edición 83 - revista conocimiento & dirección

Franc Ponti - EADA Business School 7 Movimientos para construir una empresa innovadora

Generando Cultura de Alto RendimientoImplementar un enfoque unicado para el desarrollo del talento -uno que incluya aprendizaje, desempeo y compensacinrepresenta la nueva herramienta para maximizar la productividad y el valor de cada individuo.

NUEVAS PRCTICAS EMPRESARIALES Hacia una Empresa Familiarmente Responsable TALENTO Social Talent ESTRATEGIA Ms all del socio estratgico, el nuevo rol de los RH. COMUNICACIN El Impacto de la Comunicacin Didica MANAGEMENT Modelos Organizativos

Comunidad C&D Comunidad C&D Comunidad C&D Comunidad C&DVisita y forma parte de la comunidad de parte de Visita www.conocimientoydireccion.com y formaprofecom www.conocimientoydireccion. com y forma parte de la comunidad de profela com y formaprofesionalesla comunidad de profecomunidad de parte sionales de Recursosde de Recursos Humanos ms sionales de Recursos Humanos ms grande de grande de Latinoamrica, queHumanos ms grande de registro 1000 miembros tande slo sionales de Recursos Humanos ms 3 Latinoamrica: en grande Latinoamrica: 1030 miembros Dndemeses! enLatinoamrica: 1030 miembros en 3 meses! los meses de Septiembre y Octubre! en 3 meses! encontrars 1030 actualidad, Encontrars temas de miembros compartirs temas de actualidad, compartirs experiencias relacionadas al Encontrars temas de actualidad, compartirs Encontrars temas de actualidad, talento, innovacin management gestin de recursos humanos, compartirs experiencias relacionadas al management, gesexperiencias relacionadas al management, gesexperiencias relacionadas y comunicacin orgay prcticas de liderazgo.humanosal management, gestin de recursos Visita www.conocimientoydireccion. Visita www.conocimientoydireccion.

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tin de recursos humanos y comunicacin orgatin de recursos humanos y comunicacin organizacional. nizacional. Incrementars de manera efectiva tu red profesional de connizacional. contactos e incrementar tu red Podrs hacer tactos, compartirs videos, podcasts, eventos, tu red disPodrs hacer contactos e incrementar foros y Podrs hacercompartir videos, empresariales requecusiones encaminadas a las prcticas podcasts, evenprofesional, contactos e incrementar tu red profesional, compartir videos, podcasts, evenprofesional, compartir Grupos especializaridas hoy da. Integrarte a videos, podcasts, eventos, foros. tos, foros. Integrarte a Grupos especializatos, foros. Integrarte a yGrupos especializados: Compensaciones Beneficios, Relaciones Tedos: Compensaciones y Beneficios, Relaciones y integrars a Grupos Especializados: Compensaciones dos: Compensaciones y Beneficios, Relaciones Laborales, Gestin del Talento, entre otros. Beneficios, Relaciones Laborales, Gestin del Talento, entre Laborales, Gestin del Talento, entre otros. Laborales, de informacin diaria sobre Management y otros. Adems Gestin deldiaria sobre Management, Adems, informacin Talento, entre otros. Adems, informacin diaria sobre Management, Adems, informacin en Mxico, Europa EE.UU. oportunidades profesionales Europa y EE.UU. ypara proofertas de trabajo en diaria sobre Management, ofertas de trabajo en Europa y EE.UU. para proofertas de de Recursos Humanos. fesionales trabajo en Europa y EE.UU. para profesionales de Recursos Humanos. fesionales de Recursos Humanos.

Plan Estratgico del Departamento de Personal * Charting the Course-Croussing the Boundary. (Trazar rumbo de cruzar el Plan Estratgico del Departamentoelde Personallmite) Plan Estratgico del Departamento de Personal Por Victor Flint Flores II (USA) Por: Dr. Earl R. Smith (Mxico)

Destacados seguimos creciendo!!! Destacados

Destacados

C&D invita a Speakers C&D invita a Speakers C&D invita a a sumarse Profesionales a sumarse Profesionales Speakers Profesionales a nuestro catlogo de Destacados a sumarse a nuestro catlogo de a nuestro catlogo de Conferencistas para ofrecer Conferencistas para ofrecer Conferencistasms de 30.000 para ofrecer C&D -servicioaaSpeakers Proeste invita este servicio a ms de 30.000 este servicio a msde C&D en 30.000 empresas clientas fesionales clientas dea C&D en empresas a sumarsedenuestro empresas clientas de C&D en todo Latinoamrica. Latinoamrica. todo catlogo de Conferencistas para todo Latinoamrica. est El futuro de RRHH El futuro servicio a ms de ofrecer este de RRHH est El futuro de hoy, laest aqu. Hoy por hoy, aqu. Hoy por RRHHla de C&D 30.000 empresashoy, la aqu. Hoy por clientesRRHH, estratgica funcin de estratgica funcin de RRHH, en toda Latinoamrica.con RRHH, estratgica funcincon el apunta a alinearse apunta a alinearse de el apunta pero parece no negocio, alinearse con negocio,apero parece noel Si te cansa leer: negocio, pero parece no tener claro como. William tener claro como. William Escucha C&D! Ahora puedes tener claroabanderado de los Rothwell, como. William Rothwell, abanderado de los escuchar losabanderado de los Rothwell, mejores artculos de RRHH a nivel global, ensaya RRHH a nivel global, ensaya laRRHH apistas para ingresa a los Revista nivel global, ensaya cuatro C&D. para mejorar cuatro pistas Slo mejorar los cuatro pistaslas organizaciones servicios en las organizaciones www.conocimientoydireccion.com servicios en para mejorar los servicios en las organizaciones cmo de msica eligiendo yy el paneldeberan ser en el en cmo deberan ser en el el y cmo deberan ser en el futuro. futuro. artculo de su preferencia o desde futuro. IESE-Adecco: Las empresas IESE-Adecco: Las empresas www.audioediciones.com.mx para IESE-Adecco: Las empresas buscan talento, vala buscan talento, vala descargrtelos en tuNuevas buscan talento, vala y honestidad. IPOD. y honestidad. Nuevas y honestidad. gestin de tendencias en la gestin tendencias en la Nuevas de tendencias en la gestin de personas. personas. personas.

Por Victor Flint Flores (Mxico) Por Victor Flint Flores (Mxico) Uno de los principales factores que inciden en la poca proyeccin (en trminos proyeccin (en trminos Uno de los principales factores que inciden en la poca es que son una concepcin Una de los principales casi todas las teoras en la poca Uno debilidad comn defactores que inciden de gestin proyeccin (enhacia el de influencia coordinacin) de los Departamentos de Personal (DP) hacia Personal (DP) trminos de influencia yy coordinacin) de los Departamentos de cultivar la ignorancia enel esencialmente esttica de un proceso Departamentos de Personal lugar de influencia y coordinacin)comodinmico.limitada colaboracin (DP)los objetide losde una Como tales, resto de la organizacin, as como en hacia el resto de la organizacin, y asfracasode una limitada colaboracin en los objeti- su de promover la innovacin as como de lugar limitada colaboracin profesionalizar el en una de xito." Usted deber en los objetiresto de la organizacin, vos estratgicos institucionales es la falta de formulacin o la dbil elaboracin vos estratgicos institucionales es la falta de formulacin o la dbil elaboracin cultura corporativa y expulsar las tendencias de aficionados. vosun Plan Estratgico (PE). En tu empresa, formulacin o la dbiltienen un de estratgicos institucionales es la falta de en tu departamento, elaboracin de un Plan Estratgico (PE). En tu empresa, en tu departamento, tienen un de un Plan Estratgico (PE). En tu empresa, en tu departamento, tienen un Plan Estratgico de Personal? Plan Estratgico de Personal? Plan Estratgico de Gestionar a los mejores *Captar, Retener y Personal?

Desarrollo de Competencias (Mtodo CORE) Desarrollo de Competencias (Mtodo CORE) Desarrollo Recursos Humanos de cualquier(Mtodo CORE) siemEl responsable de de Competencias empresa o institucin ha tenido Por Pablo Buol (Argentina)

Por: Pilar Rojo (Espaa)

Por Pablo Buol (Argentina) pre, tiene Buol (Argentina) Por Pabloactualmente y tendr en el futuro, como reto fundamental el de captar, retener Mucho se a avanzado, en los ltimos mercado la gestin por competencias. Mucho se halos mejores profesionales del aos, en laboral para que contribuyan con su y gestionar ha avanzado, en los ltimos aos, en la gestin por competencias. Mucho se ha avanzado, en los ltimos aos, en la gestin por competencias. Sin embargo,yqueda an un lalargo camino pordiferencial yespecialmenteestratgicos conocimiento competencia a creacin de valor recorrer, a los objetivos en lo que Sin embargo, queda an un largo camino por recorrer, especialmente en lo que Sinrefiere a la queda an un largo polticas seentrenamiento para el desarrollo camino por recorrer, especialmente en lo que se refiere a la implementacin de polticas yy entrenamiento para el desarrollo de embargo, implementacin que se las empresas a largo plazo. Algode a futuro hace ms complejo dado que el talento se refiere a la implementacinms polticas y nuestro pas. de escaso en entrenamiento para el desarrollo de competencias. cualificado ser cada de competencias. vez un bien de competencias.*An Incomplete Humana y las La GestinManifesto for y las PYMES Gestin La manifiesto incompleto para elGrowth. PYMES (Un Gestin Humana y las PYMES La Flix Socorro,Humana crecimiento) Por PhD

Por Flix Socorro, PhD Por: Internal Comms Por Flix Socorro, PhD Para hacer justicia, como corresponde, al trabajo a la inteligencia de quienes Para hacer justicia, como corresponde, al trabajo yy a la inteligencia de quienes Para hacer justicia, como corresponde, una al a la sealar que tal tienen la responsabilidad de gestionar unatrabajo ydebointeligencia de quienes Se trata de una redaccin gil y gestionar del estilo o las 11 tienen la responsabilidad de algo provocadora,PYME, debo Manual del TraineeinsistenPYME, del sealar que tal insistentienenpara la vida. Son 43 ideasgestionar una una que debo sealar que tal aplicarlas la responsabilidad accionespensarlas PYME, en ver la posibilidad de insistende para responde a a una, y las grandes empresas y cia en repetir las mismas reglas cia en repetir las mismas acciones responde a que en las grandes empresas y cia en repetir las mismas accionesnuestro exitosas sinolas grandespor lo que y corporaciones tales prcticas no solo son exitosas sino efectivas, empresas en tanto en nuestra vida prcticas no responde a que en corporaciones tales diaria, como ensolo sonlugar de trabajo.efectivas, por lo que en corporaciones tales prcticas no solo son exitosas sino efectivas, por lo que en la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didcticas) se la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didcticas) se la academia, ya sea formal (universidades) o hacer uso (empresas didcticas) se les exhorta a los responsables de las PYMES comercial de las formulas que han les exhorta a los responsables de las PYMES hacer uso de las formulas que han les exhorta a los 70 blogs! de las PYMES hacer uso de las formulas que han hecho exitosas a responsables Ms otros tan reconocidas firmas. Nada ms lejano de la verdad! hecho exitosas a tan reconocidas firmas. Nada ms lejano de la verdad! hecho exitosas a tan reconocidas firmas. Nada ms lejano de la verdad!

Ms otros 70 blogs! Ms otros 70 blogs! Ms otros 70 blogs!C&D 83www.conocimientoydireccion.com

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C&D 79 C&D 79 www.conocimientoydireccion.com C&D 79 www.conocimientoydireccion.comwww.conocimientoydireccion.com

Editorial

Staff

Editorial

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Staff Staff

DIRECTOR

Marcelo A. Natalini

Alto REnDimiEnto AFRONTAR AFRONTAR vERSuS tAlEnto LOS LOS DESAFOS DESAFOSLa transicin hacia un nuevo panorama laboral, est ligado a la identificacin A partir cambios y de inestabilidad que estamos viviendo; A partir constantesdel periodo prcticas que estamos viviendo; y aceptacin de losdel periodo de inestabilidadempresariales, enfocadas al xiycomo referencia que muchas organizaciones redu- es la tomando como referenciaque ideas frescas nos invadan, to de y tomando las organizaciones. Cerrar ciclos para que muchas organizaciones redujeron escenario post crisis. Los cambios externos simbolizan mejorjeron sus ante unsus planteles y actividades; llegamos conclusin que respuesta planteles y actividades; llegamos a la a la conclusin que empleos perdidos, o procesos internos ms queperdidos, o fuentesfuentes de trabajo cerradas, lo y de creatividad e innovacin. Gestionemos cerradas, lo ms que empleos de trabajo la incertidumbre, que realmente prevaleci, fue la fuga del talento. miremos hacia una nueva cultura organizacional, basada en la gestin del talento que realmente prevaleci, fue la fuga del talento. y en prcticas de liderazgo.

DIRECTOR DiRECtoR Marcelo A. Serrano Lic. Teresita Natalini Marcelo A. Natalini

DIRECTORA ADJUNTADIRECTORA EDITORES ADJUNTA

DiRECtoRA ADJuntA Lic. Teresita Serrano Adriana Guzmn Lic. Teresita Serrano EDITORESAdriana EDitoRES Guzmn CORRECCIN Alejandro Natalini Adriana Guzmn Alejandro Natalini CORRECCIN Alejandro Natalini

Alejandro Natalini

CoRRECCin TRADUCCIONES Patricia Lhomy Alejandro Natalini Patricia LhomyDISEO DE TAPA

Alejandro Natalini TRADUCCIONES

ARTE Y DIAGRAMACIN tRADuCCionES Ay Serbiano Tursi Ay Serbiano Patricia Lhomy Tursi DISEO DE TAPA

ARTE Y DIAGRAMACIN

ARtE Y DiAGRAmACin Alejandro Gomez Alejandro Gomez Jorge Andrs Almaraz Ros DIRECCIN COMERCIAL DIRECCIN COMERCIAL

Teresita Serrano Teresita Serrano DiSEo DE tAPA COLABORARON EN Ros Jorge Andrs AlmarazESTA EDICIN COLABORARON EN ESTA EDICIN

Jos Luis Jos Luis Chvez Vzquez (Mxico) DiRECCinChvez Vzquez (Mxico) ComERCiAl Hctor Cobin (Mxico) Hctor Cobin (Argentina) Teresita Serrano (Mxico) Horacio Cortese Hctor Debernardo (Mxico) DiRECCin DE mERCADotECniA Hctor Lopez Javier Debernardo (Mxico) Mauricio Fernndez Aguado (Espaa)

Horacio Cortese (Argentina)

Debemos entender que las organizaciones, requieren de un Debemos entender que las organizaciones, requieren de un flujo de energa innovadora; y s esa energa se ve limitada, Richardde energadifcilmente podrn mantenerse enseen su artculo Genede SumTotal Systems , nos presenta escenario actual. flujo Oyenmuy innovadora; y s esa energa el ve limitada, Es rando una Cultura deque deberan primero prever un periodo de inestabilidadimas, Alto Rendimiento, una reflexin acertada sobre su muy difcilmente podrn mantenerse en el de valores actual. Es y plementacin en las empresas, partiendo del conjunto escenario y conductas de por ende, atender las necesidades de de inestabilidad y as, que deberan primero prever un periodotalento en todos los nivelos empleados. Siguiendo en la misma lnea, Franc Ponti, acadmico del EADA les de su organizacin.

Business School, atender las necesidades de talento en todos los nive- 7 por ende, detalla la importancia de reinventar nuestra organizacin en Partiendo de Movimientos para construir una empresa innovadora. Chvez, presenta un les de su organizacin. esta premisa, Jos Luisanlisis de aplicacin de una cultura de desempeo en tiempos

Partiendo de esta premisa, Jos Luis Director de Grupo Actual , de incertidumbre. Consultor y Chvez, presenta un Por su parte, Alejandro Blanco,Por su parte, Jos Luis Roces, Vicerrector del nos relata en Social Talent, de una de Buenos Aires (ITBA); generan los persanlisis de Instituto Tecnolgico cultura de desempeo en tiempos aplicacin la revolucin tecnolgica que detalla una blogs pectiva Recursos Humanos, poniendo a suVicerrector del personales, en las reas de generacional con respecto al talento, e Ysmael Lpez, de incertidumbre. Por su parte, Jos Luis Roces, disposicin, canales de atraccin de talento, obligando Buenos Aires aldel talento redes una como nos muestra su a las particular uso de Instituto Tecnolgico de visinempresas (ITBA); las humano, persdetalla sociales, como una estrategia organizacional. En esta edicin encontrarsiglo XXI. el anlisis clave de xito para las organizaciones del tambin, pectiva generacional con respecto al nuevo rol de los RRHH, vanguardista de JosDamosChvez, enfocadoal talento, e Ysmael Lpez,como Luis lugar tambin a nos muestra su visin organizacin Howard Wallack y Brian Glade: resultado de un equilibrio en la particular del su entorno. La visin de Mara de y talento humano, como quines ofrecen una visin de las tendencias mundiales de los los Angeles Destfano, del IAE Business School, sobre el papel que estn adoptanclave de xito para las organizaciones del siglo XXI. recursos humanos; y los nuevos modelos organizativos, como do las empresas familiares, hacia un ejercicio de Responsabilidad Empresarial nos refiere Javier Fernndez Wallack Damos lugar de Martha a Howard Aguado. en Capacitacin y DesaFamiliar. Y la opinin tambin Beatriz Valderrama, y Brian Glade: quines ofrecen una visin de las tendencias mundiales de los es C&D del convencido de que rrollo: factor de Retencin estTalento Humano. la innovacin y creatividad, la mejor y los nuevos mercado mundial en el que competirecursos humanos;arma dentro delmodelos organizativos, como De esta manera, invitoinvitamos a descubrir que hay, pensar y discutir sobre nos refiere mos. Lo a los directivos de RRHH, a ms all de gestionar Javier Fernndez Aguado. lo retos que nos presenta el 2010. Ser necesario esforzarnos y conocer an ms el talento humano. Seamos Talentososprendamos nuestro C&D est convencido el lenguaje del negocio y interno! de que la innovacin la visin del liderazgo, switch la estructura empresarial, desde y creatividad, es sin descuidar aquellas dentro delque nos permitan construirque competila mejor arma iniciativas mercado mundial en el relaciones fuertes y duraderas,Lo invitamos confianza. Fomentemos ms all de gestionar a mos. basadas en la a descubrir que hay, nuevas ideas. Cautivemos nuestrostalento humano. Seamos TalentososprendamosCultura de Alto Marcelo Andrea Natalini el clientes. Generemos Oportunidades, basadas en una nuestro Rendimiento, despus de haber superado tantos obstculos. DIRECTOR GENERAL switch interno!Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamente las opiniones del director. Prohibida la reproduccin total o parcial sin previa autorizacin por escrito. Revista Marcelo Andrea Natalini Conocimiento y Direccin, es una publicacin publicacin bimestral en Argentina, Chile, Colombia, Espaa, Ecuador, Mxico, Uruguay y USA porGENERAL Internacional S.A.P.I. y sus empresas filiales, DIRECTOR Edulaboris representantes y licenciatarios.A efectos legales informamos que en Argentina, Revista Conocimiento y Direccin es distribuida por Integrar Inteligencia Estratgica S.A., Licenciatario de las Marcas propiedad de Edulaboris Internacional S.A.P.I. con oficinas en Avda. Las Heras 2126,7 A (C.P.1127AAQ) de la C.A. de Buenos Aires. Registro de Propiedad Intelectual: 900.986 - Marca registrada N 1.740.648. ISSN: 1515503X.Queda prohibida su reproduccin, utilizacin de la Marca y/o cualquier uso de la misma que no sea Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamemntepenalidades de la Ley expresamente autorizado por Grupo conocimiento & Direccin S.A. y sujeto a las las opiniones del director. Prohibida lade Propiedad exclusiva responsabilidad del autor y por reflejan Revista Conocimientoopireproduccin total o Las notas firmadas son de Intelectual parcial sin previa autorizacin no escrito. necesariamente las & N 11.723 y sus reproduccin total o Bolivia, Chile, Colombia, Espaa, Ecuador, Mxico, Direccin, es una publicacin bimestral distribuida en Argentina,parcial sin previa autorizacin por escrito. Revista niones del director. Prohibida lamodificatorias. www.conocimientoydireccion.com

ColABoRARon En EStA EDiCin Jen Glade (Australia) BrianHarwood(Estados Unidos) Margarita Hurtado (Mxico) Alberto Blanco (Espaa) Jen Harwood (Australia) Oscar Isoba (Argentina) Travis Bradberry (USA) (Mxico) Margarita Hurtado Michael Kissida (Estados Jos Luis Chvez (Mxico) Unidos) Oscar Isoba (Argentina) Ysmael Antonio Lpez ( Venezuela) Eduardo Nisembaum (Brasil) Unidos) Michael Kissida (Estados Hugo Cupailo (Brasil) Mara de losRoces (Argentina)Venezuela) Jos Luis ngeles Destfano Ysmael Antonio Lpez ( (Argentina) LourdesNisembaum (Estados Unidos) Howard A. Wallack (Brasil) Hugo Molinero (Espaa) Richard Oyen (USA) MXICO Jos Luis GESTIN EQUIPO DERoces (Argentina) Franc PontiA. Wallack (Estados Unidos) Howard (Espaa) PRESIDENTE Bob SeldenA. Natalini Marcelo (Australia) EQUIPO DE GESTIN MXICO Felix Socorro (Venezuela) [email protected] PRESIDENTESwaab (Pases Bajos) Y COMUNICACIN Roderick K. REL. INSTITUCIONALES, MARKETING Marcelo A. Valderrama Martha Beatriz Natalini (Mxico) Alejandro Natalini (Internacional)Teresita Serrano (Centro y Norte Amrica) Comit EDitoRiAl REL. INSTITUCIONALES, MARKETING Y COMUNICACIN [email protected] Laura Barbieri, Directora de RH, JW Marriott Hotel Alejandro Natalini (Internacional) ADMINISTRACIN Domingo Diego, Director RH, Cinemark [email protected] [email protected] Pablo Sillas, Director(Centro y Norte Amrica) Teresita Serrano RH, J&J ASESOR LEGAL Germn Pineda, Director de RH, Xerox Mexicana [email protected] Lic. Luis Manuel Guaida Escontra Hctor Cervio, Director RH, Compartamos Banco [email protected] ADMINISTRACIN Jos Luis Chvez, Director de RH y Planeacin Estratgica, ITR Guaida y Asociados [email protected] AlejandraDE MARCAS, PATENTES, del Talento y Liderazgo, ASESOR Cruz, Gerente de Gestin ASESOR LEGAL Volkswagen INTELECTUAL E INDUSTRIAL PROPIEDAD Lic. Luis Manuel Guaida Escontra Humanos Lic. Blzquez, Directora de Recursos PatriciaEduardo Cervera Aguirre [email protected] [email protected] Rosa Atri, Directora de RH, Metronet Cervera-Gonzalez-Hurtado & Terranova Guaida y Asociados de Gestin del Talento Metlife Tere Bazn, Subdirectora SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y en ASESOR DE MARCAS, PATENTES, D.O. Telefnica Movistar Veronica Ponce de Len, Experto ATENCIN AL CLIENTE Rio Rhin GEStin Lic. Eduardo Cervera Aguirre EQuiPo DE 56 (2 of 2) mXiCoPROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL MXICO

Brian Glade (Estados Unidos) Javier Fernndez Aguado (Espaa)

[email protected] [email protected]

PRESIDENTE 1997- 9486 Tel: (5255) Cervera-Gonzalez-Hurtado & Terranova [email protected] Marcelo A. Natalini SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y ATENCIN AL CLIENTE [email protected] REL.Avda. Las Heras 2126, COMUNICACIN INSTITUCIONALES Y 7 A Rio Rhin 56 6841of 2) Tel: (54-11) (2 0310 Alejandro Natalini (Internacional) Col. Cuauhtmoc (06500) DF de (C1127AAQ) Ciudad Autnoma [email protected] Buenos Aires [email protected] Tel: (5255) 1997- 9486 Teresita Serrano (Centro y Norte Amrica) [email protected] CHILE [email protected]

Col. Cuauhtmoc (06500) DF [email protected]

ADMINISTRACIN Tel: (56-2) ARGENTINA 386-6000/6040 / 386-6028 [email protected] [email protected] Avda. Las Heras 2126, 7 A

Avda. Irarrzaval 2384, Nuoa, Santiago

COLOMBIA Tel: (54-11) ASESOR LEGAL6841 0310 [email protected] (C1127AAQ) Ciudad Autnoma de Buenos Aires Lic. Luis Manuel Guaida Escontra ECUADOR [email protected] [email protected] Av. Amazonas N 31-132 y Mariana de Jess Guaida CHILE y Asociados

Avda. Irarrzaval 7819 Nuoa, Santiago Tel. 00593 2 323 2384, Tel: (56-2) 386-6000/6040 / 386-6028 [email protected] SuSCRiPCionES, PuBliCiDAD Y AtEnCin Al CliEntE [email protected] ESPAAMXICO Matas 504 - Urb. Ro Cofio Las COLOMBIA (28294) Robledo Col. Roma Oaxaca N 69. 6 Piso .de Chavela, Madrid [email protected] Tel/Fax: 918998698 - 677814339 Mxico, Distrito Federal . C.P. 06700 ECUADOR [email protected] [email protected]

Ed. Pradera Ed. 402, Quito

Uruguay y USA por Grupo Conocimiento & Direccin y sus empresas bimestral en Argentina, Chile, Colombia, Conocimiento y Direccin, es una publicacin publicacin filiales, representantes y licenciatarios. Espaa, Ecuador, Mxico, en Mxico, es distribuida por Edulaboris Internacional Sapi de empresas filiales, A efectos legales informamos que Uruguay y USA por Edulaboris Internacional S.A.P.I. y sus C.V., con oficinas representantes N 69. 6 Piso, Col. Roma, C.P. 06700, Mxico, Distrito Argentina, Revista Conocimiento y y centrales en Oaxaca 6 licenciatarios.A efectos legales informamos que en Federal. Direccin es distribuida por Integrar Inteligencia de 2004, por la Licenciatario de las Marcas propiedad y Constancia de Registro No 993, expedida el 17 de junioEstratgica S.A.,Comisin Calificadora de Publicaciones de Edulaboris Internacional S.A.P.I. con oficinas en Avda. Las Heras 2126,7 A (C.P.1127AAQ) de la C.A. de Revistas Ilustradas, Secretara de Gobernacin. Distribucin en Mxico locales cerrados: Publicaciones Citem SA Buenos Aires. Registro de Propiedad Intelectual: 900.986 - Marca registrada N 1.740.648. ISSN: 1515de CV, Av. del Cristo 101, Col. Xocoyahualco, Tlanepantla,de la Marca y/o cualquier uso de la misma que no sea 503X.Queda prohibida su reproduccin, utilizacin Edo.ode Mxico, CP 54080. Registro de propiedad intelectual: 900.986 - conocimiento & Direccin S.A. y sujeto a las penalidades de la Ley expresamente autorizado por Grupo Marca registrada N 759900 www.conocimientoydireccion.com de Propiedad Intelectual N 11.723 y sus modificatorias. www.conocimientoydireccion.com

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C&D 81 C&Dwww.conocimientoydireccion.com 83www.conocimientoydireccion.com

Sumario

8 3sumario

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DIRECCIN ESTRATEGICA

CAPACITACIN

Generando una Cultura de Alto RendimientoPor: Richard Oyen - U.S.A.

Capacitacin y Desarrollo como Factor para la Retencin del Talento HumanoPor: Martha Beatriz Valderrama Snchez - Mxico

La creacin de una cultura de alto rendimiento podra ser considerada el pinculo de cualquier iniciativa de desarrollo de talento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjunto de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al empleado a tener xito.INNOVACION

Para que una empresa tenga xito es necesario que se rodee de tres activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Competencias y ConexionesMUJER Y LIDERAZGO

La Mujer en la Direccin de Empresas .......36Por Lic. Lourdes Molinero - Espaa

7 Movimientos para Construir una Empresa Innovadora ..................................................14Por: Franc Ponti - Espaa

Innovar est de moda, sin duda. No hay conferencia, seminario o congreso de direccin de empresas en que no se hable del tema. Libros, artculos y expertos insisten tambin sobre los grandes beneficios de la innovacin. Sin embargo, cuntas empresas han conseguido innovar de forma sistemtica y regular? Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas.NUEVAS PRCTICAS EMPRESARIALES

La mujer tuvo y tiene una activa participacin en el desarrollo de la humanidad. La historia nos muestra un sinfn de mujeres talentosas y exitosas, que paralelamente a su desarrollo personal, han sabido involucrarse en un mercado laboral competido.MANAGEMENT

Los Modelos Organizacionales y la Gestin del Talento Humano.....................................40Por. Dr. Flix Socorro - Venezuela

Hacia una Empresa EFR ..............................18Por: ngeles Destfano - Argentina

El ritmo de trabajo en las corporaciones y el incremento de los estndares de calidad de vida, condicionan cada vez ms la perfomance de los empleados dentro de las organizaciones. Las personas estn decidiendo cada vez ms equilibrar su trabajo y su vida personal, en lugar de perseguir nicamente objetivos profesionales.ESTRATEGIA

Resulta sumamente interesante observar cmo el pensamiento humano ha evolucionado tan rpidamente, especialmente en los ltimos cincuenta aos, con relacin a la importancia e impacto que poseen las personas en las organizaciones; y en los modelos organizacionales que se han creado para gestionar el talento.TALENTO

Social Talent La Multiplicacin del Talento ......................................................................48Por: Alberto Blanco - Espaa

Del Socio Estratgico del Negocio, Al nuevo rol de la funcin de RH.................................24Por: Jos Luis Chvez - Mxico

El siguiente artculo presenta un nuevo rol en el rea de Recursos Humanos, reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que esta funcin ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecucin, la sustentabilidad y la tica.

Hoy da, nos resulta fcil comprender que las personas se relacionan de forma distinta a como lo hacan no hace ms de una dcada. Sin embargo, algunos elementos que caracterizan estas nuevas formas de interactuar con los dems, estn elevando esta evolucin a la categora de revolucin.

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CONSULTORAS INSIGHT

PANORAMA INTERNACIONAL

El Rebotar de la RecesinPor: Travis Bradberry - Estados Unidos

Resultados de la encuesta regional La gestin empresarial en tiempos de crisisPor: Redaccin C&D - Argentina

De este lado de la recesin, la perspectiva de la mayora de los lderes es excesivamente oscura y deprimente. Pero como en todos los ciclos de negocios, esto tambin pasar. La pregunta es: quin estar listo para movilizarse cuando llegue el nuevo ciclo? y quin pasar meses y aos agonizando sobre si es seguro o no salir a jugar de nuevo y arriesgarse?ESTRATEGIA

An en un contexto de crisis, un 41,6 % de los encuestados se inclina por un crecimiento de su empresa en los prximos dos aos. El rea comercial se reconoce como la ms estratgica, con una fuerte tendencia a la reorientacin del negocio para llegar al mercado y fidelizar a los clientes.CUMBRE DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS 2010

Estilos de Aprendizaje Un trmino equivocado o una til Estrategia de Negocios?..........60Por Bob Selden - Australia

Cuando hablamos de estilos de aprendizaje, nos referimos generalmente al mtodo que cada uno de nosotros utiliza para identificar un nuevo conocimiento. Es decir, un conjunto de estrategias que nos permita desarrollar una habilidad, aplicarla y volverla til para ciertos aspectos de nuestra vida.GESTIN

Towers Watson...............................................76 Hay Group.......................................................80 Hewitt..............................................................84 Mercer.............................................................88MICHAEL PAGE

Qu prefieren los ejecutivos al buscar empleo?...............................................................69EXPERIMENTA

Geometra organizacional...................................66Por: Eduardo Cupaiolo - Brasil

La comunicacin empresarial, se hace estratgica en la medida que sabemos donde estamos y a dnde queremos llegar. Vislumbrar la comunicacin con los diferentes pblicos, se vuelve ms que una herramienta, una necesidad ejercida por los responsables de gestionar y promover los valores globales de la empresa.COMUNICACIN

Generando una cultura de motivacin empresarial...............................................................92PAE

Servicios Integrales. Beneficios Tangibles...94BERLITZ

El impacto de las normas grupales....................70Por Roderick K. Swaab - Pases Bajos

Soluciones ms all del Idioma. Berlitz Cultural Consulting.................................................96ADEMS:

Este artculo explora el impacto de las conversaciones en las normas grupales, en grupos de tres y cuatro personas. El autor propone una relacin entre la comunicacin didica y las normas de grupo La comunicacin acenta el sentido de unidad y hace que lo colectivo, en vez de lo individual aliente una norma de unidad grupal.

On-line...............................................................4 Editorial.............................................................6 Sumario.............................................................8


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Lnea de Fuego

Estados Unidos

Generando Cultura de Alto RendimientoLa creacin de una cultura de alto rendimiento podra ser considerada el pinculo de cualquier iniciativa de desarrollo de talento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjunto de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al empleado a tener xito. Su organizacin recompensa a los ejecutantes, reduce cambio de personal, responde ms rpidamente a las oportunidades y amenazas, y sustancialmente mejora el servicio a los clientes. La mejor parte? Al maximizar la productividad y el valor consecuente- de sus empleados individuales, usted puede llevar a cabo un aumento colectivo en el rendimiento general de la compaa. En otras palabras, cuando su mano de obra sobresale, vale ms el negocio que la suma de sus partes.

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Por: Richard Oyen

Pas: Estados Unidos

Esto puede sonar sencillo, pero la realidad es que construir una cultura de alto desempeo requiere planeamiento, diligencia y esfuerzo. Por qu? Porque su mano de obra no consta de una sola clase de trabajadores. Usted no puede motivar, dirigir o desarrollar a todos de la misma manera. Su tarea es identificar los tipos de trabajadores que tiene, y luego implementar planes de desarrollo de talento que, en consecuencia, atraigan a todas las clases de empleados. Este artculo le muestra cmo clasificar a los empleados por nivel de rendimiento y luego aplicar una hoja de ruta funcional hacia la creacin de una cultura de rendimiento. Construida efectivamente, esta cultura podra dar serios resultados. En sus inversiones de desarrollo de talento. Los Empleados Estrella: Conoce quines son las estrellas en su organizacin? Generalmente, son el 15 % de los empleados, los que regularmente van por encima y ms all de sus obligaciones para producir resultados cuantificables que a menudo sobrepasan las expectativas. Usted podra tentarse a sentir que los empleados de ese calibre requieren poca direccin, pero no los olvide. Usted necesita y aprecia a este grupo de trabajadores entonces, cmo motivarlos? Porque ellos son sus estrellas, usted necesita permitirles brillar cuando sea posible. Reconozca claramente su valor para el negocio. Salga de lo establecido y comparta los objetivos y estrategias de la compaa con ellos: compnselos por sus contribuciones. No los condene a tareas simples y mundanas. En cambio dles trabajo interesante que los desafe y estimule intelectualmente. Descubra qu los motiva y luego pngalos a trabajar, para que no cambien

de barco. Y recuerde, estos trabajadores prosperan cerca de otras estrellas, y se pueden frustrar cuando se los obliga a compensar la flojera de los dems. HOJA DE RUTA PARA EL ALTO RENDIMIENTO: Usted est aqu: justo ahora, concntrese en evaluar la compensacin para asegurar que sus empleados estrella reciben un buen salario. No se arriesgue a perder un trabajador de calidad por un tema de compensacin fcilmente reparable. A la vuelta de la esquina: en los prximos meses, comience a buscar el desarrollo de habilidades potenciales para roles futuros. Motive a sus empleados estrella a tener conversaciones sobre el futuro para ver quin aspira a tener una posicin de liderazgo. Quin est interesado en liderar una parte de la organizacin? Quin preferira permanecer como un contribuyente de alto nivel individual? Trace su curso: a largo plazo, asegrese de que sus mejores empleados entienden claramente sus caminos para el avance de sus carreras. Esto significa asegurarse que tienen las herramientas del desarrollo y los recursos de aprendizaje disponibles para lograr el xito. Otras claves: a travs de tutoras o asignaciones rotativas, los RR.HH o ejecutivos senior pueden darles visibilidad a los empleados estrellas a otras partes de la organizacin. Ningn director debera acaparar sus valiosos recursos por ms que pueda ser tentador hacerlo. Recuerde que, a pesar de sus xitos actuales, sus trabajadores estrella podran tener potencial por descubrir.


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Lnea de Fuego

Estados Unidos

Los Colaboradores Estndar: Considerados el 75% de su poblacin de empleados, sus contribuyentes estndar son vitales para el negocio. Sin sus esfuerzos constantes, su compaa no sobrevivira mucho tiempo entonces no los ignore por prestar atencin completa a los mejores trabajadores. Su objetivo primario con este grupo es identificar las brechas de habilidades y desarrollar las competencias para as aumentar el desempeo y la productividad. Nunca se conforme con el mnimo de cualquiera de estos empleados. En cambio, dirjalos para agrandar y perfeccionar sus habilidades. Busque nuevas reas donde sus contribuciones efectivas puedan ayudar a satisfacer las demandas organizacionales.

HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO DESEMPEO Usted est aqu: justo ahora, usted necesita identificar sistemticamente formas prcticas de conseguir lo mejor de estos empleados. El estatus quo nunca es suficiente. En cambio, presinelos para superarse un poco cada ao. Cules son sus objetivos de rendimiento? Puede usted ayudarlos a alinearlos con los de la compaa? A la vuelta de la esquina: en los prximos meses, considere cmo expandir los roles de estos empleados para atraerlos y hacer que crezca su potencial. Qu habilidades necesitarn? Reduzca el foco para tener mayor claridad. Sus esfuerzos de desarrollo deberan centrarse en una o dos habilidades o competencias. Trace su curso: confirme las trayectorias profesionales de estos trabajadores mientras el ao progresa. Su plan a largo plazo es dirigir evaluaciones constantes para asegurarse de que los empleados estn en las funciones adecuadas. Recuerde, mientras un empleado est subdesarrollado para su posicin actual, podra tener las habilidades necesarias para obtener mayor productividad en otra parte de la organizacin. Otras claves: su trabajo es ayudar a que este grupo de empleados aumente su valor. Cuando ciertos trabajadores exhiban un fuerte potencial, aproveche las oportunidades. Impulse su motivacin, y dles las herramientas que necesitan para convertirse en las nuevas estrellas.

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Los Trabajadores Flojos Nadie quiere estar en el ltimo 10% de la fuerza laboral de una organizacin, pero estos trabajadores existen y usted necesita saber cmo tratarlos. Despus de todo, estn abajo del nivel de productividad por una razn. Su trabajo? Descubrir por qu y luego arreglar los problemas. Cuando se permite a estos empleados mejorar sus habilidades y obtener las competencias necesarias para satisfacer las expectativas, usted podra resolver asuntos preexistentes de desempeo. Sino, considere que estos empleados podran estar en las funciones equivocadas. Vea si hay otras reas en la compaa que sea ms adecuada para sus habilidades y luego reorganice. Usted quiere a estas personas en una posicin en la que puedan hacer el mejor aporte posible para el negocio en general.

Trace su curso: a lo largo del ao, revise su progreso. Si no ve los resultados deseados con un empleado en particular, verifique sus opciones. Hay otros puestos en la compaa que le den mayor beneficio al individuo y a la organizacin? Otras claves: no ve mejoras a pesar de sus mejores esfuerzos? No les permita estancarse si se transforman en un detrimento para la moral o productividad del equipo; corte las prdidas y que sigan otros caminos.

El desarrollo del talento puede ser un proceso muy intricado cuando se considera la variedad de trabajadores que se emplean en una organizacin. Algunos parecen brillar naturalmente, mientras que otros requieren una direccin cercana. Algunos empleados hacen slo lo que se les pide, sin motivacin para extender sus habilidades o sus contribuciones para el bien de la compaa. Transformar esta amalgama en un equipo cohesivo y unificado en el deseo de tener xito es, sin duda, un esfuerzo difcil. Si usted quiere alentar una cultura de alto rendimiento, sin embargo, usted irnicamente debe juntar toda su mano de obra y segmentarla por grupos de empleados y dirigirlos como corresponde. En general, su objetivo ser implementar un enfoque unificado para el desarrollo del talento uno que incluya aprendizaje, desempeo y compensacin- para maximizar la productividad y el valor subsecuente de cada individuo. No slo sus empleados sern ms leales y estarn ms comprometidos, sino que su negocio cosechar las recompensas. C&D/2009

HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO RENDIMIENTO Usted est aqu: su primera tarea inmediata es implementar Planes de Mejora del Rendimiento (PMR) que ayude a estos empleados a definir mejor sus objetivos y a concentrarse en sus actividades. Comunique claramente sus expectativas, para que sepan precisamente lo que deben hacer para que les vaya mejor en sus funciones. Recuerde, los temas del rendimiento nunca desaparecen solos. Identifquelos y hgales frente proactivamente. A la vuelta de la esquina: en el plazo intermedio, dle a los empleados con desempeo pobre la oportunidad de desarrollar las habilidades necesarias para satisfacer las expectativas en sus puestos actuales. Esto significa capacitarlos y asegurarles que estn disponibles los recursos apropiados que les permitan crecer.

El AutorRichard Oyen. Director de SumTotal Systems y responsable del Talent Development Program (Programa del Valor del Cliente SumTotal) dando consejos sobre qu necesitan sus clientes para obtener lo mejor de las iniciativas de desarrollo de talento. Cuenta con ms de 20 aos de experiencia en RRHH y en Direccin de Desempeo, en compaas de renombre como Oracle, Walgreens y Keynote Systems. Se ha desempeado como profesor adjunto en RRHH en la Universidad de San Francisco, Estados Unidos.


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Innovacin

Espaa

Innovar est de moda, sin duda. No hay conferencia, seminario o congreso de direccin de empresas en que no se hable del tema. Libros, artculos y expertos insisten tambin sobre los grandes beneficios de la innovacin. Sin embargo, cuntas empresas han conseguido innovar de forma sistemtica y regular? Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas. En mi opinin la innovacin sigue siendo una asignatura pendiente. Lo malo es que, en la actual situacin de crisis, aprender a innovar se hace ms necesario que nunca.

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Por: Franc Ponti

Pas: Espaa

Innovar es desarrollar ideas creativas, originales y que aporten valor, para conseguir nuevos productos, servicios o estrategias que nos permitan ganar ms dinero y tener una empresa sana y competitiva.La innovacin, cuando llega a ser una prctica extendida a toda la empresa, hace que la gente trabaje con ms sentido e implicacin. Innovar no es una teora ni una serie de complicadas elucubraciones sobre el futuro. Innovar es accin, es poner manos a la obra, romper las barreras de lo convencional y conseguir resultados. En mi opinin, la innovacin pasa por siete movimientos bien definidos. En primer lugar, es necesario tener un RUMBO claro. Por qu queremos innovar? En qu vamos a hacerlo? Quin lo har? Cul es nuestro actual modelo de negocio y hacia dnde va a evolucionar? Tenemos una arquitectura de innovacin definida? El concepto de arquitectura de innovacin se refiere a la construccin de 3 4 vectores que definen el armazn base de innovacin sobre el que una empresa va a construir sus polticas de futuro al respecto. Empresas como NOKIA O APPLE poseen esplndidas arquitecturas de innovacin que les permiten navegar con velocidad por los turbulentos mares de la innovacin. Una vez que tenemos claro nuestro norte, es necesario crear un EQUIPO. Se trata de un conjunto de personas entusiasmadas que van a ser capaces de expandir la innovacin por doquier y de dirigir las polticas innovadoras de la empresa, as como a formar en creatividad e innovacin a la

gente. Este paso es esencial, puesto que sin un equipo de gente altamente motivada hacia la creatividad y la innovacin no es posible construir, poco a poco, una cultura realmente innovadora, capaz de hacer cosas extraordinarias y de enamorar constantemente a los clientes, diferencindose de los competidores. Algunas de las empresas ms innovadoras del mundo tienen poderosos equipos de innovacin que dirigen todo el proceso de forma meticulosa: CEMEX, WHIRLPOOL o el mtico CIRQUE dU SOLEIL. En tercer lugar, hay que implementar los CAMBIOS necesarios para innovar. Qu nos impide conseguir nuestras metas innovadoras? Burocracia, jerarqua, existencia de reinos de taifas? Quiz hay que conseguir estar ms cerca del cliente, como hace PROCtER & GAMbLE con su programa CONNECt & dEvELOP? Qu es lo que hay que modificar para dar paso a una estructura organizativa permeable a la filosofa de la innovacin? Organizaciones lderes como GORE-tEX O WHOLE


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Innovacin

EspaaRumbo

1 7 2Equipo

1Resultado

7

2

6Proyecto El AutorFranc PontI Profesor del Departamento de Direccin de personas de EADA. Tambin es Director de los Programas de Negociacin y de los programas de Creatividad e Innovacin. Imparte clases en los programas de Direccin General y Executive MBA de EADA as como para los programas internacionales de HENLEY Management College (Reino Unido), EURO MBA y la Escuela Superior de Comercio de Nantes (Francia). Experto en metodologas activas de aprendizaje como son la teatralizacin, roleplaying, outdoor training y mltiples mtodos creativos. Ha trabajado con importantes empresas espaolas y multinacionales (Henkel Ibrica, BASF, MANGO, Televisin Espaola, Almirall Prodesfarma, Inditex, Editorial Planeta, Abertis, Televisi de Catalunya, Panrico, Universitat Oberta de Catalunya (UOC) entre otras.

33Cambios

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5Creatividad

44Tendencia

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FOOdS han sabido crear estructuras orga-

nizativas simples, basadas en la fuerza de los equipos y no en la jerarqua, capaces de conseguir resultados fuera de lo comn. Estos tres primeros movimientos son esenciales si queremos lograr una empresa realmente capaz de innovar. A partir de aqu, debemos enfocar nuestro esfuerzo a desarrollar productos o servicios innovadores. Cmo? El siguiente paso es la TENDENCIA, y consiste en analizar inteligentemente los elementos del entorno que influyen en lo que nuestra empresa hace. Tener plataformas de reflexin o coolhunting es, en este sentido, esencial. Sin conocer lo que est pasando por el mundo (Open Innovation) podemos cometer errores de peso en nuestros procesos de innovacin. Empresas como IbM, el restaurante espaol EL bULLI O IKEA tienen una habilidad extraordinaria en adaptar sus negocios a tendencias de consumo, de diseo, de tecnologa.

Slo si analizamos las tendencias de futuro de forma adecuada estaremos preparados para la CREATIVIDAD, el quinto movimiento. Es el momento de desafiar lo convencional, de pensar fuera de la caja, de buscar soluciones disruptivas y sorprender a todo el mundo. Porque la innovacin es, ante todo, sorpresa. Pero, en la mayora de las empresas, hay dificultades serias para que la gente trabaje de forma creativa y eficaz. Los egos, la autocensura y los juicios prematuros a ideas aparentemente demasiado atrevidas suponen un freno a la libertad y autenticidad que toda reunin de creatividad debera tener. Como afirma el maestro Edward de Bono: la creatividad es algo serio, no es un simple juego. Hay que aprender a comportarse de forma creativa y a obtener resultados poderosos. La empresa de juguetes espaola IMAGINARIUM o la norteamericana IdEO son ejemplos extraordinarios de organizaciones que confan en la capacidad creativa de sus empleados.

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Una vez que hemos dado con las mejores ideas, hay que convertirlas en un PROYECTO. Es decir, hacerlas realidad. Una mquina para hacer caf de forma diferente? Una oficina bancaria realmente acogedora? Un hotel ultra-personalizado? Cualquier idea, por absurda que parezca, puede convertirse en una innovacin. Debemos, en primer lugar, creer en ella, y despus trabajar duro para transformarla en una realidad que, adems, sea atractiva. Es interesante conocer en detalle de qu manera desarrollan sus proyectos de innovacin reconocidas empresas como NEStL, GOOGLE O APPLE. Llegamos a nuestro sptimo y ltimo movimiento, el RESULTADO. La innovacin debe ser, por pura lgica, exitosa. Hay que, por tanto, medir los resultados de la innovacin (ventas de productos o servicios innovadores, cantidad de ideas gene-

radas y de ideas implementadas, etc.) y, en especial, hay que procurar que la innovacin llegue a su destino final que es, casi siempre, la satisfaccin del cliente. Sin resultado (cash-flow, mejora incremental, producto o servicio de prestigio, etc.) la innovacin no tiene sentido. Es hora de dejarse de teoras ms o menos brillantes y poner manos a la obra. La situacin actual de la economa internacional requiere de empresas inteligentes, capaces de ir ms all de lo establecido y romper los moldes de sus sectores para, de esa manera, aumentar su competitividad. Es hora de sacarnos el miedo de encima, actuar con valenta y lograr que una autntica democracia de ideas supere las viejas y anticuadas frmulas de gestin empresarial. Lo conseguiremos? C&D/2009


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Nuevas prcticas empresariales Liderazgo

Argentina

Hacia una Empresa Familiarmente Responsable

El ritmo de trabajo en las corporaciones y el incremento de los estndares de calidad de vida, condicionan cada vez ms la perfomance de los empleados dentro de las organizaciones. Las personas estn decidiendo cada vez ms equilibrar su trabajo y su vida personal, en lugar de perseguir nicamente objetivos profesionales.

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Por: ngeles Destfano

Pas: Argentina

Este tema tiene implicancias tanto para la persona como para la organizacin. La incorporacin masiva de la mujer al mercado laboral ha afectado a todos los mbitos: social, familiar, personal y empresarial. Se ha incrementado el nmero de mujeres que poseen una formacin avanzada y tienen mejores oportunidades de acceder a puestos directivos, tendencia que se refleja tambin al casarse con hombres profesionales, conformando ms familias con doble ingreso. Sin embargo, no todos los cambios necesarios para armonizar esta nueva situacin se estn produciendo al mismo ritmo. Estas tensiones entre los diferentes roles llevan a que algunos ejecutivos decidan renunciar a sus metas profesionales o vivan sometidos a un nivel de estrs que repercute en su gestin como directivos y hasta en su salud y bienestar fsico. Las organizaciones no son ajenas a esta situacin. La rotacin, el ausentismo, la desmotivacin o la falta de implicacin con los objetivos de la empresa son slo algunas de las manifestaciones de esta realidad. Esto obliga a las empresas a trabajar sobre la integracin familiar y el trabajo al momento de retener a sus colaboradores claves; y atraer a las nuevas generaciones profesionales. Hoy los jvenes tienen una actitud diferente hacia el trabajo, despus de haber vivido en sus propias familias las crisis de sus padres: empleados full life y padres ausentes, que de pronto quedaron desocupados por los diferentes procesos de downsizing, rightsizing, reengineering o mergers & acquisitions. A menos que se encuentren soluciones para los conflictos entre el trabajo y la familia, las compaas se enfrentarn a costos crecientes con una productividad en descenso, una peor calidad de vida, y una prdida de personal que se vuelve ms exigente.

CMO PRODUCIR EL CAMBIO?

En un contexto competitivo como el actual, retener con base al salario, tal como tradicionalmente se ha venido haciendo, ya no es suficiente ni sostenible. Hay que abordar el paquete de compensacin considerando la parte del salario emocional, aquel que viene a facilitar que las personas puedan dar satisfaccin a sus necesidades trascendentes. Un factor clave del salario emocional es el desarrollo integral de la persona.

Las empresas necesitan considerar a su capital humano como el autntico y diferencial factor de competitividad.La captacin y retencin del talento es un nuevo enfoque en la gestin de las personas en las organizaciones, que ayuda a considerar a stas en su complejidad y en su diversidad. Por tanto, las polticas de direccin de personal deben encaminarse hoy no slo a retener talento a travs de formacin, incentivos econmicos y variables, sino ms bien facilitando la vida personal y familiar del empleado mediante polticas de flexibilidad, ayudas y apoyos diversos a la maternidad, seguros familiares y cursos de gestin de tiempo o del estrs, entre otros. Este grupo de iniciativas y acciones que la empresa tiene a su alcance, es lo que le permitir ser familiarmente responsable. A travs del desarrollo de polticas y prcticas familiarmente responsables la organizacin ser capaz de llevar adelante este cambio cultural, sobre la base de que la familia del empleado es un pblico objetivo interesante para la empresa porque empleados motivados son empleados comprometidos. Las empresas familiarmente responsables (EFR) han dado respuesta a este desafo incluyendo en sus estrategias y en sus in-

El Modelo EFRDesde 1999, el IESE, y ms concretamente desde el International Center of Work and Family (ICWF) se ha impulsado una lnea de investigacin sobre conciliacin de la vida laboral, familiar y personal a travs del estudio IFREI (IESE Family-Responsible Employer Index), el cual pretende detectar, analizar, evaluar y, en la medida de lo posible, sugerir aquellas polticas que desde la empresa favorecen la armona entre el mbito familiar y laboral. Desde el 2005 esta investigacin se ha extendido en varios pases del mundo. En la Argentina, esta iniciativa es promovida desde el Centro de Conciliacin Familia y Empresa del IAE Business School. Las empresas interesadas pueden participar va web www.iae.edu.ar/Website/ Encuestas/enc_IFREI.nsf/


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Nuevas prcticas empresariales Liderazgo

Argentina

trategias (polticas que persiguen el involucramiento y compromiso de los empleados) a la familia del empleado como algo que tiene inters para la empresa (como un proveedor, un cliente o un accionista). Estas empresas se basan en aspectos como la flexibilidad en el tiempo y en el espacio; beneficios sociales o extrasalariales; apoyo profesional, y otros servicios complementarios, tal y como lo cita Nuria Chinchilla (1) El modelo EFR est basado en investigaciones acadmicas y cubre aspectos relacionados con el contexto (ecologa empresarial), la estrategia y toma de decisiones trabajo-familia (individuales y en familia), la motivacin de los empleados, la gestin del cambio, y las polticas de conciliacin. Este estudio acadmico permite a las compaas contar con un diagnstico organizacional en funcin a cuatro elementos: Polticas, Facilitadores, Cultura (Frenos e Impulsores) y Resultados.

Las distintas polticas formales consideradas familiarmente responsables, se pueden agrupar en cuatro grandes categoras (3)1.- Flexibilidad Laboral: polticas a travs de las cuales los horarios estrictos y controles presenciales y de horas trabajadas se sustituyen por horarios flexibles, autocontrol y evaluacin basada en objetivos. Se otorga as al empleado flexibilidad tanto horaria como de espacio. 2.- Apoyo Profesional: polticas a travs de las cuales la organizacin asesora en diversos mbitos a sus empleados, a fin de proporcionarles la ayuda necesaria para conciliar eficazmente el trabajo y sus responsabilidades familiares. 3.- Servicios Familiares: polticas que apuntan a reducir la carga del empleado fuera de la empresa, con la premisa de que cuanto menor sea sta, menos preocupado estar el empleado y ms disponible estar para afrontar las responsabilidades del trabajo.

Modelo EFR

Flexibilidad laboral Sevicios familiares

Apoyo profesional Beneficios Extrasalariales

Liderazgo Responsabilidad

Comunicacin Estrategia

Frenos

3. Cultura

Impulsores

Modelo desarrollado por los Profesores M Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, como base de investigacin (2)

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4.Resultados

1. Polticas

2. Facilitadores

4.- Beneficios Extrasalariales: ayudas econmicas que la empresa otorga a sus empleados, con el objetivo de que stos puedan cubrir los gastos del cuidado de sus familiares.

Es importante destacar que este modelo trabaja sobre un cambio cultural ya que una EFR no solamente tiene una poltica formal de flexibilidad en el lugar de trabajo, sino que ofrece tambin clima de respeto por la conciliacin entre trabajo y familia que se refleja en las decisiones de cada da. Es all donde cobran un valor significativo los facilitadores organizacionales. Tiene en cuenta, adems, los factores claves que conducen u obstaculizan el crecimiento de una cultura familiarmente responsable. EL modelo EFR es de suma utilidad ya que permite a la organizacin (4): Identificar las necesidades de conciliacin de las personas que integran la organizacin: las actuales y su evolucin previsible Conocer el grado de satisfaccin de las personas con las polticas de conciliacin ya existentes en la empresa Saber si se obtienen las ventajas esperadas de la puesta en marcha de acciones de conciliacin Verificar el funcionamiento de los canales de comunicacin interna en la organizacin en lo relativo a los temas de conciliacin Identificar oportunidades de mejora Evolucionar hacia una cultura empresarial flexible y familiarmente responsable Los cambios en la cultura de una organizacin son los ms complejos y profundos de todos cuantos se pueden proponer.


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Nuevas prcticas empresariales

ArgentinaLa AutoraLic. ngeles Destfano. Investigadora Asociada Centro Standard Bank de Conciliacin Familia y Empresa, IAE Business Scholl. Consultora Senior en Ms Valores consultora especializada en brindar soluciones eficaces a organizaciones y a las personas para su integracin, desarrollo y satisfaccin; ayudando a lograr: la armona entre la Vida laboral y la Vida Familiar. A lo largo de su carrera se ha desempeado en el rea de Recursos Humanos, llegando a ocupar cargos gerenciales en empresas como Siemens, Cadbury Stani Adams, Air Liquide, Telecom Personal, desarrollando una slida experiencia en Gestin y Desarrollo de Talentos.

Por ello, en algunas ocasiones, para llevar a la organizacin a ser una empresa familiarmente responsable (EFR) ser necesario un proceso de transformacin basado en un cambio de paradigma, en el que se requerir una nueva mentalidad, una nueva forma de afrontar la direccin de personas y sus necesidades familiares. Un modo muy apropiado de enfrentar este verdadero desafo es con la puesta en prctica de un proceso dinmico de mejora continua, en el que a travs de distintas fases la organizacin va poco a poco avanzando en la consecucin de este cambio cultural. Se trata de un proceso amplio, que no aborda nicamente el uso o implantacin de una poltica en particular, sino que da una respuesta integral a la nueva realidad que enfrentan las empresas hoy. El liderazgo, es una pieza clave para el modelo de EFR y como tal debe ser tomado como un valor necesario en los directivos ya que ellos actan como ejemplo de accin para todo el personal. Los lderes se deben convertir en verdaderos agentes de cambio ya que en sus manos est que la empresa sea o no flexible, para poder configurarse de esta manera como una organizacin gestora de grandes cambios sociales y econmicos; en muchas organizaciones las polticas existen pero no son aplicadas o en la mayora de los casos son malinterpretadas.

Los profesionales que eligen trabajar para una EFR, aumentan su motivacin profesional, reducen el nivel de inseguridad y sufren menos enfermedades y problemas relacionados con el estrs.Despus de varios aos de implementacin, los investigadores han llegado a la conclusin de que una EFR se beneficia de una mayor motivacin por parte de los empleados, aumenta el nivel de compromiso de stos hacia el crecimiento y la productividad de la empresa y disminuye dramticamente los costos al reducir la rotacin y las bajas por ausentismo. Es por esto necesario repensar la empresa entre hombres y mujeres, para encontrar modos menos rgidos que permitan la integracin de la vida laboral, familiar y personal.Para mayor informacin sobre la temtica. Consultar IESE Business School, International Center of Work and Family (ICWF) www.iese.edu/es/ Research/CentersandChairs/Centers/ICWF/Home/ Home.asp IAE Business School, Centro Standard Bank de Conciliacin Familia y Empresa (Confye) www.iae.edu.ar/PI/centros/Paginas/ConFyE.aspx Fuentes Chinchilla, Nuria y Len Consuelo (2007) Gua de Buenas Prcticas de la Empresa Flexible. Comunidad de Madrid C&D/2009

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Estrategia

Mxico

DEL SOCIO ESTRATGICO DEL NEGOCIO, AL NUEVO ROL DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS

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Por: Jos Luis Chvez

Pas: Mxico

El siguiente artculo presenta un nuevo rol en el rea de Recursos Humanos, reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que esta funcin ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecucin, la sustentabilidad y la tica. Tambin cuestiona si estamos asumiendo ya este nuevo rol y si esta nueva responsabilidad incrementar la influencia e importancia del rea de Recursos Humanos en las organizaciones.Durante toda su historia, la funcin de Recursos Humanos se ha enfrentado a diferentes retos y cambios; en todos ellos ha tenido que encontrar la forma de generar valor y justificar su existencia dentro de las organizaciones. La efectividad con la que Recursos Humanos ha probado su valor, ha variado en mayor o menor grado, con base en esta variante, ha ido evolucionando, creciendo o decreciendo y modificando la forma en que impacta a la organizacin. Esta evolucin ha sido la base para definir las diferentes estrategias que se han implementado para administrar al capital humano, y paralelamente han definido el perfil de los profesionales en esta rea. Observando esta evolucin, es posible trazar una lnea que va de lo operativo a lo estratgico y del bajo impacto al alto impacto. Personas como Taylor, Maslow, Pfeffer, Ulrich, Collins y Wright han documentado esta lnea y han establecido los marcos tericos que nos pueden ayudar a entender nuestro origen, en donde nos encontramos y lo ms importante, hacia dnde vamos. Es este ltimo punto, hacia dnde vamos, el principal objetivo de nuestra reflexin.

As long as we are persistence in our pursuit of our deepest destiny, we will continue to grow. We cannot choose the day or time when we will fully bloom. It happens in its own time.Denis Waitley En los ltimos tiempos, la tendencia en la evolucin del rea de Recursos Humanos ha estado orientada a convertirla en un socio estratgico de la organizacin y a que contribuya de manera tangible y rentable a las metas de la misma. La posibilidad de que esta tendencia contine y se fortalezca, as como la probabilidad del rea de incrementar o disminuir su importancia e influencia, depende en gran medida de la respuesta a las siguientes preguntas. Por qu Recursos Humanos debe ser un socio estratgico? Es realmente Recursos Humanos un socio estratgico? Ser un socio estratgico es suficiente o nuestra responsabilidad va ms all?

Leaders establish the vision for the future and set the strategy for getting there.John P. Kotter


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Estrategia

MxicoPor qu Recursos Humanos debe ser un socio estratgico? Liderazgo, Engagement y Ejecucin. Stephen Covey y Peter Drucker mencionan que uno de los principios del liderazgo es establecer prioridades, y John C. Maxwell nos recuerda que liderazgo es influencia. Si unimos estos dos conceptos, podemos resumir que un lder es una persona o un grupo de personas que establecen una serie de metas y que deben ser capaces de persuadir a otras personas de dirigirse a esas metas. Al ser persuadidas y enfocadas hacia un destino, estas personas se deben desarrollar y fomentar una serie de comportamientos comunes que al difundirse en la organizacin, establezcan una cultura enfocada, motivada y comprometida. Al proceso de creacin de esta cultura, le podemos llamar engagement. Con el soporte de esta cultura, la estrategia tiene que ser ejecutada de la manera en que fue diseada. Esto requiere generar capacidades organizacionales que sinergicen los diferentes elementos de la organizacin, y que a travs de esta sinergia se logren los resultados que son necesarios para alcanzar las metas. Esto significa que alguien tiene que ser capaz de identificar talento, ayudar a definir y comunicar sus metas, identificar sus fortalezas y debilidades, potenciar aquellas que contribuyan a incrementar su influencia y capacidad de ejecucin, reconocer y recompensar el logro, y crear y fomentar una cultura organizacional enfocada, motivada y comprometida. Este alguien sin duda es el rea de Recursos Humanos. Una vez clarificado el Rol estratgico del rea de Recursos Humanos, podemos 26 hacernos la segunda pregunta: Es realmente Recursos Humanos un socio estratgico?

Change is not a destination, just as hope is not a strategy.Rudy GiulianiEsta pregunta, es muy difcil, y probablemente sea incorrecto responderla con un absoluto s o no, analizando nicamente la forma en que nuestra rea de Recursos Humanos responde a las desafos del negocio, podremos identificarlo. A manera de ejemplo, analizar la situacin de ITR, empresa aeroespacial, donde me encuentro laborando, donde hemos establecido iniciativas no slo para administrar la elaboracin de la estrategia del negocio, sino para desplegarla, comunicarla y hacerla parte fundamental del da a da de la organizacin. Estas iniciativas las hemos canalizado a travs de la herramienta Balanced Scorecard, de la cual somos responsables, y la que nos ha ayudado a que en nuestra organizacin las personas estn enfocadas, sepan cual es su contribucin, tengan la preparacin y los conocimientos para ejecutarla y estn conscientes de las consecuencias de llegar o no a una meta. En paralelo, hemos iniciado la medicin del compromiso del personal con esta estrategia y cul es el grado de satisfaccin que tienen al ejecutarla. Esta medicin, la hemos enmarcado en nuestra iniciativa de Engagement. En esta estructura, incluimos esfuerzos e implementacin de sistemas para identificar el talento, con el objeto de desarroC&D 83



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Estrategia

Mxicollarlo en habilidades de liderazgo, trabajo en equipo y conocimientos tcnicos. Buscando con esto, asegurar la capacidad organizacional de ejecutar la estrategia. Para saber si nuestras iniciativas y esfuerzos nos hacen un socio estratgico, podemos confrontarnos con los roles que han documentado Dave Ulrich de la Universidad de Michigan y Patrick Wright de la Universidad de Cornell, y con este marco de referencia, es posible determinar de una manera objetiva si vamos o no por el camino correcto. En resumen, los roles que proponen Ulrich y Wright son:

Mapa Estratgico ITR

Incrementar la rentabilidad de forma sustentable Incrementar volumen de ventas de Fabricacin e IngenieraF3

Optimizar los costos de la cadena de valor

Incrementar ventas de MRO

Incrementar la participaci[on de mercado en servicios de mantenimiento (con las capacidades actuales) Contar con una cartera de clientes diversificada Calidad Lead Time OTD Responsiveness

Lograr una participacin significativa en el diseo y fabricacin de LPTs, externals, componentes conplejos y servicios de ingeniera

Asegurar la lealtad del cliente

Servicio al cliente

Relacin con el cliente

Experiencia

Procesos Internos

Excelencia OperativaP1 P3 P2

Excelencia con los clientesP5 P4 P6

LobbyingP7 Robustecer relaciones con instituciones pblicas y privadas

Mejora Continua

P8

P9

P10

P11

AyC

HumanoAtraer, desarrollar y retener al mejor talento A1

OrganizacionalPotenciar el ambiente de orgullo, integracin y servicio al cliente en ITR a travs de los valores organizacionales

InformacinCompetir y gestionar informacin confiable y conocimiento

A3

A2

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Establecer credibilidad, convirtindose uno mismo en ejemplo de los valores organizacionales, para generar resultados y comunicarlos efectivamente. Desarrollar y fomentar una cultura que se adapte rpidamente al cambio, y que pueda tomar y hacerse responsable de sus decisiones, con una orientacin al cliente que responda de manera eficiente a las necesidades del negocio. Ser consultor, coach, constructor de coaliciones y porrista. La evaluacin de qu tan efectivos somos con estos roles, no debe ser hecha por el rea de Recursos Humanos, sino por la organizacin en conjunto. Podemos afirmar en mayor o menor medida, que est claro cul ha sido la evolucin de nuestra rea, cul es el rol que se espera de nosotros, los esfuerzos que estamos realizando para cumplir con este rol y la manera en que la organizacin puede medir la eficacia con la que lo estamos logrando. Pero, esto es suficiente o hay algo ms, lo que nos lleva a la tercera y ltima pregunta Es suficiente ser un socio estratgico o nuestra responsabilidad va ms all?

Existe en la naturaleza un animal llamado Lemming, este roedor, tiene un instinto biolgico que le induce a desplazarse invariablemente en una direccin o ruta concreta, esta ruta es independiente de los cambios que se puedan producir en su ecosistema. Esto provoca a veces situaciones en las cuales los grupos de lemmings se precipitan invariablemente hacia un ro, un despeadero o cualquier otro accidente sobre el terreno. Casos similares se han producido en las organizaciones, donde independientemente de tener una estrategia clara, bien comunicada y de ejecutarla con total diligencia, el negocio termina despendose y llevndose consigo a todas aquellas personas que dependieron, creyeron y trabajaron en la consecucin de las metas. Precisamente en situaciones como sta, la bsqueda del equilibrio, la tica, la sustentabilidad de la organizacin y los factores que le afectan (empleados, sociedad, clientes y proveedores) deben ser la principal preocupacin del profesional de Recursos Humanos.

A system is in equilibrium when the forces constituting it are arranged in such a way as to compensate each other, like the two weights pulling at the arms of a pair of scales.Rudolf Arnheim


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Estrategia

Mxico

El autorJos Luis Chvez. Strategic H.R. Planning (University of Michigan). ITR Human Resources & Strategic Planning Director. Cuenta con ms de quince aos de experiencia asesorando organizaciones y creando valor en el personal por competencias.

Esta preocupacin refleja un nuevo rol en nuestra funcin y como tal debemos implementarlo y fomentarlo, buscando la trascendencia y el bien comn como fin ltimo de todas nuestras acciones. Puede sonar idealista y utpico, pero en realidad, la historia nos ha enseado que no hay nada ms importante, y que las organizaciones que quieran sobrevivir y hacer sobrevivir a sus comunidades, deben reflexionar un poco ms en las consecuencias de sus actos. Si Recursos Humanos puede o no cumplir con este rol, (ser la conciencia de la organizacin), y si esto impulsar o debilitar a

nuestra rea, queda a juicio de la historia, pero cada uno de nosotros debemos reflexionar acerca de que no hay futuro para Recursos Humanos si no hay un futuro para la organizacin y la comunidad que la aloja. C&D/2009

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Capacitacin

Mxico

CAPACITACIN Y DESARROLLO

COMO FACTOR PARA LA RETENCIN DEL TALENTO HUMANOPara que una empresa tenga xito es necesario que se rodee de tres activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Competencias y Conexiones - Profa. Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business School

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Por: Martha Beatriz Valderrama Snchez

Pas: Mxico

Es evidente que el tema del Talento Humano es uno de los principales que deben considerarse dentro del Plan Estratgico de cada organizacin. El no otorgar la importancia necesaria a este tema puede generar serios problemas y prdidas a las empresas; mientras que el atenderlo de manera oportuna no slo le permitir a los empleados aumentar las posibilidades de crecimiento y desarrollo profesional, sino contribuir tambin con la generacin de mayores utilidades para la compaa. Al hablar del talento humano en las empresas la rotacin laboral constituye uno de los principales desafos, ya que los recursos destinados a la captacin, atraccin y capacitacin del talento llegan a ser muchas veces incosteables para empresas en vas de desarrollo y a generar prdidas sustantivas para las empresas consolidadas Segn estudios realizados por la firma de recursos humanos y bolsa de trabajo en lnea Bumeran, el 45% del personal permanecer menos de seis meses en su empleo, mientras que el 16.15% mantendrn su trabajo entre seis meses y un ao y slo el 11.80% estima quedarse ms de cinco aos trabajando donde lo hace ahora. Al analizar estas cifras, resulta de suma importancia considerar los factores sociodemogrficos que motivan a los empleados a percibir de una u otra forma la satisfaccin laboral dentro de una compaa. Uno de estos factores es la diferencia de percepcin de necesidades y expectativas derivada de la brecha generacional. Las necesidades de la nueva generacin de profesionistas, impone nuevos retos a las instituciones. Como signo de los nuevos tiempos, esas necesidades son: autonoma, autoaprendizaje, capacidad para trabajar en equipo, desarrollo de relaciones laborales duraderas y sig-

nificativas, innovacin, libertad de decisin y participacin, mismas que se satisfacen de manera ms clara y directa, justamente cumpliendo con las demandas de transformacin del trabajo. As pues, estas necesidades son precisamente las capacidades que las organizaciones demandan para poder ser ms productivas y competitivas en un mundo globalizado y acelerado por la marcada competencia. Satisfacer las necesidades de los empleados, como consecuencia, genera un mayor compromiso con el presente y el futuro de la organizacin. Diego Daz de Cossio, Socio Director de Health Strategy Mxico, S. A. de C. V, menciona que las personas comprometidas normalmente son aquellas que han tenido una experiencia positiva de forma consistente con todo lo que est en su entorno. Entre las dimensiones que generan el compromiso de la gente, adems de su participacin e involucramiento en la definicin del rumbo y las estrategias de la compaa, se encuentran el aprecio y motivacin por sus propias funciones y responsabilidades asignadas, destacando la existencia de planes de capacitacin y desarrollo de carrera.


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Capacitacin

MxicoLa AutoraMartha Beatriz Valderrama Snchez.

Coordinadora de la Maestra en Direccin Estratgica de Capital Humano. Universidad Anhuac Mxico Sur. Desde 1995 es Directora General de Beza Consultora y Capacitacin, S.C., organizacin orientada a la consultora en Factor Humano, ofreciendo servicios de: Evaluacin del Talento, Capacitacin, Desarrollo Organizacional, Desarrollo Humano y Seguridad e Higiene Laboral. Se desempe como Presidenta del Comit Tcnico Nacional de Capital Humano del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finazas (IMEF), durante el periodo de 2004 al 2006; y actualmente funge como Vice-Presidenta del Comit de Membresa. Ha escrito artculos relacionados con el Estrs Laboral, Factor Humano y Ambiente Laboral, Calidad de Vida en el Trabajo, Salud Laboral y Competitividad, publicados en la revista Ejecutivos de Finanzas y en el peridico El Financiero.

La capacitacin y desarrollo del talento en las organizaciones permite la colaboracin eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. y significa la preparacin de la persona para el desempeo de su cargo. Con frecuencia, la capacitacin se enfoca a la actualizacin y mejoramiento de capacidades de los empleados; sin embargo, como consecuencia del desarrollo de nuevas tecnologas y cambios en modelos organizacionales y de produccin, el enfoque moderno busca incentivar la innovacin, creatividad y de desarrollo nuevas competencias que permitan dar respuesta oportuna a los cambios vertiginosos en nuestro entorno. En la sociedad del conocimiento los retos de las instituciones educativas, las necesidades de los empleadores, y las expectativas de las personas se complementan de manera natural como se aprecia en la tabla siguiente: Cada da resulta ms evidente que los profesionistas no slo buscan desarrollo personal y calidad de vida, sino tambin retos y experiencias enriquecedoras, incremento de su empleabilidad a travs de la capacitacin y hasta certificaciones promovidas por sus empleadores y en ltima instancia mejorar su posicionamiento en el mercado laboral mundial. Los individuos en el entorno actual buscan adaptarse rpidamente a un mundo cambiante que les obliga a muchas veces adquirir conocimientos o habilidades muy distintas a las de su rama de formacin original, no una, sino varias veces en el transcurso de su vida laboral. Los empleadores desean que su ta-

lento adquiera conocimientos y habilidades nuevas con mayor rapidez y tambin valoran la heterogeneidad de las credenciales se sus colaboradores buscando una certificacin que documente la habilidad o conocimiento que los candidatos le ofrecen. Resulta imperante mover nuestra atencin a una reflexin que la Lic. Ana Lilia Baos Villar sugiri, que es la importancia de autoevaluarnos realizando las siguientes preguntas: Qu segmentos de la fuerza laboral generan valor y se traducen en el diferenciador de la empresa en el mercado?, Qu reas del negocio tendran mayor impacto frente a las olas de retiro masivo de personal?, Qu se est haciendo para preparar a los cuadros de reemplazo?, Qu impacto tendr el retiro del personal clave en las habilidades, conocimientos, productividad y demanda futura de los clientes? A manera de conclusin debemos destacar la importancia de proveer a nuestro talento de capacitacin y desarrollo profesional, para as invertir en el principal activo de nuestra organizacin, dado que a travs de ste se impulsar una mejora exponencial en el desempeo de los colaboradores, lo que generar un aumento de productividad que se ver reflejado no slo en el retorno del capital invertido, sino en un incremento en las utilidades, desarrollando as un modelo sustentable de Responsabilidad Empresarial que conlleve una mejor calidad de vida del personal y un superior posicionamiento para la empresa en un mercado global de alta competitividad. C&D/2009

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Mujer y Liderazgo

Espaa

EN LA DIRECCIN DE EMPRESASLa mujer tuvo y tiene una activa participacin en el desarrollo de la humanidad. La historia nos muestra un sinfn de mujeres talentosas y exitosas, que paralelamente a su desarrollo personal, han sabido involucrarse en un mercado laboral competido.En el siglo XX, Alice Paul y Lucy Burns lucharon junto con otras audaces por lograr que las mujeres tuvieran derecho al voto: sorprende que en tiempos tan cercanos no fuese ya una realidad. Arriesgaron sus propias vidas, pero al final sus esfuerzos consiguieron el xito. Una aportacin esencial La reivindicacin de los derechos de la mujer ha sido en ocasiones muy visceral; pero

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Por: Lourdes Molinero

Pas: Espaa

hay que entender que encontrar su lugar en el mbito pblico no ha sido para la mujer un sendero hacedero. En la actualidad, seguimos encontrando posturas que podramos calificar de fundamentalistas. No es mi caso. Considero que la presencia de la mujer en el mundo laboral y, en general, en el mbito de las decisiones privadas y pblicas no es una intromisin, sino una gran aportacin que no puede ser soslayada. A lo largo de los aos, las tendencias del management, en las que no han participado las mujeres, han ido evolucionando desde una concepcin mecanicista, donde el hombre era un elemento ms de la cadena de produccin, hasta una concepcin humanista (autores europeos, fundamentalmente espaoles- lideran este profundo movimiento cultural). Por otro lado, he considerado que hasta hace relativamente pocos aos, la presencia de la mujer en puestos directivos, y en la empresa en general era meramente testimonial. Esas tendencias estn cambiando a buen ritmo. La cuestin que ahora planteo es la presencia y aportaciones de la mujer en el mundo organizativo puede suponer una ventaja clara en la bsqueda de la excelencia? Muchos autores han analizado las caractersticas psicolgicas y de comportamiento de las mujeres, contraponindolas a las de los hombres. Las percepciones de unas y otros son tan complementarias que resulta plausible que el hecho de trabajar juntos, pueda beneficiar a las organizaciones. La diferencia no rompe la necesaria unidad del proyecto, ya que tanto hombres como mujeres alcanzan igual Cociente Intelectual, pero activando diferentes regiones cerebrales. Los tipos de cerebro masculino y femenino son equivalentes intelectualmente, difieren en cuanto a la organizacin de cada uno de los hemisferios,

razn por la que no procesan de igual forma una misma informacin. La profesora Lpez Moratalla, ha mostrado, de forma brillante, la igualdad esencial entre el varn y la mujer. La nocin de persona -dice- ha de dar razn de que la persona real se da en dos formas corporales ontolgicamente distintas. Varn y mujer se distinguen en la relacin mutua original; es decir: son iguales en cuanto personas, pero se diferencian en el modo en que cada uno se abre a la relacin con los dems y su entorno, precisamente por la diferencia corporal. Diferencia que no rompe la igualdad esencial. Entre algunas caractersticas de la mujer quiero resaltar la habilidad de organizar e innovar. Ms focalizada habitualmente en los detalles, la mujer es capaz de percibir aspectos y matices que un varn nunca lograra. En buena medida se incluye aqu el concepto de que existen diversos estilos de poder. El masculino estara ms fundamentado en la jerarqua y en una confrontacin continua. El femenino, por el contrario, se fundamentara con frecuencia en la conciliacin. Aqu la profesora Lpez Moratalla aporta dos motivos cientficos: a) Las mujeres poseen una mayor conexin que los hombres, lo que significa una mayor capacidad para controlar las reacciones emocionales. b) El cerebro femenino, en las relaciones personales, reacciona con una alarma mucho ms negativa que el masculino ante la idea de cualquier conflicto y al estrs. En otras caractersticas como la tolerancia a la ambigedad, la adaptabilidad a situaciones novedosas, la fortaleza ante la adversidad y la perseverancia, la profesora Lpez Moratalla, en una investigacin nos demuestra que el


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Mujer y Liderazgo

Espaacerebro de las mujeres est mejor equipado para tolerar el estrs crnico, que el de los hombres; considerando desde esta perspectiva en qu medida y cmo, puede diferir en ambos sexos el ambiente ptimo para el aprendizaje. La persona, esencial en las organizaciones La AutoraLourdes Molinero. Socia directora de la empresa de formacin y consultora gathos. Licenciada en Ciencias Econmicas por la Universidad Complutense de Madrid y MBA por el IESE. Fue Directora General de DDI Ibrica, donde introdujo el concepto de competencias. A su vez fue directora del Nebrija Business School (Madrid, Espaa). Ms tarde dirigi la Fundacin de esa misma Escuela. Como socia del Grupo BLC, trabaj con diversas organizaciones de primer nivel como Omron, Lease Plan, Vodafone, El Corte Ingls. En la actualidad, forma parte de diversos Consejos de Administracin y es miembro del Top Ten Consejeras Independientes, que, dentro de la plataforma Top Ten Business Experts, acoge a diez de las Consejeras ms relevantes en Espaa.

En tiempos de crisis, como son los que estamos viviendo en los momentos en que escribo estas lneas, puede soslayarse la atencin a las personas. Sin embargo, cuando vuelvan perodos de estabilidad, se volvern a tener ms en cuenta las aportaciones de las mujeres y los hombres que trabajan en las organizaciones. Las empresas y organizaciones en general, que aspiren a consolidarse en el tiempo, deben ser instituciones en las que sus miembros tienen la continua posibilidad de desarrollar sus capacidades, de crear los resultados, donde se alimentan estimulantes y novedosos modelos de pensamiento, donde las manifestaciones colectivas y personales se presenten con libertad, y la gente est interesada en aprender y compartir sus conocimientos con los dems. Y dentro de esos aprendizajes se encuentra el que las aptitudes que aporta la mujer pueden ser muy relevantes para el buen desarrollo de la organizacin y de la sociedad en su conjunto. Estos conceptos, muchas veces son asumidos y desarrollados ms fcilmente por una mujer que por un varn. Entre otros motivos por la capacidad de no centrarse nicamente en la rentabilidad de cada una de sus acciones, gracias a la mayor perspectiva con la que pueden contemplar la realidad en su conjunto. No trato de presentar el avance en trminos de enfrentamiento, sino dentro de unas coordenadas de mutua conveniencia, pues en la medida en que la mujer aporte ideas y propuestas, y se encuentre presente en los puntos clave de decisin, la sociedad en su conjunto se ver beneficiada. Se trata, por tanto, de sumar, no de quitar a los hombres para dar a las mujeres. C&D/2009

Durante bastante tiempo, se olvid que slo existe un elemento de indefinida capacidad en las organizaciones. Y ese elemento son precisamente las personas que trabajan en ellas. Slo en los hombres y mujeres existe una capacidad prcticamente ilimitada de crecimiento. La tarea del directivo es, en buena medida: proyectiva, se encuentra lanzada a la accin y a su resultado, al clculo de consecuencias. Entre todos los elementos con los que cuenta, son precisamente los hombres y las mujeres, es decir, el Capital Humano, aquel al que se debe prestar mayor atencin. Ese Capital Humano no est compuesto slo por hombres, sino tambin por mujeres y son ellas las que, normalmente se dan ms fcilmente cuenta del componente humano y dirigen en consecuencia. Sin las mujeres y hombres que las componen, una organizacin es poco ms que un organigrama. Las organizaciones son esencialmente la suma de las personas que las dirigen y que en ellas trabajan. De hecho la labor especfica de los directivos es convertir el conocimiento en una realidad productiva: transformar, en fin, el capital intelectual en algo provechoso para los clientes. Si nicamente se cuenta con las aportaciones intelectuales de los hombres, sin tener en cuenta todo lo que las mujeres pueden y deben aportar, se estara traicionando el objetivo mismo de la organizacin.

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Management

Venezuela

LOS MODELOS ORGANIZACIONALES Y LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:

UNA VISIN CRTICA

Resulta sumamente interesante observar cmo el pensamiento humano ha evolucionado tan rpidamente, especialmente en los ltimos cincuenta aos, con relacin a la importancia e impa

edición 83 - revista conocimiento & dirección

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