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EDINEIA DE FATIMA LARA
A IMPORTANCIA DO PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTOE SELEc;:Ao DE PESSOAL NA EMPRESA
Qu,,0
Monografia apresentada ao Centro deP6s-Graduagao I pesquisa e extensao docurso de Pedagogia da GestaoEmpresarial da Universidade Tuiu!i doParana.Orientadora: Prof0 Olga Maria S. Mattos
CURITIBA
2002
SUMARIO
RESUMO ......................................................................................•. VIII
1. INTRODUCAO 01
2. RECRUTAMENTO 04
3. REQUISICAO DE PESSOAL .............••..........................•.•................ 06
4. FORMAS DE MERCADO DE TRABALHO ........•......•••........•............ 07
5. DESCRICAO E ANALISE DO CARGO ....•.......•.......•........................ 08
6. FONTES DE RECRUTAMENTO .........................................•.............. 09
6.1 RECRUTAMENTO INTERNO 09
6.1.1 VANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 09
6.1.2 DESVANTAGENS DO RECRUTAMENTO INTERNO 10
6.1.3 MEIOS DE RECRUTAMENTO INTERNO ll
6.2 RECRUTAMENTO EXTERNO 11
6.2.1 Vanta gens do Recrutamento Externo 11
6.2.2 Desvantagens do Recrutarnento Externo 12
6.2 RECRUTAMENTO MISTO 13
7. ANUNCIOS DE EMPREGO ..............•.......•••.....•••.........••..•....•••......••..14
7.1 ANUNCIO ABERTO 14
7.2 ANUNCIO SEMI-ABERTO 14
7.3 ANUNCIO FECHADO 14
8. FORMULARIO DE SOLICITACAO DE EMPREGO 15
9. SELECAO DE RECURSOS HUMANOS 16
9.1 ENTREVISTA. 18
9.2 TESTE DE SELEQAO 18
9.2.1 Teste de Conhecimento 18
VI
9.2.2 Teste Psicologico 19
9.2.3 Teste de Aptidao 19
9.2.4 Teste de Personalidade .....•............................................................ 19
10 SIMULA<;:AO DO PROCESSO SELETIVO DE RECRUTAMENTO 20
11 METODOS DE TREINAMENTO 21
11.1 UM MUNDO COMPLEXO E VARIADO 21
11.2 UM CONTO COM DUAS ESTORIAS 22
11.3 EUA GASTAM US$ 55,3 BILHOES EM TREINAMENTO ..24
12 TIPOS DE CURSO 26
12.1 RELA~AO DE CURSOS 27
12.1.1 Conscientiza9ao ......................................................•..................... 27
12.1.2 Habilidades basicas 27
12.1.3 Aplica90es e conhecimento de computador 27
12.1.4 Servi90 ao cliente 27
12.1.5 Desenvolvimento de executivos 28
12.1.6 Habilidades tecnicas especificas ...•.............................................. 28
12.1.7 Habilidades supervisao/gerenciamento 28
12.1.8 Orienta9ao pi novos funcionarios 28
12.1.9 Seguran9a ocupacional e conformidade 28
12.1.10 Conhecimento de produtos 28
12.1.11 Habilidades/competencias profissionais ..........•......•...........•..... 28
12.1.12 Praticas de negocios 28
12.1.13 Treinamento de vendas 29
12.1.14 Times I Grupos 29
CONCLUSAO 30
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 31
BIBLIOGRAFIA 32
VII
RESUMO
o Recursos Humanos tern uma importancia vital para as organiza90es
modernas, seu papel estrategico para as tomadas de decis6es e as grandes
mudan,as e inova,6es que esta passando a Administra,ao de Recursos
Humanos.A Administra,ao de RecursosHumanos (ARH) e uma area extremamente
sensfvel a mentalidade que prevalece nas organizagoes. Por asta razao, ela econtingencial, estrategica e situacional. Param, depende muito da cultura quepredomina em cada organiza98.o e tambern da estrutura organizacional adotadapor cada empresa. Mais ainda depende das caracteristicas do ambiente, do
neg6cio da organiza,ao, das politicas internas e externas adotadas pela
organizayao, das suas fungoes e processos e de uma gam a enorme de outrasvariciveis importantes, que possam afetar a estrutura organizacional de cadaempresa.
VIII
1. INTRODUCAO
A implantayao do setor de recursos humanos denlro de uma organizac;ao e de
fundamental importimcia devido it tarefa que a ele e atribuida de administrar, planejar,
recrutar e selecionar a gestao de pessoas da empresa. Nao e de total responsabilidade
do setor de recursos humanos fazer urn born planejamento dos recursos necessarios
para as 8xigencias operacionais da organizay8.o, mas sim em conjunto com as chefes
de linha.
Com os resultados obtidos do planejamento das necessidades de recursos, a
adminislra,ao de recursos humanos (ARH) elabora a etapa de recrutamento com
publicac;6es em jornais, revista, radios, panfletos, comunicados, placas, etc., com as
requisitos mfnimos exigidas para cada cargo a S8r ocupado. Esle processo de
recrutamento tern a finalidade de atrair os candidatos para urn programa seletivo a
criteria da ARH de cada empresa, lais como entrevista, questiomirios, sirnulados, etc.,
que tem como principal objetivo selecionar 0 melhor dentre os melhores para tazer
parte da organiza,ao e ocupar 0 cargo a que Ihe e atribuido.
Com estudos feitos em bibliografias constatou-se que 0 planejamento,
recrutamento e seleyao fazem parte de urn processo de aquisiyao de novos e ou
remanejamento de recursos humanos para 0 atendimento das necessidades de cada
setor denlro da empresa.
Com a globaliza,ao e um sistema capitalista extremamente competilivo, a
diterenya de uma empresa a outra sao exatamente os recursos humanos que nela
trabalham. Para jsso a ARH tern a missao de maximizar a gestao de pessoas de
maneira a obter resultados, tanto para a empresa como para 0 trabalhador superando
as expectativas dos clientes, seja internos ou externos.
Conforme define Chiavenato:"Na grande maioria das empresas industria is, 0
planeJamentoda chama miio-de-obra e desenvolvldo emnlvel operaclonal e a curto e media prazo pel a, orgaarespansavel par planejamenta da produ~ao.Este orgiio,ao programar a produ~ao,desdobra-a em programa~aode maquina e equipamentos, programa~aode materialse programa9iio de mao-de-obra direta envolvida naprodu9iio·.
2A administraltao de recursos humanos assessora 0 desenvolvimento das
diretrizes na solul'iio de problemas especificos de pessoal, ora causado por niio estar
preparado e adaptados ao sistema de trabalho, norm as de controle, monitoramento
ligados a produ9ao e exigencias na competitividade, etc ., auxiliando os chefes de linha
a atingir mutuamente ao melhor arranjo organizacional.
Conforme afirma 0 autor Chiavenato que:
"A administra~ao de recursos human os produzprofunda impacto nas pessoas e nas organiz8'roes.Maneira de lidar com as pessoas, de busca-Ias nomercado, de Integni-Ias e orienta-las, de faze-Iatrabalhar, de desenvolve·las, de recompensa-Ias econtrola-Ias, au seja, a qualidade da mane ira como aspessoas sao geridas na organizac;iio e urn aspectocrucial na competilivldade organizacional".
A area de Recursos Humanos pode ter tres papais dentro de uma organizal'iio.
RH pode ter a funl'iio de departamento, na qual ela a uma unidade operacional que
funciona como 6rgao de staff, isto e, como elemento prestador de servigos nas areas
de recrutamento, selegao, treinamento, remuneragao. comunic8gao, higiene e
seguranga do trabalho, beneffcios etc; RH como pniticas de recursos humanos, onde
ela se refere ao modo como a organizagao opera suas atividades de recrutamento,
selegao. treinamento, remuneragao, beneficios, comunicagao, higiene e seguranga do
trabalho; RH como profissao, que se refere aos profissionais que trabalham em tempo
integral em papeis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber:
selecionadores, administradores de salarios e beneffcios, engenheiros de seguranga,
medicos do trabalho e etc.
Segundo Chiavenato:
"0 planejamento de pessoal e 0 processo de decisao arespeito dos recursos humanos necessarios para atingiros obielivos organizacionais em determinado periodode tempo. Trata-se de antecipar qual a for~a de trabalhoe os talentos humanos necessarios para a realizac;aoorganizacional futura".
Recrutamento a um processo que gera um conjunto de candidatos para um
cargo especifico, ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair
candidatos qualificados para disputa-Io. 0 mercado no qual a organiza9ao tenta
buscar as candidatos pode ser interna, externo au misto (que seria uma combinaQao
dos dois).
A sele9ao de recursos humanos tem a finalidade central de escolher, entre os
candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais qualificados na triagem inicial
do recrutamento. a objetivo da seleyao de recursas humanos seria colocar todos os
candidatos em empregos perfeitamente adequados ao seu tipo.
2. RECRUTAMENTO
E um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa. E basicamente um
sistema de informacrao,atraves do qual a organiza9ao divulga e oferece ao mercado derecurSDShumanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para sar eficaz,
o recrutamento dave atrair urn contingente de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente 0 processo de sele,ao. Alias, a fun,ao do recrutamento e a de suprir a
sele,ao de materia-prima (candidatos) para seu funcionamento, conforme Chiavenatto:"0 recrutamento "em sempre procura envolver 0
mercado de recursos humanos, em sua totalidade,dando tiros de espingarda de chumbo miudo. 0problema biisico do recrutamento e diagnosticar elocalizar as fonles supridoras de recursos humanos nomercado, que Ihe interessem especificamente, paranelas cancenlrar seus esfory,os de recrutamento".
Para ista' e preciso antes urn born planejamento do recursos humanos
necessarios para atingir os objetivos da organizay8.o em um determinado periodo de
tempo.Com 0 processo acima conclufdo, as providemcias com rela98.0 a aquisiy8.o de novos
recursos sao oficializados atraves de requisi,iio de pessoal. Trata-se de um
documento a ser preenchido pelo responsavel que pretende preencher alguma vaga.
Quando 0 6rg8.0 de recrutamento recebe uma requisi98.0 de empregado, ele verifica se
existe algum candidato adequado disponfvel nos arquivos. caso encontre deve recruta-
10com tecnicas de recrutamento mais indicada, segundo Chiavenatto:
"Administrar bem recursos hUmanos nao e somente\idar com os melhores profissionais e obter grandesresultados, mas tambem saber entender que nemsempre isso e possfvel, e af, cabe realmente urn enormedesafio de atuar de forma estrategica sobre as variaveisque possam estar interferindo, demonstrandocompetencia para promover a mudan~anecessaria".
Existem tres tipos de recrutamento, 0 interno, 0 externo e 0 mislo. 0recrutamenlo interno e quando havendo determinada vaga a empresa procura
preenche-Ia atraves do remanejamento de seus empregados, que podem ser
promovidos ou transferidos ou ainda transferidos com promo,ao. 0 recrutamento
externo e quando aborda candidatos disponfveis au aplicados em outras empresas. Jao recrutamento misto ocorre quando S8 faz recrutamento interno em algum ponto da
organiza~ao, surgindo assim uma vaga a sar preenchida pelo recrutamento externo.
As organiza<;:oes precisam entender que quando administramos seres humanos
lidamos com uma grande diversidade de elementos comportamentais, as quais nem
sempre atingem as melhores resultados e quando isso acontecer seus colaboradoresnaD devem sar encarados como incompetentes e muito menes descartados au
desvalorizados.E nesta mom en to que a empresa deve ter maturidade e boas tecnicas e
instrumentos de gerenciamento para identificar desvios e redirecionar a90es
estrategicas para atingir
os resultados.
3. REQUISIi;AO DE PESSOAL
o recrutamento envolve urn processo que varia conforms a organizagao. a infcio
do processo de recrutamento depende da decisao de linha. Em outras palavras, 0
6rg8.0 de recrutamento nao tern autoridade de efetuar qualquer atividade derecrutamento sem a devida tomada de decisao por parte do 6rgao que possui a vaga a
ser preenchida. Como 0 recrutamento e uma funyao de staff, suas providencias
dependem de uma decisao de linha, que e oficializada atraves de uma especie de
ordem de servilfo, geralmente denominada requisicrao de empregado au requisiyao depessoa1. Trata-se de urn documento que deve ser preenchido e assinado palo
responsavel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou se,ao. Os
detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofistica,ao existente na area
de recursos humanos: quanta maior a sofistic89ao, menores as detalhes que 0
responsavel pelo 6rg8.0 emitente devera preencher no documento,
Obs. - Quando 0 6rgao de recrutamento recebe a requisi,ao de empregado, verifica se
existe algum candidato adequado disponfvel nos arquivos; case contrario deve recruta-
10atraves das tecnicas de recrutamento.
4 . FORMAS DE MERCADO DE TRABALHO
Na fase de recrutamento, 0 mercado de trabalho apresenta-se sob as seguintes
formas:- Ocupado - os candidatos em potencial jil se encontram empregados;
- Disponfvel - as candidatos em potencial estao a disposic;ao da empresa recrutadora;
- Fixo - ha disponibilidade mais ou menos constanta de candidatos em potencial; ex.
escriturarios, datilografas etc.;- Ciclico - a mao-de-obra 56 esla disponivel em certas ocasi6es. Ex. alunos que
concluem seus cursos.;- Limitado Illimitado - depende da localizagao da empresa em relagao ao mercado de
trabalho. Se estiver perto. as condigoes de atragao de candidatos serao diferentes da
organizagao que estiver lange do mercado;
- Abundante - existe excesso de mao-de-obra no preenchimento de determinados
cargos oferecidos pela empresa;
- Suficiente - ha equilibrio entre a oferta e a procura de mao-de-obra;
- Exiguo - oferta limitada de candidatos para certas vagas.
5 . DESCRI<;:AO E ANALISE DO CARGO
A descri9B.Oe analise do cargo constituem 0 levantamento dos aspectos
intrinsecos (conteudo do cargo) e extrinsecos (requisitos que 0 cargo exige de seu
ocupante, tambem chamados fatares de especificac;:6es) do cargo. A descric;8.o e
analise do cargo proporcionam informac;6es a respeito dos requisitos e das
caracterfsticas que 0 ocupante do cargo devera possuir para ocupa·lo adequadamente.
6. FONTES DE RECRUTAMENTO
As tonles de recrutamento sao as areas do mercado de recurSQS humanos
exploradas pelos mecanismos de recrutamento. Essas tontes de recrutamento pod em
ser do tipo interna, do tipo externa ou do tipo mista.
6.1 RECRUTAMENTO INTERNO
o recrutamento interno alua sabre os candidatos que estao trabalhando denlro
da organizac;:ao - isla e, funcionarios - para promove-los au transferi-Ios para outras
atividades mais complexas au mais motivadoras. Islo pode envolver:
- Transferencia de pessoal;
- Promoc;:6es de pessoal;
· Transferencias com promogoes de pessoal;
- Programas de desenvolvimento de pessoal;
· Pianos de encarreiramento (carreira) de pessoal.
6.1.1 Vanta gens do recrutamento interno
- E mais econ6mico - pais svita despesas com an unci os em jornais ou honorarios de
empresas de recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custo de admissao
etc.
· Eo mais n\pido . dependendo da possibilidade do empregado ser transferido ou
promovido de imediato, e evila as demoras frequentes do recrutamento externo.
· Apresenta maior indice de validade e de seguran9a - pois 0 candidato ja e conhecido,
avaliado durante certo periodo de tempo e submetido il apreciagao dos chefes
envolvidos; nao necessita, na maior parte das vezes, de periodo experimental, de
integragaoe indugao ilorganizagao, ou de informagoes cadastrais a respeito.
10- E uma fonte poderosa de motivagao para os empregados - desde que estes
vislumbrem a possibilidade de cresci menta dentro da organizar;8.o, grav8s asoportunidades oferecidas equeles que apresentam condi90es para uma futura
prOm098.o;quando uma empresa desenvolve uma polftica consistente de recrutamento
interne, estimula junto ao seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeigoamento e
de auto-8valia9ao, no sentido de aproveitar as oportunidades de aperfeigoamento ou
mesma de cria-Ias.
- Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal - que, muitas
vezes, samente tern 0 seu retorno quando 0 empregado passa a ocupar cargos maismais criteriosa na aprecia98.o da carreira erevados e complexos; e
- Desenvolve urn sadia espfrito de competir;8.oentre 0 pessoal - tendo em vista que as
oportunidades serao oferecidas aqueles que realmente demonstrem condigoes de
mereee-las.
6.1.2 Desvantagens do recrutamento interno
- Insuficiencia de RH internos para cobrir as necessidades de preenchimento de vagas;
- Difieuldades em se eonseguir a aprova9ao de gerentes para "soltar" seus
colaboradores mais eficientes, os quais sao candidatos naturais a promogao;
- Eventual auseneia de avalia9ao de determinado funcionario, candidato em potencial a
promogae;
- Os funeionarios nao escolhidos pod em tiear frustrados, prejudieando sua atual
produtividade no trabalho;
- Quando nao e bem estruturada, a prom09ao interna pode transformar-se numa
especie de earreirismo, deixando de lado a efieiemeia funcional no exerefeio das
fungoes atuais.
II
6.1.3 Meios do recrutamento interne
- Quadros de aviso ao pessoal, comunicando as vagas previstas;
- Comunicac;6es internas dirigidas aos gerentes de unidades contendo [islas de
funcionarios disponfveis para transferencias, com especifica~ao de caracteristicas
individuais de cad a empregado listado;
- Se existir, consulta ao chamado "banco de recursos humanos" disponfvel na
empresa;
- Encontros com 0 pessoal de categoria funcional, lais como, par exemplo: auxiliares de
laboratorios, operadores de computador etc., informanda-as sobre as caracteristicas
das vagas em disponibilidade, com 0 prop6sito de divulgar 8ssa informac;8,o fora da
empresa, entre seus amigos e conhecidos; e
- Sendo possivel divulga,ao das vagas existentas em peri6dicos da empresa destin ado
a todos os funcionarios.
6.2 RECRUTAMENTO EXTERNO
o recrutamento e externo quando, havendo determinada vaga, a organizayao
procura preenche-Ia com pessoas estranhas, ou seja, com candidates externos
8traidos palas tecnicas de recrutamento. 0 recrutamento externo incide sabre
candidatos reais au potenciais, disponfveis au aplicados em Qutras organiza90es.
6.2.1 Vanta gens do recrutamento externo
Traz "sangue novo" e experiemcias novas para a organizayao - a entrada de
recursos humanos oeasiona sempre urna importa9ao de ideias novas, de diferentes
abordagens dos problemas internos da organiz8t;:ao e, quase sempre, urna revisao na
maneira pela qual as assuntos sao conduzidos dentro da empresa. Com 0
12recrutamento externa, a organiza!f8.o, como urn Sistema, mantem-se atualizada com 0
ambiente externa e a par do que ocorre em Qulras empresas.Renova e enriquece os recursos humanos da organizayao - principal mente quando a
politica e a de admitir pessoa[ com gabarito igual, au malhor, do que 0 ja existente na
empresa.
Aproveita as investimentos em preparay8.o e 0 desenvolvimento de pessoal
efetuado por outras empresas ou pelos pr6prios candidatos - isto nao significa que a
empresa deixe de tazer esses investimentos dali para frante, mas que ela usufrua
imediato 0 retorno dos investimentos jei efetuados palos oulros. Tanto assim que muitas
empresas preferem recrutar externamente, pagando salarios mais elevados,exatamente para evilar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obterresultadosde desempenho em curto prazo.
6.2.2 Desvantagens do recrutamento externo
- E geralmente mais demorado do que 0 recrutamento interno. 0 periodo de tempo
despendido com escolha e mobilizal'ao das tecnicas mais adequadas, com
influenciayao as tonles de recrutamento, com atrayao e apresentayao dos candidatos,com recepyao e triagem inicial, com encaminhamento a seleyao, aos exames medicos,a documental'ao, com libera,8.o do candidato do outro emprego ou de outros
compromissos e com admissao, nao e pequeno, e, quanto mais elevado 0 nrvel docargo, maior a extensao desse perfodo.. E mais caro e exige invers6es e despesas imediatas com anuncios, jornais,
honorarios de agencias de recrutamento, despesas operacionais relativas a salarios eencargos socia is da equipe de recrutamento, material de escrit6rio, formularios, etc.
- Geralmente afeta a politica salarial da empresa, influenciando as faixas salariais
internas, principal mente quando a oferta e a procura de recursos humanos estao em
situa,ao de desequilibrio.
Em face as vantagens e desvantagens dos
6.3 RECRUTAMENTO MISTO
uma soluC;aoecletica tem side preferida pela maioria das empresas: 0 recrutamento
misto, ou seja, aquele que aborde tanto tontes internas como tontes externas de
recursos humanos. a recrutamenlo misto, ou seja, aquele que aborde tantas fontes
internas como fontes exlernas de recursos humanos. a recrutamento misto pode ser
adotado em tres alternativas de sistema:
- Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interne - caso aquele
nao apresenle resultados desejaveis. A empresa esla mais interessada na entrada de
recursos humanos do que em sua transformaC;ao,ou seja, a empresa necessita de
pessoal js. qualificado, em curto prazo, e precisa importa-Io do ambiente externo. Nao
encontrando candidatos externos a altura, lanc;a mao de seu pr6prio pessoal nao
considerando, de inicio, os criterios acerca das qualifica90es necessarias.
- Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo - caso nao
apresente resultados desejaveis. A empresa da prioridade a seus empregados na
disputa das oportunidades existentes. Nao havendo candidatos a altura, parte para a
recrutamento externo.
- Recrutamenlo externo e recrutamenlo interno, concomitantemente - e 0 caso em que
a empresa esla mais preocupada com preenchimento de vaga existente seja atraves
de input au atraves de transforma9ao de recursos humanos; geralmente, uma boa
polltica de pessoal da preferencia aos candidatos internos sabre os exlernas, em casa
de igualdade de condi,oes entre eles.
14
7. ANUNCIOS DE EMPREGO
Os classificados de imprensa, jornais, revistas, tabl6ides, etc., constituem urna
das formas mais utilizadas pelas empresas para atrair candidates ao preenchimento de
vagas. Trala-se de um recurso que dispensa a pesquisa no mercado de Irabalho, bem
como naD necessita da localizac;:ao das fonles de suprimenlo de mao-de-obra.
o anuncio na imprensa funciona como urna especie de cartao de apresentac;:ao da
organiza9ao, desde que bem elaborado. Isso se lorna possivel alenlando-se para os
cuidados em relac;:ao ao texto do anuncio, sua apresentac;:ao e localizac;:8.o correta.
7.1 Anuncio Aberlo
Eo 0 Ii po de anuncio de emprego que idenlifica 0 empregador, embicando 0 nome
da organizac;:ao,endereyo, setor para cantatos e horarios de atendimento.
7.2 Anuncio Semi-Aberlo
No anuncio semi-aberto aparece a identific8y8.0 da empresa, mas ocorre urna
pre-triagem ao se exigir que as candidatos remetam seus currfculos para 0 endere90
da companhia ou aos cuidados do veiculo divulgador do anuncio.
7.3 Anuncio Fechado
A caraclerislica cenlral do anuncio fechado e que a empresa palrocinadora da
vaga nao se da a conhecer ao candidato. Assim, 0 recrutador examinara as propostas
que Ihe sao encaminhadas,selecionando os contatos numa pre-sele98.0 e evitando com
essa providencia, uma quantidade muito grande de candidatos.
15B. FORMULARIO DE SOLICITAC;:AO DE EMPREGO
o formulario de solicita,ao de emprego e a ultima fase do processo de
recrutamento.Constitui-se no registro de candidatos ao preenchimento de vagas
oferecidas pela empresa atraves de seus varies meios de recrutamento. Uma vez
informados acercas das condiyoes dos cargos oferecidos pela organizayao, os
candidatos devem ser registrados para posterior encaminhamentos ao setor de
seleyao. Esse registro e feito atraves do preenchimento, pelo candidato, do chamado
formulario de solicita9ao de emprego. Para que 0 formulario atinja sua finalidade
central de obter 0 Maximo de informayoes dos candidatos ao preenchimento de vagas
disponfveis na empresa.
169. SELEC;:AO OE RECURSOS HUMANOS
A sele9ao de recursos humanos e 0 recrutamento devem sar tornados como
duas fases de urn mesma processo, na qual urn e interligado ao outro. Enquanto a
tarefa do recrutamento e atrair com seletividade, atraves de varias teenicas de
comunic89ao as candidatos que possuem os requisitos mfnimos exigidos ao cargo a
ser preenchido. A larefa da selegao de pessoal e a de escolher denlre os candidalos
recrutados aqueles que len ham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vaga e
desempenha·lo bem. Tendo alguns modelos de selegao como: a de colocagao onde aurn candidate para uma vaga, 0 de seleyao anda tern varios candidatos para uma vaga
e 0 de classificag80 ende a varios candidates para varias vagas. Conforme
Chiavenallo:"A se[e~ao de recursos humanos pode ser definidasingelamente como a escolha do homem certa para 0cargo certa, au, mais amplamente, entre os candidatosrecrutados, aqueles mais adequados aos cargosexistentes na organizayao, visando manter ou aumentara efich~nciae 0 desempenho do pessoal, bem como aeficacia da organizayao".
A medida que os novos membros ingressam na organizac;ao eles precisam ser
integrados aos seus papeis, atraves da integrac;8.o de pessoal. E uma integra9ao entre
urn sistema social e os novos membros que nele ingressam, eo conjunto de processos
pelos quais um novo membra aprende 0 sistema de valores, as normas e os padrbes
de comportamenlo requeridos pela organizagao na qual ingressa. Esses valores,
normas e padr6es de comportamento precisam estar ao conhecimento de todos como:
Os objetivos basicos da arganiza9ao; os meios preferidos atraves dos quais os
objelivos serao alcangados; as responsabilidades basicas de cada membro no papel
que Ihe esla sendo dado na organizagao; os padroes de comportamenlo requeridos
para 0 desempenho eficaz do papel; um conjunto de regras ou princfplos que
assegurama manulengao da idenlidade e inlegridade da organizagao.
o subsistema de aplica9B.O de recursos humanos refere~se a aplica9ao de recursos
humanos denlro da organizagao. Isso significa que, uma vez recruladas e
17
selecionadas, as pessoas deverao S8r integractas na organizayao, posicionadas emseus cargos e avaliadas quanta ao seu desempenho.
As organiza90es somente pod em funcionar quando as pessoas estao em seuspostos de trabalho e desempenham adequadamente os papeis para os quais foram
selecionados, admitidos e preparados. Para tanto, as organiza90es delineiam suaestrutura formal, definem 6rg805 e cargos e preestabelecem, com maior ou menor
volume de regras burocraticas, os requisitos necessarios e as atribui90es a serem
impostas a seus membros. Essa divisao de trabalho e a especializa,ao dela
decorrentes provocam urna enorme diferencia98.0 de papeis dentro da organizayao.
A empresa nao e auto-suficiente para poder fazer 0 que bern en tender, elaprecisa de for,a de trabalho, dos valores humanos, e quanto mais ela desempenhar
suas atividades com maior foco humane e social, maior sera sua contribui9ao para asociedade, e em nada disso podera com pro meter as lucros. A flexibilidade necessariapara uma empresa sob reviver ao ambiente de turbulentas mudanc;as, s6 podera seralcanc;adas na medida em que as pessoas sa conhecerem a aprenderem a conhecerbem as outras, nao apenas como para sobrevivencia, mas sim para 0 avanc;o e do
desenvolvimento.As estrah~gias de entrevista variam de uma empresa a outra devido aos
difarentes interesse de cada uma e essas entravistas nao precisam ser um pasadelo ouuma sessao de tortura. A entrevista e, sim 0 momento mais importante e decisivo no
processo de contrata,ao. A sele,ao de pessoal pode ser definida singelamente como
escolha da pessoa certa para 0 cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatosrecrutados aquelas mais adequados aos cargos existentes na empresa. Todo criteriode sele,ao fundamenta-se em dados e informa,oes a respeito do cargo a ser
preenchido. As exigencias de sele,ao baseiam-se nas especifica,oes do cargo, cuja
finalidade e dar maior objetividade e precisao a sele,ao do pessoal para aquele cargo.
18
9.1 ENTREVISTA
A entrevista e um instrumento fundamental na seleyao de pessoal. Eindispensavel no processo de escolha pessoal e, Binda que usada sem ser
acompanhada por testes, ja melhora a qualidade da escolha. A entrevista e
basicamente uma fonte coletora de fator aparentes e de fatos passados. A avalia9ao da
entrevista e ponto vital no exito de seu usc, que e a aprecia98.o especifica e gara] daentrevista.
As etapas de uma entrevista de sele9ao sao: prepara9ao da entrevista, ambiente,
processamento da entrevista; e avalia98.o do candidato. Geralmente a entrevista e
semi-dirigida.
9.2 TESTES DE SELEVAo
Os testes de se1e98.osao instrumentos padronizados cuja finalidade consiste em
medir objetivamente urn ou mais aspectos de uma personalidade total, atraves das
amostras de rendimento ou comportamento. Os testes de selegao devem ser
elaborados com base nas exigencias do cargo a ser preenchido pelo candidato,
aferindo seus conhecimentos, personalidade, habilidades e aptidoes.
9.2.1 Teste de Conhecimento
A finalidade central dos testes de conhecimentos e madir 0 grau deconhecimentos e habilidades que 0 candidato passu; sobre determinados assuntos. astestes podem ser escritos, orais ou praticos. Ha tambem os testes de inteligencia. Os
testes escritos sao de respostas livres , onde 0 candidato fica a vontade para responder
sobre 0 assunto proposto. as testes praticos representam uma forma de detectar 0
nfvel de conhecimentos e de capacidade dos candidatos, on de estes sao colocados em
situa90es reais ou simuladas de trabalho. Os testes orais sao utilizados quando se
precisa de candidatos que vao trabalhar com 0 publico.
199.2.2 Testes Psicol6gicos
Os testes psicol6gicos podem ser extremamente uteis na tomada de decisoessobre quem selecionar para 0 preenchimento de determinados cargos, eles
possibilitam uma avaliayao objetiva dos candidatos, colocando·os diante de situayoes
semelhantes para todos em tunyao da padronizayao das provas, do meio ambiente e
do comportamento selecionador.
9.2.3 Testes de Aptidao
Pode caracterizar a aptidao como sen do uma disposic;:ao natural do individuo
voltada para uma determinada atividade. Existem varios tipos de testes de aptidoes,
bern como: aptid6es mentais, aptid6es mecanicas, aptid6es psicomotoras, e aptid6es
visuais. Atualmente existem inumeros testes pactronizados de aptid5es mentais
disponiveis para aplicayao a candidatos em seleyao de RH, principalmente para
aqueles que envolvem lamadas de decis6es, raciocfnio e Qulras atividades cognitivas.
E sabido que boa parte dos cargos mecanicos envolv8, via de regra, a atividade Hsica.
E um tator determinante na seleyao de um cargo.
Nos testes de psicomotricidade os candidatos tem que executar taretas por meio
de movimentos, demonstrando aptid6es na sua execuc;:ao,Ha alguns cargos que certos tipos de aptid6es visuais sao extrema mente
importantes para 0 empregado de maquinas e equipamentos de alta precisao.
9.2.4 Testes de Personalidade
Como sabemos, 0 comportamento humane e relacionado com a motiva9ao , de
um lado, e com 0 modo do empregado se comportar , habitualmente do outro. Oessa
maneira, os testes de personalidade pretendem tanto avaliar 0 padrao habitual de
comportamento do candidato, quanto revelar suas fontes motivacionais. Nesse testes
existem varios tipos, entre eles: os projetivos, 0 psicodiagnostico miocinetico,
inventarios da personalidade.
2010. SIMULACAO DO PROCESSO SELETIVO I RECRUTAMENTO E SELECAO
A partir desta etapa do trabalho sera demonstrado um processo seletivo de
recrutamento e seleyao obedecendo todas as etapas do mesma.A administradora de recursos humanos (psic6loga organizacional) da empresa
recebe do administrador geral uma requisiy8.o solicitando 0 recrutamento de urn
recrutador de recursos humanos, a causa desta solicitayao foi 0 sobrecarregamento no
setor de recursos humanos da empresa. A administradora com 0 documento em maosdesenvolve a amilise de cargo desta fungao, depois faz urn recrutamento externo
utilizando 0 anuncio semi-aberto. Na mesma semana comeya a rseeber as curriculos, efaz a triagem inicial. Na seman a seguinte chamara aproximadamente tres candidatos
que melhor curricula apresentaram, e pede para eles preencherem a ficha de
solicita9ao de emprego da empresa, ap6s iSIO, ela faz uma entrevista inicial com os
candidatos separadamente. Submete-os aos testes de seleyao. Serao aplicados os
testes de conhecimentos escritos, onde 0 candidato devera descrever a pratica de urn
recrutamento; e depois urn teste de inteligencia (Raven - escala geral) e por fim sera
aplicado 0 teste de wartegg com a intuito de avaliar a personalidade do candidato.
Ainda, sera aplicada uma dinamica de grupo para avaliar a relayao interpessoal de
cada candidato. Finalmenle, a psicologa encaminhara os candidatos para 0
administrador geral, para que ele escolha qual ficara no cargo, para entao 0 candidato
que for selecionado entre num processo de treinamento.
Conforme Noel Tichy:"0 bem mais valioso neste novo milenio e 0 cerebro daspessoas e sua energia emocional. Este e 0 mundo decapital Intelectual. Portanto, voce precisa motivar aspessoas com uma visao empolgante, deve energiza-Iase lidera-Ias".
11. METODOS DE TREINAMENTO
Pela primeira vez conseguiu-se comprovar, estatisticamente, para a alegria au
espanto dos administradores de finan~asdas empresas, que 0 investimento em capital
humano, em aprendizado e performance, al9m de ser crucial, da lucro e,
principalmente, e 0 diferencial da era da tecnologia e do conhecimento. Ao tirar da
retariea 0 famesa Mnosso pessoal e 0 maior capital da nossa companhia" e caloca-Io na
matemalica da rela9ao custo/beneficio. a pesquisa "Human Performance Practices
Survey" (HPPS) ou Pesquisa de Praticas de Performance Humana, levanta as mais
reeentes tendencias na area de treinamento e desenvolvimento nos Estados Unidos.
Realizada pela American Society for Training & Development (ASTD), em parceria com
o Times Mirror Training Group, a Development Dimensions International, a Forum
Corporations e 0 Departamento do Trabalho dos EUA, a pesquisa foi feita com 540
empresas norte-american as. Dasse total, 32,8% das companhias tern entre 50 e 499
funcionarios, 33,0% entre 500 e 2000, e 34,2% com 2 mil ou mais empregados. Quase
todos os segmentos da economia fcram representados.
11.1 UM MUNDO COMPLEXO E VARIADO
A cada ano, centenas de pessoas visitam as ilhas do Caribe, influenciadas por
cartoes postais com lindas praias, lagos cristalinos e hots is elegantes. Imagine a
surpresa dos visitantes que chegam e veern a realidade de frente. Certamente, os
belfssimos cemlrios continuam la, mas aparecem novos elementos que eles podem
nao ter considerado. as postais capturam apenas a franja de urn mundo muito mais
complexo e menos desenvolvido. Embora as ilhas tenham tamanhos diferentes, cada
uma refleta fortemente sua historia e seu nivel de desenvolvimento tecnol6gico. Tal e a
experiencia de quem olha mais de perta as camadas do terrene da industria de
treinamento. Nossas mais vivid as impressoes tendem a ser a das praticas reluzentes
das organiza90es de ponta . aquelas que saem constantemente nas publica90es de
RH au na grande mfdia. Quando olhamos para essas empresas de ponta, vemos as
22melhores praticas e tecnicas de performance e benchmark, as quais fazem Qutrasorganizac;:6essofrerem para adquiri-las.
Mas a situa,ao geral da industria e diferente daquela nas organiza,oes de
ponta. Uma outra pesquisa, do Bureau of Labor Statistic (Escrit6rio de Estalisticas do
Trabalho), 6rgao do governo norte-americana, traya urn quadro no qual a maiaria das
empresas gastam menDS dinheiro em treinamento e treinam menos pessoas do que asorganiza,oes de ponta. 0 estudo revela que os gastos das empresas em treinamento
variam, previsivelmente, de acordo com 0 tamanho e 0 setor ande atuam. Ao examinarempresas do mesma tamanho e do mesma setor, a Pesquisa de Praticas para
Pertormance Humana, da ASTD, mergulha abaixo da linha de superticie e encontra um
quadro geral da industria de treinamento complexo e, frequentemente, menes
desenvolvido do que a imagem high-tech das empresas de ponta. Mesmo entre
organizac;:6esdo mesma setor e tamanhos semelhantes, ha variac;:oes gritantes.
11.2 UM CaNTO COM DUAS ESTORIAS
Comparadas com outras organiza,oes, as empresas de ponta,
caracteristicamente, investem mais dinheiro em treinamento. as vezes ate 6% da folhade pagamento, treinam um percentual maior de empregados e mantem um indice baixo
na rela,ao empregado por treinador. Essas companhias com tecnologia avan,ada
passaram par grandes aumentos no volume de recursos destinados ao treinamento eno outsourcing - contratay8o de terceiros. Embora a maioria das empresas de pontasejam pro-luera, elas of ere cern a seus funcionarios muito mais treinamento tecnico doque gerencial. Elas tendem a ser lideres em tecnologia, e usam fartamente tecnologias
do aprendizado, como 0 CBT, video interativo, multimidia, intranets e sistemaseletronicos de suporte de performance. Elas utilizam mais treinamento via tecnologias
do aprendizado e preveem maior uliliza,ao das mais recentes tecnologias.
Empresas de ponta usam um repert6rio completo de praticas de treinamento e
de clarifica,ao do trabalho e sao mais abertas 11ado\,ao de praticas inovadoras, como
acompanhamento 360 graus, pianos de desenvolvimento individual, mentoriza,ao e
coaching - lideran,a de grupos. Sao tambem fornecedoras de sistemas de informa,oes
23de treinamento, centres de recursos para treinamento e cursos treinando-o-treinador.
Usam praticas de empowerment para as funcionarios, incluindo times aulodirigidos,
acesso a informa90es comerciais-chave e tecnicas para envolvimento dos empregados
em quest6es estrategicas. as funcionarios sao recompensados per seus esfon;:os com
uma combinagao de programas, como compartilhamento de lucros, ESOPs (employee
stock ownership plans - pianos para repasse de agoes da empresa aos funcionarios),
remunerac;ao baseada em grupos, incentivos e compensa90es. Embora as evidencias,nesse ponto, sejam apenas indicativas, percebe-se que a melhor performance e a
traduc;:ao dos investimentos em treinamentos feitos pel as empresas de panta. Essas
organiza96es registram tanto uma melhor performance com parada com seu propriotempo, como relacionada a seus concorrentes. Essas companhias fizeram grandes
investimentos no aprendizado e desenvolvimento no local de trabalho e criaram, mais
definidamente, ambientes de trabalho de alta performance, atrav';s de um melhor
alinhamento de suas praticas. Porem, para a industria de treinamento, 0 quadro torna-
se mais complexo. Alguns dos fatores que comp6em 0 quadro geral da industria de
treinamento, como 0 volume de recursos e 0 tamanho das empresas, ainda variam
muilo. Mas outros falores, como performance das empresas, sistemas de praticas de
trabalho e tecnologia sao os que mais se diferenciam. Um aspecto claro e a influencia
de treinamenlo inovador e praticas de treinamento e trabalho. Tais praticas sao
diferenciais criticos entre as mais ou men os bem-sucedidas empresas. A Pesquisa de
Praticas para Performance Humana, da ASTD, ravela um solido relacionamento entre a
performance da companhia e suas praticas de aprendizado e desenvolvimento.
Dada a prolifera98.0 de novas tecnologias em todos os setores da economia, nao
e surpresa que as companhias gastem muito do tempo de treinamento em instruir seus
empregados sobre 0 uso das novas tecnologias. Mais de 25% do tempo de treinamento
e gasto em desenvolvimento de habilidades tecnicas especfficas da fun9ao e
habilidades com 0 computador. Mas nao todas as assergoes feitas pelos papas da
tecnologia serao realidade tao rapido quanto imaginam eles. Muitas organizagoes nao
estao utilizando as novas tecnologias do aprendizado tao amplamente e
frequentemente como as empresas de p~nta. Nao mais que um tergo das empresas
pesquisadas esta usando todas as tecnologias do aprendizado e apenas uma fra,ao
24utiliza algumas das mais avanl'adas tecnologias, como Intranet e EPSS (sistemas
eletr6nicos de suporte a performance). As empresas preveem apenas urn modesto
aumento de gastos na utilizal'ao de tecnologias de aprendizado ate 0 ana 2000.
o outsourcing, a contrata~ao de terceiros, e uma cutra area complexa e
divergente entre as empresas de ponta e 0 quadro geral da industria nos Estados
Unidos. Embora os gastos com outsourcing das empresas de ponta estejam
firmemente assegurados e controlados, evidencias da pesquisa apontam que a
industria como urn todo esta aumentando as gastos com 0 outsourcing. A industria de
treinamento esta considerando 0 outsourcing como uma tendencia que ira impactar
suas praticas de treinamento nos pr6ximos anos.
o quadro geral da industria revela um compasso mais lento do que 0 esperado.
Conforme verefiquei nas despesas totais com treinamento mostra que a media do total
de gastos das empresas cresceu apenas 5% de 1995 para 1996. Os numeros de 1997
ainda nao fcram fechados, mas espera-se urn crescimento abaixo dos 4%. Mais de urn
quarto das empresas pesquisadas nao pretendem alterar suas despesas com
treinamento. A situac;ao na industria e de evoluy8.o, naD de revoluyao. Contudo, a
batida continua das mudanyas tecnol6gicas apontam para uma reformula9ao
expressiva na area de treinamento. Treinamento e vital para a periormance
competitiva.
11.3 EUA GASTAM US$ 55,3 BILHOES EM TREINAMENTO
Baseado na pesquisa do Bureau of Labor Statistic, a ASTD - Um passeio pela
industria de treinamento dos EUA come9a com a observa9ao sobre 0 quanta se investe
em treinamentos. Por quase todas as avalia90es disponfveis, empresas de p~nta, de
acordo com a Pesquisa de Praticas para Performance Humana (HPPS), fornecem mais
treinamentos do que as outras organiza90es. Elas treinam mais funcionarios e gas tam
mais dinheiro em treinamentos, tanto em volume como em percentual da folha de
pagamento. Isso e confirmado pelas estatisticas do Forum de Benchmarking da ASTD,
formado em sua maioria par empresas de ponta. Conforme a pesquisa, estimou-se que
as organizal'0es dos EUA gastaram um total de US$ 55,3 bilhoes em treinamento em
251997. Os dados da "Human Performance Practices Survey" sugerem um numero
similar em 1996. A pesquisa indica que organizayoes do setor privado, com 50 ou mais
funcionarios, gastaram, em treinamento, cerca de US$ 504,00 por empregado. Muito
do dinheiro gasto com treinamento, 39,6%, e destinado a salarios e honararios dos
treinadores, seguido pelo pagamento de servi90s de terceiros, empresas e treinadores
27,3%. 0 reembolso tutorial representa a menor parte dos gas lOS com treinamento,
13,9%. Outras despesas de treinamento respondem por 21% do total.
As organizac;oes com maiores gastos em treinamento tern mais funcionarios, fornecem
treinamento CST, via computador, para habilidades mais complexas; usam treinamento
inovador e praticas de compens89ao. Ja as empresas que apresentam urn maior indice
de gastos com treinamento por funcionario usam treinamento inovador, praticas de
trabalho de alta performance e com pram mais treinamento de terceiros.
Conforme a Fonte: Training & Development, janeiro/98. HPPS/ASTD, temos um
percentual de funcionarios treinados por Setar:
Industria Hospitaleira e Varejo ...
Extrayao, Minerayao e Construyao.
Industria pesada
Serviyos profissionais de negocios ....
Finanyas, Seguros e Imobiliario
Manufatura leve .
Alta Tecnologia ..
.... 62%
..65%
...... 65%
. 66%
.................. 670/0
. , " , 71%
. 68%
Transporte, Comunicayao e Utilidades Publicas .
Saude .
Todas as empresas ..
. , 72%
,."."",82%
.69%
26
12 TIPOS DE CURSOS
A impressao definitiva que fica nesse passeio sabre a industria de treinamento ea tremenda importancia do treinamento tecnico. Essa impressao e mais evidente nosetor de alta tecnologia, onde cerca de 25% do total de tempo de treinamento, na
media, e devotado para habilidades tecnicas especificas e habilidades com
computador.
Empresas de ponta enfatizam a importancia dos funciomirios tomarem
conhecimento de seus produtos e servi,os e trabalharem em grupo, alem de gastarem
menes tempo no treinamento de seguranc;a e orientac;ao a novos empregados. Em
geral, quase todas as organiza,oes oferecem alguma forma de treinamento para
orientac;ao de novos funcionarios, habilidades de gerenciamento/supervisao, aplicac;oese conhecimentos computacionais e habilidades lecnicas especfficas. a treinamento de
habilidades basicas e oferecido por apenas 50% das empresas pesquisadas. Embora
os cursos mais amplamente oferecidos respondem pela maior parte do tempo de
treinamento, a ordem pode sar diferente. A maior parte do tempo de treinamento, de
acordo com a HPPS, e dedicada ao desenvolvimento de habilidades tecnicasespecificas, cerca de 15% de todo 0 tempo, Qutros tipos de cursos que ocupam grande
parte do tempo de treinamento incluem habilidades de gerenciamento e supervisao(12%), aplica,oes e conhecimentos computacionais (11%), seguran,a (10%).
Treinamento de habilidades basicas respondem por apenas 2% do total.
Utilizando diferentes categorias de tipos de cursos, a pesquisa do Bureau ofLabor Statistic revela urn padrao similar. Treinamento em computac;:aoe treinamentoprofissionale tecnico absorvem 31% de todo 0 tempo de treinamento das organizac;:oespesquisadas, Comunicalfoes e treinamento de qualidade tambem absorvem boa parte
do tempo.
o tipo de neg6cio de uma empresa tem grande influencia sobre 0 conteudo do
treinamento. Por exemplo, as organizal'oes pesquisadas pela HPPS dos setores de
extrac;:ao,minerac;:ao,construc;:aocivil, transportes, comunicac;:aoe utilidades publicasgas tam a maior parte de seu tempo em treinamento de seguranc;:a,Ja os setores de
finangas, segura e imobiliario fizeram mais investimentos em.7 }
habilidades"',--_~,· .
computacionais. A pesquisa revela que tipo de curso e comprado de terceiros ou
desenvolvido internamente. No geral, as empresas combinam as duas opgoes para a
maio ria dos cursos. Uma excegao sao os cursos de orientayao para novos
funcionarios, os quais sao desenvolvidos "em casa" porque contem informagoes
espedficas da empresa. Cursos com menos informavoes especfficas sobre a empresa,
como treinamento de gerenciamento/supervisao e instruyao computacional, tendem a
ser comprados de terceiros.
12.1 RELA<;;AO DE CURSOS
12.1.1 Conscientizaqao - Informayao sobre as politicas e praticas que afetam 0
relacionamento entre funcionarios ou 0 ambiente de trabalho. T6picos incluem
oporlunidades iguais de trabalho, postura ativa, diversidade no local de trabalho,
assedio sexual e Aids.
12.1.2 Habilidades basicas - Treinamento para auxflio e correvao em areas
especfficas, interpretavao de textos, matematica e ensino de um segundo idioma.
12.1.3 Aplica90es e conhecimento de computadores - 0 uso de programas de
computador, incluindo novos aplicativos de paginavao, banco de dados e graficos.
Inclui tambem treinamento em softwares especfficos das empresas, mas nao engloba
treinamento de linguagem de computadores.
12.1.4 ServiCj:o ao cliente - Para manter ou melhorar 0 relacionamento com clientes,
incluindo treinamento de operadores de centrais telef6nicas (call centers).
12.1.5 Desenvolvimento de executivos - Para desenvolver a lideranva e visao de
jovens e potenciais executivos seniores. Os programas enfocam as responsabilidades
e desafios para se liderar iniciativas de alcance global na corporayao ou principais
unidades de neg6cios. lnclui planejamento estrategico, estruturagao de polfticas e
objetivos.
2812.1.6 Habilidades tecnicas especificas . Focado nos procedimentos (incluindo 0
uso de tecnologia) para a criagao de produlos. entrega de servigos ou engajamento no
processo de neg6cios. Oferecido para funcionarios que usam tecnologia e maquinaria.12.1.7 Habilidades de supervisao/gerenciamento - Para aumentar a eficacia e a
habilidadede gerentes e supervisores. Inclui a condugao de processos de avaliagao de
funcionarios, implementayao de polfticas e regulamentos, gerenciamento de
processos/projetos, planejamento e orgamento.
12.1.8 Orienta~ao para novos funcionarios - Oferece a novos empregados
informayoes com pietas e uniformes sobre a empresa: operac;ao, missao, funy8.o,politicas, pianos de compensagao, beneficios, servigos, exigencias de trabalho,
padr6es, regras, seguranga no trabalho e relacionamento funciomirio-gerenciadesejavel.
12.1.9 Seguranga ocupacional e conformidade - Seguranga contra sinistros,
procedimentos e regulamentayoes, incluindo treinamento sobre saude ambiental,
normas de seguranya e QuirOS treinamentos para atendimento de normas legais.
12.1.10 Conhecimento de produtos - Para profissionais de vend as e servic;os.
Fornece informac;oes sobre produtos e servic;os que a ernpresa vende ou distribui,
incluindo especificac;oes, reparos, melhoria e manutenc;ao.
12.1.11 Habilidades/competencias profissionais - Treinamento para conhecimento
ou pn3.ticas especializadas que desenvolvem competencias em disciplinas como
contabilidade, engenharia, manufatura, ciencia da computac;ao, gerencia de sistemas
de informac;ao, eletronica, mecanica, qUlmica, financ;as e consultoria. Inclui
programagii.oavangada de computagii.o. Adequados especificamente a uma disciplina
ou a urn tipo de industria.
12.1.12 Praticas de negocios, qualidade e competigao - Treinamento em
gerenciamento para qualidade total, processos de reengenharia de negocios,
benchmarking e fundamentos de negocios.
12.1.13 Treinamento de vendas - Auxilia pessoal de vend as, franqueados e revendas,
a desenvolverem atitudes, habilidades e habitos necessarios para influenciar decis5es
de compra de clientes habituais e em prospegii.o.
29
12.1.14 Times/grupos - Fornece para indivfduos e grupos, treinamento para
melhorar a comunica98.o, colabora98.o e trabalho em equipe. Inclui aloca9ao de
recursos, resoluy8.o de conflitos e tomada de decisao.
Fonte: Training & Development, janeiro/9a, HPPS/ASTD
30CONCLUS.iiO
Dizem que teda organizayao, para alcanyar os seus objetivos da maneira mais
eficaz, S8 concentra com maior anfase naqueles recursos que the sao mais
problematieos, difieeis e eseassos, em detrimento da preoeupa,ao e aten,ao dada aos
recursos mais face is e abundantes. As pessoas constituem 0 mais valioso dos recurSQS
da organizayao. 0 dilema da Administrayao de RH e tratar as pessoas como pessoas,
au como recursos. Como as organiza90es sao compostas de pessoas, 0 estudo das
pessoas e fundamental n8ssa area. As pessoas agruparam-se para formar
organizayoes e atraves delas alcanyar objetivos comuns que seriam impossiveis de
atingir individualmente. As que conseguem atingir os objetivos compartilhados, tandem
a crescer rapidamente, par isso voce precisa ter um equilibrio organizacional que
depende do intercambio entre os incentivos oferecidos e as contribui90es como retorno
a organiza9ao. a profissional de RH deve estar pronto para enfrentar um mercado que
a cada minuto esta. mudando, precisa estar preparado para levar sua empresa sempre
para 0 sucesso.
31REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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- Bauer, Ruben. Gestao da Mudan,a. Editora Atlas. Sao Paulo
- Chiavenatto, Idalberto. Introdu,ao a Teoria Geral da Administra,ao 6.' Edi,ao Revista
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- Chiavenatto, Idalberto. Recursos Humanos . 4 editora Atlas, 1997
- Fasciculos Quinzenais da Revista Exame, A Empresa do novo Mih§nio, Editora Abril
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- Fogel, S e Souza C.C - Desenvolvimenlo Organizacional Editoria Atlas - SP. 1989 -
2" edic;ao
- Kwasnicka, Eunice Lacava. Introdu,ao a Administra,ao. Editora Atlas. Sao Paulo
4a edi,ao.
- Lodi, Joao Bosco. Recrutamento de Pessoal. Sao Paulo: Editora Pioneira, 1992.
- Moura, P.C da Costa. 0 Beneficio das Crises - Desenvolvimento Organizacional e
Mudan,a Planejada
- Moscovivi, F. - Desenvolvimento Inlerpessoal. Ed. Livros Tecnicos e Cientificos RJ.
1989 - 3' edi,ao
- Peters, Tom. Tempos loucos exigem organiza9oes malucas. Editora Harbra Ltda.
- Troul, Jack e SIeve Rivikin. The Power of Simplicity(O Poder da Simplicidade).Editora
Makron Books - Sao Paulo. 1999.
32BIBLIOGRAFIA
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- Bureau of Labor Statistic' pesquisa
- Chiavenatto, Idalberto - Gestao de Pessoas - 0 novo papel do Recursos Humanos
nas Organiza,oes - Rio de Janeiro /1999 - Editora Campus
- Chiavenatto, Idalberto. Recursos Humanos . 1997 - 4 editora Atlas
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Revista Atualizada - Editora Campus
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