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수시 08-40

연구개발조직의 성과중심관리체계 고찰

- BSC를 중심으로 -이정주(EDI 책임연구원)

목차

요약 / 1

I. 서론 / 2

II. 연구개발조직의 리체계 황 분석 / 3

1. 연구개발조직의 리체계 / 3

2. 정부출연연구기 리 로세스 분석 / 4

3. 정부출연연구기 리시스템의 주요특징 문제 분석 / 7

III. BSC에 의한 연구개발조직의 성과 심 리체계 모델 / 11

1. BSC 근에 의한 출연연구기 의 리 / 12

2. 새로운 성과 심의 리체계 모델 / 16

IV. 성과 심의 리체계 구축을 한 조건 / 22

참고문헌 / 24

요약

최근 성과평가가 강조되면서 연구개발조직의 성과 리에 한 요성도

빠르게 증폭되고 있다. 특히 기존 연구조직의 유물이었던 지식창출 활

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용이 일반조직에서도 수행하고 있어 연구성과에 해 명확한 기 이 요구된

다고 할 수 있다. 한 지식 리의 요성은 모든 조직에서 강조되고 있어

연구개발조직과의 차별화 정도가 어들고 있어 연구조직에 한 평가의 필

요성이 새롭게 강조되고 있다.

이 듯 연구조직의 성과측정과 평가를 해서 유용한 도구로서 BSC를

제시한다. 이는 최근 모든 조직에서 강화되고 있는 략 리, 리통제, 재무

성과의 요성 등 연구개발조직 리환경의 변화 측면을 고려할 때 연구

개발조직에 있어서도 BSC는 유용한 기법으로 용될 수 있을 것으로 보이

기 때문이다.

따라서 본 과제에서는 BSC를 연구개발조직에 용하여 연구개발조직에서

의 성과 심의 리체계를 모색해보고자 한다. 즉, 일반 인 연구개발활동을

심으로 BSC에 의한 경 리체계를 이론 측면에서 살펴보고 나아가 정

부출연연구기 에의 용가능한 성과 심의 리체계 모델을 모색하 다.

I. 서론

연구개발 조직은 지식가치에 의해 성과가 좌우되는 표 인 지식 심의

조직이라 할 수 있다. 지식의 문성, 신성, 창조성 등과 같은 지식의 속성

에 기 하여 구성원들의 활동이 이루어지며 이러한 활동들이 활발히 수행되어

야 연구개발조직의 성과는 높아질 수 있다. 연구개발조직의 지식 의존 성격

은 그동안 연구개발조직에 한 리의 차별화 나아가서는 리의 불필요성까

지 제기되어 왔다.

그러나 연구개발활동에 참여하는 인력의 수가 증가하고 연구개발활동 결과

가 조직의 성과를 특히 기업의 경우 시장에서의 경쟁력을 좌우하게 됨에 따라

연구개발활동에 한 리의 요성이 빠르게 증폭되어 왔다. 더구나 일반조

직에서도 지식 창출 활용이 강조되면서 지식 리의 요성은 모든 조직에

서 강조되고 있어 연구개발조직과의 차별화 정도가 어들고 있으며, 연구개

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발활동의 요성과 인식의 확산으로 연구개발활동을 특별히 차별화된 활동이

아니라 일반 인 조직활동을 구성하는 하나의 활동으로 받아들이려는 인식의

변화가 나타나고 있다.

최근 모든 조직에서 강화되고 있는 략 리, 리통제, 재무 성과의

요성 등 연구개발조직 리환경의 변화 측면을 고려할 때 연구개발조직에 있

어서도 BSC는 유용한 기법으로 용될 수 있을 것이다.

따라서 본 연구에서는 BSC를 연구개발조직에 용하여 연구개발조직에서

의 성과 심의 리체계를 모색해보고자 한다. 즉, 일반 인 연구개발활동을

심으로 BSC에 의한 경 리체계를 이론 측면에서 살펴보고 나아가 정부

출연연구기 에의 용가능한 성과 심의 리체계 모델을 모색하고자 한다.

II. 연구개발조직의 관리체계 현황 분석

본 장에서는 연구개발조직의 성과 리 로세스 분석과 분석을 통해 나타

나는 연구개발조직의 성과 리의 주요특징 문제 을 진단하고자 한다.

1. 연구개발조직의 리체계

한 국가에는 언제나 민간이 스스로 해결하지 못하는 분야가 구조 으로 존

재하게 된다. 이러한 분야 기술 신분야와 련된 분야의 문제를 해결하기

해 정부는 국책연구개발사업을 추진하게 된다. 이러한 사업의 주도 인 추

진을 한 수행주체를 필요로 하게 된다. 정부주도의 연구개발조직은 이러한

정부의 니드에 탄생된 연구기 이다. 이를 정부출연연구기 이라고 한다. 따라

서 출연연구기 은 정부의 정책과 한 연 성을 갖도록 구조 인 속성을

갖고 있다. 이러한 속성 때문에 출연 연구기 은 정부정책에 많은 향을 받

게 되며 정부가 출연연구기 에 해 어떠한 정책을 선택하느냐에 따라 출연

연구기 운 리시스템 성격에 요한 향을 미치게 된다.

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재 정부출연연구기 의 리체계를 도식화해보면 다음 그림과 같다. 정

부가 선택한 정책에 따라 일차 으로 출연연구기 은 향을 받게 되며, 이러

한 정부정책을 토 로 하여 출연연구기 의 내부 리시스템이 작동되어 운

된다. 그 운 결과는 기 평가를 통해 확인하는 과정을 거치게 되며 그 평가

결과는 정부정책 연구기 의 리에 반 된다.

〔그림 1〕 정부출연연구기 의 리체계

정부정책

략

목표

집행

평가

보상

기 평가

2. 정부출연연구기 리 로세스 분석

출연연구기 의 리 로세스를 개략 으로 살펴보면 다음과 같은 과정으

로 이루어지고 있다

가. 임무확인과 략목표 수립

출연연구기 의 리의 시작은 우선 출연연구기 에 부여된 임무에 한

확인을 통해 달성해야 할 임무가 무엇인가를 확인하고 이를 달성하기 한

략목표를 설정한다. 략목표는 임무를 보다 구체화한 것으로 연구기 이 추

구해 나가야 할 방향과 목표를 제시한다.

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나. 경 목표 수립

출연연구기 의 략목표 달성을 해 장기 동안(3개년 계획) 달성할 경

목표를 설정하고 이를 토 로 각 년도의 실천계획이 설정된다. 재는 기

장이 새로운 임기를 시작할 때 임기동안(3년간) 달성하고자 하는 경 목표를

제시하고 그 내용은 이사회의 승인을 통해 확정된다.

다. 차년도 실천계획 수립

매년 차기년도에 달성해야 할 계획을 수립하고 그 내용을 이사회 승인을

받아 확정한다. 차년도 실천계획은 부분 사업계획 산안 심으로 편성

되고 있다.

라. 사업계획 산편성

회계연도가 시작되면 당해연도 수행할 사업의 내용과 그에 소요될 산을

편성하여 당해연도에 수행할 사업계획을 수립한다. 이때 편성되는 산은 실

제로 실행하기 한 계획수립과 련되어 일반 으로 실행 산이라고 불리어

지고 있다.

마. 사업수행

사업계획 실행 산 편성이 끝나면 사업이 본격 으로 시작된다. 계획된

일정 로 사업이 진행되고 있는지 사 에 편성된 산안 로 산이 집행되고

있는지를 확인하는 통제과정으로 거치면서 사업이 수행된다. 자와 련되어

이루어지는 통제 활동을 일반 으로 일정 리 는 진도 리라고 부르며, 후

자와 련되어 이루어지는 통제활동은 산통제라고 불리어지고 있다. 집행되

어 사용된 자원에 한 정보는 다시 원가계산과정을 통해 지속 으로 집 ,

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배분, 기록되고 사업이 종료되면 사업 수행에 소요된 총자원에 한 정보가

원가계산과정을 통해 도출된다. 재 일정 리는 일정 리를 한 기법들을

용하여 실시하거나 간평가를 통해 진도 리를 하고 있다.

바. 사업평가

사업이 종료되면 당 계획된 목표를 달성했는지, 목표를 달성하지 못했다

면 그 원인이 무엇인지, 어느 부문이 미진했는지를 평가하는 사업평가를 실시

한다. 평가의 내용에는 정성 인 사업목표달성 여부와 소요자원의 성에

한 평가가 포함된다. 사업평가는 개별 로젝트에 해 실시하는 로젝트

평가와 형사업에 해 실시하는 로그램 평가를 통해 이루어진다. 재

출연연구기 에서 수행하는 거의 부분의 사업들에 한 결과평가가 실시된

다.

사. 종합평가와 보상

당해연도의 모든 사업이 종료되고 사업별 평가가 완료되면 사업평가결과를

개별사업주체들에 한 종합평가가 실시된다. 사업수행주제를 상으로 하는

종합평가에는 개인평가, 부서평가, 기 평가 등이 있다. 재 가장 일반화된

종합평가는 개인 평가와 기 평가라 할 수 있다. 개인종합평가는 개인이 한회

계년도 동안 수행한 사업의 성과를 토 로 1년 동안 개인의 성과를 종합하여

평가한다. 그 평가결과는 개린의 보상과 연계되어 개인의 1년 동안의 보상수

을 결정하게 된다. 기 종합평가는 한 기 이 한 회계연도 동안 수행한 사

업의 성과를 토 로 기 의 종합 인 성과를 평가하는 것이다. 기 종합평가

는 기 의 성과를 무엇을 정의하느냐에 따라 성과평거의 상이 다르게 되며

평가지표 평가지표의 내용도 크게 달라진다. 재 거의 모든 출연연구기 들

이 개인종합평가를 실시하고 그 결과를 토 로 개인의 연 을 산정하는 방식

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을 도입하여 실시하고 있다. 한 출연연구기 에 한 기 평가가 이루어

져 기 의 종합성과에 한 평가가 매년 실시되고 그 결과는 기 장의 연 결

정, 연구기 에 한 정부의 출연 산 결정에 활용되고 있다.

3. 정부출연연구기 리시스템의 주요특징 문제 분석

재 출연연구기 의 리과정과 리시스템의 문제 을 정리해 보면 다음

과 같다

가. 목표설정 단계에서의 주요 문제

1) 임무 역할 정립의 오류

정부가 연구개발시장에 개입하는 근거는 연구개발시장에는 민간이 스스로

해결하지 못하는 분야가 구조 으로 상존하고 있으며 정부는 그 분야를 해결

해야 하는 당 임무가 있다. 그런데 이러한 분야는 항상 고정되어 있는 것

이 아니라 환경변화와 민간의 능력변화에 따라 지속 으로 변화하게 된다. 따

라서 출연연구기 은 이러한 외부환경의 변화를 지속 으로 확인하며 담당해

야 할 분야를 지속 으로 탐색해야 한다. 그러나 내부 으로는 출연연구기

구성원 스스로 임무 역할에 한 명확한 인식이 부족한 상태에 있으며, 외

부 으로는 출연연구기 의 역할에 한 비 인 의결들이 제기되고 있다.

이러한 결과는 출연연구기 의 당 임무 역할에 한 이해부족과 구체

인 역할정립과정에서의 합성, 효율성이 낮기 때문이다

2) 략목표 설정의 비체계성

략과 목표성정과정은 연구기 체 인 목표를 토 로 각 사업 운

목표가 설정되어야 한다. 연구기 체 인 근에서의 략 없이 경 과 사

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업 각각에 한 략과 목표설정이 이루어지면 목표의 합성이 떨어지게 된

다. 기 평가자료 등 출연연구기 이 수립한 략목표 자료들을 살펴보면

략목표의 내용이나 그 근방법 등의 략성가 체계성이 낮은 상태에 있음을

알 수 있다. 즉, 연구기 의 종합 인 시각에서의 략목표라기보다는 주요 사

업 주의 략목표가 설정되고 있다. 한 출연연구기 구성원들도 출연연구

기 이 략 목표를 설정하여 이를 달성하기 한 충분한 노력을 하고 있다

고 인식하지 못하는 것으로 나타나고 있다.

3) 상 목표와 하 계획과의 낮은 합성

재 목표를 구체 인 계획으로 구체화하는 과정은 주요 단계들은 체

으로 갖추어져 있다. 즉 재 계획수립과정은 비 과 임무설정, 략목표 수

립, 3개년 경 목표수립, 차년도 실천계획 수립등과 같은 차를 통해 이루어

지고 있다. 그런데 이러한 계획의 구체화 과정에서 요한 요소인 합성 수

은 여 히 낮은 상태에 머물러 있다. 효과 인 계획수립이 이루어지기 해

서는 략목표와 경 목표의 합성, 경 목표와 차년도 실천계획과의 합성,

차년도 실천계획과 당해연도 계획과의 합성 수 이 높아야 한다. 즉, 상 목

표와 하 목표간의 연계가 단계별로 명확하게 이어져야 하고, 나아가 최하

목표와 최상 목표 간의 연계성이 리되어야 한다. 그 지 않으면 실행 산

목표가 달성되더라도 경 목표는 달성하지 못하는 상이 나타나게 된다.

나. 실행단계에서의 주요문제

1) 유연성 부족

조직이 나이가 들면서 나타나는 가장 일반화된 상은 료 경직성이다.

연구수행과정에서 경직성은 크게 두 가지 측면에서 나타나고 있다. 첫 번째는

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인력 리 측면에서의 경직성이며, 다른 하나는 산사용과 련된 경직성이다.

인력 리측면에서는 간 리계층을 없애 불필요한 리계층을 단순화하고 있

는 추세이나 문성, 창의성 심의 인력참여의 자율성은 여 히 높지 못한

실정이다. 연구소 내부에서의 부서간의 벽, 연구소와 학 기업 등 타 연구

주체들과의 연구 참여의 유연성은 선진국에 비하여 여 히 낮은 실정이다.

한 신규인력의 채용은 여 히 정부의 통제를 받고 있으며 불필요한 인력의 퇴

출구조도 유연하지 못한 상태에 있다.

산사용의 자율성 측면도 그동안 지속 인 개선노력이 이루어졌으나 유연

성 확 를 한 시도는 이루어지지 못하고 있다. 즉 연구직 비간의 비목간

경계해소 등 일정부분에서의 연구활동의 자율성 제고노력은 이루어졌으나 인

건비와 간 비의 사용에 있어서는 자율의 폭이 여 히 제한되어 있다.

2) 투명성 개선 필요

재 출연연구기 에 유입되는 연구비는 PBS라는 제도를 통해 유입되고

있다. PBS제도는 연구과제단 로 총원가 기 에 의해 책정된 가격으로 연구비

를 결정하여 지 하는 제도이다. 그러나 PBS에 의해 책정된 연구비가 연구소

내부로 들어오면 실제 발생원가에 의한 총원가계산시스템이 작동되지 않기 때

문에 부분원가계산에 의한 원가 리가 이루어지고 있다. 즉, PBS로 지원된 인

건비와 간 비는 기 의 공통 리계정으로 흡수되어 리됨으로써 인건비

간 비와 련한 원가 흐름구조의 투명성이 낮은 실정이다. 이러한 낮은 투명

성은 출연자들의 계속 인 불신을 유발하게 되고, 조직 내부 으로는 창의

인 연구자에게 충분한 산지원을 할 수 없게 하며 성과에 따른 합리 인 보

상의 근거를 약화시킬 수 있다. 이를 개선하기 해서는 오버헤드사업의 효율

성 개선을 한 리시스템 개선이 필요하다.

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다. 종합평가단계에서의 주요문제

1) 개인종합평가와 보상

부분의 연구기 들이 개인종합평가를 실시하고 있으며 평가결과와 보상

수 을 연동하므로써 평가결과에 따라 보상수 의 상당한 차등화가 이루어지

고 있다. 그러나 평가시스템의 설계내용을 보면 부분 양 인 성과에 치우쳐

있으며 질 인 성과에 한 한 평가가 이루어지지 못하고 있다. 재 출

연연구기 이 창출하는 성과는 세계 인 수 의 성과를 목표로 하고 있으므로

양 인 성장뿐만 아니라 질 인 측면에서의 균형 인 평가가 이루어져야 연구

자 개인의 가치창출 제고를 통한 연구기 체의 가치창출 제고가 이루질 수

있을 것이다. 한 합리 인 성과평가가 이루어지기 해서는 평가제도가 사

업수행 기에 명확히 공개되어야 하고 그 기 이 합리 이라고 피 평가자들

에게 수용되어야 하나 아직은 이러한 과정의 공개 투명성이 낮은 것으로

나타나고 있다. 평가시스템 설계내용 구축과정에 한 피평가자들의 충분

한 학습과 참여가 이루어져야 한다.

2) 기 종합평가

재 기 평가의 구체 인 상은 차기계획 목표, 경 실 , 연구성과

등이다. 계획 목표는 평가의 기 이 되어야 하기 때문에 구체 이고 명확

하게 설정되어야 하므로 계획들에 한 명확한 평가가 이루어져야한다. 그런

데 재는 개 이고 포 인 방식의 평가가 심을 이루고 있다. 이러한

포 인 계획에 한 평가 때문에 계획이나 목표의 실제 인 이행여부는 기

평가에 포함되지 않거나 일부 계량화된 목표만이 반 되고 있는 실정이다.

그러므로 평가의 기 인 목표 계획에 한 명확한 기 이 제시되지 않음으

로써 결과에 한 평가도 명확한 기 에 근거한 평가가 이루어지지 못하고 있

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다.

목표, 실행, 평가가 조화롭게 일치되기 해서는 목표와 평가지표가 일치할

수 있어야 한다. 이것은 기 평가지표가 출연연구기 이 나아가야할 략

방향과 목표와 히 연계되었을 경우에만 가능하게 된다. 즉, 연구기 의 경

자 구성원들이 평가지표에서 제시하는 방향으로 나아가게 되면 이것이

곧 연구기 의 략 성장방향과 목표를 달성하게 될 수 있도록 설계되어야

한다.

계획과 평가의 연계가 잘 이루어지기 해서는 평가지표의 수가 정한 수

이어야 한다. 평가지표의 수는 곧 연구기 의 목표의 수와 연계되는 의미를

갖게 되므로 평가지표의 수가 과다하거나 복잡하면 그만큼 복잡목표가 많고

복잡한 것이므로 합리 인 수 으로 평가지표를 단순화시키는 것이 필요하다.

재의 평가지표는 출연연구기 의 략목표로서 설정될 수 있을 만큼의 높은

략성과 목표지향성을 갖도록 개선될 필요가 있다. 한 평가지표의 수도 합

리 인 수 으로 단순화시키는 것이 필요하다.

III. BSC에 의한 연구개발조직의 성과중심관리체계 모델

BSC의 성공 인 발 은 여러 가지 요소들이 련되어 있지만 그 에서도

가장 요한 것은 지식 심의 새로운 경 환경의 변화에 합한 변화에 합

한 리도구로서 인식되고 있다는 것이다. 종래의 통 인 산업에서는 유형

자산 심의 가치창출 리가 요했으나 지식이라는 무형자산 심의 새

로운 경쟁 환경 속에서 무형자산 심의 새로운 리 도구를 필요로 하고 있

다. BSC는 이러한 요구에 부응할 수 있는 조직의 가치 경쟁력 창출 리에

합한 리도구로서 인식되고 있다.

연구개발조직은 다른 어느 조직보다 지식가치의 요성이 높다. 따라서 지

자본을 어떻게 효과 으로 창출하여 리하느냐에 따라 조직의 가치가 결정

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된다고 할 수 있다. 그러나 지 까지 연구기 의 리는 유형자산 심의

통 인 리 틀에서 벗어나지 못하고 있다. 더구나 연구개발활동은 성과측정

의 난해성이라는 속성으로 인해 그동안 연구기 리의 이 과정 리에

놓여져 왔다.

따라서 지 자본의 요성을 리도구에 목시켰을 뿐만 아니라 략실행

리를 통해 효과 인 목표달성을 강조하는 BSC 기법을 연구기 리에

용하는 것은 리방식의 합성을 높이고 연구기 의 가치창출 경쟁력 제

고에도 정 인 기여를 할 것이다.

본 장에서는 재 정부출연연구기 의 리체계를 개선할 수 있는 방안 즉

과정 심의 리체계에서 성과 심의 리체계 변화시키기 한 방안으로서

BSC를 이용한 새로운 성과 심의 리체계 모델을 제시한다..

1. BSC 근에 의한 출연연구기 의 리

가. 연구개발활동과 BSC

연구개발은 독특하고 창의 이며 비구조화된 과정으로 이루어지기 때문에

통제하기 어려운 것으로 간주되었다. 그래서 일반 인 기업 활동들에서 사용

하는 통제기법들을 연구개발에 용하는 것은 연구개발 기능의 창의성을 손상

시킬 수 있다고 인식되었다. 한 연구개발활동은 결과의 불확실성이 높기 때

문에 과정이나 결과통제를 실시하는 것이 부 한 것으로 인식되었다. 그래

서 통제활동은 산편성 는 기술 성과달성에 한 문가 평가정도로만

이루어졌다.

그러나 최근의 변하는 환경은 시장에서의 경쟁을 가속화시켜 연구개발활

동도 효율 이고 효과 으로 이루어지도록 요구하고 있다. 따라서 연구개발은

미래의 불확실한 미래를 비하기 한 안정 인 투자활동이기 보다는 기업의

경쟁 이 에 직 으로 기여해야 하는 활동으로서 인식하게 되었다. 그 결

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과 경 자들은 연구개발과정이 기업의 일반 활동과는 다른 차별화된 특성을

가지고 있지만 이러한 특성들을 더 이상 리할 수 없는 활동으로서 인식하지

않게 되었다. 나아가 연구개발활동의 효율성과 효과성을 높이기 한 통제활

동에 많은 심을 기울이게 되었다.

이러한 인식의 변화는 결국 연구개발과정에 한 략 통제, 리 통

제로 발 해 나갔으며 불확실한 연구개발활동의 결과에 해서도 성과를 측정

하기 시작하 다. 최근의 연구결과들을 보면 이미 신진기업들은 연구개발부문

에 명확한 성과측정기법들을 용하고 있는 것으로 나타나고 있다(A.

Griffinn, 1997).

연구개발조직 에서도 정부출연연구기 의 경우, 비 리조직 성격을 갖

고 있어 민간연구기 보다 상 으로 명확한 리통제기법을 용하기 어려

운 측면이 있다. 즉, 정부출연연구기 의 연구개발시장은 민간 연구기 에 비

해 시장에서의 평가실패가 높게 나타나게 되므로 통제의 가장 요한 기 인

시장에서의 평가가 어려운 측면이 있다. 한 연구결과들이 상 으로 목표

달성평가가 용이한 개발연구보다는 평가가 어려운 기 나 응용연구의 비율이

높기 때문에 상 으로 리통제하기가 어렵다.

그러나 최근 정부부문의 공공부문 개 의 일환으로 실시된 공공부문에의

시장요소 개입에 의한 개 시도는 정부출연연구기 의 리에 많은 변화를 가

져오고 있다. 이러한 정부정책 변화로 인해 출연연구기 의 결과물들이 불완

하지만 시장에서 평가되고 있으며 시장에서의 평가결과가 연구기 의 산

경쟁력에 요한 향을 미치게 되었다. 따라서 경쟁체제에서 생존발 하

기 해서는 연구개발활동 조직 리에 있어서 효율 이고 효과 인 리

통제가 필요하며 략 인 계획 수립과 이를 실천하기 한 실행력을 갖추는

것이 필요하다.

이러한 측면에서 지식 심의 조직과 략 실행력을 강조하는 BSC는 새

로운 리환경하에서 출연연구기 의 략개발과 그 실행력을 높일 수 있는

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유용한 리도구가 될 수 있다.

나. BSC 근에 의한 출연연구기 리시각

BSC는 여러 가지 개념을 강조하고 있는 리기법이다. BSC에 내재되어 있

는 개념 는 외부 으로 나타나고 있는 설계상의 특징들을 심으로 효과

인 출연연구기 의 리를 해 새롭게 강조되어야 할 리요소들을 제시하고

자 한다.

1) 성과 심 리의 요성

시장에서의 경쟁이 심화될수록 경쟁에서 살아남기 한 여러 가지 방안들

을 모색하게 된다. 그러나 다른 무엇보다도 요한 경쟁력의 핵심은 우수한

성과이다. 즉 경쟁자들보다 우수한 성과를 효율 인 창출하는 것만이 경쟁에

서 살아남을 수 있는 가장 요한 요소이다. 경쟁이 심화되고 있는 외부환경

에 응하고 경쟁력을 높이기 해서는 성과 심의 리체계로 빠르게 환하

여야 하며, 부분 환이 아니라 종합 인 새로운 근에 의한 성과 심의

리체계 구축이 필요하다.

2) 략수립과 실행의 요성

“왜 정부출연연구기 리에도 략수립과 실행이 요한가?” 출연연구기

스스로의 운 의 자율성을 강조하는 상황에서는 연구기 스스로 생존과

발 에 한 책임이 강조되고 있다. 조직의 생존능력의 출발은 경쟁력 있는

략과 목표의 설정에서부터 출발한다. 출연연구기 에도 심화되고 있는

경쟁 환경에서 생존 발 하기 해서는 합리 인 략을 수립하여 이를 실행

하여야 한다. 따라서 한 략 수립과 이에 한 효율 인 략을 수립하

여 이를 실해하여야 한다. 따라서 한 략 수립과 이에 한 효율 인 실

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행은 출연연구기 의 요한 리 과제이다.

그러나 출연연구기 은 략을 수립하는 능력 학습수 이 일정 수 에

다다르지 못하고 있기 때문에 우선 으로는 합리 인 략수립능력을 배양하

여 한 략을 수립할 수 있어야 하고, 수립된 략이 제 로 실행될 수

있도록 략 심의 리체계를 구축하여야 할 것이다.

3) 지 자본 리의 요성

많은 기업들이 유형자산보다는 무형의 지 자산을 통해 기업가치가 높아지

고 있다(송경근 외, 2000). 이러한 지 자본 심의 기업에서는 통 인 재무

성과 리방법보다는 지 자산부문에 한 성과 리에 심이 높아지고 있

다. 정부출연연구기 은 다른 어느 조직보다는 지식, 신 등 무형의 지 자산

이 조직의 가치에 요한 향을 미친다. 따라서 지 자본 심의 리는 출

연연구기 의 리의 효과성 제고를 한 요한 리 과제이다.

4) 략 경 목표와 평가지표 연계의 요성

출연연구기 의 략 경 목표는 연구기 의 기 평가기 과 하게 연

계되도록 설계되어야 한다. 략경 목표를 평가지표체계와 연계시키게 되면

기 평가가 단순히 창출된 성과의 우수성을 평가하는 것에 머무는 것이 아니

라 략 인 경 목표설정과 목표수행 리 그리고 이에 한 평가에 통일된

기 을 용하여 략 경 목표의 극 이고 충실한 달성을 진할 수 있다.

즉 략 경 목표와 평가지료체계와의 연계를 통해 목표달성의 극 화뿐만 아

니라 연구소 운 의 효율성, 효과성을 동시에 실 하는 것이 가능하게 된다.

목표가 평가기 과 일치 하도록 설계하면, 합리 인 경 목표의 개념정립을

통해 목표를 더욱 명확히 설정할 수 있게 되고 이러한 경 목표의 구체성을

기 로 하여 평가기 의 기본 틀을 보다 건실하고 강력하게 구축할 수 있다.

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이것은 연구기 연구원들이 나아가야 할 방향을 명확히 해 수 있다. 그

리고 연구기 의 경 자는 구성원들이 이러한 목표달성에 매진하도록 리하

고, 기 평가에서의 목표달성여부를 심으로 종합성과를 평가하여 보가 객

이고 공정한 평가기 을 용하므로 써 평가의 신뢰성을 높일 수 있다.

5) 균형된 평가지표 사용의 요성

성과는 일반 으로 재무 인 성과와 비재무 인 성과로 구분할 수 있다. 그

동안 이러한 성과에 한 평가는 자본시장에서의 평가가 이루어지는 조직들의

경우는 재무 인 성과를 심으로 이루어져 왔으며, 시장실패의 속성이 많은

조직의 경우는 재무 인 성과보다는 비재무 인 성과를 심으로 이루어져 왔

다. 그러나 재무 인 성과만으로는 조직의 가치 는 성과를 평가하는데 한계

가 있는 것으로 나타나고 있으며, 오히려 재무 인 성과보다는 재무 인 성

과로 포착되지 않은 부분이 조직의 핵심능력을 내포하고 있다는 주장과 연구

결과들이 제시되고 있다. 한 비재무 인 성과 주의 평가에서는 조직 생존

을 한 자본유지와 같은 재무 성과에 한 정보를 간과하고 있어 부분 인

성과평가만이 이루어지고 있다. 따라서 조직의 실질 성과에 보다 근하기

해서는 재무 성과와 비재무 성과에 한 균형된 근이 이루어져야 한

다.

2. 새로운 성과 심의 리체계 모델

가. 성과 심의 리체계 모델

성과 심의 리체계에서의 리과정은 략 목표수립과정과 리통제과

정으로 구성되며 이러한 이 두 가지 리과정은 BSC를 통해 연계된다. 따라

서 종 의 리체계에 비해 략 목표의 설정과 설정된 목표의 실행을 모두

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강조하므로 써 종 의 리체계에서 나타나는 략 따로, 실행 따로 상을

방지할 수 있다.

략 목표설정과정은 우선 연구기 의 임무가 무엇인가를 확인하고 이러

한 임무를 달성하기 한 략을 수립한다. 수립된 략을 보다 구체화하기

해 BSC를 통한 략구체화 과정을 거쳐 구체 인 략목표를 설정한다. 그

리고 목표달성여부를 평가하기 한 평가지표를 사 에 결정한다. 이 평가지

표는 연구기 의 종합성과에 한 평가지표로서 역할을 하게 된다.

리통제과정은 종 의 리과정을 심으로 이루어지며 통제활동은 사업

별 목표, 개인별 목표가 기 이 되어 이루어지며 개별성과는 평가를 통해 목

표달성여부를 확인하게 된다. 개별사업에 한 평가가 종료되면 종합성과의

연구기 략목표달성여부에 한 평가가 이루어지게 된다.

BSC를 통한 성과 심의 리체계 모형은 다음 그림과 같다.

〔그림 2〕 BSC를 용한 성과 심의 리체계

( 략 목표수립과정)

(기 종합평가)

( 리통제과정)

임무확인

략수립

목표설정/평가지표

BSC

기획

산편성

평가

집행

보상

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1) 략수립 구체화 과정

① 임무 비 의 확인

이 단계에서는 연구기 의 미션을 확인하고, 환경에 한 분석과 연구기

의 핵심역량에 한 분석을 실시한다. SWOT분석 방법등을 활용하여 외부환

경과 연구기 의 역량에 한 기본 인 분석을 실시하여 연구기 의 비 수립

임무를 확인한다.

② 략목표의 연계 정렬

이 단계에서는 략의 시각 인과 계 정의, 조직의 가치사슬 략별

내부 비즈니스 로세스를 확인한다.

- 략의 시각 인과 계 정의

연구기 이 어떻게 경쟁우 를 확보하고 유지할 수 있는가에 한 명제를

해결하기 한 략으로서 균형 인 시각에서의 략개발이 이루어져야 하며,

략과 성과와의 계를 보다 명확히 하기 해서는 가 각 시각별 략들의

인과 계를 악하는 것이 필요하다.

- 조직의 가치사슬 분석 내부 로세스 확인

연구기 내부에서의 가치사슬 계를 악하여 내부 로세스에 한

반 인 검이 이루어 져야 하고, 각 시각별 략의 효과 인 실행을 한

로세스를 확인한다.

③ 략체계도 개발

앞의 과정을 보다 체계화하여 그림으로 도식화 하는 과정이다. 각 시각별

가치명제와 달성목표, 이를 달성하기 한 핵심동인을 연결시켜 이를 그림으

로 도식화하므로 써 략의 구체 인 내용 달성방법들이 체계 으로 제실

될 수 있다. 이 략체계도는 연구기 의 구성원이 이해할 수 있는 략지

침서로서 역할하게 된다.

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④ 평가지표의 개발

각 시각별 평가지표를 개발하며 이때 각 시각별 평가지표들이 부분 최 화

가 되서는 안되고 포 인 비 반 인 략과 연계되어 이들을 지원할

수 있어야 한다. 평가지표는 목표의 유형 세분화 정도에 따라 각 조직단

별로 세분화되어 개발되어야 한다.

〔그림 3〕 략 목표의 연계 정렬

미션: 연구조직의 존재이유

핵심가치: 연구조직의 핵심가치

BSC: 선택과 집 략실행

략: 연구조직의 발 계획

략 추진과제: 우리가 해야 하는 일

개인목표: 내가해야 하는 일

2) 경 계획수립과 산편성

략이 실행되기 해서는 통 인 리도구인 산과 연계되어야 한다.

략 목표가 달성되기 해서는 목표달성을 해 소요되는 자원이 투입되어

야 한다. 이러한 소요자원들은 연간 산에 반 되어 리되어진다. 보다 효율

인 산편성을 해서는 활동기 산편성이 이루어져야 한다. 즉 산출물에

소요되는 활동들을 측하여 필요한 자원을 측하게 된다. 이러한 소요자원

의 규모에 한 정보를 리하면 조직의 어느 부서에서 자원이 과도하게 부과

되고 있는지 앞으로의 활동에서 더 이상 필요하지 않은 자원을 재배치하거나

처분하는 조치를 취하게 된다(이재욱 외, 2001)

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3) 평가와 보상

성과 심의 리체계로 변화하면서 변화의 방향에 맞추어 평가시스템도 변

화되어야 한다. 특히 평가지표의 변화는 요하다. 평가지표를 어떻게 설계하

느냐에 따라 조직 구성원들의 행동에 커다란 향을 미칠 수 있으므로 평가지

표의 설계는 새로운 변화를 추진하기 한 강력한 수단이다. 한 비 과

략이 말로서 달되면 달자에 따라 그 의미가 달라질 수 있다. 평가지표로

서 명확히 환될 때 비 과 략이 무엇인지 조직구성원들이 분명히 이해하

게 된다. 그리고 이러한 평가의 효과성은 보상과 히 연계되어야 그 효과

를 충분히 발휘할 수 있다. 즉 상 수 의 략으로부터 조직구성원 개인의

행동으로의 연결은 보상시스템을 BSC와 연계시킴으로서 이루어지게 된다. 그

러나 평가시스템의 유효성이 일정수 에 도달하기 까지는 보상시스템과의

연계를 늦추어야 한다.

다. 새로운 성과 심의 리체계 모델의 주요특징과 변화

1) 략을 리 로세스의 심에 둠

BSC를 통해 경 자들은 략을 기술할 수 있는 체계를 구축하게 된다. 즉,

략체계도를 통해 략을 기술하게 된다. 이 에도 략은 수립되었으며

략을 심으로 사업이 진행되었다. 그러나 문제는 략이 얼마나 명확히 정의

되고 조지구성원들에게 이해 가능하게 달되었는가. 이다. 략이 구체 으로

표 되지 못하면 략이 제 로 실행되기 어렵다. 따라서 략을 수립했다고

해도 략이 구체 으로 기술되지 못하여 달이 제 로 되지 못했다면 략

실행은 잘 이루어질 수 없다. 새로운 리체계에서는 BSC를 용하녀 략의

체계화 구체 인 기술을 강조하고 있다. 이것은 곧 략의 실행력을 높이

기 한 것이기도 하다.

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2) 략과 로세스의 연계

일반 으로 략 리 로세스와 산 리 로세스는 서로 다른 로세스

로 구분, 인식되고 있다. 즉 략 리과정과 산 리과정은 별개의 과정으로

서 인식되고 있다. 그러나 략이 실행되기 해서는 반드시 략 내용이

산 리 과정에 충분히 반 되어야 한다. 새로운 리체계에서는 BSC를 통

해 략과 산 리 로세스를 연계시키게 된다. 즉 략-BSC로의 환- 략

목표설정- 략 이니셔티 와 경 자원-소요자원의 확인- 연간 산편성을 통

해 략을 산 리과정과 연계시킨다.

3) 연구사업 과제의 선정기 으로 략 시각 활용

략을 구체화하면 사업의 선정기 방향설정의 합리성을 제공해 수

있으며 나아가 각 과제의 목 합성 측면에서도 략 합리성을 가질 수 있

다.

4) BSC 기법을 통 인 리시스템과 연계

새로운 성과 심의 리체계에서는 통 인 리시스템을 완 히 새롭게

체하는 것이 아니라 통 인 리시스템에 BSC기법을 결합하여 기존의

리시스템의 결 을 보완하고 있다. 따라서 새로운 시스템 도입에 따른 거부감

이나 비용을 일 수 있으며 도입시간ㄷ 단축할 수 있다.

5) 종합 인 부각

종래의 경 신기법들은 품질, 고객, 인 자원, 시스템 등 각각에 한

신과 리를 강조하 다. 그러나 이들 각각이 조직의 가치를 창출하는데 요

한 역할을 하지만 이들은 우수한 성과를 창출하기 한 리활동과 로세스

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네트워크 상에 있는 하나의 구성요소에 불과하다. 따라서 이러한 요소 어

느 하나에만 집 하는 것은 부분 최 화를 조장하게 된다. 그러므로 좁고 특

정한 과 요소에 집 하는 것 보다 략을 토 로 리시스템 체에 해

심을 두는 폭 넓은 이 필요하다. BSC의 용은 부분최 화를 지양하고

종합 인 포 인 근을 하는데 유용하다.

IV. 성과중심의 관리체계 구축을 위한 조건

새로운 성과 리시스템이 성공 으로 구축되어 운 되기 해서는 조직

구성원의 차여와 력이 요하다, 우선 왜 변화가 필요한가를 조직구성원들

에게 명확히 제시할 수 있어야 한다. 그래야 조직구성원들이 긴장감을 가지게

되고 새로운 변화를 받아들일 비를 하게 된다. 이를 해 경 자는 긴장감

을 조성하고 변화를 추진하기 한 추진주체들을 구성하여 새로운 비 과 략

을 개발하여야 한다(이재옥 외, 2001).

일단 새로운 리시스템 구축을 한 시도가 시작되면 이러한 과도기를 올

바로 이끌기 한 리통제 로세스가 필요하다. 이 때 통 인 폐쇄 권

력구조를 지양하고 략 을 만들어 추진하고 회의와 의사결정과정을 공개하

므로 써 새로운 변화에 한 조직구성원들의 반감을 이고 참여 동기를 유발

하도록 하는 것이 필요하다.

경 자와 조직 구성원들 간의 커뮤니 이션을 한 로그램을 갖추어야

한다. BSC는 소수의 몇 사람에 의해 주도되는 로그램이 아니라 구성원

의 이해와 참여를 통해 이루어지는 신 로그램이다. 보다 극 으로는 커

뮤니 이션 성과를 측정하는 결과지표의 개발, 구성원들 간의 공유된 이해도

에 한 지표들이 개발되어야 한다.

그리고 략을 구체화하는 과정, 략 목표를 설정하는 과정, 평가지표의

설정과정 등 략 목표의 설정과정에 조직구성원들의 참여가 많아야 한다.

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즉, 연구조직의 경 자 몇 명에 의해서 략 목표가 설정되는 것보다는 조

직 구성원들의 참여에 의한 학습을 통해 조직의 략이 조직구성원들에게 명

확히 달 될 수 있도록 해야 한다.

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참고문헌

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술정책연구원.

송경근 외 역(1999), ｢가치실 을 한 통합경 지표 BSC｣, 한‧언.

이민형(2001), ｢정부출연연구기 기 성과평가지표체계 분석｣, 과학기술정책

연구원.

(2002), ｢정부출연구기 의 BSC 성과 심 리 체계｣, 과학기술정책연구

원.

이재욱 외 역(2001), ｢ 사 략 역을 한 SFO｣, 한‧언.

이정주(2007), "BSC성과 리모델의 사회복지조직 용가능성 고찰", ｢한국사회

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Griffin, A.(1997), "PDMA Research on New Product Development Practices:

Updating Trends and Benchmarking Best Practices", Journal of Product

Innovation Management, 14, 429-458.