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Effiziente Kostenstrukturen als Erfolgsfaktor i hä ft W ttb bim verschärften Wettbewerb
Jürgen WacheV t d h H h V lk b k G
1Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
Vorstandssprecher, Hannoversche Volksbank eG
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Inhalt
1 Die Hannoversche Volksbank eG und ihr Umfeld1
2
Die Hannoversche Volksbank eG und ihr Umfeld
Prozesse und Kostenstrukturen
3 Umsetzungen in der Hannoverschen Volksbank
2Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
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Inhalt
1 Die Hannoversche Volksbank eG und ihr Umfeld1
2
Die Hannoversche Volksbank eG und ihr Umfeld
Prozesse und Kostenstrukturen
3 Umsetzungen in der Hannoverschen Volksbank
3Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
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Bilanzsumme: 4.082 Mio. €
Kundeneinlagen: 2.916 Mio. €
Kundenkredite: 2.616 Mio. €
Betr Kd Wertvol: 7 800 Mio €Betr. Kd. Wertvol: 7.800 Mio €
Privatkunden: 212.100
Firmenkunden: 25.900
Mitglieder: 104.142
Kundenreichweite: rd. 25%
Mitarbeiter: 953
CIR < 70%
4Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
BE > 1,0
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Strategisches Zielsystem der Hannoverschen Volksbank
In immer dynamischeren Zeiten ist unser Handeln geprägt von der Bereitschaft zur Veränderung und zur
Fähigkeit zur Innovation
Schaffung von wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen durch standardisierte Prozesse und Konzentration von
HauptaufgabenHauptaufgaben
Prozesse optimieren und standardisieren
In- und Outsourcing sowie Kooperations-potenziale nutzen
Service und LeistungsversprechenService- und Leistungsversprechen etablieren
Steuerungsinstrumentarium weiter-entwickeln
5Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
entwickeln
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Inhalt
1 Die Hannoversche Volksbank eG und ihr Umfeld1
2
Die Hannoversche Volksbank eG und ihr Umfeld
Prozesse und Kostenstrukturen
3 Umsetzungen in der Hannoverschen Volksbank
6Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
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BVR: Leitfaden zur Produktivitätssteigerung
Grundsätzlich ist der FinanzVerbund aufgrund seiner Marktanteile„Grundsätzlich ist der FinanzVerbund aufgrund seiner Marktanteilein einer guten Ausganglage.
Die Handlungsspielräume im Preiswettbewerb werden aber durchDie Handlungsspielräume im Preiswettbewerb werden aber durchdas hohe Kostenniveau deutlich eingeschränkt. Um dieGrundrentabilität im Kundengeschäft zu erhalten und dieAbhängigkeit von Handels und Treasuryergebnissen nicht weiterAbhängigkeit von Handels- und Treasuryergebnissen nicht weiterzu erhöhen, ist eine nachhaltige Verbesserung der Kostenpositionerforderlich.“
BVR: Kompass 2010
„Maxime V: Gestaltung effizienter Prozesse und wettbewerbs-fähiger Kostenstrukturen.“
7Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
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Bank & Zukunft 2010
„Die Umsetzungsprojekte bezüglich Industrialisierungsmaßnahmenbei Banken sind langjährige und komplexe Vorhaben die teilweisebei Banken sind langjährige und komplexe Vorhaben, die teilweisegrundlegende organisatorische Veränderungen mit sich bringen.
Der Aufwand (organisatorische Maßnahmen und technischeAspekte) für die Konzeption und den Einsatz eines systematischenProzessmanagements sieht die Hälfte der Studienteilnehmer alswichtige Herausforderung an“
8Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
Frauenhofer IAO, Bank & Zukunft 2010
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Organisatorische Kostensenkungsansätze
9Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
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Organisatorische Kostensenkungsansätzera
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ZVPers. Verwaltung
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Prinzipien der
IndustrialisierungMF Auslands-ZV
MF Kd-WP Geschäft
Compliance
Geldwäsche
Controlling
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ModularisierungMF Kredit
Controlling
Vertriebstraining
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Spezialisierung
Automatisierung
MF Kredit
MF Passiv & Dstl.
Datenkontrollen
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Organisation
Facility Management
Möglicher Industrialisierungsgrad
M
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FlexibilisierungEBLBeauftragtenwesen
Revision
10Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
Möglicher Industrialisierungsgrad
HO
Quelle: BVR Leitfaden zur Produktivitätssteigerung
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Maßnahmenspektrum der Optimierungsmaßnahmen
Interne Maßnahmen
Prozessoptimierung
t
Profess
Bündelung / Interne ServiceCenter
Kooperationen mit benachbarten Banken
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Personalpool
Leistungsaustausch
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Projektma
Mittels externer Dienstleister
Aufgabenverlagerung auf Fremdanbieter
Verä
nder
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Gründung eines Dienstleisters
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11Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
Qualifiziertes Prozessmangement
Quelle: BVR Leitfaden zur Produktivitätssteigerung
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Inhalt
1 Die Hannoversche Volksbank eG und ihr Umfeld1
2
Die Hannoversche Volksbank eG und ihr Umfeld
Prozesse und Kostenstrukturen
3 Umsetzungen in der Hannoverschen Volksbank
12Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
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Umsetzungen im Hause der Hannoverschen Volksbank
Interne Maßnahmen K ti E t Di tl i tInterne Maßnahmen
• Kunden Service Center• HanVB direkt
Kooperationen
• Private Banking• Ausbildung
Externe Dienstleister
• BPO Gehaltsabrechnung• Wertelogistik
• HausverwalterService• Ust-Optierung• Optimierung der
Personalprozesse
• Zahlungsverkehr• Optische Archivierung• Geldwäsche
K i di tPersonalprozesse (MSS/ESS)
• Kurierdienste
• Immobilienvermittlung• GrundstückserschließungGrundstückserschließung• Verwertung• Versicherungsmakler
Veränderungsmanagement
Projektmanagement
G h f
13Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
Geschäftsprozessmanagement
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Externe DienstleisterGegründet 1999 (3 Vorgängerinstitute der HanVB)
beleghafter Zahlungsverkehr einschl SEPAbeleghafter Zahlungsverkehr einschl. SEPA
zertifizierte Archivierung / optisches Archiv
elektronischer Workflow
12 Mitarbeiter12 Mitarbeiter
1 Drittkunde
Gegründet 2008 (SpK Hannover 66% / HanVB 34%)
Geldtransporte und Geldautomatenservice
Synergien
Risikominimierung / Sicherheit
Wirtschaftlichkeit
2 Mandanten
VEDABPO Gehaltsabrechnung
RZ für integriertes Personalmanagementsystem mit Client-Server-Anwendung für Personalabt. sowie Intranet –Web-Frontend für Mitarbeiter
14Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
VEDA e ü e e
Workflow-Unterstützung für Personalprozesse (z.B. interne und externe Bewerbung)
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Geschäftsprozessmanagement unterstützt als Regelkreislauf die strategischen Unternehmensziele
Prozesserfolgskennzahlen (PEK) für Gesamtprozesse Gesamtprozess PEK messen
StrategieControlling
( ) pdefinieren
Leistungsversprechen
Gesamtprozess PEK messen und berichten
vereinbarenLeistungsversprechen messen und berichten
DesignImplementierung DesignImplementierung
Kontinuierliche Veränderung der Geschäftsprozesse
durchführen
Geschäftsprozesse implementieren
15Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
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Kosten steuern mit System
KostenManagerKostenManager
SachaufwandSachaufwand+ Personalaufwand
+ planmäßige Abschreibungen
CIRCIR =Zinsüberschuss
P i i üb h
Das eine tun, ohne das andere zu lassen!Das eine tun, ohne das andere zu lassen!
+ Provisionsüberschuss+ Lfd. Erträge aus Wertpapieren und Beteiligungen
+ Erträge aus Gewinnabführungsverträgen+ Finan geschäftsergebnis
VR C t l
+ Finanzgeschäftsergebnis+ sonstiges betriebliches Ergebnis
16Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
VR-Control
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Im Kern ist die Industriealisierung von Dienstleistungen Geschäftsprozessmanagement
Betrachten sie Industrialisierung als strategische Führungsaufgabe
St t i ih I iti ti it d G häft tStarten sie ihre Initiative mit dem Geschäftsprozessmanagement
Verbinden sie das Prozessmanagement mit einer Methode zur kontinuierlichen Verbesserungkontinuierlichen Verbesserung
Nutzen sie moderne IT-Infrastruktur
Nutzen sie Outsourcing als strategisches InstrumentNutzen sie Outsourcing als strategisches Instrument
Begleiten und Unterstützen sie ihr GeschäftsprozessmanagementBegleiten und Unterstützen sie ihr Geschäftsprozessmanagement durch ein aktives Veränderungsmanagement mit ihren Führungskräften und Mitarbeitern
17Wissenschaft und Praxis in Gespräch – Institut für Genossenschaftswesen der Universität Münster
Quelle: Managementkompass, steria mummert consulting