ebook gestão por copetencias e os perfis
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GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS E OS PERFIS
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ÍNDICE
A gestão de pessoas é uma áreaque avançou rapidamente nosúltimos 20 anos, conhecendo
novas teorias, métodos,ferramentas e rotinas que vêmotimizando o modo com que as
empresas interagem com seuscolaboradores. Uma dessasnovas estratégias é a chamadagestão por competências – mas
você realmente sabe do que setrata?
Introdução
Capítulo 1 | Conheça o CHA
Capítulo 2 | Começando pela organização
Capítulo 3 | Mapeando competências
Avaliação continua
Conclusão
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GESTÃO PORCOMPETÊNCIAS
E OS PERFIS
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A gestão por competências é um
sistema de gerir pessoas no qual perfis
profissionais são buscados de forma a gerar
melhores resultados e um bom retorno
ao negócio, por meio da identificação delacunas que possam ser preenchidas por
novos profissionais que disponham do
conhecimento para lidar com esses pontos
cegos e fracos dentro das organizações.
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O grande problema da gestão por competência é exatamente a dificuldade de
mensuração e dose ainda extremamente alta de subjetivismo em análises reali-
zadas para buscar as competências “faltantes” dentro de uma empresa e mesmo
para encontrar funcionários que correspondam a elas.
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A sigla, já amplamente usada em empresas que optam por essa estratégia, cor-
responde ao conjunto de conhecimentos (C), habilidades técnicas (H) e tam-
bém atitudes (A).
Os conhecimentos estão muito mais relacionados àquilo que as empresas já
avaliavam em candidatos e futuros colaboradores – sua formação, cursos, co-
nhecimentos teóricos acumulados ao longo dos estudos e também da carreira.
Conheça o CHA
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Habilidades estão obviamente ligadas àquilo que os profissionais são
comprovadamente capazes de fazer – uma soma do currículo, característicasprofissionais, experiências e vivências, e algo geralmente testado por empresas
em processos de recrutamento, provas e dinâmicas individuais e de grupo.
As atitudes aparecem como o terceiro fator de análise dentro da gestão por
competências. Geralmente e tradicionalmente avaliada por meio de entrevistas,a atitude de um colaborador sempre foi algo realmente subjetivo e dificilmente
mensurável, mesmo após diversas entrevistas e conversas.
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A empresa em si deve ser o começo na implantação de uma metodologia de
gestão por competências. Antes de estudar qualquer tipo de perfil ou iniciar
qualquer trabalho com colaboradores, é preciso definir com clareza quais são
as competências imprescindíveis para o sucesso da companhia. A partir decada conclusão, é preciso determinar quais são os conhecimentos necessários
para manter a companhia em curso e abrir novos mercados e possibilidades,
as habilidades requeridas para operacionalizar a empresa e também o tipo de
atitude que se espera de cada um dos colaboradores.
Começando pela organização
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Imagine uma grande empresa do segmento imobiliário. Muito da força de tra-
balho é formada por corretores, mas você também possui todo o pessoal queatua nos escritórios dessa empresa, atende telefonemas, lida com contratos e
documentações, além é claro, de funcionários de apoio e suporte, que possam
realizar pequenos reparos, vistorias e afins.
É comum, em imobiliárias, buscar um
perfil comunicador para corretores.Como esses profissionais ficarão nalinha de frente, é imprescindível quetenham boa capacidade de se comu-nicar e manter conversas com os cli-
entes, além de se portarem de manei-ra adequada, vestir-se bem e seremapresentáveis sob todos os pontos devista. Quanto ao pessoal de escritórioou suporte, tanto faz.
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O grande problema é o seguinte: nem todos os clientes querem
corretores falantes e desinibidos. Alguns deles prezam correto-
res mais técnicos, que possuam amplo conhecimento do mer-cado, façam pesquisas minuciosas e tragam dados precisos a
respeito de cada oportunidade que seja apresentada – esses
mesmos clientes geralmente odeiam corretores falantes e espa-
lhafatosos.
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Do outro lado do balcão, contratações sem qualquer cri-
tério para atuação em escritório causam problemas em
relação à captação de clientes e também no atendimento
pós-vendas. Atendentes são reticentes e vagas, e profis-
sionais responsáveis por atender locatários ou proprie-
tários são desorganizados e distraídos, embora atendamaos clientes de forma primorosa.
Claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento,
e podemos relacionar os seguintes, mesmo sem ir a fundo
no cotidiano dessa empresa fictícia:
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Claro, no caso acima carecemos de algum conhecimento, e podemos relacionar
os seguintes, mesmo sem ir a fundo no cotidiano dessa empresa fictícia:
Parece haver carência de boas noções de informática, também entre corretores,
de modo a criar e gerar relatórios e avaliações mais precisos;
Sua equipe interna parece ter problemas em relação à captação de clientes, assimcomo a equipe de pós-atendimento não parece conhecer nenhuma técnica de
resolução de problemas ou gestão de clientes;
Atendentes precisam estar cientes do tipo de rotina e documentação envolvidos
no gerenciamento de clientes.
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Em relação às habilidades em falta, no
exemplo anterior, podemos pensar a
respeito de algumas possibilidades:
Do mesmo modo, os funcionários aparentemente foram contratados sem
qualquer ciência, simplesmente com base no que proprietários ou chefesconsideravam “o melhor” para seus departamentos. O problema, nesse
caso, é que raramente chefes ou sócios têm mais de um perfil distinto de
funcionário em sua categoria de “melhores”, o que faz com que a maioria
dos colaboradores tenham as mesmas qualidades – e também os mesmos
defeitos.
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• Habilidades técnicas dos corretores são limitadas
e se baseiam simplesmente em suas personalidades,
não em métodos de venda e atendimento eficazes ou
padronizados;
• Há falta de organização entre o pessoal interno
do escritório. É impossível definir culpados: talvezcorretores, advogados e responsáveis por contratos
estejam dispondo todos os arquivos e materiais sem
organização, mas também pode ser que a equipe de
atendimento simplesmente esteja fazendo “corpo
mole”, ou não saiba como lidar com a papelada exigidano segmento.
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A gestão por competências deve analisar todas essas variáveis, antes
mesmo que algum plano seja traçado. Porém, antes de falarmos a
respeito do planejamento e implantação de uma política de gestão
por competências, ainda falta mais uma variável para analisarmos no
exemplo anterior – a atitude.
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Por atitude, queremos dizer o modocom que os colaboradores se compor-
tam em relação aos demais membros
de suas equipes e também frente a de-
safios, pressão, dificuldades, novas ta-
refas e outros acontecimentos do diaa dia das empresas. Há muitas manei-
ras de se mapear a atitude, entre elas
usando sistemas modernos e automa-
tizados, como o Profiler, da maneira
que veremos mais detalhadamente a
seguir.
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Quando decidimos aplicar uma gestão por competências em uma empresa, é
preciso antes de mais nada mapear essas competências. Existem basicamente
dois modos distintos de mapear competências – com base nos recursos e
dimensões de cada competência ou por referenciais de desempenho.
Mapeando competências
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A primeira se aplica, por exemplo, no caso da
formulação de treinamentos ou estratégias para
adoção em longo prazo. O departamento responsávelcria perfis que envolvam conhecimentos, habilidades
e atitudes desejáveis para que cada função seja
desempenhada e passa a buscar o alinhamento de
treinamentos e programas ao atingimento desses
ideais.
Contudo, quando o objetivo é avaliar o desempenho
de uma organização, é preciso mapear como cada
uma das competências existentes atua de maneira
favorável ou desfavorável para que metas e objetivos
sejam cumpridos.
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Nos dois casos, há necessidade de se determinar quais os
conhecimentos mínimos necessários para cada função ou ocupação.
Por exemplo, técnicos de suporte precisam dominar e conhecer as
tecnologias em uso na empresa, e uma forma simples de avaliar esse
conhecimento é lançando mão de consultas aos próprios fornecedoresdesses equipamentos, de modo a avaliar o desempenho e grau de
conhecimento de cada funcionário nessa posição. Do mesmo modo,
é possível criar programas ou treinamentos, muitas vezes fornecidos
pelo próprio fabricante dos equipamentos ou softwares utilizados, de
modo a alinhar toda a equipe a padrões mínimos de conhecimento do
material em uso.
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Em relação às habilidades, o mapeamento delas é capaz de separar
o joio do trigo, colocando os profissionais com melhores habilidades
no lugar certo. Usando o mesmo exemplo dos técnicos de suporte, é
sabido que alguns deles possuem melhor traquejo e desenvoltura para
lidar com a parte física desse setor – instalação de cabos, manutenção,verificação e checagem de voltagem, abastecimento, temperatura de
resfriamento, etc. Outros, no entanto, possuem mais habilidade com
softwares ou programação. Ter esses dois perfis trocados pode levar
a sérios problemas dentro da empresa, como quedas de servidores,
problemas com vazamento de informações ou perda de dados, entre
outros.
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Por fim, a atitude de cada funcionário precisa ser mapeada. É complicado realizarmapeamentos dessa natureza pessoalmente, por meio de entrevistas. Além de
demorado, os resultados desse tipo de avaliação, quando feita por entrevistas,
costumam ser extremamente tendenciosos e inexatos.
Por mais profissionais que possam ser os avaliadores, questões
pessoais de empatia, amizade ou mesmo primeiras impressões podem
atrapalhar e tornar o mapeamento comportamental completamente
inútil.
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Para isso, há ferramentas como o Profiler.
Com um questionário que é respondido
pelos próprios colaboradores em menos de
10 minutos é possível enquadrar qualquermembro de uma equipe em um de quatro
perfis distintos: comunicadores, planejadores,
executores e analistas.
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Cada tipo de perfil possui pontos fortes e fracos, quepodem ser complementados entre si ou, quando mal
geridos, podem levar a conflitos e possibilidades de
confronto desastrosas.
O Profiler, entretanto, avalia não apenas o perfil base decada candidato. Com base em suas respostas, o sistema
realiza simulações de como cada um reagiria a situações
de pressão, conflitos internos, relacionamento com
colegas, situações adversas, necessidades de improviso,
entre outros.
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Inclusive as lideranças podem ser mapeadas em relação àsua atitude, sem preconceitos ou avaliações tendenciosas.
Chefes “certos” podem estar liderando as equipes erradas e
vice-versa.
O Profiler apresenta um relatóriocompleto e técnico sobre cada um dos
funcionários e também pode ser usado
para criar mapeamentos de equipes e
departamentos inteiros com a avaliação de
perfis comportamentais predominantese também ensaios sobre as possíveis
consequências dessas características.
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Inclusive as lideranças podem ser mapeadas em relação à sua
atitude, sem preconceitos ou avaliações tendenciosas. Chefes
“certos” podem estar liderando as equipes erradas e vice-
versa. O Profiler apresenta um relatório completo e técnico
sobre cada um dos funcionários e também pode ser usadopara criar mapeamentos de equipes e departamentos inteiros
com a avaliação de perfis comportamentais predominantes
e também ensaios sobre as possíveis consequências dessas
características.
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Quando se opta por gerir recursos humanos sob o ponto de vista de suas
competências, a avaliação e geração de relatórios e feedbacks precisa ser
constante e periódica. Mais do que um instrumento para se guardar em “gavetas”,
como é comum acontecer com outros relatórios no âmbito empresarial, essesdocumentos precisam ser sempre analisados para que a política de gestão sofra
as alterações e evoluções necessárias.
Avaliação contínua
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A verdade é que nem todos os colaboradores
evoluem na mesma velocidade, nem todas asmudanças são eficientes e alterações sempre
têm de ser feitas com frequência quando você
lida com pessoas.
Avaliações mensais ou trimestrais apontarão a
você, entre outros:
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Quais foram as consequências de novas contratações para a dinâmica das
equipes e como isso afetou as lideranças e também outros funcionários, demodo imediato e no curto prazo;
Se suas políticas de incentivo e motivação realmente estão funcionando e comquais vcolaboradores elas são eficazes ou não;
Como as lideranças estão atuando em relação a suas equipes e como elas
podem ser retrabalhadas de modo a produzir mais e melhor;
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Quais foram os resultados da própria avaliação,em ciclos anteriores, nos resultados objetivos e
na taxa de retorno da empresa como um todo;
Que novos problemas apareceram e se eles
foram decorrentes de alterações feitas pelo
processo de gestão em ciclos anteriores ou se
apareceram em razão de novos fatores ou de
forma natural.
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A gestão por competências, ao contrário do que muitos vêm aplicando
no meio empresarial, não é uma “consultoria”. Não é possível aplicar uma
gestão por competências até que seja emitido um relatório, e achar queo trabalho foi terminado.
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A gestão por competências é um processo
contínuo e sob o ponto de vista empresarial,
praticamente sem retorno. Por essa razão,
ferramentas como o Profiler e outros sistemas
automatizados e inteligentes são essenciaisnesses casos – eles beneficiam o acúmulo
e avaliação de informações, a criação de
bancos de dados e criam maior visibilidade
em relação aos resultados atingidos ou não
pelas políticas que foram implementadas.
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Em alguns negócios, a implementação da
gestão por competências pode ser, no curto
prazo, um processo difícil e até pesado, mas
no longo prazo cria bases para o alinhamento
de novos colaboradores à filosofia detrabalho de uma companhia, criando uma
cultura empresarial sólida e valores que são
absorvidos de forma natural não apenas
por funcionários, colaboradores e líderes,
mas até mesmo por clientes, fornecedorese pelo mercado todo de atuação.
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