seguire qualsiasi altro obiettivo.Secondo Maslow e la sua piramide,l’uomo ha bisogno di soddisfare qual-siasi necessità fisiologica e di sicurezza,prima di poter cercare un senso di ap-partenenza, autostima e di realizza-zione personale.Quando si ha a che fare con le orga-nizzazioni, come è possibile cambiarleper farle divenire più efficaci, competi-tive, dirompenti sul mercato, soste-nendo e accompagnando le personeimpattate dal cambiamento? Comecreare fiducia e senso di sicurezza con-siderando che spesso cambiare signi-fica toccare proprio alcuni dei livellifondanti di quei bisogni?

ADKAR® CHANGE MODELUno dei modelli più famosi e utilizzatiper la gestione del cambiamento, è ilmodello ADKAR® PROSCI.Questo modello è rivolto prevalente-mente alla gestione del cambiamentoindividuale, ma può essere facilmentetrasposto su organizzazioni complesse.E’ molto intuitivo e facile da compren-dere perché richiama l’ordine naturaledi come le persone sperimentino e af-frontino il cambiamento. La parola ADKAR è un acronimo:• A – Awareness (consapevolezza)• D – Desire (desiderio)• K – Knowledge (conoscenza)• A – Ability (abilità)• R – Reinforcement (rinforzo)Il modello fornisce un processo sem-plice che aiuta a guidare le personenel prendere consapevolezza della ne-cessità di un cambiamento, generandoil desiderio di esserne parte, aiutandoliquindi a sviluppare quelle conoscenzeche nel tempo diverranno nuove abi-lità.L’ultimo passo del processo riguarda leazioni che tendono a rafforzare questinuovi comportamenti, abitudini e com-petenze, ancorandole ai nuovi positivirisultati dell’organizzazione, creando, difatto, una nuova cultura aziendale.

AWARENESSCambiare significa uscire dalla zona dicomfort, agendo in contesti di incer-tezza. Questo, con le opportune distin-

zioni, provoca stress e potrebbe impattare sensibil-mente sul senso di sicurezza di ogni individuo.Per aiutare le persone ad abbandonare la loro zonadi comfort, è necessario comunicare in manieraestesa ed esaustiva il perché. Spiegare le motivazionidel cambiamento, fornire le informazioni che ne fac-ciano capire importanza e urgenza. Ogni cambiamento porta con sé una perdita nelbreve periodo, ma vantaggi e benefici nel lungo pe-riodo. E’ per questa ragione che è mandatorio fornireuna visione, posizionarne all’interno il processo dicambiamento, mettere tutto in prospettiva.È importante comunicare frequentemente, utiliz-zando canali diversi, e in modi differenti: meeting,video, news. In quelle comunicazioni è fondamentalefornire dati, statistiche e andamenti che sottolineinola necessità del cambiamento, fornendo poi previ-sioni e aspettative collegate alla visione di cui sopra,a giustificazione degli sforzi richiesti.

DESIRECreare consapevolezza non è sufficiente. Uno degli errori più comuni è pensare che comuni-cando il perché e l’urgenza del cambiamento, siasufficiente affinché le persone decidano di cambiareveramente.E’ invece necessario “accendere”, letteralmente, il de-siderio di cambiare, crearne la motivazione intrin-seca. Per sostenere attivamente la comunicazione adampio spettro iniziata nella fase “Awareness” soprac-citata, è necessario passare ad una più specifica,più personale, comunicando prevalentemente fac-cia-a-faccia con gruppi limitati locali di persone(team di lavoro, piccoli dipartimenti, uffici).In questa stadio del processo entra in gioco la cate-goria dei supervisori, dei manager di linea, coloroche hanno responsabilità di coordinamento di por-

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È IL MOMENTO DI CAMBIARE

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e con una visione olistica, orientata al-l’intero sistema. Un processo in grado disuperare l’epidermide, seppur resi-stente, dell’organizzazione, penetrarenegli organismi vitali e, nel tempo, arri-vare a modificarne il DNA, instaurandocosì un nuovo status-quo, più efficientee funzionale.Solo così potranno essere garantiti be-nefici duraturi; almeno sino alla pros-sima crisi.Quanto sopra impone un’attenzioneparticolare alle componenti più pre-ziose del sistema: le persone.Esistono diversi modelli di riferimentoper la gestione del cambiamento: ilmodello Kotter (di cui abbiamo giàscritto), il modello PROSCI® ADKAR, sinoad arrivare a modelli più snelli come ilLean Change Management.

LE PERSONE E IL CAMBIAMENTOLa fisiologia applicata allo sport ci inse-gna che, per apprendere una nuovacompetenza atletica, potrebbero es-sere necessarie dalle due alle quattrosettimane di allenamento intenso. Permodificare una competenza già ap-presa, smontandola e rimontandolaopportunamente, potrebbe essere ne-cessario il doppio del tempo.Cambiare non è cosa facile.Ogni essere umano, per sua natura, ri-cerca equilibrio, sicurezza, ripetitività,ritmi costanti. Questa sorta di stabilità èil presupposto dal quale partire per per-

Qualsiasi organizzazione vuole crescere esvilupparsi nel tempo. Gruppi di perso-ne, che si uniscono per raggiungere unoo più obiettivi comuni, che individual-

mente riuscirebbero difficilmente a concretizzare.Tanto più quelle organizzazioni riusciranno a trovareuna stabilità nella loro configurazione, nei loro pro-cessi sociali e lavorativi, definendo regole e strumentiopportuni, tanto più saranno efficaci e potranno pro-sperare nel tempo.Il mondo di oggi, così complesso, dinamico, quasifluido nei suoi equilibri, sfida continuamente quegliequilibri e status-quo.Capita, prima o poi, che quella condizione di stabi-lità smetta di essere efficace, producendo risultatiprogressivamente meno soddisfacenti e, in talunicasi, mettendo a rischio la sopravvivenza stessa del-l’intera organizzazione.Quello è il momento di cambiare. Cambiare modellidi riferimento, mercati, prodotti, servizi, approcci, di-namiche, meccanismi.Albert Einstein diceva: “Non possiamo risolvere i pro-blemi utilizzando lo stesso tipo di pensiero che ab-biamo utilizzato quando li abbiamo creati”. Ogni trasformazione, cambiamento, è un processoarticolato, che richiede impegno e dedizione al disopra della norma. Ciò è ampiamente testimoniatodal fatto che, mediamente, il 70% delle iniziative dicambiamento falliscono o non raggiungono i risul-tati sperati. Visione, comunicazione, forte sponsorshipe l’affidarsi a modelli di riferimento per la gestione delcambiamento, innalzano sensibilmente le probabi-lità di successo.Il Change Management è un approccio strutturato,che mira a produrre cambiamenti nell’organizza-zione in maniera coordinata, graduale, consapevole

Emiliano SoldiAgile & LeanCoach @Inspearit http://www.EmilianoSoldiPMP.info

Figura 1 - La piramide dei bisogni di Maslow

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pronta ad instaurarsi nell’organizza-zione. E’ necessario evitare distrazioni enon commettere l’errore di pensare cheil processo di cambiamento sia termi-nato. E’ il momento del rinforzo.Al fine di permettere alle persone diagire correttamente le nuove compe-tenze, è necessario rimanere vigili, cor-reggere eventuali disfunzionalità e,viceversa, rafforzare qualsiasi buoncomportamento. Per accelerare il pro-cesso è bene affidarsi all’aiuto di uncoach che sappia accompagnare, tal-volta motivare, orientare nella giusta di-rezione, gli sforzi delle personecoinvolte.Ancora una volta supervisori e mana-ger di linea, svolgono un ruolo fonda-mentale. Queste persone dovrannoesprimere una leadership capace dicreare ambienti in cui sia consentitosbagliare, perché di fronte al cambia-mento è solo sbagliando che si può im-parare veramente. E’ inoltre necessario che questi leadersiano pronti a celebrare i successi deisingoli e dei gruppi di cui sono respon-sabili. Dovranno essere studiati appositiriconoscimenti e premi.Concludendo, è possibile affermareche gestire il cambiamento non è cer-tamente cosa facile. Ciò è ancora piùvero considerando che molte dellemodifiche alla cultura aziendale av-vengono solo al termine dell’intero pro-cesso.E’ bene, infine, ricordare che affrontarela complessità sottostante a un cam-biamento, richiede grossa adattabilitàe agilità; è necessario pianificare, certo,ma contemporaneamente essere ca-paci di navigare quel mare in manieraempirica. �

zioni della popolazione che sarà influenzata dalcambiamento. Questi professionisti dovrebbero co-noscere le persone con cui lavorano ed essere ingrado di motivarli e corroborarne le energie per so-stenere il cambiamento.

KNOWLEDGEUna volta che il desiderio di cambiamento è stato“installato” con successo, è il momento di procedereoltre, fornendo alle persone nuove informazioni, stru-menti e risorse appropriate, formandole adeguata-mente aiutandole a sviluppare le loro conoscenze infunzione delle nuove necessità.Un buon programma di formazione dovrà essere re-datto valutando la popolazione impattata, le attualicompetenze di ogni gruppo, incrociando poiquelleinformazioni con il livello di conoscenza desiderato.Tale valutazione dovrebbe tener conto anche dellecapacità psicologiche, intellettuali e fisiche delle per-sone coinvolte, per essere sicuri di indirizzare il cor-retto il livello di formazione, per ogni gruppoomogeneo di persone.

ABILITYQuesto è lo stadio dove avviene il reale cambia-mento. Nelle precedenti fase si è preparato il campo. Si èparlato al cervello delle persone creando consape-volezza, poi al cuore creando il desiderio e infine si èparlato, idealmente, alle loro mani formandole allenuove pratiche. Ora è il momento di unire il tutto emettere in pratica quanto si è appreso, agendo e co-minciando a cambiare davvero.Per consentire che una nuova conoscenza diventiabilità, sono necessari tempo ma, soprattutto, pra-tica. Una delle citazioni più famose di Confucio, rife-rita al processo di apprendimento, diceva:Ciò che sento, dimentico.Ciò che vedo, ricordo.Ma è solo ciò che faccio che capisco veramente.

REINFORCEMENTUna nuova cultura sta finalmente fiorendo ed è quasi