ego - jaargang 9 - editie 2
DESCRIPTION
Full-color magazine .ego is a joint publication of study association Asset | SBIT and alumni association EKSBIT. Both associations are allied to Tilburg University. Every edition of .ego cosists of articles on various topics focused on students and professionals in the Information Management field.TRANSCRIPT
interview cio van het jaar
Jaa r gang 9 - E d i t i e 2 - a p r i l 2 0 10
vroegtijdig projecten beëindigencrowdsourcinginterview met ns
.ego weblog
REDACTIONEEL
INHO
UDSO
PGAV
E
RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 084 - 839 1373[e] [email protected][i] www.asset-sbit.nl/ego
RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxTom van EijkNiek MaasRobin MulderGertjan ScholtenBas van Steen
Grafisch OntwerpSBIT DsK.
VormgevingNiek MaasRodney Dekkers
DrukOffset Service Thieme GrafiMedia Groep, Valkenswaard
Oplage1.000 exemplaren
CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.
COLOFON
Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.
JerOeN bekkers
Niek Maas
rObi
NMu
Lder
GertJaNsChOLteN
tOM
vaN
eiJk
XaNder bOrdeauX
eMiLe
bO
Nsba
s vaN
st
eeN
Interview met Arjen Dorland, CIO van het jaar 5
Niek Maas & Bas van Steen
Crowdsourcing: Just another Buzzword or the future of work? 9
Mark Boons
Testen van controls in de IT-omgeving:
Het werkveld van de IT-auditor 15
Tobias Houwert
NS: “De OV Chipkaart: een goed project!” 18
Emile Bons & Bas van Steen
Afgestudeerden 21
De stekker eruit!: over het vroegtijdig beëindigen van projecten 22
Bob Hotho & Gert den Hertog
.ego weblog 27
Roland Snoeren, Bas van Steen & Emile Bons
Cloud Computing – met ons hoofd in de wolken? 31
Jeroen Bekkers
Mass customisation in the case of it-anabled academic teaching 33
Job de Haan & Mark Overboom
Afgestudeerden 37
ERP en het ‘in-control’ zijn van uw onderneming 39
Jörgen Peerik & Iris Willems
Adopting software-as-a-service vs. traditional ERP systems 41
Tomaž Bartolj, Lingzhe Liu, Sheila Santiago & Orsolya Toth
Pensioen in 2010 45
Hans Wasmus & Michel Landman
Het zijn spannende en vooral interessante tijden zo aan (wat het lijkt) het einde van een
economische crisis en een tijd waarin technologische innovaties sneller dan ooit elkaar
opvolgen. Dat dit eenieder aan het denken zet merken wij, en naar alle waarschijnlijkheid ook
u, elke dag weer. Waar onze vraagstukken vaak niet zo heel spannend zijn blijken zelfs deze
voor een vereniging als Asset | SBIT vaak al ingrijpend genoeg. Een van deze vraagstukken ligt
ter discussie als het gaat over de samenwerking tussen of opvolging van waar het gaat om de
.ego weblog en het .ego magazine. Een volwaardige commissie is ondertussen bezig met het
opstarten van de .ego weblog, de resultaten daarvan ziet u terug op pagina 27.
Een groter vraagstuk dat nationaal niet alleen impact blijkt te hebben maar de laatste tijd ook
vaak in het nieuws is betreft de invoering van de OV-chipkaart. 1 januari, 1 februari, 16 maart;
voor studenten bleek het gissen naar het moment van daadwerkelijk switchen tussen papier
en plastic. Toch blijkt de OV-chipkaart voor de Nederlandse Spoorwegen een geslaagd project,
aldus programmadirecteur Rein van der Leeuw. Wij hadden een interview met hem, dit kunt u
terug vinden op pagina 18.
Op pagina 5 vind u een interview terug met een van CIO’s van Shell; Arjen Dorland. Hij won
dit jaar de ‘CIO van het jaar’ award uit handen van CIO portal. Dat de term ‘CIO van het jaar’
eigenlijk misplaatst is kunnen we concluderen uit dit interview waarin Arjen aangeeft dat je
een dergelijke award met het hele team wint. Zou ‘Information Office van het jaar’ een betere
naam zijn?
De kwaliteit van een dergelijk team van ‘Information Managers’ moet natuurlijk gewaarborgd
blijven. Deels doen we dit door te zorgen voor het binnenbrengen van ‘jong bloed’ in het team.
Hoe universiteiten kunnen blijven garanderen dat de kwaliteit van afgestudeerden op niveau
blijft in tijden van steeds voller wordende collegezalen, lezen we in een artikel van universitair
hoofddocent Job de Haan en docent Mark Overboom op pagina 33.
De toestroom van afgestudeerden blijft nodig omdat er aan de andere kant continue IM’ers
met pensioen gaan. AEGON beschrijft op pagina 45 de invloed van de inzet van IT op het
pensioenstelsel van vandaag. Dan hebben we nog een artikel van BDO over het wel of niet in
control zijn en de rol van de IT auditor hierin, dit artikel vind u terug op pagina 39. Ook Ernst
& Young ziet een belangrijke rol voor een IT auditor in deze maatschappij, meer hierover op
pagina 15.
Wij hebben weer ons best gedaan om er een boeiende editie van het .ego magazine van te
maken, wat we elke keer opnieuw met veel plezier doen. We hopen dat u bij het lezen van
deze editie deze enthousiasme proeft en zelf net zoveel plezier beleefd aan het lezen van deze
editie!
Namens de redactie,
Emile Bons
5inte
rview
cio
van h
et ja
ar
9crowD SoUr-cinG
22
StoP Dat Project
REDACTIONEEL
INHO
UDSO
PGAV
E
RedactieadresAsset | SBITKamer E116t.a.v. redactie .egoPostbus 901535000 LE Tilburg[t] 013 – 466 2998[f] 084 - 839 1373[e] [email protected][i] www.asset-sbit.nl/ego
RedactieJeroen BekkersEmile BonsXander BordeauxTom van EijkNiek MaasRobin MulderGertjan ScholtenBas van Steen
Grafisch OntwerpSBIT DsK.
VormgevingNiek MaasRodney Dekkers
DrukOffset Service Thieme GrafiMedia Groep, Valkenswaard
Oplage1.000 exemplaren
CopyrightVoor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.
COLOFONHet semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van studievereniging Asset | SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Asset | SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Asset | SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.
JerOeN bekkers
Niek Maas
rObi
NMu
Lder
GertJaNsChOLteN
tOM
vaN
eiJk
XaNder bOrdeauX
eMiLe
bO
Nsba
s vaN
st
eeN
Interview met Arjen Dorland, CIO van het jaar 5
Niek Maas & Bas van Steen
Crowdsourcing: Just another Buzzword or the future of work? 9
Mark Boons
Testen van controls in de IT-omgeving:
Het werkveld van de IT-auditor 15
Tobias Houwert
NS: “De OV Chipkaart: een goed project!” 18
Emile Bons & Bas van Steen
Afgestudeerden 21
De stekker eruit!: over het vroegtijdig beëindigen van projecten 22
Bob Hotho & Gert den Hertog
.ego weblog 27
Roland Snoeren, Bas van Steen & Emile Bons
Cloud Computing – met ons hoofd in de wolken? 31
Jeroen Bekkers
Mass customisation in the case of it-anabled academic teaching 33
Job de Haan & Mark Overboom
Afgestudeerden 37
ERP en het ‘in-control’ zijn van uw onderneming 39
Jörgen Peerik & Iris Willems
Adopting software-as-a-service vs. traditional ERP systems 41
Tomaž Bartolj, Lingzhe Liu, Sheila Santiago & Orsolya Toth
Pensioen in 2010 45
Hans Wasmus & Michel Landman
Het zijn spannende en vooral interessante tijden zo aan (wat het lijkt) het einde van een
economische crisis en een tijd waarin technologische innovaties sneller dan ooit elkaar
opvolgen. Dat dit eenieder aan het denken zet merken wij, en naar alle waarschijnlijkheid ook
u, elke dag weer. Waar onze vraagstukken vaak niet zo heel spannend zijn blijken zelfs deze
voor een vereniging als Asset | SBIT vaak al ingrijpend genoeg. Een van deze vraagstukken ligt
ter discussie als het gaat over de samenwerking tussen of opvolging van waar het gaat om de
.ego weblog en het .ego magazine. Een volwaardige commissie is ondertussen bezig met het
opstarten van de .ego weblog, de resultaten daarvan ziet u terug op pagina 27.
Een groter vraagstuk dat nationaal niet alleen impact blijkt te hebben maar de laatste tijd ook
vaak in het nieuws is betreft de invoering van de OV-chipkaart. 1 januari, 1 februari, 16 maart;
voor studenten bleek het gissen naar het moment van daadwerkelijk switchen tussen papier
en plastic. Toch blijkt de OV-chipkaart voor de Nederlandse Spoorwegen een geslaagd project,
aldus programmadirecteur Rein van der Leeuw. Wij hadden een interview met hem, dit kunt u
terug vinden op pagina 18.
Op pagina 5 vind u een interview terug met een van CIO’s van Shell; Arjen Dorland. Hij won
dit jaar de ‘CIO van het jaar’ award uit handen van CIO portal. Dat de term ‘CIO van het jaar’
eigenlijk misplaatst is kunnen we concluderen uit dit interview waarin Arjen aangeeft dat je
een dergelijke award met het hele team wint. Zou ‘Information Office van het jaar’ een betere
naam zijn?
De kwaliteit van een dergelijk team van ‘Information Managers’ moet natuurlijk gewaarborgd
blijven. Deels doen we dit door te zorgen voor het binnenbrengen van ‘jong bloed’ in het team.
Hoe universiteiten kunnen blijven garanderen dat de kwaliteit van afgestudeerden op niveau
blijft in tijden van steeds voller wordende collegezalen, lezen we in een artikel van universitair
hoofddocent Job de Haan en docent Mark Overboom op pagina 33.
De toestroom van afgestudeerden blijft nodig omdat er aan de andere kant continue IM’ers
met pensioen gaan. AEGON beschrijft op pagina 45 de invloed van de inzet van IT op het
pensioenstelsel van vandaag. Dan hebben we nog een artikel van BDO over het wel of niet in
control zijn en de rol van de IT auditor hierin, dit artikel vind u terug op pagina 39. Ook Ernst
& Young ziet een belangrijke rol voor een IT auditor in deze maatschappij, meer hierover op
pagina 15.
Wij hebben weer ons best gedaan om er een boeiende editie van het .ego magazine van te
maken, wat we elke keer opnieuw met veel plezier doen. We hopen dat u bij het lezen van
deze editie deze enthousiasme proeft en zelf net zoveel plezier beleefd aan het lezen van deze
editie!
Namens de redactie,
Emile Bons
5inte
rview
cio
van h
et ja
ar
9crowD SoUr-cinG
22
StoP Dat Project
ADVERTENTIE
SHELL
4 5.ego.ego
Door : N iek Maas & Ba s van S teen
interview met arjen dorland, cio van het jaar
O p 17 novemb er 20 0 9 ont v ing A r jen D o r l and, C IO van She l l D owns t ream, u i t handen van P r in s B e r nhard van O ranje -Na s s au de ‘C IO o f t he year award 20 0 9’. H ij we rd gekozen u i t v i j f f i na l i s ten do o r e en ju r y b e s t aande u i t onde r ande re P r in s B e r nhard (vo o r z i t te r), Pe te r Hage do o r n (C IO van O cé) en A loy s K re g t ing (C IO van DS M). N o r maa l ge sp roken z i t A r jen i n L ondon, maar vo o r e en d r ie -daag se me et ing met he t C IO team van She l l wa s h ij b e g in feb r uar i i n Ne de r l and. Re den geno eg vo o r de .e go re dac t ie om hem te i n te r v iewen.
Arjen DorlandArjen Dorland studeerde in 1980 af als scheikundige
in Utrecht, maar kwam na enkele omzwervingen
in 1987 terecht bij Shell. Sinds 2006 is hij Vice-
President en CIO van de Downstream-tak van Shell.
i n t e r v i e w m e t
Arjen DorlandArjen Dorland studeerde in 1980 af als scheikundige in
Utrecht. “Ik had geen zin om te promoveren, maar door
de oliecrisis was geen enkele organisatie op zoek naar
chemie studenten. Overal was een personeelsstop, maar ik
werd uiteindelijk geworven door Fokker die op zoek waren
naar bèta-academici.” Omdat er in die tijd nog geen echte
academische IT-opleidingen waren begon Arjen bij Fokker
als COBOL programmeur. Hier stroomde hij al gauw door tot
projectmanager. “Ik wilde dichter bij mijn achtergrond, de
chemie, gaan zitten en stapte over naar Esso. Uiteindelijk
ben ik in 1987 met veel ervaring binnengekomen bij Shell.
Shell betaalde voor mij een MBA opleiding in Engeland om me
klaar te stomen voor de business waarna ik terecht kwam in
London, bij de Downstream-tak van Shell.”
Shell DownstreamShell Downstream bestaat uit een aantal grote onderdelen:
raffinaderijen, retail, chemie, smeerolie (ook wel lubricants
genoemd) en ‘Business to Business’. Op het gebied van
‘lubricants’ is Shell mondiaal de grootste partij en het is
dan ook een zeer belangrijk product. Denk alleen al aan een
Formule 1 wagen, waar de samenstelling van de gebruikte
smeerolie het verschil kan maken tussen winnen of verliezen.
Tenslotte heeft Shell een grote ‘Business to Business’
tak die bestaat uit de vliegtuigtechniek of ‘aviation’,
watervoertuigen ‘marine’ en groot wegtransport ofwel ‘road
transport’. “Shell Downstream bestaat eigenlijk uit alle
onderdelen van Shell die je als consument kan zien, op de
booreilanden na”, aldus Arjen.
IT is nooit een doel op zichOm de omvang van de IT binnen Shell eenvoudig uit te
drukken vergelijkt Arjen deze met ‘twee keer Getronics’.
IT is binnen Shell echter nooit een doel op zich geweest,
maar wel een zeer belangrijk deel van de organisatie. Bij
Shell Downstream wordt er gewerkt met zeer krappe marges
waarbij innovatie op IT gebied in mindere mate mogelijk is.
Wel zitten hier zeer belangrijke SAP processen achter en
r ichten ze zich vooral op efficiëntie.
Bij de Upstream-tak van Shell is het echter weer een
heel ander verhaal, vertelt Arjen. “Bij Upstream wordt
er bijvoorbeeld veel gewerkt met seismische modellen
om inzicht te geven in de interne structuur van de aarde.
Hiermee kunnen we competitief voordeel behalen. We
zullen bij Shell echter nooit gebruik maken van de meest
‘coole’ nieuwe IT, wel van een combinatie van bestaande
technologieën. IT bij Shell moet ‘field proof’ zijn en er kan
niet van alles uitgeprobeerd worden, omdat we altijd te
maken hebben met processen die zeer veel invloed hebben.”
Om een voorbeeld te noemen van innovatie bij Shell vertelt
Arjen over de huidige onderzoeken naar brandstofverbruik.
“Op dit moment zijn we bezig met het adviseren van
bedrijven over de optimalisatie van hun brandstofverbruik.
Het klinkt raar om aan je eigen klanten te vertellen hoe ze
minder van je product kunnen gebruiken, maar gezien de
huidige situatie is dit een zeer belangrijk speerpunt voor
Shell”.
ADVERTENTIE
SHELL
4 5.ego.ego
Door : N iek Maas & Ba s van S teen
interview met arjen dorland, cio van het jaar
O p 17 novemb er 20 0 9 ont v ing A r jen D o r l and, C IO van She l l D owns t ream, u i t handen van P r in s B e r nhard van O ranje -Na s s au de ‘C IO o f t he year award 20 0 9’. H ij we rd gekozen u i t v i j f f i na l i s ten do o r e en ju r y b e s t aande u i t onde r ande re P r in s B e r nhard (vo o r z i t te r), Pe te r Hage do o r n (C IO van O cé) en A loy s K re g t ing (C IO van DS M). N o r maa l ge sp roken z i t A r jen i n L ondon, maar vo o r e en d r ie -daag se me et ing met he t C IO team van She l l wa s h ij b e g in feb r uar i i n Ne de r l and. Re den geno eg vo o r de .e go re dac t ie om hem te i n te r v iewen.
Arjen DorlandArjen Dorland studeerde in 1980 af als scheikundige
in Utrecht, maar kwam na enkele omzwervingen
in 1987 terecht bij Shell. Sinds 2006 is hij Vice-
President en CIO van de Downstream-tak van Shell.
i n t e r v i e w m e t
Arjen DorlandArjen Dorland studeerde in 1980 af als scheikundige in
Utrecht. “Ik had geen zin om te promoveren, maar door
de oliecrisis was geen enkele organisatie op zoek naar
chemie studenten. Overal was een personeelsstop, maar ik
werd uiteindelijk geworven door Fokker die op zoek waren
naar bèta-academici.” Omdat er in die tijd nog geen echte
academische IT-opleidingen waren begon Arjen bij Fokker
als COBOL programmeur. Hier stroomde hij al gauw door tot
projectmanager. “Ik wilde dichter bij mijn achtergrond, de
chemie, gaan zitten en stapte over naar Esso. Uiteindelijk
ben ik in 1987 met veel ervaring binnengekomen bij Shell.
Shell betaalde voor mij een MBA opleiding in Engeland om me
klaar te stomen voor de business waarna ik terecht kwam in
London, bij de Downstream-tak van Shell.”
Shell DownstreamShell Downstream bestaat uit een aantal grote onderdelen:
raffinaderijen, retail, chemie, smeerolie (ook wel lubricants
genoemd) en ‘Business to Business’. Op het gebied van
‘lubricants’ is Shell mondiaal de grootste partij en het is
dan ook een zeer belangrijk product. Denk alleen al aan een
Formule 1 wagen, waar de samenstelling van de gebruikte
smeerolie het verschil kan maken tussen winnen of verliezen.
Tenslotte heeft Shell een grote ‘Business to Business’
tak die bestaat uit de vliegtuigtechniek of ‘aviation’,
watervoertuigen ‘marine’ en groot wegtransport ofwel ‘road
transport’. “Shell Downstream bestaat eigenlijk uit alle
onderdelen van Shell die je als consument kan zien, op de
booreilanden na”, aldus Arjen.
IT is nooit een doel op zichOm de omvang van de IT binnen Shell eenvoudig uit te
drukken vergelijkt Arjen deze met ‘twee keer Getronics’.
IT is binnen Shell echter nooit een doel op zich geweest,
maar wel een zeer belangrijk deel van de organisatie. Bij
Shell Downstream wordt er gewerkt met zeer krappe marges
waarbij innovatie op IT gebied in mindere mate mogelijk is.
Wel zitten hier zeer belangrijke SAP processen achter en
r ichten ze zich vooral op efficiëntie.
Bij de Upstream-tak van Shell is het echter weer een
heel ander verhaal, vertelt Arjen. “Bij Upstream wordt
er bijvoorbeeld veel gewerkt met seismische modellen
om inzicht te geven in de interne structuur van de aarde.
Hiermee kunnen we competitief voordeel behalen. We
zullen bij Shell echter nooit gebruik maken van de meest
‘coole’ nieuwe IT, wel van een combinatie van bestaande
technologieën. IT bij Shell moet ‘field proof’ zijn en er kan
niet van alles uitgeprobeerd worden, omdat we altijd te
maken hebben met processen die zeer veel invloed hebben.”
Om een voorbeeld te noemen van innovatie bij Shell vertelt
Arjen over de huidige onderzoeken naar brandstofverbruik.
“Op dit moment zijn we bezig met het adviseren van
bedrijven over de optimalisatie van hun brandstofverbruik.
Het klinkt raar om aan je eigen klanten te vertellen hoe ze
minder van je product kunnen gebruiken, maar gezien de
huidige situatie is dit een zeer belangrijk speerpunt voor
Shell”.
6 7.ego.ego
“Er bestaan geen IT-projecten”IT moet altijd waarde toe blijven voegen aan de business
en het is in deze tijden zeer belangrijk dat een organisatie
leert van zijn fouten. “In deze tijden zijn we nog kr itischer
en kijken we bij elke investering of deze een goed resultaat
heeft”. Bij Shell wordt er momenteel zorgvuldig gekeken
wat de huidige returns zijn en of er onderdelen geschrapt
moeten worden. Shell is momenteel bezig met het reviewen
van het gehele project portfolio. “Zodra er iets fout gaat
komt dat vaak omdat er niemand verantwoordelijk is. De IT
is dan goed, maar de fout ligt in dat geval bij de business.
Je lost problemen niet op door er IT tegenaan te gooien. In
elke organisatie is IT governance dan ook van groot belang,
ook al klinkt dit begrip wat saai. Iemand vanuit de business
moet dus zijn verantwoordelijkheid nemen.” Volgens Arjen
bestaan er geen IT-projecten. “IT is nooit een doel op zich,
een project ontstaat altijd vanuit de business. Bij Shell zijn
daarom applicatie investeringen ook geen IT-projecten, maar
business projecten.”
SourcingBij Shell draait het ‘sourcingmodel’ (red.: het model
dat de balans tussen zelf doen en uitbesteden bepaald)
voornamelijk om kostenbesparingen, daarom wordt er veel
uitbesteed. “Je kunt dit ook zelf doen, maar op grote schaal
zijn hier voordelen mee te behalen. Onze leveranciers
hebben de aantallen voor schaalvoordeel al bereikt.” Bij
Shell werken momenteel 5.000 eigen IT-werknemers en er
zijn ongeveer 7.000 IT-werknemers van leveranciers aan het
werk voor Shell. Dat laatste weet Arjen niet precies, wat
komt doordat het niet gaat om FTE’s, maar om de geleverde
diensten. “De belangrijkste IT-werknemers hebben we wel
zelf in huis. Dit zijn onder andere de analisten en managers.
Verder hebben we voor onze belangrijkste applicaties een
aantal hofleveranciers”. Andere belangrijke redenen voor het
outsourcen van IT bij Shell zijn volgens Arjen flexibiliteit en
mobiliteit. “Als we snel IT’ers in Alaska nodig hebben, heeft
een leverancier daar vaak al een infrastructuur en mensen
zitten, terwijl wij ze zouden moeten invliegen.
ProjectenShell is momenteel bezig om in alle landen een ERP-systeem
van leverancier SAP te implementeren. Dit systeem wordt
over de hele organisatie uitgerold. Het project loopt nu
drie jaar en de verwachting is dat het over twee jaar wordt
afgerond. “Het systeem wordt per land ingevoerd. Een land
gaat in een big bang over op het andere systeem. Omdat
alles aan het systeem is gekoppeld kan het niet gefaseerd.
De implementatie omvat niet alleen IT, alles verandert.
Alle aansturing en processen worden anders.” Je kunt het
volgens Arjen zien als een soort harttransplantatie. “Het
moeilijkste gedeelte op IT gebied is de dataconversie. Alle
landen hebben andere basissystemen en deze moeten worden
geconverteerd naar het SAP-systeem.” Als het mis gaat
heeft het direct grote financiële consequenties. Zo wordt
er bijvoorbeeld in een land als Duitsland per week voor
honderden miljoenen gefactureerd. Als dit een week later
is door een storing, zijn de kosten direct significant door
misgelopen rente.
Door een wereldwijd ERP-systeem te implementeren komt
er een beter overzicht in de organisatie. Hierdoor kan
er veel nauwkeuriger gepland worden en zijn voorraden
inzichtelijker. “Vroeger ging bijvoorbeeld smeerolie die
over was op de Nederlandse markt naar de Duitse markt,
maar er was niet bekend of dit de marges in Duitsland onder
druk zette.” Een ander voordeel is dat de backoffice naar
goedkopere landen zoals India kan worden ge-offshored
(red.: uitbesteden naar het buitenland). Denk hierbij aan de
administratie en helpdesk.
Door het nieuwe systeem wordt alles over de hele wereld
inzichtelijker, ook inkoop. Op deze manier is het mogelijk
om efficiënter in te kopen, van pompen tot boren. Zo is
Shell er achter gekomen dat ze een van de grootste klanten
van Coca-Cola ter wereld zijn. Maar ook voor klanten zoals
vliegtuigmaatschappijen en transportbedrijven is het
nieuwe internationale systeem van toegevoegde waarde.
Deze klanten willen steeds vaker op een plek bestellen
en op meerdere plaatsen afhalen. Dit is door het nieuwe
wereldwijde ERP-systeem mogelijk. Een wereldwijd systeem
brengt ook uitdagingen met zich mee. “Het service window
(red.: tijdsbestek waarbinnen service verleent wordt) is nu
‘always on’. Het systeem moet nu 24/7 beschikbaar zijn, ze
zijn altijd ergens anders op de wereld aan het werk.”
Een goede CIODe CIO is bij Shell, net als bij veel andere organisaties, geen
onderdeel van het bestuur. “Ik ben niet nodig voor iedere
beslissing die de board maakt. IT is bij Shell niet leidend,
zoals bij banken wel het geval is. We vroegen Arjen waar
een goede CIO aan moet voldoen. Bij Shell is het als CIO
zeer belangrijk om vooral de business goed te begrijpen en
daarnaast een goede kennis van IT te hebben. “Je moet in de
boardroom je ‘business story’ kunnen vertellen en daarnaast
je managementteams kunnen leiden.” Voor Arjen heeft
het volgen van een MBA dan ook veel bijgedragen aan zijn
‘business’ kennis. Volgens Arjen lopen er veel IT’ers rond
die niet de basis begrippen van de economie kennen. “De
technische kennis die zij hebben is zeer belangrijk als basis,
maar voor een CIO is kennis van economie een must.”
CIO van het jaarJe wordt volgens Arjen geen CIO van het jaar, omdat je zelf
fantastisch bent. Deze award is voor iedereen die betrokken
is bij de IT van Shell, ook voor de externe partijen.
“De IT van Shell blinkt in een aantal zaken uit. Zo ligt de
focus niet op technologie, maar op talent.” Arjen besteedt
25 procent van zijn tijd aan ontwikkeling, planning en
coaching van zijn mensen. Hij vindt het ook belangrijk dat
in het team twee tot drie niveaus onder hem een goede
diversiteit is tussen mannen en vrouwen. Op het moment
is de helft vrouw. Deze mensen moeten hem uiteindelijk
opvolgen, de pijplijn moet goed gevuld blijven. “Ik ben een
erg lui mens, als ik geen goede mensen in mijn team heb
moet ik zelf meer doen” zegt Arjen lachend.
“De problemen van gisteren moeten zijn opgelost, maar je
moet ook bezig zijn met morgen. De afgelopen jaren zijn
er honderden miljoenen naar IT-projecten gegaan. Deze
hebben allemaal goede resultaten geleverd.” De CIO moet
altijd een goed verhaal hebben. “Waarom is een computer in
de computerwinkel op de hoek veel goedkoper? Uiteindelijk
zijn alle kosten van IT voor de business en daarom is het
belangrijk dat alle kosten transparant zijn. Als alles goed
draait en de projecten goede resultaten opleveren dan
ben je welkom bij strategische discussies. De business
is niet geïnteresseerd in technologie. Je moet het in de
boardroom niet hebben over ‘boxes en wires’, maar over
de mogelijkheden voor de business. De achterliggende
technologie is de taak van de CIO en zijn team.”
CrisisWanneer je Googled naar Arjen Dorland kom je de uitspraak:
‘Never waste a good crisis’ tegen. Hiermee doelt Arjen op
de kansen die een cr isis biedt die er anders niet zijn. Hij
verteld hoe hij bij Shell de huidige cr isis heeft aangepakt.
“We hebben alle projecten geëvalueerd en gekeken of ze
interview arjen dorland
“ I T i s n o o i t e e n d o e l o p z i c h , e e n p r o j e c t o n t s t a a t
a l t i j d v a n u i t d e b u s i n e s s .”- A r j e n D o r l a n d
6 7.ego.ego
“Er bestaan geen IT-projecten”IT moet altijd waarde toe blijven voegen aan de business
en het is in deze tijden zeer belangrijk dat een organisatie
leert van zijn fouten. “In deze tijden zijn we nog kr itischer
en kijken we bij elke investering of deze een goed resultaat
heeft”. Bij Shell wordt er momenteel zorgvuldig gekeken
wat de huidige returns zijn en of er onderdelen geschrapt
moeten worden. Shell is momenteel bezig met het reviewen
van het gehele project portfolio. “Zodra er iets fout gaat
komt dat vaak omdat er niemand verantwoordelijk is. De IT
is dan goed, maar de fout ligt in dat geval bij de business.
Je lost problemen niet op door er IT tegenaan te gooien. In
elke organisatie is IT governance dan ook van groot belang,
ook al klinkt dit begrip wat saai. Iemand vanuit de business
moet dus zijn verantwoordelijkheid nemen.” Volgens Arjen
bestaan er geen IT-projecten. “IT is nooit een doel op zich,
een project ontstaat altijd vanuit de business. Bij Shell zijn
daarom applicatie investeringen ook geen IT-projecten, maar
business projecten.”
SourcingBij Shell draait het ‘sourcingmodel’ (red.: het model
dat de balans tussen zelf doen en uitbesteden bepaald)
voornamelijk om kostenbesparingen, daarom wordt er veel
uitbesteed. “Je kunt dit ook zelf doen, maar op grote schaal
zijn hier voordelen mee te behalen. Onze leveranciers
hebben de aantallen voor schaalvoordeel al bereikt.” Bij
Shell werken momenteel 5.000 eigen IT-werknemers en er
zijn ongeveer 7.000 IT-werknemers van leveranciers aan het
werk voor Shell. Dat laatste weet Arjen niet precies, wat
komt doordat het niet gaat om FTE’s, maar om de geleverde
diensten. “De belangrijkste IT-werknemers hebben we wel
zelf in huis. Dit zijn onder andere de analisten en managers.
Verder hebben we voor onze belangrijkste applicaties een
aantal hofleveranciers”. Andere belangrijke redenen voor het
outsourcen van IT bij Shell zijn volgens Arjen flexibiliteit en
mobiliteit. “Als we snel IT’ers in Alaska nodig hebben, heeft
een leverancier daar vaak al een infrastructuur en mensen
zitten, terwijl wij ze zouden moeten invliegen.
ProjectenShell is momenteel bezig om in alle landen een ERP-systeem
van leverancier SAP te implementeren. Dit systeem wordt
over de hele organisatie uitgerold. Het project loopt nu
drie jaar en de verwachting is dat het over twee jaar wordt
afgerond. “Het systeem wordt per land ingevoerd. Een land
gaat in een big bang over op het andere systeem. Omdat
alles aan het systeem is gekoppeld kan het niet gefaseerd.
De implementatie omvat niet alleen IT, alles verandert.
Alle aansturing en processen worden anders.” Je kunt het
volgens Arjen zien als een soort harttransplantatie. “Het
moeilijkste gedeelte op IT gebied is de dataconversie. Alle
landen hebben andere basissystemen en deze moeten worden
geconverteerd naar het SAP-systeem.” Als het mis gaat
heeft het direct grote financiële consequenties. Zo wordt
er bijvoorbeeld in een land als Duitsland per week voor
honderden miljoenen gefactureerd. Als dit een week later
is door een storing, zijn de kosten direct significant door
misgelopen rente.
Door een wereldwijd ERP-systeem te implementeren komt
er een beter overzicht in de organisatie. Hierdoor kan
er veel nauwkeuriger gepland worden en zijn voorraden
inzichtelijker. “Vroeger ging bijvoorbeeld smeerolie die
over was op de Nederlandse markt naar de Duitse markt,
maar er was niet bekend of dit de marges in Duitsland onder
druk zette.” Een ander voordeel is dat de backoffice naar
goedkopere landen zoals India kan worden ge-offshored
(red.: uitbesteden naar het buitenland). Denk hierbij aan de
administratie en helpdesk.
Door het nieuwe systeem wordt alles over de hele wereld
inzichtelijker, ook inkoop. Op deze manier is het mogelijk
om efficiënter in te kopen, van pompen tot boren. Zo is
Shell er achter gekomen dat ze een van de grootste klanten
van Coca-Cola ter wereld zijn. Maar ook voor klanten zoals
vliegtuigmaatschappijen en transportbedrijven is het
nieuwe internationale systeem van toegevoegde waarde.
Deze klanten willen steeds vaker op een plek bestellen
en op meerdere plaatsen afhalen. Dit is door het nieuwe
wereldwijde ERP-systeem mogelijk. Een wereldwijd systeem
brengt ook uitdagingen met zich mee. “Het service window
(red.: tijdsbestek waarbinnen service verleent wordt) is nu
‘always on’. Het systeem moet nu 24/7 beschikbaar zijn, ze
zijn altijd ergens anders op de wereld aan het werk.”
Een goede CIODe CIO is bij Shell, net als bij veel andere organisaties, geen
onderdeel van het bestuur. “Ik ben niet nodig voor iedere
beslissing die de board maakt. IT is bij Shell niet leidend,
zoals bij banken wel het geval is. We vroegen Arjen waar
een goede CIO aan moet voldoen. Bij Shell is het als CIO
zeer belangrijk om vooral de business goed te begrijpen en
daarnaast een goede kennis van IT te hebben. “Je moet in de
boardroom je ‘business story’ kunnen vertellen en daarnaast
je managementteams kunnen leiden.” Voor Arjen heeft
het volgen van een MBA dan ook veel bijgedragen aan zijn
‘business’ kennis. Volgens Arjen lopen er veel IT’ers rond
die niet de basis begrippen van de economie kennen. “De
technische kennis die zij hebben is zeer belangrijk als basis,
maar voor een CIO is kennis van economie een must.”
CIO van het jaarJe wordt volgens Arjen geen CIO van het jaar, omdat je zelf
fantastisch bent. Deze award is voor iedereen die betrokken
is bij de IT van Shell, ook voor de externe partijen.
“De IT van Shell blinkt in een aantal zaken uit. Zo ligt de
focus niet op technologie, maar op talent.” Arjen besteedt
25 procent van zijn tijd aan ontwikkeling, planning en
coaching van zijn mensen. Hij vindt het ook belangrijk dat
in het team twee tot drie niveaus onder hem een goede
diversiteit is tussen mannen en vrouwen. Op het moment
is de helft vrouw. Deze mensen moeten hem uiteindelijk
opvolgen, de pijplijn moet goed gevuld blijven. “Ik ben een
erg lui mens, als ik geen goede mensen in mijn team heb
moet ik zelf meer doen” zegt Arjen lachend.
“De problemen van gisteren moeten zijn opgelost, maar je
moet ook bezig zijn met morgen. De afgelopen jaren zijn
er honderden miljoenen naar IT-projecten gegaan. Deze
hebben allemaal goede resultaten geleverd.” De CIO moet
altijd een goed verhaal hebben. “Waarom is een computer in
de computerwinkel op de hoek veel goedkoper? Uiteindelijk
zijn alle kosten van IT voor de business en daarom is het
belangrijk dat alle kosten transparant zijn. Als alles goed
draait en de projecten goede resultaten opleveren dan
ben je welkom bij strategische discussies. De business
is niet geïnteresseerd in technologie. Je moet het in de
boardroom niet hebben over ‘boxes en wires’, maar over
de mogelijkheden voor de business. De achterliggende
technologie is de taak van de CIO en zijn team.”
CrisisWanneer je Googled naar Arjen Dorland kom je de uitspraak:
‘Never waste a good crisis’ tegen. Hiermee doelt Arjen op
de kansen die een cr isis biedt die er anders niet zijn. Hij
verteld hoe hij bij Shell de huidige cr isis heeft aangepakt.
“We hebben alle projecten geëvalueerd en gekeken of ze
interview arjen dorland
“ I T i s n o o i t e e n d o e l o p z i c h , e e n p r o j e c t o n t s t a a t
a l t i j d v a n u i t d e b u s i n e s s .”- A r j e n D o r l a n d
9.ego
de moeite waard zijn om uit te voeren. Ook de zogenaamde
‘Light on costs’, ofwel de basiskosten, zijn goed bekeken.
Doel was uiteraard om deze omlaag te brengen.” Op het
gebied van sourcing zijn bij Shell wat zaken veranderd. Zo
is er gekeken naar de balans tussen on- en offshore en of er
bijvoorbeeld versneld diensten uitbesteed konden worden
naar India. “We zijn ook opnieuw gaan onderhandelen met
onze leveranciers, die elk jaar duurder werden. Ten slotte
hebben we de service levels voor de business naar beneden
bijgesteld. Dit stond al eerder op de agenda, maar twee
jaar geleden was dit veel moeilijker.” Volgens Arjen waren
sommige punten lastiger te realiseren dan andere. “De
onderhandelingen met de leveranciers waren bijvoorbeeld
behoorlijk pittig. De rollen waren hierbij ineens omgedraaid,
wat spanningen veroorzaakte.”
Opkomende trendsWe vroegen Arjen naar wat hij ziet als belangrijke
opkomende trends. Een van de trends is cloudcomputing, dit
is volgens hem niet zomaar een hype. “Voor een deel van
je applicatie portfolio kan het straks een goede oplossing
zijn, vooral voor kleinere bedrijven. Computer rekenkracht
is beschikbaar voor iedereen, je rekent ‘horse power’ straks
net zo af als telefoontikken. In de toekomst ben je niet meer
geïnteresseerd in datacenters, maar in de oplossingen voor
de business. Dit geeft aan hoe het landschap veranderd,
vroeger waren datacenters heel belangrijk.” IT bedrijven
worden de komende jaren steeds groter. Veel bedrijven zijn
nu te klein om wereldwijde service te bieden en fuseren. Je
ziet dit nu al gebeuren bij Sun.
Een andere opkomende trend is SMART (Self-Monitoring,
Analysis, and Reporting Technology). Met deze techniek is
het mogelijk om bijvoorbeeld het stroomgebruik in huis te
meten of verschillende waardes in de motor van je auto,
maar deze techniek is ook toepasbaar in fabrieken. Door
deze verschillende meetpunten slim te analyseren kan je
waardevolle informatie kr ijgen. “Alles staat draadloos met
elkaar in verbinding. Hierdoor is het mogelijk om vanuit
een café de verwarming uit te zetten, als je bijvoorbeeld
pas laat thuis komt.” Een mogelijke toepassing van SMART
voor Shell ziet Arjen bijvoorbeeld in het slim aansturen
van tankwagens. “Wanneer real-time bekend is waar de
truck r ijdt, welke wegen druk zijn en welke benzinestations
bevoorraad moeten worden kunnen de routes voor de
tankwagens worden geoptimaliseerd.”
Tips voor de IM studentOp het eind van het interview geeft Arjen nog een aantal
tips voor studenten Information Management. “Probeer
je niet alleen op technische gebied te ontwikkelen, maar
ook op andere vlakken als leiderschap en economie. Het is
belangrijk dat je de business begrijpt, vooral de samenhang
van de businessprocessen met de economie. Je hoort IT-
mensen weleens zeggen: ‘De business begrijpt me niet’.
Daarom is het belangrijk dat je de business begrijpt.”
Het mooie van IT is dat je net zoals bij finance als het ware
door de hele business heen kijkt. Je ziet het hele bedrijf
van end-to-end. We leven niet in ‘trust me’ maar ‘show me
world’. IT-security-analist en IT-auditor zijn uitstekende
startersfuncties. “Deze functies zijn ook moeilijk te
outsourcen, omdat je er dicht voor op de business moet
zitten.”
“IT op zich is geen vak voor de toekomst. IT wordt standaard.
Het integreert in het hart van de business. Het zijn straks
geen losse elementen meer, dus is het belangrijk dat je de
business begrijpt.”
Hard op zoek naar IT’ersOp dit moment is men bij Shell nog steeds hard op zoek naar
IT’ers. “Er is op dit moment een groot tekort aan goede
architecten, maar dan vooral architecten die ook de business
begrijpen. Ze moeten in staat zijn om hun verhaal ook in de
boardroom in ‘Jip & Janneke’-taal uit te kunnen leggen”. IT
is overal en bij Shell kun je dit ervaren in een dynamische
internationale omgeving.
interview arjen dorland
8 .ego
“ I T o p z i c h i s g e e n v a k v o o r d e t o e k o m s t . I T
w o r d t s t a n d a a r d , d u s i s h e t b e l a n g r i j k d a t j e d e b u s i n e s s
b e g r i j p t .” - A r j e n D o r l a n d
crowDSoUrcinG: jUSt another BUzzworD or the fUtUre of work?
By : Ma r k Boon s
T he a im o f t h i s a r t i c le i s to i n t ro duce and fu r the r c l a r i f y t he concept o f ‘c rowdsou rc ing’. W hi le t he te r m ce r t a in ly ha s a l l t he char ac te r i s t i c s o f a buz z word, t he unde r ly ing concept do e s have the p otent ia l to d r amat i ca l ly change the way i n which wo r k w i l l b e o r gan i ze d i n t he fu tu re. S eve r a l i ndu s t r i e s , fo r examp le s to ck photog r aphy, have a l ready b e en a lte re d d r amat i ca l ly by t he i n t ro duc t i on o f bu s ine s s mo de l s ba s e d up on c rowdsou rc ing. I n t h i s a r t i c le, I w i l l b r i e f ly d i s cu s s t he o r i g in s o f c rowdsou rc ing, t he main t rend s unde r ly ing i t s cu r rent r i s e, and the mos t re levant fo r ms o f on l i ne c rowdsou rc ing.
The origins of ‘crowdsourcing’Jeff Howe, a journalist of Wired Magazine, coined the term
‘crowdsourcing’ in 2006 to describe a number of online
initiatives that were using ‘the crowd’ to perform different
kinds of tasks. Later, he provided the following more formal
definition of crowdsourcing:
“The act of taking a job traditionally performed by a
designated agent (usually an employee) and outsourcing it to
an undefined, generally large group of people in the form of
an open call” [Howe, 2008].
To illustrate what would constitute a form of crowdsourcing,
we can consider the following two successful examples
of online crowdsourcing, InnoCentive and 99designs.
InnoCentive is an online platform that allows seeker
organizations to ask InnoCentive’s network of 200,000+
registered solvers to solve problems in areas as biochemistry
and physics. 99designs is an online platform where
organizations can ask 99designs’ 170,000 registered designers
for whatever they need designed such as logos, websites,
or t-shirts. In both these cases, an organization asks the
individuals in a large group (in this case members of the two
online communities) to do a particular job, which they would
‘traditionally’ have performed themselves or would have
outsourced to a specific professional firm.
While the term ‘crowdsourcing’ is relatively new, the
underlying concept it describes is not and examples of what
we would now call crowdsourcing date back long before the
Figure 1: Innocentive.com
9.ego
de moeite waard zijn om uit te voeren. Ook de zogenaamde
‘Light on costs’, ofwel de basiskosten, zijn goed bekeken.
Doel was uiteraard om deze omlaag te brengen.” Op het
gebied van sourcing zijn bij Shell wat zaken veranderd. Zo
is er gekeken naar de balans tussen on- en offshore en of er
bijvoorbeeld versneld diensten uitbesteed konden worden
naar India. “We zijn ook opnieuw gaan onderhandelen met
onze leveranciers, die elk jaar duurder werden. Ten slotte
hebben we de service levels voor de business naar beneden
bijgesteld. Dit stond al eerder op de agenda, maar twee
jaar geleden was dit veel moeilijker.” Volgens Arjen waren
sommige punten lastiger te realiseren dan andere. “De
onderhandelingen met de leveranciers waren bijvoorbeeld
behoorlijk pittig. De rollen waren hierbij ineens omgedraaid,
wat spanningen veroorzaakte.”
Opkomende trendsWe vroegen Arjen naar wat hij ziet als belangrijke
opkomende trends. Een van de trends is cloudcomputing, dit
is volgens hem niet zomaar een hype. “Voor een deel van
je applicatie portfolio kan het straks een goede oplossing
zijn, vooral voor kleinere bedrijven. Computer rekenkracht
is beschikbaar voor iedereen, je rekent ‘horse power’ straks
net zo af als telefoontikken. In de toekomst ben je niet meer
geïnteresseerd in datacenters, maar in de oplossingen voor
de business. Dit geeft aan hoe het landschap veranderd,
vroeger waren datacenters heel belangrijk.” IT bedrijven
worden de komende jaren steeds groter. Veel bedrijven zijn
nu te klein om wereldwijde service te bieden en fuseren. Je
ziet dit nu al gebeuren bij Sun.
Een andere opkomende trend is SMART (Self-Monitoring,
Analysis, and Reporting Technology). Met deze techniek is
het mogelijk om bijvoorbeeld het stroomgebruik in huis te
meten of verschillende waardes in de motor van je auto,
maar deze techniek is ook toepasbaar in fabrieken. Door
deze verschillende meetpunten slim te analyseren kan je
waardevolle informatie kr ijgen. “Alles staat draadloos met
elkaar in verbinding. Hierdoor is het mogelijk om vanuit
een café de verwarming uit te zetten, als je bijvoorbeeld
pas laat thuis komt.” Een mogelijke toepassing van SMART
voor Shell ziet Arjen bijvoorbeeld in het slim aansturen
van tankwagens. “Wanneer real-time bekend is waar de
truck r ijdt, welke wegen druk zijn en welke benzinestations
bevoorraad moeten worden kunnen de routes voor de
tankwagens worden geoptimaliseerd.”
Tips voor de IM studentOp het eind van het interview geeft Arjen nog een aantal
tips voor studenten Information Management. “Probeer
je niet alleen op technische gebied te ontwikkelen, maar
ook op andere vlakken als leiderschap en economie. Het is
belangrijk dat je de business begrijpt, vooral de samenhang
van de businessprocessen met de economie. Je hoort IT-
mensen weleens zeggen: ‘De business begrijpt me niet’.
Daarom is het belangrijk dat je de business begrijpt.”
Het mooie van IT is dat je net zoals bij finance als het ware
door de hele business heen kijkt. Je ziet het hele bedrijf
van end-to-end. We leven niet in ‘trust me’ maar ‘show me
world’. IT-security-analist en IT-auditor zijn uitstekende
startersfuncties. “Deze functies zijn ook moeilijk te
outsourcen, omdat je er dicht voor op de business moet
zitten.”
“IT op zich is geen vak voor de toekomst. IT wordt standaard.
Het integreert in het hart van de business. Het zijn straks
geen losse elementen meer, dus is het belangrijk dat je de
business begrijpt.”
Hard op zoek naar IT’ersOp dit moment is men bij Shell nog steeds hard op zoek naar
IT’ers. “Er is op dit moment een groot tekort aan goede
architecten, maar dan vooral architecten die ook de business
begrijpen. Ze moeten in staat zijn om hun verhaal ook in de
boardroom in ‘Jip & Janneke’-taal uit te kunnen leggen”. IT
is overal en bij Shell kun je dit ervaren in een dynamische
internationale omgeving.
interview arjen dorland
8 .ego
“ I T o p z i c h i s g e e n v a k v o o r d e t o e k o m s t . I T
w o r d t s t a n d a a r d , d u s i s h e t b e l a n g r i j k d a t j e d e b u s i n e s s
b e g r i j p t .” - A r j e n D o r l a n d
crowDSoUrcinG: jUSt another BUzzworD or the fUtUre of work?
By : Ma r k Boon s
T he a im o f t h i s a r t i c le i s to i n t ro duce and fu r the r c l a r i f y t he concept o f ‘c rowdsou rc ing’. W hi le t he te r m ce r t a in ly ha s a l l t he char ac te r i s t i c s o f a buz z word, t he unde r ly ing concept do e s have the p otent ia l to d r amat i ca l ly change the way i n which wo r k w i l l b e o r gan i ze d i n t he fu tu re. S eve r a l i ndu s t r i e s , fo r examp le s to ck photog r aphy, have a l ready b e en a lte re d d r amat i ca l ly by t he i n t ro duc t i on o f bu s ine s s mo de l s ba s e d up on c rowdsou rc ing. I n t h i s a r t i c le, I w i l l b r i e f ly d i s cu s s t he o r i g in s o f c rowdsou rc ing, t he main t rend s unde r ly ing i t s cu r rent r i s e, and the mos t re levant fo r ms o f on l i ne c rowdsou rc ing.
The origins of ‘crowdsourcing’Jeff Howe, a journalist of Wired Magazine, coined the term
‘crowdsourcing’ in 2006 to describe a number of online
initiatives that were using ‘the crowd’ to perform different
kinds of tasks. Later, he provided the following more formal
definition of crowdsourcing:
“The act of taking a job traditionally performed by a
designated agent (usually an employee) and outsourcing it to
an undefined, generally large group of people in the form of
an open call” [Howe, 2008].
To illustrate what would constitute a form of crowdsourcing,
we can consider the following two successful examples
of online crowdsourcing, InnoCentive and 99designs.
InnoCentive is an online platform that allows seeker
organizations to ask InnoCentive’s network of 200,000+
registered solvers to solve problems in areas as biochemistry
and physics. 99designs is an online platform where
organizations can ask 99designs’ 170,000 registered designers
for whatever they need designed such as logos, websites,
or t-shirts. In both these cases, an organization asks the
individuals in a large group (in this case members of the two
online communities) to do a particular job, which they would
‘traditionally’ have performed themselves or would have
outsourced to a specific professional firm.
While the term ‘crowdsourcing’ is relatively new, the
underlying concept it describes is not and examples of what
we would now call crowdsourcing date back long before the
Figure 1: Innocentive.com
11.ego
arrival of the Internet. In 1714, for example, the Longitude
Act was enacted and it provided the Longitude Prize, which
was a reward offered by the British government for a simple
and practical method for the precise determination of a
ship’s longitude.
So although the Internet is clearly not a prerequisite for
crowdsourcing, the Internet is what makes crowdsourcing
such a powerful concept in the 21st century. By this time, the
Internet has developed from a collection of non-interactive
websites where users were limited to the passive viewing
of information to a place that allows users to interact with
other users and actively change the content of websites.
This development is often referred to as Web 2.0 and it is
at the heart of online crowdsourcing. Web 2.0 applications
allow Internet platforms to use the content generated by
users (in the form of ideas, text, videos, pictures, or votes)
and create value. One only has to consider websites such as
YouTube or Wikipedia, to see the immense value that can
be created collectively by users on the Internet. But are
the examples of crowdsourcing mentioned so far, individual
cases or are they indicators of a broader trend towards value
creation with ‘the crowd’?
Underlying trends driving online crowdsourcingWhile online crowdsourcing is still in its early stages of
development, there are three main trends that will push the
use of crowdsourcing forward in the coming years.
First of all, and most importantly, the knowledge, skills, and
tools needed to contribute meaningfully to organizations’
issues have been increasingly distr ibuted over the globe. As
Bill Joy, cofounder of Sun Microsystems, put it: “No matter
who you are, most of the smartest people work for someone
else”. In innovation, the increased awareness that valuable
knowledge may well reside outside the firm boundaries
has led many firms to open up their innovation processes
to take in ideas and solutions from the crowd. Even though
most of the best people work for others, they are often
willing to contribute to interesting challenges in their spare
time. And as the costs of good photography, design or movie
editing tools that lets you compete with professionals has
significantly fallen in price, many serious amateurs can make
use of these tools and actually create content in their spare
time that can compete with the work of professionals.
batt le of conceptsbatt le of concepts i s the most wel l -known example of crowdsourcing in the nether lands. s ince march 20 07, students
and young profess ionals have been chal lenged by dutch organizat ions, such as nat ionale neder landen, nuon,
prorai l , and several dutch minist r ies, to come up with ideas ranging f rom new products and ser vices for insurance
companies to futur i s t ic out looks of h igh speed t ranspor tat ion in the year 2046. now, three years later, batt le of
concepts has almost 60 0 0 members and has rewarded over € 450.0 0 0 in more than 90 batt les. cur rent chal lenges
ask for ideas to reduce the t rash on beaches, ideas for keeping the dutch countr y s ide att ract ive for cur rent and
future inhabitants, and innovative concepts for the use of bio -based bui ld ing mater ia l s .
Figure 2: BattleOfConcepts.nl
Secondly, the number of people with access to the Internet
across the globe is increasing at very high growth rates.
Since the beginning of the 21st century, the number of people
having access to the Internet has grown with over 380%. In
2009 already more than 25% of the total world population,
or more than 1.8 billion people, had access to the Internet
(with countries such as The Netherlands having an Internet
penetration rate of more than 85%). On a yearly basis, tens
of millions of people are being connected to the Internet
[Internet World, 2010].
Finally, research shows us that the teenagers of today are
extremely active in content generation on the Internet [Pew
Internet, 2010]. In contrast to the current generation, which
is typified as ‘digital immigrants’, the future generation is
usually referred to as ‘digital natives’, at ease in this new
digital world of user generated content [Prensky, 2001].
Crowdsourcing can thus be seen as a natural product of a
broader trend in which the way value is created in society
is fundamentally changing due to the wider dispersion of
useful knowledge over the globe and the possibilities created
by the Internet for tapping this knowledge. Considering this
broader trend, it is clear that crowdsourcing should not be
considered to be just another buzzword and that the current
crowdsourcing cases should be seen as a first indication of
what is to come.
Different forms of crowdsourcingMuch of the current confusion surrounding the term
crowdsourcing comes from the fact that several different
forms of crowdsourcing exist and sometimes these
different forms seem to be more dissimilar than similar. As
crowdsourcing can also be used as a way of democratizing
processes by letting citizens participate in decision making
and empowering consumers in product choices, many people
focus more on what they would like crowdsourcing to be
instead of what it actually is.
To avoid adding to this confusion, I will use a broad
definition and consider all cases where an organization
makes use of the contributions of a large group of undefined
people to be forms of crowdsourcing. In this way the
distinction between crowdsourcing and the related, but
different, concepts of co-creation and open innovation also
becomes more apparent. Where open innovation implies
some form of collaboration with parties external to the
organization with the aim of enhancing the organization’s
innovation process, crowdsourcing can be applied with
external as well as internal crowds and does not necessarily
have innovation as a goal. Co-creation can be defined as “an
active, creative and social process, based on collaboration
between producers and users, that is initiated by the firm
to generate value for customers” [Promise, 2009]. Although
some forms of crowdsourcing are collaborations between
organizations and users, or users amongst themselves, many
forms in fact do not.
To better understand crowdsourcing cases, it helps to
categorize them along a few dimensions. The first dimension
being the type of job the crowd performs. The second
dimension would distinguish between cases that involve
co-creation with the organization or between users from
the cases that do not involve co-creation. A third dimension
distinguishes between cases with a direct and indirect
crowdsourcing business model.
Crowdsourcing different type of jobsWhile many crowdsourcing cases involve intellectually
challenging jobs, there are also numerous cases in which the
crowd performs relatively simple tasks. The intellectually
challenging jobs can be considered creation jobs, and usually
involve some form of design, coming up with ideas, and/or
creative problem solving. InnoCentive and 99designs are
excellent examples of this kind of jobs.
The more mundane jobs can be referred to as production
jobs. In these jobs, organizations make use of individuals’
spare cycles to let them perform relatively simple tasks
that are difficult to automate, so-called Human Intelligence
Tasks. Examples are the SETI@Home project, in which
individuals can provide their computers’ resources to analyze
data from SETI for signs of intelligent life in the galaxy,
GalaxyZoo, which asks the crowd to categorize images of the
galaxy taken by a camera attached to a robotic telescope,
but also Amazon Mechanical Turk, which asks people from
the crowd to do mundane tasks for a couple of cents per job.
A third type of job, the prediction job, can go from mundane
to intellectually challenging depending on what the crowd
has to predict. It can involve voting on contributions by
the crowd, such as ideas or designs by other individuals.
But it can also involve participating in so-called prediction
markets, in which individuals in the crowd can invest in all
kinds of underlying ‘assets’. Probably the most well-known
prediction markets are the Iowa Electronic Markets, where
individuals can trade on a range of future events, from
presidential elections to the size of a company’s market
capitalization at a certain point in time. The predictions
of these markets have continuously outperformed polls on
these topics in the last two decades. A somewhat different
example is the Hollywood Stock Exchange, where individuals
can buy and sell shares in movies, actors, producers and so
give insight into their preferences.
● H
owe,
J.,
“Cr
owds
ourc
ing:
Why
the
Pow
er o
f th
e Cr
owd
is D
rivi
ng t
he F
utur
e of
Bus
ines
s”,
Crow
n Bu
sine
ss,
New
Yor
k: N
Y, 2
008
● In
tern
et W
orld
Sta
ts (
http
://w
ww
.int
erne
twor
ldst
ats.
com
) ●
Pew
Inte
rnet
&
Am
eric
an L
ife
Proj
ect
(htt
p://
ww
w.p
ewin
tern
et.o
rg)
● P
rens
ky,
M.,
“D
igit
al n
ativ
es,
digi
tal i
mm
igra
nts”
, O
n th
e H
oriz
on,
9(5)
, 20
01 ●
Pro
mis
e Co
rpor
atio
n, “
Co-c
reat
ion:
New
pat
hway
s to
val
ue -
An
over
view
”, 2
009
crowdsourcing: buzzword or the future?
10 .ego
11.ego
arrival of the Internet. In 1714, for example, the Longitude
Act was enacted and it provided the Longitude Prize, which
was a reward offered by the British government for a simple
and practical method for the precise determination of a
ship’s longitude.
So although the Internet is clearly not a prerequisite for
crowdsourcing, the Internet is what makes crowdsourcing
such a powerful concept in the 21st century. By this time, the
Internet has developed from a collection of non-interactive
websites where users were limited to the passive viewing
of information to a place that allows users to interact with
other users and actively change the content of websites.
This development is often referred to as Web 2.0 and it is
at the heart of online crowdsourcing. Web 2.0 applications
allow Internet platforms to use the content generated by
users (in the form of ideas, text, videos, pictures, or votes)
and create value. One only has to consider websites such as
YouTube or Wikipedia, to see the immense value that can
be created collectively by users on the Internet. But are
the examples of crowdsourcing mentioned so far, individual
cases or are they indicators of a broader trend towards value
creation with ‘the crowd’?
Underlying trends driving online crowdsourcingWhile online crowdsourcing is still in its early stages of
development, there are three main trends that will push the
use of crowdsourcing forward in the coming years.
First of all, and most importantly, the knowledge, skills, and
tools needed to contribute meaningfully to organizations’
issues have been increasingly distr ibuted over the globe. As
Bill Joy, cofounder of Sun Microsystems, put it: “No matter
who you are, most of the smartest people work for someone
else”. In innovation, the increased awareness that valuable
knowledge may well reside outside the firm boundaries
has led many firms to open up their innovation processes
to take in ideas and solutions from the crowd. Even though
most of the best people work for others, they are often
willing to contribute to interesting challenges in their spare
time. And as the costs of good photography, design or movie
editing tools that lets you compete with professionals has
significantly fallen in price, many serious amateurs can make
use of these tools and actually create content in their spare
time that can compete with the work of professionals.
batt le of conceptsbatt le of concepts i s the most wel l -known example of crowdsourcing in the nether lands. s ince march 20 07, students
and young profess ionals have been chal lenged by dutch organizat ions, such as nat ionale neder landen, nuon,
prorai l , and several dutch minist r ies, to come up with ideas ranging f rom new products and ser vices for insurance
companies to futur i s t ic out looks of h igh speed t ranspor tat ion in the year 2046. now, three years later, batt le of
concepts has almost 60 0 0 members and has rewarded over € 450.0 0 0 in more than 90 batt les. cur rent chal lenges
ask for ideas to reduce the t rash on beaches, ideas for keeping the dutch countr y s ide att ract ive for cur rent and
future inhabitants, and innovative concepts for the use of bio -based bui ld ing mater ia l s .
Figure 2: BattleOfConcepts.nl
Secondly, the number of people with access to the Internet
across the globe is increasing at very high growth rates.
Since the beginning of the 21st century, the number of people
having access to the Internet has grown with over 380%. In
2009 already more than 25% of the total world population,
or more than 1.8 billion people, had access to the Internet
(with countries such as The Netherlands having an Internet
penetration rate of more than 85%). On a yearly basis, tens
of millions of people are being connected to the Internet
[Internet World, 2010].
Finally, research shows us that the teenagers of today are
extremely active in content generation on the Internet [Pew
Internet, 2010]. In contrast to the current generation, which
is typified as ‘digital immigrants’, the future generation is
usually referred to as ‘digital natives’, at ease in this new
digital world of user generated content [Prensky, 2001].
Crowdsourcing can thus be seen as a natural product of a
broader trend in which the way value is created in society
is fundamentally changing due to the wider dispersion of
useful knowledge over the globe and the possibilities created
by the Internet for tapping this knowledge. Considering this
broader trend, it is clear that crowdsourcing should not be
considered to be just another buzzword and that the current
crowdsourcing cases should be seen as a first indication of
what is to come.
Different forms of crowdsourcingMuch of the current confusion surrounding the term
crowdsourcing comes from the fact that several different
forms of crowdsourcing exist and sometimes these
different forms seem to be more dissimilar than similar. As
crowdsourcing can also be used as a way of democratizing
processes by letting citizens participate in decision making
and empowering consumers in product choices, many people
focus more on what they would like crowdsourcing to be
instead of what it actually is.
To avoid adding to this confusion, I will use a broad
definition and consider all cases where an organization
makes use of the contributions of a large group of undefined
people to be forms of crowdsourcing. In this way the
distinction between crowdsourcing and the related, but
different, concepts of co-creation and open innovation also
becomes more apparent. Where open innovation implies
some form of collaboration with parties external to the
organization with the aim of enhancing the organization’s
innovation process, crowdsourcing can be applied with
external as well as internal crowds and does not necessarily
have innovation as a goal. Co-creation can be defined as “an
active, creative and social process, based on collaboration
between producers and users, that is initiated by the firm
to generate value for customers” [Promise, 2009]. Although
some forms of crowdsourcing are collaborations between
organizations and users, or users amongst themselves, many
forms in fact do not.
To better understand crowdsourcing cases, it helps to
categorize them along a few dimensions. The first dimension
being the type of job the crowd performs. The second
dimension would distinguish between cases that involve
co-creation with the organization or between users from
the cases that do not involve co-creation. A third dimension
distinguishes between cases with a direct and indirect
crowdsourcing business model.
Crowdsourcing different type of jobsWhile many crowdsourcing cases involve intellectually
challenging jobs, there are also numerous cases in which the
crowd performs relatively simple tasks. The intellectually
challenging jobs can be considered creation jobs, and usually
involve some form of design, coming up with ideas, and/or
creative problem solving. InnoCentive and 99designs are
excellent examples of this kind of jobs.
The more mundane jobs can be referred to as production
jobs. In these jobs, organizations make use of individuals’
spare cycles to let them perform relatively simple tasks
that are difficult to automate, so-called Human Intelligence
Tasks. Examples are the SETI@Home project, in which
individuals can provide their computers’ resources to analyze
data from SETI for signs of intelligent life in the galaxy,
GalaxyZoo, which asks the crowd to categorize images of the
galaxy taken by a camera attached to a robotic telescope,
but also Amazon Mechanical Turk, which asks people from
the crowd to do mundane tasks for a couple of cents per job.
A third type of job, the prediction job, can go from mundane
to intellectually challenging depending on what the crowd
has to predict. It can involve voting on contributions by
the crowd, such as ideas or designs by other individuals.
But it can also involve participating in so-called prediction
markets, in which individuals in the crowd can invest in all
kinds of underlying ‘assets’. Probably the most well-known
prediction markets are the Iowa Electronic Markets, where
individuals can trade on a range of future events, from
presidential elections to the size of a company’s market
capitalization at a certain point in time. The predictions
of these markets have continuously outperformed polls on
these topics in the last two decades. A somewhat different
example is the Hollywood Stock Exchange, where individuals
can buy and sell shares in movies, actors, producers and so
give insight into their preferences.
● H
owe,
J.,
“Cr
owds
ourc
ing:
Why
the
Pow
er o
f th
e Cr
owd
is D
rivi
ng t
he F
utur
e of
Bus
ines
s”,
Crow
n Bu
sine
ss,
New
Yor
k: N
Y, 2
008
● In
tern
et W
orld
Sta
ts (
http
://w
ww
.int
erne
twor
ldst
ats.
com
) ●
Pew
Inte
rnet
&
Am
eric
an L
ife
Proj
ect
(htt
p://
ww
w.p
ewin
tern
et.o
rg)
● P
rens
ky,
M.,
“D
igit
al n
ativ
es,
digi
tal i
mm
igra
nts”
, O
n th
e H
oriz
on,
9(5)
, 20
01 ●
Pro
mis
e Co
rpor
atio
n, “
Co-c
reat
ion:
New
pat
hway
s to
val
ue -
An
over
view
”, 2
009
crowdsourcing: buzzword or the future?
10 .ego
12 13.ego.ego
most value is created for Apple by making its products
more valuable. In these indirect cases, the crowdsourcing
organization earns money by selling advertisements,
receiving donations, and/or selling products that make use of
the crowdsourced content.
Although not all combinations make sense, the examples that
are mentioned in this article together represent most of the
possible crowdsourcing forms. The following table represents
these different crowdsourcing forms and the examples
are placed in the relevant cells. In some cases, such as
the combination of co-creation and a prediction job, it is
obvious why no successful cases are in these cells, because
the potential value of a crowdsourced prediction job is in
combining the independent insights of several thousands of
individuals into an overall rating.
ConclusionThe goal of this short introduction to crowdsourcing was to
make clear that crowdsourcing is already prevalent in some
of the most successful online business cases of the last
decade, but that it comes in different guises and there will
be no one formula for success. While in many ways online
crowdsourcing is still in its developing stages, it appears to
be a phenomenon that is here to stay. Building on the trends
of the increased dispersion of knowledge over the globe and
the growing role of the Internet in the lives of millions and
millions of people, crowdsourcing can potentially become
an important tool in creating value for organizations,
participants, and society alike.
Several crowdsourcing cases combine these different jobs; At
Dell IdeaStorm, people can submit ideas, but also vote on the
ideas of others. The movies at YouTube can be both acts of
creativity and or simple production (cutting parts from video
clips or movies), but the order in which they appear in an
individual’s searches is partly determined by both the votes
and the hits they have received from the crowd.
Crowdsourcing and co-creationA different distinction is along the dimension of co-creation.
While several cases of crowdsourcing involve a form of co-
creation with the organization or between users, many other
crowdsourcing cases do not involve co-creation. An example
of crowdsourcing that involves co-creation between users is
Wikipedia, where the crowd jointly created an encyclopedia
that r ivals existing printed encyclopedia. Dell IdeaStorm
is often mentioned as a form of online crowdsourcing in
which the organization interacts with the crowd to improve
existing Dell offerings and come up with new products and
service. But in most challenges on InnoCentive or 99designs
no interaction takes place between the organization and
the people in the crowd before a winner is chosen. The
earlier mentioned examples of production jobs, SETI@Home,
GalaxyZoo, and Amazon Mechanical Turk, involve no form of
co-creation.
The crowdsourcing business model: Direct and indirect revenue streamsA final important distinction between crowdsourcing cases
that benefit directly from crowdsourcing and those cases
in which the content generated by the crowd makes the
underlying platform more valuable and an organization
benefits from the added value of the platform.
In the case of the direct model, an organization can benefit
itself directly from the content generated by the crowd, such
as in the case of Dell IdeaStorm, but also GalaxyZoo. These
are both examples of organizations that use crowdsourcing
as a way of letting people outside of its boundaries
do a job that they would have had to do themselves
otherwise. Another form of the direct business model is the
intermediary platform that connects organizations to the
crowd. These intermediary platforms, such as InnoCentive
and 99designs, earn money by selling the content generated
by the crowd to these organizations.
In the case of the indirect model, the content generated
by the crowd makes the underlying platform more valuable,
such as is the case with YouTube, Wikipedia, but also Apple’s
AppStore, where most of the applications for the iPhone are
developed by other companies. While in this last example
Apple charges a fee for selling through its platform, the
a b o u t t h e a u t h o rmark boons is a phd candidate at the department of management of technology and
innovation at the rotterdam school of management, erasmus university. his research
focuses on the (social) behavior of the members of online crowdsourcing communities,
as well as the possible roles these crowdsourcing communities can play in improving the
innovativeness of organizations.
Figure 3: HSX.com
Table 1: Forms of crowdsourcing with several examples
crowdsourcing: buzzword or the future?
12 13.ego.ego
most value is created for Apple by making its products
more valuable. In these indirect cases, the crowdsourcing
organization earns money by selling advertisements,
receiving donations, and/or selling products that make use of
the crowdsourced content.
Although not all combinations make sense, the examples that
are mentioned in this article together represent most of the
possible crowdsourcing forms. The following table represents
these different crowdsourcing forms and the examples
are placed in the relevant cells. In some cases, such as
the combination of co-creation and a prediction job, it is
obvious why no successful cases are in these cells, because
the potential value of a crowdsourced prediction job is in
combining the independent insights of several thousands of
individuals into an overall rating.
ConclusionThe goal of this short introduction to crowdsourcing was to
make clear that crowdsourcing is already prevalent in some
of the most successful online business cases of the last
decade, but that it comes in different guises and there will
be no one formula for success. While in many ways online
crowdsourcing is still in its developing stages, it appears to
be a phenomenon that is here to stay. Building on the trends
of the increased dispersion of knowledge over the globe and
the growing role of the Internet in the lives of millions and
millions of people, crowdsourcing can potentially become
an important tool in creating value for organizations,
participants, and society alike.
Several crowdsourcing cases combine these different jobs; At
Dell IdeaStorm, people can submit ideas, but also vote on the
ideas of others. The movies at YouTube can be both acts of
creativity and or simple production (cutting parts from video
clips or movies), but the order in which they appear in an
individual’s searches is partly determined by both the votes
and the hits they have received from the crowd.
Crowdsourcing and co-creationA different distinction is along the dimension of co-creation.
While several cases of crowdsourcing involve a form of co-
creation with the organization or between users, many other
crowdsourcing cases do not involve co-creation. An example
of crowdsourcing that involves co-creation between users is
Wikipedia, where the crowd jointly created an encyclopedia
that r ivals existing printed encyclopedia. Dell IdeaStorm
is often mentioned as a form of online crowdsourcing in
which the organization interacts with the crowd to improve
existing Dell offerings and come up with new products and
service. But in most challenges on InnoCentive or 99designs
no interaction takes place between the organization and
the people in the crowd before a winner is chosen. The
earlier mentioned examples of production jobs, SETI@Home,
GalaxyZoo, and Amazon Mechanical Turk, involve no form of
co-creation.
The crowdsourcing business model: Direct and indirect revenue streamsA final important distinction between crowdsourcing cases
that benefit directly from crowdsourcing and those cases
in which the content generated by the crowd makes the
underlying platform more valuable and an organization
benefits from the added value of the platform.
In the case of the direct model, an organization can benefit
itself directly from the content generated by the crowd, such
as in the case of Dell IdeaStorm, but also GalaxyZoo. These
are both examples of organizations that use crowdsourcing
as a way of letting people outside of its boundaries
do a job that they would have had to do themselves
otherwise. Another form of the direct business model is the
intermediary platform that connects organizations to the
crowd. These intermediary platforms, such as InnoCentive
and 99designs, earn money by selling the content generated
by the crowd to these organizations.
In the case of the indirect model, the content generated
by the crowd makes the underlying platform more valuable,
such as is the case with YouTube, Wikipedia, but also Apple’s
AppStore, where most of the applications for the iPhone are
developed by other companies. While in this last example
Apple charges a fee for selling through its platform, the
a b o u t t h e a u t h o rmark boons is a phd candidate at the department of management of technology and
innovation at the rotterdam school of management, erasmus university. his research
focuses on the (social) behavior of the members of online crowdsourcing communities,
as well as the possible roles these crowdsourcing communities can play in improving the
innovativeness of organizations.
Figure 3: HSX.com
Table 1: Forms of crowdsourcing with several examples
crowdsourcing: buzzword or the future?
ADVERTENTIE
ERNST & YOUNG
14 .ego
teSten van controlS in De it-omGevinG:het werkvelD van De it-aUDitor
Doo r : Tob i a s Houwe r t
He t b e ro ep van I T-aud i to r i s no g re l at i e f jong en daardo o r nog re l at i e f onb ekend. A an de hand van de dage l i jk s e wer k z aamhe den van de I T-aud i to r en z i jn opdrachtgeve r s , gaat de au teu r i n op r i s i coana ly s e en he t te s ten van cont ro l s i n de I T- omgev ing. W ie i s de opdrachtgeve r v an de I T-aud i to r? Wat i s e en r i s i coana ly s e? Waarom te s t de I T-aud i to r cont ro l s en ho e do et h ij dat ?
Het werkveld van de IT-auditor en zijn opdrachtgeverIT-auditors in Nederland zijn doorgaans werkzaam bij
interne auditafdelingen, bij accountantskantoren of als
zelfstandig auditor. De IT-auditor vormt zich op basis van
zijn werkzaamheden een onafhankelijk oordeel over de
betrouwbaarheid van systemen en de kwaliteit van IT
binnen organisaties. De IT-auditor die werkzaam is bij een
accountantskantoor, is vaak betrokken bij de ondersteuning
van de jaarrekeningcontrole van zijn collega-accountant. De
primaire taak van openbare accountants is het controleren
van jaarrekeningen van bedrijven. Het doel van deze
controles is dat aandeelhouders en andere gebruikers van
de financiële informatie erop kunnen vertrouwen dat de
cijfers een getrouw beeld van de werkelijkheid geven.
De accountant geeft zijn oordeel daarover weer in een
accountantsverklaring. Daarbij doet een accountant meer
dan alleen het optellen en aftrekken van die cijfers. Hij is
een expert op het gebied van administratieve organisatie en
maatregelen voor interne beheersing. Alleen als processen
intern goed worden beheerst, kan hij zekerheid verkrijgen
over financiële stromen die resulteren in de posten in de
jaarrekening. Een accountant stelt dan ook bijvoorbeeld vast
of met betrekking tot de financiële informatie:
⹅ medewerkers de interne beheersingsprocedures goed
uitvoeren;
⹅ geautomatiseerde systemen betrouwbaar functioneren
en voldoende ingebouwde controles hebben;
⹅ adequate fysieke en geautomatiseerde
beveiligingsmaatregelen getroffen zijn;
⹅ voldoende interne beheersmaatregelen worden
uitgevoerd.
Een accountant stelt derhalve vast of de gecontroleerde
organisatie zelf de processen adequaat beheerst en daardoor
betrouwbare financiële informatie tot stand kan brengen
(NIVRA, 2006).
Het bekijken van die cijfers doet de accountant niet alleen.
Hij werkt nauw samen met een multidisciplinair team van
experts, waaronder de IT-auditor. Veel van de informatie
die de accountant voor zijn werkzaamheden gebruikt, is
niet meer terug te vinden in papieren dossiers en ordners in
stoffige kasten, maar ligt vast in elektronische dossiers of
in informatiesystemen. In veel gevallen is de accountant de
opdrachtgever van de IT-auditor. Bedrijven zijn volgens de
wet vanaf een bepaalde omvang verplicht hun jaarrekening
te laten controleren door een externe accountant. De
accountant rapporteert zijn bevindingen aan de raad van
bestuur, het auditcommittee en de raad van commissarissen.
.ego 15
ADVERTENTIE
ERNST & YOUNG
14 .ego
teSten van controlS in De it-omGevinG:het werkvelD van De it-aUDitor
Doo r : Tob i a s Houwe r t
He t b e ro ep van I T-aud i to r i s no g re l at i e f jong en daardo o r nog re l at i e f onb ekend. A an de hand van de dage l i jk s e wer k z aamhe den van de I T-aud i to r en z i jn opdrachtgeve r s , gaat de au teu r i n op r i s i coana ly s e en he t te s ten van cont ro l s i n de I T- omgev ing. W ie i s de opdrachtgeve r v an de I T-aud i to r? Wat i s e en r i s i coana ly s e? Waarom te s t de I T-aud i to r cont ro l s en ho e do et h ij dat ?
Het werkveld van de IT-auditor en zijn opdrachtgeverIT-auditors in Nederland zijn doorgaans werkzaam bij
interne auditafdelingen, bij accountantskantoren of als
zelfstandig auditor. De IT-auditor vormt zich op basis van
zijn werkzaamheden een onafhankelijk oordeel over de
betrouwbaarheid van systemen en de kwaliteit van IT
binnen organisaties. De IT-auditor die werkzaam is bij een
accountantskantoor, is vaak betrokken bij de ondersteuning
van de jaarrekeningcontrole van zijn collega-accountant. De
primaire taak van openbare accountants is het controleren
van jaarrekeningen van bedrijven. Het doel van deze
controles is dat aandeelhouders en andere gebruikers van
de financiële informatie erop kunnen vertrouwen dat de
cijfers een getrouw beeld van de werkelijkheid geven.
De accountant geeft zijn oordeel daarover weer in een
accountantsverklaring. Daarbij doet een accountant meer
dan alleen het optellen en aftrekken van die cijfers. Hij is
een expert op het gebied van administratieve organisatie en
maatregelen voor interne beheersing. Alleen als processen
intern goed worden beheerst, kan hij zekerheid verkrijgen
over financiële stromen die resulteren in de posten in de
jaarrekening. Een accountant stelt dan ook bijvoorbeeld vast
of met betrekking tot de financiële informatie:
⹅ medewerkers de interne beheersingsprocedures goed
uitvoeren;
⹅ geautomatiseerde systemen betrouwbaar functioneren
en voldoende ingebouwde controles hebben;
⹅ adequate fysieke en geautomatiseerde
beveiligingsmaatregelen getroffen zijn;
⹅ voldoende interne beheersmaatregelen worden
uitgevoerd.
Een accountant stelt derhalve vast of de gecontroleerde
organisatie zelf de processen adequaat beheerst en daardoor
betrouwbare financiële informatie tot stand kan brengen
(NIVRA, 2006).
Het bekijken van die cijfers doet de accountant niet alleen.
Hij werkt nauw samen met een multidisciplinair team van
experts, waaronder de IT-auditor. Veel van de informatie
die de accountant voor zijn werkzaamheden gebruikt, is
niet meer terug te vinden in papieren dossiers en ordners in
stoffige kasten, maar ligt vast in elektronische dossiers of
in informatiesystemen. In veel gevallen is de accountant de
opdrachtgever van de IT-auditor. Bedrijven zijn volgens de
wet vanaf een bepaalde omvang verplicht hun jaarrekening
te laten controleren door een externe accountant. De
accountant rapporteert zijn bevindingen aan de raad van
bestuur, het auditcommittee en de raad van commissarissen.
.ego 15
16 17.ego.ego
Uit figuur 1 blijkt dat handmatige controls en application
controls uitwisselbaar zijn. Voor deze typen controls gelden
echter andere randvoorwaarden, zoals wordt uitgelegd in de
volgende paragraaf.
Waarom test de IT-auditor controls?De IT-auditor test controls om vast te stellen of de
organisatie in staat is tijdig te signaleren en te anticiperen
op afwijkingen in de bedrijfsvoering die kunnen leiden tot
fouten in de financiële verslaglegging, reputatieschade,
verlies of de ondergang van een organisatie. De uitkomsten
van de onderzoeken van de IT-auditor worden meegenomen
in de evaluatie van de controle van de accountant. De
IT-auditor test de controls in opzet, bestaan en werking.
Daarbij geldt dat ‘opzet’ betrekking heeft op de beschrijving
en vastlegging van controls. ‘Bestaan’ heeft betrekking op
de aanwezigheid van een control op één moment. ‘Werking’
is het bestaan van controls gedurende een bepaalde periode.
De IT-auditor is in principe op zoek naar de werking van
controls gedurende het gecontroleerde boekjaar.
In het testen van application controls kan efficiëntie
worden bereikt indien de general IT controls, logische
toegangsbeveiliging en change management van een minimaal
kwaliteitsniveau zijn. Dan kan worden volstaan met een
‘test of one’: de IT-auditor stelt slechts het bestaan van de
application control op één moment in de onderzoeksperiode
vast. In de onderzoeken van change management en
logische toegangsbeveiliging stelt de IT-auditor dan vast of
de application control(s) niet negatief is (zijn) beïnvloed.
Een voorwaarde om op de handmatige controls te kunnen
steunen is een minimaal niveau van functiescheiding. Op
basis van de uitkomsten van de werkzaamheden van de IT-
auditor kan de accountant zich al dan niet beperken in de
gegevensgerichte werkzaamheden die hij moet uitvoeren.
Zijn de beheersmaatregelen namelijk aanwezig en heeft de
IT-auditor bovendien kunnen vaststellen dat ze gedurende
het jaar goed hebben gefunctioneerd, dan kan de accountant
steunen op de informatie die hij uit de systemen krijgt.
Indien dit niet het geval is, zal de accountant aanvullende
gegevensgerichte werkzaamheden moeten uitvoeren om de
leemtes in het control framework te compenseren.
Hoe test een IT-auditor controls?Bij het testen van de controls hanteert de auditor
verschillende werkwijzen. Ten eerste stelt hij vast of de
controls in opzet zijn beschreven en test hij of de control
bestaat. Daarnaast zal hij, indien de opzet en het bestaan
zijn vastgesteld, willen testen of de control ook gedurende
het jaar heeft gewerkt. Om dit vast te stellen maakt hij
gebruik van een steekproef. Zo zal hij vaststellen hoeveel
wijzigingen er bijvoorbeeld zijn doorgevoerd in de IT-
omgeving (vaststellen van de populatie) en op basis van een
steekproef uit de populatie vaststellen dat de control ook
voldoende gefunctioneerd heeft gedurende het gehele jaar.
Afhankelijk van het type control stelt hij een specifieke
teststrategie op en documenteert hij de uitkomsten van zijn
werkzaamheden. Application controls worden op een andere
manier getest dan general IT controls. Hierbij bepaalt de
IT-auditor met of zonder hulp van tools in de applicatie of
hij kan vaststellen dat de application control aanwezig is,
en zodanig is geconfigureerd dat deze doet wat hij moet
doen. Zo zal de IT-auditor voor een application control die
moet voorkomen dat medewerkers van de financiële afdeling
bedragen boven de 5.000 euro niet mogen goedkeuren,
vaststellen dat deze ook zodanig is geconfigureerd in de
applicatie.
Wat is een risicoanalyse?Omdat de accountant en de IT-auditor niet alle transacties
kunnen controleren, voeren zij voor aanvang van de controle
een r isicoanalyse uit die r ichting geeft aan de controle.
In deze r isicoanalyse geven zij aan waar mogelijke r isico’s
worden gelopen opdat financiële gegevens geen getrouw
of continu beeld vormen en welke beheersmaatregelen zij
verwachten dat het management heeft geïmplementeerd in
de organisatie om deze r isico’s af te dekken.
Veranderingen in de IT-omgeving waarbij nieuwe
infrastructuurcomponenten, databases en applicaties worden
geïmplementeerd, hebben gevolgen voor de r isico’s die een
bedrijf loopt en daarmee voor de beheersmaatregelen die
het moet implementeren om deze r isico’s af te dekken.
De IT-omgeving van internationaal opererende bedrijven
wordt steeds complexer met datacenters verspreid over
de wereld. Daarbij geldt dat de beschikbaarheid van de
omgeving in veel gevallen 24 uur per dag gegarandeerd
moet zijn. Veranderingen in de IT-omgeving moeten leiden
tot een aanpassing en evaluatie van het bestaande control
framework.
Typen controlsHet control framework, waarvan de accountant en IT-auditor
verwachten dat een bedrijf deze heeft geïmplementeerd
in zijn processen om ‘in control’ te zijn, bestaat uit de
volgende typen controls: functiescheidingen, handmatige
controls, application controls en general IT controls (zie
figuur 1).
Functiescheiding
Dit type control is erop gericht functies zodanig toe te delen
aan verschillende personen dat belangentegenstellingen
ontstaan. Zo kan bijvoorbeeld slechts beperkte waarde (in de
zin van interne controle) worden gehecht aan de afstemming
van twee totaaltellingen, indien deze door een en dezelfde
persoon zijn opgebouwd. Dit type control wordt door de
accountant zelf getest.
Handmatige controls
Dit zijn interne controlemaatregelen die door eindgebruikers
zelf handmatig worden uitgevoerd. Hierbij moet gedacht
worden aan het zetten van een handtekening onder
een betaalvoorstel. Ook dit type control wordt door de
accountant zelf getest.
Application controls
Dit zijn interne controlemaatregelen die zijn opgenomen
in specifieke geautomatiseerde systemen die één of enkele
bedrijfsprocessen ondersteunen en derhalve niet voor alle
processen tegelijk gelden.
General IT controls
Dit zijn interne controlemaatregelen die werking hebben voor
(nagenoeg) alle computersystemen en bedrijfsprocessen. De
belangrijkste categorieën zijn de volgende:
⹅ change management (betrouwbaarheid/
beschikbaarheid);
⹅ logische toegangsbeveiliging (betrouwbaarheid);
⹅ back-up & recovery (beschikbaarheid);
⹅ uitwijk (beschikbaarheid);
⹅ fysieke beveiliging (beschikbaarheid).
● D
e w
erel
d ac
hter
de
cijf
ers:
inzi
cht
in h
et f
unct
ione
ren
van
de a
ccou
ntan
t, N
IVR
A, 2
006
D e I T- a u d i t o r t e s t c o n t r o l s o m v a s t t e s t e l l e n o f d e o r g a n i s a t i e i n s t a a t i s t i j d i g a f w i j k i n g e n i n d e
b e d r i j f s v o e r i n g t e s i g n a l e r e n e n d a a r o p t e a n t i c i p e r e n .
Figuur 1: Typen controls
controls in de it-omgeving
o v e r d e a u t e u rdrs. w.t. (tobias). houwert re studeerde van 1992 tot 1997 bedrijfskunde aan de
rijksuniversiteit groningen. van 1998 tot 1999 werkte hij bij het ministerie van vrom. in
1999 trad hij in dienst bij moret ernst & Young in den haag als junior edp auditor. van
1999 tot 2002 volgde hij de postdoctorale opleiding tot register edp auditor aan de tias.
inmiddels is tobias 2,5 jaar senior manager binnen ernst & Young advisory. hij werkt met
name in ondersteuning van de jaarrekening in de gezondheidszorg en financiele sector.
e-mail: [email protected].
Dit artikel is eerder verschenen in Informatie / december 2009.
16 17.ego.ego
Uit figuur 1 blijkt dat handmatige controls en application
controls uitwisselbaar zijn. Voor deze typen controls gelden
echter andere randvoorwaarden, zoals wordt uitgelegd in de
volgende paragraaf.
Waarom test de IT-auditor controls?De IT-auditor test controls om vast te stellen of de
organisatie in staat is tijdig te signaleren en te anticiperen
op afwijkingen in de bedrijfsvoering die kunnen leiden tot
fouten in de financiële verslaglegging, reputatieschade,
verlies of de ondergang van een organisatie. De uitkomsten
van de onderzoeken van de IT-auditor worden meegenomen
in de evaluatie van de controle van de accountant. De
IT-auditor test de controls in opzet, bestaan en werking.
Daarbij geldt dat ‘opzet’ betrekking heeft op de beschrijving
en vastlegging van controls. ‘Bestaan’ heeft betrekking op
de aanwezigheid van een control op één moment. ‘Werking’
is het bestaan van controls gedurende een bepaalde periode.
De IT-auditor is in principe op zoek naar de werking van
controls gedurende het gecontroleerde boekjaar.
In het testen van application controls kan efficiëntie
worden bereikt indien de general IT controls, logische
toegangsbeveiliging en change management van een minimaal
kwaliteitsniveau zijn. Dan kan worden volstaan met een
‘test of one’: de IT-auditor stelt slechts het bestaan van de
application control op één moment in de onderzoeksperiode
vast. In de onderzoeken van change management en
logische toegangsbeveiliging stelt de IT-auditor dan vast of
de application control(s) niet negatief is (zijn) beïnvloed.
Een voorwaarde om op de handmatige controls te kunnen
steunen is een minimaal niveau van functiescheiding. Op
basis van de uitkomsten van de werkzaamheden van de IT-
auditor kan de accountant zich al dan niet beperken in de
gegevensgerichte werkzaamheden die hij moet uitvoeren.
Zijn de beheersmaatregelen namelijk aanwezig en heeft de
IT-auditor bovendien kunnen vaststellen dat ze gedurende
het jaar goed hebben gefunctioneerd, dan kan de accountant
steunen op de informatie die hij uit de systemen krijgt.
Indien dit niet het geval is, zal de accountant aanvullende
gegevensgerichte werkzaamheden moeten uitvoeren om de
leemtes in het control framework te compenseren.
Hoe test een IT-auditor controls?Bij het testen van de controls hanteert de auditor
verschillende werkwijzen. Ten eerste stelt hij vast of de
controls in opzet zijn beschreven en test hij of de control
bestaat. Daarnaast zal hij, indien de opzet en het bestaan
zijn vastgesteld, willen testen of de control ook gedurende
het jaar heeft gewerkt. Om dit vast te stellen maakt hij
gebruik van een steekproef. Zo zal hij vaststellen hoeveel
wijzigingen er bijvoorbeeld zijn doorgevoerd in de IT-
omgeving (vaststellen van de populatie) en op basis van een
steekproef uit de populatie vaststellen dat de control ook
voldoende gefunctioneerd heeft gedurende het gehele jaar.
Afhankelijk van het type control stelt hij een specifieke
teststrategie op en documenteert hij de uitkomsten van zijn
werkzaamheden. Application controls worden op een andere
manier getest dan general IT controls. Hierbij bepaalt de
IT-auditor met of zonder hulp van tools in de applicatie of
hij kan vaststellen dat de application control aanwezig is,
en zodanig is geconfigureerd dat deze doet wat hij moet
doen. Zo zal de IT-auditor voor een application control die
moet voorkomen dat medewerkers van de financiële afdeling
bedragen boven de 5.000 euro niet mogen goedkeuren,
vaststellen dat deze ook zodanig is geconfigureerd in de
applicatie.
Wat is een risicoanalyse?Omdat de accountant en de IT-auditor niet alle transacties
kunnen controleren, voeren zij voor aanvang van de controle
een r isicoanalyse uit die r ichting geeft aan de controle.
In deze r isicoanalyse geven zij aan waar mogelijke r isico’s
worden gelopen opdat financiële gegevens geen getrouw
of continu beeld vormen en welke beheersmaatregelen zij
verwachten dat het management heeft geïmplementeerd in
de organisatie om deze r isico’s af te dekken.
Veranderingen in de IT-omgeving waarbij nieuwe
infrastructuurcomponenten, databases en applicaties worden
geïmplementeerd, hebben gevolgen voor de r isico’s die een
bedrijf loopt en daarmee voor de beheersmaatregelen die
het moet implementeren om deze r isico’s af te dekken.
De IT-omgeving van internationaal opererende bedrijven
wordt steeds complexer met datacenters verspreid over
de wereld. Daarbij geldt dat de beschikbaarheid van de
omgeving in veel gevallen 24 uur per dag gegarandeerd
moet zijn. Veranderingen in de IT-omgeving moeten leiden
tot een aanpassing en evaluatie van het bestaande control
framework.
Typen controlsHet control framework, waarvan de accountant en IT-auditor
verwachten dat een bedrijf deze heeft geïmplementeerd
in zijn processen om ‘in control’ te zijn, bestaat uit de
volgende typen controls: functiescheidingen, handmatige
controls, application controls en general IT controls (zie
figuur 1).
Functiescheiding
Dit type control is erop gericht functies zodanig toe te delen
aan verschillende personen dat belangentegenstellingen
ontstaan. Zo kan bijvoorbeeld slechts beperkte waarde (in de
zin van interne controle) worden gehecht aan de afstemming
van twee totaaltellingen, indien deze door een en dezelfde
persoon zijn opgebouwd. Dit type control wordt door de
accountant zelf getest.
Handmatige controls
Dit zijn interne controlemaatregelen die door eindgebruikers
zelf handmatig worden uitgevoerd. Hierbij moet gedacht
worden aan het zetten van een handtekening onder
een betaalvoorstel. Ook dit type control wordt door de
accountant zelf getest.
Application controls
Dit zijn interne controlemaatregelen die zijn opgenomen
in specifieke geautomatiseerde systemen die één of enkele
bedrijfsprocessen ondersteunen en derhalve niet voor alle
processen tegelijk gelden.
General IT controls
Dit zijn interne controlemaatregelen die werking hebben voor
(nagenoeg) alle computersystemen en bedrijfsprocessen. De
belangrijkste categorieën zijn de volgende:
⹅ change management (betrouwbaarheid/
beschikbaarheid);
⹅ logische toegangsbeveiliging (betrouwbaarheid);
⹅ back-up & recovery (beschikbaarheid);
⹅ uitwijk (beschikbaarheid);
⹅ fysieke beveiliging (beschikbaarheid).
● D
e w
erel
d ac
hter
de
cijf
ers:
inzi
cht
in h
et f
unct
ione
ren
van
de a
ccou
ntan
t, N
IVR
A, 2
006
D e I T- a u d i t o r t e s t c o n t r o l s o m v a s t t e s t e l l e n o f d e o r g a n i s a t i e i n s t a a t i s t i j d i g a f w i j k i n g e n i n d e
b e d r i j f s v o e r i n g t e s i g n a l e r e n e n d a a r o p t e a n t i c i p e r e n .
Figuur 1: Typen controls
controls in de it-omgeving
o v e r d e a u t e u rdrs. w.t. (tobias). houwert re studeerde van 1992 tot 1997 bedrijfskunde aan de
rijksuniversiteit groningen. van 1998 tot 1999 werkte hij bij het ministerie van vrom. in
1999 trad hij in dienst bij moret ernst & Young in den haag als junior edp auditor. van
1999 tot 2002 volgde hij de postdoctorale opleiding tot register edp auditor aan de tias.
inmiddels is tobias 2,5 jaar senior manager binnen ernst & Young advisory. hij werkt met
name in ondersteuning van de jaarrekening in de gezondheidszorg en financiele sector.
e-mail: [email protected].
Dit artikel is eerder verschenen in Informatie / december 2009.
18 19.ego.ego
ns: “de ov-chipkaart: een goed project!”
Door : Em i l e Bon s & Ba s van S teen
Operationeel directeur Regie & Coördinatiecentrum OV
Chipkaart en poortjes, dat is een hele mond vol. Wat houdt
deze functie in; met andere woorden;
Waar houdt u zich zoal mee bezig?“Binnen NS is een programma ingericht, dat de
implementatie van de OV-Chipkaart als geheel behelst
en zorg draagt voor de juiste implementatie van de kaart
binnen NS. Bij deze programma organisatie ben ik de
operationeel directeur; ik draag zorg voor bijvoorbeeld de
juiste afstemming tussen de realisatie en de wensen van de
business. Meer in het algemeen ben ik verantwoordelijk voor
de operationele uitvoering van dit project. De OV-Chipkaart
betekent voor de NS onder andere meer veiligheid door een
betere toegangscontrole op de perrons; dat proberen we met
behulp van dit project te bereiken. Dat alles aansturen is
mijn functie binnen dit project.”
We hebben gezien dat er al eerder chipkaart projecten gestart zijn binnen NS sinds 1992; wanneer bent u op ‘deze trein gestapt’?“Ik ben sinds ongeveer 2004 betrokken bij dit project. Voor
die tijd zijn er inderdaad al eerder projecten uitgevoerd
waarbij een chipkaart voor de trein is geprobeerd te
ontwikkelen. Begin 2000 zijn de eerste gezamenlijke
initiatieven gestart die uiteindelijk hebben geleid tot de
invoering van de OV-Chipkaart zoals we die nu kennen.”
Wat is de rol van de NS binnen het OV-Chipkaart project? “De OV-Chipkaart is een initiatief van de verschillende
vervoersmaatschappijen, waaronder NS en de overheid
met als doel te komen tot een gemeenschappelijk
landelijk vervoersbewijs voor trein, tram, metro en bus.
Om de infrastructuur te creëren die het koppelen van de
informatie tussen de verschillende vervoersmaatschappijen
mogelijk maakt, is Trans Link Systems (TLS) opgericht.
TLS is een gezamenlijk initiatief waarbij NS ook een
van de aandeelhouders is. TLS dient twee doelen: het
opereren als systeem provider en, zoals ze dat zo mooi
noemen, het acteren als een clearing house (red.: een
onafhankelijk platform voor het terugkoppelen en uitvoeren
van transacties voor betaling). Voor de NS is het nodig om
in te kunnen schatten in hoeverre het invoeren van een
nieuw product op de OV-Chipkaart invloed heeft op de
andere vervoersmaatschappijen, met andere woorden: het
afstemmen van de producten op de aanwezige architectuur.
Daarnaast is het van belang om aan te kunnen tonen dat de
systemen die wij gebruiken geschikt zijn om te koppelen
aan het centrale OV-Chipkaart systeem. Eigenlijk zou je de
rol van TLS daarin kunnen vergelijken met de rol die Equens
heeft in het elektronische betaalverkeer. NS moet daarbij
kunnen aantonen dat haar systemen goed werken alvorens zij
deze kan koppelen aan de gedeelde infrastructuur zoals die
beheerd wordt door TLS.
D i n s dagmorgen 9 feb r uar i re zen Ba s v an Ste en en Emi le B on s af naar Ut re cht om e en i n te r v iew af te nemen met Re in van de r Le eu w, op e rat i one e l d i re c teu r Reg ie & Co ö rd inat ie cent r um OV Ch ipkaar t en p o o r t je s b ij N S Re i z i ge r s . D o e l wa s te p e i len we lke impac t he t imp lemente ren van de OV-Ch ipkaar t he e f t op de o r gan i s at ie v an i n fo r mat ie s y s temen b innen de Ne der l and se Sp o o r wegen.
Verder is de NS natuurlijk verantwoordelijk voor het
beheren en ter beschikking stellen van alle producten in
haar eigen systemen; denk daarbij straks aan dagkaarten,
kortingsabonnementen, kortom: alle gangbare producten die
we nu nog in de papieren vorm kennen.”
Hoe zit de organisatie van het OV-Chipkaart project in elkaar?“Wij gebruiken bij de implementatie van het OV-Chipkaart
programma het zogenoemde ‘V model’. Dit model bestaat
uit verschillende fases die zodanig gekoppeld zijn dat er
continue terugkoppeling plaatsvindt tussen de business en de
IT. Door dit programma zodanig in te r ichten, kan afwijking
van de vastgestelde requirements zoveel mogelijk voorkomen
worden. Daarnaast bevat dit model verschillende momenten
waarop issues teruggekoppeld kunnen worden. Aan de hand
van dit V-model hebben we verschillende afdelingen binnen
het projectteam ingedeeld die aansluiten bij de verschillende
fases van het model. Tussen de verschillende fases in dit
model zijn zogenoemde quality gates ingebouwd, waardoor
continue kwaliteitsborging aanwezig is.
Naast de interne inr ichting van dit programma houden
we ons bezig met overleg op nationaal niveau tussen de
verschillende vervoerders, de overheid en TLS. Om op
nationaal niveau kwaliteit te waarborgen, hebben we een
zogenaamde‘national release board’ ingericht waar kwaliteit
van systemen wordt getoetst alvorens aanpassingen in de
algemene infrastructuur worden uitgevoerd.”
Zoals eerder aangegeven wordt de implementatie van de OV-Chipkaart bij verschillende vervoersmaatschappijen op dit moment uitgevoerd. Hoe voorkom je dat je het wiel daarbij twee keer uitvindt?“De basissystemen zijn uiteraard gedeeld door deze te
plaatsen binnen TLS, daarnaast wordt er kennis uitgewisseld
tussen de verschillende vervoersmaatschappijen waaronder
de Nederlandse Spoorwegen.”
Wanneer je met verschillende partijen te maken hebt, heeft dit ook invloed op het nemen van beslissingen. Hoe is bijvoorbeeld de beslissing genomen over de te gebruiken chip voor de OV-Chipkaart?“Hoe daarvoor gekozen is? Dat is een interessant verhaal,
zeker met de commotie die later daarover ontstaan is. Zoals
met alle technische ontwikkelingen, gaat de ontwikkeling
in de tijd verder en is daarmee techniek vaak binnen een
paar jaar achterhaald. Zoals bijvoorbeeld met auto’s, maar
ook de chip in de OV-Chipkaart ontkomt daar niet aan.
Toen er gekozen werd voor de ‘Mifaire classic chip’ voor
de OV-Chipkaart, was dit de ‘state-of-the-art’ technologie.
Inmiddels is deze chip gekraakt en zijn er veiliger
alternatieven voorhanden. De beslissing over de keuze
voor deze chip is indertijd op nationaal niveau genomen
in samenwerking met de politiek en de verschillende
vervoersmaatschappijen.
Leuk dat je deze vraag aankaart, want wat veel mensen
bij het oordelen over dergelijke projecten vaak niet
doorgronden, is dat dergelijke beslissingen vaak al erg
complex zijn door het grote aantal partijen dat daarbij
betrokken is: verschillende vervoersmaatschappijen, de
politiek maar ook leveranciers van systemen en technologie.”
Als we terugkijken op het project zover als dat nu is uitgevoerd, wat kunnen we dan aanmerken als de grootste hobbels?“De complexiteit bij het uitvoeren van dit project zat
hem erin dat je allerlei verschillende systemen aan elkaar
gaat koppelen, die voorheen losse, op zichzelf staande
systemen waren. Door deze systemen aan elkaar te koppelen
creëer je tal van afhankelijkheden wat voor een toename
in de complexiteit zorgt. Dit betekent eveneens dat de
complexiteit van de te maken keuzes in de toekomst toe
gaat nemen; bij elke volgende beslissing ga je je afvragen
‘welke invloed heeft de keuze die ik nu maak op de werking
van het systeem als geheel?’. Maar wat we nu al merken
bij het koppelen van de systemen van de verschillende
vervoersmaatschappijen is dat een stuk complexiteit
optreedt. Doordat alle vervoersmaatschappijen simpelweg
verschillende maatstaven kennen om de prijs van een reis
te bepalen. Bij sommige vervoersbedrijven is dit op basis
van het aantal zones, terwijl de NS de prijs simpelweg
per kilometer berekenen, dat soort verschillen doet de
complexiteit enorm toenemen. Maar we kunnen gelukkig
zeggen dat het systeem wel werkt; de implementatie is
interview rein van der leeuw
Rein van der LeeuwRein van der Leeuw is operationeel directeur Regie &
Coördinatiecentrum OV-Chipkaart en poortjes bij NS reizigers.
i n t e r v i e w m e t
18 19.ego.ego
ns: “de ov-chipkaart: een goed project!”
Door : Em i l e Bon s & Ba s van S teen
Operationeel directeur Regie & Coördinatiecentrum OV
Chipkaart en poortjes, dat is een hele mond vol. Wat houdt
deze functie in; met andere woorden;
Waar houdt u zich zoal mee bezig?“Binnen NS is een programma ingericht, dat de
implementatie van de OV-Chipkaart als geheel behelst
en zorg draagt voor de juiste implementatie van de kaart
binnen NS. Bij deze programma organisatie ben ik de
operationeel directeur; ik draag zorg voor bijvoorbeeld de
juiste afstemming tussen de realisatie en de wensen van de
business. Meer in het algemeen ben ik verantwoordelijk voor
de operationele uitvoering van dit project. De OV-Chipkaart
betekent voor de NS onder andere meer veiligheid door een
betere toegangscontrole op de perrons; dat proberen we met
behulp van dit project te bereiken. Dat alles aansturen is
mijn functie binnen dit project.”
We hebben gezien dat er al eerder chipkaart projecten gestart zijn binnen NS sinds 1992; wanneer bent u op ‘deze trein gestapt’?“Ik ben sinds ongeveer 2004 betrokken bij dit project. Voor
die tijd zijn er inderdaad al eerder projecten uitgevoerd
waarbij een chipkaart voor de trein is geprobeerd te
ontwikkelen. Begin 2000 zijn de eerste gezamenlijke
initiatieven gestart die uiteindelijk hebben geleid tot de
invoering van de OV-Chipkaart zoals we die nu kennen.”
Wat is de rol van de NS binnen het OV-Chipkaart project? “De OV-Chipkaart is een initiatief van de verschillende
vervoersmaatschappijen, waaronder NS en de overheid
met als doel te komen tot een gemeenschappelijk
landelijk vervoersbewijs voor trein, tram, metro en bus.
Om de infrastructuur te creëren die het koppelen van de
informatie tussen de verschillende vervoersmaatschappijen
mogelijk maakt, is Trans Link Systems (TLS) opgericht.
TLS is een gezamenlijk initiatief waarbij NS ook een
van de aandeelhouders is. TLS dient twee doelen: het
opereren als systeem provider en, zoals ze dat zo mooi
noemen, het acteren als een clearing house (red.: een
onafhankelijk platform voor het terugkoppelen en uitvoeren
van transacties voor betaling). Voor de NS is het nodig om
in te kunnen schatten in hoeverre het invoeren van een
nieuw product op de OV-Chipkaart invloed heeft op de
andere vervoersmaatschappijen, met andere woorden: het
afstemmen van de producten op de aanwezige architectuur.
Daarnaast is het van belang om aan te kunnen tonen dat de
systemen die wij gebruiken geschikt zijn om te koppelen
aan het centrale OV-Chipkaart systeem. Eigenlijk zou je de
rol van TLS daarin kunnen vergelijken met de rol die Equens
heeft in het elektronische betaalverkeer. NS moet daarbij
kunnen aantonen dat haar systemen goed werken alvorens zij
deze kan koppelen aan de gedeelde infrastructuur zoals die
beheerd wordt door TLS.
D i n s dagmorgen 9 feb r uar i re zen Ba s v an Ste en en Emi le B on s af naar Ut re cht om e en i n te r v iew af te nemen met Re in van de r Le eu w, op e rat i one e l d i re c teu r Reg ie & Co ö rd inat ie cent r um OV Ch ipkaar t en p o o r t je s b ij N S Re i z i ge r s . D o e l wa s te p e i len we lke impac t he t imp lemente ren van de OV-Ch ipkaar t he e f t op de o r gan i s at ie v an i n fo r mat ie s y s temen b innen de Ne der l and se Sp o o r wegen.
Verder is de NS natuurlijk verantwoordelijk voor het
beheren en ter beschikking stellen van alle producten in
haar eigen systemen; denk daarbij straks aan dagkaarten,
kortingsabonnementen, kortom: alle gangbare producten die
we nu nog in de papieren vorm kennen.”
Hoe zit de organisatie van het OV-Chipkaart project in elkaar?“Wij gebruiken bij de implementatie van het OV-Chipkaart
programma het zogenoemde ‘V model’. Dit model bestaat
uit verschillende fases die zodanig gekoppeld zijn dat er
continue terugkoppeling plaatsvindt tussen de business en de
IT. Door dit programma zodanig in te r ichten, kan afwijking
van de vastgestelde requirements zoveel mogelijk voorkomen
worden. Daarnaast bevat dit model verschillende momenten
waarop issues teruggekoppeld kunnen worden. Aan de hand
van dit V-model hebben we verschillende afdelingen binnen
het projectteam ingedeeld die aansluiten bij de verschillende
fases van het model. Tussen de verschillende fases in dit
model zijn zogenoemde quality gates ingebouwd, waardoor
continue kwaliteitsborging aanwezig is.
Naast de interne inr ichting van dit programma houden
we ons bezig met overleg op nationaal niveau tussen de
verschillende vervoerders, de overheid en TLS. Om op
nationaal niveau kwaliteit te waarborgen, hebben we een
zogenaamde‘national release board’ ingericht waar kwaliteit
van systemen wordt getoetst alvorens aanpassingen in de
algemene infrastructuur worden uitgevoerd.”
Zoals eerder aangegeven wordt de implementatie van de OV-Chipkaart bij verschillende vervoersmaatschappijen op dit moment uitgevoerd. Hoe voorkom je dat je het wiel daarbij twee keer uitvindt?“De basissystemen zijn uiteraard gedeeld door deze te
plaatsen binnen TLS, daarnaast wordt er kennis uitgewisseld
tussen de verschillende vervoersmaatschappijen waaronder
de Nederlandse Spoorwegen.”
Wanneer je met verschillende partijen te maken hebt, heeft dit ook invloed op het nemen van beslissingen. Hoe is bijvoorbeeld de beslissing genomen over de te gebruiken chip voor de OV-Chipkaart?“Hoe daarvoor gekozen is? Dat is een interessant verhaal,
zeker met de commotie die later daarover ontstaan is. Zoals
met alle technische ontwikkelingen, gaat de ontwikkeling
in de tijd verder en is daarmee techniek vaak binnen een
paar jaar achterhaald. Zoals bijvoorbeeld met auto’s, maar
ook de chip in de OV-Chipkaart ontkomt daar niet aan.
Toen er gekozen werd voor de ‘Mifaire classic chip’ voor
de OV-Chipkaart, was dit de ‘state-of-the-art’ technologie.
Inmiddels is deze chip gekraakt en zijn er veiliger
alternatieven voorhanden. De beslissing over de keuze
voor deze chip is indertijd op nationaal niveau genomen
in samenwerking met de politiek en de verschillende
vervoersmaatschappijen.
Leuk dat je deze vraag aankaart, want wat veel mensen
bij het oordelen over dergelijke projecten vaak niet
doorgronden, is dat dergelijke beslissingen vaak al erg
complex zijn door het grote aantal partijen dat daarbij
betrokken is: verschillende vervoersmaatschappijen, de
politiek maar ook leveranciers van systemen en technologie.”
Als we terugkijken op het project zover als dat nu is uitgevoerd, wat kunnen we dan aanmerken als de grootste hobbels?“De complexiteit bij het uitvoeren van dit project zat
hem erin dat je allerlei verschillende systemen aan elkaar
gaat koppelen, die voorheen losse, op zichzelf staande
systemen waren. Door deze systemen aan elkaar te koppelen
creëer je tal van afhankelijkheden wat voor een toename
in de complexiteit zorgt. Dit betekent eveneens dat de
complexiteit van de te maken keuzes in de toekomst toe
gaat nemen; bij elke volgende beslissing ga je je afvragen
‘welke invloed heeft de keuze die ik nu maak op de werking
van het systeem als geheel?’. Maar wat we nu al merken
bij het koppelen van de systemen van de verschillende
vervoersmaatschappijen is dat een stuk complexiteit
optreedt. Doordat alle vervoersmaatschappijen simpelweg
verschillende maatstaven kennen om de prijs van een reis
te bepalen. Bij sommige vervoersbedrijven is dit op basis
van het aantal zones, terwijl de NS de prijs simpelweg
per kilometer berekenen, dat soort verschillen doet de
complexiteit enorm toenemen. Maar we kunnen gelukkig
zeggen dat het systeem wel werkt; de implementatie is
interview rein van der leeuw
Rein van der LeeuwRein van der Leeuw is operationeel directeur Regie &
Coördinatiecentrum OV-Chipkaart en poortjes bij NS reizigers.
i n t e r v i e w m e t
21.ego 21.ego
AGENDA
vooralsnog echt geslaagd want reizigers gebruiken het
systeem.”
Dat klopt; maar is dat niet alleen de doelgroep die nu noodgedwongen heeft moeten overstappen? Met andere woorden: welk percentage reizigers bij NS maakt nu daadwerkelijk gebruik van de OV-Chipkaart ten opzichte van het totaal aantal reizigers?“Ik ken de laatste getallen niet uit mijn hoofd maar ik geloof
dat we bij NS nu al ergens rond de 5 procent zitten.”
Een van de doelen van de implementatie van de OV-Chipkaart
is het verbeteren van de veiligheid op de stations door het
plaatsen van controlepoortjes op de stations. We zien nu
echter op de meeste stations nog geen poortjes maar check-
in check-uit palen.
De invoering van de OV-Chipkaart is een enorm complex
project, niet alleen technisch maar vooral ook gedragsmatig.
Wat je doet is reizigers een compleet nieuw reisgedrag
aanleren; het is daarom belangrijk dat we dit stapsgewijs
doen. Daarom hebben we bewust gekozen voor een
stapsgewijze invoering. Dat wil zeggen: we maken in eerste
instantie gebruik van de ‘check-in check-uit palen, waarna
we in de toekomst deze zullen vervangen door poortjes.
Een aantal trajecten, de Schiphollijn, de Flevolijn en de
Hoekselijn, zullen we de komende tijd hiervoor als test
gaan gebruiken om te bepalen hoe we de invoering van de
poortjes het beste aan kunnen pakken. Daarnaast maken
we bij de NS veel gebruik van bijvoorbeeld testreizigers.
Deze proefpersonen melden zich via internet aan waarbij
we vervolgens een selectie maken uit deze groep van
proefpersonen om bijvoorbeeld een dag lang te volgen
waar gebruikers tegenaan lopen bij het gebruik van de OV-
Chipkaart of de poortjes.”
De OV-Chipkaart is een, in onze ogen, vergelijkbaar product met bijvoorbeeld de Londense ‘Oyster card’; in hoeverre heeft de NS zich voorbereid op de invoering van de OV Chipkaart door te kijken naar systemen in de rest van de wereld?“Het systeem dat we gebruiken voor de invoering van de
OV-Chipkaart is grotendeels gebaseerd op het systeem
zoals dat in Hong Kong wordt gebruikt voor het reizen met
het openbaar vervoer, waar ‘pay as you go’ eveneens als
standaard wordt gebruikt. Voor de invoering zijn we dus op
verschillende plaatsen in de wereld gaan kijken om te zien
welke lessen we konden trekken uit het traject van invoering
in deze plaatsen. Daarnaast kun je veel leren van andere
vervoerders die op dit moment hetzelfde traject doorlopen.
De RET is een goed voorbeeld van een vervoerder waar we,
door te kijken hoe de invoering daar is aangepakt, veel
problemen bij de invoering hebben kunnen voorkomen.”
Wat is er bij de invoering van de OV-Chipkaart anders gelopen dan gedacht?“Bij de invoering van de OV-Chipkaart hebben we
verschillende ontwikkelingen en ervaringen meegemaakt
die anders lopen dan we vooraf gedacht hadden. Natuurlijk
hadden wij liever niet gezien dat de OV-Chipkaart gekraakt
was (red.: de gegevens die op de OV-Chipkaart opgeslagen
worden blijken met een simpele opstelling en een korte
handleiding uit te lezen op basis van uitgevoerd onderzoek
door een student van de Radboud Universiteit Nijmegen),
het meest opvallende vind ik echter dat de reiziger de OV-
Chipkaart zoveel makkelijker accepteert dan wij hadden
gedacht. De early adopters lijken het goed op te pakken; dat
zegt echter nog niets over de grote massa gebruikers; wat
dat betreft blijft het nog afwachten.”
Door de invoering van de OV-Chipkaart is het mogelijk om meer gegevens van reizigers op te slaan, hoe gaat de NS hier mee om?“De privacy wetgeving is hier in een belangrijke factor. Er
zijn in Nederland verschillende wetten die aangeven hoe wij
om moeten gaan met de gegevens die wij van klanten mogen
verzamelen. Dit is een redelijk bepalende factor daarin.
Maar we kunnen ook veel nuttigs doen met de informatie die
we met behulp van de OV-Chipkaart kunnen verzamelen. Zo
kunnen we met behulp van deze informatie veel preciezer
berekenen hoe de vraag naar materieel eruit ziet. Dit helpt
de NS in het plannen van haar materieel en het geeft de
reiziger een betere garantie op een trein met voldoende
zitplaatsen.
Je kunt stellen dat de invoering van de OV-Chipkaart veel vraagt in het kader van IT en informatievoorziening, is het ook niet zo dat de invoering van de OV-Chipkaart een enabler is voor innovaties op het gebied van IT?“Ja, dat kun je zeker stellen. Je merkt dat de hele IT-
infrastructuur aan het veranderen is door de invoering van de
OV-Chipkaart; zo merk je dat heel veel zaken die voorheen
nog onbelangrijk waren op de agenda nu lijken te veranderen
naar onderwerpen die steeds belangrijker worden. Een steeds
groter deel van de IT-infrastructuur wordt, om een voorbeeld
te noemen, uitbesteedt naar externe beheerders terwijl we
voorheen geneigd waren dit zelf te willen beheren. Daarnaast
merken we dat de invoering van de OV-Chipkaart vraagt
naar vernieuwing op het gebied van IT, omdat het gevraagde
niveau van de IT-infrastructuur hoger is.”
interview rein van der leeuw
20 .ego
“ H e t m e e s t o p v a l l e n d e v i n d i k e c h t e r d a t d e r e i z i g e r d e OV-C h i p k a a r t z o v e e l m a k k e l i j k e r
a c c e p t e e r t d a n w i j h a d d e n g e d a c h t .”- R e i n v a n d e r L e e u w
Seminar moderne technologieen: Gen & AgileAmsterdam
22 april 2010 www.automatiseringsgids.nl
Datawarehousing 2010Figi, Zeist
27 april 2010www.ictevenementen.nl
Overheid & ICT 2010Jaarbeurs, Utrecht
27 april 2010www.e-overheid.nl
Infosecurity Europe 2010Earls Court, London
27 april 2010 t/m 29 april 2010www.automatiseringsgids.nl
Uitbesteden IT-voorzieningen en applicaties onlineBrain Force, Veenendaal
11 mei 2010www.automatiseringsgids.nl
Novell BrainShare EMEA gebruikersconferentieAmsterdam
18 mei 2010www.automatiseringsgids.nl
BI-EventIntres, Hoevelaken
18 mei 2010www.automatiseringsgids.nl
Enterprise Content Management (ECM)Utrecht
18 mei 2010 t/m 21 mei 2010www.ictevenementen.nl
HRM in de OverheidTriavium, Nijmegen
20 mei 2010www.ictevenementen.nl
Business Continuity ManagementDe Reehorst, Ede
26 mei 2010www.heliview.nl
World Congress on Information Technology 2010Amsterdam 26 mei 2010www.e-overheid.nl
Besparen op IT-uitgavenBossche Boardroom, Den Bosch
2 juni 2010www.ictevenementen.nl
Onderwijs & ICT 2010Jaarbeurs, Utrecht
9 juni 2010www.heliview.nl
Symposium IT Governance 2.0Tilburg 12 oktober 2010www.asset-sbit.nl/itgovernance20
21.ego 21.ego
AGENDAvooralsnog echt geslaagd want reizigers gebruiken het
systeem.”
Dat klopt; maar is dat niet alleen de doelgroep die nu noodgedwongen heeft moeten overstappen? Met andere woorden: welk percentage reizigers bij NS maakt nu daadwerkelijk gebruik van de OV-Chipkaart ten opzichte van het totaal aantal reizigers?“Ik ken de laatste getallen niet uit mijn hoofd maar ik geloof
dat we bij NS nu al ergens rond de 5 procent zitten.”
Een van de doelen van de implementatie van de OV-Chipkaart
is het verbeteren van de veiligheid op de stations door het
plaatsen van controlepoortjes op de stations. We zien nu
echter op de meeste stations nog geen poortjes maar check-
in check-uit palen.
De invoering van de OV-Chipkaart is een enorm complex
project, niet alleen technisch maar vooral ook gedragsmatig.
Wat je doet is reizigers een compleet nieuw reisgedrag
aanleren; het is daarom belangrijk dat we dit stapsgewijs
doen. Daarom hebben we bewust gekozen voor een
stapsgewijze invoering. Dat wil zeggen: we maken in eerste
instantie gebruik van de ‘check-in check-uit palen, waarna
we in de toekomst deze zullen vervangen door poortjes.
Een aantal trajecten, de Schiphollijn, de Flevolijn en de
Hoekselijn, zullen we de komende tijd hiervoor als test
gaan gebruiken om te bepalen hoe we de invoering van de
poortjes het beste aan kunnen pakken. Daarnaast maken
we bij de NS veel gebruik van bijvoorbeeld testreizigers.
Deze proefpersonen melden zich via internet aan waarbij
we vervolgens een selectie maken uit deze groep van
proefpersonen om bijvoorbeeld een dag lang te volgen
waar gebruikers tegenaan lopen bij het gebruik van de OV-
Chipkaart of de poortjes.”
De OV-Chipkaart is een, in onze ogen, vergelijkbaar product met bijvoorbeeld de Londense ‘Oyster card’; in hoeverre heeft de NS zich voorbereid op de invoering van de OV Chipkaart door te kijken naar systemen in de rest van de wereld?“Het systeem dat we gebruiken voor de invoering van de
OV-Chipkaart is grotendeels gebaseerd op het systeem
zoals dat in Hong Kong wordt gebruikt voor het reizen met
het openbaar vervoer, waar ‘pay as you go’ eveneens als
standaard wordt gebruikt. Voor de invoering zijn we dus op
verschillende plaatsen in de wereld gaan kijken om te zien
welke lessen we konden trekken uit het traject van invoering
in deze plaatsen. Daarnaast kun je veel leren van andere
vervoerders die op dit moment hetzelfde traject doorlopen.
De RET is een goed voorbeeld van een vervoerder waar we,
door te kijken hoe de invoering daar is aangepakt, veel
problemen bij de invoering hebben kunnen voorkomen.”
Wat is er bij de invoering van de OV-Chipkaart anders gelopen dan gedacht?“Bij de invoering van de OV-Chipkaart hebben we
verschillende ontwikkelingen en ervaringen meegemaakt
die anders lopen dan we vooraf gedacht hadden. Natuurlijk
hadden wij liever niet gezien dat de OV-Chipkaart gekraakt
was (red.: de gegevens die op de OV-Chipkaart opgeslagen
worden blijken met een simpele opstelling en een korte
handleiding uit te lezen op basis van uitgevoerd onderzoek
door een student van de Radboud Universiteit Nijmegen),
het meest opvallende vind ik echter dat de reiziger de OV-
Chipkaart zoveel makkelijker accepteert dan wij hadden
gedacht. De early adopters lijken het goed op te pakken; dat
zegt echter nog niets over de grote massa gebruikers; wat
dat betreft blijft het nog afwachten.”
Door de invoering van de OV-Chipkaart is het mogelijk om meer gegevens van reizigers op te slaan, hoe gaat de NS hier mee om?“De privacy wetgeving is hier in een belangrijke factor. Er
zijn in Nederland verschillende wetten die aangeven hoe wij
om moeten gaan met de gegevens die wij van klanten mogen
verzamelen. Dit is een redelijk bepalende factor daarin.
Maar we kunnen ook veel nuttigs doen met de informatie die
we met behulp van de OV-Chipkaart kunnen verzamelen. Zo
kunnen we met behulp van deze informatie veel preciezer
berekenen hoe de vraag naar materieel eruit ziet. Dit helpt
de NS in het plannen van haar materieel en het geeft de
reiziger een betere garantie op een trein met voldoende
zitplaatsen.
Je kunt stellen dat de invoering van de OV-Chipkaart veel vraagt in het kader van IT en informatievoorziening, is het ook niet zo dat de invoering van de OV-Chipkaart een enabler is voor innovaties op het gebied van IT?“Ja, dat kun je zeker stellen. Je merkt dat de hele IT-
infrastructuur aan het veranderen is door de invoering van de
OV-Chipkaart; zo merk je dat heel veel zaken die voorheen
nog onbelangrijk waren op de agenda nu lijken te veranderen
naar onderwerpen die steeds belangrijker worden. Een steeds
groter deel van de IT-infrastructuur wordt, om een voorbeeld
te noemen, uitbesteedt naar externe beheerders terwijl we
voorheen geneigd waren dit zelf te willen beheren. Daarnaast
merken we dat de invoering van de OV-Chipkaart vraagt
naar vernieuwing op het gebied van IT, omdat het gevraagde
niveau van de IT-infrastructuur hoger is.”
interview rein van der leeuw
20 .ego
“ H e t m e e s t o p v a l l e n d e v i n d i k e c h t e r d a t d e r e i z i g e r d e OV-C h i p k a a r t z o v e e l m a k k e l i j k e r
a c c e p t e e r t d a n w i j h a d d e n g e d a c h t .”- R e i n v a n d e r L e e u w
Seminar moderne technologieen: Gen & AgileAmsterdam
22 april 2010 www.automatiseringsgids.nl
Datawarehousing 2010Figi, Zeist
27 april 2010www.ictevenementen.nl
Overheid & ICT 2010Jaarbeurs, Utrecht
27 april 2010www.e-overheid.nl
Infosecurity Europe 2010Earls Court, London
27 april 2010 t/m 29 april 2010www.automatiseringsgids.nl
Uitbesteden IT-voorzieningen en applicaties onlineBrain Force, Veenendaal
11 mei 2010www.automatiseringsgids.nl
Novell BrainShare EMEA gebruikersconferentieAmsterdam
18 mei 2010www.automatiseringsgids.nl
BI-EventIntres, Hoevelaken
18 mei 2010www.automatiseringsgids.nl
Enterprise Content Management (ECM)Utrecht
18 mei 2010 t/m 21 mei 2010www.ictevenementen.nl
HRM in de OverheidTriavium, Nijmegen
20 mei 2010www.ictevenementen.nl
Business Continuity ManagementDe Reehorst, Ede
26 mei 2010www.heliview.nl
World Congress on Information Technology 2010Amsterdam 26 mei 2010www.e-overheid.nl
Besparen op IT-uitgavenBossche Boardroom, Den Bosch
2 juni 2010www.ictevenementen.nl
Onderwijs & ICT 2010Jaarbeurs, Utrecht
9 juni 2010www.heliview.nl
Symposium IT Governance 2.0Tilburg 12 oktober 2010www.asset-sbit.nl/itgovernance20
22 .ego
De Stekker erUit!: over het vroeGtijDiG BeëinDiGen van Projecten
Doo r : Bob Ho tho & Ge r t den He r t o g
A l le en de g ro ot s te z war t k ijke r s opp e ren t i jden s e en p roje c t k i ck-o f f dat he t o ok we l e en s a l lemaa l fou t kan gaan. Vo o r de re s t z i jn we a l lemaa l enthou s ia s te p roje c t le ide r s , ve r wacht ing s vo l le opdrachtgeve r s en ha rdwer kende teamle den. We weten b e s t we l ho e we er bar s t i g en ve r ande r l i jk de wer ke l i jk he id i s en dat he t b e s t aan s re cht v an e en p roje c t kan ve rdw ijnen. M aar we houden e r n ie t e cht reken ing me e, l aat s t aan dat we e r on s op vo o r b e re iden. E r ge r nog, a l s he t a l lemaa l n ie t b e s t lo opt, tove ren we met enthou s ia sme a l le r le i kon ijnen u i t e en hoge ho e d om het p roje c t maar n ie t daadwer ke l i jk te ho even s topp en. H o e komt dat to ch? Waarom i s v ro eg t ijd i g s topp en zo mo e i l i jk ? En wat kun je do en om dat gemak ke l i jke r te maken? En a l s e en p roje c t dan e cht mo et s topp en, wat komt daar dan b ij k i jken?
Waar gaat dit over?We zetten de argumenten om een project vroegtijdig te
stoppen op een r ij. Daarna kijken we welke omstandigheden
kunnen leiden tot het vroegtijdig stoppen van een project.
Vervolgens gaan we in op de vraag waarom vroegtijdig
stoppen blijkbaar zo moeilijk is en wat je kunt doen
om het gemakkelijker te maken. We vertalen dat naar
randvoorwaarden om vroegtijdig te kunnen stoppen.
Paradoxaal genoeg blijken die randvoorwaarden overeen
te komen met de bekende succesfactoren van projecten.
We sluiten af met een checklist voor opdrachtgevers en
projectleiders voor het daadwerkelijk stopzetten van de
projectactiviteiten.
Durf te stoppen!Om een project vroegtijdig te stoppen is een flinke portie
durf nodig. Een slechte businesscase op papier is niet
genoeg. Van dichtbij zijn er allerlei goede redenen te
verzinnen om door te gaan. Terwijl het van een afstand
glashelder lijkt: niet doormodderen! Er zijn goede
argumenten voor het vroegtijdig stoppen van een slecht
lopend project:
⹅ Doe de juiste dingen! Besteed de beschikbare tijd en
energie in projecten die wel resultaat opleveren.
⹅ Voorkom frustraties! Denk niet dat doorgaan beter is
voor de betrokkenen. Beter een wedstr ijd gestaakt dan
doorspelen zonder kans om te winnen.
⹅ Voorkom slechte pers! Stoppen geeft wellicht geen
goede pers, maar te laat stoppen een nog veel slechtere.
Vervelend voor alle betrokkenen en soms zelfs schadelijk
voor het imago van de organisatie.
Wanneer vroegtijdig stoppen?Daar is eigenlijk geen misverstand over: ‘als de businesscase
niet meer valide is’. Er is geen boek over projecten dat
iets anders beweert en niemand zal zeggen dat het onzin
is. We gaan ervan uit dat er bij de projectstart inderdaad
een goed uitgewerkte businesscase was die het project
rechtvaardigde. Hoe komt het dan dat die niet langer valide
is? Wat zijn de redenen dat businesscases niet tot het einde
overeind blijven?
Daar kunnen velerlei oorzaken voor zijn. We noemen
hieronder enkele veel voorkomende.
Het project wordt te duur
Tijdens de projectuitvoering blijkt dat de kosten veel hoger
uitpakken dan voorzien. Er zijn grote tegenvallers, kostbare
vertragingen of de oorspronkelijke kostenschattingen waren
veel te optimistisch. Als de uiteindelijke kosten bij de start
bekend zouden zijn geweest, zou het project nooit uit de
startblokken zijn gekomen. De businesscase van het project
is feitelijk verdampt.
Het project duurt te lang
Het project is door allerlei oorzaken vertraagd en het
projectresultaat kan niet meer op tijd worden opgeleverd.
En de tijdigheid van het projectresultaat bepaalt de zin
ervan. Bijvoorbeeld een subsidieaanvraag die niet meer kan
worden afgerond voor het verlopen van de indientermijn.
Of een komeetverkenner die niet gereed komt voordat
het lanceervenster verloopt. Of de concurrentie zet een
vergelijkbaar product eerder op de markt.
De projectdoelstelling is niet langer gewenst
Het halen van het projectdoel is niet langer zinvol of
gewenst. De prior iteiten van de staande organisatie
verschuiven, het bestaansrecht van het project verdwijnt.
Als voorbeeld: het ‘houtje-touwtje systeem’ bij een sociale
verzekeringsinstelling lijkt elk moment te kunnen omvallen
en moet worden vervangen. Er wordt een project opgetuigd,
maar gaandeweg blijkt dat het oude systeem veel beter
voldoet dan men bij de start van het project dacht.
Het projectresultaat kan niet meer worden gerealiseerd
Het is gewoonweg onmogelijk geworden om het
projectresultaat te realiseren. Het project is onhaalbaar
geworden. Niet omdat de uitvoering zo slecht verliep, maar
bijvoorbeeld omdat wetgeving het project blokkeert.
Het probleem heeft zich al opgelost
Het oorspronkelijke probleem dat het project moest oplossen
heeft zich opgelost. Het project is door de tijd ingehaald.
Zo bleek al voor de in-gebruik-neming van een landelijk
systeem voor wachtlijstregistratie dat er geen wachtlijsten
meer waren. En een geplande parkeergarage bleek overbodig
omdat een succesvol fietsplan de behoefte had opgelost.
Waarom is stoppen moeilijk?Succes heeft vele vaders, mislukking is vaak een weeskind.
Hoe terecht en verstandig vroegtijdig stoppen soms ook is,
er hangt een sfeer van mislukking omheen. De mate waarin
dat speelt hangt samen met de aanleiding om te stoppen.
Het is niet heel moeilijk, als er sprake is van aanwijsbare
overmacht of externe factoren. Het wordt pas lastig als de
businesscase niet meer valide is door interne oorzaken.
Er zijn drie soorten drogredenen om niet te stoppen. De
emotionele redenen hebben hun oorsprong in het gevoel
van de betrokkenen. De praktische redenen komen voort uit
de mate van inzicht in de feitelijke stand van zaken of uit
een focus op de dingen die wel goed gaan. De ideologische
redenen komen voort uit het politieke klimaat waarbinnen
het project wordt uitgevoerd en de belangen die daarbij
spelen. We laten ze achtereenvolgens de revue passeren.
Emotionele redenen‘We hebben er al zoveel geld in gestopt’. Als de stuurgroep de
stekker er uit trekt is dat weggegooid geld. Het moet toch mogelijk
zijn om minimaal een deel van de investering terug te verdienen? De
stuurgroep leden maken zich vast niet populair met de mededeling dat
het geld ‘down the drain’ is gegaan.
‘Dat kost me mijn kop’. De opdrachtgever en/of de projectleider
hebben zich persoonlijk aan het project verbonden. Nu stoppen
betekent dat er veel valt uit te leggen en dat kan niet zonder
gezichtsverlies. Het einde van het project betekent ook het einde van
hun rol. Een opdrachtgever maakt zich zorgen over zijn positie, een
externe projectleider over de aantrekkelijke vervolgopdracht, een
interne projectleider over zijn komend functioneringsgesprek. Kortom
het persoonlijk belang zit in de weg.
‘Het team draait zo lekker’. De projectleden zijn als team lekker bezig
en goed op elkaar ingespeeld. Er wordt goed gewerkt en de sfeer is
fantastisch. Het team krijgt de zaken voor elkaar. Als het nu gestopt is
dat slecht voor de moraal.
stop dat project!
.ego 23
22 .ego
De Stekker erUit!: over het vroeGtijDiG BeëinDiGen van Projecten
Doo r : Bob Ho tho & Ge r t den He r t o g
A l le en de g ro ot s te z war t k ijke r s opp e ren t i jden s e en p roje c t k i ck-o f f dat he t o ok we l e en s a l lemaa l fou t kan gaan. Vo o r de re s t z i jn we a l lemaa l enthou s ia s te p roje c t le ide r s , ve r wacht ing s vo l le opdrachtgeve r s en ha rdwer kende teamle den. We weten b e s t we l ho e we er bar s t i g en ve r ande r l i jk de wer ke l i jk he id i s en dat he t b e s t aan s re cht v an e en p roje c t kan ve rdw ijnen. M aar we houden e r n ie t e cht reken ing me e, l aat s t aan dat we e r on s op vo o r b e re iden. E r ge r nog, a l s he t a l lemaa l n ie t b e s t lo opt, tove ren we met enthou s ia sme a l le r le i kon ijnen u i t e en hoge ho e d om het p roje c t maar n ie t daadwer ke l i jk te ho even s topp en. H o e komt dat to ch? Waarom i s v ro eg t ijd i g s topp en zo mo e i l i jk ? En wat kun je do en om dat gemak ke l i jke r te maken? En a l s e en p roje c t dan e cht mo et s topp en, wat komt daar dan b ij k i jken?
Waar gaat dit over?We zetten de argumenten om een project vroegtijdig te
stoppen op een r ij. Daarna kijken we welke omstandigheden
kunnen leiden tot het vroegtijdig stoppen van een project.
Vervolgens gaan we in op de vraag waarom vroegtijdig
stoppen blijkbaar zo moeilijk is en wat je kunt doen
om het gemakkelijker te maken. We vertalen dat naar
randvoorwaarden om vroegtijdig te kunnen stoppen.
Paradoxaal genoeg blijken die randvoorwaarden overeen
te komen met de bekende succesfactoren van projecten.
We sluiten af met een checklist voor opdrachtgevers en
projectleiders voor het daadwerkelijk stopzetten van de
projectactiviteiten.
Durf te stoppen!Om een project vroegtijdig te stoppen is een flinke portie
durf nodig. Een slechte businesscase op papier is niet
genoeg. Van dichtbij zijn er allerlei goede redenen te
verzinnen om door te gaan. Terwijl het van een afstand
glashelder lijkt: niet doormodderen! Er zijn goede
argumenten voor het vroegtijdig stoppen van een slecht
lopend project:
⹅ Doe de juiste dingen! Besteed de beschikbare tijd en
energie in projecten die wel resultaat opleveren.
⹅ Voorkom frustraties! Denk niet dat doorgaan beter is
voor de betrokkenen. Beter een wedstr ijd gestaakt dan
doorspelen zonder kans om te winnen.
⹅ Voorkom slechte pers! Stoppen geeft wellicht geen
goede pers, maar te laat stoppen een nog veel slechtere.
Vervelend voor alle betrokkenen en soms zelfs schadelijk
voor het imago van de organisatie.
Wanneer vroegtijdig stoppen?Daar is eigenlijk geen misverstand over: ‘als de businesscase
niet meer valide is’. Er is geen boek over projecten dat
iets anders beweert en niemand zal zeggen dat het onzin
is. We gaan ervan uit dat er bij de projectstart inderdaad
een goed uitgewerkte businesscase was die het project
rechtvaardigde. Hoe komt het dan dat die niet langer valide
is? Wat zijn de redenen dat businesscases niet tot het einde
overeind blijven?
Daar kunnen velerlei oorzaken voor zijn. We noemen
hieronder enkele veel voorkomende.
Het project wordt te duur
Tijdens de projectuitvoering blijkt dat de kosten veel hoger
uitpakken dan voorzien. Er zijn grote tegenvallers, kostbare
vertragingen of de oorspronkelijke kostenschattingen waren
veel te optimistisch. Als de uiteindelijke kosten bij de start
bekend zouden zijn geweest, zou het project nooit uit de
startblokken zijn gekomen. De businesscase van het project
is feitelijk verdampt.
Het project duurt te lang
Het project is door allerlei oorzaken vertraagd en het
projectresultaat kan niet meer op tijd worden opgeleverd.
En de tijdigheid van het projectresultaat bepaalt de zin
ervan. Bijvoorbeeld een subsidieaanvraag die niet meer kan
worden afgerond voor het verlopen van de indientermijn.
Of een komeetverkenner die niet gereed komt voordat
het lanceervenster verloopt. Of de concurrentie zet een
vergelijkbaar product eerder op de markt.
De projectdoelstelling is niet langer gewenst
Het halen van het projectdoel is niet langer zinvol of
gewenst. De prior iteiten van de staande organisatie
verschuiven, het bestaansrecht van het project verdwijnt.
Als voorbeeld: het ‘houtje-touwtje systeem’ bij een sociale
verzekeringsinstelling lijkt elk moment te kunnen omvallen
en moet worden vervangen. Er wordt een project opgetuigd,
maar gaandeweg blijkt dat het oude systeem veel beter
voldoet dan men bij de start van het project dacht.
Het projectresultaat kan niet meer worden gerealiseerd
Het is gewoonweg onmogelijk geworden om het
projectresultaat te realiseren. Het project is onhaalbaar
geworden. Niet omdat de uitvoering zo slecht verliep, maar
bijvoorbeeld omdat wetgeving het project blokkeert.
Het probleem heeft zich al opgelost
Het oorspronkelijke probleem dat het project moest oplossen
heeft zich opgelost. Het project is door de tijd ingehaald.
Zo bleek al voor de in-gebruik-neming van een landelijk
systeem voor wachtlijstregistratie dat er geen wachtlijsten
meer waren. En een geplande parkeergarage bleek overbodig
omdat een succesvol fietsplan de behoefte had opgelost.
Waarom is stoppen moeilijk?Succes heeft vele vaders, mislukking is vaak een weeskind.
Hoe terecht en verstandig vroegtijdig stoppen soms ook is,
er hangt een sfeer van mislukking omheen. De mate waarin
dat speelt hangt samen met de aanleiding om te stoppen.
Het is niet heel moeilijk, als er sprake is van aanwijsbare
overmacht of externe factoren. Het wordt pas lastig als de
businesscase niet meer valide is door interne oorzaken.
Er zijn drie soorten drogredenen om niet te stoppen. De
emotionele redenen hebben hun oorsprong in het gevoel
van de betrokkenen. De praktische redenen komen voort uit
de mate van inzicht in de feitelijke stand van zaken of uit
een focus op de dingen die wel goed gaan. De ideologische
redenen komen voort uit het politieke klimaat waarbinnen
het project wordt uitgevoerd en de belangen die daarbij
spelen. We laten ze achtereenvolgens de revue passeren.
Emotionele redenen‘We hebben er al zoveel geld in gestopt’. Als de stuurgroep de
stekker er uit trekt is dat weggegooid geld. Het moet toch mogelijk
zijn om minimaal een deel van de investering terug te verdienen? De
stuurgroep leden maken zich vast niet populair met de mededeling dat
het geld ‘down the drain’ is gegaan.
‘Dat kost me mijn kop’. De opdrachtgever en/of de projectleider
hebben zich persoonlijk aan het project verbonden. Nu stoppen
betekent dat er veel valt uit te leggen en dat kan niet zonder
gezichtsverlies. Het einde van het project betekent ook het einde van
hun rol. Een opdrachtgever maakt zich zorgen over zijn positie, een
externe projectleider over de aantrekkelijke vervolgopdracht, een
interne projectleider over zijn komend functioneringsgesprek. Kortom
het persoonlijk belang zit in de weg.
‘Het team draait zo lekker’. De projectleden zijn als team lekker bezig
en goed op elkaar ingespeeld. Er wordt goed gewerkt en de sfeer is
fantastisch. Het team krijgt de zaken voor elkaar. Als het nu gestopt is
dat slecht voor de moraal.
stop dat project!
.ego 23
24 25.ego.ego
Praktische redenen‘Gaat het niet goed dan?’ De signalen over de stand van zaken van
het project zijn niet duidelijk en overtuigend. De businesscase was al
niet zo goed uitgewerkt en het project heeft ook nooit uitgeblonken
in goede rapportage over de voortgang, issues en knelpunten.
Feitelijk ontbreekt de informatie die nodig is om stoppen überhaupt
te overwegen. En er is nog budget voldoende, dus we kunnen gewoon
door.
‘Er gaat heel veel wel goed’. Er zijn veel positieve ontwikkelingen te
noemen: de onderlinge samenwerking straalt uit naar de organisatie,
de tussenresultaten zijn goed door de kwaliteitstoets gekomen,
klanten reageerden positief op een recente publicatie over het
project. Als alles vanaf nu mee zit pakt de businesscase nog redelijk
goed uit.
‘Stoppen gaat weerstand opleveren’. Belangrijke stakeholders zien het
project liever doorgaan. Het zal als een tegenvaller worden ervaren en
daarbij hoort ontkenning, boosheid en moedeloosheid. Er is wellicht
nauwelijks ruimte voor die emoties.
Ideologische redenen‘Paradepaardjes mogen niet sneuvelen’. Er zijn ‘hogere’ overwegingen
die belangrijker zijn dan de harde feiten die wijzen op stoppen. Het
project is met veel vertoon van start gegaan en heeft de aandacht
van de Raad van Bestuur. Het is een voorbeeld voor de rest van de
organisatie. Kortom, het moet gewoon slagen.
‘We willen niet in de krant’. Het project heeft externe
belanghebbenden. Het stoppen ervan zal niet lang stil blijven. Het zal
mogelijk de pers halen. Gedoe met de klant en met de krant moet te
allen tijde worden vermeden. Met het stoppen van het project houden
we dat niet droog.
‘Projectmatig werken is de toekomst’. Het is binnen de organisatie nog
maar kort geleden ingevoerd. Nu stoppen met het project brengt die
ontwikkeling in gevaar. Het zal in negatieve zin afstralen op de andere
projecten. En dat is wel het laatste wat het managementteam wil.
Wat is nodig om vroegtijdig ‘succesvol’ te kunnen stoppen?De dingen die je moet doen om beheerst vroegtijdig te
kunnen stoppen, blijken ook bekende succesfactoren voor
projecten te zijn. Wellicht is dat een verklaring voor het
feit dat slechtlopende projecten soms zo enorm uit de bocht
kunnen vliegen, ondanks de signalen dat het mis gaat. En
het is anderzijds ook een geruststelling: als je zorgt dat je
vroegtijdig kunt stoppen, maak je meer kans om te slagen!
Bij het stoppen van een project zijn de opdrachtgever en de
projectleider de belangrijke spelers. De opdrachtgever wil
de business case realiseren. De projectleider wil het project
tot een goed resultaat brengen. Van hen mag en moet worden
verwacht dat ze zich niet laten (ver)leiden door de hierboven
genoemde drogredenen. Ondanks hun betrokkenheid en
persoonlijk belang, moeten zij het aandurven om hun
verantwoordelijkheid te nemen, vanuit de overtuiging dat nu
stoppen de beste beslissing is.
Het belangrijkste dat de opdrachtgever kan doen, is een
klimaat scheppen waarin het stoppen van het project
openlijk ter sprake kan worden gebracht en niet als een
taboe geldt. Hij kan het belang van feitelijke informatie
uitdragen en de rechtvaardiging van het project te
benadrukken. Hij moet alert zijn als de businesscase
oneigenlijk wordt opgepoetst. Zo serieus als hij de
verantwoordelijkheid bij de projectstart neemt, zo scherp
moet hij zijn tijdens de uitvoering van het project. Hij maakt
het zichzelf en anderen makkelijker als de randvoorwaarden
om te kunnen stoppen op orde zijn.
Het belangrijkste dat de projectleider kan doen, is oog
hebben voor de essentie van de businesscase en over de
onderdelen daarvan transparant rapporteren. Hij bespreekt
met de opdrachtgever de cruciale baten en waardoor die
vooral worden beïnvloed. Hij deelt deze inzichten met het
projectteam. En laat er geen misverstand zijn: het is de
verantwoordelijkheid van de projectleider om te signaleren
als de uitwerking de businesscase niet blijkt te deugen.
De volgende zaken zijn voorwaarden om op verantwoorde
wijze een project vroegtijdig te kunnen stoppen:
⹅ een heldere beschrijving van doel, scope en resultaat van
het project;
⹅ een concrete, toetsbare en gedragen businesscase;
⹅ een gefaseerde planning met expliciete go/ no go-
besluiten;
⹅ een structuur om beheerst om te gaan met wijzigingen;
⹅ een feitelijke en volledige rapportage over het project;
⹅ een projectleider die het resultaat voor de opdrachtgever
belangrijker vindt dan zijn persoonlijke belang.
Niet doormodderenWat nu als bovengenoemde zaken niet voldoende op orde
zijn? Moet het project dan maar gestopt worden? Dat is een
voorbarige conclusie. Als doelstelling, scope en resultaat
van een project niet goed zijn beschreven, betekent het nog
niet dat er geen business case zou zijn. En het ontbreken
van goede rapportages wil niet zeggen dat het project
ook beroerd loopt. Maar hoe besluit je over stoppen of
doorgaan als er nooit een businesscase is opgesteld, terwijl
er genoeg geld is om door te gaan? Of als je geen goed
inzicht hebt in de status van het project of twijfelt aan de
rapportage daarover? Of als überhaupt niet duidelijk is wie
zo’n ingrijpende beslissing zou moeten nemen? Je hebt dan
twee opties: volg je intuïtie of zoek het uit. Ook hier geldt:
modder niet door!
Als dan het stopbesluit is genomenMet het doorhakken van de knoop is het project nog niet
gestopt. De afhechting kan nog flink wat voeten in de aarde
hebben. Zodra het besluit tot stoppen is genomen, zullen
zowel de opdrachtgever als de projectleider snel moeten
handelen.
Wat de opdrachtgever moet doen
⹅ Vaststellen welke deelresultaten het project nog
moet afronden en afspraken met de belanghebbende
lijnmanagers daarover.
⹅ Persoonlijke uitleg aan de projectmedewerkers geven,
met oprechte dank voor hun inzet. En een toelichting op
wat het project voor de organisatie heeft opgeleverd.
⹅ Zorg dragen dat de ‘vr ijgemaakte’ projectmedewerkers
goed in de staande organisatie landen.
⹅ Het management van de staande organisatie informeren
over het stoppen van het project.
⹅ Projectleider en team dechargeren, nadat het
afgesproken werk klaar is.
⹅ Besluiten over het resterend budget.
Wat de projectleider moet doen
⹅ Vaststellen wat er nog moet gebeuren om het project af
te sluiten en wie daar nog voor nodig zijn; zorgen voor de
realisatie van de afgesproken deelresultaten.
⹅ Het project financieel afronden. Contracten opzeggen
voor de projectfaciliteiten en externe medewerkers.
⹅ De ‘lessons learned’ bepalen, samen met het
projectteam. Ook de wijze van vroegtijdig afsluiten.
⹅ Veiligstellen van de gerealiseerde deelresultaten en die
overdragen aan de opdrachtgever of de managers van de
staande organisatie.
⹅ Een informele projectafsluiting organiseren met alle
projectmedewerkers.
De paradox van stoppen en slagenWe stelden al dat de dingen die je moet doen om een
project beheerst te kunnen stoppen, zonder uitzondering
succesfactoren zijn die een project juist doen slagen.
Ziedaar de paradox van stoppen en slagen. We sluiten af met
enkele varianten van deze paradox.
“De opdrachtgever die zorgt voor een klimaat waarin het
stoppen van projecten een reële optie is draagt bij aan een
klimaat waarin projecten meer kans van slagen hebben.”
“Hoe beter een projectleider de randvoorwaarden om
vroegtijdig te kunnen stoppen invult, hoe succesvoller hij is
in zijn projecten.”
stop dat project!
● M
anag
ing
Succ
essf
ul P
roje
cts
wit
h PR
INC
E2,
Mur
ray,
200
9, T
SO ●
Dir
ecti
ng S
ucce
ssfu
l Pro
ject
s w
ith
PRIN
CE2
, M
urra
y, 2
009,
TSO
● P
roje
ctm
atig
cre
ëren
2.0
, BO
S, H
arti
ng,
2006
, Sc
ript
umW
erke
n aa
n pr
ojec
ten,
Kor
, 20
08,
Kluw
er ●
De
krac
ht v
an t
oew
ijdi
ng,
Hou
ben,
De
Mar
e e.
a.,
2005
, SD
U
Dit artikel is een bewerkte en ingekorte versie van het artikel “Stop dat project!” dat eerder verscheen in TIEM en Best Practice Magazine.
o v e r d e a u t e u r sir. b.r. (bob) hotho (1970) is senior adviseur en werkt sinds 1997 bij m&i/partners. hij heeft
een voorliefde voor projectmatig werken. hij helpt klanten om dat beter te doen en
doet het ook graag zelf.
ir. g. (gert) den hertog (1960) is sinds 2005 als principal adviseur verbonden aan
m&i/partners, en gespecialiseerd in project- en programmamanagement. daarvoor
werkte hij achtereenvolgens bij Fokker, baan en raet als senior project manager en
afdelingsmanager.
“ H o e b e t e r e e n p r o j e c t l e i d e r d e
r a n d v o o r w a a r d e n o m v r o e g t i j d i g t e k u n n e n
s t o p p e n i n v u l t , h o e s u c c e s v o l l e r h i j i s i n
z i j n p r o j e c t e n .”
24 25.ego.ego
Praktische redenen‘Gaat het niet goed dan?’ De signalen over de stand van zaken van
het project zijn niet duidelijk en overtuigend. De businesscase was al
niet zo goed uitgewerkt en het project heeft ook nooit uitgeblonken
in goede rapportage over de voortgang, issues en knelpunten.
Feitelijk ontbreekt de informatie die nodig is om stoppen überhaupt
te overwegen. En er is nog budget voldoende, dus we kunnen gewoon
door.
‘Er gaat heel veel wel goed’. Er zijn veel positieve ontwikkelingen te
noemen: de onderlinge samenwerking straalt uit naar de organisatie,
de tussenresultaten zijn goed door de kwaliteitstoets gekomen,
klanten reageerden positief op een recente publicatie over het
project. Als alles vanaf nu mee zit pakt de businesscase nog redelijk
goed uit.
‘Stoppen gaat weerstand opleveren’. Belangrijke stakeholders zien het
project liever doorgaan. Het zal als een tegenvaller worden ervaren en
daarbij hoort ontkenning, boosheid en moedeloosheid. Er is wellicht
nauwelijks ruimte voor die emoties.
Ideologische redenen‘Paradepaardjes mogen niet sneuvelen’. Er zijn ‘hogere’ overwegingen
die belangrijker zijn dan de harde feiten die wijzen op stoppen. Het
project is met veel vertoon van start gegaan en heeft de aandacht
van de Raad van Bestuur. Het is een voorbeeld voor de rest van de
organisatie. Kortom, het moet gewoon slagen.
‘We willen niet in de krant’. Het project heeft externe
belanghebbenden. Het stoppen ervan zal niet lang stil blijven. Het zal
mogelijk de pers halen. Gedoe met de klant en met de krant moet te
allen tijde worden vermeden. Met het stoppen van het project houden
we dat niet droog.
‘Projectmatig werken is de toekomst’. Het is binnen de organisatie nog
maar kort geleden ingevoerd. Nu stoppen met het project brengt die
ontwikkeling in gevaar. Het zal in negatieve zin afstralen op de andere
projecten. En dat is wel het laatste wat het managementteam wil.
Wat is nodig om vroegtijdig ‘succesvol’ te kunnen stoppen?De dingen die je moet doen om beheerst vroegtijdig te
kunnen stoppen, blijken ook bekende succesfactoren voor
projecten te zijn. Wellicht is dat een verklaring voor het
feit dat slechtlopende projecten soms zo enorm uit de bocht
kunnen vliegen, ondanks de signalen dat het mis gaat. En
het is anderzijds ook een geruststelling: als je zorgt dat je
vroegtijdig kunt stoppen, maak je meer kans om te slagen!
Bij het stoppen van een project zijn de opdrachtgever en de
projectleider de belangrijke spelers. De opdrachtgever wil
de business case realiseren. De projectleider wil het project
tot een goed resultaat brengen. Van hen mag en moet worden
verwacht dat ze zich niet laten (ver)leiden door de hierboven
genoemde drogredenen. Ondanks hun betrokkenheid en
persoonlijk belang, moeten zij het aandurven om hun
verantwoordelijkheid te nemen, vanuit de overtuiging dat nu
stoppen de beste beslissing is.
Het belangrijkste dat de opdrachtgever kan doen, is een
klimaat scheppen waarin het stoppen van het project
openlijk ter sprake kan worden gebracht en niet als een
taboe geldt. Hij kan het belang van feitelijke informatie
uitdragen en de rechtvaardiging van het project te
benadrukken. Hij moet alert zijn als de businesscase
oneigenlijk wordt opgepoetst. Zo serieus als hij de
verantwoordelijkheid bij de projectstart neemt, zo scherp
moet hij zijn tijdens de uitvoering van het project. Hij maakt
het zichzelf en anderen makkelijker als de randvoorwaarden
om te kunnen stoppen op orde zijn.
Het belangrijkste dat de projectleider kan doen, is oog
hebben voor de essentie van de businesscase en over de
onderdelen daarvan transparant rapporteren. Hij bespreekt
met de opdrachtgever de cruciale baten en waardoor die
vooral worden beïnvloed. Hij deelt deze inzichten met het
projectteam. En laat er geen misverstand zijn: het is de
verantwoordelijkheid van de projectleider om te signaleren
als de uitwerking de businesscase niet blijkt te deugen.
De volgende zaken zijn voorwaarden om op verantwoorde
wijze een project vroegtijdig te kunnen stoppen:
⹅ een heldere beschrijving van doel, scope en resultaat van
het project;
⹅ een concrete, toetsbare en gedragen businesscase;
⹅ een gefaseerde planning met expliciete go/ no go-
besluiten;
⹅ een structuur om beheerst om te gaan met wijzigingen;
⹅ een feitelijke en volledige rapportage over het project;
⹅ een projectleider die het resultaat voor de opdrachtgever
belangrijker vindt dan zijn persoonlijke belang.
Niet doormodderenWat nu als bovengenoemde zaken niet voldoende op orde
zijn? Moet het project dan maar gestopt worden? Dat is een
voorbarige conclusie. Als doelstelling, scope en resultaat
van een project niet goed zijn beschreven, betekent het nog
niet dat er geen business case zou zijn. En het ontbreken
van goede rapportages wil niet zeggen dat het project
ook beroerd loopt. Maar hoe besluit je over stoppen of
doorgaan als er nooit een businesscase is opgesteld, terwijl
er genoeg geld is om door te gaan? Of als je geen goed
inzicht hebt in de status van het project of twijfelt aan de
rapportage daarover? Of als überhaupt niet duidelijk is wie
zo’n ingrijpende beslissing zou moeten nemen? Je hebt dan
twee opties: volg je intuïtie of zoek het uit. Ook hier geldt:
modder niet door!
Als dan het stopbesluit is genomenMet het doorhakken van de knoop is het project nog niet
gestopt. De afhechting kan nog flink wat voeten in de aarde
hebben. Zodra het besluit tot stoppen is genomen, zullen
zowel de opdrachtgever als de projectleider snel moeten
handelen.
Wat de opdrachtgever moet doen
⹅ Vaststellen welke deelresultaten het project nog
moet afronden en afspraken met de belanghebbende
lijnmanagers daarover.
⹅ Persoonlijke uitleg aan de projectmedewerkers geven,
met oprechte dank voor hun inzet. En een toelichting op
wat het project voor de organisatie heeft opgeleverd.
⹅ Zorg dragen dat de ‘vr ijgemaakte’ projectmedewerkers
goed in de staande organisatie landen.
⹅ Het management van de staande organisatie informeren
over het stoppen van het project.
⹅ Projectleider en team dechargeren, nadat het
afgesproken werk klaar is.
⹅ Besluiten over het resterend budget.
Wat de projectleider moet doen
⹅ Vaststellen wat er nog moet gebeuren om het project af
te sluiten en wie daar nog voor nodig zijn; zorgen voor de
realisatie van de afgesproken deelresultaten.
⹅ Het project financieel afronden. Contracten opzeggen
voor de projectfaciliteiten en externe medewerkers.
⹅ De ‘lessons learned’ bepalen, samen met het
projectteam. Ook de wijze van vroegtijdig afsluiten.
⹅ Veiligstellen van de gerealiseerde deelresultaten en die
overdragen aan de opdrachtgever of de managers van de
staande organisatie.
⹅ Een informele projectafsluiting organiseren met alle
projectmedewerkers.
De paradox van stoppen en slagenWe stelden al dat de dingen die je moet doen om een
project beheerst te kunnen stoppen, zonder uitzondering
succesfactoren zijn die een project juist doen slagen.
Ziedaar de paradox van stoppen en slagen. We sluiten af met
enkele varianten van deze paradox.
“De opdrachtgever die zorgt voor een klimaat waarin het
stoppen van projecten een reële optie is draagt bij aan een
klimaat waarin projecten meer kans van slagen hebben.”
“Hoe beter een projectleider de randvoorwaarden om
vroegtijdig te kunnen stoppen invult, hoe succesvoller hij is
in zijn projecten.”
stop dat project!
● M
anag
ing
Succ
essf
ul P
roje
cts
wit
h PR
INC
E2,
Mur
ray,
200
9, T
SO ●
Dir
ecti
ng S
ucce
ssfu
l Pro
ject
s w
ith
PRIN
CE2
, M
urra
y, 2
009,
TSO
● P
roje
ctm
atig
cre
ëren
2.0
, BO
S, H
arti
ng,
2006
, Sc
ript
umW
erke
n aa
n pr
ojec
ten,
Kor
, 20
08,
Kluw
er ●
De
krac
ht v
an t
oew
ijdi
ng,
Hou
ben,
De
Mar
e e.
a.,
2005
, SD
U
Dit artikel is een bewerkte en ingekorte versie van het artikel “Stop dat project!” dat eerder verscheen in TIEM en Best Practice Magazine.
o v e r d e a u t e u r sir. b.r. (bob) hotho (1970) is senior adviseur en werkt sinds 1997 bij m&i/partners. hij heeft
een voorliefde voor projectmatig werken. hij helpt klanten om dat beter te doen en
doet het ook graag zelf.
ir. g. (gert) den hertog (1960) is sinds 2005 als principal adviseur verbonden aan
m&i/partners, en gespecialiseerd in project- en programmamanagement. daarvoor
werkte hij achtereenvolgens bij Fokker, baan en raet als senior project manager en
afdelingsmanager.
“ H o e b e t e r e e n p r o j e c t l e i d e r d e
r a n d v o o r w a a r d e n o m v r o e g t i j d i g t e k u n n e n
s t o p p e n i n v u l t , h o e s u c c e s v o l l e r h i j i s i n
z i j n p r o j e c t e n .”
26 27.ego.ego
Gepubliceerd: 16 maart 2010
Een aantal weken geleden kondigde Microsoft topman Steve
Ballmer op het Mobile World Congress in Barcelona het
nieuwe mobiele platform Windows Phone 7 aan. Microsoft
kiest hierbij om Windows Mobile definitief in te ruilen voor
zijn nieuwe platform: Windows Phone 7. De eerste toestellen
met Windows Phone 7 zullen naar aller waarschijnlijkheid
eind dit jaar verschijnen.
Het is momenteel nog erg
speculeren hoe Windows
Phone 7 precies eruit zal gaan
zien, maar de verschillende
presentaties, die momenteel
op internet verschijnen,
zien er veel belovend uit.
De gebruikersinterface,
bestaande uit losse
instelbare panelen, ziet er
grafisch zeer goed uit en
de integratie met onder
meer Xbox360, Bing, Zune
en Facebook zijn standaard
aanwezig. Microsoft’s nieuwe
smartphone zal automatisch
de nieuwste foto’s, informatie
en berichten van vr ienden uit
de sociale netwerken op een
gelikte manier weergegeven.
Microsoft heeft anderhalf jaar geleden gekozen om geheel
van scratch af aan te beginnen met de ontwikkeling van het
nieuw operating systeem. Terry Myerson, vice-president
van de Windows Phone-divisie van Microsoft, geeft in een
interview met het dagblad New York Times aan dat ze hierbij
sterk hebben gekeken naar het succes van de iPhone.
“To be entirely candid, the iPhone opened our eyes as to
some things that needed to be done that were not in our
plan.”
Naar mijn mening is dit een zeer slimme keuze, want het
succes van Windows Mobile is in de afgelopen jaren zeer
beperkt geweest ten opzichte van onder meer de iPhone,
Android en Blackberry. Gebruikers hebben namelijk de
interface, trage responstijd en zakelijk menu’s van Windows
Mobile nooit geheel omarmd. Windows Phone 7 zal zich
hiervan duidelijk moeten onderscheiden en functioneren als
dé nieuwe innovatieve consumenten telefoon.
Microsoft heeft ook sterke vernieuwingen doorgevoerd in de
beschikbaarheid en ontwikkeling van applicaties voor zijn
smartphone. De Windows Phone applicaties zijn gebaseerd
op bestaande versies van Silverlight en XNA. Met behulp van
Visual Studio 2010 en Blend 4 kan op redelijk eenvoudige
wijze een Windows Phone applicatie gemaakt worden.
Onafhankelijk of de applicatie ontwikkeld wordt voor de PC,
voor op het web of voor op de telefoon is er een consistent
platform waarmee ontwikkelaars aan de slag kunnen.
Ik vraag me echter af of dit dan ook daadwerkelijk
zijn vruchten zal afwerpen. Microsoft heeft namelijk
tegelijkertijd aangekondigd dat de Marketplace van Windows
Phone 7 de enige ondersteunde manier is om applicaties op
de smartphone te installeren. Dit is een logische stap na het
succes van onder meer de App Store van Apple. Echter zullen
velen consumenten teleurgesteld zijn als ze wederom vast
zitten aan applicaties als iTunes.
Doo r : Ro l and S noe ren
winDowS Phone 7: microSoftS ant woorD?
Reactie: David (17 maart 2010)
Goede ontwikkeling, eindelijk neemt Microsoft de mobiele markt
serieus. Nu nog wachten op de daadwerkelijke uitkomst. Wat ik
me wel afvraag, wat is de deliverable van Microsoft? Een mobiel
besturingssyteem? Applicaties? Of een volledige telefoon?
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
.ego weblog 2.0De .ego weblog is totaal vernieuwd. Nóg
meer interessante en prikkelende artikelen over Information Management onderwerpen.
Kijk snel op:www.egoweblog.nl
26 27.ego.ego
Gepubliceerd: 16 maart 2010
Een aantal weken geleden kondigde Microsoft topman Steve
Ballmer op het Mobile World Congress in Barcelona het
nieuwe mobiele platform Windows Phone 7 aan. Microsoft
kiest hierbij om Windows Mobile definitief in te ruilen voor
zijn nieuwe platform: Windows Phone 7. De eerste toestellen
met Windows Phone 7 zullen naar aller waarschijnlijkheid
eind dit jaar verschijnen.
Het is momenteel nog erg
speculeren hoe Windows
Phone 7 precies eruit zal gaan
zien, maar de verschillende
presentaties, die momenteel
op internet verschijnen,
zien er veel belovend uit.
De gebruikersinterface,
bestaande uit losse
instelbare panelen, ziet er
grafisch zeer goed uit en
de integratie met onder
meer Xbox360, Bing, Zune
en Facebook zijn standaard
aanwezig. Microsoft’s nieuwe
smartphone zal automatisch
de nieuwste foto’s, informatie
en berichten van vr ienden uit
de sociale netwerken op een
gelikte manier weergegeven.
Microsoft heeft anderhalf jaar geleden gekozen om geheel
van scratch af aan te beginnen met de ontwikkeling van het
nieuw operating systeem. Terry Myerson, vice-president
van de Windows Phone-divisie van Microsoft, geeft in een
interview met het dagblad New York Times aan dat ze hierbij
sterk hebben gekeken naar het succes van de iPhone.
“To be entirely candid, the iPhone opened our eyes as to
some things that needed to be done that were not in our
plan.”
Naar mijn mening is dit een zeer slimme keuze, want het
succes van Windows Mobile is in de afgelopen jaren zeer
beperkt geweest ten opzichte van onder meer de iPhone,
Android en Blackberry. Gebruikers hebben namelijk de
interface, trage responstijd en zakelijk menu’s van Windows
Mobile nooit geheel omarmd. Windows Phone 7 zal zich
hiervan duidelijk moeten onderscheiden en functioneren als
dé nieuwe innovatieve consumenten telefoon.
Microsoft heeft ook sterke vernieuwingen doorgevoerd in de
beschikbaarheid en ontwikkeling van applicaties voor zijn
smartphone. De Windows Phone applicaties zijn gebaseerd
op bestaande versies van Silverlight en XNA. Met behulp van
Visual Studio 2010 en Blend 4 kan op redelijk eenvoudige
wijze een Windows Phone applicatie gemaakt worden.
Onafhankelijk of de applicatie ontwikkeld wordt voor de PC,
voor op het web of voor op de telefoon is er een consistent
platform waarmee ontwikkelaars aan de slag kunnen.
Ik vraag me echter af of dit dan ook daadwerkelijk
zijn vruchten zal afwerpen. Microsoft heeft namelijk
tegelijkertijd aangekondigd dat de Marketplace van Windows
Phone 7 de enige ondersteunde manier is om applicaties op
de smartphone te installeren. Dit is een logische stap na het
succes van onder meer de App Store van Apple. Echter zullen
velen consumenten teleurgesteld zijn als ze wederom vast
zitten aan applicaties als iTunes.
Doo r : Ro l and S noe ren
winDowS Phone 7: microSoftS ant woorD?
Reactie: David (17 maart 2010)
Goede ontwikkeling, eindelijk neemt Microsoft de mobiele markt
serieus. Nu nog wachten op de daadwerkelijke uitkomst. Wat ik
me wel afvraag, wat is de deliverable van Microsoft? Een mobiel
besturingssyteem? Applicaties? Of een volledige telefoon?
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
.ego weblog 2.0De .ego weblog is totaal vernieuwd. Nóg
meer interessante en prikkelende artikelen over Information Management onderwerpen.
Kijk snel op:www.egoweblog.nl
28 29.ego.ego
.ego Weblog
Gepubliceerd: 15 maart 2010
Vorige week hebben we mogen stemmen voor de nieuwe
gemeenteraad. Je zou verwachten dat in 2010, een tijd
waarin het mogelijk is op je mobiele telefoon te zien welke
muziek je hoort, je filmpjes van over de hele wereld kunt
afspelen en geld naar elkaar kunt overmaken. Ook stemmen
is aangepast aan de huidige tijd, maar sinds de eerste
tweede kamer verkiezingen in 1888 is er niet veel veranderd.
StemcomputerIn 2007 is de stemcomputer in Nederland afgeschaft. De
reden daarvoor is dat de stemcomputer is af te luisteren.
Hij zendt per stem een ander geluid uit dat met speciale
apparatuur is op te vangen. Hiermee is te achterhalen wat
er gestemd is. Hoe de stemcomputer werkte is geheim. Dit
is een van de grootste bezwaren tegen de stemcomputer.
Mensen die hem hebben opengemaakt zeggen, dat hij qua
soft- en hardware vergelijkbaar is met een Atari uit de jaren
80.
Een ander veel gehoord argument tegen de stemcomputer
is dat wanneer de stemmen worden gemanipuleerd, dit bij
een hertelling niet aan het licht komt. Als voorbeeld wordt
hierbij een verhaal aangehaald van een kandidaat in de
gemeente Landerd. Deze meneer was ook stembureau lid en
zou de stemcomputer hebben gemanipuleerd en vervolgens
180 stemmen op zichzelf hebben uitgebracht.
Wat ging er deze verkiezingen mis? ⹅ Ongeveer 0.4% van de stemmen is ongeldig verklaard;
⹅ Een stembureau in Rotterdam is een onbekend aantal
minuten onbemand geweest, kiezers moesten zelf een
stembiljet pakken;
⹅ In sommige stembureaus hing een vlag van een politieke
partij;
⹅ In sommige stembureaus waren leden of aanhangers van
een partij aanwezig om kiezers over te halen;
⹅ Tientallen keren is geconstateerd dat er meerdere
mensen in een stemhokje waren;
⹅ 2500 mensen kregen twee of drie stembiljetten thuis
gestuurd;
⹅ In Hillegersberg-Schiebriek werden 105 stemmen verkeerd
geteld;
⹅ En in meerdere plaatsen zijn stemmen herteld, omdat
er eerder fouten waren gemaakt bij het tellen of het
invoeren van de tellingen.
Stemmen in de toekomstIn november 2007 heeft een adviescommissie, die over
het kiesproces gaat, een aanbeveling gedaan voor een
hybride oplossing. Hierbij stemt de kiezer op een computer
die vervolgens een bonnetje afdrukt. Dit bonnetje wordt
vervolgens door de kiezer in de stembus gegooid.
Stemmen via internetHet naar een stembureau moeten in je eigen gemeente is,
in de tijd dat je online belastingaangifte doet en online
bankiert, wat achterhaald. Stemmen via internet ligt voor de
hand. Hiervoor zijn een aantal bezwaren:
⹅ Niet bekend wie er echt achter de computer zit
(authenticatie probleem)
⹅ Mogelijkheid dat de kiezer niet vr ijwillig stemt
(stemvrijheid in het geding)
⹅ Thuis-PC’s niet veilig genoeg
ConclusieStemmen met potlood is verre van ideaal, vooral het tellen
is erg arbeidsintensief en fout gevoelig. Maar het merendeel
van wat er fout ging is met een stemcomputer niet opgelost.
Het probleem lijkt eerder bij het personeel van het
stembureau te liggen. In Nederland zijn er ongeveer 10.000
stembureaus, hierdoor zijn tweemaal per vier jaar heel veel
mensen nodig om deze te bemannen.
De argumenten tegen online stemmen vind ik persoonlijk
niet heel sterk. Het authenticatie probleem is redelijk
op te lossen met behulp van DigiD, bij een zelfde soort
systeem als online bankieren gaat dit ook goed. Dat de
stemvrijheid meer in gevaar komt dan bij het fysiek naar
een stembureau moeten, kan niet worden ontkend. De vraag
hierbij is; maakt dit daadwerkelijk een significant verschil
in de uitslag? Kan dit niet worden vergeleken met het aantal
stemmen dat nu verkeerd wordt geteld? Het is mogelijk om
de uitslagen eventueel te benchmarken, hiermee zouden
eventuele onregelmatigheden kunnen worden opgespoord
en nader onderzocht. Als laatste argument tegen online
stemmen wordt aangevoerd dat thuis computers niet veilig
genoeg zouden zijn. Helemaal waterdicht zal het inderdaad
nooit zijn, maar ook hier kan de bank als voorbeeld
worden genomen. Waarschijnlijk is het lucratiever om het
internet bankieren op een thuis PC te manipuleren dan de
verkiezingen proberen te beïnvloeden. En wanneer dit op
grote schaal gebeurd zal het waarschijnlijk wel op een of
andere manier aan het licht komen door antivirus makers of
door extreme resultaten.
wat iS er miS met De StemcomPUter?Doo r : B a s v an S t een
Reactie: Niek Janse (16 maart 2010)
Wat ik me in eerste instantie afvraag, is waarom maakt de oude
stemcomputer een geluid? Is dit om de toegankelijkheid van het geheel
te verbeteren voor de mindervalide onder ons? Of bestaat het systeem
inderdaad aan de binnenkant uit een oude atari 64 met bijbehorende
geluiden?
Ik heb het gevoel dat het hele stem computer een probleem is als
zo vele bij de overheid: eentje die niet hoeft te bestaan. Bij het
mislukken van dit soort projecten ontstaat bij mij altijd de vraag: wie
heeft nou wie een enorme berg geld gegund zodat er een paar zakken
gevuld konden worden?
Een kant en klare oplossing is natuurlijk niet direct te geven. In het
achterhoofd speelt wel het principe dat Emile beschreef mee, het
systeem moet voor veiligheid vertrouwen op de sleutel en niet op de
moeilijke werking van het systeem.
Een tak van de automatisering die daar al veel ervaring mee heeft is
de industriële automatisering. Daar worden geavanceerde closed box
systemen ontwikkeld met een hoger veiligheidsniveau dan benodigd
voor de stemcomputers. Bijkomend voordeel, ze werken altijd!
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
Reactie: Martin Schapendonk (16 maart 2010)
Laten we lekker met het potlood blijven stemmen. Het gaat vooral
om controleerbaarheid. Met papier en potlood is het proces maximaal
controleerbaar en begrijpelijk voor iedereen in onze democratie.
Stemmen met een computer maakt het stemproces voor het overgrote
deel van de bevolking oncontroleerbaar. Hoe weet ik nu dat mijn stem
correct meegeteld wordt in “het bonnetje” dat aan het einde van de
dag uitgeprint wordt?
Als oplossing wordt al snel “open source” geroepen, maar zelfs de
experts zullen op de stemdag zelf niet met zekerheid vast kunnen
stellen dat de stemcomputer inderdaad de “gecertificeerde” versie
van de software draait. Dit nog los van het feit dat het aantal mensen
dat die software begrijpt erg klein is (in ieder geval veeeeeel kleiner
dan het aantal mensen dat stapeltjes stembiljetten sorteren+tellen
begrijpt).
Je mag aannemen dat verkeerd tellen overall gezien de uitslag niet
beïnvloedt, omdat verkeerd geteld zowel ten voordele als ten nadele
van een partij kan zijn.
Echter, gemanipuleerde software zal altijd in het voordeel van bepaalde
partijen tellen. Als je bv. één procent van alle stemmen verschuift, dan
kan dat wel degelijk invloed hebben op de einduitslag. Bovendien is dat
dan nauwelijks te achterhalen, laat staan te corrigeren.
Een systeem met “bonnetjes printen” zou acceptabel kunnen zijn, mits
de definitieve uitslag vastgesteld wordt door handmatige telling van de
bonnetjes. De uitslag van de computer kun je dan leuk gebruiken om
een uur na de sluiting van de stembureaus al de voorlopige uitslag vast
te stellen.
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
28 29.ego.ego
.ego Weblog
Gepubliceerd: 15 maart 2010
Vorige week hebben we mogen stemmen voor de nieuwe
gemeenteraad. Je zou verwachten dat in 2010, een tijd
waarin het mogelijk is op je mobiele telefoon te zien welke
muziek je hoort, je filmpjes van over de hele wereld kunt
afspelen en geld naar elkaar kunt overmaken. Ook stemmen
is aangepast aan de huidige tijd, maar sinds de eerste
tweede kamer verkiezingen in 1888 is er niet veel veranderd.
StemcomputerIn 2007 is de stemcomputer in Nederland afgeschaft. De
reden daarvoor is dat de stemcomputer is af te luisteren.
Hij zendt per stem een ander geluid uit dat met speciale
apparatuur is op te vangen. Hiermee is te achterhalen wat
er gestemd is. Hoe de stemcomputer werkte is geheim. Dit
is een van de grootste bezwaren tegen de stemcomputer.
Mensen die hem hebben opengemaakt zeggen, dat hij qua
soft- en hardware vergelijkbaar is met een Atari uit de jaren
80.
Een ander veel gehoord argument tegen de stemcomputer
is dat wanneer de stemmen worden gemanipuleerd, dit bij
een hertelling niet aan het licht komt. Als voorbeeld wordt
hierbij een verhaal aangehaald van een kandidaat in de
gemeente Landerd. Deze meneer was ook stembureau lid en
zou de stemcomputer hebben gemanipuleerd en vervolgens
180 stemmen op zichzelf hebben uitgebracht.
Wat ging er deze verkiezingen mis? ⹅ Ongeveer 0.4% van de stemmen is ongeldig verklaard;
⹅ Een stembureau in Rotterdam is een onbekend aantal
minuten onbemand geweest, kiezers moesten zelf een
stembiljet pakken;
⹅ In sommige stembureaus hing een vlag van een politieke
partij;
⹅ In sommige stembureaus waren leden of aanhangers van
een partij aanwezig om kiezers over te halen;
⹅ Tientallen keren is geconstateerd dat er meerdere
mensen in een stemhokje waren;
⹅ 2500 mensen kregen twee of drie stembiljetten thuis
gestuurd;
⹅ In Hillegersberg-Schiebriek werden 105 stemmen verkeerd
geteld;
⹅ En in meerdere plaatsen zijn stemmen herteld, omdat
er eerder fouten waren gemaakt bij het tellen of het
invoeren van de tellingen.
Stemmen in de toekomstIn november 2007 heeft een adviescommissie, die over
het kiesproces gaat, een aanbeveling gedaan voor een
hybride oplossing. Hierbij stemt de kiezer op een computer
die vervolgens een bonnetje afdrukt. Dit bonnetje wordt
vervolgens door de kiezer in de stembus gegooid.
Stemmen via internetHet naar een stembureau moeten in je eigen gemeente is,
in de tijd dat je online belastingaangifte doet en online
bankiert, wat achterhaald. Stemmen via internet ligt voor de
hand. Hiervoor zijn een aantal bezwaren:
⹅ Niet bekend wie er echt achter de computer zit
(authenticatie probleem)
⹅ Mogelijkheid dat de kiezer niet vr ijwillig stemt
(stemvrijheid in het geding)
⹅ Thuis-PC’s niet veilig genoeg
ConclusieStemmen met potlood is verre van ideaal, vooral het tellen
is erg arbeidsintensief en fout gevoelig. Maar het merendeel
van wat er fout ging is met een stemcomputer niet opgelost.
Het probleem lijkt eerder bij het personeel van het
stembureau te liggen. In Nederland zijn er ongeveer 10.000
stembureaus, hierdoor zijn tweemaal per vier jaar heel veel
mensen nodig om deze te bemannen.
De argumenten tegen online stemmen vind ik persoonlijk
niet heel sterk. Het authenticatie probleem is redelijk
op te lossen met behulp van DigiD, bij een zelfde soort
systeem als online bankieren gaat dit ook goed. Dat de
stemvrijheid meer in gevaar komt dan bij het fysiek naar
een stembureau moeten, kan niet worden ontkend. De vraag
hierbij is; maakt dit daadwerkelijk een significant verschil
in de uitslag? Kan dit niet worden vergeleken met het aantal
stemmen dat nu verkeerd wordt geteld? Het is mogelijk om
de uitslagen eventueel te benchmarken, hiermee zouden
eventuele onregelmatigheden kunnen worden opgespoord
en nader onderzocht. Als laatste argument tegen online
stemmen wordt aangevoerd dat thuis computers niet veilig
genoeg zouden zijn. Helemaal waterdicht zal het inderdaad
nooit zijn, maar ook hier kan de bank als voorbeeld
worden genomen. Waarschijnlijk is het lucratiever om het
internet bankieren op een thuis PC te manipuleren dan de
verkiezingen proberen te beïnvloeden. En wanneer dit op
grote schaal gebeurd zal het waarschijnlijk wel op een of
andere manier aan het licht komen door antivirus makers of
door extreme resultaten.
wat iS er miS met De StemcomPUter?Doo r : B a s v an S t een
Reactie: Niek Janse (16 maart 2010)
Wat ik me in eerste instantie afvraag, is waarom maakt de oude
stemcomputer een geluid? Is dit om de toegankelijkheid van het geheel
te verbeteren voor de mindervalide onder ons? Of bestaat het systeem
inderdaad aan de binnenkant uit een oude atari 64 met bijbehorende
geluiden?
Ik heb het gevoel dat het hele stem computer een probleem is als
zo vele bij de overheid: eentje die niet hoeft te bestaan. Bij het
mislukken van dit soort projecten ontstaat bij mij altijd de vraag: wie
heeft nou wie een enorme berg geld gegund zodat er een paar zakken
gevuld konden worden?
Een kant en klare oplossing is natuurlijk niet direct te geven. In het
achterhoofd speelt wel het principe dat Emile beschreef mee, het
systeem moet voor veiligheid vertrouwen op de sleutel en niet op de
moeilijke werking van het systeem.
Een tak van de automatisering die daar al veel ervaring mee heeft is
de industriële automatisering. Daar worden geavanceerde closed box
systemen ontwikkeld met een hoger veiligheidsniveau dan benodigd
voor de stemcomputers. Bijkomend voordeel, ze werken altijd!
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
Reactie: Martin Schapendonk (16 maart 2010)
Laten we lekker met het potlood blijven stemmen. Het gaat vooral
om controleerbaarheid. Met papier en potlood is het proces maximaal
controleerbaar en begrijpelijk voor iedereen in onze democratie.
Stemmen met een computer maakt het stemproces voor het overgrote
deel van de bevolking oncontroleerbaar. Hoe weet ik nu dat mijn stem
correct meegeteld wordt in “het bonnetje” dat aan het einde van de
dag uitgeprint wordt?
Als oplossing wordt al snel “open source” geroepen, maar zelfs de
experts zullen op de stemdag zelf niet met zekerheid vast kunnen
stellen dat de stemcomputer inderdaad de “gecertificeerde” versie
van de software draait. Dit nog los van het feit dat het aantal mensen
dat die software begrijpt erg klein is (in ieder geval veeeeeel kleiner
dan het aantal mensen dat stapeltjes stembiljetten sorteren+tellen
begrijpt).
Je mag aannemen dat verkeerd tellen overall gezien de uitslag niet
beïnvloedt, omdat verkeerd geteld zowel ten voordele als ten nadele
van een partij kan zijn.
Echter, gemanipuleerde software zal altijd in het voordeel van bepaalde
partijen tellen. Als je bv. één procent van alle stemmen verschuift, dan
kan dat wel degelijk invloed hebben op de einduitslag. Bovendien is dat
dan nauwelijks te achterhalen, laat staan te corrigeren.
Een systeem met “bonnetjes printen” zou acceptabel kunnen zijn, mits
de definitieve uitslag vastgesteld wordt door handmatige telling van de
bonnetjes. De uitslag van de computer kun je dan leuk gebruiken om
een uur na de sluiting van de stembureaus al de voorlopige uitslag vast
te stellen.
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
COLUMN
30 31.ego.ego
.ego Weblog
cloUD comPUtinG :met onS hoofD in De w
olken?
“Cloud computing bepaalt 2010” schreeuwt een kop boven een Computable artikel geschreven op
basis van een onderzoek onder 1.000 experts. Maar waar hebben we het hier eigenlijk over? Is cloud
computing het zoveelste buzz-word dat past in het r ijtje van Web 2.0, SOA’s, SaaS en Enterprise
Architectures waarmee we onze “bullshit bingo kaart” kunnen vullen? Of staan we met cloud computing
echt aan de vooravond van een grote toekomstbepalende doorbraak zoals aanhangers van cloud
computing willen doen geloven?
In artikelen en op Internet circuleren verschillende definities. Kenmerkend voor cloud computing
zijn een dienstverleningsmodel, waarbij schaalbare processingcapaciteit (eventueel) aangevuld
met applicaties en data als een service over het Internet (“de cloud”) wordt aangeboden. Hiervoor
wordt een vast bedrag betaald per periode, gebruiker of unit (bijv. specifiek softwarepakket). Cloud
computing is feitelijk een verzamelnaam voor alle “X” as a Service (XaaS) begrippen. Het conform
specificatie (as a service) via het Internet verkrijgen van je technische Infrastructuur (IaaS), met
daarbovenop nog een ontwikkelPlatform waarmee specifieke applicaties gebouwd kunnen worden
(PaaS), of ook de applicatie (Software) en data zelf via Internet verkrijgen (SaaS). PaaS voorbeelden
zijn App Engines van Google of Apple. Webmail, Google Docs en Skype zijn wellicht de meest sprekende
voorbeelden van SaaS.
Cloud computing, in het bijzonder de SaaS variant biedt het bedrijfsleven veel potentiële voordelen.
Werknemers kunnen met elk apparaat met een browser en onafhankelijk van de fysieke locatie via
een webbrowser toegang verkrijgen tot bedrijfssoftware. “Het Nieuwe Werken” kan daarmee een
flinke boost worden gegeven. Door het pay-per-use of -unit concept worden IT kosten een stuk
transparanter. Er hoeven geen of minder IT assets te worden aangehouden, hoge opstartkosten bij
aanschaf of ontwikkeling van nieuwe toepassingen worden voorkomen en kosten voor adaptief en
correctief onderhoud worden geminimaliseerd. De performance kan sterk verbeteren doordat deze
aan gebruikerskant alleen nog afhankelijk is van (toch al) beschikbare bandbreedte en de overige
verwerkingscapaciteit vanuit de cloud wordt betrokken. De IT omgeving is (snel) schaalbaar. Hierdoor
kunnen de IT kosten meebewegen met kr imp/groei trends in de bedrijfsvoering. Ook met tijdelijke
piekbelastingen of seizoensinvloeden kan op kostenefficiëntie manier worden omgegaan doordat geen
of beperkte overcapaciteit hoeft te worden aangehouden. Samen met het beter benutten van de in “de
cloud” toch al beschikbare capaciteit is cloud computing tot slot ook nog een heel ‘groene gedachte’,
wat niet onbelangrijk is in deze tijd van maatschappelijk verantwoord en milieubewust ondernemen.
Maar er kleven ook wel de nodige haken en ogen aan cloud
computing. Een belangrijk aandachtspunt is de afhankelijkheid
van externe leveranciers. Kunnen de toepassingen en de (kr itieke)
bedrijfsprocessen die zij ondersteunen blijven doorgaan als de
leverancier omvalt? Het overstappen naar een andere leverancier is
vaak nog problematisch doordat exit-opties in contracten onvoldoende
zijn beschreven. Er is sprake van een ‘lock-in’ r isico doordat cloud-
leveranciers niet toestaan of faciliteren dat toepassingen en – nog
erger de data daarbinnen – worden meegenomen naar een andere leverancier. Een ander aandachtspunt
is de beveiliging en het eigenaarschap van de bedrijfsinformatie die wordt verwerkt op de servers van
een ander. Bij vertrouwelijke of privacygevoelige informatie willen we graag weten dat de toegang
tot deze informatie goed is afgeschermd en niet wordt vermengd met data van andere klanten die
ook door de leveranciers worden bediend. Alles bevindt zich immers in één virtuele omgeving! Een
volgend aandachtspunt is de moeizame integratie met legacy systemen in de organisatie en beperkte
mogelijkheden om maatwerk toe te passen op uit “de cloud” betrokken toepassingen. Hierdoor kan het
concept eigenlijk alleen nog zonder problemen worden toegepast voor stand-alone toepassingen die
niet al te veel bedrijfsspecifieke kenmerken in zich hebben.
De reden om op cloud computing over te stappen is voor bedrijven meestal dat ze denken daarmee
bedrijfsdoelstellingen beter te kunnen realiseren. Daarvoor moeten zij wel zelf controle blijven
uitoefenen over het end-to-end bedrijfsproces. Dit blijft voorlopig problematisch. Door de beschreven
beperkingen lijkt cloud computing nog te onvolwassen om nu al van een echte doorbraak in het
bedrijfsleven te kunnen spreken. Helemaal niets doen en cloud computing betitelen als trend die wel
weer over waait lijkt echter ook geen optie. Discussies rondom het begrip cloud computing bieden op
zijn minst een interessante doorkijk op de wijze waarop IT in de toekomst kan worden ingezet om de
slagvaardigheid van de onderneming te vergroten!
C l o u d c o m p u t i n g l i j k t n o g t e o n v o l w a s s e n o m a l
v a n e e n e c h t e d o o r b r a a k i n h e t b e d r i j f s l e v e n t e
s p r e k e n .
Jeroen Bekkers
Jeroen Bekkers is werkzaam als
manager bij KPMG IT Advisory.
Tevens is hij redactielid voor .ego
vanuit EKSBIT. Eerder studeerde
hij Information Management aan de
Universiteit van Tilburg en was hij
secretaris van studievereniging SBIT.
Hij heeft deze column op persoonlijke
titel geschreven.
Gepubliceerd: 19 maart 2010
Waar het tot de jaren ‘90 het meest voor de hand lag dat je
voor verzekeringen en bankproducten (kortweg: financiële
producten) naar een bank of (assurantie)tussenpersoon ging
is dit sindsdien aan het omslaan naar een situatie waarbij de
consument zelf veel meer weet wat hij wil, steeds mondiger
wordt en vooral steeds meer hoogopgeleid.
Daarnaast zien we dat ook de inzet van strategische IT
ervoor kan zorgen dat het hele model veranderd: zowel vraag
als (of juist daardoor) aanbod. We zien dat tussenpersonen
steeds vaker overbodig worden doordat consumenten zelf
steeds vaker weten wat ze willen maar vooral waar ze dit
willen en hoe ze daaraan komen, een goed voorbeeld hiervan
is Independer.nl die consumenten helpt met het zoeken van
het juiste verzekeringsproduct. Wat we (in eerste instantie
vooral bij banken) hebben gezien is dat consumenten ook
steeds minder behoefte hebben aan fysiek contact met een
medewerker van de bank en steeds vaker ‘genoegen nemen’
met een digitaal portal waarop zij alle informatie terug
kunnen vinden en vragen direct kwijt kunnen. We hebben
daarbij de opkomst van veel nieuwe merken gezien die
gevestigde banken gebruiken om hun digitale portal mee te
introduceren.
Ook verzekeraars stappen op dit model over: zo sprak
ik onlangs met Aegon die Aegon bank als merk van hun
digitale portal waarbij consumenten zelf hun producten uit
kunnen zoeken en af kunnen sluiten. Wat opvalt in deze
situatie is dat banken en verzekeraars zoekende lijken naar
de juiste manier om een direct verkoopkanaal (waarvan
bovengenoemde voorbeelden van zijn) ‘in de markt te
zetten’. Zo was het afgelopen week Rabobank dat bekend
maakte dat het niet Bizner aan zal bieden; een merk dat
speciaal in de markt is gezet als direct verkoopkanaal aan
midden en klein bedrijf.
Een antwoord op de vraag “hoe zet ik mijn directe
verkoopkanaal in de markt en waar r icht ik mij op?”
lijkt dus in de meeste gevallen nog niet zo eenvoudig te
beantwoorden…
zoekenDe rol Banken en verzekera arSDoo r : Em i l e Bon s
Reactie: Lars Bouwens (23 maart 2010)
We zien dat tussenpersonen steeds vaker overbodig worden doordat
consumenten zelf steeds vaker weten wat ze willen maar vooral waar
ze dit willen en hoe ze daaraan komen. Een goed voorbeeld hiervan is
Independer.nl die consumenten helpt met het zoeken van het juiste
verzekeringsproduct.
Wat een schoolvoorbeeld van een contradictie. Zoals je correct stelt
neigt de tendens naar verminderen -of zelfs verdwijnen- van de
(fysieke) tussenpersoon of organisatie. We kunnen dus voorzichtig
stellen dat de traditionele intermediair langzaam verdwijnt! Maar,
zoals je ook vermeld, is er een nieuwe vorm van intermediair, ook wel
infomediair genoemd (jij noemt hier independer.nl als voorbeeld). Ik
weet niet of je E-business hebt gevolgd, maar daar spreken ze o.a.
over de Threatened Intermediary Hypothesis (TIH), hier een stuk over:
http://jcmc.indiana.edu/vol1/issue3/sarkar.html
Reactie: Maarten van Str ien (23 maart 2010)
Leuk ’stukje’ Lars, als je het niet erg vindt lees ik het niet helemaal.
Maar je hebt helemaal gelijk over Emile’s dubbelzinnige stelling. Ik
denk ook niet dat fysieke tussenpersonen verdwijnen omdat mensen
beter weten wat ze willen, maar omdat internet simpelweg de
locatie-afhankelijke drempel minimaliseert. Het is overigens bewezen
dat mensen denken dat ze alles beter weten doordat ze op internet
veel informatie kunnen vinden: de zogenoemde naieve beslissers.
Maar ik denk dat mensen voor high-consequence beslissingen (dus
waar mensen veel geld kunnen verliezen/mislopen) toch terug zullen
blijven vallen op experts die advies – of in ieder geval vergelijkingen
– bieden. Zie hier inderdaad de waarde van een Independer! Voor
low-consequence keuzes zullen verzekeraars ook moeten richten op
directe verkoopkanalen, maar zeker de (veranderende) rol van de
tussenpersoon niet onderschatten. Maar dit is meer een marketing
verhaal, en daar heb ik geen verstand van!
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
COLUMN
30 31.ego.ego
.ego Weblog
cloUD comPUtinG :met onS hoofD in De w
olken?
“Cloud computing bepaalt 2010” schreeuwt een kop boven een Computable artikel geschreven op
basis van een onderzoek onder 1.000 experts. Maar waar hebben we het hier eigenlijk over? Is cloud
computing het zoveelste buzz-word dat past in het r ijtje van Web 2.0, SOA’s, SaaS en Enterprise
Architectures waarmee we onze “bullshit bingo kaart” kunnen vullen? Of staan we met cloud computing
echt aan de vooravond van een grote toekomstbepalende doorbraak zoals aanhangers van cloud
computing willen doen geloven?
In artikelen en op Internet circuleren verschillende definities. Kenmerkend voor cloud computing
zijn een dienstverleningsmodel, waarbij schaalbare processingcapaciteit (eventueel) aangevuld
met applicaties en data als een service over het Internet (“de cloud”) wordt aangeboden. Hiervoor
wordt een vast bedrag betaald per periode, gebruiker of unit (bijv. specifiek softwarepakket). Cloud
computing is feitelijk een verzamelnaam voor alle “X” as a Service (XaaS) begrippen. Het conform
specificatie (as a service) via het Internet verkrijgen van je technische Infrastructuur (IaaS), met
daarbovenop nog een ontwikkelPlatform waarmee specifieke applicaties gebouwd kunnen worden
(PaaS), of ook de applicatie (Software) en data zelf via Internet verkrijgen (SaaS). PaaS voorbeelden
zijn App Engines van Google of Apple. Webmail, Google Docs en Skype zijn wellicht de meest sprekende
voorbeelden van SaaS.
Cloud computing, in het bijzonder de SaaS variant biedt het bedrijfsleven veel potentiële voordelen.
Werknemers kunnen met elk apparaat met een browser en onafhankelijk van de fysieke locatie via
een webbrowser toegang verkrijgen tot bedrijfssoftware. “Het Nieuwe Werken” kan daarmee een
flinke boost worden gegeven. Door het pay-per-use of -unit concept worden IT kosten een stuk
transparanter. Er hoeven geen of minder IT assets te worden aangehouden, hoge opstartkosten bij
aanschaf of ontwikkeling van nieuwe toepassingen worden voorkomen en kosten voor adaptief en
correctief onderhoud worden geminimaliseerd. De performance kan sterk verbeteren doordat deze
aan gebruikerskant alleen nog afhankelijk is van (toch al) beschikbare bandbreedte en de overige
verwerkingscapaciteit vanuit de cloud wordt betrokken. De IT omgeving is (snel) schaalbaar. Hierdoor
kunnen de IT kosten meebewegen met kr imp/groei trends in de bedrijfsvoering. Ook met tijdelijke
piekbelastingen of seizoensinvloeden kan op kostenefficiëntie manier worden omgegaan doordat geen
of beperkte overcapaciteit hoeft te worden aangehouden. Samen met het beter benutten van de in “de
cloud” toch al beschikbare capaciteit is cloud computing tot slot ook nog een heel ‘groene gedachte’,
wat niet onbelangrijk is in deze tijd van maatschappelijk verantwoord en milieubewust ondernemen.
Maar er kleven ook wel de nodige haken en ogen aan cloud
computing. Een belangrijk aandachtspunt is de afhankelijkheid
van externe leveranciers. Kunnen de toepassingen en de (kr itieke)
bedrijfsprocessen die zij ondersteunen blijven doorgaan als de
leverancier omvalt? Het overstappen naar een andere leverancier is
vaak nog problematisch doordat exit-opties in contracten onvoldoende
zijn beschreven. Er is sprake van een ‘lock-in’ r isico doordat cloud-
leveranciers niet toestaan of faciliteren dat toepassingen en – nog
erger de data daarbinnen – worden meegenomen naar een andere leverancier. Een ander aandachtspunt
is de beveiliging en het eigenaarschap van de bedrijfsinformatie die wordt verwerkt op de servers van
een ander. Bij vertrouwelijke of privacygevoelige informatie willen we graag weten dat de toegang
tot deze informatie goed is afgeschermd en niet wordt vermengd met data van andere klanten die
ook door de leveranciers worden bediend. Alles bevindt zich immers in één virtuele omgeving! Een
volgend aandachtspunt is de moeizame integratie met legacy systemen in de organisatie en beperkte
mogelijkheden om maatwerk toe te passen op uit “de cloud” betrokken toepassingen. Hierdoor kan het
concept eigenlijk alleen nog zonder problemen worden toegepast voor stand-alone toepassingen die
niet al te veel bedrijfsspecifieke kenmerken in zich hebben.
De reden om op cloud computing over te stappen is voor bedrijven meestal dat ze denken daarmee
bedrijfsdoelstellingen beter te kunnen realiseren. Daarvoor moeten zij wel zelf controle blijven
uitoefenen over het end-to-end bedrijfsproces. Dit blijft voorlopig problematisch. Door de beschreven
beperkingen lijkt cloud computing nog te onvolwassen om nu al van een echte doorbraak in het
bedrijfsleven te kunnen spreken. Helemaal niets doen en cloud computing betitelen als trend die wel
weer over waait lijkt echter ook geen optie. Discussies rondom het begrip cloud computing bieden op
zijn minst een interessante doorkijk op de wijze waarop IT in de toekomst kan worden ingezet om de
slagvaardigheid van de onderneming te vergroten!
C l o u d c o m p u t i n g l i j k t n o g t e o n v o l w a s s e n o m a l
v a n e e n e c h t e d o o r b r a a k i n h e t b e d r i j f s l e v e n t e
s p r e k e n .
Jeroen Bekkers
Jeroen Bekkers is werkzaam als
manager bij KPMG IT Advisory.
Tevens is hij redactielid voor .ego
vanuit EKSBIT. Eerder studeerde
hij Information Management aan de
Universiteit van Tilburg en was hij
secretaris van studievereniging SBIT.
Hij heeft deze column op persoonlijke
titel geschreven.
Gepubliceerd: 19 maart 2010
Waar het tot de jaren ‘90 het meest voor de hand lag dat je
voor verzekeringen en bankproducten (kortweg: financiële
producten) naar een bank of (assurantie)tussenpersoon ging
is dit sindsdien aan het omslaan naar een situatie waarbij de
consument zelf veel meer weet wat hij wil, steeds mondiger
wordt en vooral steeds meer hoogopgeleid.
Daarnaast zien we dat ook de inzet van strategische IT
ervoor kan zorgen dat het hele model veranderd: zowel vraag
als (of juist daardoor) aanbod. We zien dat tussenpersonen
steeds vaker overbodig worden doordat consumenten zelf
steeds vaker weten wat ze willen maar vooral waar ze dit
willen en hoe ze daaraan komen, een goed voorbeeld hiervan
is Independer.nl die consumenten helpt met het zoeken van
het juiste verzekeringsproduct. Wat we (in eerste instantie
vooral bij banken) hebben gezien is dat consumenten ook
steeds minder behoefte hebben aan fysiek contact met een
medewerker van de bank en steeds vaker ‘genoegen nemen’
met een digitaal portal waarop zij alle informatie terug
kunnen vinden en vragen direct kwijt kunnen. We hebben
daarbij de opkomst van veel nieuwe merken gezien die
gevestigde banken gebruiken om hun digitale portal mee te
introduceren.
Ook verzekeraars stappen op dit model over: zo sprak
ik onlangs met Aegon die Aegon bank als merk van hun
digitale portal waarbij consumenten zelf hun producten uit
kunnen zoeken en af kunnen sluiten. Wat opvalt in deze
situatie is dat banken en verzekeraars zoekende lijken naar
de juiste manier om een direct verkoopkanaal (waarvan
bovengenoemde voorbeelden van zijn) ‘in de markt te
zetten’. Zo was het afgelopen week Rabobank dat bekend
maakte dat het niet Bizner aan zal bieden; een merk dat
speciaal in de markt is gezet als direct verkoopkanaal aan
midden en klein bedrijf.
Een antwoord op de vraag “hoe zet ik mijn directe
verkoopkanaal in de markt en waar r icht ik mij op?”
lijkt dus in de meeste gevallen nog niet zo eenvoudig te
beantwoorden…
zoekenDe rol Banken en verzekera arSDoo r : Em i l e Bon s
Reactie: Lars Bouwens (23 maart 2010)
We zien dat tussenpersonen steeds vaker overbodig worden doordat
consumenten zelf steeds vaker weten wat ze willen maar vooral waar
ze dit willen en hoe ze daaraan komen. Een goed voorbeeld hiervan is
Independer.nl die consumenten helpt met het zoeken van het juiste
verzekeringsproduct.
Wat een schoolvoorbeeld van een contradictie. Zoals je correct stelt
neigt de tendens naar verminderen -of zelfs verdwijnen- van de
(fysieke) tussenpersoon of organisatie. We kunnen dus voorzichtig
stellen dat de traditionele intermediair langzaam verdwijnt! Maar,
zoals je ook vermeld, is er een nieuwe vorm van intermediair, ook wel
infomediair genoemd (jij noemt hier independer.nl als voorbeeld). Ik
weet niet of je E-business hebt gevolgd, maar daar spreken ze o.a.
over de Threatened Intermediary Hypothesis (TIH), hier een stuk over:
http://jcmc.indiana.edu/vol1/issue3/sarkar.html
Reactie: Maarten van Str ien (23 maart 2010)
Leuk ’stukje’ Lars, als je het niet erg vindt lees ik het niet helemaal.
Maar je hebt helemaal gelijk over Emile’s dubbelzinnige stelling. Ik
denk ook niet dat fysieke tussenpersonen verdwijnen omdat mensen
beter weten wat ze willen, maar omdat internet simpelweg de
locatie-afhankelijke drempel minimaliseert. Het is overigens bewezen
dat mensen denken dat ze alles beter weten doordat ze op internet
veel informatie kunnen vinden: de zogenoemde naieve beslissers.
Maar ik denk dat mensen voor high-consequence beslissingen (dus
waar mensen veel geld kunnen verliezen/mislopen) toch terug zullen
blijven vallen op experts die advies – of in ieder geval vergelijkingen
– bieden. Zie hier inderdaad de waarde van een Independer! Voor
low-consequence keuzes zullen verzekeraars ook moeten richten op
directe verkoopkanalen, maar zeker de (veranderende) rol van de
tussenpersoon niet onderschatten. Maar dit is meer een marketing
verhaal, en daar heb ik geen verstand van!
Discussieer mee op www.egoweblog.nl
ADVERTENTIE
OFFSET
32 33.ego.ego
maSS cUStomiSation in the caSe ofit-enaBleD acaDemic teachinGT he in c rea s ing numb er o f s tudent s en ro l le d i n cou r s e s i n academia p roh ib i t s i nd i v idua l fe e dback to s tudent s b e cau se o f s ho r t age o f teach ing hou r s . Hence i t re s emb le s ma s s p ro duc t i on more and more. A s t r ad i t i ona l metho d s a re no longe r su f f i c i ent I T s hou ld b e i n t ro duce d i n t he p r imar y teach ing p ro ce s s to p rov ide s tudent s w i th i nd i v idua l fe e dback . I T i s u s e d w ide ly to supp o r t teach ing, bu t i t i s s t i l l n ot u s e d ve r y o f ten i n t he p r imar y p ro ce s s . S e r i ou s gaming i s a p opu la r to o l to p rov ide s tudent s t he opp o r tun i t y to app ly t he i r k now le dge and p r ac t i ce s k i l l s .
However, these games have a fixed setting as a major
drawback: teachers can’t adapt the game to their course.
The application software ‘Process design Simulation in
Perspective’, allows teachers to set up their own simulation
environment customised to their teaching needs, allowing
students to analyse specific scenarios and providing the
opportunity to monitor students both as a group and
individually. Hence it allows for mass customisation (MC) of
teaching.
IntroductionMass customisation refers to the ability to provide
customised products and services through flexible processes
in high volumes but at reasonably low costs. MacCarthy et
al. (2003) see two emerging viewpoints of the concept. One
referr ing to manufacturing enterprises exhibiting particular
design characteristics and the other a performance ideal:
customers should have a product any time, anywhere,
anyway they want it. Da Silviera et al. (2001) distinguish two
sets of enablers of mass customisation: (1) processes and
methodologies and (2) technologies. They also discuss how
technologies support information transfer between parties
involved. Customers should be aware of possible options
and inform producers about the options they have selected.
In their opinion this transfer of information is perhaps the
major implementation problem with MC. On the research
agenda on MC they present mass customisation in services,
information management and quality control and monitoring
as prominent issues.
Davis and Heineke (2003) review a number of typologies
of services: the customer contact model (pure, mixed,
and quasi-manufacturing services), the service process
model based on labour intensity and interaction and
customisation, and one based on customisation and (service
worker) judgement. Professional services are pure services,
requir ing a high degree of labour intensity, interaction,
customisation, and service worker judgment. Technology
has significantly changed the way service managers develop
strategies. In the past, technology was primarily a way to
lower costs by increasing worker productivity. Today service
managers need to understand the organizational context as
well as the reasons for investments. In professional services
technologies should be used to produce services faster and
more individualised.
Student numbers in courses in academia increase, in
particular in business-related courses, putting pressure on
teaching them. In addition to this, the time made available
to teach a course is reduced, as government cuts university
budgets. In the end teachers on the shop floor have to deal
with these problems and face a dilemma.
On the one hand they hold the ideal of traditional,
individual university teaching, as in PhD programmes,
reflecting small batch production. In this respect they
are professional service providers, with labour intensive,
customised work requir ing interaction and judgement. This
may provoke an active and eager attitude from students
resulting in fine results. But on the other hand teachers face
the reality of limited time resources, teaching high numbers
of anonymous students in large lecture halls and testing
them by means of multiple-choice exams, once a course has
finished, i.e. mass production. This may provoke a passive
and calculative attitude from students resulting in meagre
results. To overcome this dilemma, mass customisation
could provide the solution, when using technology not just
economise but provide faster yet individualised feedback to
students.
Doo r : J ob de Haan & Ma r k Ove rboom
ADVERTENTIE
OFFSET
32 33.ego.ego
maSS cUStomiSation in the caSe ofit-enaBleD acaDemic teachinGT he in c rea s ing numb er o f s tudent s en ro l le d i n cou r s e s i n academia p roh ib i t s i nd i v idua l fe e dback to s tudent s b e cau se o f s ho r t age o f teach ing hou r s . Hence i t re s emb le s ma s s p ro duc t i on more and more. A s t r ad i t i ona l metho d s a re no longe r su f f i c i ent I T s hou ld b e i n t ro duce d i n t he p r imar y teach ing p ro ce s s to p rov ide s tudent s w i th i nd i v idua l fe e dback . I T i s u s e d w ide ly to supp o r t teach ing, bu t i t i s s t i l l n ot u s e d ve r y o f ten i n t he p r imar y p ro ce s s . S e r i ou s gaming i s a p opu la r to o l to p rov ide s tudent s t he opp o r tun i t y to app ly t he i r k now le dge and p r ac t i ce s k i l l s .
However, these games have a fixed setting as a major
drawback: teachers can’t adapt the game to their course.
The application software ‘Process design Simulation in
Perspective’, allows teachers to set up their own simulation
environment customised to their teaching needs, allowing
students to analyse specific scenarios and providing the
opportunity to monitor students both as a group and
individually. Hence it allows for mass customisation (MC) of
teaching.
IntroductionMass customisation refers to the ability to provide
customised products and services through flexible processes
in high volumes but at reasonably low costs. MacCarthy et
al. (2003) see two emerging viewpoints of the concept. One
referr ing to manufacturing enterprises exhibiting particular
design characteristics and the other a performance ideal:
customers should have a product any time, anywhere,
anyway they want it. Da Silviera et al. (2001) distinguish two
sets of enablers of mass customisation: (1) processes and
methodologies and (2) technologies. They also discuss how
technologies support information transfer between parties
involved. Customers should be aware of possible options
and inform producers about the options they have selected.
In their opinion this transfer of information is perhaps the
major implementation problem with MC. On the research
agenda on MC they present mass customisation in services,
information management and quality control and monitoring
as prominent issues.
Davis and Heineke (2003) review a number of typologies
of services: the customer contact model (pure, mixed,
and quasi-manufacturing services), the service process
model based on labour intensity and interaction and
customisation, and one based on customisation and (service
worker) judgement. Professional services are pure services,
requir ing a high degree of labour intensity, interaction,
customisation, and service worker judgment. Technology
has significantly changed the way service managers develop
strategies. In the past, technology was primarily a way to
lower costs by increasing worker productivity. Today service
managers need to understand the organizational context as
well as the reasons for investments. In professional services
technologies should be used to produce services faster and
more individualised.
Student numbers in courses in academia increase, in
particular in business-related courses, putting pressure on
teaching them. In addition to this, the time made available
to teach a course is reduced, as government cuts university
budgets. In the end teachers on the shop floor have to deal
with these problems and face a dilemma.
On the one hand they hold the ideal of traditional,
individual university teaching, as in PhD programmes,
reflecting small batch production. In this respect they
are professional service providers, with labour intensive,
customised work requir ing interaction and judgement. This
may provoke an active and eager attitude from students
resulting in fine results. But on the other hand teachers face
the reality of limited time resources, teaching high numbers
of anonymous students in large lecture halls and testing
them by means of multiple-choice exams, once a course has
finished, i.e. mass production. This may provoke a passive
and calculative attitude from students resulting in meagre
results. To overcome this dilemma, mass customisation
could provide the solution, when using technology not just
economise but provide faster yet individualised feedback to
students.
Doo r : J ob de Haan & Ma r k Ove rboom
35.ego
Combining these theoretical observations with the dilemma,
we address as our central research question: ‘How can IT
facilitate mass customisation in higher education, as a
professional service environment?’. The remainder of this
article consists of two sections. One in which the teaching
environment is described and another in which Process
design Simulation in Perspective is presented.
The teaching environmentIn a course on International Production Management teachers
wanted to stimulate students to participate actively as
well as to give feedback as customised as possible, despite
the limited time that was available to teach and test the
students. The course is part of the master programme in
Supply Chain Management of the Tilburg School of Economics
and Management. Each year about 120 students enrol in
the course with a diverse background: different levels of
experience, different nationalities and different types of
preparing education. The goal of the course is threefold:
knowledge of concepts, methods and models in the field of
international production management, skills to apply this
knowledge and a cr itical attitude to assess the academic
r igor of fashionable concepts as the societal impact of
management decisions. The course consists of three parts
through which management decision become complex by
adding new context variables.
The first part elaborates on production systems and
management philosophies (e.g., Lean manufacturing from
Japan) to organise such systems. Then the first set of
context variables is introduced: national (macro) economic
factors that influence the management philosophies.
Different management philosophies require different inputs
of production factors (context variables) such as labour and
technology. Some of these inputs are bought in a global
market, whereas others have national prices. The central
question students address in the course is which philosophy
is more attractive in a country to produce our product?
Finally, the institutional and cultural setting of production
is included. Do government, educational system and labour
relations provide the proper conditions for the selected
philosophy or does another philosophy fit better in this
country? In what country would this philosophy fit best?
Students should be able to answer this kind of questions.
Traditionally, the course consisted of thirteen lectures in
which these issues were covered subsequently. After the
lectures a written exam tested the students. One major
comment made by students in previous years was the lack of
hands-on experience gained during the course, although this
was expected in the exam. Teachers considered a number
of traditional tools to intensify teaching, but none of them
were feasible. Hence they introduced IT to let students apply
their knowledge and practice their skills, while exploring all
kinds of scenarios, together with some other changes.
As of then, the course consists of a series of thirteen
lectures, three of which were guest lecturers to introduce a
new subject and a series of thirteen tutorials. Students play
the simulation game throughout the course, starting from the
production system to finally the management philosophies
including all context variables. Testing has been integrated
in the teaching process by means of assignments. These
assignments are introduced, prepared during compulsory
quizzes and their results discussed after assessments during
the tutorials. In the remaining four tutorials students get
additional audiovisual background material. Students present
their preliminary results in quizzes and assessment classes
as a kick off for group discussions. Communication between
teachers and students is supported through Blackboard, a
software package. Compulsory study materials students use
consist of a customised book, a reader with articles, and
articles indicated electronically. In addition students have
to include relevant material they find themselves in their
reports on assignments and presentations.
The gameStarting point is to incorporate many aspects of production
systems as well as their environment as included in the
course in a computer environment. The tool that emerged
is an interactive Internet-application called ‘PSIPGame’.
It allows students to ‘play’ around with the theoretical
concepts in a static environment. The PSIP-game
environment allows teachers to create a simulation game. In
this game students have to design a system (e.g. a production
process for a factory), in a context (e.g., an economic
environment, institutional setting). The design of the system
depends on the context in which the system has to operate.
The game is played in several rounds. With each round the
context becomes more complex. This confronts students with
the complexity of decisions one has to make with regards to
the design of a system, which is dependent on the context.
To facilitate their learning experience, the use of PSIPGame
was linked to the final grade for the course through the
three assignments. Each assignment is mapped onto a play
in the game. For each assignment the amount of attempts
in the game is limited. At the end of each play students are
required to give their arguments for your final answers in a
short paper. Rather than game score, the argumentation is
graded.
The simulation environment consists of two types of
scenarios, a design and a context scenario. The design
scenarios define the system the student wants to design,
for instance the student can choose to design a process
using a lean, agile, sociotechnological or mass management
philosophy. The process design emerges from the answers
a student gives to multiple choice questions on a series of
process characteristics. These characteristics refer to labour
and technology input and various coordination mechanisms.
The score for each question depends on its suitability for
the type of product at stake and the philosophy chosen. The
higher the overall score for all characteristics (questions),
the better the process design. In each attempt the student
can try to increase the score by changing the answer to
one question, but they don’t know which answer to which
question will cause an increase.
Table 1 gives an overview of the results for the game. The
first column in table 1 shows the issues on which questions
are asked as well as the scores student x got when designing
the plant according to the sociotechnological pr inciples.
However not all questions were answered r ight (score 1) and
some of the other answers were more remote (score 0.5)
from the principles than others (score 0.75). The student
however only sees the final score presented in the bottom
row of the table, 0.795. This could be improved in a next
attempt.
Then the design is complicated by including groups of
context variables in three steps as shown in columns three,
four and five. In the next step in the course, the student
has to choose the national context in which the system to
be designed has to operate, for instance North America,
China or Western Europe. In this case Japan was chosen.
Once a region has been chosen the overall score changes
without changing the answers but because of the costs of
production factors in that region. This is shown in the third
column and again the student only sees the result and should
try to understand why the costs of production factors in
this region causes this tremendous drop in the score. Thus
the score calculation is a black box to the student. The
aggregated data (group data) are discussed in the lectures
and are accessible in websites referred to in class as well as
in the game. Afterwards the same procedure is applied for
the institutional as well as for the cultural factors. Students
use the compulsory as well as the additional material they
may find to understand why these changes occur and how
they might be improved. Hence this mixture of both multiple
choice and essay questions in a mixture of compulsory
quizzes and take home exam assignments the teachers evoke
active participation.
IT is further used in presenting teaching materials, directing
to additional study materials and preparing feedback by
analysing the answers to both types of questions. For the
multiple choice questions this is pretty straightforward,
but for the essay questions it is quite troublesome. As a
number of production systems exist as well as management
philosophies, regions, institutional factors and cultural
factors, the number of possible scenarios easily exceeds
100,000. Thus students have to think carefully about
each step they take both when choosing the context
Table 1: results for the game
mass customisation
34 .ego
35.ego
Combining these theoretical observations with the dilemma,
we address as our central research question: ‘How can IT
facilitate mass customisation in higher education, as a
professional service environment?’. The remainder of this
article consists of two sections. One in which the teaching
environment is described and another in which Process
design Simulation in Perspective is presented.
The teaching environmentIn a course on International Production Management teachers
wanted to stimulate students to participate actively as
well as to give feedback as customised as possible, despite
the limited time that was available to teach and test the
students. The course is part of the master programme in
Supply Chain Management of the Tilburg School of Economics
and Management. Each year about 120 students enrol in
the course with a diverse background: different levels of
experience, different nationalities and different types of
preparing education. The goal of the course is threefold:
knowledge of concepts, methods and models in the field of
international production management, skills to apply this
knowledge and a cr itical attitude to assess the academic
r igor of fashionable concepts as the societal impact of
management decisions. The course consists of three parts
through which management decision become complex by
adding new context variables.
The first part elaborates on production systems and
management philosophies (e.g., Lean manufacturing from
Japan) to organise such systems. Then the first set of
context variables is introduced: national (macro) economic
factors that influence the management philosophies.
Different management philosophies require different inputs
of production factors (context variables) such as labour and
technology. Some of these inputs are bought in a global
market, whereas others have national prices. The central
question students address in the course is which philosophy
is more attractive in a country to produce our product?
Finally, the institutional and cultural setting of production
is included. Do government, educational system and labour
relations provide the proper conditions for the selected
philosophy or does another philosophy fit better in this
country? In what country would this philosophy fit best?
Students should be able to answer this kind of questions.
Traditionally, the course consisted of thirteen lectures in
which these issues were covered subsequently. After the
lectures a written exam tested the students. One major
comment made by students in previous years was the lack of
hands-on experience gained during the course, although this
was expected in the exam. Teachers considered a number
of traditional tools to intensify teaching, but none of them
were feasible. Hence they introduced IT to let students apply
their knowledge and practice their skills, while exploring all
kinds of scenarios, together with some other changes.
As of then, the course consists of a series of thirteen
lectures, three of which were guest lecturers to introduce a
new subject and a series of thirteen tutorials. Students play
the simulation game throughout the course, starting from the
production system to finally the management philosophies
including all context variables. Testing has been integrated
in the teaching process by means of assignments. These
assignments are introduced, prepared during compulsory
quizzes and their results discussed after assessments during
the tutorials. In the remaining four tutorials students get
additional audiovisual background material. Students present
their preliminary results in quizzes and assessment classes
as a kick off for group discussions. Communication between
teachers and students is supported through Blackboard, a
software package. Compulsory study materials students use
consist of a customised book, a reader with articles, and
articles indicated electronically. In addition students have
to include relevant material they find themselves in their
reports on assignments and presentations.
The gameStarting point is to incorporate many aspects of production
systems as well as their environment as included in the
course in a computer environment. The tool that emerged
is an interactive Internet-application called ‘PSIPGame’.
It allows students to ‘play’ around with the theoretical
concepts in a static environment. The PSIP-game
environment allows teachers to create a simulation game. In
this game students have to design a system (e.g. a production
process for a factory), in a context (e.g., an economic
environment, institutional setting). The design of the system
depends on the context in which the system has to operate.
The game is played in several rounds. With each round the
context becomes more complex. This confronts students with
the complexity of decisions one has to make with regards to
the design of a system, which is dependent on the context.
To facilitate their learning experience, the use of PSIPGame
was linked to the final grade for the course through the
three assignments. Each assignment is mapped onto a play
in the game. For each assignment the amount of attempts
in the game is limited. At the end of each play students are
required to give their arguments for your final answers in a
short paper. Rather than game score, the argumentation is
graded.
The simulation environment consists of two types of
scenarios, a design and a context scenario. The design
scenarios define the system the student wants to design,
for instance the student can choose to design a process
using a lean, agile, sociotechnological or mass management
philosophy. The process design emerges from the answers
a student gives to multiple choice questions on a series of
process characteristics. These characteristics refer to labour
and technology input and various coordination mechanisms.
The score for each question depends on its suitability for
the type of product at stake and the philosophy chosen. The
higher the overall score for all characteristics (questions),
the better the process design. In each attempt the student
can try to increase the score by changing the answer to
one question, but they don’t know which answer to which
question will cause an increase.
Table 1 gives an overview of the results for the game. The
first column in table 1 shows the issues on which questions
are asked as well as the scores student x got when designing
the plant according to the sociotechnological pr inciples.
However not all questions were answered r ight (score 1) and
some of the other answers were more remote (score 0.5)
from the principles than others (score 0.75). The student
however only sees the final score presented in the bottom
row of the table, 0.795. This could be improved in a next
attempt.
Then the design is complicated by including groups of
context variables in three steps as shown in columns three,
four and five. In the next step in the course, the student
has to choose the national context in which the system to
be designed has to operate, for instance North America,
China or Western Europe. In this case Japan was chosen.
Once a region has been chosen the overall score changes
without changing the answers but because of the costs of
production factors in that region. This is shown in the third
column and again the student only sees the result and should
try to understand why the costs of production factors in
this region causes this tremendous drop in the score. Thus
the score calculation is a black box to the student. The
aggregated data (group data) are discussed in the lectures
and are accessible in websites referred to in class as well as
in the game. Afterwards the same procedure is applied for
the institutional as well as for the cultural factors. Students
use the compulsory as well as the additional material they
may find to understand why these changes occur and how
they might be improved. Hence this mixture of both multiple
choice and essay questions in a mixture of compulsory
quizzes and take home exam assignments the teachers evoke
active participation.
IT is further used in presenting teaching materials, directing
to additional study materials and preparing feedback by
analysing the answers to both types of questions. For the
multiple choice questions this is pretty straightforward,
but for the essay questions it is quite troublesome. As a
number of production systems exist as well as management
philosophies, regions, institutional factors and cultural
factors, the number of possible scenarios easily exceeds
100,000. Thus students have to think carefully about
each step they take both when choosing the context
Table 1: results for the game
mass customisation
34 .ego
afGeStUDeerDen
36 37.ego.ego
(philosophy and country) and when designing the plant.
These considerations, supported by both literature as well
as other data, are summarised in reports as well as class
presentations.
Mass customised feedbackFeedback to students during the tutorials, after the student
presentations, can be given at a group level as well as at
an individual level. Starting point is the group level where
answers given by the students as a whole are summarised.
Figure 1 provides an example of what students see in class.
The results can be presented for the different factor
groups. The results can be represented graphically or
in numbers. The score should be interpreted as follows:
for the production philosophy Sociotechnology (ST) most
students have chosen the second answer. However, there are
differences in opinion among the students for the best way
to design a production process for Agile Manufacturing (AM).
These similar ities and dissimilar ities in answers are discussed
in class. It also indicates whether students understand what
the production philosophies are all about and if not, which
parts should be elaborated on once more.
This traditional ‘mass’ feedback can be provided by
processing the data from the database in a simple, user-
fr iendly and hardly time-consuming way. For the teacher
preparing for class, discussion starts with composing the
screens as shown in figure 1 and selecting the issues to be
discussed in class and adding slides from lectures if needed.
Figure 1: screenshot of the PSiP game
mass customisation
december 2009 - februari 2010
T. Yildir im 12-7-2009
Universiteit van Tilburg
Factors that inhibit the adoption of
ERP systems in Turkish Construction
Industry
Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal
C.W.M. Laarhoven van 21-12-2009
Universiteit van Tilburg
Web Service Markets- The influence of
Web Service Markets on Business Agility
Dr. M.T. Smits
D. Kurdija 24-12-2009
VDL Bus International BV
SAP Variant Configurator Implementatie
bij VDL Bus Chassis
Drs. A.L.W. Hexspoor
M.D.C.M. Luijkx 20-01-2010
Heineken International
Project Finance Methodologies for the
Implementation of ERP Systems
Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal
D. Janssen 26-01-2010
Politie Hollands Midden
Camera toezicht in Hollands Midden
Dr. B.A. van der Walle
R. Scheele 28-01-2010
Universiteit van Tilburg
Can the Web be used to meet the needs
of the enterprise?
Prof. dr. ing. M. Papazoglou
M. Wolleswinkel 24-02-2010
Unitech Europe
IT enabled Supply Chain Integration and
Performance
Dr. M.T. Smits
Sta je niet in de lijst, maar ben je deze
periode wel afgestudeerd? Mail dan naar
a b o u t t h e a u t h o rjob de haan teaches international production management at tilburg university and
has been engaged in the development of psip-game. his research interests focus
on lean management in logistics, services and production and on corporate social
responsibility and doing business in developing countries.
mark overboom teaches international production management at tilburg university
and has been involved in the development of the generic game structure. his research
focuses on management of international buyer-supplier relationships and lean
management.
In addition to this traditional ‘mass’ feedback, individual
feedback can be given, based on the results shown in table 1.
As indicated the student sees only the results in the bottom
line. The teacher, however, can also see the content of the
black box. Hence he knows immediately which questions
caused an increase or decrease in the score of students,
whether students changed relevant questions to increase
scores when moving to a more complex environment. These
results will be different for each of the more than 100,000
environments. However, this knowledge facilitates immediate
individual feedback to students, when asked for.
This knowledge has another tremendous advantage when
grading assignments as it indicates the issues that should be
covered in the report the student handed in. When assessing
the report, the teacher can focus on the ‘r ight’ issues and
whether these were treated properly, as well as whether the
r ight material has been used properly to support the choices.
Hence grading reports becomes far less time-consuming than
a traditional assessment was.
One additional improvement in this respect, that still is to
be developed, is the option that the relevant issues would
become visible in the electronic version of the report once
the chosen context has been added. E.g. in green, related
but correct ones in orange and non-related ones in red.
Results Despite the number of students (120) and the number of
reports, in total 360, the time needed for providing class
feedback, individual feedback and assessing reports has
decreased considerably. The number of students that fail one
of the assignments is limited and this can be easily repaired
during or r ight after the course. Hence no time-consuming
re-sit preparation, grading written exams and related
activities have to be carr ied out.
Students are actively involved throughout the course and
motivated to find all the material they might need to
understand why their score changed when changing an
answer or moving to another environment. The database
structure of the game allows teachers to adapt the game
to their needs whenever needed. This may imply other
regions, other factor prices or what other variables they
want students to take into account. Hence, the game can be
adapted for other courses composed of a number of blocks
and the design of a system in a certain context which builds
on previous blocks later in the course.
afGeStUDeerDen
36 37.ego.ego
(philosophy and country) and when designing the plant.
These considerations, supported by both literature as well
as other data, are summarised in reports as well as class
presentations.
Mass customised feedbackFeedback to students during the tutorials, after the student
presentations, can be given at a group level as well as at
an individual level. Starting point is the group level where
answers given by the students as a whole are summarised.
Figure 1 provides an example of what students see in class.
The results can be presented for the different factor
groups. The results can be represented graphically or
in numbers. The score should be interpreted as follows:
for the production philosophy Sociotechnology (ST) most
students have chosen the second answer. However, there are
differences in opinion among the students for the best way
to design a production process for Agile Manufacturing (AM).
These similar ities and dissimilar ities in answers are discussed
in class. It also indicates whether students understand what
the production philosophies are all about and if not, which
parts should be elaborated on once more.
This traditional ‘mass’ feedback can be provided by
processing the data from the database in a simple, user-
fr iendly and hardly time-consuming way. For the teacher
preparing for class, discussion starts with composing the
screens as shown in figure 1 and selecting the issues to be
discussed in class and adding slides from lectures if needed.
Figure 1: screenshot of the PSiP game
mass customisation
december 2009 - februari 2010
T. Yildir im 12-7-2009
Universiteit van Tilburg
Factors that inhibit the adoption of
ERP systems in Turkish Construction
Industry
Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal
C.W.M. Laarhoven van 21-12-2009
Universiteit van Tilburg
Web Service Markets- The influence of
Web Service Markets on Business Agility
Dr. M.T. Smits
D. Kurdija 24-12-2009
VDL Bus International BV
SAP Variant Configurator Implementatie
bij VDL Bus Chassis
Drs. A.L.W. Hexspoor
M.D.C.M. Luijkx 20-01-2010
Heineken International
Project Finance Methodologies for the
Implementation of ERP Systems
Dr. ing. W.J.H. van Groenendaal
D. Janssen 26-01-2010
Politie Hollands Midden
Camera toezicht in Hollands Midden
Dr. B.A. van der Walle
R. Scheele 28-01-2010
Universiteit van Tilburg
Can the Web be used to meet the needs
of the enterprise?
Prof. dr. ing. M. Papazoglou
M. Wolleswinkel 24-02-2010
Unitech Europe
IT enabled Supply Chain Integration and
Performance
Dr. M.T. Smits
Sta je niet in de lijst, maar ben je deze
periode wel afgestudeerd? Mail dan naar
a b o u t t h e a u t h o rjob de haan teaches international production management at tilburg university and
has been engaged in the development of psip-game. his research interests focus
on lean management in logistics, services and production and on corporate social
responsibility and doing business in developing countries.
mark overboom teaches international production management at tilburg university
and has been involved in the development of the generic game structure. his research
focuses on management of international buyer-supplier relationships and lean
management.
In addition to this traditional ‘mass’ feedback, individual
feedback can be given, based on the results shown in table 1.
As indicated the student sees only the results in the bottom
line. The teacher, however, can also see the content of the
black box. Hence he knows immediately which questions
caused an increase or decrease in the score of students,
whether students changed relevant questions to increase
scores when moving to a more complex environment. These
results will be different for each of the more than 100,000
environments. However, this knowledge facilitates immediate
individual feedback to students, when asked for.
This knowledge has another tremendous advantage when
grading assignments as it indicates the issues that should be
covered in the report the student handed in. When assessing
the report, the teacher can focus on the ‘r ight’ issues and
whether these were treated properly, as well as whether the
r ight material has been used properly to support the choices.
Hence grading reports becomes far less time-consuming than
a traditional assessment was.
One additional improvement in this respect, that still is to
be developed, is the option that the relevant issues would
become visible in the electronic version of the report once
the chosen context has been added. E.g. in green, related
but correct ones in orange and non-related ones in red.
Results Despite the number of students (120) and the number of
reports, in total 360, the time needed for providing class
feedback, individual feedback and assessing reports has
decreased considerably. The number of students that fail one
of the assignments is limited and this can be easily repaired
during or r ight after the course. Hence no time-consuming
re-sit preparation, grading written exams and related
activities have to be carr ied out.
Students are actively involved throughout the course and
motivated to find all the material they might need to
understand why their score changed when changing an
answer or moving to another environment. The database
structure of the game allows teachers to adapt the game
to their needs whenever needed. This may imply other
regions, other factor prices or what other variables they
want students to take into account. Hence, the game can be
adapted for other courses composed of a number of blocks
and the design of a system in a certain context which builds
on previous blocks later in the course.
ADVERTENTIE
BDO
38 39.ego.ego
Doo r : J ö r gen Pee r i k & I r i s W i l l ems
erP en het ‘in-control’ zijn van Uw onDerneminGSte e d s me er onde r nemingen i n Ne de r l and i nve s te ren i n ge ïnte g re e rde i n fo r mat ie s y s temen (zo genaamde ER P-s o f t ware). D eze ER P-s o f t ware re g i s t re e r t a l le p r imai re ac t i v i te i ten en re su lt aten b innen de onde r neming. D eze s y s temen mo eten hen i n s t aat s te l len om b ete re s tu r ing u i t te o e fenen op de b e dr ij f s vo e r ing en de b e dr ij f s re su lt aten met a l s do e l b e te r te kunnen concu r re ren op k wal i te i t o f p r i j s . D e p r ak t i jk w ij s t u i t dat de gevo lgen van de i nvo e r ing van e en de rge l i jk s y s te em do o r ve e l o r gan i s at ie s nog s te e d s wo rden onde r s chat . D i t le id t to t onge rea l i s e e rde do e l s te l l i n gen en to renhoge ko s ten. O m nog n ie t te p r aten ove r f r u s t r at ie en wo e de ge r i cht op leve r anc ie r s en de b et rok ken me dewer ke r s .
In dit artikel geven wij kort en bondig aan waarom de invoering van
een geïntegreerd informatiesysteem zoveel verandering teweeg
brengt binnen de organisatie en welke stappen binnen de organisatie
ondernomen kunnen worden om met deze informatiesystemen juist ‘in
control’ te komen. Dat wil zeggen, hoe men kan komen tot een situatie
waarin het werken met ERP-software beheerst plaatsvindt, zodat men
kan vertrouwen op de kwaliteit van de bedrijfsinformatie.
ERPERP staat voor Enterprise Resource Planning. ERP-software is er op
gericht om alle middelen in een onderneming aan te sturen. Door
registraties van alle handelingen binnen de organisatie worden alle
(primaire) activiteiten van een onderneming ondersteund. Alle
registraties komen vast te liggen in het systeem waardoor uitgebreide,
integrale rapportering over deze activiteiten heen mogelijk
wordt. Onderstaande figuur geeft dit schematisch weer voor een
handelsonderneming.
ERP & AO-ICDoordat ERP alle primaire processen binnen een onderneming
ondersteunt met registraties en informatie, krijgen alle functionarissen
binnen deze processen met de software te maken. Om ervoor te
zorgen dat de informatie uit het systeem betrouwbaar is dient de
administratieve organisatie en interne controle (AO-IC, bestaande
uit procedures, werkinstructies, functiescheiding etc.) aangepast
te worden aan de ERP-software. Deze aanpassing is noodzakelijk
omdat ERP-software het vaak mogelijk maakt om meerdere functies
te integreren binnen de taken van één functionaris. Ook blijkt vaak
dat een andere indeling van taken en bevoegdheden de organisatie
in staat stelt om meer voordelen te behalen uit de ERP-software
en dat diverse interne controlemaatregelen verschuiven naar het
systeem. Een belangrijk punt voor het “in control” krijgen en houden
van de organisatie is dat ERP-software een groot aantal controles, in
en over de primaire processen heen, geautomatiseerd uitvoert. Een
automatisch uitgevoerde controle geeft in beginsel meer zekerheid
dan een handmatig uitgevoerde controle, als die controle sowieso al
handmatig uitgevoerd kàn worden.
De implementatie van een ERP-pakket vraagt dan ook om het
opnieuw bekijken van de AO-IC. Mét aandacht voor nieuwe
controlemaatregelen. In het bijzonder bij het implementeren van
‘customisable’ ERP-software is dit een must. Dan is het vinden van een
balans tussen het aanpassen van de software en het aanpassen van de
organisatie een belangrijk punt.
Het één-op-één overnemen van de bestaande situatie op AO/IC-gebied
evenals een één-op-één implementatie van de bestaande processen in
ERP-software blijkt in de praktijk gewoon niet mogelijk.Figuur 1
ADVERTENTIE
BDO
38 39.ego.ego
Doo r : J ö r gen Pee r i k & I r i s W i l l ems
erP en het ‘in-control’ zijn van Uw onDerneminGSte e d s me er onde r nemingen i n Ne de r l and i nve s te ren i n ge ïnte g re e rde i n fo r mat ie s y s temen (zo genaamde ER P-s o f t ware). D eze ER P-s o f t ware re g i s t re e r t a l le p r imai re ac t i v i te i ten en re su lt aten b innen de onde r neming. D eze s y s temen mo eten hen i n s t aat s te l len om b ete re s tu r ing u i t te o e fenen op de b e dr ij f s vo e r ing en de b e dr ij f s re su lt aten met a l s do e l b e te r te kunnen concu r re ren op k wal i te i t o f p r i j s . D e p r ak t i jk w ij s t u i t dat de gevo lgen van de i nvo e r ing van e en de rge l i jk s y s te em do o r ve e l o r gan i s at ie s nog s te e d s wo rden onde r s chat . D i t le id t to t onge rea l i s e e rde do e l s te l l i n gen en to renhoge ko s ten. O m nog n ie t te p r aten ove r f r u s t r at ie en wo e de ge r i cht op leve r anc ie r s en de b et rok ken me dewer ke r s .
In dit artikel geven wij kort en bondig aan waarom de invoering van
een geïntegreerd informatiesysteem zoveel verandering teweeg
brengt binnen de organisatie en welke stappen binnen de organisatie
ondernomen kunnen worden om met deze informatiesystemen juist ‘in
control’ te komen. Dat wil zeggen, hoe men kan komen tot een situatie
waarin het werken met ERP-software beheerst plaatsvindt, zodat men
kan vertrouwen op de kwaliteit van de bedrijfsinformatie.
ERPERP staat voor Enterprise Resource Planning. ERP-software is er op
gericht om alle middelen in een onderneming aan te sturen. Door
registraties van alle handelingen binnen de organisatie worden alle
(primaire) activiteiten van een onderneming ondersteund. Alle
registraties komen vast te liggen in het systeem waardoor uitgebreide,
integrale rapportering over deze activiteiten heen mogelijk
wordt. Onderstaande figuur geeft dit schematisch weer voor een
handelsonderneming.
ERP & AO-ICDoordat ERP alle primaire processen binnen een onderneming
ondersteunt met registraties en informatie, krijgen alle functionarissen
binnen deze processen met de software te maken. Om ervoor te
zorgen dat de informatie uit het systeem betrouwbaar is dient de
administratieve organisatie en interne controle (AO-IC, bestaande
uit procedures, werkinstructies, functiescheiding etc.) aangepast
te worden aan de ERP-software. Deze aanpassing is noodzakelijk
omdat ERP-software het vaak mogelijk maakt om meerdere functies
te integreren binnen de taken van één functionaris. Ook blijkt vaak
dat een andere indeling van taken en bevoegdheden de organisatie
in staat stelt om meer voordelen te behalen uit de ERP-software
en dat diverse interne controlemaatregelen verschuiven naar het
systeem. Een belangrijk punt voor het “in control” krijgen en houden
van de organisatie is dat ERP-software een groot aantal controles, in
en over de primaire processen heen, geautomatiseerd uitvoert. Een
automatisch uitgevoerde controle geeft in beginsel meer zekerheid
dan een handmatig uitgevoerde controle, als die controle sowieso al
handmatig uitgevoerd kàn worden.
De implementatie van een ERP-pakket vraagt dan ook om het
opnieuw bekijken van de AO-IC. Mét aandacht voor nieuwe
controlemaatregelen. In het bijzonder bij het implementeren van
‘customisable’ ERP-software is dit een must. Dan is het vinden van een
balans tussen het aanpassen van de software en het aanpassen van de
organisatie een belangrijk punt.
Het één-op-één overnemen van de bestaande situatie op AO/IC-gebied
evenals een één-op-één implementatie van de bestaande processen in
ERP-software blijkt in de praktijk gewoon niet mogelijk.Figuur 1
40 41.ego.ego
Implementatie en onderhoudERP-software raakt het gehele primaire bedrijfsproces en is daarbij
van grote invloed op de administratieve organisatie rondom het
bedrijfsproces en de interne controle binnen het bedrijfsproces. De
invoering van dergelijke software, en vervolgens het onderhoud van
deze software vraagt daarom veel van de betrokken medewerkers
en leveranciers. Naast technische kennis is in de implementatiefase
ook gedetailleerde kennis nodig van de huidige èn de gewenste
bedrijfsvoering, waarbij een grote rol weggelegd is voor AO-IC. De
praktijk wijst uit dat de combinatie van de daarvoor benodigde
kennis en ervaring in projectteams niet altijd aanwezig is. Vaak is
dit wel de wens maar ontbeert het de organisatie aan capaciteit
met de benodigde vaardigheden. Dit leidt tot veel problemen in de
implementatiefase, maar vooral in de productiefase.
ERP & interne beheersing: wet- en regelgeving (Sox & Tabaksblat)De afgelopen jaren heeft het internationale zakenleven een aantal
boekhoudschandalen en onverwachte, grote faillissementen laten zien.
Hierdoor is veel discussie ontstaan over beheersing van ondernemingen
en de aantoonbaarheid van deze beheersing. Internationaal heeft dit
geleid tot de Sarbanes-Oxley Act (Sox) en in Nederland tot de Code
Tabaksblat. Deze voorschriften geven aan hoe de leiding van een
onderneming moet omgaan met het vraagstuk interne beheersing en
het aantonen van deze interne beheersing. En tevens dichten zij een
belangrijkere rol toe aan het toezicht op die ondernemingen door de
commissarissen.
Tabaksblat stelt dat: in het jaarverslag verklaart het bestuur dat de
interne risicobeheersings- en controlesystemen adequaat en effectief
zijn en geeft het een duidelijke onderbouwing hiervan. Sox gaat nog
een stap verder. Volgens Sox moet de leiding van een onderneming
namelijk deze interne risicobeheersings- en controlesystemen ook
periodiek beoordelen. Sox en Tabaksblat waren in eerste instantie
gericht op beursgenoteerde ondernemingen en organisaties met
een publiek belang. De trend is echter dat ook het Nederlandse
middenbedrijf zich organiseert conform deze richtlijnen. Dat houdt
onder meer in dat de informatiesystemen binnen deze ondernemingen
voldoen aan dezelfde eisen.
Vragen die men zich dan kan stellen zijn: In hoeverre beheers ik
mijn ERP-systeem? Heb ik inzicht in de toegekende rechten en
bevoegdheden? Weet ik welke controles er in de applicatie zijn
ingesteld en zijn deze controles voor mij ook periodiek inzichtelijk
(te maken / gemaakt)? Waar zitten de risico’s in het gebruik van de
informatiesystemen voor mijn bedrijfsvoering en zijn daar al adequate
maatregelen voor getroffen?
ERP en ‘in control’‘In control zijn’ met een ERP-pakket is een proces dat het management
van een onderneming de mogelijkheden biedt om de opzet van de
interne beheersing te realiseren en de resultaten in de organisatie
te meten en daarmee aan te tonen dat het zijn interne processen
beheerst. Beheersen wil zeggen dat besluitvorming plaatsvindt over
aantoonbare juiste en volledige informatie en dat de kernprocessen
van het bedrijf gemeten worden, en waar nodig bijgestuurd kunnen
worden (risicobeheersing).
erp en ‘in-control’ zijn
o v e r d e a u t e u r sjörgen peerik is binnen bdo werkzaam als it-auditor op locatie arnhem en is lid van het
sap expertise centrum , een veelgebruikt erp-systeem bij klanten van bdo.
iris willems is binnen bdo werkzaam als consultant op de locatie tilburg. als
consultant houdt iris zich voornamelijk bezig met het begeleiden van selectie- en
implementatietrajecten van onder andere erp-systemen en projectmanagement.
voor vragen of informatie over dit onderwerp kun je contact opnemen met jörgen
peerik, via 088-bdo it ac (088-236 48 22) of [email protected]
By : Tomaž Ba r t o l j , L i n g zhe L i u , S he i l a S an t i a go & O r s o l y a To t h
aDoPtinG Soft ware-aS-a-Service vS. traDitional erP SYStemST he b ene f i t s o f ER P s y s tems a re e s s ent ia l to a company ’s su cce s s i n i t s da i ly op e rat i on s and long-te r m de c i s i on mak ing. T hu s, i t i s o n ly natu r a l t hat not on ly b i g companie s , bu t smal l and me d ium ente r p r i s e s (S M E s) a s we l l , want an ER P s y s tem at t he i r d i sp o s a l . H oweve r, c l a s s i c ou t- o f-t he -b ox ER P s y s tems come w i th h i gh r i s k s and re qu i re re s ou rce s ( i n fr a s t r u c tu re, s t af f, e tc .) t hat mo s t S M E s s imp ly do not have. T h i s le d to t he deve lopment o f a new bu s ine s s env i ronment, i n which S o f t ware -a s-a-S e r v i ce (S aa S) mo de l s p ro sp e re d.
SaaS is software that can be leased from a vendor who
provides maintenance, daily technical operation, and
support for it [11]. It evolved from the provision of ERP
systems via Application Service Providers (ASPs) - a form
of IT outsourcing where a service provider offers multiple
users subscription-based access to commercially available,
packaged and centrally managed software applications and
related services [1,8]. An ASP installs and runs an application
on its own infrastructure and makes the application available
(usually via the Internet) to its clients for a subscription
fee. The premise of ASPs is that a provider can provide ERP
functionalities cheaper than when a company implements
an ERP system itself. To some extent, this illustrates the
effect of economies of scale: by drastically reducing costs
of software provision, ASPs uncovered a huge market that
traditional vendors could not serve cost-effectively. In
addition, if an ASP managed the ongoing maintenance,
operations, and support of a system, a company could
concentrate on its core business.
When most ASP companies went bankrupt during the dot-com
crash of 2000, the term ASP lost its luster, and was replaced
by terms such as SaaS and Software-on-Demand (SOD). It
is worth mentioning at this point that the same thing is
sometimes called by the industry differently: some call what
we are seeing today - the modern model of software hosting
- as SaaS; while others call it the nth stage of ASP evolution
or a form of SOD. The authors agree that the general idea
behind these terms is the same, and thus discuss the issues
related to SaaS, ASP, and SOD collectively. This article covers
some issues and r isks that surface when the worlds of ERP
and SaaS merge, to aid decision makers in assessing whether
SaaS is a viable choice for their organization.
Risks and limitations of using SaaS for ERP systemsCustomizing applications
For ASPs to achieve economies of scale, multiple customers
must be able to use the same service (one-to-many services).
Earlier ASPs were unable to provide this, leading to a
problem with profitability and the cr isis of the business
model itself.
SaaS learns from this mistake - the existence of one-to-
many services can be seen as one of major differences
between ASP and SaaS. It improved the profitability of
service providers, but also enhanced a problem: very
difficult customization of the system [11]. When multiple
customers use the same application, it is very difficult
to provide customizations for each one. Companies using
SaaS ERP are forced to use the standard system, known as
“vanilla” ERP implementations. Such systems are very r igid
and force companies to change their business processes
to the predetermined system’s workflow logic. There is a
minute chance of obtaining, or even retaining, competitive
advantage from the processes.
This may be resolved through the use of advanced
multitenant environments which allow partial software
customization. Salesforce.com, known for its SaaS CRM
solutions, is attr ibuting a huge part of its success to the
implementation of multitenant foundation and the resulting
ability to provide major customizations [5].
are you interested in studying abroad? For more information about the
international master of information management visit www.immit.eu, and
details of the international master of services science can be found at
www.imse.eu
40 41.ego.ego
Implementatie en onderhoudERP-software raakt het gehele primaire bedrijfsproces en is daarbij
van grote invloed op de administratieve organisatie rondom het
bedrijfsproces en de interne controle binnen het bedrijfsproces. De
invoering van dergelijke software, en vervolgens het onderhoud van
deze software vraagt daarom veel van de betrokken medewerkers
en leveranciers. Naast technische kennis is in de implementatiefase
ook gedetailleerde kennis nodig van de huidige èn de gewenste
bedrijfsvoering, waarbij een grote rol weggelegd is voor AO-IC. De
praktijk wijst uit dat de combinatie van de daarvoor benodigde
kennis en ervaring in projectteams niet altijd aanwezig is. Vaak is
dit wel de wens maar ontbeert het de organisatie aan capaciteit
met de benodigde vaardigheden. Dit leidt tot veel problemen in de
implementatiefase, maar vooral in de productiefase.
ERP & interne beheersing: wet- en regelgeving (Sox & Tabaksblat)De afgelopen jaren heeft het internationale zakenleven een aantal
boekhoudschandalen en onverwachte, grote faillissementen laten zien.
Hierdoor is veel discussie ontstaan over beheersing van ondernemingen
en de aantoonbaarheid van deze beheersing. Internationaal heeft dit
geleid tot de Sarbanes-Oxley Act (Sox) en in Nederland tot de Code
Tabaksblat. Deze voorschriften geven aan hoe de leiding van een
onderneming moet omgaan met het vraagstuk interne beheersing en
het aantonen van deze interne beheersing. En tevens dichten zij een
belangrijkere rol toe aan het toezicht op die ondernemingen door de
commissarissen.
Tabaksblat stelt dat: in het jaarverslag verklaart het bestuur dat de
interne risicobeheersings- en controlesystemen adequaat en effectief
zijn en geeft het een duidelijke onderbouwing hiervan. Sox gaat nog
een stap verder. Volgens Sox moet de leiding van een onderneming
namelijk deze interne risicobeheersings- en controlesystemen ook
periodiek beoordelen. Sox en Tabaksblat waren in eerste instantie
gericht op beursgenoteerde ondernemingen en organisaties met
een publiek belang. De trend is echter dat ook het Nederlandse
middenbedrijf zich organiseert conform deze richtlijnen. Dat houdt
onder meer in dat de informatiesystemen binnen deze ondernemingen
voldoen aan dezelfde eisen.
Vragen die men zich dan kan stellen zijn: In hoeverre beheers ik
mijn ERP-systeem? Heb ik inzicht in de toegekende rechten en
bevoegdheden? Weet ik welke controles er in de applicatie zijn
ingesteld en zijn deze controles voor mij ook periodiek inzichtelijk
(te maken / gemaakt)? Waar zitten de risico’s in het gebruik van de
informatiesystemen voor mijn bedrijfsvoering en zijn daar al adequate
maatregelen voor getroffen?
ERP en ‘in control’‘In control zijn’ met een ERP-pakket is een proces dat het management
van een onderneming de mogelijkheden biedt om de opzet van de
interne beheersing te realiseren en de resultaten in de organisatie
te meten en daarmee aan te tonen dat het zijn interne processen
beheerst. Beheersen wil zeggen dat besluitvorming plaatsvindt over
aantoonbare juiste en volledige informatie en dat de kernprocessen
van het bedrijf gemeten worden, en waar nodig bijgestuurd kunnen
worden (risicobeheersing).
erp en ‘in-control’ zijn
o v e r d e a u t e u r sjörgen peerik is binnen bdo werkzaam als it-auditor op locatie arnhem en is lid van het
sap expertise centrum , een veelgebruikt erp-systeem bij klanten van bdo.
iris willems is binnen bdo werkzaam als consultant op de locatie tilburg. als
consultant houdt iris zich voornamelijk bezig met het begeleiden van selectie- en
implementatietrajecten van onder andere erp-systemen en projectmanagement.
voor vragen of informatie over dit onderwerp kun je contact opnemen met jörgen
peerik, via 088-bdo it ac (088-236 48 22) of [email protected]
By : Tomaž Ba r t o l j , L i n g zhe L i u , S he i l a S an t i a go & O r s o l y a To t h
aDoPtinG Soft ware-aS-a-Service vS. traDitional erP SYStemST he b ene f i t s o f ER P s y s tems a re e s s ent ia l to a company ’s su cce s s i n i t s da i ly op e rat i on s and long-te r m de c i s i on mak ing. T hu s, i t i s o n ly natu r a l t hat not on ly b i g companie s , bu t smal l and me d ium ente r p r i s e s (S M E s) a s we l l , want an ER P s y s tem at t he i r d i sp o s a l . H oweve r, c l a s s i c ou t- o f-t he -b ox ER P s y s tems come w i th h i gh r i s k s and re qu i re re s ou rce s ( i n fr a s t r u c tu re, s t af f, e tc .) t hat mo s t S M E s s imp ly do not have. T h i s le d to t he deve lopment o f a new bu s ine s s env i ronment, i n which S o f t ware -a s-a-S e r v i ce (S aa S) mo de l s p ro sp e re d.
SaaS is software that can be leased from a vendor who
provides maintenance, daily technical operation, and
support for it [11]. It evolved from the provision of ERP
systems via Application Service Providers (ASPs) - a form
of IT outsourcing where a service provider offers multiple
users subscription-based access to commercially available,
packaged and centrally managed software applications and
related services [1,8]. An ASP installs and runs an application
on its own infrastructure and makes the application available
(usually via the Internet) to its clients for a subscription
fee. The premise of ASPs is that a provider can provide ERP
functionalities cheaper than when a company implements
an ERP system itself. To some extent, this illustrates the
effect of economies of scale: by drastically reducing costs
of software provision, ASPs uncovered a huge market that
traditional vendors could not serve cost-effectively. In
addition, if an ASP managed the ongoing maintenance,
operations, and support of a system, a company could
concentrate on its core business.
When most ASP companies went bankrupt during the dot-com
crash of 2000, the term ASP lost its luster, and was replaced
by terms such as SaaS and Software-on-Demand (SOD). It
is worth mentioning at this point that the same thing is
sometimes called by the industry differently: some call what
we are seeing today - the modern model of software hosting
- as SaaS; while others call it the nth stage of ASP evolution
or a form of SOD. The authors agree that the general idea
behind these terms is the same, and thus discuss the issues
related to SaaS, ASP, and SOD collectively. This article covers
some issues and r isks that surface when the worlds of ERP
and SaaS merge, to aid decision makers in assessing whether
SaaS is a viable choice for their organization.
Risks and limitations of using SaaS for ERP systemsCustomizing applications
For ASPs to achieve economies of scale, multiple customers
must be able to use the same service (one-to-many services).
Earlier ASPs were unable to provide this, leading to a
problem with profitability and the cr isis of the business
model itself.
SaaS learns from this mistake - the existence of one-to-
many services can be seen as one of major differences
between ASP and SaaS. It improved the profitability of
service providers, but also enhanced a problem: very
difficult customization of the system [11]. When multiple
customers use the same application, it is very difficult
to provide customizations for each one. Companies using
SaaS ERP are forced to use the standard system, known as
“vanilla” ERP implementations. Such systems are very r igid
and force companies to change their business processes
to the predetermined system’s workflow logic. There is a
minute chance of obtaining, or even retaining, competitive
advantage from the processes.
This may be resolved through the use of advanced
multitenant environments which allow partial software
customization. Salesforce.com, known for its SaaS CRM
solutions, is attr ibuting a huge part of its success to the
implementation of multitenant foundation and the resulting
ability to provide major customizations [5].
are you interested in studying abroad? For more information about the
international master of information management visit www.immit.eu, and
details of the international master of services science can be found at
www.imse.eu
42 43.ego.ego
Customization is especially important with ERP systems,
since ERP can dictate an organization’s business processes.
Companies considering SaaS ERP should be aware of the level
of customization SaaS providers offer, and actively demand
such features.
Performance issues
Original ERP systems were
designed to work in classic
server-client environments,
thus ASP providers struggled
with performance issues
related to web-enabling
these applications. SaaS benefits from the technological
advancement of recent years, such as faster connections and
more powerful data centers [2], but some technical issues
are still present. This can be an especially big issue with ERP
systems, since they cover operational tasks that demand high
interactivity and responsiveness. SaaS performance is still
usually inferior compared to traditional desktop software [4].
Therefore, before making the move to SaaS ERP, companies
should thoroughly test the service using a demo for some
period of time. During this period, the company should put
the system under heavy workload (lots of data transfer and
numerous concurrent users) and observe its performance in
relation to the most time-sensitive tasks that ERP system will
have to support.
Security and regulatory issues
Whereas many customers are willing to adopt ASP solutions
for non-mission-critical software applications, they are
reluctant to invest in web-enabled ERP solutions. The main
reasons for this were concerns about security and application
availability.
Gartner outlined seven main security issues related to
SaaS: privileged user access, regulatory compliance, data
location, data segregation, recovery, investigative support,
and long-term viability [9]. Currently, there are no security
standards specific to the SaaS delivery model that SaaS
providers are required to follow [9]. SaaS providers usually
argue that security is higher using SaaS than with on-premise
hosting, since physical & electronic security controls that
SaaS providers employ are often better than companies’ own
solutions. They also justify that since companies rely on the
Internet for their daily work already (ex. collecting customer
orders, communication with supply chain partners, etc.),
there is no new problem when some applications are hosted
remotely [7].
While these arguments are true, it must be emphasized
that accountability for ensuring that proper security
measures meeting data protection regulation requirements
still lie with the customer – legally, this is not the SaaS
provider’s responsibility. When a company decides to use
SaaS ERP, it must understand and obtain details about the
security policies and their
implementation from the
selected SaaS provider.
In the face of increased
authorizations of different
government agencies, data
held by SaaS providers may be
searched and seized by these
agencies without companies being able to prevent it. SaaS
providers are not required by law to inform their customers
about the occurrence of such situations [3]. Therefore,
companies must ensure they incorporate appropriate articles
into their SLAs with providers to cover this aspect.
An additional security problem is emerging with “platform-
as-a-service” (PaaS), where APIs (Application Programming
Interface) of the services of one SaaS provider is opened
to others. With PaaS, other developers can contribute
and expand the services of a PaaS provider, but makes it
increasingly difficult to track who is responsible for errors
in code that could lead to a security breach [9]. This could
be a problem for SaaS customers when their data security
measures are audited, since it is difficult for them to prove
regulatory and data safety compliance.
Although most of the security and regulatory issues
mentioned in this article are not specific to SaaS ERP
systems, but are common to SaaS applications in general,
data in ERP systems is particularly crucial for a company and
as such highly confidential in nature. Companies considering
SaaS ERP should review SLA contracts in detail and pay
special attention to the said issues, so they can effectively
manage security r isks and ensure data safety compliance.
Small companies may face additional r isks when negotiating
SLA contracts, since they may not possess the necessary
expertise to review such contracts.
Reliance on service providers
One of the primary concerns of companies considering any
form of software hosting is usually long term viability of the
provider [12]; when considering outsourcing such mission
cr itical systems as ERP, the importance of this becomes even
higher. A lesson learned from the ASP boom and its demise is
that providers are only as likely to survive in long term as its
clients are. Many ASP providers went bankrupt since a large
percentage of its customers were dot-coms that folded up in
large numbers around the year 2000 [6]. Thus, it is useful for
a company to look into the customer base of different SaaS
vendors - it is beneficial for a vendor to have well-known and
prosperous companies in its clientele.
Customers of SaaS providers should also realize that in
case that they wish to switch providers, or if their current
provider goes bankrupt, they will not be able to get any
kind of software code [14]. This is a logical consequence of
utilizing and not paying for the software. The data stored
in SaaS ERP systems, however, still remains the company’s
property.
SaaS customers should always make thorough contingency
plans for accessing and obtaining their own company data,
should their relationship with provider ends for any reason
[9]. Preventing any kind of data lock-in should be a primary
concern of any SaaS customer. Before signing the contract,
companies must look into details of data availability and
transferability, and, if necessary, expand the SLA so it
clearly defines that the company retains unconditional access
to its data at all times. When a SLA is properly defined,
even such radical changes as moving from remote-hosted to
self-hosted ERP system can be done [13]. On the other hand,
poor SLA contracts can seriously impede a customers’ ability
to switch service providers, and may even endanger the
business itself when deciding to make such a decision.
Questionable lower costs
It must be stressed that lower total cost of ownership (TCO),
while one of the main selling points of SaaS, is not something
that always happens when small companies adopt SaaS.
When small businesses invest only low amounts of money
into IT infrastructure, such as when these expenditures are
below a couple of hundred thousand euros, firms should not
expect TCO benefits from software outsourcing [6]. The main
reason is that the monthly subscription fee for SaaS does not
depreciate over time, unlike the initial investment related to
the implementation of traditional ERP software [11].
While ERP implementations usually require substantial
investments and are highly suitable candidates for SaaS,
their benefits are also strongly dependent on successful
integration with all other company’s information systems
and applications. Since one of the major problems of SaaS
is that the data used in one application might not be readily
available in others [10], there can be significant costs
related to these integration needs (i.e. to make SaaS ERP
system communicate with existing systems that the company
has). This can make SaaS’s pay-as-you-go pricing model more
expensive than traditional ones. The utility of SaaS is also
greatly reduced if it cannot be properly integrated with the
existing IT infrastructure. In this respect, businesses that are
less mature and have simpler or no existing legacy systems,
are better suited to use the SaaS model.
This situation also holds true with regards to needed change
management – it is crucial for companies to be aware that
an ERP implementation is not primarily an IT issue but an
organizational one. The importance and costs related to
change management does not diminish with the way that
software itself is delivered.
ConclusionThis article discussed what the SaaS delivery model means
for ERP provision, and what limitations decision makers
should pay particular attention to when considering an SaaS
ERP system. One of the primary reasons for the failure of
the ASP model was the lack of education of the targeted
customers’ segment – SMEs can avoid this by becoming more
informed of what the adoption of SaaS entails [6].
Although this article concentrated on the limitations of SaaS,
the SaaS software hosting model can still enable numerous
companies to benefit from an ERP implementation. New
companies, fast growing companies, spin-offs and companies
with old heavily customized and difficult to maintain ERP
systems, are especially likely to gain with SaaS [7]. The
authors recommend all companies to consider the SaaS
delivery model for ERP seriously - with the help of service
demonstrations, customers can quickly assess the features
of an offering. Business decision makers should approach
this kind of decision cr itically and not to rush into signing a
contract with a SaaS provider.
a b o u t t h e a u t h o r sorsolya toth (hungary), sheila santiago
(Philippines), Lingzhe Liu (China), and Tomaž
bartolj (slovenia) are international students doing
their masters in information management at
tilburg university. this article is an excerpt from
their research paper for the advanced resource
planning course in Fall 2009.
software-as-a-service vs. erp
● B
enne
tt,
C. a
nd T
imbr
ell,
G.T
., 2
000,
App
licat
ion
Serv
ice
Prov
ider
s: W
ill T
hey
Succ
eed?
Info
rmat
ion
Syst
ems
Fron
tier
s 2:
2, 1
95-2
11 ●
Boo
th,
N.,
200
8, S
aaS
wea
kens
IT’s
rol
e in
bus
ines
s, C
ompu
ter
Wee
kly
Sep
16-
Sep
22,
24-2
7 ●
Bra
dbur
y, D
., 2
009,
Dat
a in
the
clo
ud m
ight
be
seiz
ed b
y go
vern
men
t ag
enci
es w
itho
ut y
ou k
now
ing,
Com
pute
r Fr
aud
& S
ecur
ity
Augu
st,
1 ●
Cam
pbel
l-Ke
lly,
M.
and
Gar
cia-
Swar
tz,
D.D.
, 20
07,
From
Pr
oduc
ts t
o Se
rvic
es,
Busi
ness
His
tory
Rev
iew
81:
4, 7
35-7
6 ●
Cof
fee,
P.,
200
7, B
usti
ng m
yths
of
On-
Dem
and,
htt
p://
wik
i.de
velo
perf
orce
.com
/im
ages
/0/0
4/M
ythb
ustM
ulti
T.pd
f
42 43.ego.ego
Customization is especially important with ERP systems,
since ERP can dictate an organization’s business processes.
Companies considering SaaS ERP should be aware of the level
of customization SaaS providers offer, and actively demand
such features.
Performance issues
Original ERP systems were
designed to work in classic
server-client environments,
thus ASP providers struggled
with performance issues
related to web-enabling
these applications. SaaS benefits from the technological
advancement of recent years, such as faster connections and
more powerful data centers [2], but some technical issues
are still present. This can be an especially big issue with ERP
systems, since they cover operational tasks that demand high
interactivity and responsiveness. SaaS performance is still
usually inferior compared to traditional desktop software [4].
Therefore, before making the move to SaaS ERP, companies
should thoroughly test the service using a demo for some
period of time. During this period, the company should put
the system under heavy workload (lots of data transfer and
numerous concurrent users) and observe its performance in
relation to the most time-sensitive tasks that ERP system will
have to support.
Security and regulatory issues
Whereas many customers are willing to adopt ASP solutions
for non-mission-critical software applications, they are
reluctant to invest in web-enabled ERP solutions. The main
reasons for this were concerns about security and application
availability.
Gartner outlined seven main security issues related to
SaaS: privileged user access, regulatory compliance, data
location, data segregation, recovery, investigative support,
and long-term viability [9]. Currently, there are no security
standards specific to the SaaS delivery model that SaaS
providers are required to follow [9]. SaaS providers usually
argue that security is higher using SaaS than with on-premise
hosting, since physical & electronic security controls that
SaaS providers employ are often better than companies’ own
solutions. They also justify that since companies rely on the
Internet for their daily work already (ex. collecting customer
orders, communication with supply chain partners, etc.),
there is no new problem when some applications are hosted
remotely [7].
While these arguments are true, it must be emphasized
that accountability for ensuring that proper security
measures meeting data protection regulation requirements
still lie with the customer – legally, this is not the SaaS
provider’s responsibility. When a company decides to use
SaaS ERP, it must understand and obtain details about the
security policies and their
implementation from the
selected SaaS provider.
In the face of increased
authorizations of different
government agencies, data
held by SaaS providers may be
searched and seized by these
agencies without companies being able to prevent it. SaaS
providers are not required by law to inform their customers
about the occurrence of such situations [3]. Therefore,
companies must ensure they incorporate appropriate articles
into their SLAs with providers to cover this aspect.
An additional security problem is emerging with “platform-
as-a-service” (PaaS), where APIs (Application Programming
Interface) of the services of one SaaS provider is opened
to others. With PaaS, other developers can contribute
and expand the services of a PaaS provider, but makes it
increasingly difficult to track who is responsible for errors
in code that could lead to a security breach [9]. This could
be a problem for SaaS customers when their data security
measures are audited, since it is difficult for them to prove
regulatory and data safety compliance.
Although most of the security and regulatory issues
mentioned in this article are not specific to SaaS ERP
systems, but are common to SaaS applications in general,
data in ERP systems is particularly crucial for a company and
as such highly confidential in nature. Companies considering
SaaS ERP should review SLA contracts in detail and pay
special attention to the said issues, so they can effectively
manage security r isks and ensure data safety compliance.
Small companies may face additional r isks when negotiating
SLA contracts, since they may not possess the necessary
expertise to review such contracts.
Reliance on service providers
One of the primary concerns of companies considering any
form of software hosting is usually long term viability of the
provider [12]; when considering outsourcing such mission
cr itical systems as ERP, the importance of this becomes even
higher. A lesson learned from the ASP boom and its demise is
that providers are only as likely to survive in long term as its
clients are. Many ASP providers went bankrupt since a large
percentage of its customers were dot-coms that folded up in
large numbers around the year 2000 [6]. Thus, it is useful for
a company to look into the customer base of different SaaS
vendors - it is beneficial for a vendor to have well-known and
prosperous companies in its clientele.
Customers of SaaS providers should also realize that in
case that they wish to switch providers, or if their current
provider goes bankrupt, they will not be able to get any
kind of software code [14]. This is a logical consequence of
utilizing and not paying for the software. The data stored
in SaaS ERP systems, however, still remains the company’s
property.
SaaS customers should always make thorough contingency
plans for accessing and obtaining their own company data,
should their relationship with provider ends for any reason
[9]. Preventing any kind of data lock-in should be a primary
concern of any SaaS customer. Before signing the contract,
companies must look into details of data availability and
transferability, and, if necessary, expand the SLA so it
clearly defines that the company retains unconditional access
to its data at all times. When a SLA is properly defined,
even such radical changes as moving from remote-hosted to
self-hosted ERP system can be done [13]. On the other hand,
poor SLA contracts can seriously impede a customers’ ability
to switch service providers, and may even endanger the
business itself when deciding to make such a decision.
Questionable lower costs
It must be stressed that lower total cost of ownership (TCO),
while one of the main selling points of SaaS, is not something
that always happens when small companies adopt SaaS.
When small businesses invest only low amounts of money
into IT infrastructure, such as when these expenditures are
below a couple of hundred thousand euros, firms should not
expect TCO benefits from software outsourcing [6]. The main
reason is that the monthly subscription fee for SaaS does not
depreciate over time, unlike the initial investment related to
the implementation of traditional ERP software [11].
While ERP implementations usually require substantial
investments and are highly suitable candidates for SaaS,
their benefits are also strongly dependent on successful
integration with all other company’s information systems
and applications. Since one of the major problems of SaaS
is that the data used in one application might not be readily
available in others [10], there can be significant costs
related to these integration needs (i.e. to make SaaS ERP
system communicate with existing systems that the company
has). This can make SaaS’s pay-as-you-go pricing model more
expensive than traditional ones. The utility of SaaS is also
greatly reduced if it cannot be properly integrated with the
existing IT infrastructure. In this respect, businesses that are
less mature and have simpler or no existing legacy systems,
are better suited to use the SaaS model.
This situation also holds true with regards to needed change
management – it is crucial for companies to be aware that
an ERP implementation is not primarily an IT issue but an
organizational one. The importance and costs related to
change management does not diminish with the way that
software itself is delivered.
ConclusionThis article discussed what the SaaS delivery model means
for ERP provision, and what limitations decision makers
should pay particular attention to when considering an SaaS
ERP system. One of the primary reasons for the failure of
the ASP model was the lack of education of the targeted
customers’ segment – SMEs can avoid this by becoming more
informed of what the adoption of SaaS entails [6].
Although this article concentrated on the limitations of SaaS,
the SaaS software hosting model can still enable numerous
companies to benefit from an ERP implementation. New
companies, fast growing companies, spin-offs and companies
with old heavily customized and difficult to maintain ERP
systems, are especially likely to gain with SaaS [7]. The
authors recommend all companies to consider the SaaS
delivery model for ERP seriously - with the help of service
demonstrations, customers can quickly assess the features
of an offering. Business decision makers should approach
this kind of decision cr itically and not to rush into signing a
contract with a SaaS provider.
a b o u t t h e a u t h o r sorsolya toth (hungary), sheila santiago
(Philippines), Lingzhe Liu (China), and Tomaž
bartolj (slovenia) are international students doing
their masters in information management at
tilburg university. this article is an excerpt from
their research paper for the advanced resource
planning course in Fall 2009.
software-as-a-service vs. erp
● B
enne
tt,
C. a
nd T
imbr
ell,
G.T
., 2
000,
App
licat
ion
Serv
ice
Prov
ider
s: W
ill T
hey
Succ
eed?
Info
rmat
ion
Syst
ems
Fron
tier
s 2:
2, 1
95-2
11 ●
Boo
th,
N.,
200
8, S
aaS
wea
kens
IT’s
rol
e in
bus
ines
s, C
ompu
ter
Wee
kly
Sep
16-
Sep
22,
24-2
7 ●
Bra
dbur
y, D
., 2
009,
Dat
a in
the
clo
ud m
ight
be
seiz
ed b
y go
vern
men
t ag
enci
es w
itho
ut y
ou k
now
ing,
Com
pute
r Fr
aud
& S
ecur
ity
Augu
st,
1 ●
Cam
pbel
l-Ke
lly,
M.
and
Gar
cia-
Swar
tz,
D.D.
, 20
07,
From
Pr
oduc
ts t
o Se
rvic
es,
Busi
ness
His
tory
Rev
iew
81:
4, 7
35-7
6 ●
Cof
fee,
P.,
200
7, B
usti
ng m
yths
of
On-
Dem
and,
htt
p://
wik
i.de
velo
perf
orce
.com
/im
ages
/0/0
4/M
ythb
ustM
ulti
T.pd
f
ADVERTENTIE
AEGON
44 45.ego.ego
PenSioen in 2010Doo r : Han s Wa smus & M i che l L andman
D e afge lop en t i en jaa r i s p en s i o en l and eno r m in b ewe g ing gekomen. D o o r de i n t re de van de Pen s i o enwet en ge s te r k t do o r de f i nanc ië le c r i s i s z i jn p en s i o enve r zeke raar s en p en s i o enfond sen geno o dz aak t om ve e l t r an spar ante r te z i jn en i n e en he lde re i n fo r mat ievo o r z ien ing te vo o r z ien. Het en i g s z in s s to f f i ge en s aa ie imago van p en s i o enen wo rdt nu omgezet i n e en d ynami s che were ld van op enhe id en d i re c te en du ide l i jke communicat ie. D o o r he t to epa s s en van b ij vo o r b e e ld i n te r net en vanu i t de Pen s i o enwet ge s tuu rde, d i re c te re communicat ie naar p en s i o ende e lnemer s zu l len z i j z i ch me er en me er i n e en v ro eg s t ad ium rea l i s e ren wat p en s i o en vo o r hen i nhoudt .
Crisis & kostenDe financiële cr isis heeft veel betekend voor verzekeraars.
Het vertrouwen in banken en verzekeraars is flink
beschadigd en dat raakt een business die volledig gebaseerd
is op vertrouwen hard. Veel banken, verzekeraars en
pensioenfondsen moesten worden geholpen door overheden
om goed te blijven functioneren. Als resultaat hiervan wordt
de pensioenwereld scherper in de gaten gehouden door
toezichthouders, maar ook door de maatschappij.
Een andere belangrijke verschuiving die plaatsvindt, is de
toenemende druk om kosten te verlagen. De media heeft
veel aandacht besteed aan de kosten van verschillende
verzekeringsproducten. Hoge vergoedingen over de gehele
looptijd van een product zijn veelal niet meer acceptabel
en het verdienmodel voor alle partijen staat ter discussie.
Daarnaast dwingt de concurrentie ons tot het scherper
prijzen van onze producten.
Pensioen: hoe was het toen?Het pensioen in Nederland was tot eind jaren ‘90 van de
vorige eeuw bijna onaangetast gebaseerd op de Pensioen- en
Spaarfondsenwet (PSW) die uit 1953 stamt. Het was duidelijk
dat de toenmalige wet verouderd en onoverzichtelijk
was geworden. De wereld heeft natuurlijk in ruim 40
jaar niet stilgestaan. De informatieverstrekking naar de
pensioendeelnemers was onder de PSW anders geregeld.
Voor de pensioenuitvoerders/ -verzekeraars gold dat zij
direct contact hadden met de werkgevers. Alle wijzigingen
die betrekking hadden op werknemers werden verwerkt in
de pensioenadministratie en verder gecommuniceerd via de
werkgever. Er was weinig tot geen direct contact tussen de
pensioenverzekeraar en de werknemer.
In deze tijd zijn de meeste pensioenadministratiesystemen
opgezet bij de verschillende pensioenaanbieders. Deze
systemen waren volledig gebaseerd op intern gebruik: alle
wijzigingen die van de werkgever kwamen, werden bij de
pensioenverzekeraars in het systeem ingevoerd. Eventuele
communicatie naar de werkgever werd vaak in briefvorm
teruggestuurd.
De Pensioenwet Door maatschappelijke druk is er in de jaren ‘90 door
de overheid gewerkt aan een wet die begin deze eeuw
resulteerde in voorstellen voor een ‘nieuwe’ Pensioenwet.
Hierin werd nadrukkelijker gesproken over onder andere
modernisering en beleidswijzigingen met betrekking tot
transparantie, toezicht en toegang. De Sociaal Economische
Raad (SER) heeft in 2001 en 2002 stapsgewijs advies
uitgebracht over de voorstellen waarbij het waarborgen
van pensioenen zijn samengevat in de driedeling financiële
zekerheid, individuele zekerheid en uitvoeringszekerheid.
Een belangrijk uitgangspunt in deze nieuwe wet en
regelgeving is dat pensioen een arbeidsvoorwaarde is
waar de sociale partners primair de verantwoordelijkheid
voor dragen en de overheid slechts een ondersteunende
en voorwaardenscheppende partij is. Uiteindelijk is op 20
december 2005 het wetsontwerp Pensioenwet aan de tweede
kamer aangeboden. Transparantie, heldere en duidelijke
informatievoorziening en zekerstelling van pensioenrechten
staan voorop. Op 1 januari 2007 treedt de Pensioenwet in
werking. Van een aantal artikelen is de inwerkingtreding
uitgesteld naar 1 januari 2008 of zelfs naar 1 januari 2009.
De nieuwe pensioenwereld en ICTDe Pensioenwet stelt een aantal extra eisen aan de
pensioenbedrijven. Deze eisen r ichten zich vooral op een
ADVERTENTIE
AEGON
44 45.ego.ego
PenSioen in 2010Doo r : Han s Wa smus & M i che l L andman
D e afge lop en t i en jaa r i s p en s i o en l and eno r m in b ewe g ing gekomen. D o o r de i n t re de van de Pen s i o enwet en ge s te r k t do o r de f i nanc ië le c r i s i s z i jn p en s i o enve r zeke raar s en p en s i o enfond sen geno o dz aak t om ve e l t r an spar ante r te z i jn en i n e en he lde re i n fo r mat ievo o r z ien ing te vo o r z ien. Het en i g s z in s s to f f i ge en s aa ie imago van p en s i o enen wo rdt nu omgezet i n e en d ynami s che were ld van op enhe id en d i re c te en du ide l i jke communicat ie. D o o r he t to epa s s en van b ij vo o r b e e ld i n te r net en vanu i t de Pen s i o enwet ge s tuu rde, d i re c te re communicat ie naar p en s i o ende e lnemer s zu l len z i j z i ch me er en me er i n e en v ro eg s t ad ium rea l i s e ren wat p en s i o en vo o r hen i nhoudt .
Crisis & kostenDe financiële cr isis heeft veel betekend voor verzekeraars.
Het vertrouwen in banken en verzekeraars is flink
beschadigd en dat raakt een business die volledig gebaseerd
is op vertrouwen hard. Veel banken, verzekeraars en
pensioenfondsen moesten worden geholpen door overheden
om goed te blijven functioneren. Als resultaat hiervan wordt
de pensioenwereld scherper in de gaten gehouden door
toezichthouders, maar ook door de maatschappij.
Een andere belangrijke verschuiving die plaatsvindt, is de
toenemende druk om kosten te verlagen. De media heeft
veel aandacht besteed aan de kosten van verschillende
verzekeringsproducten. Hoge vergoedingen over de gehele
looptijd van een product zijn veelal niet meer acceptabel
en het verdienmodel voor alle partijen staat ter discussie.
Daarnaast dwingt de concurrentie ons tot het scherper
prijzen van onze producten.
Pensioen: hoe was het toen?Het pensioen in Nederland was tot eind jaren ‘90 van de
vorige eeuw bijna onaangetast gebaseerd op de Pensioen- en
Spaarfondsenwet (PSW) die uit 1953 stamt. Het was duidelijk
dat de toenmalige wet verouderd en onoverzichtelijk
was geworden. De wereld heeft natuurlijk in ruim 40
jaar niet stilgestaan. De informatieverstrekking naar de
pensioendeelnemers was onder de PSW anders geregeld.
Voor de pensioenuitvoerders/ -verzekeraars gold dat zij
direct contact hadden met de werkgevers. Alle wijzigingen
die betrekking hadden op werknemers werden verwerkt in
de pensioenadministratie en verder gecommuniceerd via de
werkgever. Er was weinig tot geen direct contact tussen de
pensioenverzekeraar en de werknemer.
In deze tijd zijn de meeste pensioenadministratiesystemen
opgezet bij de verschillende pensioenaanbieders. Deze
systemen waren volledig gebaseerd op intern gebruik: alle
wijzigingen die van de werkgever kwamen, werden bij de
pensioenverzekeraars in het systeem ingevoerd. Eventuele
communicatie naar de werkgever werd vaak in briefvorm
teruggestuurd.
De Pensioenwet Door maatschappelijke druk is er in de jaren ‘90 door
de overheid gewerkt aan een wet die begin deze eeuw
resulteerde in voorstellen voor een ‘nieuwe’ Pensioenwet.
Hierin werd nadrukkelijker gesproken over onder andere
modernisering en beleidswijzigingen met betrekking tot
transparantie, toezicht en toegang. De Sociaal Economische
Raad (SER) heeft in 2001 en 2002 stapsgewijs advies
uitgebracht over de voorstellen waarbij het waarborgen
van pensioenen zijn samengevat in de driedeling financiële
zekerheid, individuele zekerheid en uitvoeringszekerheid.
Een belangrijk uitgangspunt in deze nieuwe wet en
regelgeving is dat pensioen een arbeidsvoorwaarde is
waar de sociale partners primair de verantwoordelijkheid
voor dragen en de overheid slechts een ondersteunende
en voorwaardenscheppende partij is. Uiteindelijk is op 20
december 2005 het wetsontwerp Pensioenwet aan de tweede
kamer aangeboden. Transparantie, heldere en duidelijke
informatievoorziening en zekerstelling van pensioenrechten
staan voorop. Op 1 januari 2007 treedt de Pensioenwet in
werking. Van een aantal artikelen is de inwerkingtreding
uitgesteld naar 1 januari 2008 of zelfs naar 1 januari 2009.
De nieuwe pensioenwereld en ICTDe Pensioenwet stelt een aantal extra eisen aan de
pensioenbedrijven. Deze eisen r ichten zich vooral op een
46 47.ego.ego
betere communicatie r ichting de werknemer. De formeel
juridische teksten moesten worden vervangen door
begrijpelijke en transparante teksten. Ook de frequentie
waarin de informatie moet worden verstrekt is anders. Er is
een uniform pensioenoverzicht gedefinieerd dat door alle
pensioenuitvoerders/ -verzekeraars gestuurd moet worden
aan de werknemers die geadministreerd staan. Voor de
pensioenuitvoerders/ -verzekeraars lijkt dit makkelijker dan
het is:
⹅ Voorheen werd er slechts sporadisch informatie gestuurd
naar werknemers. Het logistieke proces om regulier
de hele portefeuille van informatie te voorzien, was
nieuw. Voor de IT afdelingen betekende het een enorme
uitdaging om de administratiesystemen uit te breiden
zodat op bepaalde momenten een brief gegenereerd en
verstuurd kan worden.
⹅ De informatie in dit overzicht was niet altijd nodig
om de administratie te voeren. Deze informatie moest
echter wel worden toegevoegd vanuit allerlei contracten
en reglementen. Dit betekende ook dat bestaande
administratiesystemen met deze gegevens moesten
worden uitgebreid.
⹅ Voor het eerst moesten er echte brieven gestuurd
worden en geen documenten meer met een standaard
indeling. De meeste programmatuur moest hier dus op
aangepast worden.
Behalve de wettelijke verplichting om meer te gaan
communiceren naar werknemers, is er vanuit de werkgevers
ook steeds meer vraag gekomen naar informatie, bij
voorkeur digitaal beschikbaar gesteld. De meeste
pensioenadministratiesystemen zijn hierop slecht
voorbereid en kunnen niet gemakkelijk aangepast worden
aan deze nieuwe behoefte. Als gevolg hiervan hebben veel
verzekeraars hiervoor aparte systemen gebouwd, die ook
voldoen aan de ergonomische aspecten van het digitale
tijdperk.
GevolgenIn eerste instantie zijn veel verzekeraars begonnen om
hun administratiesystemen uit te breiden. Toen het web
om de hoek kwam kijken, kwam hier verandering in. De
administratiesystemen waren hierop namelijk lastig aan te
passen. Als gevolg hiervan ontstonden er nieuwe systemen
om te zorgen dat het toch mogelijk werd om de klant te
bedienen. Dit betekende onder andere: een nieuw platform,
een nieuw type ontwikkelaar, andere ontwikkelmethodes en
een verandering in het governance model.
In de bedrijfsvoering was ook een verschuiving te zien: men
moest van een intern gerichte organisatie naar een extern
gerichte organisatie. Kon je voorheen als bedrijf concurreren
op basis van het beste product, tegenwoordig wordt de
relatie met de klant steeds belangrijker. Dit heeft zijn
weerslag op de organisatie en de cultuur van een bedrijf:
om het verschil te maken worden aandacht en service steeds
belangrijker.
Kostenbesparingen zorgden er verder voor dat veel processen
gedigitaliseerd moesten gaan worden. In deze periode zag
je ook dat de IT opnieuw met de business aligned moest
worden, wat nooit helemaal zonder moeite gaat. AEGON is
altijd een bedrijf geweest met een grote IT-component en
heeft hier dan ook de kans aangegrepen om fors in te zetten
op digitalisering. Voor werkgevers en tussenpersonen is dit
succesvol gebleken: de tevredenheid van klanten over de
websites is hoog. Het blijkt nog wel lastig om de werknemers
actiever te betrekken bij hun pensioen. In de toekomst zal
blijken of de Pensioenwet met het pensioenregister hier
verandering in kan brengen.
AfstudeeropdrachtVia een bedrijvendag op de TU Delft in 2004 ben ik in aanraking
gekomen met het Pensioenbedrijf van AEGON. Tijdens deze
bedrijvendag zijn we in gesprek gegaan en gekomen tot een
afstudeeropdracht die ik grotendeels zelf mocht bepalen; de
architectuur van legacy systemen helpen te reconstrueren.
In november 2004 ben ik begonnen met mijn afstudeeropdracht.
Door mijn relatief technische opdracht liep ik al snel tegen de
(on)mogelijkheden van een groot bedrijf aan. Immers, de PC’s zijn
gestandaardiseerd, omdat er op die manier flexibel uitgerold kan
worden en onderhoud op afstand plaats kan vinden. Ik kan je vertellen
dat dit soort zaken in het begin als enorm inflexibel overkwamen.
Nu ruim vijf jaar later, begin ik steeds beter te begrijpen hoe dat
soort processen werken. Dat er ook echt audits worden gedaan op het
netwerk die noodzakelijk zijn voor De Nederlandsche Bank. Mijn Linux
PC mocht ik uiteindelijk wel gaan gebruiken, maar hij mocht niet aan
het netwerk gekoppeld worden. Omdat ik de hele dag met techniek
bezig was kreeg ik al snel een soort van ‘whizzkid’ status. Veel kleine
problemen met pc’s of software mocht ik oplossen en langzaam kreeg
ik steeds meer feeling met het bedrijf. Na een half jaar kreeg ik een
baan aangeboden als informatieanalist. Deze heb ik geaccepteerd.
Twee extra variabelen: tijd en geldDe eerste twee jaar waren echte leerjaren. Je doet wat projecten en
begeleidt wat aanpassingen in software. Vanuit de TU Delft had ik een
paradigma overgehouden dat kwaliteit boven alles ging. Dus veel van
mijn oplossingen waren technisch helemaal juist, konden nergens fout
gaan, waren geschikt voor alle mogelijke uitzonderingen en hadden
één vervelende eigenschap; ze waren meestal duur en ingewikkeld
om te implementeren. Als snel kom je dan in aanraking met de
opdrachtgever, de projectleider. Wat blijkt in een bedrijf is dat niet
alleen kwaliteit, maar ook geld en tijd spelen een rol. Je ontdekt dat
er veel belangen zijn in een grote organisatie. De marketingmanager
wil een korte time to market hebben, de IT manager wil dat
de systemen goed draaien, de klantenservice manager wil dat
medewerkers goed kunnen omgaan met de software die je maakt etc.
Ofwel het is een gezonde balans tussen drie variabelen tijd, geld en
kwaliteit.
De cirkel is rondNa nog eens twee jaar werken is het leuk om dit stuk eens op deze
manier te schrijven. Zoals aangegeven had ik er soms wel eens moeite
mee dat we niet exact werkten volgens de theorie. Met een aantal jaar
ervaring word je ook betrokken in de professionaliseringstrajecten.
Zo zijn wij ook bezig geweest met configuratiemanagement. Kort
gezegd is dit het beheersen van omgevingen op zo’n manier dat
zaken herhaalbaar worden bij de overgang van development tot
productie. AEGON heeft hier een model voor ontwikkeld en één van de
leveranciers vroeg ons om het stuk in te schieten voor de ASL-awards.
ASL is de ‘Application Services Library’ ofwel een beschrijving van
processen op alle niveaus met betrekking tot beheer, onderhoud en
vernieuwing van informatiesystemen.
Na enig beraad hebben wij ons framework, wat ik tot dat moment
nooit had gekoppeld aan ASL ingezonden. Zowaar won AEGON Pensioen
de derde prijs in deze landelijke awards.
Op die dag was voor mij de cirkel rond. Ook al lijkt de theorie
soms ver weg, het zit in je hoofd, je handelt er naar en uiteindelijk
is het bedoeld om in de praktijk te werken. Door deze brug van
praktijk terug naar theorie was voor mij bevestigd dat ik echt in een
professionele IT-organisatie werkzaam ben.
van UniverSiteit na ar Praktijk
o v e r d e a u t e u r shans wasmus (27 jaar) volgde de opleiding msc technische informatica in delft. hij is
sinds 2006 werkzaam bij aegon en sinds 2010 programma manager.
michel landman (45 jaar) volgde sinds 1993, 17 jaar lang diverse it opleidingen zoals
ambi modules, prince ii en technieken informatieanalyse. hij is sinds 2000 werkzaam bij
aegon en heeft nu de rol van informatie analist.
pieter hartman (28 jaar) volgde de opleiding msc technische informatica in delft.
hij is sinds 2005 werkzaam bij aegon en sinds 2009 verantwoordelijk voor internet
ontwikkeling binnen het pensioenbedrijf.
Doo r : Pi e t e r Ha r tman
Sturende Processen
OCMOrganisation Cycle
Management
ACMApplications Cycle
Management
Beheer Onderhoud/ vernieuwing
Invalshoek diensten
Invalshoek applicaties
strategisch
tactisch
operationeel
Verbindende processen
Figuur 1: Het ASL model
pensioen in 2010
46 47.ego.ego
betere communicatie r ichting de werknemer. De formeel
juridische teksten moesten worden vervangen door
begrijpelijke en transparante teksten. Ook de frequentie
waarin de informatie moet worden verstrekt is anders. Er is
een uniform pensioenoverzicht gedefinieerd dat door alle
pensioenuitvoerders/ -verzekeraars gestuurd moet worden
aan de werknemers die geadministreerd staan. Voor de
pensioenuitvoerders/ -verzekeraars lijkt dit makkelijker dan
het is:
⹅ Voorheen werd er slechts sporadisch informatie gestuurd
naar werknemers. Het logistieke proces om regulier
de hele portefeuille van informatie te voorzien, was
nieuw. Voor de IT afdelingen betekende het een enorme
uitdaging om de administratiesystemen uit te breiden
zodat op bepaalde momenten een brief gegenereerd en
verstuurd kan worden.
⹅ De informatie in dit overzicht was niet altijd nodig
om de administratie te voeren. Deze informatie moest
echter wel worden toegevoegd vanuit allerlei contracten
en reglementen. Dit betekende ook dat bestaande
administratiesystemen met deze gegevens moesten
worden uitgebreid.
⹅ Voor het eerst moesten er echte brieven gestuurd
worden en geen documenten meer met een standaard
indeling. De meeste programmatuur moest hier dus op
aangepast worden.
Behalve de wettelijke verplichting om meer te gaan
communiceren naar werknemers, is er vanuit de werkgevers
ook steeds meer vraag gekomen naar informatie, bij
voorkeur digitaal beschikbaar gesteld. De meeste
pensioenadministratiesystemen zijn hierop slecht
voorbereid en kunnen niet gemakkelijk aangepast worden
aan deze nieuwe behoefte. Als gevolg hiervan hebben veel
verzekeraars hiervoor aparte systemen gebouwd, die ook
voldoen aan de ergonomische aspecten van het digitale
tijdperk.
GevolgenIn eerste instantie zijn veel verzekeraars begonnen om
hun administratiesystemen uit te breiden. Toen het web
om de hoek kwam kijken, kwam hier verandering in. De
administratiesystemen waren hierop namelijk lastig aan te
passen. Als gevolg hiervan ontstonden er nieuwe systemen
om te zorgen dat het toch mogelijk werd om de klant te
bedienen. Dit betekende onder andere: een nieuw platform,
een nieuw type ontwikkelaar, andere ontwikkelmethodes en
een verandering in het governance model.
In de bedrijfsvoering was ook een verschuiving te zien: men
moest van een intern gerichte organisatie naar een extern
gerichte organisatie. Kon je voorheen als bedrijf concurreren
op basis van het beste product, tegenwoordig wordt de
relatie met de klant steeds belangrijker. Dit heeft zijn
weerslag op de organisatie en de cultuur van een bedrijf:
om het verschil te maken worden aandacht en service steeds
belangrijker.
Kostenbesparingen zorgden er verder voor dat veel processen
gedigitaliseerd moesten gaan worden. In deze periode zag
je ook dat de IT opnieuw met de business aligned moest
worden, wat nooit helemaal zonder moeite gaat. AEGON is
altijd een bedrijf geweest met een grote IT-component en
heeft hier dan ook de kans aangegrepen om fors in te zetten
op digitalisering. Voor werkgevers en tussenpersonen is dit
succesvol gebleken: de tevredenheid van klanten over de
websites is hoog. Het blijkt nog wel lastig om de werknemers
actiever te betrekken bij hun pensioen. In de toekomst zal
blijken of de Pensioenwet met het pensioenregister hier
verandering in kan brengen.
AfstudeeropdrachtVia een bedrijvendag op de TU Delft in 2004 ben ik in aanraking
gekomen met het Pensioenbedrijf van AEGON. Tijdens deze
bedrijvendag zijn we in gesprek gegaan en gekomen tot een
afstudeeropdracht die ik grotendeels zelf mocht bepalen; de
architectuur van legacy systemen helpen te reconstrueren.
In november 2004 ben ik begonnen met mijn afstudeeropdracht.
Door mijn relatief technische opdracht liep ik al snel tegen de
(on)mogelijkheden van een groot bedrijf aan. Immers, de PC’s zijn
gestandaardiseerd, omdat er op die manier flexibel uitgerold kan
worden en onderhoud op afstand plaats kan vinden. Ik kan je vertellen
dat dit soort zaken in het begin als enorm inflexibel overkwamen.
Nu ruim vijf jaar later, begin ik steeds beter te begrijpen hoe dat
soort processen werken. Dat er ook echt audits worden gedaan op het
netwerk die noodzakelijk zijn voor De Nederlandsche Bank. Mijn Linux
PC mocht ik uiteindelijk wel gaan gebruiken, maar hij mocht niet aan
het netwerk gekoppeld worden. Omdat ik de hele dag met techniek
bezig was kreeg ik al snel een soort van ‘whizzkid’ status. Veel kleine
problemen met pc’s of software mocht ik oplossen en langzaam kreeg
ik steeds meer feeling met het bedrijf. Na een half jaar kreeg ik een
baan aangeboden als informatieanalist. Deze heb ik geaccepteerd.
Twee extra variabelen: tijd en geldDe eerste twee jaar waren echte leerjaren. Je doet wat projecten en
begeleidt wat aanpassingen in software. Vanuit de TU Delft had ik een
paradigma overgehouden dat kwaliteit boven alles ging. Dus veel van
mijn oplossingen waren technisch helemaal juist, konden nergens fout
gaan, waren geschikt voor alle mogelijke uitzonderingen en hadden
één vervelende eigenschap; ze waren meestal duur en ingewikkeld
om te implementeren. Als snel kom je dan in aanraking met de
opdrachtgever, de projectleider. Wat blijkt in een bedrijf is dat niet
alleen kwaliteit, maar ook geld en tijd spelen een rol. Je ontdekt dat
er veel belangen zijn in een grote organisatie. De marketingmanager
wil een korte time to market hebben, de IT manager wil dat
de systemen goed draaien, de klantenservice manager wil dat
medewerkers goed kunnen omgaan met de software die je maakt etc.
Ofwel het is een gezonde balans tussen drie variabelen tijd, geld en
kwaliteit.
De cirkel is rondNa nog eens twee jaar werken is het leuk om dit stuk eens op deze
manier te schrijven. Zoals aangegeven had ik er soms wel eens moeite
mee dat we niet exact werkten volgens de theorie. Met een aantal jaar
ervaring word je ook betrokken in de professionaliseringstrajecten.
Zo zijn wij ook bezig geweest met configuratiemanagement. Kort
gezegd is dit het beheersen van omgevingen op zo’n manier dat
zaken herhaalbaar worden bij de overgang van development tot
productie. AEGON heeft hier een model voor ontwikkeld en één van de
leveranciers vroeg ons om het stuk in te schieten voor de ASL-awards.
ASL is de ‘Application Services Library’ ofwel een beschrijving van
processen op alle niveaus met betrekking tot beheer, onderhoud en
vernieuwing van informatiesystemen.
Na enig beraad hebben wij ons framework, wat ik tot dat moment
nooit had gekoppeld aan ASL ingezonden. Zowaar won AEGON Pensioen
de derde prijs in deze landelijke awards.
Op die dag was voor mij de cirkel rond. Ook al lijkt de theorie
soms ver weg, het zit in je hoofd, je handelt er naar en uiteindelijk
is het bedoeld om in de praktijk te werken. Door deze brug van
praktijk terug naar theorie was voor mij bevestigd dat ik echt in een
professionele IT-organisatie werkzaam ben.
van UniverSiteit na ar Praktijk
o v e r d e a u t e u r shans wasmus (27 jaar) volgde de opleiding msc technische informatica in delft. hij is
sinds 2006 werkzaam bij aegon en sinds 2010 programma manager.
michel landman (45 jaar) volgde sinds 1993, 17 jaar lang diverse it opleidingen zoals
ambi modules, prince ii en technieken informatieanalyse. hij is sinds 2000 werkzaam bij
aegon en heeft nu de rol van informatie analist.
pieter hartman (28 jaar) volgde de opleiding msc technische informatica in delft.
hij is sinds 2005 werkzaam bij aegon en sinds 2009 verantwoordelijk voor internet
ontwikkeling binnen het pensioenbedrijf.
Doo r : Pi e t e r Ha r tman
Sturende Processen
OCMOrganisation Cycle
Management
ACMApplications Cycle
Management
Beheer Onderhoud/ vernieuwing
Invalshoek diensten
Invalshoek applicaties
strategisch
tactisch
operationeel
Verbindende processen
Figuur 1: Het ASL model
pensioen in 2010
ADVERTENTIE
PRICEWATERHOUSECOOPERS
48 .ego