1. UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO MARKETING DE RELACIONAMENTO E COMPETITIVIDADE NO MERCADO EMPRESARIAL UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA MULTINACIONALAGROQUMICA Thelma Valria Rocha Orientador: Prof. Dr. Geraldo Luciano ToledoSO PAULO 2007

2. Prof. Dra. Suely VilelaReitora da Universidade de So Paulo Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e ContabilidadeProf. Dr. Isak KruglianskasChefe do Departamento de AdministraoProf. Dr. Lindolfo Galvo de AlbuquerqueCoordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao 3. THELMA VALRIA ROCHA MARKETING DE RELACIONAMENTO E COMPETITIVIDADENO MERCADO EMPRESARIAL UM ESTUDO DE CASO EM UMAEMPRESA MULTINACIONAL AGROQUMICATese apresentada ao Departamento deAdministrao da Faculdade de Economia,Administrao e Contabilidade da Universidadede So Paulo como requisito para a obteno dottulo de Doutor em Administrao.Orientador: Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo SO PAULO2007 4. FICHA CATALOGRFICA Elaborada pela Seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP Rocha, Thelma ValriaMarketing de relacionamento e competitividade no mercado empresarial um estudo de caso em uma empresa multinacional agroqumica / Thelma Valria Rocha. So Paulo, 2007. 244 p. Tese (Doutorado) Universidade de So Paulo, 2007Bibliografia 1. Marketing de relacionamento 2. Empresas agrcolas I.Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administraoe Contabilidade. II. Ttulo.CDD 658.812 5. i A Deus, que nos deu o dom de amar. Ao meu marido Fabiano e nosso filho Victor, seres especiais, que a cada dia me ensinam a am-los um pouco mais. 6. iiAGRADECIMENTOS Ao meu orientador, Prof. Dr. Geraldo Luciano Toledo, que sempre me acolheu com um sorriso e conselhos sbios durante todas as orientaes, sendo um grande mentor para a elaborao deste trabalho.Ao Prof. Dr. Lino Nogueira Rodrigues Filho, que apoiou fortemente a realizao deste estudo no mercado empresarial, contribuindo com material terico, sua vivncia e viabilizando com a empresa Syngenta a realizao da pesquisa de campo.Ao Prof. Dr. Edson Crescitelli, que cuidadosamente leu a verso da qualificao e trouxe sbia contribuio para a redao final deste trabalho.Ao Prof. Dr. Edison Polo, que me ajudou a aprender a transformar artigos de disciplina em artigos de Congressos e Revistas, sempre incentivando e acreditando no meu potencial.Ao Prof. Dr. Jos Afonso Mazzon, que muito me apoiou no momento de desenvolver o projeto para prestar o concurso do doutorado.Aos demais professores do doutorado da FEA USP, em especial, Dra. Ana Ikeda, Dr. Dilson Gabriel dos Santos, Dr. Ademir Ferreira, Dr. Celso Grisi, os quais, alm de ensinar, sempre estiveram disponveis para dar sugestes e ajudar.Aos funcionrios da Secretaria, do PPGA, da Biblioteca, especialmente a Valria, a Helosa, a Fabiana, a Daniela, que contriburam com informaes e dicas para a finalizao deste trabalho.Aos colegas de doutorado, Alfredo Quadros Passos Jnior, Srgio Dantas, Matheus Cozer, In, Silvia Prado, alm da querida amiga Maria Cristina Proena, companheira de luta, que etapa por etapa esteve ao meu lado.s minhas amigas, Aninha, Adriana Gomes, Ariane Maamari, Egle Leonardi, Estela Najberg, Flvia Alves, Luciana Florncio, Mrcia Pantaleo, Marielza Cavallari, Patrcia Bueno, Roberta Provinciano e Suzan, que nesses trs anos estiveram acompanhando esta fase da minha vida e sempre apoiaram com seus sorrisos. 7. iiiA Diretoria da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), que contribuiu com uma bolsa-auxlio durante todo o doutorado, sempre incentivando-o, em especial, ao Alexandre Gracioso, Marcos Amatucci, Luis Fernando Garcia, Fbio Andrade, Manolita Lima, Denis Silva e Srgio Pio. Aos colegas da ESPM que acompanharam e incentivaram esta fase, Vivian Strehlau, Renato Telles, Joo Matta, Alberto Adjental, Luna Macedo, Gisele Jordo e Mrcio Fonseca. Ao pessoal da Syngenta, gerentes entrevistados na matriz e nas filiais, ao Daniel, do Marketing, e, em especial ao Luiz Ciomei, que durante os sete meses de trabalho de campo foi muito receptivo e estimulou o aprimoramento deste estudo. Aos meus irmos e sobrinhos, Srgio, Jota, Paulo, Ludi, Mara, Milena, Beatriz e Leandro, que acompanharam esses anos de estudo, em especial, a minha irm Lys, que pacientemente revisou o trabalho, e a minha irm Sandra que cuidou do Victor vrias vezes para que eu pudesse escrever. Em especial, aos meus pais, Oswaldo e Ignez, pelo amor e estmulo, representando sempre um porto seguro na minha vida e, agora, na vida do Victor. A Jucy, Denise e Nadja, que cuidaram do Victor com carinho, possibilitando que eu tivesse tempo para a redao deste trabalho, alm da vov Therezinha, tia Tereza e Nataly. Ao Victor, que foi um beb muito bonzinho, dormindo a noite toda desde o terceiro ms de vida, permitindo que a me dedicasse horas para este estudo. Ao Fabiano, pela pacincia e amor durante esta fase de tese, sempre disposto a ouvir e em vrios momentos contribuindo com idias brilhantes. A Deus, pela felicidade, oportunidades, sade e vida que me tem proporcionado. Muito obrigada a todos! 8. ivRESUMO Este estudo aborda a relao entre o marketing de relacionamento e a competitividade no mercado empresarial. O tema enfocado a partir de uma reviso terica, considerando trs tpicos: 1 marketing estratgico e competitividade, 2 marketing empresarial e 3 marketing de relacionamento, os quais do origem s questes investigativas a serem analisadas. A pesquisa de campo, de natureza qualitativa, utiliza o mtodo de estudo de caso nico, seguindo o processo de construo proposto por Eisenhardt (1989, p.533). O estudo de caso analisa a subsidiria brasileira da empresa multinacional Syngenta, em sua unidade produtora de defensivos agrcolas, que possui, desde 1998, o programa de relacionamento com o agricultor denominado OTO. O caso Syngenta aponta alguns fatores externos e internos relacionados ao uso do marketing de relacionamento no mercado empresarial. Os fatores analisados levam a empresa a adotar uma estratgia de ida ao mercado baseada em uma atitude diferenciada para com os clientes de maior valor, como o caso dos agricultores participantes do programa OTO. A implantao do marketing de relacionamento para esses clientes se baseia em um atendimento diferenciado e na oferta de benefcios relacionados ao aumento da produtividade do agricultor ao longo do tempo, safra aps safra. O trabalho finaliza com uma proposta de sistematizao dos fatores, externos e internos, que induzem ao uso do marketing de relacionamento no mercado empresarial. Palavras-chave: marketing de relacionamento; marketing empresarial; competitividade; agronegcios. 9. vABSTRACT The subject of this study concerns the relationship between competitive strategies and relationship marketing inside the business-to-business market. The subject is reviewed theoretical considering three topics: 1 strategic marketing and competitive strategy; 2 business-to-business marketing and 3 relationship marketing. These topics were analyzed during the field research. This study is based on a qualitative research, following the process of building theory from case study research proposed by Eisenhardt (1989, p. 533). This case study analyses the crop protection division of a Brazilian subsidiary of a multinational enterprise, Syngenta, which counts with a customer relationship program since 1998, the OTO Program. The Syngenta Case indicated some external and internal factors related to the use of relationship marketing in the business-to-business market. These factors allow the company to define a go to market strategy based on treating different customers in different ways, as the company is developing the OTO Program. In this case, relationship marketing is implemented by offering benefits that helps to increase productivity to the farmer, with an personalized service, internal support, time after time. This study proposes in the end a scheme that point the external factors and internal factors related with the adoption from relationship marketing in business-to-business industry. Key-words: relationship marketing; marketing business-to-business; competitive strategies; agribusiness. 10. 1SUMRIOLISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................... 3LISTA DE QUADROS................................................................................................. 4LISTA DE TABELAS E GRFICOS.......................................................................... 6LISTA DE FIGURAS ................................................................................................... 71 INTRODUO ......................................................................................................... 91.1 Objeto de estudo................................................................................................ 101.2 Objetivos........................................................................................................... 111.3 Justificativa ....................................................................................................... 111.4 Mtodo adotado................................................................................................. 121.5 Estrutura do estudo............................................................................................ 132 FUNDAMENTAO TERICA............................................................................ 152.1 Marketing estratgico e competitividade............................................................ 152.1.1 Administrao estratgica ........................................................................... 162.1.2 O processo da administrao estratgica ..................................................... 172.1.3 Nveis das decises estratgicas .................................................................. 212.1.4 Estratgia e competitividade ....................................................................... 242.1.5 Tipos de estratgias: crescimento e estratgias competitivas ....................... 252.1.6 Vantagem competitiva sustentvel ............................................................. 302.1.7 Criao e entrega de valor.......................................................................... 332.1.8 Orientaes corporativas............................................................................. 422.1.9 Marketing estratgico e marketing operacional .......................................... 472.1.10 Segmentao, seleo do mercado-alvo e posicionamento ........................ 492.2 Marketing Empresarial ...................................................................................... 562.2.1 Caractersticas do mercado empresarial ...................................................... 582.2.2 Classificao das empresas no mercado empresarial ................................... 602.2.3 O processo de compra no mercado empresarial........................................... 612.2.4 Segmentao no mercado empresarial......................................................... 652.2.5 Segmentao por tipo de cliente no mercado empresarial............................ 702.2.6 Gesto competitiva da base de clientes ....................................................... 812.3 Marketing de relacionamento no mercado empresarial....................................... 862.3.1 A evoluo do conceito de marketing de relacionamento ............................ 872.3.2 A abordagem de redes de relacionamento ................................................... 902.3.3 Os objetivos e as dimenses do marketing de relacionamento ..................... 942.3.4 As principais funes do marketing de relacionamento ............................... 992.3.5 A implementao do marketing de relacionamento ................................... 1062.3.6 Tipos de relacionamentos no mercado empresarial.................................... 1122.3.7 A construo do marketing de relacionamento no mercado empresarial .... 1162.3.8 O papel da fora de vendas no relacionamento no mercado empresarial.... 1222.3.9 Aprendizagem organizacional e marketing de relacionamento .................. 127 11. 23 ASPECTOS METODOLGICOS DA PESQUISA EMPRICA............................ 1313.1 Tipos de Pesquisa ............................................................................................ 1313.2 O mtodo estudo de caso ................................................................................. 1343.3 As etapas do estudo de caso............................................................................. 1354 ESTUDO DE CASO: Syngenta.............................................................................. 1454.1 O mercado de defensivos agrcolas no Brasil e no mundo ................................ 1464.2 Principais empresas do mercado de defensivos agrcolas ................................. 1514.2.1 Bayer........................................................................................................ 1514.2.2 BASF ....................................................................................................... 1534.2.3 Milenia (Makhteshim-Agan)..................................................................... 1554.2.4 FMC......................................................................................................... 1564.2.5 Anlise comparativa das concorrentes....................................................... 1584.3 A multinacional Syngenta................................................................................ 1614.4 A Syngenta no Brasil....................................................................................... 1654.5 Foco e posicionamento da Syngenta no Brasil ................................................. 1674.6 Segmentao e gesto dos clientes na Syngenta no Brasil................................ 1734.7 O Programa de Relacionamento OTO.............................................................. 1824.8 Percepes dos clientes OTO........................................................................... 1854.8.1. Perfil dos entrevistados e conjuntura econmica ...................................... 1864.8.2. Avaliao dos diferenciais da Syngenta e da concorrncia ....................... 1894.8.3 Benefcios e sugestes para o programa OTO ........................................... 1914.8.4 Inovaes e sugestes para a empresa ....................................................... 1934.9 Anlises do Programa OTO............................................................................. 1954.10 Resumo do estudo de caso ............................................................................. 2015 PROPOSTA TERICA ......................................................................................... 2055.1 Consideraes iniciais ..................................................................................... 2055.2 Proposta para o caso Syngenta......................................................................... 2085. 2 Proposta genrica ........................................................................................... 2126 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 2176.1 Concluses ...................................................................................................... 2176.2 Limitaes....................................................................................................... 2216.3 Recomendaes para estudos futuros............................................................... 222REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS....................................................................... 223GLOSSRIO............................................................................................................ 234APNDICES ............................................................................................................ 238ANEXOS.................................................................................................................. 244 12. 3LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABRAPA - Associao Brasileira dos Produtores de Algodo AMIS Agricultural Marketing Information System BARTER - Programa de exportao direta da safra de algodo criado pela Syngenta BEC Brazilian Estearing Committee BtoB (B2B) - Business-to-business BtoC (B2C) - Business-to-consumer C.A.S.A. Centro Avanado Syngenta de Atendimento CRM Customer Relationship Management GLP - Gs Liquefeito de Petrleo IDIP Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar MR Marketing de Relacionamento OTO Programa de relacionamento da Syngenta no Brasil PEDESYN - Programa de Desenvolvimento de Distribuidores Syngenta PFOA Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades e Ameaas P&D Pesquisa e Desenvolvimento RTV Representante Tcnico de Vendas SWOT - Strenghts, Weakness, Opportunities e Threats sinnimo de PFOA 13. 4 LISTA DE QUADROSQuadro 1 - Os processos de administrao estratgica e marketing.............................. 23 Quadro 2 - Grade de expanso produto-mercado ......................................................... 26 Quadro 3 - Trs estratgicas genricas ........................................................................ 27 Quadro 4 - Evoluo das Estratgias de Crescimento e Estratgias Competitivas ........ 29 Quadro 5 - As disciplinas de valor e os fatores organizacionais ................................... 36 Quadro 6 - Escopo de atuao do marketing estratgico e operacional......................... 48 Quadro 7 - O processo de segmentao, direcionamento e posicionamento ................. 50 Quadro 8 - Estratgias competitivas e estratgias bsicas de posicionamento .............. 55 Quadro 9 - Diferenas entre o Marketing Empresarial e o de Bens de Consumo .......... 57 Quadro 10 - Classificao dos produtos empresariais .................................................. 60 Quadro 11 - Estgios percorridos no processo de compra empresarial ......................... 62 Quadro 12 - Variveis para anlise na compra empresarial.......................................... 64 Quadro 13 - As bases de segmentao em nvel macro ................................................ 66 Quadro 14 - As base de segmentao em nvel micro .................................................. 67 Quadro 15 - Proposta de valor por clientes estratgicos e segmentos ........................... 73 Quadro 16 - Efeito da experincia do cliente no setor de plsticos de engenharia ........ 74 Quadro 17 - Estratgias de marketing empresarial x experincia do cliente ................. 74 Quadro 18 - Segmentao da base de clientes x potencial e vendas correntes .............. 76 Quadro 19 - Atratividade do cliente x tempo de fechar a venda ................................... 77 Quadro 20 - Matriz de disperso dos clientes x preo lquido e custo de servir ............ 79 Quadro 21 - Matriz de segmentao dos clientes adaptada de Shapiro et al (1987) ...... 81 Quadro 22 - Estratgia de crescimento: grade de expanso cliente-oferta ................... 85 Quadro 23 - Definies de marketing de relacionamento e CRM................................. 88 Quadro 24 - Os 30 relacionamentos do marketing de relacionamento os 30 Rs......... 92 Quadro 25 - Algumas dimenses do MR e questes para o mercado empresarial ........ 97 Quadro 26 - Diferenas entre programas de fidelizao e promoes ........................ 104 Quadro 27 - Fatores para o sucesso de um programa de fidelidade ............................ 105 Quadro 28 - Fatores Crticos de Sucesso para um Programa de Fidelidade ................ 105 Quadro 29 - Resumo dos pr-requisitos para implantao de aes de MR................ 107 Quadro 30 - Implantao do marketing One-to-One pelo modelo IDIP...................... 108 Quadro 31 - As dimenses do espectro de relacionamento ........................................ 113 Quadro 32 - Dez maneiras de desenvolver a oferta de produtos ................................. 119 14. 5Quadro 33 - A implantao do MR em empresas de distribuio de GLP .................. 120 Quadro 34 - Percepes quando a venda fechada.................................................... 122 Quadro 35 - Tipos de Pesquisa ................................................................................. 131 Quadro 36 - Metodologias de Pesquisa: Qualitativa versus Quantitativa.................... 133 Quadro 37 - As etapas de um estudo de caso ............................................................. 136 Quadro 38 - Questes investigativas.......................................................................... 137 Quadro 39 - Fontes de evidncias que sero utilizadas: pontos fortes e fracos ........... 138 Quadro 40 - Gerentes entrevistados e coordenadora do C.A.S.A. em So Paulo ........ 140 Quadro 41 - Gerentes e RTVs entrevistados nas Filiais ............................................ 141 Quadro 42 - Resumo das informaes dos concorrentes ........................................... 159 Quadro 43 - Misso e valores mundiais da Syngenta ................................................. 161 Quadro 44 - Resumo das respostas sobre foco corporativo ....................................... 168 Quadro 45 - Resumo das respostas estratgias competitivas e disciplina de valor ...... 169 Quadro 46 - Resumo das respostas sobre criao de valor ......................................... 171 Quadro 47 - Posicionamento definido para os stakeholders da Syngenta ................... 171 Quadro 48 - Resumo das respostas sobre posicionamento ......................................... 172 Quadro 49 - Resumo das respostas sobre segmentao da base de clientes ................ 174 Quadro 50 - Resumo das respostas sobre gesto dos clientes ..................................... 176 Quadro 51 - Resumo das respostas sobre o programa OTO ....................................... 184 Quadro 52 - Resumo do perfil dos clientes entrevistados........................................... 187 Quadro 53 - Resumo das observaes de campo quanto ao perfil do entrevistado...... 187 Quadro 54 - Resumo das frases espontneas sobre a conjuntura econmica............... 188 Quadro 55 - Respostas do bloco 2 Diferenciais Syngenta e a concorrncia ............. 189 Quadro 56 - Respostas do bloco 3 O programa OTO e seus benefcios ................... 191 Quadro 57 - Resumo das respostas do bloco 4 Inovaes e sugestes ..................... 193 Quadro 58 - Resumo das frases espontneas sobre Relacionamento .......................... 194 Quadro 59 - Anlise dos gaps entre percepes clientes OTO x gerentes Syngenta .. 197 Quadro 60 - Anlise dos fatores crticos de sucesso para o programa OTO................ 199 Quadro 61 - Anlise SWOT do Programa OTO......................................................... 200 Quadro 62 - Resumo das questes investigativas Caso Syngenta partes 1 e 2 ............ 202 Quadro 63 - Resumo das questes investigativas Caso Syngenta partes 3 e 4 ............ 203 Quadro 64 - Quadro comparativo da Syngenta x concorrentes................................... 206 Quadro 65 - Disciplina de valor x uso do marketing de relacionamento..................... 207 Quadro 66 - Fatores organizacionais que induzem o uso do MR................................ 214 15. 6LISTA DE TABELASTabela 1 Empresas lderes no mercado global de defensivos agrcolas.................... 146 Tabela 2 O market share das empresas de defensivos agrcolas .............................. 147 Tabela 3 Participao de mercado dos players por cultura em 2004 e 2005 ............ 150 Tabela 4 Resultados Syngenta por regio ............................................................... 163LISTA DE GRFICOSGrfico 1 O Mercado Brasileiro de Defensivos Agrcolas em 2005 ........................ 148 Grfico 2 Consumo de defensivos em US$ mi por tipo de cultura em 2005 ........... 149 16. 7 LISTA DE FIGURASFigura 1 - Seqncia lgica do estudo ......................................................................... 14 Figura 2 - O processo de Administrao Estratgica.................................................... 18 Figura 3 - O ambiente externo..................................................................................... 19 Figura 4 - Estrutura de unidade estratgica de negcio (UEN)..................................... 22 Figura 5 - Cadeia de Valor Genrica ........................................................................... 31 Figura 6 - O processo de determinao do valor para o cliente (CVD)......................... 37 Figura 7 - Obteno de vantagens competitivas a partir do valor para o cliente............ 39 Figura 8 - As dimenses organizacionais envolvidas na construo do valor ............... 40 Figura 9 - Orientao para o Mercado ......................................................................... 44 Figura 10 - Os Elementos de uma Orientao para o Mercado..................................... 45 Figura 11 - Principais Componentes do Marketing Estratgico.................................... 49 Figura 12 - Segmentao por nveis............................................................................. 68 Figura 13 - Diferenciao dos clientes em funo do valor .......................................... 71 Figura 14 - Processo de gesto competitiva ................................................................. 84 Figura 15 - Uma rede de relacionamentos ................................................................... 91 Figura 16 - Modelo analtico dos objetivos, dimenses e instrumentos do MR ............ 94 Figura 17 - Escala de vnculo entre processo de compra e relacionamento................... 96 Figura 18 - As funes do marketing......................................................................... 100 Figura 19 - Modelo de anlise dos gaps na qualidade de servios.............................. 101 Figura 20 - Criao de uma estratgia de relacionamento .......................................... 110 Figura 21 - O Espectro do Relacionamento ............................................................... 112 Figura 22 - Tipos de relao entre comprador e vendedor.......................................... 114 Figura 23 - Programas de CRM para aumentar a fidelidade....................................... 121 Figura 24 - O processo de venda e a construo de relacionamento ........................... 123 Figura 25 - Qualidades do vendedor empresarial de sucesso...................................... 125 Figura 26 - Processo de troca no mercado empresarial .............................................. 126 Figura 27 - Plantao de algodo pronta para colheita ............................................... 145 Figura 28 - Tipos de cultura ...................................................................................... 149 Figura 29 - Logo do Programa Prima Classe ............................................................. 157 Figura 30 - Modalidades de Relacionamento da Syngenta na Colmbia .................... 164 Figura 31 - Mapa do Brasil com locais de atuao da Syngenta................................. 165 Figura 32 - Principais marcas de produtos Syngenta em defensivos agrcolas............ 166 17. 8Figura 33 - Marcas de produtos Syngenta para Tratamento de Sementes e outros...... 167 Figura 34 - Composio dos Servios da Syngenta para Clientes OTO...................... 170 Figura 35 - Modalidades de Relacionamento da Syngenta no Brasil .......................... 174 Figura 36 - Calendrio da soja nos principais pases produtores ................................ 177 Figura 37 - Matriz de segmentao dos clientes OTO................................................ 179 Figura 38 - Estgios do relacionamento do agricultor com a Syngenta....................... 180 Figura 39 - Logomarca e slogan OTO ....................................................................... 183 Figura 40 - Silos para armazenagem e processamento de algodo ............................. 186 Figura 41 - Modalidades de Relacionamento da Syngenta no Brasil .......................... 210 Figura 42 - Fatores relacionados ao uso do MR no caso Syngenta ............................. 211 Figura 43 - Fatores externos que induzem ao uso do MR........................................... 213 Figura 44 - Modalidades de relacionamento em funo do valor do cliente ............... 215 Figura 45 - Fatores relacionados ao uso do MR no mercado empresarial ................... 216 18. 9 1INTRODUOGuiadas por compradores que demandam mais, competidores globais e baixas taxas de crescimento das indstrias, as empresas do mercado empresarial, tambm conhecido como mercado business-to-business(BtoB), tem buscado novas formas de alcanar e sustentar uma vantagem competitiva frente aos seus concorrentes. A vantagem competitiva existe, quando a empresa oferece maior valor ao cliente e consegue a preferncia por seus produtos e servios, em um nvel de preos suficiente para cobrir os custos da efetivao desse valor. (PORTER, 1991, p.23) As empresas podem alcanar essa vantagem mediante reviso de sua cadeia de valor, na busca da construo de um diferencial que se reflita em forma de liderana no custo total, diferenciao do seu produto ou servio, ou uma estratgia de foco em um nicho especfico. Na dcada de 90, buscou-se construir essa vantagem competitiva mediante um olhar interno na cadeia de valor para promover melhorias nos processos produtivos, refletida em programas de qualidade, reengenharia, downsizing e reestruturao. Ao longo do tempo, com o acirramento da competio, foi se percebendo que qualidade e reestruturao j no representavam por si ss uma fonte de vantagem competitiva, dando incio a uma nova abordagem. A busca por vantagem competitiva passou a ser olhar para fora, tanto para clientes como concorrentes, processo esse denominado orientao para o mercado. (WOODRUFF, 1997, p.141) A orientao para o mercado representa a gerao de inteligncia de mercado relativa s necessidades atuais e futuras dos clientes, a disseminao dessa inteligncia nos departamentos e a resposta de toda a organizao a ela. Operacionalmente, a orientao para o mercado constitui-se de trs componentes: orientao para o cliente, orientao para os concorrentes e coordenao interfuncional, com foco no longo prazo e na lucratividade. (NARVER; SLATER, 1990, p.23) 19. 10Existe uma relao positiva entre a orientao para o mercado e o resultado da organizao, como uma estratgia dominante para criar vantagem competitiva sustentvel em ambientes de concorrncia crescente. Para Day (2001, p.20), o marketing de relacionamento um dos pilares da estratgia de orientao para o mercado, pois objetiva criar e manter relacionamentos de longa durao com clientes. Para Gummesson (2005, p. 22), o marketing de relacionamento o marketing baseado em interaes dentro da rede de relacionamentos. Em sinergia com a preocupao com a construo de relacionamentos, a definio de Marketing, revisada pela American Marketing Association (AMA) em agosto de 2004, passou a ser: Marketing uma funo organizacional e uma srie de processos para criao, comunicao e entrega de valor para clientes, e gerenciamento do relacionamento com os clientes de forma a beneficiar a organizao e seus pblicos de interesse, ou stakeholders1. (DARROCH et al, 2004, p. 30) Nesse sentido, este trabalho discute como o marketing de relacionamento pode contribuir para aumentar a competitividade das empresas no mercado empresarial. 1.1 Objeto de estudoO tema desta tese o marketing de relacionamento e sua contribuio para a competitividade no mercado empresarial, considerando competitividade como: o gerenciamento dos ativos e capacidades de uma organizao de maneira a oferecer, a clientes e segmentos de mercado previamente selecionados, um produto cujo valor percebido seja superior ao oferecido pelos concorrentes. (CAMPANHOLE, 1999, p.100) 1 Marketing is an organizational function and a set of process for creating, communicating, and delivering value tocustomers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders. 20. 111.2 ObjetivosO objetivo geral desta tese discutir a relao entre o marketing de relacionamento e a competitividade no mercado empresarial. Objetivos especficos: a) avaliar por meio de um estudo de caso, em uma organizao que atua no mercado altamente competitivo de defensivos agrcolas, a relao entre a estratgia competitiva e o marketing de relacionamento; b) analisar, no estudo de caso, o processo de criao, implementao e manuteno das aes de marketing de relacionamento; c) propor uma sistematizao dos fatores externos e internos relacionados ao uso do marketing de relacionamento no mercado empresarial. 1.3 JustificativaO tema alvo o marketing de relacionamento no BtoB, porque cada vez mais as empresas do mercado empresarial buscam aumentar o grau de intimidade com seus clientes, com o intuito de mant-los refratrios concorrncia. Segundo Hutt e Speh (2002, p.34), o que diferencia o mercado empresarial do mercado de consumo o tipo de cliente e a forma como o cliente usa o produto. No mercado empresarial os clientes so basicamente organizaes (empresas, instituies e governo), sendo os produtos utilizados no processo produtivo de outros bens e servios. Para Siqueira (2005, p.15), o mercado empresarial enorme em termos de faturamento e de nmero de empresas, mas menos abordado em estudos acadmicos do que o mercado de consumo, fato que justifica estudos na rea. Para Hutt e Speh (2002, p.35), o comprador empresarial demonstra envolvimento mais racional, onde predomina experincia tcnica, relaes estveis e reciprocidade. Segundo Rodrigues Filho e Romn Amigo (2000, p. 23), a interdependncia entre comprador e vendedor marca sinalizadora desse mercado, o que torna o estabelecimento de relaes estveis entre a empresa, seus clientes e fornecedores condio fundamental para sobrevivncia no negcio. 21. 12 Algumas empresas comeam a perceber que o tipo de relacionamento com o fornecedor pode ser um meio eficaz para a construo de relacionamentos mutuamente vantajosos, reduzindo custos e a hostilidade gerada por abordagens mal direcionadas. Para Hooley et al (2005, p.336), o desafio no mercado empresarial no mais simplesmente vender, mas tornar-se o fornecedor predileto por meio de um relacionamento colaborativo. O cliente, hoje, espera que o fornecedor conhea seu negcio o suficiente para criar produtos e servios que lhe agreguem valor. Os fornecedores excelentes so os que agregam valor ao negcio do cliente, estando suficientemente prximos para avaliar as necessidades dos clientes e desenvolver servios adicionais, visando melhorar o desempenho da empresa do cliente. Outro aspecto a ser contemplado na anlise desse setor a tendncia de comoditizao dos produtos ofertados, a qual ocorre porque, entre os fabricantes de grande porte do setor, os atributos dos produtos so bastante similares, os canais so concentrados, os preos muito parecidos e poucos esforos de comunicao so feitos. Esse cenrio torna a busca por diferenciais competitivos fundamental para os participantes do setor. 1.4 Mtodo adotadoA elaborao deste estudo ocorre em duas etapas: a primeira envolve uma pesquisa voltada para a reviso bibliogrfica acerca do marketing de relacionamento e a competitividade no mercado empresarial; a segunda etapa compreende o levantamento de dados primrios por intermdio de uma pesquisa de campo. A pesquisa bibliogrfica teve a finalidade de propiciar um arcabouo terico sobre o tema, tendo por base o levantamento em peridicos nacionais e internacionais. A abordagem terica envolve os seguintes temas: marketing estratgico e competitividade, marketing empresarial e marketing de relacionamento. Complementando o estudo, na pesquisa de dados primrios utilizou-se o mtodo de estudo de caso nico, tendo como unidade investigativa a subsidiria brasileira da empresa multinacional Syngenta, diviso produtora de defensivos agrcolas. A escolha 22. 13da empresa foi feita em razo de sua experincia na construo do marketing de relacionamento no mercado empresarial, sendo analisado o programa OTO, desenvolvido h seis anos, e utilizado para gerenciar o relacionamento com os agricultores classificados como de maior valor. 1.5 Estrutura do estudoO presente trabalho est estruturado em seis captulos: 1 Introduo; 2 Fundamentao terica contemplando o marketing estratgico e competitividade, o marketing empresarial e o marketing de relacionamento; 3 Aspectos metodolgicos referentes ao desenvolvimento do estudo de caso e os procedimentos de coleta de dados; 4 O ambiente competitivo no qual a Syngenta est inserida no Brasil e no mundo, assim como as caractersticas da empresa, dados coletados no estudo de caso, anlise dos dados, resultados da pesquisa de campo; 5 Proposta de sistematizao dos fatores externos e internos associados ao uso do marketing de relacionamento pelo mercado empresarial e 6 Consideraes finais, com as limitaes do estudo e recomendaes de novas pesquisas na rea. A Figura 1 apresenta a seqncia lgica do estudo. 23. 14Figura 1 - Seqncia lgica do estudoIntroduo, objeto de estudo, objetivos,Cap. 1 justificativa, estrutura, definio de termosIntroduo conceituais relevantes.Reviso da literatura sobre marketing estratgico, competitividade, vantagem competitiva sustentvel, criao de valor, orientao para o mercado. Reviso sobre marketing empresarial: Cap. 2 caractersticas, processo de compra, macro e FundamentaoTerica microssegmentao, gesto competitiva. Reviso sobre marketing de relacionamento (MR) no mercado empresarial: conceito, redes de relacionamento, objetivos, dimenses, funes, implementao, papel da equipe comercial. Aspectos metodolgicos da pesquisa emprica:Cap. 3 tipos de pesquisa; o mtodo estudo de caso e suas Metodologia etapas.Coleta dos Anlise dosConclusoCap. 4 dados Syngenta dadosda pesquisaO Estudo deCaso e mercado de campoCap. 5Proposta de sistematizao de Propostafatores relacionados ao uso dotericaMRCap. 6 Concluses,Concluses, limitaes,Limitaes, recomendaesRecomendaesFonte: elaborado pela autora a partir de SZAFIR-GOLDSTEIN, 2000, p.1 24. 15 2 FUNDAMENTAO TERICANeste captulo so revisados os conceitos de administrao estratgica, estratgia, competitividade, estratgias de crescimento e estratgias competitivas, vantagem competitiva sustentvel, criao e entrega de valor, orientao para o mercado, marketing estratgico e operacional, segmentao, seleo do mercado-alvo e posicionamento. Em seguida abordado o marketing empresarial, suas caractersticas, classificao das empresas, o processo de compra, a macrossegmentao e microssegmentao e o processo de gesto da competitividade no mercado empresarial. So tambm levantados aspectos ligados ao marketing de relacionamento: a evoluo do conceito de marketing de relacionamento, a abordagem de redes de relacionamento, seus objetivos, dimenses, principais funes e implementao, tipos de relacionamento, o papel da fora de vendas e a aprendizagem organizacional no mercado empresarial. 2.1 Marketing estratgico e competitividadeO marketing estratgico, segundo Lambin (2000, p.9), uma gesto sistemtica e permanente do mercado, objetivando o desenvolvimento de produtos rentveis destinados a grupos de clientes especficos, garantindo para a empresa um diferencial competitivo frente aos concorrentes. Para Gardner e Thomas (1985, p. 5), o marketing estratgico est orientado para a definio da ampla estrutura do marketing mix, considerando a posio competitiva da empresa no mercado e no negcio no longo prazo. um processo que pode ser implcito ou explcito, de como a organizao far sua abordagem no mercado, tendo uma orientao de longo prazo que guia a implementao das aes mais tradicionais at a busca de uma posio competitiva em particular.(Ibid, p.6) 25. 16O marketing estratgico tem uma viso orientada para o longo prazo e para caminhos que devem ser percorridos para atingir maior competitividade no mercado e no negcio, sendo uma parte da administrao estratgica da empresa. 2.1.1 Administrao estratgicaO processo de planejamento nas organizaes passou por vrias fases evolutivas at chegar ao conceito de administrao estratgica. Hax e Majluf (1984, p.2) descrevem esse desenvolvimento em cinco estgios:Estgio 1 Planejamento oramentrio A partir de 1900, os parmetrosfinanceiros e oramentrios foram a base do planejamento e serviram para integraros processos administrativos, bem como avaliar o desempenho global da empresa.Estgio 2 Planejamento de longo prazo Na dcada de 50, surge a necessidadede visualizar tendncias ambientais e estabelecer objetivos, metas, programas eoramentos para um perodo de vrios anos. Segundo Aaker (2001, p.22), seu focoestava em antecipar o crescimento e a complexidade administrativa, desenvolvendoos recursos humanos e as instalaes para acomodar o crescimento ou retraesprevistas.Estgio 3 Planejamento estratgico de negcios Na dcada de 60, as empresasamericanas comearam a dividir suas atividades para atender necessidadesespecficas de segmentos de mercado, surgindo o conceito de unidade estratgica denegcio (UEN). Hax e Majluf (1984, p. 14) definem UEN como organismosindependentes, geridos por centro de negcios isolados, que operam o binmioproduto-mercado na busca de grupos de consumidores2.Estgio 4 Planejamento estratgico corporativo Na mesma poca, oplanejamento corporativo reuniu as diversas estratgias das UEN, otimizando autilizao de seus recursos, aproveitando as sinergias entre elas e estabelecendo ainfra-estrutura administrativa da corporao. Segundo Aaker (2001, p.22), o2 O termo consumidor usado, neste estudo, em sentido amplo, indicando o consumidor final, cliente industrial eclientes intermedirios do canal de distribuio. 26. 17 planejamento estratgico concentra-se no ambiente de mercado enfrentado pelasempresas, no considerando apenas projees internas, mas tambm umentendimento em profundidade dos clientes e concorrentes.Estgio 5 Administrao estratgica Em meados da dcada de 80 surge abusca pelo desenvolvimento de valores corporativos, capacidade gerencial,responsabilidade organizacional e um sistema administrativo que sirva de elo entreas decises tomadas nos nveis estratgico e operacional, em todos os negcios,linhas funcionais e nveis hierrquicos. (HAX E MAJLUF, 1984, p.72) A administrao estratgica visa a compatibilizar o planejamento com a alta taxa de mudana que pode ocorrer no ambiente externo de uma empresa. Comenta Aaker (2001, p.23): Para poder dar respostas s surpresas estratgicas, s ameaas e oportunidades que surgem de modo repentino, as decises estratgicas precisam ser apressadas e implementado um sistema administrativo guiado pelo mercado e seu ambiente. A administrao estratgica se preocupa com o estabelecimento de objetivos e metas para a organizao, a manuteno de um conjunto de relaes entre a organizao e o ambiente, que lhe possibilitem perseguir seus objetivos e continuar atendendo s exigncias do ambiente. (ANSOFF; MCDONNELL, 1992, p.289) 2.1.2 O processo da administrao estratgicaO processo da administrao estratgica contnuo e interativo, visando manter a organizao como um conjunto integrado com o seu ambiente. Para Ansoff e McDonnell (1992), Aaker (2001) e Hitt et al (2003), o processo da administrao estratgica tem como principais elementos: anlise do ambiente externo e interno para definio dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas, formulao e implementao da estratgia e controle. 27. 18Para Certo e Peter (2005, p.8), as etapas que compem o processo de administrao estratgica so: 1 anlise do ambiente; 2 estabelecimento da diretriz da organizao; 3 formulao da estratgia; 4 implementao da estratgia e 5 controle estratgico, conforme mostra a Figura 2.Figura 2 O processo de Administrao EstratgicaEtapa 1 Etapa 2 Etapa 3Etapa 4 Etapa 5 Anlise do Estabele-FormulaoImplemen- Controle Ambientecendo adatao daEstratgico Diretriz Estratgia Estratgia - InternoOrganiza- - Externocional Misso/Vi FEEDBACKFonte: adaptado de CERTO; PETER, 2005, p. 8Etapa 1 - Anlise do ambiente o processo de monitorar o ambiente externo einterno para identificar pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades e elaboraruma anlise de SWOT3. Na anlise de SWOT, os pontos fortes e fracos so habilidades ou ativos intrnsecos (potenciais) de criao de valor, ou a falta deles, em relao a foras competitivas. J as oportunidades e ameaas so fatores externos: no criados pela empresa, mas surgem como resultado da dinmica competitiva causada por situaes do macroambiente. O valor de uma anlise SWOT est no fato de esta constituir uma ferramenta de auto- avaliao para a administrao. (HAVE et al, 2005, p.180) Hitt et al (2003, p.50) sintetizam os componentes do ambiente externo em trs reas: ambiente geral ou macroambiente, ambiente do setor ou indstria e ambiente da concorrncia. 3 Anlise SWOT (strenghts, weakness, opportunities e threats) tambm chamada de anlise PFOA, pois avalia ospontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas da empresa. 28. 19O ambiente geral constitudo pelos elementos mais amplos da sociedade, como os ambientes demogrfico, econmico, sociocultural, global, tecnolgico e poltico-legal (Figura 3). Figura 3 O ambiente externoEconmico DemogrficoSocioculturalAmbiente do Setor(ou da Indstria)Ameaa de novos entrantesPoder dos fornecedoresPoder dos compradoresProdutos substitutosIntensidade da rivalidadePoltico-LegalAmbiente da concorrncia Global TecnolgicoFonte: HITT et al, 2003, p.50 O ambiente do setor representado por um conjunto de fatores, as cinco foras competitivas definidas por Porter (1991, p. 4): 1 ameaa de novos entrantes; 2 poder de barganha dos fornecedores; 3 poder de barganha dos compradores; 4 produtos substitutos e 5 grau de rivalidade entre os concorrentes, que exercem influncia direta sobre a empresa, suas aes e reaes competitivas. O ambiente da concorrncia enfoca cada uma das empresas com as quais a organizao concorre diretamente. A partir do ambiente externo, a empresa determina suas oportunidades e ameaas. O ambiente interno est dentro da empresa e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao. 29. 20Comenta Hitt et al (2003, p. 99): "O estudo do ambiente interno permite que a empresa analise o que pode fazer para otimizar seus recursos, capacidades e competncias essenciais 4, identificando pontos fortes e pontos fracos. Aaker (2001, p. 30) complementa a anlise interna com indicadores de performance (rentabilidade, vendas, anlise de valor acionrio, custo) e determinantes das opes estratgicas (estratgias passadas e atuais, problemas estratgicos, limitaes e capacidades, recursos e restries financeiras).Etapa 2 - Estabelecimento das diretrizes organizacionais - Determinar a misso,a viso e objetivos da organizao. Segundo Certo e Peter (2005, p.49), a misso organizacional a razo pela qual uma organizao existe e a viso representa onde a organizao quer estar no futuro. Os objetivos da organizao refletem o que est tentando atingir e podem ser traados tanto para a Corporao, como para suas Unidades Estratgicas de Negcio (UEN).Etapa 3 - Formulao da estratgia Identificar e selecionar as estratgias quemelhor contribuam para a organizao atingir seus objetivos. O processo de formulao de estratgias envolve duas etapas: 1 estratgias gerais, que devem ser selecionadas e desenvolvidas; 2 decises especficas a respeito do papel das diversas linhas de negcio da organizao e recursos que sero alocados entre eles. (Ibid, p.70) Para a formulao da estratgia no nvel corporativo, Hax e Majluf (1991, p.5) propem uma abordagem multidimensional que envolve todos os nveis e atividades da organizao, apontando-lhe unidade, direo e propsito e facilitando as mudanas necessrias no ambiente. 4 Hamel e Prahalad (1994) associam o sucesso competitivo de uma corporao s habilidades desta em identificar,cultivar e explorar suas competncias essenciais (core competences). 30. 21Segundo os autores, a estratgia deve: 1 ser coerente, unificada e integrada com o modelo de negcio, atendendo aos propsitos de longo prazo, programas de ao e prioridades para alocao de recursos; 2 selecionar os negcios em que a organizao est ou vai estar; 3 buscar alcanar vantagem sustentvel de longo prazo em cada um dos negcios, por meio de respostas adequadas s oportunidades e ameaas do ambiente e aos pontos fortes e fracos da organizao e 4 definir a natureza das contribuies econmicas e no econmicas aos interessados.Etapa 4 - Implementao da estratgia Transformar em aes as estratgiasdesenvolvidas na etapa anterior e implement-las. Para Certo e Peter (2005, p.100),nesta fase deve-se verificar o impacto da estratgia formulada sobre a atual estruturada organizao, bem como analisar a receptividade da cultura organizacional paramudanas. A cultura consiste nos valores, crenas e atitudes da empresa que osempregados compartilham e que podem refletir diretamente no sucesso das aes.Etapa 5 - Controle estratgico - Monitoramento e avaliao do processo deadministrao estratgica para sua melhoria e funcionamento adequado. medidaque implementa a estratgia, a empresa precisa acompanhar os resultados emonitorar os novos acontecimentos nos ambientes interno e externo, realizando osajustes necessrios. 2.1.3 Nveis das decises estratgicasO consenso sobre os caminhos para formulao da estratgia est longe de ser atingido. Certo e Peter (2005), Aaker (2001), Hitt et al (2003) propem a separao das decises estratgicas em funo dos nveis hierrquicos: corporativo, das unidades estratgicas de negcio (UEN) e reas funcionais. Esta distino, segundo Certo e Peter (2005, p.108), particularmente til no caso de grandes corporaes, que renem vrios negcios sob uma nica direo, conforme mostra a Figura 4. 31. 22 Figura 4 Estrutura de unidade estratgica de negcio (UEN)CORPORAOUNIDADE ESTRATGICA DE NEGCIO (UEN) REAS FUNCIONAISFonte: adaptado de CERTO; PETER, 2005, p.108Nvel corporativo - as decises estratgicas envolvem a corporao como um todo,respondendo a questes como: Em que negcios a organizao deve atuar? Queproporo de recursos totais deve ser dedicada a quais negcios para alcanar osobjetivos gerais? Como a corporao poder crescer?. Por exemplo, um grupo narea de comunicao, atuante na imprensa escrita, poderia considerar uma opopara crescimento a participao na Internet. (FERNANDES; BERTON 2005, p.12)Nvel das UEN - as decises so referentes obteno de vantagem competitivapara um negcio especfico, com algumas indagaes: Quais competnciasdiferenciadoras podem proporcionar vantagem competitiva sustentvel a umaunidade de negcios? Quais dessas competncias melhor respondem s necessidadese aos desejos dos consumidores nos segmentos-alvo das UEN? (SIQUEIRA, 2005,p. 14).Este processo envolve a tomada de decises na diviso ou na unidade de negcios,as quais devem ser consistentes com a estratgia corporativa.reas funcionais - as decises estratgicas referem-se s aes adotadas em reasparticulares da administrao, como estratgias de marketing, de produo, derecursos humanos ou de finanas.Nesse caso, as estratgias funcionais so o detalhamento da estratgia mais ampla(corporativa ou de negcio) para as reas funcionais, com o propsito de alocar e 32. 23 coordenar os recursos e atividades das reas funcionais para atingir os objetivos daempresa. As distines entre os processos de administrao estratgica e marketing em funo dos nveis hierrquicos, perspectiva de tempo, tipos de estratgia e escopo esto no Quadro 1.Quadro 1 - Os processos de administrao estratgica e marketingProcessos Nveis hierrquicosPerspectivaEstratgias Escopo de tempoIdentificao e Administrao Corporativo ou AltaEstratgias deseleo dosLongo PrazoEstratgicaAdministraoCrescimentonegcios dacorporaoCriao de Unidade Estratgica vantagemMarketingde Negcios (UEN) EstratgiasLongo Prazocompetitiva paraEstratgico ou Diviso de Competitivas o negcio ouNegcios UEN Definio doMarketing Estratgias de composto deFuncional Curto PrazoOperacionalMarketing marketing ou 4 Ps Fonte: adaptado de SIQUEIRA, 2005, p.14 A administrao estratgica atua no nvel hierrquico da corporao, na perspectiva de longo prazo, elaborando as estratgias de crescimento para criao e entrega de valor aos acionistas por meio da identificao e seleo dos negcios da corporao. O marketing estratgico atua no nvel das unidades de negcio (UEN) ou divises da empresa, na perspectiva do longo prazo, elaborando estratgias competitivas para criao e entrega de valor superior aos clientes por meio da criao de vantagem competitiva frente aos concorrentes. J o marketing operacional um processo de identificao e seleo das estratgias de marketing para otimizar o composto de marketing ou 4 Ps (produto, preo, praa e promoo). A estratgia de marketing envolve o projeto e a implantao de um plano 33. 24que combine os elementos do composto de marketing para atingir os objetivos de curto prazo da organizao consistentes com o plano de marketing. 2.1.4 Estratgia e competitividadeA essncia da gesto empresarial tornar uma organizao mais competitiva com a finalidade de melhorar ou manter sua posio nos mercados escolhidos. A estratgia o meio pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrncia, usando seus pontos fortes para atender melhor s necessidades dos clientes. Ser bem sucedida a estratgia que encontrar, para os pontos fortes da empresa e as necessidades dos clientes, um equilbrio superior ao que a concorrncia tiver conseguido. (OHMAE,1985, p.32) A escolha de uma estratgia reflete a forma como a empresa ir competir no mercado. Para Campanhole (1999, p.100), a competitividade pode ser definida como o gerenciamento dos ativos e capacidades de uma organizao de maneira a oferecer, a clientes e segmentos de mercado previamente selecionados, um produto cujo valor percebido seja superior ao oferecido pelos concorrentes. Segundo Rodrigues Filho e Romn Amigo (2000, p.25), pode-se conceituar competitividade como o resultado de um conjunto de aes produtivas, administrativas e comerciais que permitem empresa alcanar seus objetivos de rentabilidade, crescimento e participao no mercado, por meio da conquista e manuteno de clientes selecionados. De acordo com esse conceito, a empresa ter que identificar e desempenhar de forma adequada um conjunto de aes, decisivas para a conquista e manuteno de seus clientes-alvo. Essas aes correspondem aos aspectos que definem a opo de compra dos clientes escolhidos, geralmente identificados como fatores crticos de sucesso. 34. 25A competitividade da empresa ser, assim, determinada pelo seu desempenho superior nos fatores crticos de sucesso, segundo a avaliao dos clientes e em relao aos concorrentes. Quanto mais competitiva a empresa for, maior ser seu sucesso. Para Rodrigues Filho (2004, p.12), no mercado empresarial esses fatores esto relacionados ao produto ampliado e ao preo, com pesos diferentes na deciso de compra conforme o tipo de cliente e o segmento a que ele pertence. O autor considera que o desempenho de uma empresa condicionado por um vasto conjunto de fatores internos empresa ou relativos ao ambiente externo em que ela opera. A competitividade no esttica, mas dinmica, j que desempenho e eficincia sero conseqncias do ajuste da empresa ao mercado, concorrncia e ao ambiente externo em que est inserida. Para Lambin (2000, p. 335), um mercado pode ser em si muito atrativo, mas no o ser para uma determinada empresa devido s foras dos concorrentes mais perigosos. Assim, uma anlise da competitividade tem como objetivo a identificao do tipo de estratgia competitiva que a empresa ou marca deve utilizar frente aos concorrentes. 2.1.5 Tipos de estratgias: crescimento e estratgias competitivasExiste ampla variedade de estratgias possveis, tanto no mbito da corporao, como das UEN. No mbito da corporao, Certo e Peter (2005, p.73) destacam:Estratgia de concentrao: a corporao se concentra numa nica linha denegcios;Estratgia de estabilidade: a organizao se concentra em sua linha ou linhas denegcios existentes e tenta mant-las;Estratgia de crescimento: a organizao busca crescimento nas vendas, lucros,participao de mercado, pela integrao de novos negcios ou diversificao dosprodutos;Estratgia de reduo de despesas: quando a sobrevivncia de uma organizaoest ameaada; 35. 26 Estratgias combinadas: rene vrias estratgias em uma mesma corporao, comocrescer em alguns negcios, estabilidade em outros e reduo de custos nos que noesto dando retorno. Considerando as corporaes, Kotler e Keller (2006, p. 320) relaciona trs diferentes estratgias de crescimento: 1 identificar oportunidades e conseguir crescimento adicional dentro dos atuais negcios, denominado crescimento intensivo; 2 identificar oportunidades para construir ou adquirir negcios relacionados aos atuais, denominado crescimento integrativo, e 3 identificar oportunidades para agregar negcios atraentes no-relacionados aos atuais, denominado crescimento por diversificao. Ansoff, apud Kotler e Keller (2006, p.319), prope uma estrutura para detectar novas alternativas de crescimento intensivo, denominada grade de expanso produto-mercado, como mostra o Quadro 2 . Quadro 2 Grade de expanso produto-mercado Produtos atuais Novos Produtos 1. Estratgia de penetrao no3. Estratgia de desenvolvimento Mercados Atuaismercado de produtosNovos 2. Estratgia de desenvolvimento de 4. Diversificao Mercados mercadosFonte: ANSOFF, 1957, p.114 apud KOTLER E KELLER, 2006, p.319 Na grade de expanso de Ansoff, a empresa verifica a possibilidade de crescer com seus produtos atuais nos mercados atuais (estratgia de penetrao no mercado); examina a existncia de novos mercados para seus produtos atuais (estratgia de desenvolvimento de mercados); avalia possveis novos produtos para seus mercados atuais (estratgia de desenvolvimento de produtos) e, posteriormente, verifica novas oportunidades para desenvolver novos produtos em novos mercados (estratgia de diversificao). Aaker (2001, p.213) acrescenta grade de expanso de Ansoff um eixo denominado estratgias de integrao vertical, que possui dois extremos: integrao para frente e para trs. A integrao para frente ocorre, quando uma empresa movimenta-se na 36. 27direo do cliente, como uma indstria integrando em seu negcio um ponto de venda. A integrao para trs ocorre, quando o movimento na direo da matria-prima. No mbito das unidades de negcios so definidas estratgias consistentes com a estratgia global da corporao para uma linha especfica de negcios. Porter (1986, p.49) prope trs estratgias genricas para superar as outras empresas em um mesmo setor: liderana no custo total, diferenciao e enfoque, como mostra o Quadro 3. Quadro 3 Trs estratgicas genricas Vantagem Competitiva Custo mais baixo Diferenciao Escopo Competitivo LIDERANA NO CUSTO DIFERENCIAO No mbito do setor TOTAL Apenas um segmento ENFOQUEparticular Fonte: PORTER, 1986, p.53Liderana no custo total Esta estratgia, bastante comum nos anos 70, devido popularizao do conceito de curva de experincia, consiste em atingir a lideranano custo total do setor por meio de um conjunto de polticas funcionais orientadaspara este objetivo bsico.Diferenciao Esta estratgia se baseia em diferenciar o produto ou o serviooferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no mbito de todoo setor. Os mtodos para diferenciao podem assumir muitas formas: marca,tecnologia, servios, rede de fornecedores, entre outras. A diferenciaoproporciona isolamento contra a rivalidade competitiva devido lealdade dosconsumidores com relao marca como tambm conseqente menorsensibilidade ao preo. (PORTER,1986, p.52)Enfoque - Esta estratgia bem diferente das outras, porque est baseada na escolhade um ambiente competitivo estreito dentro do setor. Segundo Porter (1991, p.13), a 37. 28 estratgia de enfoque apresenta duas variantes: 1 enfoque no custo: a empresaprocura vantagem de custo em seu segmento-alvo, e 2 enfoque na diferenciao: aempresa busca diferenciao em seu segmento-alvo. A estratgia competitiva mais adequada ser funo da atratividade do setor e da posio competitiva relativa da empresa nesse setor. Anselmo e Toledo (2003, p.2) analisam as inter-relaes entre as estratgias de crescimento e estratgias competitivas nos ltimos 40 anos. As estratgias de crescimento contemplam a definio do escopo de atuao da corporao (seus negcios, produtos e mercados e grau de integrao na cadeia de valor) e as formas de alcanar seus objetivos (via desenvolvimento interno, aquisies e/ou fuses e alianas estratgicas). J as estratgias competitivas representam as alternativas para a empresa alcanar e manter uma vantagem competitiva no mercado. No Quadro 4, observa-se que, at a dcada de 60, as estratgias de crescimento eram baseadas em um negcio dominante e no aumento das vendas de produtos e/ou busca de novos mercados suportadas por uma estratgia competitiva focada no custo e preo baixo. 38. 29 Quadro 4 - Evoluo das Estratgias de Crescimento e Estratgias CompetitivasPerodo Estratgias de Crescimento Estratgias CompetitivasCrescimento corporativo baseado em um Integrao vertical para reduo de custosnegcio dominante corporativosCrescimento do negcio baseado em Estratgia do negcio baseada na busca depenetrao de mercado;volume e preo baixo At dcada desenvolvimento/expanso para novos de 60mercados; desenvolvimento de novosProdutos pouco diferenciados e de preoprodutosbaixoCrescimento dos produtos baseado na buscade volume de linhas simples Crescimento corporativo baseado naReduo do risco corporativo pelodiversificao de negcios no relacionados investimento em vrios negcios(estratgia de carteiras) e criao de UENsCrescimento do negcio baseado em Estratgia do negcio baseada na lideranapenetrao de mercado;de custo, diferenciao e/ou foco na indstria Anos 70 edesenvolvimento/expanso para novos 80 mercados e desenvolvimento de novos Estratgia de foco e posicionamento dosprodutosprodutosCrescimento de produtos e mercados viaampliao e diversificao das linhas deprodutos Crescimento corporativo baseado nos Estratgia corporativa baseada nasnegcios centrais e na diversificao competncias essenciais da corporaoCrescimento do negcio baseado empenetrao de mercado;Estratgia do negcio baseada no custo,desenvolvimento/expanso para novos diferenciao e/ou foco Anos 90mercados e desenvolvimento de novosprodutosEstratgia de foco e posicionamentoCrescimento de produtos e mercados viaestratgico dos produtosampliao e diversificao das linhas deprodutos Fonte: adaptado de ANSELMO; TOLEDO, 2003, p.6Nas dcadas de 70 e 80, o crescimento das empresas era fortemente orientado por uma estratgia de diversificao de negcios que buscava a reduo do risco, muitas vezes, em detrimento da rentabilidade global dos negcios. No nvel dos negcios e produtos, entretanto, as estratgias evoluram para a busca de vantagens competitivas de custo ou diferenciao e/ou foco de negcios e produtos. Na dcada de 90, o crescimento das empresas baseou-se em seus recursos e competncias internas, passando a focalizar seus negcios centrais, com crescimento do negcio baseado em penetrao de mercado; desenvolvimento/expanso para novos 39. 30mercados; desenvolvimento de novos produtos, alm do crescimento de produtos e mercados via ampliao e diversificao das linhas de produtos.2.1.6 Vantagem competitiva sustentvelA busca por vantagem competitiva, ou seja, vantagem de performance frente concorrncia, uma constante no ambiente empresarial. No incio da dcada de 90, aumenta a crena de que a vantagem competitiva deveria ser construda a partir de um olhar interno, otimizando a cadeia de valor da empresa. Este conceito estava associado ao melhor uso de habilidades e recursos internos do que os da concorrncia. Os autores consideravam a busca por uma vantagem competitiva como um processo contnuo e cclico. As empresas deveriam investir em suas habilidades e recursos para se diferenciar em termos de valor oferecido ou custos, para conseguir a satisfao dos clientes, sua fidelizao, market share e rentabilidade. (DAY; WENSLEY, 1988, p.18) Para Porter (1986, p.34), a vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa. Existem dois tipos de vantagem competitiva: liderana de custo e diferenciao, que podem ser obtidas pela implementao de estratgias competitivas genricas adequadas.O conceito de cadeia de valor, de Porter (1991, p. XIII), uma ferramenta para identificar maneiras de criar mais valor para o cliente, baseado na reviso dos processos internos da empresa.A cadeia de valor funciona como uma forma rigorosa de entender as origens do valor para o comprador. (Ibid, p. XV). A cadeia de valor identifica o modo como a empresa executa suas atividades para moldar sua estratgia na indstria em que atua. Para elabor-la, a empresa parte da identificao das atividades relevantes que criam valor e refletem no custo de um negcio especfico, consistindo em cinco atividades primrias e quatro atividades de apoio, conforme mostra a Figura 5. 40. 31 Figura 5 - Cadeia de Valor GenricaINFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA Atividades de ApoioGERNCIA DE RECURSOS HUMANOSMargemDESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA AQUISIOLogstica OperaesLogsticaMarketing Serviosinterna externa& Vendas MargemFonte: PORTER (1985:35) Atividades PrimriasFonte: PORTER, 1991, p. 35 As atividades primrias esto relacionadas criao fsica do produto, sua venda e transferncia para o comprador, bem como assistncia no ps-venda, subdivididas nas categorias: Logstica Interna - atividades associadas aos insumos do produto: recebimento, armazenamento, distribuio, manuseio, controle de estoques. Operaes - atividades relacionadas transformao dos insumos no produto final: embalagem, montagem, manuteno, impresso, testes e produo. Logstica Externa - atividades associadas coleta, armazenamento e distribuio fsica do produto para compradores, bem como entrega de pedidos. Marketing e Vendas - atividades relacionadas oferta do produto: propaganda, promoo, fora de vendas, cotao, seleo de canais e fixao de preos. Servios - atividades associadas ao fornecimento de servio para intensificar ou manter o valor do produto: treinamento, instalao, ajustes, conserto e fornecimento de peas. 41. 32As atividades de apoio do sustentao s atividades primrias e a si mesmas, fornecendo recursos humanos, tecnologia, insumos, entre outros. Podem ser divididas nas categorias: Infra-Estrutura da Empresa - atividades que do suporte cadeia inteira: gerncia geral, planejamento, finanas, jurdico, entre outras. Gerncia de Recursos Humanos - recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, remunerao de funcionrios, entre outras. Desenvolvimento de Tecnologia - atividades associadas ao aperfeioamento da tecnologia, procedimentos ou know-how, para toda a cadeia. Aquisio - atividades referentes compra de insumos empregados na cadeia de valores, como matria-prima, suprimentos, material para escritrio, entre outras. Cabe empresa examinar seus custos e desempenhos em cada atividade da cadeia de valor, procurando melhor-los, bem como estimar custos e desempenhos de seus concorrentes como referncia. medida que ela desempenha certas atividades melhor que seus concorrentes, estar obtendo uma vantagem competitiva. Uma empresa ganha vantagem competitiva desempenhando atividades estratgicas de uma forma mais barata, ou melhor, do que a concorrncia. (PORTER, 1991, p. 31) Esse olhar interno promovido pela cadeia de valor possibilita s empresas promoverem vantagem competitiva a partir de melhorias nos processos produtivos, mediante os programas de qualidade, reengenharia, downsizing e reestruturao. No momento em que todas as empresas de um setor tm desempenho similar na sua cadeia de valor, esta vantagem competitiva deixa de ser sustentvel. Segundo Aaker (2001, p. 146), para uma vantagem competitiva ser sustentvel (VCS) precisa atender a trs caractersticas: 1. A estratgia precisa ser baseada em um conjunto de ativos e competncias. Sem o apoio de ativos e competncias, improvvel que a VCS resista. 2. A seleo do que valor para o mercado-alvo onde a empresa ir competir. Uma estratgia e seus ativos e competncias devem envolver algo valorizado pelo mercado-alvo. 42. 33 3. A seleo dos concorrentes com os quais a empresa ir competir. O autorconsidera vital avaliar se um concorrente ou grupo estratgico fraco, adequadoou forte no que diz respeito a seus ativos e competncias para conseguirsustentar uma vantagem competitiva. O item 2 inclui o conceito de entregar valor ao mercado-alvo e o item 3, anlise da concorrncia e da cadeia de valor interna. Assim, a busca por uma vantagem competitiva passa a ocorrer mediante um olhar para fora, para clientes e concorrentes, buscando novas formar de criar e entregar maior valor do que a concorrncia. (WOODRUFF, 1997, p.141) Hunt (1999, p.145) aponta que, nos anos 80, os temas prioritrios na busca por desempenho superior nas organizaes focaram a reviso das operaes (gesto da qualidade total) e redues de custos (reengenharia e downsizing); nos anos 90, o foco passou para os temas criao de valor e crescimento sustentvel. 2.1.7 Criao e entrega de valorA teoria sobre criao e entrega de valor para os clientes, conforme Slater (1997, p.162), deve-se a Drucker (1973), entre outros. At os anos 90, foi tratada apenas em termos conceituais. Na ltima dcada, a partir do desenvolvimento de mtodos para sua medio e implementao, comeou a ser incorporada s estratgias empresariais, sendo amplamente reconhecida a sua importncia, conforme Day (1990), Kohli e Jaworski (1990), Naver e Slater (1990) e Webster Jr.(1991). Para Slater (1997, p.165), a criao de valor para o cliente deve ser a razo de existir para a empresa e certamente ser a razo de seu sucesso. A definio do conceito de valor apresenta grande diversidade. Segundo Gale (1996, p.24), valor do cliente a qualidade percebida pelo mercado ajustada pelo preo relativo do seu produto [...] valor simplesmente qualidade, embora seja definido 43. 34pelo cliente e oferecido ao preo certo. Para o autor, os clientes preferem uma oferta outra porque acreditam que obtero melhor valor em uma das alternativas. Woodruff (1997, p.143) enfatiza que o conceito de valor vem das percepes, preferncias e avaliaes do cliente. A preferncia percebida pelo cliente e a avaliao dos atributos do produto, atributos de desempenho e conseqncias decorrentes do uso facilitam (ou dificultam) o alcance dos objetivos e propsitos do cliente em situaes de uso. Zeithaml (1988, p.13), juntando aspectos como preo, utilidade, qualidade e relevncia para o cliente, define: Valor percebido a avaliao total do cliente sobre a utilidade de um produto baseado em percepes do que recebido frente ao que dado. Segundo Kotler e Keller (2006, p.140), o valor entregue ao cliente a diferena entre o valor total para o cliente e o custo total. O valor total esperado pelo cliente compreende o que este enxerga do produto, dos servios, dos funcionrios e da imagem da empresa. Os custos so o que o cliente tem que pagar pelo produto, incluindo o preo do produto, tempo, custo fsico e psquico da compra. Para Treacy e Wiersema (1995, p.34), valor para o cliente :A soma dos benefcios recebidos e custos incorridos pelo cliente ao adquirir um produto ouservio. Os benefcios contribuem positivamente para essa soma na extenso em que oproduto ou servio melhora o desempenho ou a experincia do cliente. Os custos, medidosem relao s expectativas do cliente, incluem tanto o dinheiro gasto na compra e namanuteno como o tempo gasto com atrasos, erros e esforos. O conceito de valor para o cliente apresenta trs caractersticas fundamentais: 1 inerente ao uso do produto; 2 algo percebido pelos clientes e 3 envolve um compromisso entre o que o cliente recebe e como utiliza o produto. (WOODRUFF, 1997, p.142) 44. 35A partir dessas definies, conclui-se que, para a empresa criar valor para o cliente, fundamental saber o que, na percepo do cliente, este valoriza, sendo um processo de aprendizagem complexo. Segundo Treacy e Wiersema (1995, p.36), para ser competitiva, a empresa tem que ser superior aos concorrentes em uma determinada disciplina de valor e suficientemente competente nas outras duas. Afirmam os autores: Escolher uma disciplina de valor definir a prpria natureza da empresa (Ibid, p.46). As trs disciplinas de valor descritas pelos autores so:Excelncia Operacional As empresas operacionalmente excelentes entregam umacombinao de qualidade, preo e facilidade de compra que ningum em seusmercados consegue igualar, ou seja, ningum oferece aos clientes um custo totalmenor. Como exemplo, tem-se a Wall-Mart que atua como um varejo de baixopreo.Liderana em produtos As empresas que praticam a liderana em produtos seconcentram em oferecer aos clientes produtos e servios que expandem as fronteirasde desempenho existentes. A proposio de valor para os clientes o melhorproduto. Como exemplos, a 3M e a Nike vem a singularidade de um produto comoo componente essencial do valor.Intimidade com o cliente As empresas ntimas com os clientes no entregamaquilo que o mercado quer, mas aquilo que um cliente especfico deseja. Ela operaconhecendo as pessoas a quem vende e sabendo os produtos e servios de que estasnecessitam. Sua proposio de valor : Conseguimos para voc a melhor soluototal. Como seria de esperar, seu maior ativo a lealdade dos clientes. Elas nobuscam transaes e, sim, cultivam relacionamentos. Como exemplo, a IBM seposiciona como vendedora de solues. A escolha de uma disciplina de valor compromete a empresa com um caminho nico, pois cada disciplina requer uma nfase em processos diferentes, para criar estruturas e sistemas gerenciais diferentes. Por exemplo, uma estrutura organizacional natural para a empresa ntima com o cliente aquela que transfere uma parte maior da responsabilidade pelas decises para os limites da organizao, mais perto dos clientes. 45. 36Nesse sentido, o Quadro 5 apresenta as trs disciplinas de valor relacionadas com os fatores: processos bsicos da empresa, organizao e estrutura, sistemas administrativos e cultura organizacional.Quadro 5 As disciplinas de valor e os fatores organizacionaisDisciplinas de Valor / Excelncia Liderana em Intimidade com o FatoresOperacionalProdutosCliente Processos de Inveno, Desenvolvimento de suprimento e desenvolvimento desolues, gerenciamentoProcessos essenciais atendimento bsico,produtos e explorao de resultados e de padronizao dodo mercadorelacionamentos produto EstruturaEstrutura mutvel, para Estrutura que delega centralizadora se ajustar s iniciativas decises e d autoridade Organizao e Operaesempreendedoras; linha de frente estrutura padronizadas e aptides distribudas simplificadaspelas reasnfase no processo e nfase no conceitonfase no no controleRecompensa relacionamentoSistemas Procedimentoscapacidade inovadora eMede o valor do clienteadministrativospadronizados experimentaoe administra os Qualidade Totalresultadosnfase na eficincia nfase no aspecto nfase em solues e confiabilidade revolucionrioespecficas, que Incentivo Encoraja a imaginao e prospera com Cultura: atitude e padronizao a realizao individuaisrelacionamentoscomportamentoprofundos e duradouroscom os clientesIncentivo flexibilidadeFonte: adaptado de RODRIGUES FILHO, 2004, p. 35 e de TREACY; WIERSEMA, 1995, p. 52 a 62 Na excelncia operacional, os processos essenciais envolvem a entrega do produto bsico, padronizado. A organizao adota uma estrutura centralizadora e as operaes so padronizadas e simplificadas. A nfase dos sistemas administrativos est no controle e a cultura enfatiza a eficincia. Na liderana em produtos, o foco est nos processos de inveno, desenvolvimento de produtos e explorao do mercado. A estrutura mutvel, para se ajustar s iniciativas empreendedoras. A nfase na inovao dos conceitos, sendo premiado o sucesso. A cultura encoraja a imaginao e a realizao individual, bem como uma mentalidade aberta e movida pelo desejo de criar o futuro. 46. 37Na intimidade com o cliente, os processos essenciais envolvem o desenvolvimento de solues, o gerenciamento dos relacionamentos e dos resultados. A estrutura delega as tomadas de decises aos funcionrios prximos aos clientes e lhes d autoridade para agir e fazer o acompanhamento das decises. Os sistemas gernciais so voltados para a criao de resultados para os clientes, cuidadosamente selecionados e estimulados. A cultura prefere solues especficas ao invs de genricas, prosperando relacionamentos profundos e duradouros com os clientes. A disciplina de valor intimidade com o cliente se preocupa com a determinao do que valor para o cliente e qual o melhor caminho para conseguir entreg-lo. Woodruff (1997, p.147) descreve o processo de Customer Value Determination (CVD), ou determinao do valor para o cliente, em cinco etapas, iniciando por identificar os clientes selecionados cujo valor interessa ao fornecedor do produto, conforme a Figura 6.Figura 6 O processo de determinao do valor para o cliente (CVD) 1. O que os clientesselecionados valorizam? 2.Quais so as dimensespreferidas por esses clientes?5. O que os clientes3. Como est sendo a entregaselecionados daro valor nodo que os clientesfuturo?selecionados valorizam? 4. Por que a empresa estindo mal (bem) nasdimenses mais importantes?Fonte: WOODRUFF, 1997, p. 1461 Determinar o que os clientes selecionados valorizam - uso de tcnicas que permitam uma viso completa de toda a hierarquia de valor para o cliente, por meio de entrevistas em profundidade. 47. 382 Determinar o que os clientes selecionados desejam em termos de dimenses- envolvendo os critrios de compra, os atributos desejados e preferidos. Nestaetapa feita uma seleo dos atributos, por meio de tcnicas, como conjointanalysis ou ranking scales.5 3 Avaliar como est sendo a entrega do que os clientes selecionados valorizam uso de pesquisas, como de satisfao, para avaliar como est sendo a entregade valor. 4 Descobrir os motivos - que fazem a empresa ser bem sucedida, ou no, naentrega dos valores mais importantes. Uso de tcnicas qualitativas, comoentrevistas em profundidade ou focus group (grupos de foco), para explorar asrazes para a avaliao do cliente, boa ou ruim, identificando possveisdiferenas no entendimento dos atributos pelo cliente e pela empresa. 5Determinar aquilo a que os clientes selecionados daro valor no futuro todo este processo ir nortear as decises estratgicas da empresa. Ao prever osvalores do cliente no futuro, a empresa criar uma vantagem competitiva, poispoder responder ao cliente antes da concorrncia. Para criar uma vantagem competitiva baseada no valor para o cliente, a empresa deve tornar o processo de aprendizado dinmico, que, para Romn Amigo (2003, p. 91), inclui realizar movimentos certos em toda a organizao para oferecer o valor que os clientes demandaro no futuro e assim liderar o mercado. O que acontecer amanh depender das mudanas nos clientes, nos concorrentes e no macroambiente, que precisam ser monitorados.(Ibid, p. 91). A anlise da cadeia de valor da empresa um modelo til para compreenso dos processos, mas como ferramenta de gesto competitiva deixa a desejar, j que pode ocultar aspectos essenciais para a criao de valor. Como ressalta Day (2001, p. 115), no existem realmente cadeias de valor, mas ciclos de valor em que o valor definido, desenvolvido e entregue, gerando uma resposta de mercado que mantm e refora as atividades de valor, levando a uma constante renovao da proposta de valor da organizao. 5 Conjoint analysis uma tcnica que possibilita analisar diversas variveis em conjunto, priorizando sua importncia. O ranking scale uma tcnica para montar uma escala de atributos ranqueados por importncia. 48. 39Nesse sentido, Woodruff (1997, p. 150) apresenta a seqncia para obteno de vantagens competitivas a partir do valor para o cliente, conforme mostra a Figura 7. Figura 7 Obteno de vantagens competitivas a partir do valor para o cliente5 Aprendizagem dovalor para o cliente1 Criao da estratgia4 Medir o desempenhode entrega de valor para da entrega de valor parao clienteo cliente 2 Transformar a estratgia3 Implementar a entrega em processos internos e de valor para o cliente demandas Fonte: WOODRUFF, 1997, p. 1501 Criao da estratgia de entrega de valor para o cliente-alvo - A partir dasinformaes obtidas no processo de determinao do valor para o cliente (CVD),a empresa pode montar uma estratgia para entregar os principais atributosvalorizados pelos clientes.2 A estratgia transformada em processos internos - Esta etapa consiste emidentificar os processos internos especificamente relacionados com os aspectosdo valor que se pretende incrementar e especificar as demandas necessrias paraentregar cada dimenso de valor planejada. O mais complicado a mudana deprocedimentos e condutas j estabelecidas.3 Implementao da entrega de valor para o cliente - Esta etapa envolve vriasreas internas (vendas, logstica, marketing, atendimento, entre outras) efornecedores externos, como agncias que iro comunicar ao cliente o valor queser implantado.4 Mensurao do desempenho do valor entregue e ajustes - Esteacompanhamento necessrio, pois o conhecimento orienta as aes necessriaspara reter os clientes mais valiosos ao longo do tempo e permite ajustar asdimenses de valor. 49. 405 Armazenar a aprendizagem sobre o que valor para o cliente - Por meio de sistemas e novas pesquisas obter informaes do que o cliente valorizar no futuro. A implementao deste processo geralmente difcil, porque exige mudanas, devendo superar barreiras internas de natureza cultural, estrutural ou pessoal. As barreiras culturais so as mais difceis de superar, devendo ser criados incentivos em forma de premiao e desempenho para recompensar as mudanas culturais. As barreiras estruturais surgem dos procedimentos internos inadequados e necessitam de uma reviso de estrutura e processos. As barreiras pessoais surgem da falta de viso por parte dos gestores da importncia do valor para o cliente e podem ser superadas por meio de treinamentos. Para a implementao de estratgias que resultem na entrega de valor, Piercy (1998, p. 227) ressalta a importncia de uma viso contemplando as dimenses: tcnica/analtica, comportamental e organizacional, para os trs processos bsicos associados ao valor: definio do valor, desenvolvimento do valor e entrega de valor, conforme mostra a Figura 8. Figura 8 As dimenses organizacionais envolvidas na construo do valorO processo de ida ao mercado 1 Definio do valor 2 Desenvolvimento do valor 3 Entrega de valor Dimenses Analtica/TcnicaInformaoOperaes Logstica Comportamental Interpretao/Motivao/Atitudes/Compreenso Compromisso Comportamento Organizacional AprendizagemCapacidade de OrientaoRespostaEstratgica VALOR PARA O CLIENTE Fonte: PIERCY, 1998, p. 227 50. 41 1 Definio do valor - pode ser dirigida pelas habilidades analticas/tcnicas paracoleta e disseminao da informao, mas necessita de sensibilidadecomportamental para compreender o que valor e um processo organizacionalque permita que a aprendizagem seja armazenada.2 Desenvolvimento do valor - baseia-se em capacidades operacionais, mas serfortemente influenciado pelas respostas da organizao s mudanas do mercadoe pela motivao e compromisso das pessoas envolvidas na mudana.3 Entrega de valor - envolve as capacidades da cadeia de logstica, mas tambmas atitudes e comportamentos dos vendedores, atendentes, distribuidores ecomunicao desenvolvida pelo marketing e agncia. A verba e o envolvimentoda alta direo para a entrega de valor variam em funo da orientaoestratgica. As organizaes com orientao estratgica voltada para entrega de valor para o cliente crescero no mercado, percorrendo as etapas: avaliao do mercado com foco no cliente, escolha dos mercados-chave, elaborao da proposta de valor e estabelecimento dos relacionamentos-chave. Para elaborao da proposta de valor, segundo Romn Amigo (2003, p.90), necessrio que a percepo de valor dos clientes a respeito da oferta da organizao seja estabelecida de forma comparativa com os concorrentes e relativizada pelas variveis ambientais.No se trata de oferecer tudo o que cliente demanda, mas de atender suas necessidades deforma superior aos concorrentes em um determinado contexto. A medida do valor para ocliente destacar os fatores-chave a serem trabalhados para que determinada oferta sejaconsiderada superior s demais. (Ibid, p.91). O desempenho superior demanda da organizao uma cultura baseada no valor para o cliente, que lhe permita aprender a respeito dos clientes e de suas necessidades mutantes, complementada pela capacidade de acompanhamento dos concorrentes e das tendncias ambientais. Essa cultura deve envolver a capacidade de administrar o processo de inovao e de organizar-se em torno de processos geradores de valor, que criaro vantagens competitivas sustentveis. (SLATER, 1997, p.166) 51. 422.1.8 Orientaes corporativasDe acordo com Kotler e Keller (2006, p.13), uma empresa pode adotar cinco diferentes tipos de orientaes no desenvolvimento de suas atividades: orientao de produo, orientao de produto, orientao de vendas, orientao de marketing e orientao de marketing holstico. As trs primeiras, orientao de produo, produto e vendas, so orientaes internas, ou seja, enfatizam, prioritariamente, aspectos internos prpria organizao. As demais, marketing e marketing holstico so orientaes externas, onde o foco principal passa a ser olhar para fora da empresa.Orientao de produo Gerentes de empresas orientadas para produoconcentram-se em alcanar alta eficincia de produo, baixos custos e distribuioem massa, diminuindo o custo da mercadoria vendida, reduzindo o preo de venda eaumentando a quantidade vendida. o caso da China, onde a Legend, maiorfabricante de PCs, aproveita a mo-de-obra barata para aumentar o volume deproduo com baixo custo e dominar o mercado.Orientao de produto Os consumidores do preferncia a produtos comqualidade e desempenho superiores ou que tm caractersticas inovadoras. Comoexemplo, no segmento de telefones celulares, as operadoras divulgam vriosanncios explorando as caractersticas tcnicas dos produtos, ignorando que osconsumidores podem estar mais interessados apenas nas funcionalidade bsicas comum atendimento melhor pelas operadoras.Orientao de vendas O objetivo da empresa vender mais produtos para maispessoas, com maior freqncia, para conseguir mais lucro. Um exemplo a Coca-Cola, que atua orientada em aumentar suas vendas por meio de uma fortedistribuio de seus produtos, atrelada a campanhas de comunicao de massa.Orientao de marketing - A orientao de marketing surgiu em meados da dcadade 50, propondo olhar para fora da empresa. Levitt (1983, p.50) faz umacomparao entre a orientao de vendas e a orientao de marketing: A venda se 52. 43 preocupa com a necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro;marketing se preocupa em satisfazer as necessidades do cliente por meio doproduto. Organizaes, como Motorola, HP, 3M, tm como prtica pesquisar asnecessidades latentes dos clientes de forma proativa. De acordo com Kohli eJaworski (1990, p.3), uma empresa orientada para o mercado uma empresa queimplementou a orientao de marketing.Orientao de marketing holstico Compreende o desenvolvimento deprogramas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento daamplitude das interdependncias e de seus efeitos. Para Kotler e Keller (2006, p.16),as dimenses do marketing holstico incluem: marketing interno; marketingintegrado, envolvendo canais, comunicaes, produtos e servios; marketing derelacionamento, com clientes, canal e parceiros, e marketing socialmenteresponsvel. Como exemplo, o autor cita a empresa produtora de tnis Puma, queconseguiu fazer uma srie de ajustes na sua gesto de marketing, de forma holsticae triplicar o faturamento de 1994 a 2004.Segundo Jaworski e Kohli (1993, p.54), a orientao para o mercado representa uma tentativa de a organizao implementar os conceitos de marketing, [...] uma organizao orientada para o mercado aquela em que os trs pilares do conceito de marketing (foco no cliente, marketing coordenado e lucratividade) esto evidentes operacionalmente. Para construir a orientao para o mercado, a empresa deve gerar inteligncia sobre as necessidades e preferncias dos consumidores, disseminar esta inteligncia internamente para as demais reas funcionais da empresa e ser rpida em responder a essas demandas. (JAWORSKI; KOHLI, 1993, p.468) Shapiro e Sviokla (1994, p. XVI) apontam que a orientao para o mercado alcanada pela comunicao de preocupaes e exigncias de clientes, em todos os nveis da organizao. Para atingir esta meta, os gerentes devem combater a tendncia natural que as organizaes apresentam de atuarem com foco nos objetivos internos. 53. 44Para Narver e Slater (1990, p.20), a orientao para o mercado a cultura de negcios que mais eficiente e efetivamente cria valor superior para os clientes. A empresa orientada para o mercado oferece uma soluo que excede a expectativa de valor para o cliente, representando uma vantagem competitiva sustentvel frente aos concorrentes. Nesse sentido, a orientao para o mercado tem trs componentes principais: orientao para os clientes; orientao para a concorrncia e coordenao interfuncional, visando obter lucro no mercado-alvo no longo prazo, conforme mostra a Figura 9. Figura 9 Orientao para o Mercado Orientao para os ClientesFoco noLucro nolongo prazo Orientao para a Concorrncia CoordenaoInterfuncional MERCADO-ALVO Fonte: NARVER; SLATER, 1990, p.23Orientao para o cliente - inclui todas as atividades envolvidas na aquisio deinformao sobre os clientes no mercado-alvo e a disseminao desta informaopelo negcio. Para Day e Wensley (1988, p. 18), a orientao para o cliente requerque o vendedor entenda a cadeia de valor inteira do comprador. Isso significa que asoportunidades de criar vantagem competitiva podem surgir da otimizao da cadeiade valor do comprador. 54. 45 Orientao para a concorrncia - a empresa conhece os concorrentes atuais epotenciais, seus pontos fortes e fracos no curto prazo e capacidades no longo prazo,facilitando a manuteno de uma vantagem competitiva.Coordenao interfuncional - compreende os esforos coordenados do negcio,que envolvem outros departa