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IBM Global Business Services

© Copyright IBM Corporation 2008

글로벌 비즈니스 운영 모델Globally Integrated Enterprise

Oct. 10, 2008


2 © Copyright IBM Corporation 2008

목차

IBM GIE 추진 사례II

IBM Business Transformation 개요I

IBM MBPS 개요III

Q & A

1. GIE 란?2. IBM 및 국내 사례



IBM의 Ongoing Business Transformation

IBM’s journey to become a Globally Integrated Enterprise encompasses our ongoing business transformation.

1984 1992 2004 2005 2006

1990년대, IBM은 빠르게 시장과 멀어졌고, 고객 및 주주로부터 신뢰를 다시 확보해야만 했습니다.

이후 고객의 요구와 시장변화에 대응하기 위해 지속적인 경영혁신을 수행 하고 있습니다.

이러한 노력들이 21세기 Global 시장환경에 적합한 The Globally Integrated Enterprise를 실현하는 토대가

되었습니다.



IBM Business Transformation 추진 과정

1993년 One-IBM을 위한 프로세스 표준화를 시작으로 Globalization 단계를 거쳐, 2002년 이후 Global Integration을통한 Globally Integrated Enterprise를 지향하고 있습니다.

StandardizationStandardization

2002 ~ 1997 ~ 20011993 ~ 1996

GlobalizationGlobalization Integration (GIE)Integration (GIE)

시스템

프로세스

Driver

•SAP 통합•Application의 단순화, Data center의 통합

•Supplier, Partner collaboration 을 위한 e-business 환경 구축

•6대 Mega Process 지원을 위한 단위 시스템 구축 환경 준비

•Globally 공통 적용 가능한 업무에대한 Shared Service

•비 핵심 역량에 대한 Outsourcing

•H/W 제조업에서 Total Solution Service Provider로의 변화

• “One IBM”으로 역량 집중

•Integrated supply chain, Finance, Sales operation 등 11가지 기능의 shared service화를 위한 global support 프로세스 구축

•표준 프로세스의 global deployment

•Global common processes, governance and metrics

•Market planning, Integrated Product Development, Procurement 등 6대 Mega process의 혁신

•Key operation을 최적화하고Horizontally and Globally 통합필요

•Global operation을 위한Consolidation & Simplification 필요

•“One IBM”을 위한 Global Process 표준화 필요

전략

GIE(주1)

주1) GIE: Globally Integrated Enterprise



목차

IBM GIE 추진사례II

1. GIE 란?



International CorporationMultinational Corporation

Globally Integrated Enterprise

19C - 1914 (1차 세계대전) 1914 (1차 세계대전) – Now 2000 ~

기업의 독립성 강화, 해외 시장 개척 기존 무역 경로 차단, 보호무역주의 확산 자유무역주의, 국제투자 확대, IT 혁명, 표준화된 기술 및 프로세스 확산

국제 교역로 개척을 통해 원자재를

수입하여 제품 수출

본사 조직과 기능을 지역에 중복 배치

Local 시장 내에서 생산, 판매

국경을 초월한 최적의 Operation에 초점

‘What to make’에서 ‘How to make’로관점 전환

본사에서 전 업무 수행

수직적 통합

Open Networked수평적, 글로벌하게 Operation 통합

지역별 Mini-companies지역/권역별 Operation구조

배경

특징

다국적 기업 모델을 넘어 새로운 기업 모델로 부각되고 있는 Globally Integrated Enterprise (GIE)는 GlobalOperation의 새로운 방향성을 제시해 주고 있습니다.

※ Globally: 국경을 초월하여 세계를 하나의 실질적인 시장으로 삼아Integrated: 기업내부의 Operation을 수평적, 글로벌하게 통합하고, 또한 외부 파트너들과의 협업을 통해 최적의 위치에서Enterprise: 하나의 유기체처럼 운영되는 기업

GIE 배경



1) Pankaj Ghemawat 교수 등이 IBM, P&G 등 대표적인 GIE들을 연구하여 Harvard Business Review에 발표한 글로벌 통합 Framework

MNC 모델은 GTM과 Support Function이 하나로 합쳐져서 국가별로 수행되어졌다면 GIE 모델의 특징은GTM과 Support Function을 분리하여 GTM는 더욱 Local 시장에 특화하고, Support Function은 Globally 표준화, 통합하여 각나라가 아닌 최적의 위치에서 운영하는 것입니다. 유수의 글로벌 기업들은 GIE를 구현하기 위하여 전략과 비즈니스 모델을 재 수립하고, 이를 토대로 프로세스 표준화 및 IT 시스템 자동화를 추진하고 있습니다.

GTM 조직의 프로세스 및R&R 조정

Speedy한 의사결정과Local 시장 대응력 강화

Adaptation 1)

Go-To-MarketGo-To-Market

Support Functions표준화, 글로벌 톻합

Economy of Scale을통한 비용 절감 및 업무전문화

Aggregation 1)

Support FunctionSupport Function

Global 관점에서 가장 최적의 위치에통합하여 전세계 서비스

Cost/Skill의 지역별 차이를 이용

Arbitrage 1)

Business DesignBusiness Design

GIE 모델

GIE 모델

Globally Networked World 에서Business Operation Model 혁신 요구

• 기술 / 생산성 격차 축소

• Globally Networked World

• Global & Local의 복잡성 및 변동성 증대

• What to Make? How to Make?의

중요성 증대

• 사업운영 모델의 Globalization

Change Driver



목차

IBM GIE 추진사례II

2. IBM 및 국내 사례



Go-To-Market

…..1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Louis Gerstner Sam Palmisano

Integration

Restructuring (구조조정 및 조직혁신)Reengineering (업무처리절차 혁신)

Re-positioning (사업 및 전략 혁신)Revitalizing (기업문화 혁신 )

Standardization

Business Transformation GIE

수익사업 집중 및 InnovationGlobal Integration

IBM은 90년대 중반 전사적 경영혁신을 시작하였고, ’03년부터 GIE를 본격 추진하고 있습니다.

구매조직 통합

CommodityCouncil 조직

구매 Operation Center 구축

구매 OutsourcingService 개시

CPOOffice

중국 이전ISC로통합

Reporting Line 통합

Shared Service 개시

(미국)유럽에

SSC 확대북미 전역으로

SSC 확대

AP에SSC 확대

(급여업무 통합)

ReportingLine 통합

인사

구매

생산

물류

재무Supp

ort F

unct

ions IS

C

8개 sub team으로

재편

IOT/IMT유럽 적용

조직 통합 Operation Center 통합 / Outsourcing

마케팅Customer segment별조직 구성

SharedService

개시

Marketing 조직 통합

사업부별Marketing 조직 구성

Industry 중심영업 조직 강화

GIE 추진 경과



GIE 추진 기본 방향 GIE 추진 방식

무게중심 (Center of Gravity, 권한 및 자원) 을고객접점으로 하향 이동

- 고객 접점 조직 (local 영업조직) 에 권한 이양

- 영업지원 조직 통합

공통 중복 업무와 Overhead를 줄여 글로벌하게

Shared Service화 함으로써 규모의 경제를 실현

Globally 최적의 위치에서 운영함으로써

글로벌 인력 및 Skill을 효율적으로 활용

Shared ServiceMarketingCommunicationsFinance LegalBT/IT

Governmental ProgramsGlobal Sales OperationsContract & NegotiationsHRGREOIntegrated Supply Chain

Go-To-Market

GlobalSupportFunction

11 Go-To-Market

Business Design• Finance : 미국, 말레이시아, 슬로바키아, 인도에 Shared

Service Center 구축

• HR : 필리핀, 영국, 캐나다 등에 Shared Service Center 구축

• 구매 : CPO office를 중국 심천으로 이전, 중국,인도,헝가리에 Shared Service Center 구축

• Geography – Region – Country 모델에서

IOT1) – IMT2) 모델로 변화

1) IOT: Integrated Operating Team2) IMT: Integrated Market Team

BusinessDesign

22

33

“We no longer have to replicate IBM from floor to ceiling in every country. We are optimizing key operations in the right places in the world – eliminating the redundancies and excess overhead –and integrating those operations horizontally and globally.”

- Sam Palmisano, Chairman, President and CEO, IBM-

GIE 추진 내용



IOT(주1)

America

South West

Customer Fulfillment

Procurement

Global Logistics

Manufacturing

IntegratedSupply Chain

Governmental Programs

HR

Contracts & Negotiations

Global Sales Operations

Global Real EstateOperations

Communications

Marketing

Legal

Finance

BT/IT

Corporate HQ

STG SWG GTS GBSSy

stem

p

Syst

em z

Syst

em x

GES

RSS

Bran

d

Lotu

s

Web

sphe

re

DB

2

Tivo

li

Rat

iona

l

SO ITS

C&

SI AS

Global Support Functions Business Unit

본사, 사업부, 지역조직 관계 모델

North East

AP (5 IMT(주2): Korea, GCG, India/SA, Asean, A/NZ)

Latin America

New Unit Gro

wth

Mar

kets

주1) IOT: Integrated Operating Team 주2) IMT: Integrated Market Team

Japan

Geography



IBM은 고객 접점으로 무게중심(Center of Gravity)을 하향 이동, 자원과 권한을 위임하고 지원 조직을 최적화함으로써업무의 Speed를 높이고 신속한 의사결정이 가능하도록 하였습니다. 특히 Emerging market은 Growth Driven Profit Model을 기반으로 기존 시장과는 다른 Biz Model이 요구되는 바, ’08년에는 Growth Markets 조직을 신설 하여 좀 더지역 특성을 반영한 조직으로 변화하였습니다

11

변화의 방향 GIE 추진 이후

CHQ

NE IOT(주1) : (동서유럽)

IMTs(주2)

독일

영국, 아일랜드, 남아프리카

노르웨이

스위스, 오스트리아

한국

중국

인디아

아세안

호주/뉴질랜드

Clients

GIE 추진 이전

CHQ

Geo ( 유럽 )

Region

Country

Clients

Region

Country Country Country Country

Go-To-Market 모델

지원조직

사업부별영업조직

지원조직 통합

지원조직을 권역별 또는 Globally 통합

지원조직 Slim화를 통한 Cost 절감 및

의사결정 Speed 제고

고객접점으로 무게중심 하향 이동

고객 접점 조직(local 영업조직)으로

권한 이양 (예: pricing, resource, cross-brand deal 등)

핵심 고객의 경우, 고객 중심으로

영업조직 통합

Region

Go-To-Market-IOT/IMT

주1) IOT: Integrated Operating Team 주2) IMT: Integrated Market Team

IMTs

Growth MarketsSW IOT

(남서 유럽 AP IOT

IMTs

프랑스, 북아프리카

이탈리아

베네룩스

스페인, 포르투갈, 그리스, 이스라엘,



Integrated Supply Chain

- Customer Fulfillment- Procurement- Global Logistics- Manufacturing

Integrated Supply Chain

- Customer Fulfillment- Procurement- Global Logistics- Manufacturing

Shared Services

& Centers of Excellence


Marketing


Communications


Finance

HR

Legal

Global Real Estate Operations

BT/IT


Marketing


Communications


Finance

HR

Legal

Global Real Estate Operations

BT/IT

Global Support 기능을 Shared Service화 하여 업무를 표준화하고, Center of Excellence (COE)를 통해 최적 위치에서 수행되도록 개편하였습니다.

11개 Function별 Global Leader의 책임하에全사업부 및全세계를 대상으로 서비스를 제공

Function 별Reporting Line 통합

업무를 Tier로 구분사업부에 특화된 업무 수행자는 사업부에 배치

공통 단순 업무 또는 전문성이 필요한 업무는 COE로 통합

22 Shared Service – 11 Functions



지역 또는 국가간 Cost 및 Skill의 차이를 이용하여 가장 최적의 위치에서 업무를 수행하도록 하였습니다.

변화의 방향GIE 추진 이전 GIE 추진 이후

비용/Skill 측면에서

가장 경쟁력 있는 지역에

위치IBM India

구매 HR Fin ...

IBM China

구매 HR Fin ...IBM US

구매 HR Fin ...

IBM ENG

구매 HR Fin ...

IBM Brazil

구매 HR Fin ...

Finance (미국, 말레이시아, 슬로바키아, 인도)

Procurement (중국, 인도, 헝가리)HR (필리핀, 호주, 중국, 미국, 캐나다, 영국, 헝가리)

IT Service (인도)

Bratislava

KL

Bangalore

Rochester

Shanghai

Manila

ShenzhenCorporate

HQ

Budapest

Brisbane

Guangzhou

Edmonton Portsmouth

San Jose

33 Business Design



IBM scorecard as a GIE

Strong Geographic Growth in 2007Strong Geographic Growth in 2007

“ IBM has shifted to Globally Integrated Enterprise since 2003 ”

Countries with IBM revenue growth greater than 10 percent in local currency in 2007

2003 2007

Record Revenue($ in billions)

89.1

100

80

60

40

20

0

98.8 12

86420

10

Record Net Income($ in billions)

6.6

2003 2007

10.4

Record Earnings Per Share($)

3.76

2003

8

6

4

2

02007

7.18

From continuing operations

2003 2007

Record Cash Management($ in billions) Net Cash from operations

12.6

18

129630

17.415

21%30%Asia Pacific

36%25%Europe, Middle East and Africa

43%45%Americas

Revenue By Geographic Region (excludes OEM)

Employee Population By Geographic Region



2008년 삼성전자와 포스코가 각 사의 Global 전략에 부합하는 GIE 혁신을 본격 추진하고 있습니다.

국내 GIE 추진 사례

Global Capability 강화 : POSCO

Global 사업비중 증대 : ’08년 해외매출비중 80%, 해외범인 64개, 40,000명 이상 해외직원 증가 추세

기존 운영체계의 한계 : 개별사업부, 지역단위별 원가절감 한계, Cost/Skill 측면의 글로벌 자원관리 비효율성 존재

산업 패러다임 변화 : 제품의 Commodity화, 비즈니스 운영의 Global화

Global Big3, Top3 전략 : ’08년 직,간접수출 비중 30% ’18년까지 해외 자원개발/생산/판매 대폭 확대

현장감 및 실행력 미흡 : 글로벌 전략실행과제의 현실성 및

구체성 부족, R&R 불명확

Global 전략 실행력 제고를 위한 역량 향상

간접수출 직접수출 직접생산 글로벌통합현지화

비즈니스 운영모델 혁신을 통한 글로벌 사업경쟁력 강화

Global 비즈니스 운영 혁신 : 삼성전자

• Support Function을 표준화 및 글로벌 통합화,

글로벌 관점의 최적 Location에서 운영

• 마케팅, 영업역량 Local 시장에 특화

• 글로벌 제품 기획 및 개발 역량 제고

▶ ’07년 하반기 사전준비작업, ’08년 8~12월 운영모델 설계 중

▶ ’08.6~9월 글로벌 역량수준 진단 중

전사 통일된 개념 및 공유 미흡 : 글로벌 포스코, 글로벌 역량

개념의 인식차이. 부문/부서별 추진에 따른 중복 또는 누락

• 포스코 글로벌 역량 개념 및 체계 정립, 전사공유

• 글로벌 역량수준 진단 및 전사적 역량 향상과제 실행

간접수출 직접수출 직접생산 글로벌통합현지화



Lessons Learned

Leadership in Action

Refining Strategy

People Value &Diversification

Business Transformation

Management System

• 지속 성장과 수익성 목표를 동시에 달성

가능한 전략

• Management Leadership 의 실천력 • 회사의 가치와 직원들의 업무 정렬

• Global Workforce Diversification

• 혁신을 유기적으로 연계시키기 위한 인프라

IBMTransformation



목차

IBM MBPSIII

1. Telstra Procurement BTO 사례2. IBM Procurement Transformation story3. IBM Global Procurement capability



1. Telstra case > Deal History

1st Phase : IBM과 7년간 약 AUD 500M의 Saving을 목표로 구매아웃소싱을 계약

- IBM의 구매 시스템 및 구매 프로세스 도입 (IBM은 1년에 USD 25M을 프로세스 개선에 투자)- Indirect 영역의 Sourcing 및 Vendor mgmt에서 Direct/Indirect 구매운영, 지급 운영까지를 IBM이 대행

- 연간 $1.2B에 이르는 Indirect 구매* 에 대해서만 1차로 수행

- Saving 목표에 대해서 Gain/Pain Sharing 방식의 계약(Year 1 target: Telstra 112M, IBM 10M, Pain Sharing up to 35% of the Fee)

Performance : AUD 160M의 Saving 실현

- IBM Category Sourcing Team을 통한 전략적 소싱 비용 절감

- 다수의 구매 시스템과 프로세스를 하나로 통합

- 중복운영이나 서류로 진행되는 프로세스를 제거

- 전사적으로 단일화된 구매관리를 실현 (Compliance Level 48%에서 98%로 향상)

2nd Phase : 추가로 7년간 AUD 200M의 Saving을 목표로 Direct 구매 부분까지 확장

- IBM이 Telstra의 end-to-end Supply Chain 관리

- Indirect에서 Direct로, 구매에서 상품, 물류, 재고, 자산관리로 영역 확대

Repair CentersNetwork Spare Parts Coordination & RepairNetwork Materials Management & LogisticsSupplier Collaboration (Phase 1 extension)

* Indirect 구매 Categories : Travel, Logistics, Office Products, IT & Telecoms, HR, Professional Services, Facility Mgmt, Energy & Utilities, MRO, etc

Phase 1

2006. 9

2007. 8

Phase 2

2007. 12



1. Telstra case > Business Challenges

Business Challenges

비효율적 구매 및 운영 비용

– OPEX vs CAPEX– Maverick purchases로 후발 구매 참여로 인한 높은 구매 단가– 노동집약적 운영 (구매 인력 330명/ 구매비용 AUD 9B)– 규모의 경제 통한 통합 벤더관리 미흡 (약 2만 개의 공급업체)

기본 구매관련 정보의 부재

– 제한적인 spend visibility로 인한 사업부 별, 지역 별 관리 미흡

프로세스 개선을 위한 지속적 투자 필요

– 프로세스 준수율 미흡 (compliance 수준 45%)– 산재되어 있는 구매 시스템의 통합 및 연계 필요

전문 소싱 능력의 부재

– 주요 구매 품목에 대한 소싱 및 협상 스킬 향상을 위한 투자 필요

변화관리 능력 요구

– Governance / Transformation 프로그램의 부재– LOB Interlock & executive buy in

비효율적 구매 및 운영 비용

– OPEX vs CAPEX– Maverick purchases로 후발 구매 참여로 인한 높은 구매 단가– 노동집약적 운영 (구매 인력 330명/ 구매비용 AUD 9B)– 규모의 경제 통한 통합 벤더관리 미흡 (약 2만 개의 공급업체)

기본 구매관련 정보의 부재

– 제한적인 spend visibility로 인한 사업부 별, 지역 별 관리 미흡

프로세스 개선을 위한 지속적 투자 필요

– 프로세스 준수율 미흡 (compliance 수준 45%)– 산재되어 있는 구매 시스템의 통합 및 연계 필요

전문 소싱 능력의 부재

– 주요 구매 품목에 대한 소싱 및 협상 스킬 향상을 위한 투자 필요

변화관리 능력 요구

– Governance / Transformation 프로그램의 부재– LOB Interlock & executive buy in

Drivers to Outsourcing

“ To align Telstra’s supply chains with its customer and One Factory visions by reducing costs and improving customer demand performance ”

• One way to procure

• One way to connect to suppliers

• One company-wide view of Telstra vendor activity

• Right Part, Right Place, Right Time



1. Telstra case > Solution Overview

IBM의 Global Purchasing Power를 활용한 Sourcing 비용 절감선진 EPI* 프로세스 적용IBM의 Vendor 관리 역량 활용 – Market Trend 및 Fair Value Analysis 수행

IBM의 Global Purchasing Power를 활용한 Sourcing 비용 절감선진 EPI* 프로세스 적용IBM의 Vendor 관리 역량 활용 – Market Trend 및 Fair Value Analysis 수행

표준 구매 프로세스 적용Compliance 모니터링 및 Reporting 강화IBM 인도, 헝가리, 중국 글로벌 센터 활용Catalogue data 및 Vendor data 관리

표준 구매 프로세스 적용Compliance 모니터링 및 Reporting 강화IBM 인도, 헝가리, 중국 글로벌 센터 활용Catalogue data 및 Vendor data 관리

표준 구매-지급 연계 프로세스 적용지급 조건 협상을 통한 비용 절감

표준 구매-지급 연계 프로세스 적용지급 조건 협상을 통한 비용 절감

IBM 인도, 중국 (인도 25,000명, 중국 3,000명 상담원 보유) 콜센터 역량 활용IBM 인도, 중국 (인도 25,000명, 중국 3,000명 상담원 보유) 콜센터 역량 활용

A

B

IBM의 Total Procurement Solution 활용– SAP 기반의 P2P (Procure to Pay) – Emptoris (Spend analysis, Negotiation & Contract Mgmt)– Business Tone (Collaboration)

IBM의 Total Procurement Solution 활용– SAP 기반의 P2P (Procure to Pay) – Emptoris (Spend analysis, Negotiation & Contract Mgmt)– Business Tone (Collaboration)

C

D

E

파트너십 체결

표준 프로세스 적용 인력 제공 및 인력 Re-badge

IT Infrastructure 및 Tool 제공

Procurement Services

Operational Services

Account Payable Services

Customer Assistance Services

A B C * EPI: Early Procurement Involvement

D

E



1. Telstra case > Benefits

Financial BenefitFinancial Benefit

첫 9개월 간 AUD 160M 비용 절감 / Phase I net benefit of 630M over 7 years첫 9개월 간 AUD 160M 비용 절감 / Phase I net benefit of 630M over 7 years

Operational ExcellenceOperational Excellence

Compliance level: 45% 98%Purchase order와 Invoice 대조, 승인 내역에 대해서만 지급(Procure to pay)

Compliance level: 45% 98%Purchase order와 Invoice 대조, 승인 내역에 대해서만 지급(Procure to pay)

Visibility enhancement (up to 100%)전체 구매 지출에 대한 100% visibility 확보

정확한 수요 예측, on-time payment, 소싱 사이클 기간 축소 통한 공급자와의 관계 강화

Visibility enhancement (up to 100%)전체 구매 지출에 대한 100% visibility 확보

정확한 수요 예측, on-time payment, 소싱 사이클 기간 축소 통한 공급자와의 관계 강화

Improvement of Operational Efficiency

Employee reduction: 192 → 122Productivity increase by 22%Error rate decrease by 40%Inventory reduction*: AUD 122M → 75M

Improvement of Operational Efficiency

Employee reduction: 192 → 122Productivity increase by 22%Error rate decrease by 40%Inventory reduction*: AUD 122M → 75M

Savings : Target commitment- gain share, pain share

Strategic sourcing: 3%IBM Global Purchasing Power 활용

Strategic sourcing: 3%IBM Global Purchasing Power 활용

Demand management: 0.5% ~ 1.0%모든 구매요청에 대한 승인 및 관리를 통한 지출 감소

Demand management: 0.5% ~ 1.0%모든 구매요청에 대한 승인 및 관리를 통한 지출 감소

Account payable controls: 0.3% ~ 0.5%Invoice 중복 발행, mismatch 등 실수로 인한 지급 과실 통제 및 감소

Account payable controls: 0.3% ~ 0.5%Invoice 중복 발행, mismatch 등 실수로 인한 지급 과실 통제 및 감소

Payment Term Negotiation: 0.1% ~ 0.2%조기 지급 시 할인 및 지급 기간 연장 협상을 통한 비용 절감

Payment Term Negotiation: 0.1% ~ 0.2%조기 지급 시 할인 및 지급 기간 연장 협상을 통한 비용 절감

* phase II scope

CAPEX의 OPEX화

구매효율화를 위한 시스템 및 운영관련 투자금액에 대한 운영비용화

CAPEX의 OPEX화

구매효율화를 위한 시스템 및 운영관련 투자금액에 대한 운영비용화



2. IBM Procurement Transformation story

Procurement Challenges

DecentralizedEnd-user dissatisfactionMaverick buying

DecentralizedEnd-user dissatisfactionMaverick buying

Org.Org.

Generalists (lacked sourcing expertise)Tactical focus

Generalists (lacked sourcing expertise)Tactical focus

PeoplePeople

InconsistentPaper intensiveLacking leverage

InconsistentPaper intensiveLacking leverage

ProcessProcess

Patchwork of legacy systemsLacking basic spend information

Patchwork of legacy systemsLacking basic spend information

TechnologyTechnology

EstablishFoundationPH

ASE Enterprise

TransformationProcurement IT Global Rollout

IntegratedSupply Chain

Reintegration of Delivery within IBM Procurement

Global (35K)< 500Supplier Network (e-Enabled Suppliers)

96%55%Acceptable Business Controls (audit)

$ 6.0 B*0Cost Savings Contribution

84%40%End-User Satisfaction

Hours30 DaysPO Processing Cycle Time

98%< 20%Electronic Purchases

100%< 10%Sourcing Expertise In Place

99.5%50%Compliance

AfterBeforeKey Procurement Metrics

Performance

Launch of IBM Procurement SVC

2005…2002…19991998…1995 ……1993

* Annual cost savings contribution for 2005 for total spend

Winner of Purchasing Magazine Medal of Excellence

Winner of MIT Sloan School award

for transformation of Procurement and payables



3. IBM Global Procurement Capability

PO Processing“Hands Free” transaction adminVendor master file updatesOperational reportingSystems administrationBypass trackingBlocked invoice administration

Also co-locatedAccounts Payable administration

Procurement Operation Center activities

Shanghai, China(Asia Pacific Region)

Budapest, Hungary(European Languages)

Bangalore, India(English Speaking)

Clients of Procurement BTO



Q&A

Q & A



목차

1. IBM Shared Service 사례Appendix

• Finance

• HR

• ISC

2. IBM Business Design 최적화 사례

• Global Delivery

• Global R&D



보다 효과적인 Global Finance Operation을 위해 지난 10여년간 프로세스 표준화, 공통 tool 개발에 집중해 왔으며, ’06년부터 조직 통합 및 COE 운영을 개시하였습니다.

Single, Global Organization

− Finance를 단일 global 조직으로 통합 (’06.1)

− 사업부 또는 법인 소속 CFO들이 IBM CFO에게

reporting하는 체계로 변화

− 단기적으로 직원 개개인의 R&R 및 하부 조직의 변화는 없음

− Global 전략 수립 및 실행, 프로세스 혁신, 시스템 통합, 전세계 전문 역량 최적화 달성

COE 확산

− 단순업무 또는 전문성 필요 업무 인력의 재배치 및 통합

− 각 사업부, 법인 내 Finance 인력은 사업부 특화된 high-value 업무 수행

− 기타 Rule-based 프로세스는 globally 최적의 위치에서

통합적으로 수행 (Bangalore, KL, Bratislava, Rochester)

− 현재 12개 COE 운영 중 (회계, 자금, 수수료 등)

Global Finance 조직 체계

IBM CFO

General Audit CorporateDevelopment

STG CFO SWG CFO GTS CFO GBS CFO

AM CFO

AP CFO

NE IOTCFO

SW IOTCFO

TreasuryControl

Tax

RetirementFund

TreasuryOperations

FinancialPlanning

Finance IT

Accounting

IRBusinessControl

COE

COE is more than a “Labor Arbitrage"

1. Shared Service 사례 (1) – Finance



HR 업무의 표준화 및 통합을 10여년 간 진행해 왔으며, IT 인프라와 7개의 Shared Service Center를 활용하여 대부분의 업무를 통합 처리하고 있습니다.

Size (FTEs)

ServicesPayrollBenefits AdministrationCompensationTravel & Expense Expatriate & RelocationTraining & EducationSeparationEmployee DevelopmentRecruitingAlumni & Retiree Support

BrisbanePortsmouth Newcastle San Jose ManilaEMEA Asia Pacific

Centre Location Budapest Edmonton11627025115160140

Americas

16

Employee Portal

Knowledge Management & Analytics

On Demand Web & Voice Components

Employee Self-service

Virtual Agent

Web or Voice

Tier 0

SpecialistsGeneralists

Contact

Service CentersTier 1 Tier 2

HR 업무 처리 비중:

Shared Service Approach

Global Shared Service

Global HR Shared Service Centers

80%80%

20%20%

Shared Service Ctr

Local Presence

Tier 3 HR Specialists – SMEs

1. Shared Service 사례 (2) – HR



사업부별 Supply Chain을 전사적인 단일 Supply Chain으로 통합하여 ISC (Integrated Supply Chain) 조직을 구축하였습니다. ISC는 Profit Center로 운영되며 서비스 전문화와 규모의 경제를 실현하였습니다.

과거

현재

Globally Integrated Supply Chain

Cost Center

•사업부별 분산된 지원기능 조직

•사업부별 Silo로 시너지 미흡

•사업부간 표준 프로세스 부재

Global Profit Center

•단일 Global Supply Chain

•외부 Supplier, Partner와의 협업 체계 구축

Supply Chain 조직 변화

•원가 절감 : 지난 4년간 연간 $3-5B 원가 절감

•핵심역량 집중 : 사업부 영업조직의 고객 접촉시간 38% 증가

효과

C/F

구매

물류

생산

C/F

구매

ServiceDelivery

C/F

구매

ServiceDelivery

C/F

구매

물류

생산

STG SWG GTS GBS

Customer Fulfillment

Procurement

Global Logistics

Manufacturing

IntegratedSupplyChain

STG SWG GTS GBS

1. Shared Service 사례 (3) – ISC



1. Shared Service 사례 (3) – ISC의 Global Procurement

IBM 구매는 단계적인 조직 통합 및 Shared Service화를 통해, 품목별 전문가 조직으로서 경영성과에 기여하고 있습니다.

사업부별 구매조직으로 통합구매 등구매 시너지 부재

구매전략의 일관성, 공급사 통합관리미흡

표준 프로세스 부재

사업부별 독자 개발 IT 시스템

CPO 산하로 구매조직 통합

소싱 및 수급계획 조직을 품목군 별로 재편하여통합구매 및 Global 수급계획 수립

PE (Procurement Engineering) 조직을 통한개발구매 강화

Site 조달업무는 사업부에서 수행

구매부문이 물류, 생산과 함께 ISC로 통합됨

PO processing, Invoice 처리, 공급사 정보 관리 등단순 운영업무는 전세계 3개의 Shared Service Center에서 통합 서비스 (중국, 헝가리, 인도)CPO Office 중국 이전 (Shenzhen, ‘06)사업부와 구매조직간 Communication 및 협업 촉진을위한 PBM1) 및 PDM2) 신설

구매전략

소싱

수급계획

조달

구매전략

소싱

수급계획

조달

STG SWG

구매팀 구매팀

조달(Site Buyer)

STG SWG

CPO

조달(Site Buyer)

소싱(GCM)

수급계획(OCM)

MemoryLCD

Mechanicals…

MemoryLCD

Mechanicals…

구매 전략

개발 구매 (PE)

STG SWG

MemoryLCD

Mechanicals…

MemoryLCD

Mechanicals…

구매 전략 (+ PBM)

개발 구매 (+ PDM)

조달 (Site Buyer)

~’93 : 사업부별 구매조직~’93 : 사업부별 구매조직 ’93~’02 : 전사 구매조직’93~’02 : 전사 구매조직 ’03~ : Global Integration’03~ : Global Integration

소싱(GCM)

Shared ServiceCenter

수급계획(OCM)

1) Procurement Brand Manager 2) Procurement Development Manager

CPO



2. Business Design 최적화 사례 (1) – Global Delivery

적재 적소에 적합한 인력을 공급하기 위하여 Global Delivery Center를 통해 필요한 skill, 인력을 Global하게 통합하고배치하였습니다.

IBM Global Delivery

The right resources from the right locations at the right time for the right cost

Optimized Resources :

•전세계 최적의 인력 시장에 맞는 Global Delivery Center 구축

•지역에 구분 없이 최적의 솔루션과 서비스가 제공이 가능하게 됨

Centralized :

•Global services 관련 인력은 India로 집중화 함

과거 Localized Resources :

•Local 에서 필요한 인력은 local에서 수급

•적재 적소에 필요한 인력 공급을 구하기 어렵고 시간이 많이 걸림

Global Reach

Cost-Competitiveness

Integration

Quality Execution

People and Skills Availability

Track Record

Governance Model

Technical Expertise

Predictability/ Consistency

Processes and Methods

현재

IBM Global Delivery 설계 방향



2. Business Design 최적화 사례 (2) – Global R&D

Global R&D Center는 9개로 최적의 위치에서 운영이 되며 외부 기관과 Center간 협업을 통하여 New business 기회발굴을 극대화 하고 있습니다.

과거

현재

IBM Global R&D IBM Global R&D 설계 방향

Internal Intellectual Capital :

•대부분의 IBM 연구 분석 자료가 지역적으로만 사용 됨

Limited external access :

•전세계 3,000명의 연구 및 개발 인력과 외부 기관과의 협업이 거의

이루어 지지 않음

Shared IBM Global Asset :

•검증된 Business partner와 Partner World Industry Network

(PWIN)을 통하여 협업이 가능함

•외부의 혁신적인 Idea를 최대한 이용이 가능 함

Watson Zurich

Almaden

India

Austin

Haifa

Tokyo

China

IBM Research

"This access to IBM's world-class research arm will give us opportunities to stimulate new thinking. Working together, we will have a chance to develop integrated solutions that neither company could do on its own and will help us accelerate healthcare industry-specific innovation.“

Rose Harr, CEO, BlueWare

9 global R&D centers collaborate with each other and now IBM’s business partners can leverage the IC

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글로벌비즈니스운영모델 globally integrated enterprise · 1. telstra case > benefits...

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