

demanda de la nuez, u obligue a retirar producto del mercado. Si se vuelve un escndalo en cualquiera

de las naciones clientes, esto puede eliminar el mercado para la Nuez Amaznica de la noche a la

maana en dicho mercado.

Perspectiva de las capacidades

Para lograr cumplir sus objetivos, EBA necesita desarrollar ciertas capacidades.

EBA necesita implementar Sistemas Administrativos Automatizados. Las prioridades en este sentido son

un sistema de contabilidad integral y un sistema de administracin de bienes y servicios. Actualmente

para la contabilidad se usa el SIGMA que es el Sistema de Gerenciamiento y Modernizacin

Administrativo del Estado. Y el sistema Da Vinci de Impuestos Internos para los procesos de ventas y

compras y declaraciones impositivas.

Estos sistemas tienen sus limitaciones, el sistema SIGMA no tiene la opcin de hacer un control de

inventarios ni de registrar las ventas con crdito fiscal. Tampoco se puede hacer cierres mensuales de

balance general y estado de resultados lo que hace que la direccin de la empresa maneje a tientas

estos temas estratgicos. Entonces, los datos que arroja el SIGMA ms los Sistemas Administrativos

Automatizados que se estn implementando, permitirn mayor eficiencia en EBA.

El sistema de administracin de bienes y servicios va a cobrar aun ms importancia cuando se cuente

con la planta, pues ah van a aumentar los requerimientos de control de los activos fijos.

Para poder medir las prdidas y tener una idea cabal del tamao del mercado y de cmo se est

comportando, se necesitan firmar acuerdos de cooperacin con otras entidades gubernamentales para

obtener datos sobre la Nuez Amaznica. Las instituciones con las que se firmaran estos acuerdos seran

la Aduana Nacional, el Instituto Nacional de Estadstica - INE, Autoridad de Fiscalizacin de Control Social

de Bosques y Tierra (ABT) y otros.

Para poder medir el desempeo de la empresa mediante este cuadro de mando integral, se necesitan

desarrollar algunas bases de datos con los indicadores ms importantes de la industria:

Histrico de precios de exportacin: Para poder definir el efecto de diferentes variables en los

precios de exportacin. Una vez que se tenga una base de datos suficientemente grande se


23

puede hacer anlisis de regresin para ver qu es lo que ms afecta a los precios: demanda,

produccin, expectativas sobre la economa (al momento, ya existen avances en esto).

Histricos de precios de acopio mensuales: Existe una gran fluctuacin de precios de acopio y

hay diferentes precios en diferentes lugares. Esta variacin puede ser perjudicial para ciertos

actores pues dificulta la planificacin de los ingresos. EBA necesita aprender como varan los

precios para definir polticas para estabilizarlos.

Anlisis de costos con 2 3 escenarios para la industria: EBA desea proponer una estructura de

precios de la industria, donde cada uno de los actores obtenga un rendimiento justo respecto a

lo que invierte. Con este anlisis, se puede definir como deberan ser los precios en cada etapa

del proceso productivo dependiendo del nivel de precios internacional.

Se necesita hacer un diagnstico del potencial productivo: Para ver cuanta produccin se puede

tener en un ao.

Tambin es necesario desarrollar planes especficos para los prximos 5 aos de:

Acopio,

Produccin,

Comercializacin

Financiero,

Certificacin,

Logstica

Los planes tienen que coincidir con los supuestos de este plan estratgico.

A continuacin se presenta un resumen de los objetivos estratgicos y las respectivas medidas de

cumplimiento.

Perspectiva del Propsito Estratgico

Metas Medidas


Certificaciones HACCP/ISO/BRC Certificaciones Orgnica, Fair Trade y de Origen

Incremento en el precio Precio 2015/Precio 2010

Incremento en el volumen Volumen 2015/Volumen 2010

Ventas de 100 millones de bolivianos hasta 2015

Ventas de 100 millones de Bolivianos

Perspectiva de los Clientes

Metas Medidas Consumidores: Certificacin de: Calidad, Inocuidad, Comercio Justo y Origen

Certificaciones HACCP/ISO/BRC Certificaciones Orgnica, Fair Trade y de Origen

Brokers: Productos certificados en un buen volumen

Certificaciones HACCP/ISO/BRC Ventas: 33 contenedores


24

Metas Medidas Zafreros y Comunidades: Trabajo en las comunidades, Precio Justo, Ingresos superiores

Ventas orgnicos: 20 millones de Bs a 2015 Precio EBA / Precio de competidores en comunidades

Empleados: Cumplimiento de las leyes, especialmente la ley del Castaero

Reporte de cumplimiento

Barraqueros: Facilitar el acceso a crditos Financiamiento otorgado a barraqueros en Bs.

Poblacin Boliviana: Incrementar el mercado interno de Nuez Amaznica

Ventas al mercado nacional

Perspectiva Financiera

Metas Medidas Captar recursos: Obtener 15 millones de Bs adicionales en recursos del TGN para el primer trimestre de 2011

Recursos presupuestados del TGN

Utilidad antes de Impuestos, Depreciaciones y Amortizaciones positiva y superior a la de la industria

Utilidad Operativa de EBA y de la Industria

Controlar costos, Implementar sistemas de informacin financiera

Sistemas de informacin Financiera EBITDA

Incrementar ingresos

Ventas de 100 millones de Bs en 2015

Perspectiva Procesos Internos de Negocios

Metas Medidas

Llegar a mercados diferenciados: Orgnicos, Fair Trade y con Denominacin de Origen

Ventas orgnicos: 20 millones de Bs a 2015 Certificados Orgnicos Fair Trade y De Origen

Obtener Certificaciones de Calidad e Inocuidad: BPM (Buenas Prcticas de Manufactura), HACCP, ISO 22000 y BRC (British Retail Consortium)

Implementar BPM Certificaciones HACCP/ISO/BRC

Planta: Terminar la planta de El Sena Planta funcionando

Reducir prdidas en: Acopio, Industria y Transporte.

Prdidas 2015/Perdidas 2010 (En Acopio, Industria y Transporte)

Cooperar con los municipios para que logren inversin en infraestructura productiva

Inversin de Municipios en Infraestructura Productiva

Cooperacin con entidades gubernamentales para obtener informacin sobre el mercado

Acuerdos de cooperacin con otras entidades


25

Divulgacin: Promocionar a la Nuez Amaznica con: publicaciones, pgina web y ferias nac. e int.

20 ferias nacionales y 5 internacionales

Acopio: Acopiar 400.000 cajas en 2015 # de cajas acopiadas

Perspectiva de las Capacidades de la empresa

Metas Medidas

Implementar Sistemas Administrativos Comprar el sistema de contabilidad integral, Implementar el sistema de administracin de bienes y servicios.

Sistema de Contabilidad Implementado Sistema de administracin de bienes y servicios implementado

RRHH Implementar el departamento de RRHH

Departamento de RRHH Implementado

Desarrollar convenios con instituciones Acceder a la informacin del estado

Convenios realizados

Bases de datos: Histrico de: Precios de Exportacin, Precios de Acopio, Anlisis de costos con 2 o 3 precios para la industria, diagnstico del potencial productivo.

Bases de datos creadas

Planes: Comercializacin, Acopio, Produccin, Certificacin y Logstica

Planes de Comercializacin, Acopio, Certificacin y Logstica

Los planes tienen que coincidir con los supuestos de este plan estratgico.

5.10 Cuadro de Mando Integral 2011 A partir del cuadro de mando integral de 2010 a 2015 se creo el cuadro de mando integral para 2011 a

partir del cual se elaborar el POA 2011.


26

ILUSTRACIN 3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 2011


27

5.11 Presupuesto 2010-2015 para el plan estratgico Una vez elaborado el cuadro de mando integral debemos poner todo el plan en nmeros. Sobre todo

porque las ambiciosas metas que EBA se planteo para los prximos 5 aos implicaran un compromiso

importante de recursos. A los precios de 2010 el llegar a las metas de ventas en 2011 requerir un

presupuesto de 55 millones de bolivianos para el gasto del ao. Sin embargo la mayor parte de este

presupuesto ser compensado por las ventas en 2011. Dadas las caractersticas del negocio EBA

necesitar el primer trimestre de 2011 40 millones de bolivianos.


28

Presupuesto 2010-2015 para el plan estratgico

Ao 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Supuestos

Cajas Convencionales 110.707 230.000 260.000 280.000 300.000 320.000

Cajas Orgnicas y Comercio Justo 0 20.000 40.000 60.000 80.000

Cajas Acopiadas Total 110.707 240.000 280.000 320.000 360.000 400.000

Precios de Acopio Costo por Caja Convencional 132 132 132 132 132 132

Costo por Caja Orgnica y Comercio Justo 158 158 158 158 158 158

Kg producto final Convencional Exportados 706.047 1.373.333 1.541.333 1.658.667 1.760.000 1.877.333 Kg producto final Orgnico y Comercio Justo

66.667 133.333 266.667 400.000 533.333

Kg producto final Mercado Nacional (10% del total) 32.000 160.000 192.000 208.000 240.000 256.000

Kg producto final Total 738.047 1.600.000 1.866.667 2.133.333 2.400.000 2.666.667

Contenedores exportados Convencional Exportados 39,0 85,8 96,3 103,7 110,0 117,3

Contenedores exportados Orgnico y Comercio Justo 0,0 4,2 8,3 16,7 25,0 33,3

Contenedores vendidos Mercado Nacional y Derivados 2,0 10,0 12,0 13,0 15,0 16,0

Contenedores vendidos en total 41,0 100,0 116,7 133,3 150,0 166,7

Precio por KG prod terminado en US$ Convencional

4,97 5,32 5,32 5,32 5,32 5,32

Precio por KG prod terminado en US$ Orgnico y comercio justo

5,97 6,38 6,38 6,38 6,38 6,38

Precio por KG prod terminado en US$ Mercado Nacional

4,97 5,32 5,43 5,43 5,43 5,43


29

Ingresos (millones de Bs) 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Ventas convencionales al exterior 21,9 54,2 58,0 62,4 66,2 70,6

Ventas en orgnicos y comercio justo al exterior 0,0 3,0 6,0 12,0 18,0 24,0

Ventas en mercado nacional y derivados 1,1 6,0 7,4 8,0 9,2 9,8

Ventas en Bs 23,1 60,2 71,4 82,4 93,5 104,5

% Aumento en ventas

119% 17% 15% 13% 12%

Egresos 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Gastos Variables:

Gasto en Acopio 14,6 31,7 37,0 42,2 47,5 52,8

Beneficiado 7,7 16,8 19,6 22,4 25,2 28,0

Otros 0,7 1,5 1,8 2,0 2,3 2,5

Gastos Fijos: Gastos Administrativos 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5

Total Gastos 27,6 54,5 62,8 71,2 79,5 87,8

Depreciaciones 0,5 1,0 1,5 1,5 1,5 1,5

Utilidad antes de Impuesto -5,0 -1,7 2,1 4,1 6,1 8,1

Impuesto a las Utilidades 0,0 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0

Utilidad Neta -5,0 -1,7 1,6 3,1 4,6 6,1


30

5.12 Mapas estratgicos detallados: Durante la elaboracin del mapa estratgico se realizaron Mapas Estratgicos para cada uno de los

objetivos del propsito estratgico y de la visin. Cada uno de estos mapas indica grficamente como

esperamos llegar a cada objetivo del propsito estratgico.


31

5.12.1 Mapa Estratgico: Como se relacionan la Misin, la Visin y el Propsito Estratgico

ILUSTRACIN 4 MAPA DE RELACIN ENTRE MISIN, VISIN Y PROPSITO ESTRATGICO


32

5.12.2 Mapa Estratgico de EBA: Ventas de 100 millones

ILUSTRACIN 5 MAPA ESTRATGICO VENTAS DE 100 MILLONES


33

5.12.3 Mapa Estratgico de EBA: Distribucin de Beneficios

ILUSTRACIN 6 MAPA ESTRATGICO D ISTRIBUCIN DE BENEFICIOS


34

5.12.4 Mapa Estratgico

de EBA:

Posicionar

ILUSTRACIN 7 MAPA ESTRATGICO POSICIONAR


35

5.12.5 Mapa Estratgico de EBA: Incremento del Precio

ILUSTRACIN 8 MAPA ESTRATGICO INCREMENTO DEL PRECIO


36

5.12.6 Mapa Estratgico de EBA: Aumentar el volumen de la industria

ILUSTRACIN 9 MAPA ESTRATGICO AUMENTAR EL VOLUMEN DE LA INDUSTRIA


37

6 Anlisis del Entorno

Para hacer cualquier plan estratgico es

necesario realizar un anlisis del entorno

en el que se desenvuelve la organizacin.

En este caso, para la Empresa Boliviana

de Almendra y Derivados el Entorno

incluye Bolivia, especialmente la regin

amaznica donde se realiza la produccin

de Nuez amaznica , per tambin hay

que analizar a EEUU y los pases de la

Union Europea ya que estos son los

principales importadores de nuez.

6.1 El entorno

macroeconmico mundial

y de Bolivia El Cuadro 1 Precio de Exportacion de Nuez Amazonica (Elaboracin Propia en base a datos de UN

Comptrade) detalla la evolucin del precio de exportacin de la Nuez Amzzonica sin cascara desde 1997.

Aqu se puede apreciar que el precio cayo especialmente en 2001 y en 2009. En ambos casos se puede

relacionar esta cada con dos grandes

crisis en los pases desarrollados: la de

2001 y 2009.

Al ser un producto que se produce en

Bolivia pero se comercializa

principalmente en EEUU y los pases de la

Unin Europea el entorno

macroeconmico mundial parece afectar

mucho a los precios de la nuez

amaznica.

Para esto es til ver el cuadro 1 donde se

detalla el Crecimiento del PIB DE Bolivia y

del mundo de 2005 a 2010 y se puede

apreciar las proyecciones de crecimiento para 2010 y 2011. Los datos de cuadro fueron tomados del

Fondo Monetario Internacional (Fondo

Monetario Internacional, 2010) as que se

espera que sean relativamente

4.505.10 5.20

3.00

-0.60

4.20 4.30

4.424.80 4.56

6.15

3.36 4.004.00

20

20

20

20

20

20

20

Crecimiento del PIB de Bolivia y del

mundo (en %)

Mundo

Bolivia

CUADRO 2 CRECIMIENTO DEL PIB DE BOLIVIA Y DEL MUNDO (FONDO

MONETARIO INTERNACIONAL, 2010)

3.12.8 2.8

2.62.0 2.0

2.3

3.6

4.5

3.8 3.94.5

3.4

Precio de Exportaciones de Castaa sin Cscara de Bolivia en US$/Kg

CUADRO 1 PRECIO DE EXPORTACION DE NUEZ AMAZONICA (ELABORACIN

PROPIA EN BASE A DATOS DE UN COMPTRADE) (NACIONES UNIDAS, 2010)


38

conservadores.

En el cuadro se puede apreciar que de 2005 a 2007 el crecimiento del PIB en el mundo vario entre 4.5%

y 5.2%. A finales de 2008 y 2009 sobrevino la crisis mundial y la economa mundial creci en 3% en 2008

y decreci en -0.6% en 2009. En Bolivia

no se sinti la crisis y el crecimiento del

pas fue muy superior al crecimiento

mundial. 6.15% en 2008 y 3.36% en 2009.

A pesar de que el pas no sinti tanto la

crisis en la industria de la nuez amaznica

si se sinti una fuerte baja del precio.

La crisis mundial fue mucho ms sentida

entre los principales compradores de

Nuez amaznica que son los EEUU,

Inglaterra y Alemania como se puede

apreciar en el Cuadro 3 Crecimiento econmico en Bolivia EEUU Alemania y Reino Unido. Cuando

comenz la crisis en 2008 el crecimiento de EEUU fue de 0.4% y el de Alemania 1.2% y el de Inglaterra

0.5%. En 2009 el crecimiento econmico

de EEUU en 2009 llego al -3.% y el de

Alemania y el Reino Unido a -5%.

Aparentemente la crisis fue breve por una rapida respuesta de todos estos pases y se espera que el

crecimiento retorne para 2010 y 2011 aunque a niveles menores al crecimiento de Bolivia que se espera

que ronde el 4% para estos 2 aos. EEUU espera un crecimiento de 3.1% en 2010 y 2.6% en 2010,

mientras que Alemania y el Reino Unido esperan un crecimiento de 1.2% y 1.3% respectivamente para

2010 y 1.7% y 2.5% para 2011. Estos datos de crecimiento son importantes para la industria pues

nuestros compradores parecen crear sus espectativas en base a estas proyecciones.

Por lo que se vio en los cuadros se puede concluir que la economa boliviana ha logrado un crecimiento

estable a pesar de la crisis que afecto a gran parte del mundo. Adicionalmente las expectativas de

crecimiento renovado en el mundo probablemente incidan en los precios de las materias primas y de los

hidrocarburos que constituyen los principales ingresos del pas.

Sin embargo Bolivia debe enfrentar los siguientes desafos: Su dependencia en recursos no renovables y

las pocas industrias sostenibles en el tiempo. La nuez amaznica es una de las pocas industrias dentro

del pas que si ofrece un producto basado en recursos renovables y que es una industria muy sostenible

si se la maneja bien.

4.42 4.80 4.566.15

3.36 4.00 4.00

0.70

3.202.50

1.20

-5.00

1.201.70

2.50

2005 2006 2007 2008 2009 2010p 2011p

Crecimiento econmico histrico y esperado (en %)

Bolivia

EEUU

Alemania

CUADRO 3 CRECIMIENTO ECONMICO EN BOLIVIA EEUU ALEMANIA Y REINO

UNIDO (FONDO MONETARIO INTERNACIONAL, 2010)


39

6.2 El entorno econmico en la regin amaznica La regin amaznica cuenta con una serie de industrias sostenibles aunque las principales son la nuez

amaznica, la madera con manejo sostenible y la goma. Existen varios proyectos que buscan aprovechar

ms productos del bosque de manera que se pueda generar la suficiente rentabilidad para hacer que se

preserve el bosque amaznico y al mismo tiempo se obtenga una rentabilidad de la muy publicitada

riqueza de la regin en cuanto a biodiversidad pero que no da la suficiente rentabilidad econmica. La

nuez amaznica es hasta el momento la nica industria que ha demostrado poder dar ingresos a los

habitantes de la regin y competir internacionalmente. Se puede afirmar sin lugar a dudas que se ha

desarrollado un clster de la nuez amaznica en Riberalta.


40

6.3 El entorno social en Bolivia Analizar el entorno social en Bolivia puede ser un

proceso largo y que se ha repetido mucho. Por eso nos

enfocaremos solo en los aspectos ms importantes

para la elaboracin nuestro plan estratgico. Bolivia

tiene un importante porcentaje de su poblacin por

debajo de la lnea de pobreza. Se estima que cuenta

con 9.9 millones de habitantes y 60% de estos est

bajo la lnea de la pobreza, lo que equivale a 5.9

millones de personas.(Instituto Nacional de

Estadstica, 2010)

El desarrollo econmico del pas ha permitido reducir

la pobreza en % de la poblacin como se aprecia en el

Cuadro 4 pero la pobreza en trminos absolutos en

lugar de disminuir ha aumentado. Esto no indica que

debemos incrementar el crecimiento an ms para

poder lograr realmente reducir el nmero de pobres.

Actuar en la industria de la nuez amaznica es importante pues una industria sostenible como esta

puede permitir reducir pobreza, tal vez no a nivel nacional pero en el departamento de Pando por lo

menos.

CUADRO 5 EVOLUCIN DE LA POBREZA EN BOLIVIA(INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA, 2010)

5.1 5.5 5.2 5.4 5.6 5.8 5.9

63.5

66.4

63.1 63.3

59.6 59.9 60.1

1999 2000 2001 2002 2005 2006 2007

Personas Porcentaje

Pobres: 5.9 millones

60% de la poblacin

9.9 millones de

Habitantes

CUADRO 4 POBLACIN Y POBREZA (INSTITUTO NACIONAL DE

ESTADSTICA, 2010)


41

La desigualdad es muy grande en Bolivia. Y esto es un hecho bien conocido. En la Tabla 1 se puede

observar que Bolivia ocupa el sptimo puesto

en el ndice de Gini que es un ndice de

desigualdad. Es decir Bolivia es el sptimo pas

ms desigual del mundo.

6.4 El entorno social en la regin

amaznica La produccin de nuez amaznica se desarrolla

en la Amazona Boliviana ms especficamente

en los departamentos de Pando, en la provincia

Vaca Diez en el norte del departamento del

Beni y en la provincia Iturralde en el norte de La

Paz, un rea de 700.000 hectreas

aproximadamente (Programa de Naciones

Unidas para el Desarrollo PNUD, 2009)

La zona tiene una gran diversidad de fauna:

100 especies de reptiles

400 especies de peces

20 especies de mamferos, 1000 especies de

aves (11% de la avifauna del planeta)

800 + especies de rboles

Bosque de 500 aos de antigedad

El desafo es lograr aprovechar esta riqueza potencial

para lograr una riqueza real que permita eliminar la

pobreza de la zona.

La pobreza est desigualmente distribuida en Bolivia y

nos interesa saber que tanta incidencia de pobreza

existe en la zona en que opera la empresa. Para esto

es conveniente ver un mapa de la pobreza en Bolivia

como en el Cuadro 6 Lnea de Pobreza por municipios

en Bolivia. En el mapa se detalla el porcentaje de

poblacin bajo la lnea de la pobreza. Las regiones ms

claras tienen una menor incidencia de pobreza. Se

puede apreciar que la menor incidencia de pobreza se

da en las ciudades principales (zonas blancas).

Curiosamente la regin amaznica que incluye el

Posicin Pas

ndice Gini (Distribucin del ingreso familiar)

Fecha de la informacin

1 Namibia 70.7 2003

2 Sud Africa 65 2005

3 Lesotho 63.2 1995

4 Botswana 63 1993

5 Sierra Leona 62.9 1989

6

Repblica Centro Africana 61.3 1993

7 Bolivia 59.2 2006

8 Haiti 59.2 2001

9 Colombia 58.5 2008

10 Brasil 56.7 2005

11 Bosnia Herzegovina 56.2 2007

12 Panama 56.1 2003

134 Suecia 23.0 2005

CUADRO 6 L NEA DE POBREZA POR MUNICIPIOS EN BOLIVIA

(PROGRAMA DE NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO

PNUD, 2009)

TABLA 1 INDICE DE G INI, POSICIONES RELATIVAS

Fuente: (CIA Central Intelligence Agency, 2010)


42

departamento de Pando, la provincia Vaca Diez del departamento del Beni y la provincia Iturralde, tiene

zonas relativamente claras lo que indicara que no hay una gran incidencia de pobreza en la zona. En

realidad la incidencia de pobreza en la zona es alta y llega a 58.6% de la poblacin pero en el contexto

boliviano es relativamente menor a la de otras zonas.

6.5 El entorno poltico La Constitucin Poltica del Estado Plurinacional de Bolivia tiene muchos artculos relacionados a la

industria de la nuez amaznica y a la regin amaznica en su conjunto. Entre estos podemos destacar.

En el Ttulo II Medio Ambiente Recursos Naturales Tierra y Territorio, el captulo VII Amazona y el

artculo 392 donde Se reconoce el valor histrico, cultural y econmico de la siringa y del castao,

smbolos de la Amazona Boliviana, cuya tala ser penalizada, salvo en los casos de inters pblico

regulados por la ley.

El que exista una prohibicin de tala expresa en la constitucin demuestra la importancia de la

produccin de nuez amaznica para el Estado Plurinacional de Bolivia.

Pero esos no son las nicas partes de la constitucin que conciernen a EBA. En el captulo Septimo:

Biodiversidad, Coca, Areas Protegidas y Recursos Forestales, el ttulo III Desarrollo Rural Sustentable en

el Artculo 407 establece al desarrollo Rural Integral Sustentable como poltica econmica de estado a

travs de:

1. Garantizar la soberana y seguridad alimentaria, priorizando la produccin y el consumo de

alimentos de origen agropecuario producidos en el territorio boliviano.

2. Establecer mecanismos de proteccin a la produccin agropecuaria boliviana.

3. Promover la produccin y comercializacin de productos agro ecolgicos.

4. Proteger la produccin agropecuaria y agroindustrial ante desastres naturales e inclemencias

climticas, geolgicas y siniestros. La ley prever la creacin del seguro agrario.

5. Implementar y desarrollar la educacin tcnica productiva y ecolgica en todos sus niveles y

modalidades.

6. Establecer polticas y proyectos de manera sustentable, procurando la conservacin y

recuperacin de suelos.

7. Promover sistemas de riego, con el fin de garantizar la produccin agropecuaria.

8. Garantizar la asistencia tcnica y establecer mecanismos de innovacin y transferencia

tecnolgica en toda la cadena productiva agropecuaria.

9. Establecer la creacin del banco de semillas y centros de investigacin gentica.

10. Establecer polticas de fomento y apoyo a sectores productivos agropecuarios con debilidad

estructural natural.


43

Como se puede ver la constitucin poltica del estado hace mucho nfasis en la produccin de productos

ecolgicos y sustentables y la almendra es uno de estos. Su produccin ayuda a conservar el bosque

puesto que los habitantes de la regin se dieron cuenta que es ms rentable mantener el bosque en pie

y cosechar nuez amaznica que tumbarlo para hacer otros productos.

6.6 El Plan Nacional de Desarrollo

El plan nacional de desarrollo est estructurado bajo 4 estrategia nacionales:

Estrategia Econmica: Bolivia Productiva

Estrategia Sociocomunitaria: Bolivia Digna

Estrategia de relacionamiento internacional: Bolivia Soberana.

Estrategia del poder social: Bolivia Democrtica.

Dentro de la Estrategia Econmica: Bolivia Productiva el papel de EBA es muy importante. El punto

5.4.1. en cuanto a Desarrollo Agropecuario, indica que se desea logra la Transformacin Estructural

Agraria para lograr mayor eficiencia en el uso productivo del suelo. Se pretende superar los problemas

de pobreza de las poblaciones originarias e indgenas y aumentar el acceso a la tierra. Se quiere

beneficiar a unidades productivas pequeas que constituyen la mayor parte de las unidades productivas

y que tienen tierra insuficiente. Tambin se quiere que Bolivia logre una agricultura ecolgica. El papel

de EBA en este sentido est perfectamente alineado con el plan pues pretende la nuez amaznica es de

por si un producto ecolgico y sostenible. Sin embargo existe un eslabn ms dbil en la cadena y EBA

ha estado trabajando con este eslabn que son las comunidades campesinas e indgenas

independientes.

Por otro lado la expansin prevista del saneamiento de tierras va a beneficiar a la industria de la nuez

amaznica al permitir inversiones en los predios para mejorar la produccin.

Dentro del punto de recursos ambientales, la poltica de: Transformacin Productiva del Sector Forestal:

Industrializacin de Productos Maderables y No Maderables y Expansin de la Explotacin Sostenible del

Bosque define que se debe lograr el manejo sostenible e integral de los bosques con amplia

participacin de comunidades campesinas. Tambin dentro del Programa de Forestara y Mercados

justos se prev la generacin de capacidades productivas de transformacin y comercializacin de los

productos forestales en mercados justos por parte de las Comunidades Campesinas, Tierras

Comunitarias de Origen Agrupaciones Sociales del Lugar.

El plan prev la Estrategia de aprovechamiento sostenible de los bienes y servicios de la biodiversidad, proteccin de los conocimientos asociados y distribucin equitativa de los beneficios. Los lineamientos del plan nacional de desarrollo deben continuar guiando el accionar de EBA en el futuro.

6.7 La lnea de triple rentabilidad


44

Dentro del anlisis del entorno debemos analizar algunos aspectos que afectan a todas las empresas en

el mundo. En este caso la preocupacin por el

medio ambiente es una tendencia mundial e

irreversible y como vimos en el plan de

desarrollo nacional es una preocupacin del

gobierno del estado plurinacional de Bolivia.

Pero no es solo preocupacin por el medio

ambiente que existe. Tambin hay una

preocupacin por el bienestar social. Los

economistas neoliberales tienden a dar mucha

importancia al desarrollo econmico y suponen

que este automticamente llevar al desarrollo

social sin embargo las nuevas teoras

econmicas y los nuevos estudios sobre el tema

han demostrado que esto no es as. Existen

muchos ejemplos en nuestro medio de

empresas que por preocuparse por sus objetivos netamente econmicos dejaron de lado la parte social

y la parte ambiental y esto tuvo

consecuencias. Algunas

quebraron, otras fueron

nacionalizadas. Una empresa no

puede creerse independiente de

su entorno.

Por esto se habla de que una

empresa para lograr beneficios

sostenibles a travs del tiempo

debe tener no 1 sola lnea de

rentabilidad (econmica) sino que

debe reportar rentabilidad en tres

esferas: econmica, social y

ambiental. A esto se llama la lnea

de la triple rentabilidad. Una

empresa sostenible deber medir

resultados en cada una de las

esferas: Econmica, Social y

Ambiental. Para esto se debe

disear indicadores en cada una

de las tres esferas.

Una empresa debe tener resultados positivos en las tres esferas. Esto es ms fcil de recordar si se ve el

siguiente grfico. Estos objetivos adems no estn opuestos sino que en muchas ocasiones van de la

Econmica ($) Ambiental

(Planeta)

Social (Personas)

Ventas, utilidad,

rentabilidad

Calidad del are Polticas laborales

Impuestos pagados Calidad del agua Impacto en la

comunidad

Flujos de efectivo Uso de energa Derechos Humanos

Trabajos creados Deshechos

producidos

Responsabilidad

sobre el producto

TOTAL TOTAL TOTAL

TABLA 2MEDIDAS DE LA LNEA DE TRIPLE RENTABILIDAD

Fuente: Elaboracin Propia en base a (Savitz, 2007)

Prosperidad Econmica

($)

Capital Social

(Personas)

Calidad Ambiental

(Planeta)

ILUSTRACIN 10 LA LNEA DE TRIPLE RENTABILIDAD


45

mano. En el caso de EBA el lograr retornos econmicos superiores en el negocio de la almendra puede

permitir redistribuir ingresos en la complejo productivo de la nuez amaznica y de esta forma tener

beneficios sociales y adems tiene beneficios ambientales pues la almendra se recolecta en el bosque y

cuando esta actividad tiene rentabilidad los habitantes tienden a

ejemplo plan estrategico

Documents