einführung einer balanced scorecard an der technischen universität wien
DESCRIPTION
Master Thesis that suggests introduction of a Balanced Scorecvard for Vienna University of Technology.TRANSCRIPT
Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
Master Thesis zur Erlangung des akademischen Grades
„Master of Science (MSc)“
im Universitätslehrgang Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement
von Werner F. Sommer
Sandleitengasse 20/3
1160 Wien
Department für Weiterbildungsforschung und Bildungsmanagement
an der Donau‐Universität Krems
Betreuer: Univ.‐Doz. Dr. Tobias Scheytt
Tag der mündlichen Prüfung: 25. September 2009
Krems, 1. August 2009
ii
Eidesstattliche Erklärung
Ich, Werner F. Sommer, geboren am 6. Jänner 1968 in Bregenz erkläre,
1. dass ich meine Master Thesis selbständig verfasst, andere als die angegebenen
Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten
Hilfen bedient habe,
2. dass ich meine Master Thesis bisher weder im In‐ noch im Ausland in irgendeiner
Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe,
3. dass ich, falls die Arbeit mein Unternehmen betrifft, meinen Arbeitgeber über
Titel, Form und Inhalt der Master Thesis unterrichtet und sein Einverständnis
eingeholt habe.
Wien, 27. Juli 2009
iii
Kurzbeschreibung
Durch das Universitätsgesetz 2002 wurde, quasi von „außen“, ein New Public
Management‐Ansatz im Universitätssystem eingeführt, der Strategieformulierung
(Entwicklungsplan), Contracting (3jährige Leitungsvereinbarung zwischen Ministerium und
Universität) und Reporting (Rechnungsabschluss, Wissensbilanz, Leistungsbericht) vorsieht.
Nach anfänglicher Ablehnung dieses Ansatzes gehen die Universitäten verstärkt dazu über,
die Instrumente – über die Erfüllung der gesetzlichen Pflicht hinaus – auch für ihre eigenen
Zwecke zu adaptieren und zu nutzen.
Ziel der vorliegenden Arbeit war es aufzuzeigen, wie eine betriebswirtschaftliche
Methode – namentlich die Balanced Scorecard – erfolgreich auf eine Universität –
namentlich die Technische Universität (TU) Wien – appliziert werden kann. Hierzu wurde –
weitgehend auf der Basis von vorhandenem Datenmaterial – eine Strategy Map und eine
Balanced Scorecard für die TU Wien entworfen. Dieser Entwurf versteht sich als
Diskussionsbeitrag für einen breiter angelegten Prozess, der zu einer adäquaten Methode
zur Beurteilung des Strategieimplementierungsfortschritts führen soll.
Abstract
The Austrian Universities Act of 2002 introduced a new public management approach to
universities. The bill compromises of strategy formulation (development plan), of
contracting (a three‐year performance agreement between the Federal Ministry of Science
and Research and universities) and of reporting (financial statement, intellectual capital
report, performance report). As it has been brought upon from outside, this new approach
was strongly repudiated in the beginning. But by now universities tend to use these
managment tools for their own purposes, thus more than fulfilling their legal obligations.
This paper aims at showing how a management method, that of balanced scorecard, can
successfully be applied to a university, the Vienna University of Technology that is. For this
purpose I devised a strategy map and a balanced scorecard for the Vienna University of
Technology mostly based on available data. This draft needs to be understood as a
contribution to a broader discussion which should result in a method to adequately evaluate
the progress of implementing such a strategy.
iv
Inhalt
Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................... ii
Kurzbeschreibung ............................................................................................................. iii
Abstract ............................................................................................................................. iii
Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................vii
Tabellenverzeichnis.......................................................................................................... viii
Danksagung ....................................................................................................................... ix
Ablauf ................................................................................................................................ ix
Abkürzungen ...................................................................................................................... x
1 Einführung ................................................................................................................... 1
1.1 Kontext ..................................................................................................................... 1
1.2 Aufgabenstellung ..................................................................................................... 1
1.3 Aufbau der Arbeit .................................................................................................... 2
2 Institutionelles Setting ................................................................................................. 3
2.1 Jüngste Reformen im postsekundären Bildungssektor ........................................... 3
2.2 Elemente des New Public Management für Hochschulen ...................................... 3
2.3 Kritik am Prozess ...................................................................................................... 4
2.4 Hochschulpolitik ....................................................................................................... 5
2.5 Exkurs: Hochschulen und Leistungsmessung .......................................................... 5
3 Der Ansatz von Kaplan und Norton .............................................................................. 8
3.1 Genese ..................................................................................................................... 9
3.2 Modell und Elemente ............................................................................................ 10
3.3 Implementierung ................................................................................................... 11
3.4 Strategy Map .......................................................................................................... 13
3.5 Leistungsfähigkeit .................................................................................................. 13
3.6 BSC im Hochschulmanagement ............................................................................. 15
4 Datenbasis ................................................................................................................. 17
4.1 Reporting an das BMWF ........................................................................................ 17
4.1.1 Formelbudget ..................................................................................................... 17
v
4.1.2 Wissensbilanz ..................................................................................................... 18
4.1.3 Rechnungsabschluss ........................................................................................... 19
4.1.4 Datenlieferungen ............................................................................................... 19
4.1.5 Novellierung ....................................................................................................... 19
4.2 uni:data, ULA und sonstige Quellen ...................................................................... 20
4.2.1 uni:data .............................................................................................................. 20
4.2.2 ULA – Universitätsleistungsanalyse.................................................................... 20
4.2.3 Sonstige Quellen................................................................................................. 20
4.3 TU‐Systeme ............................................................................................................ 21
4.3.1 TUWIS, TUWIS++ und TISS ................................................................................. 21
4.3.2 Projektdatenbank ............................................................................................... 22
4.3.3 Publikationsdatenbank ....................................................................................... 22
4.3.4 Sonstiges ............................................................................................................. 23
5 TU‐Strategie ............................................................................................................... 24
5.1 TU Wien .................................................................................................................. 24
5.2 Genese des Entwicklungsplans .............................................................................. 24
5.3 Leitbild, Vision und Werte ..................................................................................... 25
5.4 Strategische Ziele ................................................................................................... 26
6 Konzeption ................................................................................................................ 28
6.1 Exkurs: Wirtschaft vs. Wissenschaft ...................................................................... 28
6.2 Perspektiven .......................................................................................................... 28
6.3 Strategy Map .......................................................................................................... 29
6.4 Indikatoren ............................................................................................................. 30
6.4.1 Ressourcen ......................................................................................................... 31
6.4.2 Entwicklung ........................................................................................................ 32
6.4.3 Prozesse .............................................................................................................. 34
6.4.4 Leistungen .......................................................................................................... 37
6.4.5 Wirkungen .......................................................................................................... 37
6.5 Implementierung ................................................................................................... 39
7 Resümee .................................................................................................................... 41
vi
8 Anhang ...................................................................................................................... 43
8.1 Quellen ................................................................................................................... 43
8.1.1 Literatur .............................................................................................................. 43
8.1.2 Rechtsquellen ..................................................................................................... 44
8.1.3 Weitere Quellen ................................................................................................. 44
8.1.4 Links .................................................................................................................... 45
8.2 Dokumentation ...................................................................................................... 46
8.2.1 TUW‐BSC‐Indikatoren ........................................................................................ 46
8.2.2 ULA‐Indikatoren ................................................................................................. 48
8.3 Index ....................................................................................................................... 50
8.4 Lebenslauf .............................................................................................................. 51
vii
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Österreichs Hochschulsystem in "Clark's Triangle" ......................................... 4
Abbildung 2: Management‐Zyklus nach Kaplan/Norton ....................................................... 8
Abbildung 3: Normmodell der Balanced Scorecard (BSC) ................................................... 11
Abbildung 4: Schema der BSC‐Implementierung ................................................................ 12
Abbildung 5: Normmodell der Strategy Map ...................................................................... 13
Abbildung 6: Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen am Beispiel „Studium“ ............... 14
Abbildung 7: Migration der bestehenden IT‐Systeme in TISS ............................................. 22
Abbildung 8: Werte der TU Wien ........................................................................................ 26
Abbildung 9: Spezifika des Strategieprozesses in der Wissenschaft ................................... 28
Abbildung 10: Vorschlag für eine Strategy Map der TU Wien ............................................ 30
viii
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Platzierungen der TU Wien in globalen Rankings ................................................. 6
Tabelle 2: Ablauf der BSC‐Implementierung ....................................................................... 12
ix
Danksagung
Mein besonderer Dank gilt Bettina Neunteufl für ihre Unterstützung und ihre kritische
Durchsicht der Arbeit. Weiters gilt mein Dank:
BMWF: Harald Titz, Erich Mayer und Christian Durstberger;
Wissenschaftsrat: Rainer Stowasser;
Contrast: Franz Schwarenthorer;
TU Wien: Martin Kolassa, Harald Kleiner, Peter Skalicky und Sabine Seidler;
Donau‐Universität Krems: Attila Pausits und Tobias Scheytt;
meinen KommilitonInnen und den Vortragenden des Lehrgangs sowie
Robert Redford, Brad Pitt und Marc Eulert für die Inspiration!
Ablauf
27.02.2009: Themenvorschlag an die Lehrgangsleitung.
30.03.2009: Präsentation des „Universitäts‐Leitungsanalyse“ (ULA) im BMWF.
07.04.2009: Fixierung des Betreuers.
13.04.2009: Exposé an den Betreuer.
15.05.2009: Interview mit Franz Schwarenthorer (Contrast).
26.05.2009: Präsentation des Vorhabens im Rektorat der TU Wien.
28.05.2009 bzw. 02.06.2009: Interviews mit der Vizerektorin für Forschung, Sabine
Seidler, bzw. dem Vizerektor für Lehre, Adalbert Prechtl, der TU Wien.
19.07.2009: Versand der Rohfassung an die Mitglieder des Rektorats der TU Wien.
27.07.2009: Einarbeitung des Feedbacks und Durchführung der letzten Korrekturen.
x
Abkürzungen
AMS: Arbeitsmarktservice Österreich
BidokVUni:
Bildungsdokumentationsverordnung
Universitäten
BMWF: Bundesministerium für Wissenschaft
und Forschung
BSC: Balanced Scorecard
CMS: Content Management System
ESFRI: European Strategy Forum on Research
Infrastructures
EU: Europäische Union
FBV: Formelbudget‐Verordnung
FHG: Fachhochschulgesetz
FoDok: Forschungsdokumentation
GuV: Gewinn‐ und Verlustrechnung
HISTU: Hypermediales Informationssystem der
TU Wien
LAMB: Linux/Apache/MySQL/PHP
LZK: Lehrzielkatalog
OECD: Organisation for Economic Co‐
operation and Development
RH: Rechnungshof
SIDES: Sicheres Internetbasiertes
Datenerfassungssystem für
Lehrveranstaltungsdaten
TISS: TU Wien Informations‐Systeme und ‐
Services
TU(W): Technische Universität (Wien)
TUWIS: TU Wien‐Informationssystem
UG: Universitätsgesetz
UGB: Unternehmensgesetzbuch
ULA: Universitätsleistungsanalyse
UniAkkG: Universitäts‐Akkreditierungsgesetz
UniKo: Österreichische Universitätenkonferenz
UOG: Universitätsorganisationsgesetz
WBV: Wissensbilanz‐Verordnung
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
1
1 Einführung
1.1 Kontext Das Österreichische Universitätssystem hat mit der vollen Implementierung des
Universitätsgesetzes 2002 (UG 2002) am 1. Jänner 2004 einen Paradigmenwechsel erlebt,
der sich als Wandel von einer „nachgeordneten Dienstelle“ – des Bundesministeriums für
Wissenschaft und Forschung (BMWF) – zu einer autonomen Universität beschreiben lässt.
Der New Public Mangement‐Ansatz des Gesetzes spiegelt sich umfassend vom
Contracting (Leistungsvereinbarung) über die Governance (Rektorat als Vorstand und
Universitätsrat als Aufrichtsrat) bis Reporting (Leistungsbericht, Wissensbilanz und
Rechnungsabschluss) wider.
Der Druck zur Darstellung der effizienten Mittelverwendung steigt spürbar, wiewohl an
den Universitäten große Skepsis gegenüber dem betriebswirtschaftlichen Bias der neuen
Methoden vorherrscht.1 Strategien wurden in Form von Entwicklungsplänen geschmiedet
und eine Unzahl an Indikatoren zur Leistungsfeststellung wird produziert. Allein ein
kohärentes System zur Beurteilung des Fortschritts bei der Strategieimplementierung hat
sich (noch) nicht durchgesetzt. Das Phänomen beschreibt man landläufig mit „den Wald vor
lauter Bäumen nicht mehr sehen“.
1.2 Aufgabenstellung Zweimal wurde das Rektorat der Technischen Universität (TU) Wien nachweislich
aufgefordert, sich über jene Größen, mit denen es die Universität steuert, Gedanken zu
machen:
Im Oktober 2003 ersuchte der Vorsitzende des Universitätsrates um Information
über „die wesentlichen […] gewünschten Kennzahlen zur Führung der gesamten TU
Wien“.2
Im Februar 2009 ließ der zuständige Sektionschef3 wissen, „dass ein Abschluss der
Leistungsvereinbarungen nur dann möglich ist, wenn eine Einigkeit [dar]über […]
besteht […], mit welchen Kennziffern die universitätsinterne Steuerung erfolgt“.4
1 Erschwerend kommt hinzu, dass diese Methoden nicht erst seit der aktuellen Finanz‐ und Wirtschaftskrise selbst in der Kritik stehen und sich an einer technischen Universität das Top‐Management traditionell aus gelernten Ingenieur‐ und Naturwissenschaftlern (in der Regel Männer) rekrutiert, denen in aller Regel ebenfalls eine Skepsis gegen „weiche“ Wissenschaften anhaftet. 2 Protokoll der 6. Sitzung des Universitätsrates vom 18. Oktober 2009. TUW‐ 30002.03/0017/03.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
2
Daher soll mit der vorliegenden Arbeit am Beispiel der TU Wien demonstiert werden, dass
mit wenig Aufwand aus der Fülle an (weitgehend vorhandenen) Daten ein System hergestellt
werden kann, das intern und extern auf hohe Akzeptanz stößt. Es soll quasi ein deduktiver
Schluss aus den Daten gefolgert werden. Dazu wird die „Balanced Scorecard“ (BSC) als
analytischer Rahmen herangezogen und versucht, diese organisationsadäquat auf die TU
Wien zu applizieren; gemäß dem Postulat des Vaters des aktuellen Regimes, Ex‐Sektionschef
Sigurd HÖLLINGER: „Keinesfalls soll die Organisation eines Wirtschaftsbetriebes mit ihren
eigenen Fehlern nachgeahmt werden. Aber lernen von dieser soll man schon.“5 Die
vorgeschlagene BSC versteht sich dabei nicht als Kardinallösung aller Probleme, sondern als
weitgehend konkretisierter Diskussionsbeitrag, der die notwendige interne Diskussion über
den Nutzen einer solchen Herangehensweise ankurbeln soll.
Der Zeitpunkt für ein solches Vorhaben ist sehr günstig: Der überarbeitete
Entwicklungsplan wurde am 17. April 2009 vom Universitätsrat genehmigt und die
Verhandlungen zwischen TU Wien und BMWF für die zweite Leistungsvereinbarung (2010 –
2012) beginnen am 2. Juli 2009.
1.3 Aufbau der Arbeit Nach der Einführung (1), einer ausführlicheren Beschreibung des institutionellen Settings
(2) und des zu applizierenden betriebswirtschaftlichen Instrumentariums sowie dessen
Applikation für Hochschulen (3) wird die vorhandene Datenbasis beschrieben (4). Im zweiten
Schritt wird der Entwicklungsplan als zentrales Strategiedokument der TU Wien dargestellt
(5) und in eine „Strategy Map“ übersetzt, sodann mit Indikatoren beaufschlagt und so zu
einer Balanced Scorecard ausgebaut (6). Schlussendlich wird ein abschließendes Resümee
gezogen, indem auch der Grad der Akzeptanz des Lösungsansatzes durch das
Universitätsmanagement beleuchtet wird (7).
3 Ein „Sektionschef“ ist in Österreich der höchste Beamte in einem Ministerium und direkt der Ministerin bzw. dem Minister unterstellt. 4 BMWF‐23.406/0001‐I/2/2009 vom 20. Februar 2009. 5 HÖLLINGER, 1992, 12.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
3
2 Institutionelles Setting
2.1 Jüngste Reformen im postsekundären Bildungssektor In Österreich wurde der Hochschulsektor mit Beginn der 1990er Jahre drastisch moderni‐
siert. 1993 wurde nicht nur die gesetzliche Grundlage für Fachhochschulen geschaffen (FHG),
sondern es wurde auch das Universitätsorganisationsgesetz (UOG) 1975 durch einen weni‐
ger partizipativen Nachfolger abgelöst. 1999 folgte mit dem Universitäts‐Akkreditierungs‐
gesetz (UniAkkG) die legistische Grundlage für Privatuniversitäten. Nach der überfallsartigen
Einführung von Studiengebühren (2001) folgte schlussendlich das Universitätsgesetz (UG)
2002, mit dem die Gruppenuniversität ab‐ und die Managementuniversität auftrat. Das
Humboldt‘sche Universitätsideal hatte damit praktisch ausgedient.6
2.2 Elemente des New Public Management für Hochschulen Das neue Regime im Hochschulbereich folgt klar dem Konzept des New Public
Management. Die Universitäten sind nicht mehr länger „nachgeordnete Dienststellen“,
sondern haben weitgehende Autonomie, was sich in Weisungs‐ und Satzungsfreiheit (§ 5 UG
2002) ausdrückt. Das Wissenschaftsministerium (BMWF) „bestellt“ im Zuge des Contractings
quasi auf Angebot der Universitäten deren Leistungen (Leistungsvereinbarung) und bezahlt
diese innerhalb von dreijährigen Leistungsperioden (erstmals 2007 – 2009). Basis für das
Leistungsangebot der einzelnen Universität ist das zentrale Strategiepapier, der
Entwicklungsplan. 20 Prozent des Budgets werden via Formel auf Basis von
Leistungsindikatoren zugeteilt (Formelbudget). Im Zuge des Reportings haben die
Universitäten jährlich über die Fortschritte zu berichten (Wissensbilanz, Leistungsbericht und
Rechnungsabschluss). Das Rechnungswesen wurde von der Kameralistik auf die in der
Privatwirtschaft übliche doppelte Buchhaltung umgestellt. Auch die Governance ähnelt jener
von Kapitalgesellschaften: das Rektorat entspricht einem Vorstand, der Universitätsrat
einem Aufsichtsrat. Der Senat wurde weitgehend entmachtet und hat nur im Bereich der
Lehre maßgebliche Kompetenzen.
Nimmt man „Triangle of Coordination” von Burton Clark als Referenzmodell, könnte man
die Entwicklung des österreichischen Hochschulsystems wie folgt darstellen:7
6 Vgl. HÖLLINGER, 1992, 65ff. 7 Vgl. CLARK, 1983, 143.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
4
Abbildung 1: Österreichs Hochschulsystem in "Clark's Triangle"
2.3 Kritik am Prozess Sowohl der Wissenschaftsrat als auch der Rechnungshof (RH) übten Kritik am ersten
Durchlauf der Leistungsvereinbarungen. Die vom Wissenschaftsrat geäußerten Kritikpunkte:
„Bei einem Gesamtrahmen von EUR 4,46 Mrd. (1,12 Mrd. Formelbudget) waren von
vornherein nur etwa EUR 200 Mio. für zu vereinbarende Initiativen in Aussicht
genommen; daraus wurden aber letztlich weniger als EUR 100 Mio. […]
Nicht förderlich für die Ernsthaftigkeit der Verhandlungen war auch die frühe
Nachricht aus dem Ministerium, dass es in diesem ersten Verfahren nur Gewinner
geben werde. […]
Die meisten eingereichten Entwicklungspläne verdienen diese Bezeichnung nicht.“8
Auf der Homepage des Rechnungshofs kann man unter der Überschrift „Steuerung und
Monitoring der Leistungserbringung der österreichischen Universitäten („Universitäts‐
controlling“) als Kurzfassung lesen: „Dem BMWF fehlte eine Gesamtstrategie für die
Steuerung der Leistungsangebote aller Universitäten. Dennoch schloss es mit jeder
8 Wissenschaftsrat: Stellungnahme zum Prozess und zum Ergebnis der Leistungsvereinbarung. http://www.wissenschaftsrat.ac.at/news/Stellungnahme_LV_2007‐02‐15_Endversion.pdf (14.04.2009).
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
5
Universität Leistungsvereinbarungen ab. Die Kosten der Leistungserbringung durch die
Universitäten wurden im bisherigen Prozess kaum berücksichtigt.“9
2.4 Hochschulpolitik Einige jüngere Entwicklungen aus der Hochschulpolitik:
Im Nationalrat wurde am 7. November 2007 ein Entschließungsantrag mit den
Stimmen der Regierungsparteien angenommen, in dem es u. a. heißt: „Ziel sollte es
sein, durch öffentliche und private Investitionen die Budgets für den tertiären
Bildungssektor bis spätestens 2020 auf 2 Prozent des BIP zu erhöhen.“10
Am 13. Juni 2008 wurde der Entwurf eines Universitätsrechts‐Änderungsgesetzes zur
Novellierung des Universitätsgesetzes 2002 in die Begutachtung geschickt, fiel
kurzfristig den Neuwahlen am 28. Oktober 2008 zum Opfer11 und wurde schließlich
am 9. Juli 2009 im Nationalrat beschlossen.12
Am 21. August 2008 präsentierte Wissenschaftsminister HAHN am Rande der
Alpbacher Technologiegespräche die „Frontrunner‐Strategie 2020“ als Ergebnis des
im Vorfeld durchgeführten „Forschungsdialogs“.13
Mit dem Regierungsprogramm 2008 wurde u. a. ein „Österreichischer
Hochschulplan“ angekündigt, für den der Wissenschaftsrat Empfehlungen erstellt
soll.
Mit der Budgetrede des Finanzministers am 21. April 2009 wurde bekanntgegeben,
dass den Universitäten für die zweite Leistungsperiode (2010 – 2012) jährlich –
bereinigt um die praktisch wieder abgeschafften Studiengebühren – zwischen 355
und 391 Millionen Euro mehr als bisher zur Verfügung stünden.14
2.5 Exkurs: Hochschulen und Leistungsmessung Ein Aspekt der Reformdebatte widmete sich der Leistungsmessung. Frühzeitig wurde
thematisiert, was denn die Leistungen der Universität sind, wie diese gemessen werden
9 http://www.rechnungshof.gv.at/berichte/ansicht/detail/steuerung‐und‐monitoring‐der‐leistungserbringung‐der‐oesterreichischen‐universitaeten‐universitaetsco.html (14.04.2009). 10 http://www.parlament.gv.at/pd/steno/PG/DE/XXIII/NRSITZ/NRSITZ_00037/SEITE_0059.html (14.07.2009) 11 Vgl. http://www.parlinkom.gv.at/PG/DE/XXIII/ME/ME_00206/pmh.shtml (14.07.2009). 12 Vgl. http://www.parlinkom.gv.at/PG/DE/XXIV/I/I_00225/pmh.shtml (14.07.2009). 13 Vgl. BMWF, 2008. 14 Presseaussendung „Zweistelliges Plus für Wissenschafts‐ und Forschungsministerium“ des BMWF vom 21. April 2009.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
6
können und ob diese effizient erbracht werden.15 „Die Diskussion um Performance
Indicators ist inzwischen beendet!“ ließ FRACKMANN bereits 1997 wissen.16 Freilich dauerte es
noch acht Jahre, bis die Universität für Bodenkultur die erste Wissensbilanz der
Öffentlichkeit präsentierte.17
International ist die Debatte älter. So entstand in den 1960er Jahren die Bibliometrie mit
ihren sehr populären Zitationsanalysen, weil für die Scientific Community Publikationen nach
wie vor das zentralen Element der Kommunikation sind. Unterstellt wird, dass die Anzahl der
Zitationen eines wissenschaftlichen Werks und seine Qualität korrelieren.18 Überspitzt
mündet diese Sichtweise in einer „Erfolgsformel“ für WissenschafterInnen: „Publish or
perish!“.
Da sich die Qualität von Wissenschaft naturgemäß konventionellen Maßstäben entzieht,
wird zur Evaluation oft das Peer Review‐Verfahren herangezogen, indem GutachterInnen aus
derselben Disziplin die Leistungen von WissenschafterInnen beurteilen. Der Einsatz von
FachkollegInnen trägt dazu bei, dass die Akzeptanz der Ergebnisse bei den Evaluierten steigt.
Immer größerer Popularität erfreuen sich Rankings, in denen Universitäten anhand
verschiedener Kriterien in eine Rangreihung gebracht werden. Global bekannt sind das
„Shanghai‐Ranking“19 und das „World University Ranking” des Times Higher Education
Supplement gemeinsam mit Quacquarelli Symonds Limiteds.20 Die TU Wien ist in beiden
Rankings zurückgefallen, obwohl ein objektiver Rückgang der Leistungen nicht feststellbar
ist. Ergo muss es sich um methodische Unschärfen handeln und/oder die Konkurrenz ist
entsprechend besser geworden.
Jahr Shanghai-Ranking THES-Ranking
2003 251 – 300 -
2004 302 – 403 77
2005 301 – 400 86
2006 301 – 400 138
2007 403 – 510 166
2008 402 – 503 244
Tabelle 1: Platzierungen der TU Wien in globalen Rankings
15 Vgl. u. a. GERLICH, 1993. 16 FRACKMANN, 1997, 197. 17 Siehe http://www.boku.ac.at/wissensbilanz04.html (07.07.2008). 18 Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Zitationsanalyse (22.04.2009). 19 „Academic Ranking of World Universities”, durchgeführt von der Graduate School of Education der Shanghai Jiao Tong University. Siehe http://www.arwu.org/ (16.07.2009). 20 Siehe http://www.topuniversities.com/ (16.07.2009).
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
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Im deutschsprachigen Raum ist auch das CHE‐Ranking bekannt.21 Rankings sind aufgrund
der Vergleichbarkeit der Daten und der Auswahl der Indikatoren methodisch – jedenfalls bei
denen, die schlecht gerankt sind – umstritten. Die ambivalente Debatte hat zum Versuch der
Definition von Standards geführt.22
21 Siehe http://www.che‐ranking.de/ (16.07.2009). 22 Siehe http://www.che.de/downloads/Berlin_Principles_IREG_534.pdf.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
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3 Der Ansatz von Kaplan und Norton
Robert S. KAPLAN und David P. NORTON haben seit den frühen 1990er Jahren ein
umfangreiches System zur operativen Umsetzung von Strategien entwickelt (und verkauft):
Beginnend mit der „Balanced Scorecard“23 über die „Strategy Map“24 und das „Alignment“25
bis hin zum „6‐Phasen‐System“ (in der Abbildung in seiner Vorform mit fünf Schritten)26:
Abbildung 2: Management-Zyklus nach Kaplan/Norton27
23 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1992, 1993, 1996 und 1997. 24 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2000 und 2004. 25 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2006. 26 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2008a und 2008b. 27 Quelle: KAPLAN/NORTON, 2008a, 65.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
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Der Focus dieser Arbeit liegt auf Phase 2 („translate the Strategy“) mit der Balanced
Scorecard als ausgewogenes „performance measurement system“ und der flankierenden
Strategy Map zur Visualisierung der Ursachen‐Wirkungsbeziehungen in der Organisation.
3.1 Genese28 Die „Balanced Scorecard“ (BSC) von KAPLAN/NORTON hat ihren Ursprung in einer Studie, die
1990 mit 12 Unternehmen durchgeführt wurde. Die Ergebnisse wurden in einem ersten
Artikel publiziert29 und führten zur zentralen Erkenntnis, dass rein finanzielle Leistungskenn‐
zahlen für die Wettbewerbssituation im Informationszeitalter30 kein ausreichendes Bild lie‐
fern: „Mangers want a balanced presentation of both financial and operational measures.“ 31
Die Erkenntnisse einer zweiten Runde mit weiteren Unternehmen mündeten in einem weite‐
ren Artikel.32 Schließlich wurde die BSC von einem Kennzahlen‐ zu einem Führungsinstru‐
ment „ausgebaut“. Wiederum wurden die Erkenntnisse in einem Artikel und schlussendlich
einem Buch publiziert.33
Konventionelle Kennzahlensysteme sind so elaboriert, dass auf dem Weg von der
Strategie zur Operation oft die strategischen Prämissen auf der Strecke bleiben. Aufgrund
der Komplexität sinkt auch die Anwendung der Systeme. Des Weiteren trägt die
Überbetonung monetärer Indikatoren in konventionellen Systemen dazu bei, „dass die Basis
zur Erreichung finanziellen Erfolgs zunehmend erodiert.“34 Die Innovation am Ansatz von
KAPLAN/NORTON ist hingegen die Ausgewogenheit des Designs:
„‚Balanced‘ steht für Ausgewogenheit, die sich ausdrückt durch die
Einbeziehung und Vernetzung kurz‐ und langfristiger Ziele, die interne und
externe Fokussierung, die Verwendung von Ergebniskennzahlen als auch
Leistungstreibern, die monetäre sowie nicht monetäre Kennzahlen integrieren,
auf sorgsam gewichteten Perspektiven.“35
28 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, VII – X. 29 KAPLAN/NORTON, 1992. 30 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, 2f. 31 KAPLAN/NORTON, 1992, 71. 32 KAPLAN/NORTON, 1993. 33 KAPLAN/NORTON, 1996 und 1997. 34 SCHEYTT, 2007, 17. 35 ARNOLD, 2005, 265.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
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3.2 Modell und Elemente Das ursprüngliche Modell der BSC umfasst vier Perspektiven, die eine ausgewogene
(„balanced“) Sicht auf Ziele und Leistungen gewährleisten sollen:
Lern‐ und Entwicklungsperspektive (Innovation and Learning Perspective),
Interne Perspektive (Internal Business Perspective),
Kundenperspektive (Customer Perspective) und
Finanzielle Perspektive (Financial Perspective).36
Für jede Perspektive werden Ziele (Objectives), Kennzahlen (Measures), Vorgaben
(Targets) und Aktionsprogramme (Initatives) bestimmt.37 Wichtig ist dabei der
Kausalzusammenhang: „Jede für eine Balanced Scorecard ausgewählte Maßgröße sollte in
ein Element der Kette von Ursache‐ und Wirkungsbeziehungen sein …“.38 Wichtig ist auch
„eine gesunde Mischung aus Ergebnissen (‚lagging indicators‘) und Leistungstreibern
(‚leading indicators‘) …“39, oder mit anderen Worten, aus Früh‐ und Spätindikatoren.
Modellhaft ergibt sich folgender Zusammenhang:40
36 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1992, 72ff; die deutschen Übersetzungen richten sich nach KAPLAN/NORTON, 1997, 9 bzw. 176. 37 Vgl. SCHEYTT, 2006, 180; die deutschen Übersetzungen richten sich nach KAPLAN/NORTON, 1997, 235. 38 KAPLAN/NORTON, 1997, 30. 39 KAPLAN/NORTON, 1997, 30. 40 Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 76 (eigene Darstellung).
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
11
Abbildung 3: Normmodell der Balanced Scorecard (BSC)
Die BSC ist kein fixes Konzept, sondern ein System und eine Methode, die je
Unternehmen bzw. Organisation selbst mit Leben zu erfüllen sind.41 Außerdem ist das
System dynamisch, d. h. Erkenntnisse aus der Operation fließen in Form von
Strategieadaptionen ein.
3.3 Implementierung Die Implementierung einer BSC ist ein zeitintensiver Prozess. KAPLAN/NORTON skizzieren
anhand eines Beispiels einen Prozess mit 26 Monaten Dauer,42 wobei vier Stufen zyklisch
durchlaufen werden:43
Translating the Vision,
Communicating and Linking,
Business Planning sowie
Feedback and Learning.
41 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1997, 33f; ARNOLD, 2005, 266f und FLEISHER/MAHAFFY, 1997, 136. 42 Vgl. KAPLAN/NORTON, 1996, 78f; KAPLAN/NORTON, 1997, 268f. 43 KAPLAN/NORTON, 1996, 77ff.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
12
Modellhaft ergibt sich folgender Prozess:44
Abbildung 4: Schema der BSC-Implementierung
Für das erwähnte Beispiel ergeben sich folgende Aufgaben und Zeiträume:45
Monat Nr. Aktion Stufe ab 0 1 Clarify the Vision Translating the Vision 4 – 5 2a Communicate to Middle Managers Communicating and Linking 6 3a Eliminate Nonstrategic Investments Business Planning 6 3b Launch Corporate Change Programms Business Planning 6 – 9 2b Develop Business Unit Scorecards Communicating and Linking 9 – 11 4 Review Business Unit Scorecards Feedback and Learning 12 5 Refine the Vision Translating the Vision ab 12 6a Communicate the BSC to the Entire Company Communicating and Linking 13 – 14 6b Establish individual Performance Objectives Communicating and Linking 15 – 17 7 Update Long-Range Plan and Budget Business Planning ab 18 8 Conduct Monthly and Quarterly Reviews Feedback and Learning 25 – 26 9 Conduct Annual Strategy Review Translating the Vision 25 – 26 10 Link Everyone’s Performance to BSC Communicating and Linking
Tabelle 2: Ablauf der BSC-Implementierung
44 Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 79 (eigene Darstellung). 45 Quelle: KAPLAN/NORTON, 1996, 77ff (eigene Darstellung).
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
13
3.4 Strategy Map Zur Visualisierung der Ursachen‐Wirkungsbeziehungen haben KAPLAN/NORTON die
„Strategy Map“ als Erweiterung für die BSC entwickelt.46
Abbildung 5: Normmodell der Strategy Map
Bemerkenswert ist, dass für Non Profit‐Organisationen, und eine solche ist eine
Universität, die Finanzperspektive nicht als Ziel, sondern als Befähiger („enabler“) für die
Zielerreichung erachtet wird: „Diese Organisationen streben danach, Ergebnisse ihrer
Mission zu liefern und nicht überlegene finanzielle Performance.“47 Demzufolge rückt die
Finanzperspektive von der Spitze an die Basis.
3.5 Leistungsfähigkeit „Bei der Gestaltung und Verwendung solcher Indikatorensysteme ist aber jedenfalls zu
beachten, dass Kennzahlen immer nur Proxies sind, die gleichsam als Platzhalter für etwas
stehen, was sie eigentlich nicht sind.“48 Ein Indikator ist „eine beschränkte Stichprobe aus
der Menge der empirisch prüfbaren Sachverhalte.“49 Diese Reduktion der Realität erfolgt aus
Gründen der Erhebbarkeit und Verarbeitbarkeit der Daten.50 Dies muss bei der
Interpretation stets bedacht werden.
46 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2000 und KAPLAN/NORTON, 2004. Quelle: http://www.jp‐kom.de/news‐service/0704/Strategy_Map.jpg (30.11.2008) auf Basis von KAPLAN/NORTON, 2004, 10. 47 KAPLAN/NORTON, 2004, 405. 48 SCHEYTT, 2006, 175. 49 http://de.wikipedia.org/wiki/Indikator_%28Sozialwissenschaften%29 (08.07.2008). 50 Vgl. SCHEYTT, 2006, 176.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
14
Weiters besteht – insbesondere dann, wenn die Zielerreichung mit der
Ressourcenverteilung gekoppelt wird – die Gefahr, dass nicht mehr Leistungen erbracht,
sondern Indikatoren bedient werden. An einem konkreten Beispiel demonstriert: Das
politische Ziel „Erhöhung der AkademikerInnenquote“ könnte sehr leicht durch das
Absenken der Prüfungsanforderungen an die Studierenden „erreicht“ werden.
Hinzu kommt bei universitären Leistungen, dass diese oft das Ergebnis mehrjähriger
Prozesse darstellen. Dies gilt unter anderem für absolvierte Studien, Forschungsprojekte,
Patentierungen und Publikationen. Am Beispiel „Studium“ sind in Abbildung 6 mögliche
Indikatoren angeführt. Bei den kursiv gesetzten („Drop Out“ und „AbsolventInnen“) handelt
es sich um eindeutige Ergebniskennzahlen (lagging indicators), bei denen eine Beeinflussung
aufgrund des späten Zeitpunkts im Prozess kaum mehr möglich ist. Die anderen Indikatoren
sind – jedenfalls tendentiell – „Leistungstreiber“ (leading indicators) mit höherem
Beeinflussungspotential:
Abbildung 6: Leistungstreiber und Ergebniskennzahlen am Beispiel „Studium“51
KRÜCKEN stellt ganz grundsätzlich die Frage: „Lässt sich Wissenschaft managen?“ und
beantwortet diese positiv.52 Allerdings ist der Prozess aufgrund systemimmanenter
„Instabilitäten, Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten“ nicht trivial: „Diese Systemdynamik
lässt sich nicht mit ein paar methodischen Kniffen, einem Arsenal von Kennzahlen und
Planungskalendern in den Zustand der Stabilität zurückbeordern.“53
51 „Mathematikkenntnisse“ steht hier stellvertretend für die Vorkenntnisse von neuen Studierenden. 52 KRÜCKEN, 2008, 349. 53 SCHREYÖGG, Georg: Funktionswandel im Management. Problemaufriß und Thesen. In: SCHREYÖGG, Georg (Hg.): Funktionswandel im Management. Wege jenseits der Ordnung. Berlin: 2000. 22. Zit. n. KRÜCKEN, 2008, 356f.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
15
3.6 BSC im Hochschulmanagement SCHEYTT skizziert die zunehmende Notwendigkeit für „akademisches Controlling“.54 Als
Instrument zum Schluss der „Strategielücke“ propagiert er die BSC, die ihm aus mehrerlei
Sicht für die Applikation an Hochschulen geeignet scheint. Er sieht mehrere Vorteile und
kommt zu dem Schluss: „Angesichts des ‚weißen Rauschens‘ (…), das die derzeitige Reform‐
Lawine im Hochschulsektor verursacht, lässt (…) die Nutzung der BSC als integriertes
Steuerungskonzept für das Hochschulmanagement vorteilhaft erscheinen.“55 Konkret sind
diese Vorteile v. a.:
Die BSC gewährleistet – bei korrekter Anwendung – den Zusammenhang zwischen
Strategie und Operation.
Die BSC ist auch für Laien – und bezüglich ihrer Managementfähigkeiten zählen viele,
aus den Reihen der ProfessorInnen rekrutierte, RektorInnen dazu – leicht zu
interpretieren.
Die BSC erfordert wenig Zeit, weil sie alle wichtigen Informationen auf einen Blick
bietet. Dadurch wird sie auch häufiger verwendet.
Auch ESCHENBACH et al. sehen die BSC als geeignetes Werkzeug zur
Strategieimplementierung: „Die BSC kann die Universitätsleitung bei der Umsetzung und
Kommunikation der Strategie, die einerseits aus den gesetzlich vorgegebenen Aufgaben und
Zielen und andererseits aus den selbst definierten Zielen resultiert, unterstützen.“56 Auch sie
sehen in der Komplexitätsreduktion eine wichtige Funktion: „Um dieser Datenflut zu
begegnen, werden Instrumente wie die BSC benötigt, die die vorhandenen Informationen
den jeweiligen Bedürfnissen der Informationsadressaten entsprechend strukturieren und
verdichten.“57
HAINDL dokumentiert einige Beispiele für BSC‐Applikationen im Hochschulbereich.58
Tatsächlich gibt es nicht viele zugängliche Applikationen. Eine rühmliche Ausnahme bildet
jene der University of Edinburgh.59 Auch in der übrigen Literatur finden sich nur wenige
Beispiele, wie jenes von RÖBKE beschriebene der Reykjavik University.60 Auch die
54 Vgl. SCHEYTT, 2006. 55 SCHEYTT, 2007, 20. 56 ESCHENBACH/FIGL/KRAFT, 2005, 164. 57 ESCHENBACH/FIGL/KRAFT, 2005, 165. 58 Vgl. HAINDL, 2005, 73ff und 121. 59 Siehe http://www.planning.ed.ac.uk/Strategic_Planning/BSC/0607BSC.htm (06.07.2008). 60 Vgl. RÖBKE, 2003.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
16
Montanuniversität Leoben hat in ihrem ersten Entwicklungsplan auf die BSC Bezug
genommen.61
61 Erwähnt im Vorwort des Rektors im „Annual Report 2005“ der Montanuniversität Leoben. Vgl. http://www.unileoben.ac.at/component/option,com_docman/task,doc_view/gid,66/Itemid,392/lang,de/
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
17
4 Datenbasis
4.1 Reporting an das BMWF Das weiter oben beschriebene New Public Management‐Setting (vgl. 2.2) bringt ein
umfangreiches Reporting der Universitäten an das BMWF mit sich, im Zuge dessen eine
Vielzahl an Daten produziert wird.
4.1.1 Formelbudget
Über das formelgebundene Budget (kurz: Formelbudget) werden 20 Prozent der Mittel an
die Universitäten verteilt. Es ist in der Formelbudget‐Verordnung (FBV) geregelt, die für die
ersten beiden Leistungsperioden (2007 – 2009 und 2010 – 2012) gilt.62 Ins Formelbudget
fließen elf Indikatoren – vier aus der Lehre, drei aus der Forschung und je zwei aus
Frauenförderung und Studierendenmobilität – ein:63
1. Anzahl der prüfungsaktiven ordentlichen Studierenden innerhalb der vorgesehenen
Studiendauer laut Curriculum zuzüglich Toleranzsemester in Bakkalaureats‐,
Magister‐ und Diplomstudien mit Gewichtung nach Gruppen von Studien.
2. Anzahl der Studienabschlüsse von Bakkalaureats‐, Magister‐ und Diplomstudien mit
Gewichtung nach Art der abgeschlossenen Studien.
3. Anteil der Abschlüsse von Bakkalaureats‐, Magister‐ und Diplomstudien innerhalb der
vorgesehenen Studiendauer laut Curriculum zuzüglich Toleranzsemester an allen
gleichartigen Studienabschlüssen.
4. Erfolgsquote ordentlicher Studierender in Bakkalaureats‐, Magister‐ und
Diplomstudien.
5. Anzahl der Abschlüsse von Doktoratsstudien mit Gewichtung nach Art des
Doktoratsstudiums.
6. Einnahmen aus Projekten der Forschung und Entwicklung sowie der Entwicklung und
Erschließung der Künste gemäß § 26 Abs. 1 und § 27 Abs. 1 Z 2 und 3 des
Universitätsgesetzes 2002, die vom Fonds zur Förderung der wissenschaftlichen
Forschung (FWF) oder von der Europäischen Union finanziert werden, in Euro.
62 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/fbv.pdf (14.04.2009). 63 Vgl. § 4 FBV.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
18
7. Andere Einnahmen aus Projekten der Forschung und Entwicklung sowie der
Entwicklung und Erschließung der Künste gemäß § 26 Abs. 1 und § 27 Abs. 1 Z 2 und
3 des Universitätsgesetzes 2002 in Euro.
8. Frauenanteil in der Personalkategorie der Universitätsprofessorinnen und
Universitätsprofessoren.
9. Anzahl der Studienabschlüsse von Frauen in Doktoratsstudien mit Gewichtung nach
Art des Doktoratsstudiums.
10. Anzahl der ordentlichen Studierenden mit Teilnahme an internationalen
Mobilitätsprogrammen (outgoing).
11. Anzahl der zu einem Magister‐ oder Doktoratsstudium zugelassenen Studierenden
ohne österreichischen Bakkalaureats‐, Magister‐ oder Diplomabschluss.
Berücksichtigt wird die Veränderung der Indikatoren zwischen einer Referenz‐ und einer
Ist‐Periode in der Vergangenheit (sprich vor der Leistungsperiode). Die Berechnung erfolgt
einmalig für die Leistungsperiode.
Hier – wie auch bei der Wissensbilanz (vgl. 4.1.2) zeigt sich ein grundsätzliches Problem:
Die Politik tendiert dazu, alle 21 Universitäten über einen Kamm zu scheren. So sind in der
politischen Diskussion zwischen BMWF und Österreichischer Universitätenkonferenz (UniKo)
über das Formelbudget die Publikationen als höchst relevanter Indikator für die Leistung
wissenschaftlicher Universitäten mit dem Argument eliminiert worden, für
Kunstuniversitäten wäre dieser Indikator nicht relevant.
4.1.2 Wissensbilanz
Auch die Wissensbilanz ist per Verordnung geregelt (Wissensbilanz‐Verordnung – WBV).64
Es werden 53 (!) Indikatoren des intellektuellen Vermögens, der Kernprozesse und derer
Wirkungen gemessen. Die Struktur der Wissensbilanz (in Klammer die Anzahl der
Indikatoren):
II. Intellektuelles Vermögen
1. Humankapital (7)
2. Strukturkapital (11)
3. Beziehungskapital (6)
III. Kernprozesse
1. Lehre und Weiterbildung (12)
64 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/wbv.pdf (14.07.2009).
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
19
2. Forschung und Entwicklung (8)
IV. Output und Wirkungen der Kernprozesse
1. Lehre und Weiterbildung (4)
2. Forschung und Entwicklung (5)
V. Resümee und Ausblick
4.1.3 Rechnungsabschluss
Mit der Implementierung des Universitätsgesetzes wurde auch das Rechnungswesen von
der Kameralistik auf die doppelte Buchhaltung umgestellt. Im Wesentlichen haben damit die
Universitäten jährlich analog zum Unternehmensgesetzbuch (UGB) eine Bilanz sowie eine
Gewinn‐ und Verlustrechnung (GuV) zu erstellen. Aus Bilanz und GuV können die klassischen
Finanzkennzahlen ermittelt werden. Geregelt ist das in einer Verordnung
(Univ.RechnungsabschlussVO).65 Mit dieser Systemumstellung erfolgte auch die Ablösung
der Haushaltsverrechnung (HV) des Bundes durch SAP/R3.66
4.1.4 Datenlieferungen
Über die Wissensbilanz und den Rechnungsabschluss hinaus haben die Universitäten
weitere Daten strukturiert an das BMWF zu liefern. Erwähnenswert sind insbesondere die
Bildungsdokumentationsverordnung Universitäten (BidokVUni)67 sowie die Universitäts‐
Studienevidenzverordnung (UniStEV).68
4.1.5 Novellierung
Sowohl im BMWF als auch in der UniKo wurden – als Reaktion auf die Kritik am
überbordenden Reporting – Arbeitsgruppen eingerichtet, die dem Einvernehmen nach an
einer Fusion von Wissensbilanz und Leistungsbericht arbeiten.
65 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/rechnungsabschluss_vo.pdf (14.04.2009). 66 Details über den Ablauf des Rechnungswesens finden sich im Organisationshandbuch online: http://www.tuwien.ac.at/typo3conf/ext/user_tuwien_links/download.php?cuid=2907&file=fileadmin%2Ft%2Fquaest%2Fdoc%2FOrganisationshandbuch05.06.2008‐5.pdf (16.04.2009). Zur Implementierung vgl. KLEINERT, 2003. 67 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/bidokvuni.pdf (14.04.2009). 68 Siehe http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UniStEV.pdf (14.04.2009).
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
20
4.2 uni:data, ULA und sonstige Quellen
4.2.1 uni:data
Am 25. September 2007 wurde der Öffentlichkeit „uni:data“ zugänglich gemacht.69
„Hauptaufgabe von uni:data ist die Bereitstellung von aktuellen Zahlen und Fakten über den
österreichischen Hochschulbereich auf Knopfdruck. […] uni:data wurde im Zeitraum
Dezember 2004 bis Dezember 2006 im bm.wf umgesetzt und ist seit Dezember 2006 im
bm.wf im Echteinsatz.“70 uni:data liefert tatsächlich wertvolle Informationen zum
Benchmarking mit anderen nationalen Universitäten und leistet damit einen nicht zu
unterschätzenden Beitrag zur Transparenz des Hochschulsystems.
4.2.2 ULA – Universitätsleistungsanalyse
2008 hat das BMWF die eigenen Datenbestände analysieren lassen, um die Performance
der Universitäten vergleichen zu können. Hierzu wurden durch die Fachabteilungen in sechs
Dimensionen – Finanzen (FI), Personal (PE), Infrastruktur (IN), Lehre (LE), Forschung (FO) und
politische Ziele (PZ) – Indikatoren erhoben.
Die Werte wurden extern analysiert und redundante Kennziffern eliminiert. Übrig blieben
zwischen drei und sechs Indikatoren pro Dimension, in Summe 26 (siehe 8.2.2). Durch
Clusterung ergaben sich drei Gruppen an Universitäten: Kunstuniversitäten, Medizinische
Universitäten und alle anderen.
Das BMWF verwendet die teilweise rückwirkend bis 2003 erhobenen Werte zum
Vergleich der Universitäten und teilt diese in eine Spitzen‐, eine mittlere und eine
Schlussgruppe ein.
Anhand von BMWF (uni:data) bzw. den einzelnen Universitäten publizierten Daten
(Wissensbilanzen und Rechnungsabschlüsse) lassen sich fast alle Indikatoren nachvollziehen.
Lediglich bei den Indikatoren „PE 5“ (Promovierte am nicht‐habilitierten wissenschaftlichen
Personal) und „PZ 4“ (über 50jährige ProfessorInnen) ist das nicht möglich.
4.2.3 Sonstige Quellen
Darüber hinaus sind die Statistik Austria, die OECD (z. B. mit der jährlich Publikation
„Education at a Glance“), die EU und ähnliche Institutionen wichtige Quellen für Daten.
69 http://www.bmwf.gv.at/unidata. 70 BMWF‐31.250/0024‐I/9c/2007.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
21
4.3 TUSysteme
4.3.1 TUWIS, TUWIS++ und TISS
Die TU Wien hat bereits 1968 mit der IT‐gestützten Datenerfassung, ‐verarbeitung und
Unterstützung der Verwaltung begonnen. Unter Federführung der TU Wien und in
Kooperation mit anderen Wiener Universitäten wurde TUWIS (TU Wien‐Informationssystem)
entwickelt. In die ursprüngliche COBOL‐Applikation wurde später eine Oracle‐Datenbank
integriert. Das von der ADV‐Abteilung entwickelte und betreute System stand lange Zeit nur
den Fachabteilungen der Verwaltung zur Verfügung. 1994 erfolgte durch HISTU
(Hypermediales Informationssystem der TU Wien) quasi eine Publikation der TUWIS‐Daten
im World Wide Web. Es folgten – mit Datenaustausch zu TUWIS – 1996 SIDES (später
Weiterentwickelt zu „sides4mi“) als Webapplikationen im Bereich der Lehre.71 Die
Informationen zu Lehrveranstaltungen wurden seit 1999 über den Lehrzielkatalog (LZK) im
Web publiziert.72 2003 erfolgte ein schlussendlich gescheiterter Versuch der Modernisierung
unter der Bezeichnung „TUWIS++“.73 Auf Basis von Zope erfolgte die Webanbindung von
Applikationen. Einige ältere Systeme (HISTU, LZK, Sides4mi) wurden intergriert/substituiert
bzw. neu aufgesetzt, so die Forschungsdokumentation in Form von Projekt‐ (vgl. 4.3.2) und
Publikationsdatenbank (vgl. 4.3.3). Schließlich wurde 2007 (nach 2003 bereits zum zweiten
Mal) der Ankauf von CAMPUSonline, einer kommerzialisierten Entwicklung der TU Graz,
erwogen.74 Schlussendlich entschied man sich jedoch für eine Neuentwicklung unter der
Bezeichnung „TISS“ (TU Wien Informations‐Systeme und ‐Services).75 TISS sieht die
Integration zahlreicher Einzelapplikationen vor:
71 Vgl. http://info.tuwien.ac.at/pipeline/p23/sides.html (20.04.2009). 72 Vgl. http://www.tuwien.ac.at/aktuelles/news_detail/article/3029/ (20.04.2009). 73 Vgl. DVORAK, 2003. 74 Die Entwicklung begann 1998 als „TUGOnline“ und wurde ab 2004 auch an anderen Universitäten implementiert. Vgl. https://online.tu‐graz.ac.at/tug_online/webnav.ini (16.04.2009). 75 Vgl. KLEINERT et al., 2008 bzw. SUPPERSBERGER et al., 2008 bzw. https://tiss.tuwien.ac.at/ (16.04.2009).
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
22
Abbildung 7: Migration der bestehenden IT-Systeme in TISS
4.3.2 Projektdatenbank
Die online verfügbare Projektdatenbank der TU Wien wurde 2005 in Betrieb
genommen.76 Sie „bietet eine gemeinsame Anlaufstelle für alle Phasen der
Projektverwaltung. Die Projektdatenbank deckt im Wesentlichen folgende Punkte ab:
Eingabe der Projektstammdaten
Einholen der Genehmigung zur Durchführung des Projektes
Zuordnung von Drittmittelpersonal zu Projekten
Abschluss von Projekten
Erfassen der jährlich notwendigen Bilanzdaten
Unterstützung zur Kalkulation von Projekten (geplant)
Ablage für Dokumente zum Projekt
Erfassung und Auswertung der Daten zur Wissensbilanz und Forschungsevaluierung
Erfassung der Bevollmächtigungen für Projektleiter“77
4.3.3 Publikationsdatenbank
Die Entwicklung der Publikationsdatenbank der TU Wien begann 1999 auf der Fakultät für
Elektrotechnik und Informationstechnik und wurde 2002 für die gesamte TU Wien
adaptiert.78 2001 erfolgte die Umstellung von Microsoft Access auf eine webbasierte
Applikation („LAMB“: Linux/Apache/MySQL/PHP). Die Applikation dient zur Erfassung sowie
76 http://tuwis.tuwien.ac.at/ora/tuwis/bokudok/search_project.projektliste. Vgl. TU WIEN, 2007, 3. 77 TU WIEN, 2007, 4. 78 Vgl. http://publik.tuwien.ac.at/files/PubGlobal_info_37.pdf.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
23
teilweise auch zur Dokumentation und Präsentation der Publikationsleistungen von TU‐
WissenschafterInnen.
An der Publikationsdatenbank zeigt sich auch ein universitätsspezifisches Problem bei der
Datenerfassung. Nachdem in der Regel nicht klar ist, wozu die Daten verwendet werden, ist
die Motivation der WissenschafterInnen zur Erfassung ihrer Publikationen beschränkt. Dies
hat – jedenfalls bei einer Fakultät – dazu geführt, dass das Eintragen finanziell honoriert
wird, um somit die Chancen bei der internen Mittelvergabe zu erhöhen.79
4.3.4 Sonstiges
Beispielhaft weitere Systeme und Prozesse, bei denen u. U. für die BSC relevante Daten
anfallen, sind:
Die Lehrveranstaltungsbewertung durch Studierende. Hier wird einmal im Semester
elektronisch per Fragebogen die Zufriedenheit der Studierenden mit den
Lehrveranstaltungen erfasst.80
Die Universitätsbibliothek der TU Wien verwendet die Software Aleph des
israelischen Unternehmens Ex Libris für die Erfassung und Erschließung ihrer
Bestände.81
TUWEL, die E‐Learning‐Plattform der TU Wien zur Abwicklung von
Lehrveranstaltungen online oder als blended learning‐Angebot, basiert auf Moodle.82
Die Website der TU Wien wird mit dem Content Management System (CMS) Typo3
betrieben.
79 Auch Sabine SEIDLER merkte im Gespräch am 28. Mai an, dass Daten erst dann gewissenhaft erfasst würden, wenn die – zumindest mittelbare – Verbindung zu Ressourcen transparent gemacht wird. 80 Vgl. http://tuwis.tuwien.ac.at/zope/tpp/lvbew_handbuch/html/index_html (16.04.2009). 81 Vgl. http://aleph.ub.tuwien.ac.at/ALEPH (16.04.2009). 82 https://tuwel.tuwien.ac.at/ (16.04.2009).
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
24
5 TUStrategie
5.1 TU Wien Die TU Wien wurde 1815 gegründet. 21 Bachelor‐, 43 Master‐, 5 Lehramts‐ und 3
Doktoratsstudien sowie 22 Universitätslehrgänge83 werden für über 20.000 Studierende84
angeboten. Die TU Wien beschäftigt gut 2.800 MitarbeiterInnen (Vollzeitäquivalente). Der
Anteil des wissenschaftlichen Personals beträgt über 70 Prozent.85 Die Bilanzsumme der TU
Wien beläuft sich auf über 220, die Umsatzerlöse auf über 230 Millionen Euro.86 Die TU Wien
ist in 8 Fakultäten mit 56 Instituten gegliedert.87
5.2 Genese des Entwicklungsplans Die Gremien der TU Wien haben im Mai 2006 einen Entwicklungsplan verabschiedet, der
auf 93 Seiten zahlreiche Ziele (exakt 43), Maßnahmen und Indikatoren vorsieht.88 Aufgrund
des hohen Zeitdrucks war kein breit angelegter Strategieprozess möglich. Vor allem deshalb
und aufgrund der heterogenen Entwicklungspläne der Fakultäten stellte dieser erste
Entwicklungsplan noch keine elaborierte Strategie dar: die Ziele waren nicht
operationalisiert (im Sinne von Inhalt, Ausmaß und Zeitbezug) und die kaskadenförmige
Weitergabe innerhalb der Universität (Zielvereinbarung) wurde nicht durchgeführt. 2008
wurde ein wesentlich breiter angelegter TU‐interner Prozess zur Überarbeitung des
Entwicklungsplans gestartet. Die Fakultäten erhielten top down Vorgaben für die Erstellung
ihrer Entwicklungspläne, die den wesentlichen bottom up Input darstellten. Ergebnis ist der
neue Entwicklungsplan, der am 17. April 2009 vom Universitätsrat beschlossen wurde.89
Dieser – mittlerweile auf 173 Seiten und 111 Ziele90 angewachsene – neue Entwicklungsplan
bildet – so wie sein Vorgänger – die Grundlage für die Leistungsvereinbarung mit dem
BMWF für die zweite Leistungsperiode 2010 – 2012. Inhaltlich zeigt der Entwicklungsplan
eine recht hohe Konsistenz mit den Zielsetzungen des Vorgängers.
83 TU WIEN, 2009a, 44 (Wissensbilanz‐Kennzahl III.1.2). 84 TU WIEN, 2009a, 47 (Wissensbilanz‐Kennzahl III.1.5). 85 TU WIEN, 2009a, 27 (Wissensbilanz‐Kennzahl II.1.1). 86 TU WIEN, 2009b, 3 bzw. 5. 87 Vgl. http://whitepages.tuwien.ac.at/ (14.07.2009) 88 Vgl. TU WIEN, 2006a. 89 Vgl. TU WIEN, 2009d. 90 10 gesellschaftliche, 18 strategische und 83 operative Ziele. Vgl. TU WIEN, 2009d 68 – 117.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
25
5.3 Leitbild, Vision und Werte Der Entwicklungsplan der TU Wien beinhaltet „Technik für Menschen – Wissenschaftliche
Exzellenz entwickeln und umfassende Kompetenz vermitteln“ als Mission Statement.91 Dies
bringt die gesellschaftliche Verantwortung zum Ausdruck („Technik für Menschen“) und
beschreibt die Kernprozesse Forschung („Wissenschaftliche Exzellenz entwickeln“) und Lehre
(„umfassende Kompetenz vermitteln“). Eine Vision im herkömmlichen Sinn fehlt im
Entwicklungsplan.92 Allerdings findet sich eine in den Unterlagen der gemeinsam von
Universitätsrat und Rektorat 2003 durchgeführten Strategie‐Workshops:
Top‐Universität in Europa mit erstklassiger Forschung und ausgezeichneter Lehre
Unsere Absolventen sollen von Wirtschaft und Gesellschaft gesuchte und anerkannte
Persönlichkeiten sein93
Die Werte sind praktisch im Universitätsgesetz (§ 2, leitende Grundsätze) vorgeschrieben:
1. Freiheit der Wissenschaften und ihrer Lehre (Art. 17 des Staatsgrundgesetzes über
die allgemeinen Rechte der Staatsbürger, RGBl. Nr. 142/1867) und Freiheit des
wissenschaftlichen und des künstlerischen Schaffens, der Vermittlung von Kunst und
ihrer Lehre (Art. 17a des Staatsgrundgesetzes über die allgemeinen Rechte der
Staatsbürger);
2. Verbindung von Forschung und Lehre, Verbindung der Entwicklung und Erschließung
der Künste und ihrer Lehre sowie Verbindung von Wissenschaft und Kunst;
3. Vielfalt wissenschaftlicher und künstlerischer Theorien, Methoden und
Lehrmeinungen;
4. Lernfreiheit;
5. Berücksichtigung der Erfordernisse der Berufszugänge;
6. Mitsprache der Studierenden, insbesondere bei Studienangelegenheiten, bei der
Qualitätssicherung der Lehre und der Verwendung der Studienbeiträge;
91 TU WIEN, 2006a, 5ff. „Ein Leitbild ist eine kurze Aussage (üblicherweise ein oder zwei Sätze), die den Grund für die Existenz des Unternehmens angibt. Das Leitbild sollte kurz den Zweck der Organisation nennen, insbesondere, was sie Kunden (oder, falls es sich um öffentliche beziehungsweise gemeinnützige Organisationen handelt, den Bürgern, Nutznießern und Begünstigten) bieten will. Das Leitbild sollte Führungskräften und Mitarbeitern das übergeordnete Ziel vor Augen führen, das sie gemeinsam verfolgen wollen.“ KAPLAN/NORTON, 2008b, 56f. 92 „Die Unternehmensvision definiert die mittel‐ bis langfristigen (drei bis zehn Jahre) Ziele der Organisation. Sie sollte marktorientiert sein und – häufig in kühner Formulierung – ausdrücken, wie das Unternehmen von der Welt gesehen werden möchte.“ KAPLAN/NORTON, 2008b, 57. 93 Quelle: A. T. KEARNEY, Erarbeitung einer Strategie für die TU Wien. Ergebniszusammenfassung. Wien, 30. Juli 2003. Seite 11.
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7. nationale und internationale Mobilität der Studierenden, der Absolventinnen und
Absolventen sowie des wissenschaftlichen und künstlerischen Universitätspersonals;
8. Zusammenwirken der Universitätsangehörigen;
9. Gleichstellung von Frauen und Männern;
10. soziale Chancengleichheit;
11. besondere Berücksichtigung der Erfordernisse von behinderten Menschen;
12. Wirtschaftlichkeit, Sparsamkeit und Zweckmäßigkeit der Gebarung.
Etwas anders aufbereitet lesen sich die Werte – aufbereitet nach der „planets & moons“‐
Methode94 – als Ergebnis eines Workshops zur Erstellung des Corporate Designs für das
Projekt „TU Univercity 2015“:
Abbildung 8: Werte der TU Wien
5.4 Strategische Ziele Die 18 strategischen Ziele des Entwicklungsplans 2010+ hinsichtlich Forschung (1 – 7),
Lehre (8 – 13) sowie Supportprozesse und Serviceeinrichtungen (14 – 18) lauten:95
1. Profilbildung der Forschung an der Technischen Universität Wien
94 Siehe http://www.redspiderglobal.com spider tools planets & moons (22.04.2009). 95 Vgl. TU WIEN, 2009d 71 – 79
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
27
2. Stärkung fakultätsübergreifender Forschungskooperationen
3. Ausbau und Verstärkung der Kooperation mit österreichischen Universitäten
4. Schaffung einer strategischen Allianz der technischen Universitäten in Österreich
5. Ausbau der Kooperation mit Wirtschaft und Körperschaften
6. Internationalisierung der Forschung bzw. Erschließung der Künste
7. Bereitstellung einer zeitgemäßen Standards entsprechenden technisch‐
apparativen Infrastruktur
8. Profilierung des Studienangebotes
9. Verbesserung der Studienbedingungen
10. Effizientere Gestaltung des Studienbetriebs
11. Unterstützung des lebensbegleitenden Wissenserwerbs
12. Heranbildung des wissenschaftlich / künstlerischen Nachwuchses
13. Steigerung der Internationalität der Ausbildung
14. Gestaltung und Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und der Kultur zur
Sicherstellung exzellenter Forschung und Lehre
15. Budgetgestaltung
16. Weiterentwicklung der IT‐Infrastruktur und Systeme
17. Neustrukturierung des räumlichen und baulichen Environments der TU Wien zur
Erleichterung der Forschungs‐ und Lehrtätigkeit
18. Sicherung und Steigerung der Qualität der Leistungen der TU Wien in Forschung,
Erschließung der Künste und Lehre
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
28
6 Konzeption
6.1 Exkurs: Wirtschaft vs. Wissenschaft Vor Beginn der Applikation des betriebswissenschaftlichen Instrumentariums sei
nochmals beispielhaft auf die Differenzen zwischen Wirtschaftsunternehmen und
Wissenschaftsorganisationen aufmerksam gemacht:
Abbildung 9: Spezifika des Strategieprozesses in der Wissenschaft96
6.2 Perspektiven Die vier Perspektiven des Normmodells (vgl. 3.2 und Abbildung 3) der BSC werden
abgeändert. Die Finanzperspektive wird unter „Ressourcen“ breiter gefasst und
entsprechend der Erkenntnisse von KAPLAN/NORTON an die Basis gestellt. Es folgen – wie im
Normmodell vorgesehen – die Lern‐ und Entwicklungsperspektive („Entwicklung“) sowie die
interne Perspektive („Prozesse“). Entgegen dem Normmodell werden die Leistungen als
eigene Perspektive dargestellt und in der Folge die Kundenperspektive– entsprechend des
Charakters von Universitäten als Non Profit‐Organisationen – aus Sicht der Stakeholder
beleuchtet („Wirkungen“).
Die Darstellung folgt somit in ihrer Logik dem „Input‐Throughput‐Output‐Outcome‐
System“: „Unter Input werden hierbei die Ressourcen, Erwartungen, Ideen verstanden, der
Throughput stellt den Verarbeitungsprozess mit seinen Akteuren, Prozessen, Strukturen,
96 BOTTI, 2005, 10.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
29
Handlungen und Ereignissen dar, während der Output das konkrete Leistungsergebnis ist,
mit dem eine gewisse Wirkung (Outcome) erzielt wird.“97
6.3 Strategy Map Entsprechend wird nachfolgend eine auf die TU Wien zugeschnittene Strategy Map
entwickelt, welche die strategischen und gesellschaftlichen Ziele in die Struktur der
definierten Perspektiven und in einen groben Ursachen‐Wirkungs‐Zusammenhang bringt.
Trotz dieser – im Sinne der „Erfinder“ – durchgeführten Realitätsreduktion erscheint das
Modell angemessen. Ein Erklärungsmodell für eine Universität gibt es aufgrund der
Komplexität und der Wechselwirkungen der Prozesse auch bei höherem Detailgrad nicht.
Kontradiktorische Wechselwirkungen wurden in diesem ersten Schritt nicht systematisch
berücksichtigt. Dies sollte im Zuge der kritischen Diskussion des Vorschlags nachgeholt
werden.98 Um das Bild abzurunden, wurden Punkte ergänzt, die im Entwicklungsplan nicht
unmittelbar angesprochen sind (beispielsweise die Perspektiven „Leistungen“ und
„Wirkungen“):
97 KEGELMANN, 2007, 40. 98 Ein offensichtlicher Widerspruch ist der nachfolgend für die Lehre (P3) vorgeschlagene Indikator „Betreuungsverhältnis“ zu jenem für AbsolventInnen (L2), nämlich Erstabschlüsse/WissenschafterIn.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
30
Abbildung 10: Vorschlag für eine Strategy Map der TU Wien
Mit Ausnahme der geplanten strategischen Allianz mit der Technischen Universität Graz
und der Montanuniversität Leoben unter dem Label „TU Austria“ (Ziel S4 „Schaffung einer
strategischen Allianz der technischen Universitäten in Österreich“) sind in dieser Strategy
Map alle strategischen Ziele aus dem Entwicklungsplan berücksichtigt.
Somit ergeben sich 23 Bereiche (je Perspektive zwischen zwei und acht), denen in der
Folge (vgl. 6.4) Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Aktionsprogramme zugeordnet werden (vgl.
3.2).
Zwangsläufig stellt die Strategy Map einen snap shot dar. Relevante Änderungen der
Rahmenbedingungen – wie etwa die jüngst beschlossene UG‐Novelle – sowie essentielle
Fortschritte in der Strategieimplementierung (beispielsweise Abschluss größerer Projekte)
müssen hier gegebenenfalls nachgezogen werden.
6.4 Indikatoren Die Ist‐Werte für jene Indikatoren, für die aus der Vergangenheit schon Werte vorliegen,
finden sich im Anhang (siehe 8.2.1).
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
31
6.4.1 Ressourcen
Eine essentielle Erhöhung der Finanzierung durch den Bund ist nur im Rahmen der
Leistungsvereinbarung alle drei Jahre möglich. Das Ziel S15 „Budgetgestaltung“ aus dem
Entwicklungsplan liefert wenig konkrete Anhaltspunkte. Daher könnte für den Bereich
„Budget“ (R1) die Mobilisierung von internen Reserven angestrebt werden, was dem
operativen Ziel O68 „Zielkonformer Einsatz der Liquiditätsreserven aus der
Drittmittelgebarung“ entspräche. Als Indikator würde sich der Anteil der liquiden Mittel an
der Bilanzsumme eignen, weil dort die „gebundenen“ Drittmittelreserven ins Spiel kommen.
Dieser hat sich in der Vergangenheit erfreulich entwickelt, weil er von 41,6 (2004) auf
20,2 Prozent (2008) sank. Als Vorgabe könnte eine weitere Reduktion auf 18 % angesetzt
werden.
„Partner“ (R2) als Ressource sind im Ziel S3 „Ausbau und Verstärkung der Kooperation
mit österreichischen Universitäten“ sowie im Ziel S5 „Ausbau der Kooperation mit Wirtschaft
und Körperschaften“ adressiert. Bei S3 ist das Programm „Initiierung von und Beteiligung an
Kooperationsprojekten“ (O6) festgehalten: „… Nutzung von inhaltlichen Synergien,
gemeinsame Nutzung experimenteller Infrastruktur und der Schaffung ‚kritischer Massen‘
zur Akquisition und Bearbeitung von Forschungsprojekten.“99 Bei S4 ist die Beteiligung an
einschlägigen Kooperationsprogrammen, Halten/Ausbau der Auftragsforschung und die
Forcierung des Technologietransfers angeführt. Als Indikator (zumindest für S4) könnte die
Anzahl der Projekte von Unternehmen, Gebietskörperschaften und Interessensvertretungen
pro WissenschafterIn herangezogen werden. Dies ist eine Teilmenge des Wissensbilanz‐
Indikators VI.2.2. Der Wert hat sich kontinuierlich gesteigert (von 0,26 in 2006 auf 0,40
Projekte/WissenschafterIn in 2008). Vorgabe könnte daher zumindest ein Halten des hohen
Niveaus sein.
Für den Input an „SchülerInnen“ (R3) ist im Entwicklungsplan lediglich das Ziel O21
„Verbesserung der Studienberatung“ zu finden. Als Programm ist die Entwicklung von Self
Assessment Tests angegeben. Als Indikator wird der „Marktanteil“ an den MaturantInnen
vorgeschlagen. Dieser ist in der Vergangenheit kontinuierlich gestiegen (von 7,3 % in 2004
auf 8,6 % in 2007). Als Vorgabe könnte ein halten des Wertes aus 2007 angesetzt werden.
99 TU WIEN, 2009d, 92.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
32
6.4.2 Entwicklung
Die „Profilbildung“ (E1) ist im Ziel S1 „Profilbildung der Forschung an der TU Wien“
proklamiert.100 Sie findet ihren Ausdruck vor allem in den dort fixierten fünf TU‐
Forschungsschwerpunkten. Als Programm können vor allem die internen Förderprogramme
(vgl. Ziel O2) und die Berufungspolitik (vgl. Ziel O3) angesehen werden. Als Indikator wäre
der Anteil der Projekte und/oder Publikationen in den TU‐Forschungsschwerpunkten im
Verhältnis zu allen Projekten/Publikationen möglich. Da hier naturgemäß noch keine
Nullmessung erfolgt ist, kann keine Vorgabe vorgeschlagen werden.
Die Forcierung der „Interdisziplinarität“ (E2) ist im Ziel S2 „Stärkung
fakultätsübergreifender Forschungskooperationen“ festgehalten. Als Programm dienen
gegenseitige Information (z. B. Gerätedatenbank, Veranstaltungsreihen),
Kooperationszentren und die Schaffung neuer Organisations‐ und Kooperationsformen (vgl.
Ziel O5). Ein geeigneter Indikator wäre die Anzahl der von mehreren Instituten (mindestens
zwei) gemeinsam durchgeführten Projekte. Dieser Wert lässt sich (noch) nicht aus der
Projektdatenbank ermitteln. Daher kann auch keine Vorgabe gemacht werden.
„Nachwuchsförderung“ (E3) ist als Ziel S12 „Heranbildung des wissenschaftlich /
künstlerischen Nachwuchses“ im Entwicklungsplan angeführt. Als Programm ist, neben der
vermehrten Bindung an die Institute durch TutorInnenstellen und die Einbindung in
Forschungsgruppen, vor allem die Einrichtung von Doktoratskollegs anzusehen.101 Als
Indikator bieten sich die Doktoratsabschlüsse pro Habilitiertem bzw. Habilitierter an. Diese
haben sich unstet entwickelt, sind aber tendentiell steigend (von 0,59 im Studienjahr
2004/05 auf 0.64 in 2007/08). Anstelle dieser Ergebniskennzahl könnte man auch die Zahl
der Doktoratsstudien heranziehen. Aufgrund der Studienbeiträge und der nicht unbedingt
erforderlichen Zulassung zum Doktoratsstudium sind diese aber nur beschränkt
aussagekräftig. Als Vorgabe könnte die Stabilisierung auf dem erreichten hohen Niveau
angesetzt werden.
Systematisches „Qualitätsmanagement“ (E4) ist an der TU Wien ein sehr junges Thema.
Lanciert wurde es durch eine 2008 tätige Arbeitsgruppe. § 14 Abs. 1 des UG 2002 besagt:
„Die Universitäten haben zur Qualitäts‐ und Leistungssicherung ein eigenes
Qualitätsmanagementsystem aufzubauen.“ Eine Zeitangabe fehlt. Als Ziel ist im
100 Aus dem Selbstverständnis der TU Wien als „Forschungsuniversität“ heraus erfolgt die Profilbildung exklusiv in der Forschung. Das Lehrangebot ist aus den Stärken in der Forschung abgeleitet. Vgl. TU WIEN, 2009d, 35. 101 Vgl. TU WIEN, 2009d, 100f.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
33
Entwicklungsplan S18 „Sicherung und Steigerung der Qualität der Leistungen der TU Wien in
Forschung, Erschließung der Künste und Lehre“ formuliert. Dem Thema ist im
Entwicklungsplan ein eigenes Kapitel mit drei operativen Zielen gewidmet.102 Als Indikator
könnte für die Implementierungsphase der „Abdeckungsgrad“ herangezogen werden, d. h.
der Anteil jener Prozesse, die schon vom Qualitätsmanagementsystem erfasst sind.
Konsequent müsste die Vorgabe in Richtung einer kompletten Abdeckung gehen.
Die „Geräteinfrastruktur“ (E5) wird im Ziel SO7 „Bereitstellung einer zeitgemäßen
Standards entsprechenden technisch‐apparativen Infrastruktur“ adressiert. Es geht darum,
einen Investitionsstau abzubauen. Neben externen (vor allem Uni‐Infrastruktur I bis IV) gibt
es hier auch interne Programme (LI:ON, Innovative Projekte). Als Indikator wird das
Verhältnis von Investitionen zu Abschreibungen in der Sachanlagenklasse „Technische
Anlagen und Maschinen“ gewählt. Alternativ wäre es möglich, den Anlagenabnutzungsgrad
zu verwenden. Allerdings „reagiert“ dieser verzögert. Quelle für beide Indikatoren ist der
Anlagenspiegel des Rechnungsabschlusses. Beide Indikatoren werden auch in der ULA des
BMWF verwendet (IN 4 und IN 6). Nachdem sich das Verhältnis Investitionen zu
Abschreibungen sehr dynamisch entwickelt hat (von 0,77 im Jahr 2005 auf 1,59 in 2008)
wäre ein Vorgabe > 1 angebracht.
Hinsichtlich der „Rauminfrastruktur“ (E6) wurde das Programm „TU Univercity 2015“
definiert, das alle TU‐Standorte bis zur 200‐Jahr‐Feier (2015) auf einen zeitgemäßen Stand
bringen soll. Es ist im Ziel S17 „Neustrukturierung des räumlichen und baulichen
Environments der TU Wien zur Erleichterung der Forschungs‐ und Lehrtätigkeit“
festgeschrieben. Die Nutzfläche (ULA IN 1 bzw. Wissensbilanz II.2.11) ist hier als Indikator
nicht geeignet, weil die Qualität und nicht die Quantität eingeschätzt werden soll. Ergo
müsste eine – zumindest grobe – Klassifikation in beispielsweise „gut“ (= dem
Projektstandard entsprechend), „durchschnittlich“ und „mangelhaft“ erfolgen. Nach der
Nullmessung sollte die Vorgabe so gestaltet werden, dass bis 2015 alle Flächen „gut“ sind.
Im Bereich der „IKT‐Infrastruktur“ (E7) stehen zwei große Programme an: einerseits der
Ersatz der Telefonanlage (TUPhone), andererseits die Eigenentwicklung eines IT‐Systems,
also einer Campus‐Softwarelösung (TISS; siehe 4.3.1). Beide Projekte sind unter dem Ziel S16
„Weiterentwicklung der IT‐Infrastruktur und Systeme“ subsumiert. Zwar ist TUphone das
teurere von beiden, allerdings ist die Wirkung von TISS umfassender: alle MitarbeiterInnen
102 Vgl. TU WIEN, 2009d, 116f.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
34
und Studierenden sind davon betroffen. Daher sollte als Indikator das Verhältnis der
implementierten zu den erforderlichen Programmfeatures herangezogen werden. Laut
Projektleiter sind etwa 800 Features bis 2012 zu realisieren. Die Vorgabe bis dahin lautet 500
in 2010, 650 in 2011.103
Der für die TU Wien recht neue Komplex104 „Organisations‐/Personalentwicklung“ (E8)
ist im Ziel S14 „Gestaltung und Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und der Kultur
zur Sicherstellung exzellenter Forschung und Lehre“ angesprochen. Deutlicher wird das in
O37 „Institutionalisierung von Organisations‐ und Personalentwicklung“. Ein Programm
wurde noch nicht konkretisiert. Als Indikator könnte einerseits die Anzahl der überarbeiteten
Stellenbeschreibungen in Folge von durchgeführten OE‐Projekten dienen, andererseits die
Schulungsdauer pro Vollzeitäquivalent. Allerdings wäre hierfür eine valide Datensammlung
zu gewährleisten.105 Eine Vorgabe kann hier nicht vorgeschlagen werden, weil der interne
Diskussionsprozess noch nicht weit genug vorangeschritten ist.
6.4.3 Prozesse
Mit der UG‐Novelle wurde den Universitäten auch die Möglichkeiten zur „Verwertung“
(P1) von geistigem Eigentum eingeräumt (§ 106 UG 2002). Als Programm sind die
Neuausrichtung des Dienstleisters Technologietransfer, die Bewusstseinsbildung an der TU
und die Unterstützung durch die uni:invent‐Förderung anzusehen. Hierzu gibt es kein
strategisches, aber ein operatives Ziel: O10 „Forcierung des Technologietransfers“. Als
einziges (!) Ziel ist es auch mit einem Indikator und einer Vorgabe operationalisiert „... eine
kontinuierliche jährliche Steigerung von Patentanmeldungen pro 1000 Mitarbeiter um 10 %
...“106 Der Indikator wurde nicht zuletzt deshalb gewählt, weil ihn auch der Rechnungshof in
einer Prüfung der TU Wien und der TU Graz herangezogen hat.
Der Prozess „Forschung“ (P2) ist im Entwicklungsplan zwar omnipräsent, die
Prozessqualität aber selbst nicht als Ziel formuliert. Dementsprechend gibt es auch kein
explizites Programm, weil natürlich ein Gutteil der Maßnahmen der Forschung direkt und
indirekt zu Gute kommen. Als Indikator könnte der TU‐Anteil an den FWF‐Bewilligungen
103 E‐Mail von Wolfgang Kleinert vom 31. März 2009. 104 Für beide Bereiche waren Arbeitsgruppen eingesetzt. Die erarbeiteten Konzepte wurden im Juni bzw. Juli 2009 im Rektorat präsentiert. 105 Der einschlägige Wissensbilanz‐Indikator (II.1.7 Anzahl der Personen, die an Weiterbildungs‐ und Personalentwicklungsprogrammen teilnehmen) weist starke Schwankungen auf. Hier wurde von der Erhebung bei den internen Weiterbildungsanbietern auf self reporting durch die MitarbeiterInnen gewechselt. Vgl. TU
WIEN, 2009a, 30. 106 TU WIEN, 2009d, 93f.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
35
herhalten. Durch das FWF‐Bewilligungsverfahren ist die Qualität gewährleistet. Allerdings
gibt es, vor allem mit der Europäischen Union, auch einen potenten alternativen
Forschungsförderer im Bereich der Grundlagenforschung. Dort können die österreichischen
Anteile aber nicht so einfach eruiert werden. Die TU‐Anteile an der FWF‐Bewilligungssumme
schwanken 2004 bis 2008 um die 10 % (mit einem Ausreißer nach unten in 2007). Als
Vorgabe könnte eine jährliche Steigerung um 0,2 %‐Punkte angesetzt werden.
Ähnliches wie für die Forschung gilt auch für die „Lehre“ (P3). Sie ist als Prozess meist nur
indirekt adressiert. Allerdings sind das Ziel S9 „Verbesserungen der Studienbedingungen“
und S10 „Effizientere Gestaltung des Studienbetriebs“ auch explizit formuliert. Als
Programm können Studienberatung, Brückenkurse, Studieneingangsphase,
Hochschuldidaktik, E‐Learning, ECTS und optimierte Ablauforganisation angesehen
werden.107 Als klassischer Indikator könnte das Betreuungsverhältnis (beispielsweise in der
Form Studierende zu Habilitierte) herangezogen werden. Aufgrund der
Personaleinsparungen und der steigenden Bildungsbeteiligung hat sich dieses in jüngster
Vergangenheit kontinuierlich verschlechtert. Vorgabe könnte die Stabilisierung des aktuellen
Niveaus sein.
Mit „Weiterbildung“ (P4) ist die (kommerzielle) Nutzung des Know how aus der Lehre
gemeint (analog der Verwertung bei der Forschung). Als Ziel ist dies in S11 „Unterstützung
des lebensbegleitenden Wissenserwerbs“ festgehalten. Das Programm hierfür ist quasi das
2004 eingerichtete Weiterbildungszentrum, das Universitätslehrgänge (zumindest)
kostendeckend anbieten soll. Nach einer Aufbauphase soll hier eine Konsolidierung
eintreten. Es scheint angebracht, einen klassischen Indikator in Form der Produktivität
(Umsatz/MitarbeiterIn) anzusetzen. Die Ist‐Werte sind rapide gesunken (von 223 Tsd. Euro
pro Vollzeitäquivalent in 2005 auf 86 Tsd. Euro in 2008). Als Vorgabe sollte ein Wert
angesetzt werden, der bei Vollkostenbetrachtung mittelfristig ein zumindest ausgeglichenes
Ergebnis garantiert.
„Support“ (P5) steht für die zentral und dezentral organisierte
Dienstleistungsunterstützung der Kernprozesse Forschung und Lehre. Das Ziel ist in S14
„Gestaltung und Weiterentwicklung der Strukturen, Prozesse und der Kultur zur
Sicherstellung exzellenter Forschung und Lehre“ subsumiert. Es ist kein Programm im
engeren Sinn definiert, weil von den Dienstleistungseinrichtungen zwar Beiträge zum
107 Vgl. TU WIEN, 2009d, 97ff.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
36
Entwicklungsplan eingefordert wurden, diese aber keinen konkreten Niederschlag gefunden
haben. Da die Supportprozesse sehr vielfältig sind, könnte als Indikator die allgemeine
Zufriedenheit im Zuge der 2009 erstmals projektierten MitarbeiterInnenbefragung erhoben
werden. Dies könnte in Form einer absoluten („Wie zufrieden sind Sie mit der Unterstützung
durch die internen Dienstleister?“, Bewertung mit Schulnoten) und/oder relativen („Hat sich
die Unterstützung durch die internen Dienstleister verbessert oder verschlechtert?“) Frage
erfolgen. Die Vorgabe bei der relativen Frage könnte eine Verbesserung sein.
Im Bereich „Internationalisierung“ (P6) finden sich, in Folge der Struktur des
Entwicklungsplans, sowohl ein Ziel für die Forschung (S6 „Internationalisierung der
Forschung bzw. Erschließung der Künste“) als auch eines für die Lehre (S13 „Steigerung der
Internationalität der Ausbildung“). Als Programm sind bei der Forschung
ForscherInnenmobilität, ESFRI‐Nutzung108, Partnerschaften, Tempus‐Beteiligung109 und EU‐
Rahmenprogramm110 angeführt.111 Im Bereich der Lehre ist es die Erhöhung der
Studierendenmobilität (incoming/outgoing).112 Als Indikator könnte in der Lehre zielkonform
der „Umsatz“ an incoming/outgoing students im Rahmen von Mobilitätsprogrammen
herangezogen werden. Dieser ist gegenüber dem Studienjahr 2001/02 (866) um 49 Prozent
auf 1.290 (2007/08) gestiegen. Es bietet sich aber auch der Wissensbilanz‐Indikator IV.1.2
„Studienabschlüsse mit Auslandsaufenthalt“ an. Auch dieser ist gestiegen (von einem
13,6prozentigen Anteil an allen Studienabschlüssen im Studienjahr 2004/05 auf 15,7 Prozent
in 2007/08). Bei der Forschung könnte die Beteiligung an den EU‐Rahmenprogrammen
herangezogen werden. Erfolgsparameter hier sind die Anzahl der KoordinatorInnen, der
Projekte bzw. der Mittelrückfluss. Als Vorgabe könnte bei der Studierendenmobilität eine
Steigerung in Richtung der politischen Vorgabe „50% der Studierenden sollen bis 2020
Auslandserfahrung sammeln“ erfolgen.113 Bei der Forschung könnte im siebten EU‐
Rahmenprogramm ein ähnlich hoher Anteil an KoordinatorInnen, Projekten und
Mittelrückfluss wie im sechsten angesetzt werden.
108 „European Strategy Forum on Research Infrastructures”, vgl. http://cordis.europa.eu/esfri/ (19.07.2009). 109 Vgl. http://ec.europa.eu/education/external‐relation‐programmes/doc70_de.htm (19.07.2009). 110 Vgl. http://cordis.europa.eu/fp7/ (19.07.2009). 111 Vgl. TU WIEN, 2009d, 94f. 112 Vgl. TU WIEN, 2009d, 101. 113 Vgl. BMWF, 2008, 6.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
37
6.4.4 Leistungen
Die Perspektive „Leistungen“ ist ein Beispiel dafür, dass „Selbstverständlichkeiten“ im
Entwicklungsplan keinen expliziten Eingang gefunden haben.114 Die Beschränkung auf zwei
Themen im Bereich der Leistungen analog der Kernprozesse Forschung und Lehre folgt
einem Stehsatz von Peter SKALICKY.
„Erkenntnisse“ (L1) meint den Wissenszugewinn aus der Forschung. Als Ziel ist dieser im
Entwicklungsplan nicht explizit formuliert. Programm im engeren Sinn ist an dieser Stelle
auch keines zu benennen, wiewohl natürlich alle Supportprozesse, Förderprogramme usw.
auf die Unterstützung der Forschung hinauslaufen. Entsprechend des Stellenwerts von
Publikationen im Wissenschaftssystem werden diese als Indikator vorgeschlagen. Sie
werden für die Wissensbilanz (IV.2.2) erhoben. Sinnvoll scheint eine Beschränkung auf die
Erstveröffentlichungen. Diese haben sich, relativiert auf den/die einzelne WissenschafterIn,
in jüngster Vergangenheit leicht erhöht (von 1,05 Erstveröffentlichungen/WissenschafterIn
in 2006 auf 1,09 in 2008). Als Vorgabe könnte eine moderate sukzessive Steigerung
angesetzt werden.
Das „Produkt“ in der Lehre sind „AbsolventInnen“ (L2). Auch das Ziel, AbsolventInnen
hervorzubringen, wird im Entwicklungsplan zwar implizit, aber nicht explizit
angesprochen.115 Als Programm sind hier natürlich die Studienangebote zu sehen. Als
Indikator wird die Anzahl der Erstabschlüsse bezogen auf die Habilitierten vorgeschlagen.
Aufgrund der Einsparungen beim wissenschaftlichen Personal und der steigenden
Studierendenzahlen hat sich dieser Indikator im Sinne der Effizienz „positiv“ entwickelt (von
3,05 Erstabschlüssen pro Habilitiertem bzw. Habilitierter im Studienjahr 2004/05 auf 3,40 in
2007/08). Als Vorgabe könnte auch hier eine moderate sukzessive Steigerung angesetzt
werden.
6.4.5 Wirkungen
Auch die Perspektive „Wirkungen“ im Sinne der Stakeholder ist im Entwicklungsplan nicht
systematisch beleuchtet. Zwar finden sich Teile in den gesellschaftlichen Zielsetzungen, aber
114 Eine weitere Interpretationsmöglichkeit ist die Vermeidung von „Vorschriften“ mit Rücksicht auf die grundgesetzlich geregelte Freiheit von Forschung und Lehre. 115 Beispielsweise unter „AkademikerInnenquote“ und „Technikermangel“ im Analyseteil. Vgl. TU WIEN, 2009d, 12.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
38
m. E. nicht in der wünschenswerten Ausgewogenheit.116 Auf die Darstellung von Zielen und
Programmen wird daher in diesem Abschnitt verzichtet.
Die „Gesellschaft“ (W1) erwartet sich – im Gegenzug über die Basisfinanzierung durch
Steuermittel – nicht weniger als einen Beitrag zur Lösung von gesellschaftlichen Problemen
und zum Fortschritt. Dieser umfassende Anspruch entzieht sich freilich einer
Operationalisierung in Form eines jährlich messbaren Indikators. An Stelle dessen könnte die
Rückkoppelung von Informationen aus der Universität in die Gesellschaft herangezogen
werden. Daher wird als Indikator die Medienberichterstattung über die TU Wien
herangezogen. Als Vorgabe kann eine Steigerung der Effizienz (Medienberichte/‐
aussendung) angesetzt werden.
Die „Politik“ (W2) in Gestalt des Wissenschaftsministeriums ist der Hauptfinanzier der
Universitäten. Hier stehen die österreichischen Universitäten in unmittelbarer Konkurrenz.
Legitimer Wunsch ist – über die Leistungen in Forschung und Lehre hinaus – die Erfüllung
politischer Vorgaben. Diese manifestieren sich in der jeweiligen dreijährigen
Leistungsvereinbarung mit der Universität. Daher wird vorgeschlagen, den Umsetzungsgrad
der Leistungsvereinbarung als Indikator heranzuziehen. Dokumentiert ist dieser in den
jährlichen Leistungsberichten, die auch pro Ziel/Vorhaben Ist‐ und Sollwerte liefern. Als
Vorgabe ist die komplette Umsetzung der vereinbarten Ziele/Vorhaben bis zum Ende der
Leistungsperiode heranzuziehen.
Das gesellschaftliche Subsystem „Wirtschaft“ (W3) profitiert von den Leistungen der
Universitäten einerseits durch ihre AbsolventInnen als potentielle MitarbeiterInnen,
andererseits durch die Umsetzung von Forschungserkenntnissen in Innovationen, die sich in
besseren Produkten und Dienstleistungen niederschlagen. Da sich der Erfolg von
AbsolventInnen am Arbeitsmarkt leichter messen lässt, wird als Indikator die
Arbeitslosenquote von TU‐AbsolventInnen vorgeschlagen. Daten hierfür liefern die
Statistiken des Arbeitsmarktservice Austria (AMS).117 Alternativ könnten dies auch
Einstiegsgehälter sein. Beides müsste in Relation zum gesamten Arbeitsmarkt gesetzt
werden. Wollte man den Indikator auf internationaler Ebene ansiedeln, könnte man das
116 Vgl. TU WIEN, 2009d, 68ff. 117 Die vorgemerkten Arbeitslosen in den Universitätsstudien aus den Bereichen Architektur und Technik sind von knapp unter 1.000 (2004 und 2005) auf etwa 780 (2007 und 2008) gesunken. Diese Zahlen müssten in Relation zur Gesamtzahl der AbsolventInnen und in der Folge zur Arbeitslosenquote gesetzt werden. Eine Bereinigung nach Anbietern (neben der TU Wien sind natürlich auch vor allem die AbsolventInnen der TU Graz inkludiert) ist nicht einfach möglich. Quelle: E‐Mail von Veronika Murauer (AMS) vom 4. Juni 2009.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
39
„Employer Review“ des World University Rankings heranziehen.118 Hier stiegen die auf 100
normalisierten Werte für die TU Wien seit der Einführung 2005 kontinuierlich.119 Als
Vorgabe wäre eine sukzessive Verbesserung (höhere Gehälter, niedrigere
Arbeitslosenquote) möglich.
Bei „Wissenschaft“ (W4) geht es darum, wie sehr die ForscherInnen der TU Wien mit
ihren Forschungsergebnissen innerhalb der Scientific Community relevant sind. Als Indikator
könnte hier – in Analogie zu „Erkenntnisse“ (L1) – die Zitationen der TU‐Publikationen
Verwendung finden.120 Weiters wäre möglich, die Vernetzung innerhalb der EU‐
Rahmenprogramme zu eruieren oder wieder das „Academic Peer Review“ des World
University Rankings“ heranzuziehen.121 Da keine konsistenten Basiswerte vorliegen, kann
keine Vorgabe vorgeschlagen werden.
6.5 Implementierung Vor einer elaborierten Implementierung der BSC in einem eigenen IT‐System122 wird
bewusst gewarnt. Das würde Ressourcen binden und die Gefahr implizieren, dass die BSC im
operativen Ghetto endet und aus dem Focus des Universitätsmanagements gerät. Hingegen
scheint es angebracht, die BSC‐Implementierung als Chance für die Integration des
Reportings, insbesondere der Wissensbilanz, zu nutzen. Einschlägige Überlegungen hierzu
sind vorhanden.123
Die vorliegende Arbeit kann als „Reibefläche“ für die Diskussion über die Ursachen‐
Wirkungsketten, die Auswahl der „richtigen“ Indikatoren und die notwendigen
Vorgabewerte dienen. Operativ sollte die Datensammlung und ‐aufbereitung bei der
Controlling‐Abteilung angesiedelt werden, deren Aufgabengebiet damit – über das operative
Controlling hinaus – um strategisches Controlling erweitert würde.
Gemäß den Vorschlägen von KAPLAN/NORTON124 sollten die „operational reviews“ im
Rahmen der wöchentlich stattfindenden Rektoratsbesprechungen Platz finden. Die „strategy
118 Dies ist das Urteil von über 2.000 ArbeitgeberInnen weltweit. Es trägt 10 % zum Gesamtergebnis bei. Vgl. http://www.topuniversities.com/worlduniversityrankings/methodology/employer_review/ (19.07.2009). 119 2005: 7, 2006: 17, 2007: 44, 2008: 48. 120 Vgl. z. B. http://isiwebofknowledge.com/about/facts/ (19.07.2009). 121 Dies ist das Urteil von über 6.000 WissenschafterInnen weltweit. Es trägt 40 % zum Gesamtergebnis bei. Vgl. http://www.topuniversities.com/worlduniversityrankings/methodology/peer_review/ (19.07.2009). 122 Vgl. z. B. LICHKA, 2006, 217ff. 123 Vgl. KARAGIANNIS/LICHKA/RIEGER, 2006. 124 Vgl. KAPLAN/NORTON, 2008, 73.
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40
reviews“ sollten quartalsweise und das „strategy testing and adapting“ sollte jährlich im
Rahmen einer Klausur stattfinden.
Bei entsprechend zügiger Vorbereitung könnte der Prozess bereits Anfang 2010 gestartet
werden.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
41
7 Resümee
Die Präsentation des Projekts im Rektorat125 hat den grundsätzlichen Wunsch nach einer
Möglichkeit zur Beurteilung des Strategieimplementierungsfortschritts bestätigt. Als
problematisch adressiert wurden strukturelle Unterschiede in den Kernprozessen. So ist in
weiten Teilen der Architektur Kunst und nicht Wissenschaft (wie in den Ingenieur‐ und
Naturwissenschaften) das Erkenntnisprinzip. Auch in der Lehre bestehen massive
Unterschiede zwischen den Massenfächern Architektur und Informatik und den anderen
Studienrichtungen. Weiters wurden die zeitlichen Verzögerungen zwischen Input und
Output angesprochen. Investitionen schlagen sich erst nach Jahren in positiven Ergebnissen
nieder. Außerdem gibt es bedeutende non‐monetäre Effekte, die sich einer Messung
entziehen (beispielsweise die erhöhte Kooperationsbereitschaft zwischen
Forschungsgruppen aus unterschiedlichen Bereichen).
Die Einwände zeigen, dass die Entwicklung und Applikation eines Instruments wie der BSC
entsprechend Raum für Diskussionen benötigt um Akzeptanz zu finden. Andererseits zeigt
die positive Grundstimmung auch, dass der Widerstand gegen betriebswirtschaftliche
Methoden kein grundsätzlicher (mehr) ist. Die Universitätsleitung ist merklich in der Rolle als
Top‐Management „angekommen“ und hinterfragt methodische Angebote zur Unterstützung
der Steuerung primär auf der Sachebene, ohne sie von vornherein auf der Metaebene
abzulehnen.
Vorteilhaft ist hierbei die Grundkonzeption der BSC. Sie ist kein sakrosanktes
geschlossenen System, sondern von vornherein drauf angelegt, auf den entsprechenden
Kontext systemadäquat zugeschnitten zu werden. Außerdem ist die sachliche
Herausforderung eine intrinsisch motivierte, nämlich die eigene Strategie zu kommunizieren
und den Implementierungsfortschritt selbst beurteilen zu können. Sicherlich wäre die
Akzeptanz geringer, wenn es um die Erfüllung einer Anforderung von außen ginge
(beispielsweise wie bei der Wissensbilanz).
Persönlich bin ich davon überzeugt, dass das amtierende Rektorat der Technischen
Universität Wien noch vor dem Ende seiner Funktionsperiode 2011 eine Möglichkeit finden
wird, den Erfolg der Strategieimplementierung zu beurteilen. Diese Möglichkeit wird aber
125 26. Mai 2009, vertieft in zwei Gesprächen mit der Vizerektorin für Forschung, Sabine SEIDLER, am 28. Mai bzw. dem Vizerektor für Lehre, Adalbert PRECHTL, am 2. Juni 2009.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
42
nicht zwangsläufig eine BSC sein. Aus Gründen der Akzeptanz spricht Einiges dafür, dass
entsprechende Methoden – die BSC ist hier eine, aber sicher nicht die einzige – analysiert,
dekonstruiert und für die TU Wien adäquat wieder reassembliert werden.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
43
8 Anhang
8.1 Quellen
8.1.1 Literatur ARNOLD, Sabine: Moderne Ansätze der PR‐Evaluation. Potenziale der Balanced Scorecard. In: Klewes,
Joachim (Hg.): Unternehmenskommunikation auf dem Prüfstand. Aktuelle empirische Ergebnisse zum Reputation Marketing. Deutscher Universitätsverlag: Wiesbaden 2005, S. 251 – 296. <http://www.lautenbachsass.de/files/arnold_moderne_ans_tze_der_pr_evaluation.pdf>
BOTTI, Jörg: Was können Hochschulen von den Erfahrungen mit der BSC in der Privatwirtschaft lernen? Präsentation im Rahmen des 2. Osnabrücker Kolloquiums zum Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement „Balanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung“ am 8. März 2005. http://www.wiso.fh‐osnabrueck.de/uploads/media/Vortrag_Botti.BSC‐Tagung.08.03.05.pdf
CLARK, Burton R.: The Higher Education System. Academic Organization in Cross‐National Perspective. Berkeley, Los Angeles und London: University of California Press, 1983.
DVORAK, Edmund: Das Informationssystem TUWIS++. In: ZIDline 9, 2003, S. 6 – 9. ESCHENBACH, Rolf; FIGL, Ernst; KRAFT, Ingeborg: Handbuch für Universitätsmanager. Controlling,
Finanzmanagement, Rechnungswesen, Berichtswesen, Qualitätsmanagement, Evaluierung. Wien: Linde, 2005.
FRACKMANN, Edgar: Leistungsindikatoren. Das Ende der Debatte. In: Altrichter, Herbert; Schratz, Michael; Pechar, Hans (Hg.): Hochschulen auf dem Prüfstand. Was bringt Evaluation für die Entwicklung von Universitäten und Fachhochschulen? Innsbruck und Wien: Studienverlag, 1997. S. 197 – 221.
GERLICH, Peter: Hochschule und Effizienz. Anstöße zur universitären Selbstreflexion. Wien: Passagen 1993.
HAINDL, Oliver: Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard im akademischen Bereich. Diplomarbeit Universität Innsbruck 2005.
HÖLLINGER, Sigurd: Universitäten ohne Heiligenschein. Aus dem 19. ins 21. Jahrhundert. Wien: Passagen 1992.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: The Balanced Scorecard. Measures That Drive Performance. In: Harvard Business Review January – February 1992, 70. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 1992. S. 71 – 79.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Putting the Balanced Scorecard to Work. In: Harvard Business Review September – October 1993, 71. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 1993. S. 134 – 142.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review January – February 1996, 74. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 1996. S. 75 – 85.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 1997.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Having Trouble with Your Strategy? Then Map it. In: Harvard Business Review September – October 2000, 78. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. S. 167 – 176.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Strateg Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Aligment. Mit der Balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart: Schöffer‐Poeschl, 2006.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Mastering the Management System. In: Harvard Business Review January 2008, 86. Jahrgang, Boston: Harvard Business School Publishing, 2008a. S. 63 – 77.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.: Der effektive Strategie‐Prozess. Erfolgreich mit dem 6‐Phasen‐System. Frankfurt/Main, New York: Campus, 2008b.
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
44
KARAGIANNIS, Dimitris; LICHKA, Christian; RIEGER, Bodo: Von der Balanced Scorecard zu universitären Wissensbilanzen. In: KARAGIANNIS, Dimitris; RIEGER, Bodo (Hg.): Herausforderungen in der Wirtschaftsinformatik. Berlin, Heidelberg: Springer, 2006. S. 209 – 220.
KEGELMANN, Jürgen: New Public Management. Möglichkeiten und Grenzen des Neuen Steuerungsmodells. Wiesbaden: VS Verlag, 2007.
KLEINERT, Wolfgang: SAP‐Einführung an der TU Wien. In: ZIDline 9, 2003, S. 11 – 18. KLEINERT, Wolfgang; GRECHENIG, Thomas; KÖLTRINGER, Thomas; BERNHART, Mario; KNAREK, Andreas;
SCHÖNBAUER, Franz: The Making of TISS: Juni 2008. In: ZIDline 18, 2008, S. 3 – 8. KRÜCKEN, Georg: Lässt sich Wissenschaft managen? In: Wissenschaftsrecht 4/2008, Band 41, Mohr
Siebeck, 2008. S. 345 – 358. LICHKA, Andreas: Der modellbasierte „Business Scorecarding“‐Ansatz zur
Strategieoperationalisierung. Dissertation Universität Wien 2006. RÖBKE, Heinke: Balanced Scorecard als Instrument der Hochschulentwicklung. Projektergebnisse an
der Reykjavik University. In: Beiträge zur Hochschulforschung, Heft 1, 25. Jahrgang, München: Bayerisches Staatsinstitut für Hochschulforschung und Hochschulplanung (IHF), 2003. S. 102 – 120.
SCHEYTT, Tobias: Prozessmanagement. In: Pellert, Ada (Hg.): Einführung in das Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement. Ein Leitfaden für Theorie und Praxis. Bonn: Lemmens, 2006. S. 166 – 182.
SCHEYTT, Tobias: Strategieorientiertes Performance Management in Hochschulen. Das Konzept der Balanced Scorecard. In: Hochschulmanagement 1/2007, 2. Jahrgang, Bielefeld: UVW, 2007. S. 15 – 21.
SUPPERSBERGER, Monika; BACHL, Stefan; STAUD, Philip; KNAREK, Andreas; KLEINERT, Wolfgang: TISS – Planen der Straßen und Roden im Dickicht. In: ZIDline 19, 2008. S. 3 – 7.
8.1.2 Rechtsquellen Bildungsdokumentationsverordnung Universitäten:
http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/bidokvuni.pdf Formelbudget‐Verordnung: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/fbv.pdf Rechnungsabschluss‐Verordnung:
http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/rechnungsabschluss_vo.pdf Universitätsgesetz:
http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UG_2002_Stand_1._Jaenner_2009.pdf Universitäts‐Studienevidenzverordnung:
http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/UniStEV.pdf Wissensbilanz‐Verordnung: http://www.bmwf.gv.at/uploads/tx_bmwfcontent/wbv.pdf
8.1.3 Weitere Quellen BUNDESMINISTERIUM FÜR WISSENSCHAFT UND FORSCHUNG (BMWF): Zukunftsbotschaften des Forschungs‐
ministers. Strategische Handlungsfelder für Österreichs Frontrunner Strategie 2020. Wien 2008. <http://www.bmwf.gv.at/fileadmin/user_upload/forschung/forschungsdialog/ZUKUNFTSbotschaften_des_FORSCHUNGSministers_0808bmwf.pdf>
BUNDESREGIERUNG: Regierungsprogramm. Wien 2008. <http://www.unipr.ac.at/sommer/thesis2/doc/bundesregierung_programm_2008.pdf>
TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Entwicklungsplan. Wien, 2006. <http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/ep.pdf>
TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leitfaden zur Projektdatenbank. Wien, 2007. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/ce/Materialien/Projektdatenbank_Dokumentation.pdf>
TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leistungsvereinbarung 2007 – 2009. Wien, 2007. <http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/lv07‐09.pdf>
TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Wissensbilanz 2008. Wien, 2009a. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/wb08.pdf>
TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Rechnungsabschluss 2008. Wien, 2009b. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/Rechnungsabschluss_2008.pdf>
TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Leistungsbericht 2008. Wien, 2009c. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/lb08.pdf>
TECHNISCHE UNIVERSITÄT WIEN: Entwicklungsplan 2010+. Wien, 2009d. < http://www.tuwien.ac.at/fileadmin/t/tuwien/docs/leitung/EP09_NEU_20090525.pdf>
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
45
8.1.4 Links BALANCED SCORECARD ALS INSTRUMENT DER HOCHSCHULENTWICKLUNG, Dokumentation des 2. Osnabrücker
Kolloquiums zum Hochschul‐ und Wissenschaftsmanagement am 08. März 2005:
<http://www.wiso.fh‐osnabrueck.de/index.php?id=10634>
DATAWAREHOUSE HOCHSCHULBEREICH des BMWF: <http://www.bmwf.gv.at/unidata>
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
46
8.2 Dokumentation
8.2.1 TUWBSCIndikatoren
R1 Budget: Liquide Mittel/Bilanzsumme
Jahr Liquide Mittel(€)
Bilanzsumme(€)
Kennzahl
2008 44,983.622 223,094.863 20,2% 2007 64,648.128 200,399.438 32,3% 2006 48,839.313 187,616.530 26,0% 2005 69,886.402 172,118.708 40,6% 2004 64,283.717 154,650.666 41,6%
R2 Partner: einschlägige Projekte pro WissenschafterIn
Jahr Projekte WissenschafterInnen(WB II.1.1, VZÄ)
Kennzahl
2008 667 1.649,1 0,40 2007 593 1.575,0 0,38 2006 391 1.491,1 0,26
R3 SchülerInnen: „Marktanteil“ bei den MaturantInnen
Jahr Neuzugelassene MaturantInnen Kennzahl 2007 3.498 40.488 8,6% 2006 3.186 39.035 8,2% 2005 2.972 37.790 7,9% 2004 2.764 37.608 7,3%
E3 Nachwuchsförderung: Doktoratsabschlüsse pro Habilitierter/Habilitiertem
(Studien)Jahr Doktoratsabschlüsse(WB IV.1.1)
Habilitierte(WB II.1.1 11 – 14 VZÄ)
Kennzahl
2007/08 242 375,3 0,642006/07 203 380,8 0,532005/06 243 389,1 0,622004/05 237 400,8 0,59
E5 Geräteinfrastruktur: Investitionen/Abschreibungen
Jahr Investitionen (€) Abschreibungen (€) Kennzahl 2008 11,467.254 7,221.948 1,59 2007 9,184.504 6,201.088 1,48 2006 6,530.209 5,356.849 1,22 2005 4,029.652 5,260.464 0,77 2004 3,898.138 4,661.070 0,84
P1 Verwertung: Patentanmeldungen pro 1000 WissenschafterInnen
Jahr Patentanmeldungen WissenschafterInnen(WB II.1.1, VZÄ)
Kennzahl
2008 42 1.649,1 25,5 2007 48 1.575,0 30,5 2006 36 1.491,1 24,1 2005 20 1.466,4 13,6 2004 14 1.385,3 10,1
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
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P2 Forschung: TU‐Anteil an der FWF‐Bewilligungssumme
Jahr FWF‐Bewilligungssumme (Jahresbericht, Tsd. €)
TU‐Anteil(Tsd. €)
Kennzahl
2008 164.350 16.180 9,8% 2007 150.460 11.100 7,4% 2006 136.540 13.640 10,0% 2005 107.880 10.020 9,3% 2004 106.620 11.450 10,7%
P3 Lehre: Betreuungsverhältnis
Jahr Studierende(WB II.1.1)
Habilitierte(WB II.1.1 11 – 14 VZÄ)
Kennzahl
2008 20.283 375,3 54,0 2007 19.454 380,8 51,1 2006 18.134 389,1 46,6 2005 17.015 400,8 42,5
P4 Weiterbildung: Produktivität Weiterbildungszentrum (WBZ)
Jahr Erlöse aus Weiterbildung(€)
MitarbeiterInnen im WBZ (VZÄ)
Kennzahl
2008 2,379.243 27,59 86.236 2007 2,793.611 22,42 124.604 2006 2,124.248 13,76 154.379 2005 1,744.221 7,81 223.332
P6 Internationalisierung: Studienabschlüsse mit Auslandsaufenthalt
Studienjahr Aufenthalt(WB IV.1.2)
Studienabschlüsse(WB IV.1.1)
Kennzahl
2007/08 304 1.937 15,7% 2006/07 254 1.764 14,4% 2005/06 234 1.609 14,5% 2004/05 209 1.534 13,6%
P6 Internationalisierung (alternativ): Incoming/Outgoing
Studienjahr Outgoing Incoming Kennzahl 2007/08 478 812 1.290 2006/07 410 746 1.156 2005/06 450 671 1.121 2004/05 460 538 998 2003/04 435 582 1.017 2002/03 439 491 930 2001/02 414 452 866
L1 Forschung: Erstveröffentlichte Beiträge pro WissenschafterIn
Jahr Erstveröffentlichte Beiträge (WB VI.2.2)
WissenschafterInnen(WB II.1.1, VZÄ)
Kennzahl
2008 1.803 1.649,1 1,09 2007 1.672 1.575,0 1,06 2006 1.562 1.491,1 1,05
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
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L2 AbsolventInnen: Erstabschlüsse pro Habilitierter/Habilitiertem
(Studien)Jahr Erstabschlüsse(WB IV.1.1)
Habilitierte(WB II.1.1 11 – 14 VZÄ)
Kennzahl
2007/08 1.275 375,3 3,402006/07 1.231 380,8 3,232005/06 1.183 389,1 3,042004/05 1.221 400,8 3,05
W1 Gesellschaft: Medienberichte/‐aussendung
Jahr Medienberichte(Clippings)
Medienaussendungen Kennzahl
2008 892 80 11,2 2007 950 66 14,4 2006 821 52 15,8 2005 763 54 14,1 2004 707 58 12,2
8.2.2 ULAIndikatoren
Legende (Dimensionen): FI = Finanzen, FO = Forschung, IN = Infrastruktur, LE = Lehre, PE =
Personal, PZ = politische Ziele
# Indikator Messgröße Beschreibung Quelle
FI 1 Bilanzsumme Euro Summe Anlage- und Umlaufvermögen bzw. Eigen- und Fremdkapital
Rechnungs-abschlüsse
FI 2 Eigenmittelquote Prozent Verhältnis Eigenmittel zur Bilanzsumme
Rechnungs-abschlüsse
FI 6 Jahresergebnis zu Betriebsleistung
Prozent Verhältnis Ergebnis der gewöhnlichen Universitätstätigkeit zur Betriebsleistung
Rechnungs-abschlüsse
FO 1 Projekteinnahmen Euro Einnahmen aus F&E-Projekten Wissensbilanz
FO 2 Drittmittel- zu Stammpersonal
Prozent Über Projekte angestelltes zum hauptberuflichen wissenschaftlichen Personal
BiDokVUni
FO 3 Doktoratsabschlüsse Prozent Anzahl der Doktorats- an allen Studienabschlüssen
UniStEV bzw. Wissensbilanz
FO 4 Publikationen Anzahl Anzahl der wissenschaftlichen Veröffentlichungen
Wissensbilanz
FO 5 Publikationen pro ProfessorIn
Verhältnis-zahl
Anzahl der wissenschaftlichen Veröffentlichungen pro ProfessorIn
Wissensbilanz und BiDokVUni
FO 6 Förder- an Drittmitteln Prozent Einnahmen von den wichtigsten Forschungsförderern (EU, FWF, FFG) an den Drittmitteln
Wissensbilanz
IN 1 Nutzfläche Quadrat-meter
Flächen der Nutzungsarten 1 bis 7
BiDokVUni
IN 2 Raumaufwand Euro pro Quadrat-meter
Raumaufwand (Mieten, Betriebskosten) zu Nutzfläche
Rechnungs-abschlüsse und BiDokVUni
IN 4 Investitionsdynamik Prozent Verhältnis der Zugänge im Rechnungs-
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
49
Anlagevermögen zu den Abschreibungen
abschlüsse
IN 5 Anlagenintensität Prozent Anlagevermögen zur Bilanzsumme
Rechnungs-abschlüsse
IN 6 Anlagenabnutzungsgrad Prozent Kumulierte Abschreibungen zu Anschaffungs-/Herstellkosten
Rechnungs-abschlüsse
LE 1 Studierende Anzahl Studierende im Wintersemester UniStEV
LE 2 Neuzugelassene zu Studierende
Prozent Anteil der Neuzugelassenen an allen Studierenden
UniStEV
LE 3 Betreuungsverhältnis Verhältnis-zahl
Studierende zum hauptberuflichen wissenschaftlichen Personal
UniStEV bzw. BiDokVUni
LE 4 AbsolventInnen zu Studierende
Verhältnis-zahl
Anzahl der AbsolventInnen ordentlicher Studien zu den ordentlichen Studierenden
UniStEV
PE 1 Personal Vollzeit-äquivalente
Haupt- und nebenberufliches Personal
BiDokVUni
PE 2 Habilitierte am wissenschaftlichen Personal
Prozent Anteil der ProfessorInnen und DozentInnen am wissenschaftlichen Personal
BiDokVUni
PE 3 Allgemeines am gesamten Personal
Prozent Anteil des allgemeinen am gesamten Personal
BiDokVUni
PE 4 Personalaufwand Euro Personalaufwand pro Vollzeitäquivalent
Rechnungs-abschlüsse bzw. BiDokVUni
PE 5 Promovierte am wissenschaftlichen Personal
Prozent Anteil der DoktorInnen am nicht-habilitierten wissenschaftlichen Personal
BiDokVUni
PZ 2 Ausländische Studierende
Prozent Anteil der ausländischen an allen ordentlichen Studierenden
BiDokVUni bzw. Wissensbilanz
PZ 3 Mobile Studierende Prozent Anteil der „outgoing“ Studierenden im Rahmen von Mobilitätsprogrammen zu allen Studierenden
BiDokVUni bzw. Wissensbilanz
PZ 4 „alte“ ProfessorInnen Prozent Anteil der über 50jährigen ProfessorInnen an allen
BiDokVUni
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
50
8.3 Index Instrumentarium Balanced Scorecard2, 9, 10, 11, 13, 15, 23, 28
Perspektiven .................................. 10, 28 Strategy Map ............................. 2, 13, 29
Leistungsmessung Bibliometrie ........................................... 6 Peer‐Review .......................................... 6 Rankings ................................................ 6 Zitationsanalyse ..................................... 6
New Public Management Autonomie ............................................. 3 Contracting ........................................ 1, 3 Governance ....................................... 1, 3 Reporting ..................................... 1, 3, 17
Organisationen Bundesministerium für Wissenschaft und Forschung ....... 1, 3, 17, 18, 19, 24
Montanuniversität Leoben ............ 16, 30 Technische Universität Graz ................30 Technischen Universität Wien ........ 1, 24
Universität für Bodenkultur .................. 6 Universitätenkonferenz ................ 18, 19 Wissenschaftsrat ................................... 5
Personen Höllinger Sigurd .................................... 2 Prechtl Adalbert .............................. ix, 41 Seidler Sabine ........................... ix, 23, 41 Skalicky Peter ...................................... 37
Rechtsquellen Bildungsdokumentationsverordnung Universitäten .................................. 19
Fachhochschulgesetz 1993 ................... 3 Formelbudget‐Verordnung ................. 17 Universitäts‐Akkreditierungsgesetz 1999 .................................................. 3
Universitätsgesetz 2002 iii, 1, 3, 5, 19, 32 Universitätsorganisationsgesetz 1975 .. 3 Universitäts‐Studienevidenzverordnung
........................................................ 19 Unternehmensgesetzbuch.................. 19 Wissensbilanz‐Verordnung ................. 18
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
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8.4 Lebenslauf Mag. Werner F. Sommer, MAS
Sandleitengasse 20/3, 1160 Wien
Tel. +43 699 10254817
Mail [email protected]
LEBENSLAUF
Persönliche Angaben
geboren am 6. Jänner 1968 in Bregenz Familienstand: geschieden Staatsbürgerschaft: Österreich Religionsbekenntnis: konfessionslos
Familie
Kinder: Maximilan S. Mair (*1993), David N. Sommer (*1997) Eltern: Franz Sommer (*1935 – †2005) und Maria Sommer (*1935) Geschwister: Erika Wakolbinger (*1954) und Renate Bihlmayer (*1962)
Schulausbildung
Beginn Ende Schultyp Ort
1974 1978 Volksschule Lauterach (Vbg.)
1978 1982 Hauptschule Lauterach (Vbg.)
1982 1987 Bundeshandelsakademie Bregenz
Studien
Beginn Ende Studium Institution Abschluss
1991 1993 ULG angewandte BWL (Vertiefung Marketing)
Universität Innsbruck
akad. gepr. Betriebsökonom
1993 1999 Diplomstudium Publizistik- und Kommunikationswissenschaft sowie Politikwissenschaft
Universität Wien Mag. phil.
2002 2004 ULG Öffentlichkeitsarbeit Universität Wien MAS
2007 2009 ULG Hochschul- und Wissenschaftsmanagement
Donau-Universität Krems
MSc
Werner F. Sommer: Einführung einer Balanced Scorecard an der Technischen Universität Wien
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Berufserfahrung
Beginn Ende Funktion Firma/Organisation Ort
1987 1988 Buchhalter Josef Rupp Ges.m.b.H. Lochau (Vbg.)
1989 1993 Leiter der Administration Alpenhof Käsewerk GmbH Hergatz (DE)
1997 1998 Marketingassistenz WUV Universitätsverlag Wien
1999 2000 Referent für Kostenrechnung TU Wien Wien
2000 2001 Leiter Öffentlichkeitsarbeit TU Wien Wien
2001 - Pressesprecher TU Wien Wien
2004 - Persönlicher Referent des Rektor(at)s
TU Wien Wien
2006 2007 Leiter Öffentlichkeitsarbeit TU Wien Wien
2009 - Leiter Öffentlichkeitsarbeit TU Wien Wien
Ehrenamtliches Engagement
Studentisches Engagement: Studienrichtungsvertreter (1995 – 1999), Wirtschaftsreferent der ÖH Uni Wien (1995 – 1997), Aufsichtsratsmitglied der ÖMBG (1996 – 1997), Ersatzmandatar im Zentralausschuss der ÖH (1995 bzw. 1997/1998).
Akademische Funktionen (Auszug): stv. Studienkommissionsvorsitzender am Institut für Publizistik‐ und Kommunikationswissenschaft der Universität Wien (1995 – 1999), Mitglied der Studienkommission und der Institutskonferenz ebenda (1994 – 1999), Mitglied in diversen Gremien der Grund‐ und Integrativwissenschaftlichen Fakultät der Universität Wien (1995 – 1999), Mitglied in diversen Gremien (u. a. Senat) der Universität Wien (1996 – 1999).
Mitglied des Betriebsrats für das allgemeine Personal an der TU Wien (2004/2005) Vorstandsmitglied von Uni.PR – Verein zur Förderung der Öffentlichkeitsarbeit an
den österreichischen Universitäten (seit 2000).