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SEPTIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 3

Ya pasamos la mitad del ao y los departamentos de mer-cadeo comienzan a hacer sus planes para el 2014, e incluso algunas empresas se aventuran a planear a tres aos. En estas sesiones todos se vuelven diseadores, creativos, futu-ristas, pero la realidad es que de todo lo que planean, el 80 % de las ideas nuevas se queda en el tintero; en este orden de ideas, los de-partamentos de marketing estn planeando o diseando? La diferencia parece pequea, pero justo ah se centra nuestro tema principal.

Hace algunos aos, las lneas dentro de una empresa estaban muy bien definidas. Los marketeros usaban el lado derecho del cerebro, es decir, la creatividad, el diseo, el imaginario, por lo que en esta rea era ms importante ser ingenioso que estratgico; del otro lado de las oficinas se encontraba planeacin o finanzas, o sea, los pensadores, aquellos que generaban estrategias, que cuidaban el bottom line y el rumbo del negocio. Pero si el marketing cambi, no deberan de haber cambiado tambin las empresas, los perfiles y los modelos de pensamiento? En Marketing News creemos que, en efecto, los marketeros del futuro sern aquellos cuyo modelo de pensamiento parte de la mitad, esto es: veo, pienso, imagino, diseo, innovo y ejecuto.

En un mundo altamente globalizado y con un consumidor tan cambiante, utilizar

demasiado un solo lado del cerebro ser muy peligroso, de la misma forma que las empresas requerirn balancear la otra parte de la ecuacin, es decir: financieros creativos, estrategas innovadores y un proceso metdico de pensamiento fcil de entender y altamente visual. Aqu es donde la corriente del design thinking ha ganado adeptos: Disear para crear, Crear para ejecutar, Ejecutar para ganar. Estas ideas slo sern posibles si entendemos qu queremos hacer y cmo vamos a hacer para llegar all.

Con eso en mente resolvimos dedicar un especial de la revista al design thinking, esa nueva corriente de planeacin y pensamiento que les ha dado tanta credibilidad a empresas como IDEO, de Tim Brown, o que ha permitido convertir en bestsellers libros como La clave es la servilleta, de Dan Roam, y Modelo de negocio canvas, de Alex Osterwalter. En esta edicin encontrarn ejemplos y definiciones de personajes de Chile, Brasil, Argentina, Estados Unidos, Colombia y Espaa, para que sean ustedes mismos los que decidan cul definicin les gusta ms y cul se ajusta a las necesidades de su empresa.

Adems de design thinking, hemos logrado reunir en este nmero a personajes de la talla de Juan Isaza y Jacobo lvarez, colombianos talentosos que comparten con nosotros su punto de vista sobre temas de inters para el sector.

As que planeando y haciendo que tenemos mucho que pensar.

Fernando Anzures LarraagaDirector general

CONTENIDO/Julio de 2013

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14 Design thinkingDesign thinking: estamos maduros para aplicarlo?

Branding16 Volver a pensar18 I think in design

Design20 Diez mandamientos del design thinking24 Branding y diseo: las personas son el centro de la estrategia

30 Caso de xitoYo, inventor

Innovacin26 La innovacin, el gran motor del design thinking28 Lecciones desde la trinchera de la innovacin

32 DiseoSobre diseo

34 Social marketingConectado en una conversacin

38 Social mediaRedes sociales, interaccin y desarrollo de productos

40 Redes socialesY a ti, para qu te sirve lo que escuchas en las redes sociales?

42 Web analyticsLa importancia de medir para el xito de la empresa

44 MarketingUn viaje por el mundo de las experiencias en el marketing

48 InternetLa importancia de la definicion de los objetivos digitales

50 AgenciasKeep calm and respect your agency

52 InsightsSiete principios para cocrear exitosamente

56 Desde el aulaEl nacimiento y la muerte de una falacia en cuatro tiempos

54 CustomerLa moneda oculta: los segundos

58 Eventos

59 Que leer

60 Ms news

62 TENdenciasTop 10 de la innovacin

Ver + Crear + Pensar

Director general: Fernando Anzures Larraaga ([email protected] / Directora de publicaciones: Adriana Ximena Daz Henao ([email protected] ) Director de Arte: Luis Fernando Vergara ([email protected]) / Diseo portada: Aldas Brand /

Infografa: Andrea Ardila / Investigacin y redaccin: Diana Bello Aristizbal, Juan Carlos Bernate Ochoa / Correccin de estilo: Elkin Rivera Gmez / Impresin: Zetta Comunicadores S.A. - Printed in Colombia

El contenido de esta publicacin no refleja necesariamente la posicin del editor. Las opiniones expresadas en los artculos son estricta responsabilidad de sus autores. Prohibida la reproduccin parcial o total de los artculos sin autorizacin expresa del editor.

Liquid ThinkingCarrera 11A N. 90 - 15 Oficina 301PBX: (1) 610 7834 - Directo: (1) [email protected], D.C., Colombia

CONTENIDO/Septiembre de 2013

Por Diana Bello AristizbalPeriodista de Marketing News

Esta disciplina, metodologa o forma de orientar los procesos que ocurren en el interior de una

organizacin navega entre las ideas, el diseo, la innovacin, la tecnologa y la creatividad

para resolver una necesidad humana de manera rentable y sostenible en el tiempo.

8 MARKETING NEWS SEPTIEMBRE 2013

Design thinking

El diseador industrial Andrs Felipe Naranjo afirma que en su pensamiento, y en el de todo aquel que lleva el design thinking a los negocios, confluyen la comodidad y la incertidumbre. Desde la universidad, a uno le inculcan que es importante sentirse cmodo frente a lo desconocido o frente a un proceso que no se sabe cmo va a terminar, aunque es necesario iniciarlo con la seguridad de que ayudar a resolver un problema, dice.Pero el que aplica correctamente el pensamiento de diseo tambin se siente cmodo frente al fracaso, lo cual le permite ver cada error como una oportunidad para entender mejor una necesidad humana. Mientras ms rpido aprendemos y fallamos, ms nos acercamos a una solucin definitiva, comenta Naranjo.Y adems es una persona muy creativa, que puede condensar sus ideas en un prototipo simple, digerible y en el cual no se invierta mucho dinero, porque lo importante no es contar con un ejemplar sofisticado, sino que la idea sea buena y cumpla con su objetivo. Como no se requieren demasiados recursos econmicos, es posible generar varias ideas rpidamente. Cuando se invierte en estudios de mercado y en generar propuestas que no se han testeado en el camino, el riesgo que se asume si llegan a fallar es muy alto, agrega.Por ltimo, un buen design thinker mira mucho ms all. En lugar de preguntarse, por ejemplo, cmo fabricar un vaso de vidrio, se plantea qu pasa si el vaso no existiera, con el propsito de generar una provocacin y observar cmo se reacciona frente a ella. Indagar de esa manera alrededor del problema permite llegar a nuevos planteamientos a partir de un pensamiento lateral o creativo, que conduce a encontrar diferentes niveles de respuesta.

n el mundo de los negocios el riesgo est en no arries-garse. Y, cul es el primer paso para aventurarse hacia lo desco-nocido? La res-puesta resumida sera cambiando el chip, abriendo la mente, replan-teando totalmen-te la manera en que se hacen las

cosas hoy en da y, en definitiva, moviendo a las organizaciones hacia una nueva forma de pensar: la de un diseador. Y, por qu? Porque su estructura mental para abordar los problemas ms complejos les est apor-tando un gran valor a empresas de diferen-tes segmentos.

Si no estuvieran ocurriendo tantos cam-bios, no necesitaramos encontrar nuevas formas de pensar, dice Alan Colmenares, conferencista, experto en innovacin digital, bloguero de la pgina web Tropical Gringo, escritor de Venture beat y quien lleva casi cuatro aos aplicando el design thinking en todo lo que hace, una disciplina que le apun-ta bsicamente a trasladar la visin del dise-ador, adquirida desde la academia, a cada proyecto empresarial.

Para Alan, lo que ha motivado a tan-tos lderes en el mundo a hablar de design thinking es que, en primer lugar, ahora las expectativas de la gente son ms altas y, en segunda instancia, la influencia de las herra-mientas digitales que han venido cambiando las reglas del juego progresivamente. Linke-din, por ejemplo, propuso una nueva forma de reclutar talento, mientras Youtube es una opcin para ver videos sin prender el televi-sor. Ya nadie sabe lo que har la competen-

cia, y por eso los empresarios deben pensar en su industria como una pgina en blanco, la misma pgina en blanco a la que se enfren-ta un diseador cuando debe crear algo par-tiendo de cero, explica Colmenares.

En el pasado, aplicar dicha metodologa en los negocios se habra visto como una locura de enormes proporciones, puesto que antes lo verdaderamente importante era apuntarle a una economa de escala (se crea un producto, se comercializa y se trata de ahorrar costos en el proceso). Sin em-bargo, en la actualidad la diversificacin de industrias y mtodos ha hecho que muchos busquen entender las necesidades del consu-midor usando la sensibilidad del diseador. El resultado: propuestas tecnolgicamente factibles, comercialmente exitosas y con va-lor para el cliente/receptor/pblico.

Seis maneras de explicarloEn ocasiones, las personas llevan tanto

tiempo empleando design thinking de mane-ra natural en todo lo que hacen que les cuesta trabajo explicar el concepto. A continuacin, algunas aproximaciones de qu es:

1. Para Andrs Felipe Naranjo, disea-dor industrial, catedrtico de la asignatura Pensamiento gerencial del Departamento de Diseo de la Universidad Icesi, en Cali, es de-sarrollar prototipos de baja calidad en etapas iniciales del proceso para acelerar el entendi-miento sobre uno o varios problemas en par-ticular a los cuales se est enfrentando una organizacin. A partir de la deteccin de un problema, se generan prototipos sencillos pero muy claros que simulan cmo se vera lo que luego se pretende construir para solu-cionar dicha dificultad. Si no sirve, se prueba con otro pero sin perder recursos, asegura.

2. Segn Alan Colmenares, todo lo que sea design thinking debe poder implemen-tarse fcilmente dentro de una empresa. Es una metodologa que, por la forma en que se

EL VASO MITAD LLENO O MITAD VACO?


dise, es fcil de adoptar por cualquier in-dustria, comenta.

3. Es un instrumento para impactar a los consumidores o clientes y tener a los em-pleados contentos, con un esquema rentable de negocios con valor de competencia.

4. Es reunir dentro de un espacio de trabajo a personas de diferentes disciplinas (antroplogos, diseadores o bilogos, por ejemplo) para que discutan sobre un pro-blema y que cada uno aporte su visin pro-fesional al respecto. De la mezcla de estos choques creativos se generan soluciones que antes no estaban planteadas.

5. Para Juan David Martn, diseador industrial de la Universidad de los Andes y experto en implementacin de estrategias de marca, design thinking es abordar un proble-ma desde lo humano, es decir, entendiendo las necesidades humanas que hay alrededor de ste. Es asumir cada reto pensando pri-mero en el cliente en lugar del negocio. Para m, ms que una herramienta es una forma de pensar, aade.

6. El pensamiento de diseo es una forma de pensar colaborativa, abductiva, experimental, personal, integrativa e inter-pretativa que surge a partir de la observacin.

Qu NO es design thinking? No es la panacea o una frmula secreta para triunfar en los negocios, en el sentido de que no remplaza el liderazgo de un buen CEO que realmente entienda cmo funciona el

mundo hoy en da. Si un presidente de una compaa no tiene esa habilidad, ser muy dif cil que sta pueda construir cosas nue-vas, asegura Alan Colmenares. No es slo innovacin, pese a que es uno de sus ingredientes, porque su finalidad no es nicamente innovar, sino impactar a los clientes o a las personas, hasta el punto de que elijan una marca, producto o alternativa por encima de otra, y construir un modelo de negocios rentable. Aunque, sin duda alguna, innovar ayuda a lograr lo anterior, no es el fin del design thinking, el cual est ms orienta-do a cambiar la cultura de una compaa y hacer las cosas de un modo distinto. No es el nico camino para alcanzar un ob-jetivo ni es obligatorio para ser exitoso, ms bien es un complemento en los negocios.

En Colombia predomina el instinto

Tal parece que en el pas muchos, aunque no todos, hacen design thinking sin saberlo o sin dominar la terminologa. Unos cuantos son reservados para hablar del tema porque apenas estn dando sus primeros pasos. A la pregunta realmente las compaas naciona-les utilizan el pensamiento de un diseador en sus procesos?, las respuestas son vagas porque de manera general no hay un cono-cimiento profundo al respecto, debido entre otras cosas a que slo hace poco comenz a entenderse que se trata de otra opcin para aproximarse a un problema complejo.

Algunos aseguran que en cualquier em-presa donde se desarrollen productos o servicios de manera creativa se debe seguir la lnea del design thinking. Yo creo que se hace pero no consciente ni continuamen-te, porque no se ha establecido un proceso metodolgico para reproducirlo, asevera Andrs Naranjo, quien aade que todas las organizaciones que tengan un departamento de innovacin deberan adoptar una actitud de diseador para desarrollar sus propuestas.

Al observar el xito de algunas marcas, la experiencia que ofrecen al consumidor y la satisfaccin que generan, se puede deducir que hacen design thinking. Es el caso de las tiendas Juan Valdez, que cuentan con claros elementos de innovacin y creatividad. Bas-ta con ver sus productos y la respuesta de la gente frente a ellos para saber que se abord el negocio pensando como un diseador, explica Naranjo.

Otro caso es el restaurante Andrs Carne de Res, donde se evidencia un acercamiento con los consumidores, en el que se indag sobre lo que necesitan, lo que consumen y lo que los seduce. Y han hecho un buen trabajo porque cada una de sus sedes se ha convertido en una parada obligatoria para los turistas ex-

CINCO CUALIDADES DEL DESIGN THINKER SEGN TIM BROWNTIPS

1. Es capaz de generar empata.

2. Dispone de un pensamiento integrador y global.

3. Gusta de la experimentacin como mtodo de trabajo.

4. Disfruta del trabajo en colaboracin con los dems.

5. Es optimista.


Design thinking

tranjeros que visitan el pas, as como para los mismos colombianos, que ven la marca como un pedacito de Colombia, de su cultura, su personalidad y su folclor. Para llegar a eso hay que hacer pruebas y ensayos, discutiendo con personas de distintos saberes y saliendo a la calle a olfatear tendencias. En otras palabras, utilizando las cualidades del diseador.

El cajero amigableOtro ejemplo de design thinking es el

banco espaol BBVA, que tambin est pre-sente en Colombia. En Bogot, la entidad abri el pasado 10 de julio el primer Centro de Innovacin en Latinoamrica de la marca, para ofrecerles a los funcionarios un espacio donde se puedan proponer y aportar ideas. En l, los empleados tienen a su disposicin

diferentes salas interactivas, hechas para de-jar volar la imaginacin y despertar el pen-samiento creativo. Marcadores de muchos colores, tableros que abarcan toda una pared y una decoracin limpia y minimalista que invita a pensar son algunas cosas que hay en el lugar.

Uno de los productos que se muestran all es el Cajero ABIL. Se dise en Madrid desde cero, pensando en la necesidad de la gente. Fue tal su acogida que gan un premio y estuvo exhibido siete meses en el Museo de Arte de Nueva York. Actualmente hay cinco pilotos en la capital espaola, cuenta Daniel Waltero, profesional de innovacin de BBVA Colombia.

Para desarrollarlo, se llevaron a cabo to-das las etapas de design thinking. Primero

se identific la necesidad de crear un cajero automtico diferente y ms amable con las personas, pues el actual resultaba incmodo, poco prctico y dif cil de usar, especialmente para las mujeres con nios, los discapacita-dos y las personas de la tercera edad.

En Espaa notaron que la gente prefera sacar dinero directamente en la caja de los bancos y que la atendiera una persona que ir a un cajero automtico. Concluyeron despus de un anlisis que la pantalla era muy peque-a, el acceso dif cil y los botones muy peque-os y poco visibles, narra Daniel Waltero.

Tras los descubrimientos, se dio paso a una etapa de inmersin en la cual se les pre-gunt a los clientes del banco cul sera su cajero soado. Posteriormente, se hizo un prototipo ajustado a las expectativas de los usuarios, el cual tiene una pantalla mucho ms amplia que la anterior, es ms cercano al usuario porque cada vez que se pasa la tar-jeta le da la bienvenida con nombre propio; cuenta con botones grandes, es de fcil ma-nipulacin, se pueden hacer varias transac-ciones en una sola operacin e, incluso, los clientes pueden escoger si quieren recibir su dinero en billetes pequeos o grandes.

Adems, se cre pensando en las perso-nas que tienen algn tipo de discapacidad, puesto que es mucho ms bajo que un ca-jero convencional y de acceso sencillo. Para las mujeres tambin es ideal, porque posee un espacio para poner los bolsos o a los ni-os, y es seguro para todos porque la fila se hace a 90 grados, lo cual permite tener vi-sibilidad sobre quines estn cerca. No se sabe cundo llegar a Colombia, pero esta-mos trabajando en eso. Hasta ahora estamos haciendo propuestas que se encuentran en la etapa de ideacin y conceptualizacin, anota Waltero.

1. Beats

Se basaron en la gran idea de que los fanticos de la msica merecen escuchar lo que escuchan los artistas en el estudio de grabacin. De modo que Beats, de Dr. Dre, es una tripleta de gran idea/gran producto/gran negocio.

2. Vitamin Water

Otra gran idea: transformar el agua pura tradicional en un portador moderno de nutrientes y sabores, para darles a los consumidores un nuevo estilo de vida.

3. American Idol

No fue slo una idea buena, sino radical y arriesgada, pero exitosa.

4. Spanx

Gran idea, gran negocio, gran producto, y la prueba es que es una compaa de billones de dlares.


Design thinking


/Nacional

Diego Parra DuqueDirector de [email protected]

Columna // Design thinking

Y como siempre suele suceder con las modas, es adecuado preguntarse si estamos listos para adoptarlas en forma seria, con la disciplina y la continui-dad que ello requiere, o si el design thinking va a terminar siendo ave de paso.

EL PENSAMIENTO DE DISEO EST BASADO EN ESENCIA

El concepto de diseo a escala humana (human centered design) consiste en aplicar la observacin e intuicin propia del trabajo de los diseadores para llegar a decodificar las motivaciones y comportamientos de las

personas, hasta llegar a innovaciones que respondan a estas necesidades profundas. Por muchos aos las compaas contrata-ron a los diseadores para brindar mayor esttica o funcionalidad a una idea luego de que ya estaba lista para implementarse, pero desde hace algunas dcadas la forma de pensar de los diseadores comenz a aplicarse no slo para darle sentido estti-co y funcionalidad a una idea, sino tambin para crear ideas de negocio basadas mucho ms en las necesidades y deseos reales de los consumidores, utilizando para ello de manera in house las prcticas de observar, conceptuar, iterar y prototipar.

NO LE PIDA PERAS AL OLMOUn consejo: si usted quiere aplicar el de-

sign thinking en su organizacin, sepa que deber asegurarse de que en su gente haya ciertos comportamientos, prcticas o acti-tudes, que en mi humilde opinin toda-va son bastante escasos en nuestras cultu-ras de innovacin.

Ms adelante comparto con los lecto-res las etapas que contempla el desarrollo de un juicioso proceso de design thinking y las razones por las cuales, en mi opinin, todava tenemos que madurar mucho, cul-turalmente hablando, para garantizar que se logren resultados aplicando este tipo de pensamiento a su quehacer innovador (ver cuadro Etapas del design thinking).

CONSIDERACIONES FINALESEl design thinking es un proceso de in-

novacin tremendamente interesante, pero se debe aplicar con absoluto rigor, pues de lo contrario se pierde el tiempo. Para aplicar una metodologa cuyo proceso iterativo re-quiere implementar, probar, fracasar y corre-gir en el camino se requieren altos grados de riesgo, compromiso, apertura, persistencia y rigor. Intentar aplicar el design thinking sin contar con las competencias requeridas es como comprar un Rolls Royce, pero poner a un conductor novato a conducir.

Si quiere innovar, aprenda primero a ge-nerar una cultura de innovacin, equipos arriesgados, tolerantes al caos, amantes de la observacin, la curiosidad, el riesgo y el rigor y que tengan el coraje de implementar; de lo contrario, podr usted intentar aplicar el design thinking, los cuatro lentes de la in-novacin, los siete hbitos de la gente alta-mente eficaz, los ocho tipos de inteligencia o cualquier otra moda venidera, y no pasar de ser ms que eso: una moda pasajera.

DESIGN THINKING: ESTAMOS MADUROS PARA APLICARLO?S, el pensamiento de diseo est de moda en Colombia. Como tambin estuvieron de moda La estrategia del ocano azul, Las cuatro lentes de la innovacin, Los siete hbitos de la gente altamente eficaz, Los ocho tipos de inteligencia o el Business model canvas.


Columna // Design thinking

ETAPAS DEL DESIGN THINKING

Etapa

Entender

Empatizar

Definir

Idear

Prototipo/testear

Implementar

Descripcin Realidad actual

Las empresas contratan estudios de mercado que no usan en profundidad.La mayora de los ejecutivos trabajan desde la oficina y son pocos los que realmente tienen el coraje de salir a la calle.La mayora de las empresas no invierten suficiente tiempo explorando cules son los verdaderos problemas del cliente.

Nuestros ejecutivos no tienen ni disciplina ni herramientas concretas para salir a hacer observacin de campo.Son escasas las empresas que creen en la importancia de pasar un da o una semana en la vida de un cliente. Falta todava la humildad de padecer la calle.

La mayora de los equipos de innovacin de las empresas no tienen la humildad de cambiar el problema.

La mayora de las veces las empresas lanzan ideas sin real preparacin y sin entender bien cul es el problema. Las ideas que se producen son frases sin sentido.

Las empresas, por lo general, le tienen pnico a la prototipacin y dilatan este proceso, pues esperan que las ideas sean perfectas.Los equipos de innovacin estn esperando que salga de una sesin de ideacin la idea perfecta, pero la idea perfecta se va construyendo en forma iterativa.

Son realmente pocas las empresas que llegan a implementar, los equipos de innovacin no son una prctica comn.La triste realidad hoy en da es que muchas de las ideas y proyectos producidos en las empresas nunca se llevan a cabo y terminan alimentando archivos muertos.

Se renen equipos de innovacin, entienden el problema que hay que resolver.

Se pone al usuario en el centro del proceso de innovacin.

Una vez que se tiene un conocimiento profundo se define el problema o reto.

Se generan ideas creativas para solucionar el problema.

En esta etapa es crucial hacer prototipos rpidos y baratos que se puedan testear con clientes.

Una vez que el prototipo ha iterado unas cuantas veces y la idea se ha fortalecido, los lderes de la organizacin deciden si es adecuado masificar la idea.


/Internacional

Andy StalmanDirector general de Cato Partners, especialista en branding, consultor de marcas y profesor del Instituto de Empresa. [email protected]

Columna // Branding

La gente me pregunta Usas computadores para disear?, y yo les digo No, yo uso mi cerebro, es mucho ms veloz. Ken Cato

Plan mentalHablar de design thinking podra parecer

una redundancia. Design en su etimologa significa plan mental. El thinking se desa-rrolla en la mente. Ambos son parte de lo mismo.

Algunos puristas de las palabras y los matices podran apuntar que no necesaria-mente un plan mental va acompaado de un pensamiento. Tan discutible como certero. El diseo pensado es una suma de pensa-mientos para garantizar el mejor resultado posible. El diseo no es, como muchos creen errneamente, una decoracin, sino el pro-ceso de bsqueda y solucin a un problema.

Ken Cato, uno de los ms grandes y re-conocidos diseadores contemporneos, in-dic all por el ao 2000 que para evitar el efecto redundancia el design thinking podra transformarse en Design by Thinking. Este planteo se basa en las ideas, el pensamien-to lateral, la utilizacin del cerebro como la

mquina ms sofisticada (y veloz) que exis-te. Fundamentalmente, en la idea de que la filosof a de un buen diseo necesita com-prender el problema, observar e identificar las oportunidades e interpretar lo que parece obvio desde una perspectiva diferente.

El design thinking no es ninguna nove-dad. Lo nuevo es la necesidad imperiosa de recuperarlo. Las marcas se han dejado lle-var por la ola digital, sin tiempo para pensar, reflexionar y planear. Vivimos en una poca donde pensar no est de moda. Son tiempos demasiado veloces, que premian lo ef mero. Las neuronas se relegan a un segundo o ter-cer plano.

Tras pensar, materializar las ideas, hacer visible lo invisible, con mtodo, es el gran desaf o.

Mi marca es inimitableEn un entorno tan sobrecargado de

mensajes familiares, nico es una palabra

dif cilmente aplicable. En el momento en que cada marca y cada persona son nicas, el factor diferencial es ser inimitable, inal-canzable, el mejor. Los mensajes corporati-vos son en general muy parecidos. Para ser realmente distinto, la historia de una marca se debe contar desde una perspectiva dife-rente. En esta era digital se debe sorprender para llamar la atencin, para destacar y para conectar.

Entre corporaciones, instituciones, go-biernos, negocios y productos, la bsqueda de una identidad poderosa se ha vuelto uno de los factores ms importantes para lograr una presencia relevante en el mercado y, por ende, alcanzar el xito.

Los mercados, ms globalizados y co-nectados que nunca en la historia de la hu-manidad, reciben cada vez ms informacin que demanda nuestra atencin. Atencin que, como consumidores o audiencias, cada da repartimos ms, entre diferentes impac-tos y estmulos.

En esta realidad, las empresas, produc-tos, servicios, ciudades y medios pelean por un espacio relevante en el mercado. Sin embargo, pocos consiguen captar nuestra atencin.

Somos capaces de absorber simult-neamente muchos mensajes audiovisuales, incluso olfativos o a travs del tacto, y en contadas ocasiones descubrimos quin est tratando de hablarnos.

VOLVER A PENSAR

El design thinking no es ninguna novedad.

Lo nuevo es la necesidad imperiosa

de recuperarlo.


Columna // Branding

Nuestro tiempo de ocio es cada vez ms escaso y valioso. Seguimos siendo ricos en informacin y po-bres en tiempo. Invertimos cientos de horas al mes en ver canales de televisin o internet, y cambiamos rpido si la programacin o el sitio web que estamos viendo no es lo su-ficientemente interesante.

Hay una gran diferencia entre lo que las marcas dicen y lo que las audiencias oyen. Un buen diseo debe aportar claridad y coherencia al mensaje. En palabras de Edgar Degas, Diseo no es lo que ves, sino lo que debes hacer que otras personas vean.

Un mercado globalEn la era de internet, las audiencias tie-

nen mucho para elegir a un clic de distancia. Los negocios consisten en tratar de buscar la creatividad y la innovacin, en intentar hacer distinto eso que se viene haciendo en forma tan parecida.

Si todos los productos fueran iguales, la diferencia estara slo en el precio y el p-blico comprara el ms econmico. Internet les permite a muchas compaas vender ms barato y ofrecer precios atractivos. Por

eso, quienes quieran sobrevivir con tiendas f sicas deben empe-zar a innovar y a comunicar una historia.

No debera sorprendernos que la mayora de los mensajes que recibimos y retenemos sea visual. Nuestro cerebro recono-ce las marcas mucho antes de leerlas, de ah la necesidad de un diseo diferente, reconoci-ble, pensado. As mismo, es la comunicacin visual la que nos

permite cruzar las barreras internacionales del idioma, dndonos acceso a un mercado global.

Ms all de los medios tradicionales, las compaas internacionales tienen numero-sos componentes visuales que reflejan las actitudes y personalidades de la empresa y de sus productos. La papelera, la documen-tacin corporativa, los reportes anuales, el packaging de productos, el merchandising, la publicidad, el transporte, las oficinas, las fbricas, las tiendas, los uniformes, los sitios web, los perfiles en redes sociales, los blogs, todos tienen un papel que desempear.

Pese a que muchos de estos elementos detallados no se consideran herramientas

de comunicacin de marca, millones de d-lares se invierten en ellos cada ao.

La marca debe interiorizar la necesidad de que los mensajes sean consistentes y co-herentes, que puedan cambiar los soportes o los canales, pero la esencia debe ser la misma.

Hasta fines del siglo pasado, los progra-mas de identidad ms tradicionales que los diseadores desarrollaban para las empre-sas slo satisfacan una pequea parte de la ecuacin, en tanto que el logo ha sido la piedra angular de esos programas que his-tricamente han actuado como una huella o un identificador para la compaa, organi-zacin o producto.

En el futuro, slo podrn triunfar las marcas cuyo trabajo est guiado por ideas y cuya visin sea ms amplia que la del len-guaje visual, es decir, aquellas que conciban el diseo como un plan mental, como un proceso que implique el pensamiento, las ideas, la bsqueda de soluciones.

El da en que los cerebros dejen de goo-glear y empiecen a formular nuevas pre-guntas para encontrar nuevas soluciones, la mayora de las marcas volver a avanzar sin fronteras. Volver a poner de moda el acto de pensar sera un gran primer paso. Tan simple, tan complicado.

EN EL FUTURO, SLO PODRN TRIUNFAR LAS MARCAS CUYO TRABAJO EST GUIADO POR IDEAS Y CUYA VISIN SEA MS AMPLIA QUE LA DEL LENGUAJE VISUAL, ES DECIR, AQUELLAS QUE CONCIBAN EL DISEO COMO UN PLAN MENTAL


El design thinking es una nueva forma de solucionar proble-mas, mediante la investiga-cin, observacin e innova-cin, en un mundo complejo

de marcas y estmulos constantes. El pun-to de contacto entre el design thinking y el branding es que ambos ponen al con-sumidor, a la gente y sus necesidades, en el centro de la escena. Y es un trabajo en-tre psiclogos, investigadores, marketers, consultores y diseadores.

Y como lo fundamental de estos pro-cesos es que puedan ponerse en prctica, me parece interesante contar dos casos reales que he desarrollado para que no quede slo en una nota terica de dif -cil aplicacin cotidiana a nuestro mercado latinoamericano.

Para eso voy a hacer foco en una categora muy interesante para graficar este proceso: la de los vinos frizzantes (con burbujas).

Esta categora es compleja, ya que viene del mundo del vino, donde prevalece el mundo de los detalles, el cuidado grfico y la calidad percibida, pero a la vez es para jvenes, para la noche y la diversin; entonces hay que implementar otro dilogo con la gen-te, ms cercano al mundo de los tragos.

El mundo frizzante, al reunir dos mundos como el del vino y el de los tra-gos, est entre los detalles y el impacto; entre los conocedores y los efectistas; en-tre el relax y las discotecas; entre la pausa y el movimiento.

Grupo Peaflor es el principal expor-tador de vinos de Argentina. Entre su portafolio cuenta con la marca de friz-zantes Septiembre, que es un producto que cuenta con un alto top of mind en-tre la categora. La decisin de la com-paa fue relanzarla, pero sin cambios en la formulacin, en la botella ni en el posicionamiento, as que el pensamien-

to de diseo deba ser fundamental para el destaque y la reaccin de la marca, y poder volver a hablar con la gente en su mismo idioma. As se cre un fuer-te brand concept, que potencie descu-brir, animar a cosas nuevas, mirar lo distinto, que se pueda reconstruir una parte de la historia.

Chandon pertenece a un grupo mun-dial lder en el mundo de la moda, LVMH Group, que cuenta con ms de 60 marcas de vinos y spirits, mundo fashion, perfu-mes y cosmticos.

El design thinking est presente en to-das sus marcas y en la cabeza de su gente, a travs de los procesos, la observacin, la innovacin, las ideas, la implementacin.

O2 es una marca muy cool que lleva quince aos en el mer-cado y tiene la particularidad de que la dise desde su nacimien-to y particip en sus dos redise-os posteriores. Es una marca que siempre se comunic con su gente de un modo poco conven-cional y con diseo minimalista,

con despojo tipogrfico e innovacin.En este ltimo rediseo debamos ha-

cer algunos cambios por costos, pero sin perder identidad, y entrar al mundo low cal. En las investigaciones, la gente nos deca: Estoy de acuerdo con los cam-bios, pero que sean superadores, que me sorprendan y que no me hagan aorar la imagen anterior.

Desarrollamos la marca Soft, cambia-mos sus identificadores de marca, ahora eran verdes petrleo, y desarrollamos una nueva botella que deba soportar la pre-sin de la burbujas, pero al mismo tiempo no subir su costo. Y para cambiar el cor-cho, que era muy valorado, incorporamos una tapa rosca smil vodka, muy cercana al mundo de estos consumidores, aho-rrando costos y ganando en percepcin de calidad.

Un buen proceso de design thinking no es slo un tema esttico, sino pensa-do y enfocado 100 % en la gente que nos elige, en crecer como marca a travs de la llegada a la mente y el corazn de los con-sumidores, y tambin en que es posible ahorrar costos y hacer un producto ms rentable.

La gran diferencia con los modelos de branding tradicionales es que el diseo no es slo una resultante de las estrategias, sino que es un valor fundamental para lograr empata con los consumidores y llegar a su corazn.

Y, en definitiva, estar atentos al feedback de los consumidores y aprender. Hoy es algo inmediato con las redes sociales.

/Internacional

Diego GiacconeFounder & Director de Sure [email protected]

Columna // Branding

EL 80 % DE LOS COMPRADORES DE VINOS FRIZZANTES SON HOMBRES, PERO EL 80 % DE LOS CONSUMIDORES SON MUJERES.

Link con branding

Se debe comprender a la gente, sus gustos y sus expectativas a travs de investigaciones. Mirar, escuchar, entablar una conversacin.

Link con diseo

El diseador debe comprender que no est diseando para l sino para lo que desea la gente.

Innovar, crear, detectar oportunidades.

JULIO 2013 MARKETING NEWS 19


/Internacional

lex Aldas Director general de [email protected]

Columna // Design

El design thinker ha pasado de ser un artista comercial a ser

alguien que resuelve problemas, reduciendo riesgos y aumentando

las posibilidades de xito para transformar negocios. Ahora nos toca competir con profesionales expertos

de diferentes reas: marketing, ingeniera, estrategia, arquitectura

de marca, diseo estructural, ecodiseo, sostenibilidad, diseo industrial, interiorismo, retail, antropologa, psicologa, trade,

insightment, investigacin, crowdsourcing.

Las empresas de diseo trabajamos hoy con especialistas de reas muy distintas, y bsicamente estamos

para solucionar problemas a partir del conocimiento de lo que piensa, siente y cree el ser humano, antes

que el consumidor.

Para crear innovaciones significativas necesitas conocer profundamente a tus consumidores y preocuparte por su vida: qu hacen y por qu lo hacen.

La empata es la base del proceso de dise-o que se centra en las personas y los consu-midores; entenderlos es el nombre del juego.

El design thinking se basa en tres concep-tos claves: Identificar quin es mi tipo de cliente: WHO. Qu necesidad tiene: NEED. Cules son sus deseos, emociones, expec-tativas, aspiraciones, etc.: INSIGHTS.

Debemos enfocarnos en los valores huma-nos, conocer de antropologa, tener empata

por las personas para las cuales ests disean-do y la retroalimentacin de estos usuarios es fundamental para lograr un buen diseo.

Observa. Mirar a los usuarios y sus comportamientos en el contexto de su vida. Debemos siempre tratar de observar desde el exterior, sin entrometernos en su vida.

Involcrate. Generar una conversacin. sta puede ser desde una pregunta de pasillo

breve o una conversacin ms estructurada. Prepara algunas preguntas para ir generando un clima de conversacin.

Lo importante es siempre preguntar Por qu?, ya que eso descubre nuevos significa-dos; preguntar una y dos veces si es necesa-rio... Por qu? Por qu?

Mira y escucha. Combinar estas dos, la conversacin y la interaccin, el engagement, generar compromiso entre la marca y el usua-rio. Pdele tambin que te explique cmo hace algunas cosas y que vaya vocalizando lo que pasa por su mente cuando est en su traba-jo. Ten una conversacin mientras trabaja y est en su contexto.


Como diseador, los problemas que tra-tas de resolver no son los tuyos sino los de otras personas. Para disear debes tener empata con tus consumidores, porque es importante lo que ellos piensan y sienten. Comprender es el elemento esencial del proceso de diseo

Hoy en da, el diseador que construye marcas no puede ser solamente un creativo al que el cliente le solicita una pieza espec-fica o un cambio sin conocer el verdadero problema. Si as se maneja, el diseador no aporta valor agregado a su trabajo, pasara a ser una persona que hace cosas bonitas o de moda, y el diseo estara en manos del cliente.

Nuestra principal funcin es definir o ayudar a definir al cliente el verdadero pro-blema, de acuerdo con el diagnstico previo de haber recibido los estudios cualitativos, cuantitativos y antropolgicos. La marca hoy es mucho ms compleja, es antropo-morfa, es decir, busca parecerse a las perso-nas, conectando experiencias emocionales, y desea tener una diferenciacin real.

No personalizar tu trabajo. El arte es para los artistas y el diseo para resolver problemas, y al plasmar o expresar nuestras emociones o ideas de acuerdo con nuestro parecer no resolvemos problemas, y no es relevante para lo que los estados de necesi-dad de las audiencias requieren.

Conocer realmente cul es el proble-ma es la nica manera de crear la solu-cin correcta.

La definicin es todo sobre tener claridad y enfoque en el espacio de diseo en que se definen y redefinen los concep-tos. Es preciso determinar bien el desaf o del proyecto basado en lo aprendido del usuario y su contexto, despus de trans-formarse en un experto en el problema, adquiriendo una empata invaluable por parte de la persona de la cual ests di-seando; esta etapa es acerca de crear coherencia sobre la variada informacin que se ha reunido.

sta debe cumplir con ciertos crite-rios para que funcione bien: Que enmarque un problema con un en-foque directo. Que sea inspirador para el equipo. Que genere criterios para evaluar ideas y debatirlas. Que capte la mente y los corazones de las personas que has estudiado. Que ayude a resolver el problema im-posible de desarrollar conceptos que sir-ven para todo y para todos.

Es clave para la definicin salir a la calle con un formato de una hoja de cap-turas.

No es sobre tener la idea correcta, es sobre crear el mayor nmero de posibili-dades.

Muchas veces los creativos y los dise-adores nos creemos los dueos de la ver-dad, y el ego hace que nosotros mismos nos engaemos.

Aqu comienzan el proceso de diseo y la generacin de mltiples ideas. Todas las ideas son vlidas y se combinan desde el pensamiento consciente e inconsciente, razn y emocin.

Es un espacio para desarrollar brains-torms y construir ideas sobre previas ideas. Se vale montarse en la idea de otro com-paero.

En esta etapa se debe concebir una gran cantidad de ideas que den muchas opciones para elegir como posibles solu-ciones, en vez de encontrar una sola mejor solucin.

Se puede trabajar con mtodos como escribir ideas o drafts en post-it, mind-maps, prototipos, sketching y storyboards para explicar la idea de mejor manera.

La creacin de mltiples ideas permite atacar distintos focos:

Pensar sobre soluciones obvias y, por lo tanto, aumentar el potencial de innovacin del set de posibilidades. Aprovechar de mejor manera las visiones de cada equipo de trabajo y el trabajo co-lectivo. Descubrir reas inesperadas de explora-cin, creando mayor volumen y mejores opciones para innovar.


Juntar equipos de personas de variadas disciplinas y puntos de vista. La diversidad permite sacar a la luz ideas radicales, no slo incrementales.

Las tcnicas empleadas proceden en su mayor parte del mundo del diseo, pero el design thinking no es ni mucho menos una

actividad exclusiva de los diseadores. De hecho, usar la palabra design genera cier-ta confusin, pero eso es tema para otra dis-cusin, ya que creemos que este proceso es slo para disear

El design thinking se aplica en mltiples campos: desarrollo de productos y servi-

cios, rediseo de procesos, comunicacin ATL y BTL, branding, packaging, incluso puede aplicarse como filosof a de vida

Sin duda, es en el campo de la innova-cin donde el design thinking est gene-rando ms adeptos y resultados ms exi-tosos.

Simplificando, el design thinking se puede resumir en tener claro el proceso de diseo y en saber qu mtodos se

utilizan en cada fase.

Establecer una cultura de prototiposHacer un prototipo no es ms que la ge-

neracin de elementos informativos, como dibujos, artefactos y objetos, con la inten-cin de responder preguntas que nos acer-quen a la solucin final. O sea, no necesa-riamente debe ser un objeto sino cualquier cosa con que se pueda interactuar, como un post-it, un cartn doblado, una activi-dad, una historia e incluso un storytelling. Lo ideal es que sea algo con que el usuario

pueda trabajar y experimentar. Como es un proceso de mejora, las fases iniciales de cada proyecto pueden tomar ms tiempo, pero el prototipado debe hacerse de ma-nera rpida y barata, con el fin de que se pueda entregar tema para debatir y recibir feedback de usuarios y colegas. Este pro-ceso se va refinando mientras el proyecto avanza y los prototipos van mostrando ms caractersticas funcionales, formales y de uso.

Se ha de perder el miedo a intentar. Em-pieza construyendo, aun cuando no sepas lo que ests haciendo, pues el solo acto de bus-car y recolectar material para trabajar ser suficiente para empezar a andar.

Hay que estar atento a las respuestas de la interaccin del objeto con el usuario.

Debemos preguntarnos qu es lo que es-peramos evaluar con el usuario y qu tipo de comportamiento esperamos. Esto ayuda para ir puliendo la idea.


No nos confundamos: idea que no lleva a una accin esperada no es una buena idea.

Debemos pasar del ser al hacer y luego tener. Del pensar a la accin.

No lo digas, mustralo. Comunica tu visin de lo que pretendes resolver de una manera significativa e impactante creando expe-riencias, utilizando visuales ilustrativas y contando buenas histo-rias.

Muchas veces confundimos la creatividad con la innovacin. La creatividad es el arte de generar nuevas ideas, pero la innovacin radica en la capacidad de ejecutarlas. El diseo es el responsable de que las ideas sean tangibles y accionables.

El diseo es el punto de partida de la innovacin.La innovacin no puede dejarse en manos de la casualidad, del

pepazo creativo. Podemos beneficiarnos de una metodologa y de unas tcnicas para sistematizar el proceso de innovacin e in-crementar las posibilidades de innovar con xito o hacerlo de un modo ms eficiente.

La innovacin es ms que creatividad, es acerca de construir negocios.

El diseo se convirti en algo estratgico.Para innovar partimos de la creatividad y del diseo para transformar negocios.

La nueva regla del juego no es cambiar lo que hay sino crear lo que no hay. Mario Borgino

Evaluar te da la oportunidad de apren-der sobre los usuarios y las posibles solucio-nes, pero debemos saber cmo evaluar las propuestas, tener el feedback de la persona que va a consumir nuestro producto y de la que va a decidir la compra.

No hay que olvidar que las investigaciones nos dan el camino, pero el olfato es nuestro. Debemos saber interpretar una investigacin.

Las investigaciones son tiles para sa-ber qu piensa y siente el consumidor, pero

no son muy vlidas para dirigir un proceso creativo. Wolf Ollins

Cuando hacemos un taller de design thinking, hay que solicitar feedback y opinio-nes sobre los prototipos que se han creado de los mismos usuarios y colegas; adems, es otra oportunidad de ganar empata por las personas de las cuales ests diseando de otra manera. Una buena regla es hacer siempre un prototipo, creyendo que esta-mos en lo correcto, pero debemos evaluar

pensando que estamos equivocados. Esta es la oportunidad para refinar las soluciones y mejorarlas.

Muchas veces el hecho de evaluar nos conduce a nuevos insights, aparte de que la evaluacin revela que no slo nos equi-vocamos pero tambin ayuda a redefinir el problema.

Y el objetivo final de un proceso de de-sign thinking es implementar!


/Internacional

Marcelo GhioDecano de la Facultad de Diseo y Comunicacin de Isil de Lima y consultor en branding y gestin estratgica de [email protected]

Columna // Design

BRANDING Y DISEO: LAS PERSONAS SON EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA

En El mundo como proyecto, su obra pstuma, el gran diseador alemn Otl Aicher afirmaba que el diseo se constituye en la in-terfaz amigable entre el hombre

y su entorno. Vivimos en un mundo arti-ficial, alejado cada vez ms de la primitiva desmesura de la naturaleza, en el que el diseo se ha convertido en una especie de manual de uso que ayuda a las nuevas ge-neraciones a incorporarse en forma menos traumtica a su entorno.

En una entrevista que le hicieron hace algunos aos, el maestro Ronald Shakes-pear defina el diseo de la siguiente mane-ra: Siempre obedec en todo lo que hago a la definicin del diccionario de Oxford: diseo = plan mental.

El diseo es, ante todo, la elaboracin de soluciones con un fin especfico a tra-vs de un plan organizado, que tiene como objetivo mejorar la vida de las personas. Es aqu donde el aspecto innovador de la dis-ciplina se vuelve trascendente, a la vez que palpable: en su capacidad de involucrar a la gente como partcipe activo y necesario del proceso. Las personas como centro de la creacin y el diseo para proveer un orden significativo.

La transversalidad de este pensamiento ha permitido que ste expanda su influencia ms all del terreno de los diseos para convertirse en una herramienta estratgi-ca en el campo de la gestin de empresas y marcas.

Las sociedades del siglo XXI buscan re-cuperar valores perdidos a lo largo del siglo XX. El modelo de vida hegemnico, vigente hasta hace unas dcadas, fundado en la acu-mulacin de bienes y la previsin, ha dejado lugar a la apetencia individual de satisfacer necesidades interiores, ante la cual el objeto adquiere una dimensin simblica que tras-ciende la simple funcin de uso. La funcin, en la total amplitud de su significado, define al diseo.

El factor humano en los negocios ad-quiere en el siglo XXI una importancia que el capitalismo primitivo no contemplaba. Si bien la imposicin de modelos sigue siendo norma habitual desde los espacios de poder, cierto es que el individuo ha ido recuperan-do su capacidad de decisin, motivado por algo tan simple como poderoso: la bsque-da de su propio bienestar.

RECUERDO DEL FUTURODesign thinking aparece hoy como refe-

rencia ineludible en el campo de la gestin. Una especie de recuerdo del futuro que recupera y resignifica algo que siempre es-tuvo all, que la memoria colectiva de la so-ciedad contempornea naturaliz por haber formado parte aparentemente desde siem-pre de su cotidianidad.

El diseo como disciplina estructurada desde la funcin ha tenido como eje que la sustenta la economa de recursos en sus procesos. La eficacia en la gestin orientada a alcanzar los objetivos de satisfaccin utili-zando exclusivamente los recursos necesa-rios. All donde menos es ms.

Design thinking es para algunos simple-mente una metodologa y para otros una filosof a que rige la visin de una organiza-cin. En ambos casos implica involucrarse en la bsqueda de soluciones a partir de sumergirse en el problema desde la raz, lo que significa comprender las partes que lo constituyen. Bob Gill lo defina claramente: Dentro del problema est la solucin.

De este modo, comprender, observar, de-finir, idear, producir, testear e implementar ha sido desde siempre la lnea conductora del pensamiento de diseo. Innovar para obte-ner soluciones que beneficien a las personas.

GESTIN DE MARCASEsta misma estructura es la que hoy est

presente en la gestin de marcas: el bran-ding gestin estratgica de marcas no es ajeno a este paradigma.

El conocimiento de las audiencias y el contexto socioeconmico en el que se des-envuelven consecuencia de la observacin e investigacin de stos proporcionan los recursos que se requieren para comenzar a entender qu esperan las personas de esa marca y cules son las necesidades o aspira-ciones que hay que satisfacer.

Para llevar adelante la gestin de una organizacin o de una marca resulta indis-pensable articular en forma consistente una compleja trama de disciplinas marketing, sociologa, psicologa, diseo, ingeniera, entre otras para llegar a alcanzar una solu-cin humanamente deseable, tcnicamente viable y econmicamente rentable.

Pero por sobre todo es importante enten-der que no hay frmulas mgicas. Una gestin exitosa de marca depende en principio de co-nocer el mercado y actuar estratgicamente. All lo fundamental sigue siendo lo mismo desde el principio: calidad de producto o ser-vicio, sumado al vnculo con las audiencias. Y para alcanzarlo, construir marca es clave.

Si la estrategia de branding no integra a las personas, no sirve. Y si no ayuda a hacer negocios, es ineficaz. Construir marca es un camino de doble direccin, en el que las personas participan activamente.

Avanzar sin una estrategia definida y sin tener clara la promesa de marca equivale a estar parado. O peor an: a retroceder. Una buena estrategia de marca no garantiza el xi-to, pero una mala o nula garantiza el fracaso.

El branding eficaz es la va para que una marca se mantenga ms tiempo en el mercado y sea ms rentable porque se ha creado apro-piadamente.

Design thinking: El diseo no es imprescindible, es inevitable. Alan Fletcher

JULIO 2013 MARKETING NEWS 25


/Internacional

Gisela SchulzingerSocia directora de Pande Design y directora de la Associao Brasileira de Empresas de Design (Abedesign)

Columna // Innovacin

Los nuevos tiempos requieren nuevos enfoques. El design thinking es uno de ellos.

Como deca Charles Darwin, No son los miembros ms fuertes ni ms inteligentes de una especie los que sobre-viven, sino los que mejor se

adaptan a los cambios. Se trata de un anti-guo adagio que se mantiene absolutamente actual.

El gran tema empresarial de hoy es el cambio. Qu hay que cambiar? En qu direccin moverse? Cmo hacer las cosas en forma diferente? Para pensar las posibles respuestas, propongo una reflexin.

Ya pasamos por la fase industrial, en la cual las mquinas y la produccin reciban gran atencin de los dirigentes. Despus pa-samos por la fase de los procesos, progra-mas de calidad, etc., y luego entramos en la era de la tecnologa.

Ahora estamos en la era de las personas, en la cual se sabe que mquinas, procedi-mientos y tecnologa no son garanta, por s solos, de xito empresarial. Hoy en da, la capacidad creativa e innovadora de los equipos de personas es uno de los principa-les factores de competitividad de las corpo-

raciones. La poca en que mquinas, pro-cesos y tecnologa eran los protagonistas en las compaas ya ha quedado atrs.

Actualmente, las personas han empeza-do a ingresar en ese espacio como figuras imprescindibles de las estrategias de nego-cio de las grandes corporaciones. A fin de cuentas, crear es una caracterstica propia de la especie humana.

La innovacin, a su vez, es la capacidad de convertir ideas en valor y transformar el estado de cosas y personas con el fin de ge-nerar beneficios para la sociedad por medio


de negocios altamente competitivos. Eso significa que las empresas que quieran li-derar sus mercados deben no slo generar procesos o proveer recursos, sino tambin estimular el potencial creativo de las per-sonas, capacitndolas para que desarro-llen nuevas formas de resolver problemas y crear soluciones y proyectos. As se ob-tienen efectos prcticos de alto impacto y, lo que es ms importante, resultados in-novadores y rentables.

MODELO MENTALEn realidad, lo que se verifica es la ne-

cesidad imperiosa de cambiar el modelo mental en vigor, el cual se basa en la lgica de la produccin industrial, que es siste-matizada, secuencial y repetitiva.

Dentro de ese contexto despunta el design thinking, que es el pensamiento creativo basado en el modelo mental de un diseador, de acuerdo con el concepto creado en la Universidad de Stanford (Es-tados Unidos).

El primer aspecto diferenciado de esta propuesta es la inversin de perspectiva, pues el enfoque del proyecto es el usuario final, lo que desea y lo que es valioso para su vida.

Los diseadores planean productos y servicios para que alguien los utilice, pers-pectiva que cambia completamente el re-sultado de un proyecto.

El segundo aspecto diferenciado es la visin sistmica y holstica que lleva en cuenta el conjunto formado por las partes individuales y las relaciones que esas partes tienen entre s. Es lo que debe ocurrir entre los departamentos de una empresa, aunque en la gran mayora de ellas los departamen-tos no se relacionan y ms bien funcionan de manera aislada y casi independiente.

No tienen nada de holstico o sist-mico y, por esa razn, enfrentan grandes disonancias y divergencias que producen impactos altamente negativos en los resul-tados de los negocios.

El tercer aspecto diferenciado consiste en la utilizacin de tres conceptos gua: la empata, que es la capacidad de ponerse en el lugar de otra persona (el usuario) y experimentar el uso del producto o ser-vicio; la colaboracin, que propone el de-sarrollo de proyectos en grupo mediante la diseminacin de ideas, impresiones y puntos de vista diferentes; por ltimo, la experimentacin, que simula situaciones y pruebas para anticipar problemas y eva-luar posibles resultados.

Podemos decir, en sntesis, que el de-sign thinking es un enfoque prctico cen-

trado en el usuario para la solucin de problemas, o sea, enfocado en las perso-nas, sus necesidades y comportamientos. Propone una alteracin del presente mo-delo mental, el cual es sistematizado, pre-visible y centrado en el problema.

Una vez comprendido el concepto, es clave entender cmo se aplica y de qu manera se puede utilizar en la cotidiani-dad de las compaas (ver proceso).

Al final del proceso podemos incorpo-rar la fase de implantacin de soluciones. Aunque sea un proceso simple, la verdad es que produce gran impacto en las per-sonas, pues les hace descubrir y explorar su potencial creativo, lo que resulta en soluciones valerosas, innovadoras e inusi-tadas.

LA INNOVACIN, UN GRAN PARADIGMA

No obstante, me parece fundamental recalcar que el design thinking todava no es una prctica ampliamente utilizada por las empresas, cualquiera que sea su porte. En realidad, la innovacin todava es un gran paradigma. La innovacin an se en-cuentra en el mbito del discurso y de la intencin. Las compaas que han adopta-do la innovacin como uno de los pilares fundamentales y estratgicos de sus nego-cios (como Apple, 3M, P&G y Samsung) ya han incorporado el design thinking a sus prcticas de innovacin y han cons-truido lo que denominamos una cultura de innovacin.

En Brasil el panorama no es diferente, pero ha evolucionado bastante. El pas se encuentra entre las seis mayores econo-mas del mundo, y una de las prioridades del gobierno central es hacer que las em-presas brasileas sean ms competitivas.

Como vimos, la innovacin es el gran motor de ese proceso. En la actualidad, compaas como Banco Ita, Bradesco, Embraer, Petrobrs, Natura y ApexBrasil ya tienen procesos de innovacin incorpora-dos a su cultura empresarial y han servido de ejemplo e incentivo para las dems.

La innovacin es, por consiguiente, el gran tema del momento, porque tanto el ambiente corporativo como el resto del mundo necesitan nuevas soluciones y pro-puestas para construir una sociedad mejor ahora y para el futuro.

Para finalizar, propongo nuevamente que se reflexione sobre el tema, y para eso cito un pensamiento de otro genio de la humanidad, Albert Einstein: La locura es seguir haciendo siempre lo mismo y espe-rar resultados diferentes.

1. Entendimiento (momento de apertura y ampliacin). Es la fase de inmersin para re-colectar la mayor cantidad posible de datos, informaciones y percepciones.

2. Anlisis (momento de enfoque). Es la fase de evaluacin y diseminacin de las informaciones y percepciones obtenidas.

3. Ideacin (momento de apertura y am-pliacin). Es la fase de transformacin de las percepciones en ideas.

4. Prueba (momento de enfoque). Es la fase de desarrollo de prototipos rpidos para la materializacin de ideas y evaluacin de riesgos.

EL PROCESOEl proceso se basa en el empleo de una herramienta denominada Double Diamond (de acuerdo con la propuesta del Design Council, del Reino Unido), o Doble Diamante, que consiste en cuatro fases:


/Internacional

Mario MoralesGerente general de Innovare@innopasion


LECCIONES

DE LA INNOVACIN

De todas las herramientas dis-ponibles para innovar, una de las ms populares es el design thinking. Esta metodologa es muy prctica y lo lleva a uno

paso a paso en el proceso de innovacin: des-de entender las necesidades del cliente, hasta disear una solucin creativa para satisfacer-las. Es una metodologa de amplio espec-tro, ya que lo gua a uno para innovar en nuevos productos, nuevos servicios, nuevos procesos o en el modelo de negocios.

Muchas compaas que estn insatis-fechas con la calidad de las ideas que pro-ducen han recurrido al design thinking para que les ayude a generar ideas ms radicales y de mayor impacto para el negocio.

Luego de haber dirigido ms de 30 pro-yectos de design thinking en Amrica Latina para diferentes industrias, como la banca, empresas de consumo masivo y varias com-paas de servicios, quisiera compartir con ustedes las lecciones ms importantes que he aprendido al aplicar esta metodologa desde las trincheras de la innovacin.

1Identifique el proyecto correcto

Uno de los factores claves del xito de un proyecto de design thin-

king es identificar el proyecto correcto en el cual se desea aplicar la metodologa. Uno de los errores tpicos que cometen las empre-sas es definir el proyecto de una forma muy general o ambigua, como por ejemplo ge-nerar ingresos a corto plazo o seleccionar un proyecto que no es realmente prioritario y estratgico para la alta gerencia. Un pro-yecto de design thinking tendr ms opor-tunidades de xito si desde el principio se define claramente el segmento de mercado en el que se desea enfocar y los resultados especficos que se desea alcanzar. Antes de iniciar un proyecto de innovacin con design thinking pregntese: es el proyec-

to correcto para esta metodologa? Es un proyecto realmente prioritario y estratgico para la alta gerencia de la compaa?

2Seleccione al equipo correcto

Una vez que usted seleccion el reto de negocios que desea atacar, es indispensable que seleccione las

personas ms apropiadas para el proyecto de design thinking. Los errores ms comu-nes que cometen las empresas en este pun-to es no seleccionar a un equipo suficien-temente diverso o seleccionar personas del

nivel organizacional equivocado. Lo que he aprendido es que se debe seleccionar un equipo donde unos integrantes sean exper-tos o conozcan del reto de negocios y donde otros no conozcan nada, para que vean el problema con una mente fresca. Lo que he observado despus de muchos proyectos es que los equipos donde los resultados no son tan buenos es porque el equipo no tena la diversidad adecuada.

De acuerdo con mi experiencia, la po-blacin ms adecuada es involucrar a per-sonas con nivel mnimo de jefaturas. Cuan-

DESDE LA TRINCHERA


do se ha involucrado a gerentes o personal de ms alto nivel, se ha descubierto que nunca hay tiempo para ejecutar el proyec-to adecuadamente. Si se involucra a gente muy operativa se ha descubierto que le fal-ta pensamiento estratgico y conocimiento del negocio.

3Asegrese de contar con el tiempo suficiente para aplicar la metodologa

Uno de los problemas que ms he enfrentado es que los equipos con los que se aplica design thinking nos reclaman que no tuvieron suficiente tiempo para apli-car la metodologa. Generalmente, reco-miendo que las personas que intervienen en estos proyectos de innovacin puedan de-dicar un mnimo de ocho horas por semana durante el desarrollo del proyecto, para que puedan participar en los talleres de capaci-tacin y hacer los trabajos de campo para entender las necesidades de los clientes ha-cer prototipos. Es importante que los jefes de estas personas sepan de la importancia del proyecto y les permitan a los participan-tes dedicar suficiente tiempo al proyecto de innovacin. Si el da a da les gana a los par-ticipantes del proyecto, este no podr ser exitoso o sufrir atrasos durante su imple-mentacin.

En relacin con esto, una de las leccio-nes que he aprendido es que un proyecto de design thinking no puede iniciarse en un momento cercano al perodo de elaborar presupuestos o a fin de ao, ya que la ma-yora de los ejecutivos se encuentran muy ocupados en estas fechas y no tienen tiem-po para prestarle atencin a los proyectos de design thinking.

4Asegrese de que los equipos encuentren el insight

La clave fundamental para un proyecto de design thinking exito-

so es que el equipo sea capaz de encontrar un insight o revelacin sorprendente de las necesidades del cliente, que le permita tener un punto de vista diferente de su proyecto de innovacin para identificar en dnde est la verdadera oportunidad. Si esto no sucede, el equipo se quedar atorado sin posibilidades de avanzar. Este es el momento de la verdad de todo proyecto de design thinking.

De acuerdo con mi experiencia, cuando se ven las exposiciones finales de los equipos, cuando presentan proyectos con design thin-king, la mayora tiene la parte de los insights encontrados muy dbil. Esta es un rea en la que hay que darles mucho apoyo y acompaa-miento a los equipos para que tengan la capa-cidad de identificar el insight de sus proyectos.

5Desarrolle un caso de negocios para el proyecto de design thinking

Una de las crticas ms grandes que se le hacen al design thinking es que es muy bueno para identificar las necesida-des del cliente y para disear una solucin creativa y emptica para satisfacerlas. Sin embargo, no considera explcitamente si las soluciones son rentables para la organiza-cin. Por ejemplo, IDEO desarroll un ca-rrito de supermercado muy innovador, un caso bastante conocido por un video que realiz la cadena ABC News y que ha sido ampliamente divulgado en internet. Pero a pesar de que el diseo de este carrito es muy innovador, ninguna empresa ha queri-do producirlo ni ninguna cadena de super-

mercados ha querido comprarlo. Este es un caso tpico en el que se tiene una solucin muy innovadora, que satisface las necesida-des del usuario, uno de los principios por los que aboga el design thinking, pero que no resulta rentable para nadie.

Una de las herramientas que se han teni-do que agregar a los procesos de design thin-king es el desarrollo de un caso de negocios en el que se analice cmo la empresa puede implementar las soluciones que produce design thinking de un modo que sea renta-ble para la compaa. El caso de negocios es lo que le permite a la alta gerencia evaluar si vale la pena invertir los escasos recursos de la empresa en el proyecto de innovacin.

6Profundice en la etapa de testear

En la mayora de los proyectos de design thinking que he desarro-

llado, a los equipos les ha faltado tiempo para la etapa de testear las soluciones con los clientes o usuarios. Muchos de los tes-teos que los equipos desarrollaron fueron superficiales, de acuerdo con nuestro punto de vista. Por esta razn recomiendo que se asegure de contar en su proyecto de design thinking con suficiente tiempo para testear las soluciones creativas con sus usuarios.

7Hgale seguimiento a los proyectos y deles visibilidad

Una de las lecciones que he aprendido es que se requiere un ade-

cuado seguimiento a los proyectos de design thinking por parte de un lder de innovacin de la compaa y de la alta gerencia. En al-gunos proyectos he descubierto que la visi-bilidad de stos para la alta gerencia ha sido baja, lo que ha hecho que se estanquen. Los participantes en tales proyectos han mani-festado que era importante que sus jefes es-tuvieran ms informados del proyecto en el que ellos estaban trabajando para que les die-ran el tiempo y apoyo que ste requera. La recomendacin es que desde el principio se cuente con mentores o padrinos del equipo gerencial de la empresa que les hagan segui-miento a los proyectos y les den visibilidad, as como que se definan fechas concretas en las que se le presentarn los avances y el caso de negocios a la gerencia general.

En conclusin, el design thinking es una metodologa extraordinaria para apoyar los procesos de innovacin de una compaa y producir ideas radicales con el potencial de tener un impacto econmico en la empresa; no obstante, asegrese de crear las condi-ciones necesarias en su organizacin para que el design thinking sea exitoso.



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Mara Cristina Crdova L.Directora del Club de Innovacin [email protected]

Columna // Caso de xito

Cuando me pidieron un artcu-lo para la revista que hablara sobre pensamiento de diseo, mi primer impulso fue inves-tigar muchas fuentes que me

ayudaran a profundizar sobre el tema, diva-gar sobre la teora, contar experiencias de otros, pero luego record la inmersin pro-funda que tuve hace algunos meses en Nue-va York, en la cual Ben Kaufman y la gente de su empresa Quirky me hicieron transpi-rar pensamiento de diseo. Aqu resumo mi experiencia con ellos.

INICIO DEL VIAJE A LAS ENTRAAS DE QUIRKY

Me levanto temprano y salgo hacia la zona de Chelsea, en Manhattan (Estados Unidos). Llego a un edificio tipo loft, en una zona altamente industrial de la ciudad. Subo al sptimo piso y me siento en primera fila. Quiero tener buena vista y no perderme una sola parte de la experiencia. Varias semanas antes, cuando me preparaba para asistir a la conferencia 99U de Behance, en Nueva York, decid inscribirme en una de las stu-dio sessions que la conferencia ofrece. El t-tulo me llam inmediatamente la atencin: Mastering the art of collaborative decision

making, by Quirky. Suena interesante. Me inscribo.

BEN KAUFMAN: EL NIO GRANDE QUE FUND QUIRKY

Ante nosotros aparece la figura de Ben Kaufman, fundador de Quirky. Investigo so-bre l: fue un psimo estudiante en el cole-gio; una vez sac 4 sobre 100 en un examen de qumica y su promedio en el bachillerato fue de 1,7 sobre 4. Sentado en la parte de atrs de su clase de matemticas, Kaufman, de 18 aos de edad, buscaba la manera de escuchar su iPod sin que la profesora se diera cuenta. Esa tarde, en su casa, dise un aparato para esconder el cable de los au-dfonos detrs de la cabeza. Entusiasmado con su invento, convenci a sus padres de que le financiaran un viaje a China a buscar fabricantes para comercializar su invento. Sus padres, reacios al principio, hipoteca-ron por segunda vez su casa y le prestaron US$185.000, los cuales desaparecieron en las calles de Shenzhen pocas semanas des-pus. De vuelta en Estados Unidos, Kauf-man fund Mophie, una compaa dedica-da a producir accesorios para iPhone, pero poco despus perdi el control de su empre-sa; los inversionistas, al ver el enorme po-

tencial de la firma, contrataron un gerente experimentado y Kaufman sali. En el 2012, Mophie vendi US$150 millones en acceso-rios para productos Apple.

Con el dinero que recibi por la venta de su primera empresa y con apenas 21 aos, Kaufman cre Quirky, partiendo del insight de que las mejores ideas del mundo no estn en la mente de los cientficos... estn en la cabeza de las personas comunes y co-rrientes. En palabras de Kaufman, hay un nido de ratas de complejidad alrededor de la innovacin en estos das (...) Todos nacemos inventores, pero el mundo nos dice que nos detengamos poniendo barreras de compleji-dad alrededor de la creacin. La misin de Quirky es facilitar la invencin, tomando las ideas de la gente y llevndolas a la realidad.

DEL DICHO AL HECHOUnas cien personas llenamos el hall cen-

tral de las espectaculares oficinas de Quirky en Chelsea. El ambiente es vibrante y lleno de expectativa. Ben y su equipo nos explican detalladamente en qu consiste la magia: una plataforma online es el corazn de la empre-sa; all los usuarios, personas del comn, re-gistran sus ideas de productos, aquellas ideas resultado de su interaccin con la cotidiani-dad y que han surgido en la ducha, mientras manejan y en otros momentos cotidianos de creacin. La plataforma www.quirky.com re-cibe cerca de 3.000 ideas diarias, las cuales son debatidas y fortalecidas por una comu-nidad virtual de aproximadamente 400.000 personas a nivel mundial. Las quince ideas con mayor puntaje pasan a evaluacin por parte del equipo de Quirky y una comunidad de voluntarios y expertos, que se renen tres veces por semana en sesiones llamadas Eval. Lo que la comunidad apruebe, pasa a fabrica-cin y comercializacin.

EVALUANDO IDEASBen y su equipo deciden involucrar-

nos en el sistema de evaluacin de ideas de Quirky. Bienvenidos a Quirky Eval # 257! La primera idea que revisamos la propuso

YO, INVENTOR


un estudiante llamado Sean Reilly, quien hasta el momento ha ingresado 69 ideas en la plataforma. Su idea consiste en un mar-cador para hacer raspa y gana uno mis-mo (scratch off surface marker). El equipo de Quirky nos explica la idea de Sean y nos pregunta por sus usos potenciales, pros y contras. Luego nos pide evaluar si la idea debe pasar a fabricacin o no. Decidimos aprobarla. A continuacin, los participantes en el Eval # 257 evaluamos cuatro o cinco ideas ms: un juego de hockey de aire por-ttil, una aplicacin para iPhone que activa extintores de fuego, un utensilio de cocina para levantar galletas del molde sin rom-perlas, un chaleco para perros conectado a una manguera para regar plantas cuando el perro se sacuda, un utensilio para echar mantequilla en aerosol sobre la comida. Aprobamos algunas ideas, otras no.

UN MILLN DE DLARES A LOS 19Uno de los mayores xitos comerciales

de Quirky es Pivot Power, una multitoma flexible cuya idea fue propuesta por Jake Zien, estudiante de 19 aos de edad. Ben nos cuenta que Jake recibir este ao cerca de un milln de dlares en regalas por su idea. La foto de Jake adorna la caja de Pivot Power; actualmente hay 709 personas en portadas de cajas de productos desarrolla-dos por Quirky. Tres productos nuevos se lanzan al mercado cada semana. La mayo-ra son productos de cocina, organizacin y complementos electrnicos.

LA FBRICA DE DESIGN THINKINGEn el 2012, Quirky lanz 121 nuevos pro-

ductos y vendi 2,3 millones de unidades a travs de retailers como Target, Bed Bath & Beyond, and Best Buy. Las ventas este ao llegarn a US$50 millones. Los retailers ven-den el 95 % del inventario. En este momento, la compaa saca ms productos de los que

el pipeline externo puede manejar, as que es-tn pensando en montar tiendas propias. El 10 % de cada dlar generado por el retailer se queda para pagar regalas a las personas que generan y fortalecen las ideas. En las ventas a travs del canal online, el 30 % va para rega-las. Las personas pagan un fee de US$10 por inscribir sus ideas en el sistema.

En Quirky hay 140 empleados en varias reas: diseo, branding, ingeniera y ventas. Sus equipos de impresin 3D y prototipa-cin cuestan unos US$2 millones. Veinte empleados en Hong Kong supervisan la manufactura en China. La empresa tiene inventarios en cuatro ciudades de Estados Unidos y procesa 3.000 ideas a la semana.

Quirky le quita la complejidad al pro-ceso de innovacin. Hace todo: prototipar, construir, pilotear, branding, comercializa-cin, mercadeo, distribucin. Todo lo que se aprueba en las reuniones Eval se fabrica y lanza al mercado.

Este ritmo frentico en un ambiente de alta presin tiene una vlvula de escape: el blackout. En Quirky se trabaja en tandas de once semanas, con una semana libre cada trimestre para todo el mundo, en la cual se quita el acceso al e-mail corporativo y se recogen las llaves de la oficina. Hay un con-tador en la pared: 27 das y 6 horas hasta el prximo blackout.

La misin de Quirky puede resumirse en Make invention accessible (not making a million dollars from products).

EL VALOR LO CREA EL 99Tres horas despus, contino mi camino

hacia la prxima parada de la conferencia 99U, absolutamente maravillada e inspira-da en esta robusta plataforma para llevar las ideas de la gente de su cabeza a las estante-ras de las grandes tiendas.

La principal fortaleza de Kaufman pare-ce ser su capacidad para permitir que otros sean diseadores e inventores. La meta final es construir el Procter & Gamble del siglo XXI, con base en la gente que de otra forma no tendra voz, dice Kaufman.


Una manera de escabullirse: Crear un lugar, si-tio o herramienta que ayude al usuario a hacer lo que ste quiere hacer.

Esta es slo una pequea parte de lo que el diseo es. Slo existen unas pocas situa-

ciones en las que el diseador (o su cliente) quiere hacer exactamente lo que el usuario tiene en mente a corto plazo.

Ms comnmente, los diseadores trabajan para hacer que el usuario quiera lo que nosotros queremos.

El objetivo es crear diseos que conviertan las necesida-des a largo plazo en deseos y ayudarlo a centrar su atencin en sus metas y en cmo conseguir que lo considere impor-tante.

La botella prescrita, por ejemplo, est diseada de ma-nera apropiada, debido a que le permite a la persona llevar su medicina, incluso cuando se le olvida que debe tomarla, o cuando no la requiere. Si sta no fuera la meta, entonces una versin ms econmica hara el trabajo.

Un sitio web bien diseado no motiva a hacer un clic sin ninguna intencin y una eventual respuesta. Por el con-trario, empuja a que el visitante se encuentre cara a cara con lo que est ofrecindose y lo motiva a decidir (ojal) engancharse.

Un buen aeropuerto est diseado para que los viajeros no bajen la velocidad de sus compaeros, a no distraerse (que es lo que la persona quiere a corto plazo) y perder un avin.

Una buena portada de un libro atrae a alguien que no est inclinado a adquirirlo (si tuviese una envoltura de pa-pel normal) a tomarlo y, de repente, querer lo que el autor quiso: que lo lean.

Unas buenas tijeras para nios deben ser fabulosas cor-tando papel pero no tan buenas cortando otras tijeras, sin importar qu tanto el pequeo quiera cortarlas.

El diseo no tico, entonces, consiste en utilizar su po-der para generar una accin que el usuario lamentar. El buen diseo empuja y se enfoca en que la persona haga algo que despus agradecer.

Disear para motivar a que todo el mundo haga algo es dif cil de lograr y, en ltima instancia, un cop out. Se ab-suelve al diseador de la responsabilidad, s, pero tambin es diseo sin intencin o carente de generosidad.

Grandes diseadores pueden responder fcilmente a la pregunta qu es lo que deseo que el usuario pueda ha-cer?.

Seth GodinInformtico, filsofo, escritor y [email protected]

Columna // Diseo

/Internacional

Excelente diseo = hacer que las personas hagan lo que quieres

SOBRE DISEO


Columna // Diseo

34 MARKETING NEWS SEPTIEMBRE 2013 SEPTIEMBRE 2013 MARKETING NEWS 35

SOCIAL MARKETINGSOCIAL MARKETING



Rusell Stevens

Russell Stevens cree firmemente que no existen trucos mgicos para que una marca pueda hacer clic con su pblico objetivo a travs de las redes sociales, un mundo cada vez ms exigente que sube sus estndares conforme pasa el tiempo. Al respecto reflexion con Marketing News durante su visita a Expomarketing 2013.


Russell Stevens

Conectadoen una conversacin

xperimentar, compartir, conocer o sentir son todas acciones que se de-rivan de una buena conversacin. Y, qu la hace buena? Segn el experto en marketing social, Russell Stevens, bsicamente que importe. La ante-rior parece una idea sencilla, pero no lo es tanto cuando se trata de trasla-darla al social media, una herramien-ta, cuya finalidad es que las personas intercambien pensamientos, opinio-nes y percepciones sobre cualquier

tema. Eso lo sabe muy bien el cerebro detrs de la exitosa campaa de marketing social de Barack Obama, quien nos regal algunos de sus conocimientos en una conver-sacin.

Entrevista de Tuyo IsazaPlanner de BRMRedaccin: Diana Bello A.Periodista de Marketing News


SOCIAL MARKETING

Lo hemos buscado en las redes so-ciales y sorpresivamente no est en todas. Por qu?

No creo que estar en las redes sociales signifique hacer presencia en todas porque cada persona escoge la que ms le sirve. Para m no es til Facebook, puesto que veo regularmente a la mayora de mis ami-gos ms cercanos, mientras que Linkedin lo uso para conectarme con los dems en los negocios y Twitter, que me parece extrema-damente provechosa, para estar actualizado sobre lo que est pasando.

Actualmente es muy fcil para una em-presa construir relaciones por medio de las redes sociales. Sin embargo, la mayora de lderes empresariales latinoamericanos es-tn en sus cuarenta y tantos y son personas poco digitalizadas. Pueden las nuevas ge-neraciones de lderes utilizar las habilidades que han adquirido offline para adaptarse a un mundo conectado?

S, absolutamente. Las ms exitosas cam-paas digitales y sociales cuentan con ele-mentos offline y online al mismo tiempo. En la campaa de Barack Obama, por ejemplo, se mantuvo la filosof a de que para cada ac-cin online hay una accin offline y combi-

nando estos dos conceptos se puede sacar lo mejor de cada uno.

Considero que ser social implica tambin manifestarse personalmente y en tiempo real, as como tener experiencias con perso-nas porque no hay nada comparable a jun-tarse con la gente y tener una conversacin, aunque las redes sociales hagan su mejor esfuerzo por repetir esa interaccin. Por eso, creo que definir el social media como algo puramente digital es equivocado.

Cmo podemos mejorar nuestra

comunicacin para estar en un pun-to medio entre el mundo offline y el online?

No creo que haya una frmula secreta para lograr eso. Por su naturaleza, creo que las compaas B2B (por su sigla en ingls) o negocio a negocio sabrn darle un uso al social media, aunque no se basarn ni-camente en lo que all ocurra. Una de las mejores cosas que tienen las redes socia-les es que se puede experimentar con ellas pero para las personas de cuarenta y tantos aos, yo pertenezco a ese grupo, es dif cil situar su mente en lo digital y terminan pa-ralizndose o tomando decisiones radicales

como entrar de lleno a las redes sociales o ausentndose de ellas por completo cuando la mayora de las campaas que se difunden por este medio se pueden testear.

As que recomiendo intentar, interac-tuar, aprender y hacer pilotos porque es relativamente barato hacerlo, lo cual no ocurre, por ejemplo, con la publicidad en televisin. No es posible probar un anuncio televisivo antes de que salga al aire sin per-der dinero, mientras que en las redes socia-les se puede poner el pie en el agua, ver qu reacciona provoca eso y, por ltimo, decidir qu tanto lejos se est dispuesto a ir.

Las personas que trabajan en mer-cadeo normalmente se hacen pre-guntas del estilo de qu puedo ha-cer para que la gente me compre mis productos?, cmo ajustar mi presu-puesto? o cmo alcanzar las metas propuestas? Son estas la clase de preguntas para hacerse en las redes sociales?

En cierto modo, s. Hay otras preguntas claves como, por ejemplo, cules son tus objetivos? o qu puede enganchar a la gen-te? Pero la pregunta que definitivamente no

1. Fundacin Livestrong

Esta campaa anticip mucho de lo que ya se est haciendo en las redes sociales. Su gran xito es que se convirti en un semille-ro de historias sobre el cncer. De la pulsera que simboliza-ba la campaa se vendieron ocho millones de copias a nivel mundial.

2. Campaa Barack Obama (2008 y 2011)

Segn Stevens, el anlisis de datos y el voz a voz fueron la clave del xito. Gracias al fuerte llamado que se les hizo a los jvenes a tra-vs de Facebook, Instagram y Goo-gle+, se logr que los ciudada-nos entre 18 y 40 aos acudieran a las urnas masiva-mente.

3. Nike Olimpiadas 2012

Nike fue la marca ms mencionada en las primeras 72 horas de los Juegos Olmpicos, porque se dedic a contar historias de grandeza en una novedosa campaa. No importa tu cuerpo, raza o sexo, si haces surgir tu grandeza puedes ser un atleta, era el mensaje que difunda.


Rusell Stevens

se deben hacer las marcas es cmo puedo usar las redes sociales para mercadear? Esa no es la pregunta correcta, lo mejor sera cambiarla por otra como qu significa mer-cadear en un mundo social y cmo puedo enganchar a mi pblico objetivo?, lo cual me lleva a pensar que la pregunta crucial en todo esto es cu-les son las conversaciones que puedo crear que impor-ten? Porque realmente ese es el medidor para saber qu tan bien le est yendo a una marca en el mundo social. As que se trata de generar conversaciones que importen entre gente que importe.

Tradicionalmente, las marcas han dependido de estudios e investiga-ciones para conocer lo que necesita el consumidor; cambi el social me-dia las reglas del juego?

Todava se necesita generar insights a partir de la investigacin considerada una herramienta fundamental para entender qu va a captar la atencin de la audiencia con la cual pretendo comunicarme. Se re-

quieren investigaciones cuanti-tativas, cualitativas y antropo-lgicas para entender qu me va a permitir conectar con la gente. Sin embargo, el gran plus de las redes sociales es que des-pus de hacer una investigacin inicial es posible recibir retroa-limentacin en tiempo real.

Todos sabemos que el contenido es lo que con-sumimos en estas plata-formas, pero ahora se hace un proceso de curadura de ste. Cmo manejan las marcas dicho cambio?

Cada vez ms compaas contratan periodistas formales para que los ayuden a curar sus historias y los mensajes que se comunican sobre su marca. Esto sucede porque las personas estn comenzando a adquirir una sensibilidad periodstica en lugar de una sensibilidad hacia las relacio-nes pblicas, lo que las lleva a hacerse pre-guntas como qu es una buena historia?, cmo puedo contar una historia?, o quie-ro hacer contenido de marca o de medios de comunicacin? Me parece interesante que los creativos y los publicistas se estn con-

centrando en el periodismo, porque eso va a hacer que los contenidos suban y mejoren.

Desde el punto de vista empre-sarial, cmo va a impactar el social media todo lo que hacemos?

Todava es posible darles muchos usos a las redes sociales que hasta ahora se estn empezando a dimensionar. Pienso que se le dar un uso mucho ms operativo a las redes sociales en el sentido de migrar las compa-as medianas, pequeas e, incluso, las gran-des a las redes sociales en lugar de mante-nerlas visibles en pginas web privadas. Mi percepcin es que las marcas comenzarn a entender cmo las redes sociales pueden crear un ambiente menos costoso y sin fric-ciones para compartir ideas y productos.

Con respecto al panorama colom-biano, estamos haciendo bien las cosas en social media?

S que Argos, por ejemplo, una empre-sa cementera, cuyo negocio se pensara que no tiene nada que ver con el social media, utiliza las redes sociales para compartir in-formacin sobre buenas prcticas y nuevos diseos y crea conversaciones alrededor de estos temas.

En materia de consumo de marca no s mucho sobre Colombia, pero lo que obser-vo es que hay gran inters en hacer buen marketing social.

Qu les recomienda a los colom-bianos especialistas en mercadeo?

Que experimenten con las redes. Puede ser muy intimidante lanzarse a lo ms pro-fundo de las redes sociales porque, de alguna manera, se est soltando el control que se tiene sobre la marca al poner informacin sobre la cual mucha gente va a tener conver-saciones, unas buenas y otras malas. Por eso recomiendo que en lugar de lanzarse com-pletamente a ellas, encuentren una marca, un canal o un producto especfico con el cual se quiera experimentar, y que no cause un gran dao si las cosas no llegan a salir bien. Los costos son lo suficientemente baratos como para atreverse a experimentar.

Qu va a pasar en un futuro prxi-mo con el social media?

Que las compaas van a ajustar su presupuesto en torno a las redes sociales. Cuando hay presupuesto hay gente, y cuan-do hay gente hay ideas, y cuando hay ideas hay ms presupuesto. As que lo que suce-der es que los niveles de exigencia cada vez sern ms altos, lo que implica esforzarse cada vez ms.

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NUEVAS REGLAS DEL MARKETING SOCIAL


Es bien sabido en la literatura y la prctica del marketing que la estrategia de desarrollo de pro-ductos es fundamental para el crecimiento y la permanencia

de la marca en el tiempo. Ya en 1957 Igor Ansoff sealaba cuatro estrategias de creci-miento posibles:

1. Penetracin de mercado.2. Desarrollo de producto.3. Desarrollo de mercado4. Diversificacin.Hoy, ms que nunca, una buena estra-

tegia de desarrollo de productos contribuye en gran parte al xito de la marca, alimen-tando de nuevos productos al portafolio de negocios de la compaa, asegurando cre-cimiento, competitividad y rentabilidad a mediano y largo plazo.

Dado el actual dinamismo generado por la hipercompetencia, resulta fundamental conocer en profundidad el comportamien-to del consumidor; para ello, los aportes de Marshall (teora econmica), Petrovic (teo-ra del aprendizaje), Freud (teora psicoa-naltica) y Veblen (teora sociolgica) son piezas claves para la comprensin de

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