du tableau de bord au pilotage (d bessire)

Manuscrit auteur, publi dans "21ME CONGRES DE L'AFC, France (2000)"

DU TABLEAU DE BORD AU PILOTAGE : LENTREPRISE AU RISQUE DE SE PERDREBESSIRE Dominique1 et le C.R.I.2Rsum Un usage paresseux de la mtaphore mcanique conduit une attention insuffisante sa dimension politique ainsi qu la ncessit de construire un consensus. Une exploitation plus inventive et mieux structure de cette figure de style peut enrichir notre vision du pilotage et de ses instruments. Mots cls. tableau de bord pilotage mtaphore sens consensus Abstract A lazy use of the mechanical metaphor leads to an insufficient attention paid to the political dimension of piloting and to the necessity of constructing consensus. A more imaginative and better structured exploitation of this figure of speech can provide us with a new vision of piloting and of the instruments to be used. Keywords. tableau de bord pilotage metaphor sense consensus.

halshs-00587430, version 1 - 18 May 2011

1 Matre de confrences, Universit de Paris I-Panthon-Sorbonne, U.F.R. 06 Gestion Sorbonne, CREFIB, 17, rue de la Sorbonne 75231 Paris Cedex 05, T. 01-45-79-43-67, Email : [email protected]. 2 Le C.R.I. (Collectif de Recherche sur lImmatriel) est un groupe informel de recherche qui runit des universitaires (J. Meunier et D. Bessire, Universit de Paris I-Panthon-Sorbonne ; F. Gautier, Universit de Paris X-Nanterre) et des consultants (G. Nifle, Vocations ; R. Nifle, Institut Cohrences ; B. Noir, conseil en qualit). Le prsent article sappuie sur les rflexions menes au sein de ce groupe, prolonges et mises en forme par D. Bessire. La rdaction finale de larticle a t grandement amliore par les remarques et suggestions de J. Meunier et de R. Nifle.

Pour se frayer un chemin dans la direction quelle a choisie en vitant les cueils qui se dressent devant elle et en composant avec les vents contraires, voire avec les temptes, toute organisation a besoin dinstruments de navigation appropris ; les tableaux de bord sont censs en tenir lieu. Pourtant, selon nous, leur conception actuelle, marque par un usage rducteur de limage de la machine, ne leur permet pas de remplir correctement ce rle (2). Un usage plus inventif des ressources de la mtaphore (3) pourrait favoriser le dveloppement de dispositifs de pilotage plus appropris (4). La dmarche densemble exige au pralable la dfinition dun cadre conceptuel susceptible de guider lanalyse critique des diffrentes conceptions du tableau de bord et de lgitimer lexploitation raisonne dune figure de style aussi fconde que dangereuse (1).

1. Un cadre conceptuel pour lgitimer et structurer lexploitation de la mtaphorehalshs-00587430, version 1 - 18 May 2011 La dmarche ici propose rompt avec les pistmologies positivistes et ralistes (Le Moigne, 1995, pp. 12-35). Elle se rfre plus prcisment la thorie des Cohrences humaines (Nifle, 1986) qui repose sur trois postulats fondamentaux : la ralit est une actualisation du sens ; elle se dploie selon une trialectique sujet-objet-projet ; elle est toujours exprience humaine de sens partags avec dautres tres humains (concept de consensus). 1.1. La mtaphore comme mode privilgie dexpression du sens et dexploration de la ralit Le sens est dfini par Nifle comme un certain regard sur le monde, une logique particulire, qui sous-tend les comportements, les attitudes, les reprsentations, etc. dun individu ou dune collectivit, leur donne une orientation spcifique et en dtermine la cohrence. Il se rapproche du concept de schme dinterprtation, tout au moins dans la dfinition quen donne Bartunek (1984, p. 355) : quelque chose qui faonne notre exprience du monde, qui nous permet la fois den identifier et den interprter les lments pertinents et qui agit comme un ensemble de postulats fondamentaux, quoique souvent implicites, sur le pourquoi et le comment des choses. Si le sens, par dfinition, sexprime de multiples faons, dans nos actions, nos attitudes, etc., cest dans le discours quil se rvle le mieux et en particulier dans cette figure rhtorique au rle trs complexe quest la mtaphore. Celle-ci opre un transfert de signification dun univers un autre1, par une opration personnelle fonde sur une impression [qui] demande tre trouve sinon revcue par le lecteur (Dupriez, 1984). Aristote a t le premier reprer limpact de la mtaphore mi-chemin entre lincomprhensible et le lieu commun (Morgan, 1989, p. 3) sur notre faon de penser et dans la production de savoir. Entrane par la suite dans le processus de disqualification qui a frapp la rhtorique dans lge classique, la mtaphore revient aujourdhui sur le devant de la scne (Compagnon, 1999, p. 1261). Le mouvement rcent vers une rhtoricit gnrale date dune trentaine dannes, mais deux prcurseurs au moins peuvent tre cits : Vico au XVIIIme sicle et Nietzsche au XIXme sicle. Allant lencontre des ides alors1

Ricoeur (1997, p. 307) voque le passage dun rgne un autre.

communment admises, Vico (1993) a refus de considrer la mtaphore comme une technique consciemment invente (Compagnon, 1999, p. 1265). Loin dtre ne des inventions habiles dcrivains , la mtaphore doit, selon Vico, se comprendre comme une manire ncessaire de sexpliquer le monde. Leur sens est donc propre et naturel. Ce que la suite des temps a qualifi de figures de style procde du passage par le rflexif o des mots sont venus dire ce quil avait fallu exprimer par dtours et images. (Valentin, 1999, pp. 871872). Pour Nietzsche (1975), la pulsion de lhomme former des mtaphores est la base de notre vision du monde. Le philosophe voit la figure du discours non plus comme un instrument de lelocutio, un ornement pour les penses de lorateur, mais comme une catgorie fondamentale et toujours mobile, ncessairement implique dans le rapport de lhomme avec le monde (Compagnon, 1999, p. 1264). La rvaluation rcente de la rhtorique, alimente notamment par les dveloppements de la linguistique, de lhermneutique et de la psychanalyse, a donn naissance une multitude dcrits. Dans La mtaphore vive (1997, p. 11), Ricoeur dfinit la mtaphore comme le processus rhtorique par lequel le discours libre le pouvoir que certaines fictions comportent de redcrire la ralit . Se rfrant louvrage de Black, Models and metaphors (1962), le philosophe tablit un parallle entre le fonctionnement de la mtaphore dans les arts et celui des modles dans la science : comme le modle, la mtaphore est essentiellement un instrument heuristique qui vise, par le moyen de la fiction, briser une interprtation inadquate et frayer la voie une interprtation nouvelle plus adquate (Ricoeur, 1997, p. 302). Morgan (1989, p. 404) a su tirer parti de ces rflexions pour renouveler et enrichir notre comprhension de cette ralit particulire quest une organisation : nos thories et nos explications de la vie de lorganisation sont fondes sur des mtaphores , affirme-t-il. Dans la mesure o nos faons de penser et de voir agissent sur nos faons dagir, la mtaphore non seulement est rvlatrice du sens dans lequel nous concevons les organisations, mais elle oriente galement la manire dont nous les construisons jour aprs jour. Si la mtaphore rvle et faonne la fois les cadres de laction organisationnelle, son utilisation fait aussi surgir des ides cratrices qui permettent souvent de prendre des mesures auxquelles nous naurions jamais pens auparavant (ibid.). La thorie des Cohrences humaines, qui accorde au concept de sens une place centrale, permet daller encore plus loin dans cette voie. En partant de lhypothse selon laquelle larbitraire psychique nexiste pas (Freud, 1974, p. 106), elle fait de lhomologie - dfinie comme le processus qui relie un objet quelconque une production imaginaire (rve, cration artistique, mais aussi mtaphore) - un des instruments essentiels de crativit et dinvestigation de la ralit : comme dans la cure psychanalytique qui confronte les rves du sujet son vcu, la considration simultane dun objet et de la production imaginaire qui lui est associe en rvle le sens. En outre, la thorie des Cohrences humaines fournit avec la trialectique sujet-objet-projet les moyens dune exploitation structure des ressources de la mtaphore. 1.2. La trialectique sujet-objet-projet et le consensus, outils de structuration de la rflexion sur le pilotage Le sens se dploie dans la ralit selon une structure tridimensionnelle ; la ralit nat du consensus entre des tres humains. De ces postulats dcoulent les dimensions et principes du pilotage.


1.2.1. Les trois dimensions de la ralit A la dialectique traditionnelle sujet-objet, la thorie des Cohrences humaines substitue la trialectique sujet-objet-projet et donne de ce concept une traduction qui associe chacune des dimensions fondatrices de lexprience humaine un vecteur (figure 1).Figure 1

La trialectiquesujet-objet-projet

sujet dimension subjective ou intentionnelle


plan des relations

plan des reprsentations

objet dimension objective ou dimension attentionnelle plan des oprations

projet dimension projective ou dimension rationnelle

Lgende : les termes de la connaissance, les dimensions de la connaissance

Au vecteur vertical correspond la dimension subjective. Toute ralit est ralit dun sujet ; elle est par l expression dune intention qui peut prendre de multiples visages : dsir, motivation, propension, volont, aspiration Le vecteur horizontal orient vers la gauche traduit la dimension objective, lobjet se dfinissant comme ce qui se distingue dun contexte et de nous-mmes au travers de lattention que nous lui portons ; cest par cette dimension que sexprime notre exprience de laltrit. Au dernier vecteur correspond la dimension rationnelle qui est le produit des deux autres dimensions et nous prsente la ralit ordonne et dploye dans lespace et le temps ; cest cette dimension qui donne la ralit son allure dynamique : la ralit nest pas fige dans un face--face immuable entre le sujet et lobjet, elle se transforme continuellement dans leur interaction1.Piaget (1988, p. 12) voque de manire analogue llaboration solidaire du sujet et des objets , tandis que Giddens (1987) forge le concept de structuration pour dcrire cette interaction.1

1.2.2. Les dimensions et principes du pilotage Du dploiement de la trialectique sujet-objet-projet dans le champ du pilotage, il est possible de tirer les dimensions prendre en compte et les principes mettre en uvre. Ce cadre gnral peut tre mis en uvre quel que soit le niveau hirarchique, lhorizon de temps et la fonction considrs. Les dimensions Le pilotage dune entit organisationnelle quelconque ncessite la prise en compte simultane des trois dimensions de la ralit (figure 2).Figure 2

Les dimensions du pilotage


politique dimension subjective

plan des relations

plan des reprsentations

conomique dimension objective plan des oprations Lgende : les dimensions du pilotage, les dimensions de la connaissance

stratgique dimension rationnelle

A la dimension subjective, intentionnelle, de la ralit correspond la dimension politique du pilotage, cest--dire la prise en compte de la finalit de lentit guider, de sa vocation, de sa mission, par exemple pour une entreprise fournir un service une collectivit, pour un service de contrle de gestion aider les responsables dans leur prise de dcision. La dimension politique se concrtise dans le choix des paramtres les plus stables de lorganisation (la nature de son domaine de comptences, la nature de l'environnement dans lequel elle choisit doprer et la nature des relations quelle souhaite nouer avec ses partenaires tant internes quexternes) ; elle se manifeste dans les prfrences des dcideurs et leur philosophie de laction, rsultante dun ensemble complexe de facteurs historiques, culturels ou autres ; elle sincarne dans des principes directeurs dordre gnral et qualitatif sans rfrence au temps

(Matre1, 1984, p. 31). La prise en compte de cette dimension suppose de rpondre aux questions pour qui et pour quoi ? . A la dimension objective de la ralit correspond la dimension conomique du pilotage, cest-dire la dfinition des objectifs et la prise en compte des ressources et des contraintes. De quelque nature quelle soit, la mission dune organisation ne peut en effet saccomplir quau travers dobjectifs particuliers (concevoir des tableaux de bord, produire des automobiles, distribuer des soins mdicaux, etc.), en tenant compte des ressources disponibles (comptences humaines, ressources financires, avantages technologiques, etc.) et des contraintes rencontres. Lapprhension de cette dimension implique une dmarche de mesure et est associe aux questions quoi et combien ? (par exemple combien dautomobiles produites, avec quels investissements, dans quel laps de temps, etc. ?). A la dimension rationnelle de la ralit est associe la dimension stratgique du pilotage. La stratgie est ici dfinie comme le dploiement dans lespace et dans le temps2 dune intention, dune volont politique, applique des ressources et des contraintes. Elle dsigne les moyens utiliser pour atteindre les objectifs dans le respect des politiques3 fixes (Matre, 1984, p. 59), sans quon se place ncessairement dans une perspective long terme. Pour un service de contrle de gestion par exemple, la mission aide la dcision passera peut-tre par la mise en place dun nouveau systme dinformation ou la refonte dun systme budgtaire. Pour un constructeur automobile, la finalit offrir les meilleures solutions possibles de dplacement peut le conduire rduire son engagement dans la production de vhicules personnels et accrotre son implication dans la fabrication de vhicules de transport en commun, dvelopper des solutions permettant une meilleure articulation entre les divers modes de transport, ou bien encore dployer un important effort de recherche pour construire des vhicules srs, aisment recyclables et faiblement polluants. Une entreprise de distribution de soins pourra selon sa vocation propre dvelopper des stratgies diverses : les associs dune clinique prive, soucieux daccrotre leur patrimoine ou leurs revenus, mais aussi doffrir leurs patients les meilleures prestations, tout en pratiquant des activits intressantes sur le plan professionnel, centreront son activit sur un nombre troit de crneaux rmunrateurs, en utilisant les technologies les plus sophistiques et en faisant appel aux meilleurs spcialistes dune discipline donne ; une collectivit territoriale, soucieuse du bien-tre de ses administrs, militera pour le maintien dun petit hpital gnral dans sa circonscription, en prenant en compte non seulement le critre de la qualit des soins, mais aussi celui de lemploi et peut-tre celui de la lutte contre la dsertification ; une organisation humanitaire dans un pays pauvre prfrera, la construction dun grand hpital en ville, la cration de petits centres de sant disperss sur tout le territoire, qui seront moins coteux et plus facilement accessibles la population, surtout si le pays est vaste et que les communications sont difficiles ; elle choisira peut-tre de recruter et de former le personnel sur place afin de mieux prendre en considration les besoins de la population locale et de prenniser le dispositif. Llaboration dune stratgie, de manire gnrale, suppose un effort de modlisation et exige une rponse la question comment ? .Matre runit des lments de dfinition particulirement pertinents, bien que masqus par une terminologie qui nous semble inapproprie : sous lexpression planification stratgique , il rassemble les rflexions et dcisions de type politique et culturel . 2 Les tymologies habituelles associent la stratgie lart militaire. Cest oublier lorigine premire du mot : stratos, avant de dsigner le terrain sur lequel se dploient les armes, signifie de faon plus gnrale tendue ; ce sens se retrouve dans des mots comme strate, stratus, stratosphre 3 Cest nous qui soulignons.1


Les principes Le pilotage dune organisation implique une pluralit dacteurs qui mobilisent des systmes de valeurs diffrents. Dans un centre hospitalier par exemple, le directeur surveillera avec la plus grande attention le respect du budget, les mdecins privilgieront la mise en uvre des techniques qui leur semblent les plus appropries alors que les infirmires se montreront peuttre plus attentives une prise en charge globale des malades. Dans une firme automobile, les actionnaires pourront utiliser les droits qui leur sont dvolus pour inciter la cration de valeur actionnariale, tandis que les hauts dirigeants privilgieront peut-tre laugmentation de leur pouvoir, ventuellement en mettant en uvre des stratgies denracinement, et que les responsables de centres de profit tenteront de maximiser le profit de leur entit, si cest le critre sur lequel ils sont valus. Chacun intervient sa manire dans le pilotage de lorganisation et une prise en compte insuffisante de cette pluralit des points de vue conduit fatalement en rduire lefficience et lefficacit. On retrouve l un des problmes classiques du contrle de gestion : la convergence des buts. Tout comme lvaluation avec laquelle il a partie lie, le pilotage se caractrise [] par un questionnement en termes de signification, dinterprtation1 des actions menes (Couix, 1997, p. 167)2. Il suppose toujours un minimum dappropriation par les acteurs impliqus des finalits poursuivies, un minimum de consensus sur les finalits poursuivies, les stratgies mises en uvre et les objectifs retenus. Les limites de linstrument de pilotage que constitue le tableau de bord tiennent prcisment selon nous une prise en compte inapproprie des diffrentes dimensions du pilotage et des principes qui le fondent. La deuxime section de cet article met en vidence dans lusage de la mtaphore mcanique une focalisation abusive sur la dimension conomique du pilotage et une attention insuffisante aux dimensions politique et stratgique, ainsi qu la ncessit de construire un consensus.


2. Les conceptions traditionnelles du tableau de bord : lenfermement dans la mtaphore mcaniqueLe tableau de bord, dans ses multiples versions franaises ou dans la version nord-amricaine propose par Kaplan et Norton (en anglais balanced scorecard, traduit en franais par tableau de bord prospectif ), suscite aujourdhui un grand intrt auprs de la communaut acadmique, des cabinets de conseil et des entreprises. Les diffrentes approches ont leurs forces et leurs faiblesses3. 2.1. Le tableau de bord prospectif : des confusions sur les dimensions du pilotage Le dfaut de conceptualisation qui marque la conception du tableau de bord prospectif (TBP dans la suite du texte) est particulirement patent dans la prise en compte de la dimension politique. Celle-ci napparat que de manire accessoire et fugitive, exprime gnralement par les termes vision ou mission et est peu clairement dfinie. Si Kaplan et Norton (1997a) voquent juste titre les valeurs, les convictions et les principes directeursSoulign par Couix. Lorino (1997) place lui aussi linterprtation au cur du processus de pilotage. 3 Pour une autre analyse comparative des conceptions amricaine et franaises du tableau de bord, voir Mendoza et Zrihen, 1999.2 1

qui guident laction des entreprises, lun des exemples de mission (p. 37) quils donnent dans les premires pages de leur ouvrage nest gure convaincant. Lnonc tre linstitution financire offrant le plus grand nombre dagences sur nos marchs cibles semble plus dsigner un objectif quune vritable mission ; cette formulation peut difficilement constituer la source dinspiration quelle est cense tre (p. 37). Dimensions politique et stratgique sont par ailleurs mises systmatiquement sur le mme plan : the Balanced Scorecard translates an organizations mission and strategy ; the objectives and measures of the scorecard are derived from an organizations vision and strategy (Kaplan et Norton, 1996, pp. 2 et 8). Enfin la dimension politique est escamote ds que sont abordes les questions de mise en uvre du TBP ; les premires lignes du paragraphe intitul clarify and translate vision and strategy sont rvlatrices : the scorecard starts with the senior executive management team working together to translate its business units strategy into specific strategic objectives (ibid., p. 10). Ce dfaut de conceptualisation apparat galement dans la dfinition des objectifs. La relation entre objectifs (dimension conomique) et finalit ou raison dtre de lentreprise (dimension politique) nest pas explicite. En outre Kaplan et Norton hsitent en permanence sur lobjectif premier de lentreprise. Dans un premier temps, cest la maximisation de la richesse de lactionnaire qui reprsente le but ultime (Kaplan et Norton, 1997a, p. 61) : les objectifs financiers reprsentent lobjectif long terme de lentreprise : assurer des rendements levs fonds sur le capital investi (ibid., p. 76). Cette finalit justifie larchitecture mme du TBP : tous les objectifs et tous les indicateurs des autres axes doivent sarticuler un ou plusieurs objectifs de laxe financier (ibid., pp. 76-77). Cette position nest cependant pas compltement assume puisque dans la suite de louvrage la satisfaction du client est mise sur le mme plan que celle de lactionnaire : dans le TBP, les objectifs et les indicateurs de laxe processus internes sont dfinis partir de stratgies explicites, visant rpondre aux attentes des actionnaires et des clients cibls (ibid., p. 109). Le comble de lambigut est atteint lorsque Kaplan et Norton crivent que lutilisation du TBP ne va pas lencontre de cet objectif vital [assurer un rendement lev des capitaux investis] (ibid., p. 76). La conception de lentreprise sous-jacente la rflexion de Kaplan et Norton reste insaisissable1. Les commentaires dAtkinson et al. (1997) sur le TBP rejoignent en partie nos propres observations. Ils peuvent se lire comme une critique de linsuffisante prise en compte de la dimension politique et de la confusion entre mission et objectifs. En effet, Atkinson et al. insistent (p. 26) sur la ncessit de relier le systme de mesure de performance au choix des dirigeants quant la nature et ltendue des contrats quils ngocient, implicitement ou explicitement, avec les partenaires de lorganisation, choix qui nous semble ressortir dune dcision politique, mme si Atkinson et al. le qualifient de rsultat de la planification stratgique. Les mmes auteurs distinguent par ailleurs fort soigneusement objectifs primaires (qui semblent relever de la dimension politique dans la mesure o ils paraissent pouvoir tre assimils aux motivations profondes de ceux qui possdent lorganisation) et objectifs secondaires (qui semblent correspondre ce que nous avons appel la dimension conomique du pilotage). Larticle publi par Kaplan et Norton dans le Journal of Cost Management


Otley (1998, p. 7) considre pour sa part que le TBP est fond sur une approche de type stakeholder, mais que le contexte nord-amricain et la popularit croissante de lEVA (Economic Value Added, un indicateur de cration de valeur actionnariale propos par le cabinet de conseil amricain Stern, Stewart and Co., trs proche dans sa dfinition de la rente de goodwill) ont incit Kaplan et Norton le prsenter comme relevant dun approche de type shareholder.

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(1997b) qui se veut une rponse aux critiques dAtkinson et al. ne marque pas, nos yeux, de progrs significatifs dans la prise en compte diffrencie des trois dimensions du pilotage. La dfinition des quatre axes stratgiques (les rsultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel) souffre de la mme ambigut : les deux premiers axes se rfrent aux buts ultimes entre lesquelles oscillent Kaplan et Norton (satisfaire lactionnaire et le client), les deux autres aux moyens dy parvenir. Par ailleurs, les TBP ne se rfrent aucun modle stratgique bien dfini. Un trs petit nombre dauteurs sont cits (Porter, Prahalad et Hamel, Collis et Montgomery), lappui des propositions nonces par les auteurs, mais jamais comme fondement de leur rflexion. Enfin, Otley (1998, p. 7) relve juste titre le caractre fragile de la relation linaire qui postule que des employs bien forms conduiront des processus plus performants, donc des clients plus satisfaits et pour finir des actionnaires plus heureux (cette chane de causalit tait dailleurs absente dans larticle publi par Kaplan et Norton en 1992). Malgr ses limites, le TBP semble connatre un certain succs1. Les raisons tiennent notre avis moins aux proprits intrinsques de loutil quau rle quil est susceptible de jouer dans le pilotage des organisations. La quatrime section de cet article reviendra sur ce point essentiel. 2.2. Les tableaux de bord franais : une prise en compte de la dimension politique encore hsitante Au sein dun ensemble de prsentations de qualit ingale2, certaines rflexions franaises sur la conception du tableau de bord (TDB dans la suite du texte) marquent une avance conceptuelle par rapport au TBP, notamment par la prise en compte des finalits. Avec des approches assez diffrentes, nombre dauteurs franais sefforcent didentifier et de distinguer les dimensions du pilotage et se rejoignent sur la ncessit de prendre en compte sa dimension politique. La mthodologie de construction propose par Gervais (1997, p. 598) comporte ainsi trois phases : apprhension de la mission de lentit organisationnelle piloter (dimension politique), identification des facteurs-cls de succs (dimension stratgique) et dfinition dindicateurs de gestion (dimension conomique). Malo (1992) adopte une dmarche comparable en identifiant trois grandes tapes : inventaire des missions (dimension politique), identification des tches critiques (dimension stratgique) et dfinition des indicateurs lis aux objectifs (dimension conomique). De manire plus dtaille, Saulou (1994) inscrit lensemble de sa dmarche dans la ralisation dune finalit (dimension politique) quil prend soin de dfinir longuement, en la distinguant des objectifs (dimension conomique) et des plans daction (dimension stratgique)3. La prise en compte de la dimension politique du pilotage (la mission chez Gervais et Malo, la finalit chez Saulou) a une consquence majeure : en tant explicitement relis une finalit, les axes stratgiques deviennent spcifiques chaque organisation. Il nest plus possible, comme le font Kaplan et Norton, de se contenter de dfinir quatre axes gnriques : les objectifs financiers, la satisfaction des clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel.Nous manquons cependant de donnes pour tablir le degr de pntration dans les entreprises. Malo (1995, p. 363) voque la prolifration douvrages, darticles et de mmoires dexpertise comptables qui se limitent dvelopper : recettes de mise en place, astuces de prsentation et modles de tableaux types par secteur, activit, etc. 3 Malo (1995, p. 363) souligne lui aussi leffort danalyse et de modlisation contenu dans la dmarche de Saulou.2 1


Les rflexions franaises sur le tableau de bord ne sont pourtant pas exemptes de faiblesses. La premire tient une dfinition insuffisamment rigoureuse de la dimension politique. Les auteurs qui prennent en compte explicitement la vocation de lentreprise ou des entits organisationnelles piloter nen saisissent pas toujours pleinement les enjeux. Certains se bornent relever lexistence de cette dimension sans en tirer de consquences concrtes sur la construction du tableau de bord, dautres assimilent la mission un objectif, dautres encore mettent sur le mme plan dimension politique et dimension stratgique. Ayant soigneusement dfini la notion de finalit et layant correctement articule avec les notions dobjectif et de plans daction, Saulou (1994) est lun des rares auteurs viter ces cueils. La seconde faiblesse tient selon nous la manire darticuler les trois dimensions du pilotage et les critres qui sy rapportent. En effet, dans les conceptions les mieux thorises du tableau de bord, le politique, le stratgique et lconomique constituent trois niveaux qui senchanent dans un ordre rigoureusement hirarchique ; sans remettre en cause la prminence du politique, il faudrait, selon nous, considrer que le stratgique ralise larticulation entre cette dimension premire et la dimension conomique. L encore Saulou (1994) se dmarque des approches habituelles. 2.3. La mtaphore mcanique, une rfrence obsdante, mais dangereuse Balanced scorecard et tableaux de bord franais se rejoignent cependant sur au moins un point : lusage incontrl de la mtaphore mcanique1 qui enferme la rflexion dans des limites trop troites. Nombre dauteurs sattachent demble souligner lanalogie entre machine et organisation pour donner un fil conducteur leur rflexion. Voyer (1999, p. 1) suggre ds la premire ligne de son livre dutiliser dabord lanalogie du tableau de bord de lautomobile . Il en va de mme avec louvrage de Selmer (1998, p. IX) dont la prface commence ainsi : il ne viendrait lide de quiconque de conduire une voiture et encore moins de piloter un avion sans disposer des instruments de mesure et de contrle indispensables et qui constituent le tableau de bord . Louvrage de Kaplan et Norton (1997a, p. 13) souvre sur un dialogue cens prendre place dans le cockpit dun avion moderne. Un article des mmes auteurs, postrieur la version anglaise originale de leur ouvrage (1997b), ne quitte pas le domaine de laviation, mais suggre de remplacer la mtaphore du tableau de bord par celle du simulateur de vol. Les exemples pourraient sans peine tre multiplis (voir par exemple Demeestre et al., 1997, p. 72 ; Leroy, 1998, p. 16). Cependant la mtaphore mcanique tend ordonner une vision appauvrie, voire distordue, du pilotage de lentreprise et focaliser les efforts sur le raffinement dun outil, relativement secondaire, au dtriment dune rflexion sur laction. Cest ce que souligne avec force Morgan (1989, p. 26) : les mtaphores de manire gnrale ne fournissent quune vision partielle des choses : en nous encourageant regarder sous un angle donn, elles nous empchent de les voir dautres points de vue . Les images mcanistes, en particulier, tendent occulter les aspects humains et nous faire oublier que les tches accomplir sont souvent beaucoup plus complexes, plus difficiles et moins clairement dlimites que celles que peuvent effectuer les machines (ibid.). Comme lcrit plaisamment Malo (1992, p. 937), lassimilation tableau de bord de lentreprise tableau de bord de lavion semble finalement fort nuisible : trop charge de connotations mcaniques, elle nous a trop fait oublier quen plus du pilote, il y a

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Prsente dj en franais dans lexpression mme de tableau de bord.

dans lentreprise des passagers ! Des passagers trs actifs, capables de manipuler les compteurs, et mme daffecter le comportement de lappareil .

3. Utiliser autrement les mtaphoresLes mtaphores peuvent emprisonner la pense dans un carcan ; elles peuvent aussi librer son pouvoir crateur. Il faut pour cela exploiter de manire plus inventive les images usuelles en se recentrant sur lobjet dtude (ici le pilotage) ou bien recourir dautres images. 3.1. Un usage plus inventif de la mtaphore mcanique Recentrer la mtaphore de lautomobile, comme nous le faisons dans lencadr ci-aprs, sur les intentions et les actions du conducteur, au lieu de la focaliser sur le seul fonctionnement de lengin, ouvre dautres facettes du pilotage. halshs-00587430, version 1 - 18 May 2011

Tout voyage suppose gnralement un motif, le choix dune destination et la dtermination des modalits du dplacement. Prenons lexemple dun individu qui quitte son domicile de Soyans (dans la Drme) pour rendre visite un ami habitant Clichy (dans la Seine-SaintDenis) et a choisi demprunter la voiture pour son dplacement. Sauf sil a dj effectu litinraire maintes reprises, il se munira avant le dpart de cartes qui lui permettront de reprer les principales tapes de son trajet. En chemin, il sorientera grce des panneaux indicateurs. Cest aussi grce ces panneaux quil saura sil est ou non dans la bonne direction. Naturellement au fur et mesure quil se rapproche de son but, la nature des panneaux qui lui sont utiles change. Il lui faut dabord des indications de direction trs gnrales, puis mesure quil se rapproche de son but, des indications de plus en plus prcises. Sil veut se dplacer le plus rapidement possible, il choisira vraisemblablement demprunter lautoroute ; il lui faudra donc rejoindre celle-ci. Une fois sur lautoroute, il suivra lindication Paris. Arriv aux environs de la capitale, il devra dcider sil la traverse ou sil prend le priphrique. Si son choix sest arrt sur cette dernire solution, il lui faudra reprer quelle est la sortie prendre pour rejoindre Clichy. Arriv dans Clichy, il se fiera aux indications donnes par les plaques de rue ou ventuellement aux informations que peuvent lui donner des passants. Naturellement les indications figurant sur les plaques de rue ne sont utiles que pour autant quil dispose dun plan de Clichy o elles apparaissent ou que la personne laquelle il rend visite lui ait indiqu de manire assez prcise un itinraire partir dun point de dpart aisment reprable (sortie du priphrique par exemple). On remarquera que dans cette situation, la vitesse laquelle lautomobiliste parcourt son trajet, sa consommation de carburant et le nombre de kilomtres parcourus sont des lments qui restent accessoires et que lessentiel se situe dans la direction. Peut-tre est-il souhaitable que notre conducteur roule une moyenne de 100 km/h plutt que de 80 km/h sil veut arriver assez tt son but, mais tout prendre, il vaut mieux encore rouler 80 km/h dans la


direction de Paris qu 100 km/h dans la direction de Marseille. De mme, il est absolument ncessaire davoir suffisamment de carburant pour ne pas tomber en panne sche, mais l encore, si ce carburant est utilis pour rouler vers le sud alors quil faudrait se diriger vers le nord, sa prvoyance ne lui sera que dune faible utilit. Encore navons-nous pas voqu le cas o notre automobiliste se serait perdu, par exemple dans la banlieue nord de Paris. Sil ne lavait encore jamais parcourue, il lui aurait alors fallu dployer beaucoup dingniosit pour revenir sur le bon chemin. Dans lunivers dcrit par le dploiement de la mtaphore automobile, le tableau de bord ne fournit que des informations relativement secondaires ; il ne donne aucune information quant la qualit des actions entreprises. Il ne fournit en particulier aucune rponse certaines questions essentielles. Si notre automobiliste doit tre imprativement Clichy-sous-Bois une heure prcise et que des encombrements sont prvoir, ne vaudrait-il pas mieux quil change de stratgie et envisage un dplacement en train ? Roule-t-il toujours dans la bonne direction ? Le recentrage de la mtaphore apporte au moins deux enseignements : non seulement, le tableau de bord nest quun instrument parmi dautres dans le dispositif de pilotage, mais il est aussi probablement le moins essentiel : il est aveugle au sens de laction, sa pertinence et sa cohrence ; il fournit une mesure de la performance qui est dnue de signification si elle nest pas rapporte une finalit et une stratgie. 3.2. Le recours dautres mtaphores Limage de la machine, mme exploite de manire moins superficielle, reste cependant rductrice ; elle suppose le plus souvent des voies bien traces et des conditions de circulation relativement matrisables. Or le pilotage de lentreprise sapparente souvent plus lexploration de terres inconnues qu la circulation automobile sur des routes asphaltes ou la navigation arienne sur des lignes rgulires ; et surtout cette mtaphore oublie gnralement les passagers turbulents voqus par Malo (1992, p. 937). Cest pourquoi il semble utile de recourir dautres mtaphores, car en nous servant de mtaphores diffrentes pour comprendre la complexit et les paradoxes qui caractrisent la vie organisationnelle, nous pouvons la concevoir et la grer comme nous navions jamais pens pouvoir le faire auparavant (Morgan, 1989, p. 3). Les crits en sciences de gestion abondent en mtaphores qui pour lessentiel se dploient dans le registre architectural, mcanique ou guerrier1. Malgr tout, il est possible dy trouver des mtaphores, plus ou moins originales, appartenant dautres registres et ce, mme en se limitant aux crits sur le tableau de bord, comme en tmoignent les quelques exemples prsents ci-dessous. Duzollier (1972, p. 29) par exemple utilise limage du rseau hydrographique. Les flux sont au centre de cette mtaphore, mais au lieu de prsenter le caractre prvisible de ceux qui transitent dans une raffinerie, ils se montrent capricieux et dangereux . Lebas (1996), quant lui, affectionne la mtaphore de larbre qui fonde son modle de la performance. Kaplan et Norton (1997a, p. 28) utilisent la mtaphore de la navigation pour affirmer que lentreprise ressemble davantage un driveur qui participe une rgate acharne dans une mer agite avec des vents changeants qu un gros paquebot se dirigeant tout droit vers saEssayez par exemple dimaginer un ouvrage, ou mme simplement un article, de stratgie qui sabstiendrait de toute rfrence lart militaire !1


destination, sur une mer dhuile et pour mettre laccent sur la ncessit de surveiller en permanence lenvironnement. Ils recourent aussi limage du corps humain (ibid., pp. 171172) : si la temprature et la tension sont des paramtres importants, leur optimisation nest pas une proccupation essentielle ; les maintenir dans une zone de variation normale est ncessaire, mais non suffisant pour quun individu puisse atteindre ses objectifs long terme (par exemple diriger une entreprise, devenir consultant international ou professeur duniversit). En revanche, Kaplan et Norton nexploitent aucun moment limage du jeu qui est pourtant le registre principal auquel emprunte lexpression scorecard. Saulou (1994, pp. 8 et 9), quant lui, complte la mtaphore traditionnelle de lautomobile par celle de la marche, chre aux constructivistes1 : goter le plaisir de la marche peut constituer une finalit ; faire une randonne dans le Queyras cinq jours lors des prochaines vacances reprsente un objectif qui la concrtise ; rserver une chambre dhtel Ceillac et renouveler ma paire de chaussures matrialisent la stratgie mettre en uvre. Enfin, bien que lexpression mise en scne (comme traduction de langlais enactment) se diffuse rapidement dans les sciences de gestion et notamment dans le champ du contrle de gestion, la mtaphore qui peut lui tre associe na pas t encore beaucoup exploite2. Cest dommage, car avec cette image, le champ slargit et senrichit : une communaut humaine runie autour dun projet commun fait irruption. Les quelques exemples voqus ci-dessous laissent entrevoir les ressources offertes par la mtaphore. Le cadre conceptuel dfini dans la premire section permet prsent de les exploiter de faon mthodique. Lobjectif est moins dapporter des notions nouvelles que de tenter de mieux ordonner un champ dj riche et de suggrer des pistes de recherche encore insuffisamment explores. Cest ici la mtaphore de la marche qui sera mise profit ; ce choix obit deux raisons : cette activit mobilise, comme lentreprise, des tres humains et non une machine ; elle est plus familire lauteur que dautres activits.

4. Pour repenser le pilotage et ses instrumentsLa mtaphore de la marche invite repenser le pilotage dans ses trois dimensions, politique, stratgique et conomique et dans une dynamique de consensus. 4.1. Identifier la finalit : la dimension politique Sans identification de la raison dtre, de la vocation de lentit piloter, le pilotage est dnu de sens. Les finalits goter au plaisir de la marche et dcouvrir les joies de la montagne se traduisent par des objectifs et des stratgies qui tantt peuvent se recouperLouvrage de Le Moigne (1995) sur les pistmologies constructivistes se conclut par ces quelques vers du pote espagnol Antonio Machado : Marcheur ce sont tes traces ce chemin, et rien de plus ; Marcheur, il ny a pas de chemin, Le chemin se construit en marchant Marcheur, il ny a pas de chemin Seulement des sillages sur la mer . 2 La mise en scne voque souvent le maquillage, le travestissement, dans leurs aspects les plus ngatifs (le ct rpugnant de lorganisation chez Morgan, 1989). Cest peut-tre une des raisons pour lesquelles les auteurs hsitent sengager sur ce terrain.1

tantt profondment diffrer. Une randonne dans les Alpes peut tre envisage dans les deux cas ; en revanche, une marche le long des ctes ne satisfait qu la premire finalit tandis quune promenade en voiture autour de Chamonix ne saccorde quavec la seconde. La finalit fixe un cadre contraignant au pilotage. Elle dfinit lventail des objectifs et des stratgies envisageables ; si elle change, alors stratgies et objectifs sont remis en cause. Cest ce que lon a pu observer lors de la privatisation de certaines grandes entreprises publiques : laffirmation de la vocation principalement commerciale et le caractre devenu subsidiaire de la mission de service public gnrent des rorientations stratgiques radicales, se traduisant par des objectifs profondment diffrents et une identit brouille. La mutation que connat aujourdhui France Tlcom, qui se matrialise notamment dans un changement dobjectifs augmenter le trafic plutt que garantir le meilleur accs tous - et dans laquelle une partie du personnel peine se reconnatre en donnent une illustration frappante1. 4.2. Fixer des objectifs : la dimension conomique Fixer les objectifs semble a priori lopration la plus simple. Mais comme le rappelle Saulou (1994), lobjectif nen est vritablement un que sil est mesurable : il doit donc tre quantifiable, planifiable (dans le temps et lespace) et assorti dune marge de manuvre. Faire une promenade en fort exprime plus une intention quun objectif. Traverser la fort de SaintGermain-en-Laye en partant de la ville du mme nom pour rejoindre Maisons-Lafitte le dimanche 31 octobre reprsente en revanche un objectif. La marge de manuvre est notamment dfinie par la plage horaire dans laquelle se situe lheure du dpart et par la dure estime du parcours. Etre le premier constructeur automobile ne constitue donc un objectif que pour autant que lchelle de mesure soit dfinie (le nombre dautomobiles vendues, produites, le chiffre daffaires, le taux de rendement des capitaux propres, la valeur boursire, le taux de notorit, les conditions de travail, la scurit des vhicules, la crativit dans leur design), que cet objectif soit rapport un horizon de temps prcis (3 ans, 5 ans) et une espace dlimit (le march asiatique, le march mondial), avec des plages de variation tolrables pour les diffrentes variables. Llaboration de plans et de budgets rpond cette ncessit de dfinition et de formalisation des objectifs : lhorizon de prvision (par exemple trois ans pour un plan moyen terme, un an pour un budget) les dlimite dans le temps ; le primtre de lentit auxquels ces plans et budgets sappliquent (une division, une usine) les dploie dans lespace, la valorisation en units montaires les quantifie. Par ailleurs, si lhorizon en est loign et si une communaut humaine importante est mobilise, dfinir un objectif gnral ne suffit gnralement pas ; il est ncessaire de fragmenter cet objectif dans le temps et dans lespace. Cest ainsi que dans la plupart des organisations, le plan moyen terme sera dcoup en squences annuelles et le budget en squences mensuelles et que les objectifs seront dclins par exemple par niveau hirarchique (par exemple groupe, division, fonction, centre de responsabilit), par zone gographique (monde, Europe, France, rgion sud-ouest), par type de produit, par nature de clientle...


Lauteur principal a t amen, au cours de diffrentes missions, rencontrer environ la moiti de lencadrement de niveau intermdiaire (directeurs dunit oprationnelle) et a encadr deux travaux de recherche au sein de cette organisation.

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4.3. Choisir un itinraire : la dimension stratgique Il ny a pas de cheminement possible sans une reprsentation de ce cheminement. Pour le marcheur, cette reprsentation passe par des cartes qui lui permettent de dterminer un itinraire, de prvoir des tapes et, une fois en route, de faire le point. Les entreprises, ou plutt leurs dirigeants, nchappent pas cette logique : pour dfinir leur cheminement stratgique qui se matrialisera par des plans daction et des plans dorganisation, ils doivent auparavant se construire une carte de lenvironnement (pass, prsent et futur) dans lequel ils voluent. Weick (1995, p. 54) a su mettre en valeur un rle souvent mconnu des cartes - lincitation laction - grce lhistoire, devenue clbre, dune unit militaire hongroise perdue dans les Alpes qui finit par retrouver son chemin grce une carte des Pyrnes. Mintzberg et al. (1999, p. 169) en tirent la conclusion qu une reprsentation intellectuelle errone vaut mieux quune absence de reprsentation puisque au moins elle constitue un encouragement et pousse laction . Ce constat ne doit pas conduire se dsintresser de la qualit des instruments utiliss. Avec une carte des Alpes, les soldats hongrois de lanecdote rapporte par Weick seraient peut-tre rentrs plus vite, avec moins de fatigue et en courant des risques moins grands. Disposer de bonnes cartes, de manire gnrale, amliore lefficience et rduit les risques. Avec de bonnes cartes des cartes qui reprsentent le bon territoire et qui sont la bonne chelle - le groupe de randonneurs risque moins de sgarer et a donc plus de chances datteindre son objectif dans des conditions satisfaisantes : avant la tombe de la nuit, avant la dtrioration des conditions mtorologiques ou avant lpuisement de certains. Il peut trouver une solution de rechange si le chemin est devenu impraticable et continuer progresser mme si le balisage quil suit a disparu par endroits. En cas de difficults imprvues, il peut beaucoup plus facilement modifier son itinraire, ventuellement prendre un raccourci. Il peut aussi mieux profiter dventuelles opportunits : si la troupe a avanc plus vite que prvu, peut-tre un dtour est-il envisageable pour aller visiter un monument, dcouvrir un site Dans toutes ces situations, le facteur temps apparat essentiel, que ce soit pour rduire les risques ou augmenter les opportunits. Malheureusement, dans nombre dentreprises, beaucoup defforts, selon nos observations, sont dploys pour peaufiner les objectifs (formaliss dans des plans et des budgets de toutes sortes), au dtriment dune rflexion approfondie sur le choix dun itinraire (les plans daction et dorganisation qui matrialisent la stratgie) et en se contentant de cartes extrmement rudimentaires. Les entreprises rpugnent se doter de cellules de cartographie internes (cellules de prospective) ou acheter lextrieur les cartes qui leur seraient ncessaires (tudes ralises par des cabinets de prospective) et mme lorsquelles dpassent ces rticences, elles ne savent pas toujours bien identifier la nature des cartes qui leur seraient utiles1. La mtaphore de lautomobile nest peut-tre pas compltement trangre ce phnomne : limage qui vient le plus spontanment lesprit est celle de lautomobiliste qui circule sur des routes asphaltes et trouve sur son chemin quantit de panneaux indicateurs (de direction, de distance, de dangers). Les entreprises se trouvent dans une situation bien1


Il est cependant des circonstances o une carte prcise ne peut tre tablie que parce quun individu suffisamment aventureux a accept de se lancer dans un priple avec des indications vagues : cest le propre de tous les explorateurs. Dans le monde de la gestion, ce sont les entreprises fortement innovatrices qui jouent ce rle.


diffrente : pas de routes toutes traces, pas de panneaux indicateurs ; elles doivent, jour aprs jour, partir dindices tnus, imaginer un itinraire. Il semble utile, dans cette perspective, de rquilibrer laffectation des ressources entre laboration des plans et budgets dune part et rflexion prospective et stratgique dautre part au profit du second volet et de sefforcer de dfinir de la manire plus rigoureuse les attentes dans ce domaine. Rduire le taux de rclamation des clients suppose, par exemple, pour une unit commerciale, danalyser le contexte qui gnre ce taux (par exemple des dfectuosits lies au lancement dun produit la technologie mal matrise ou au mauvais fonctionnement dune machine, un accueil peu aimable, des livraisons en retard) et de dfinir les mesures prendre (suspendre momentanment la fabrication du produit incrimin, acheter une nouvelle machine, former le personnel la rception, revoir la chane logistique). Parvenir un certain taux de couverture vaccinale dans un pays en voie de dveloppement exige de la part de lorganisation humanitaire qui met en uvre ce programme une analyse approfondie des mentalits locales, de la rpartition des populations sur le territoire, des ressources ventuelles en personnel mobilisables sur place et la dfinition dune stratgie adquate (envoyer dans le pays des infirmiers, former des assistants, livrer des vaccins et des rfrigrateurs pour les conserver). Le constat de carence formul plus haut (insuffisance des reprsentations sur lenvironnement et de la rflexion sur le cheminement) explique selon nous deux phnomnes frquemment observs : le sentiment dinutilit qui sexprime propos des plans et budgets et lengouement suscit par les recommandations figurant dans certains ouvrages comme celui de Peters et Waterman (1983) ou dispenss par certains cabinets de conseil qui, sous une forme ou une autre, dlivrent un message simple - voil par o vos concurrents1 sont passs, voil donc par o il vous faut cheminer - mais qui ne prend pas toujours en compte, ou pas suffisamment, la finalit de lentreprise et les objectifs quelle souhaite se fixer. 4.4. Mobiliser une communaut humaine : la construction dun consensus La responsabilit qui incombe aux dirigeants est bien plus complexe et bien plus lourde que ne laisse supposer la mtaphore de lautomobile et de lavion. Dans une machine, la connaissance dun tat permet de prdire ltat suivant, condition que soient limins tous les facteurs parasites et notamment les facteurs humains. Il nen va pas de mme lorsquune communaut humaine est en jeu. Tout randonneur le sait, le groupe est rarement homogne : il y a ceux qui veulent aller toujours plus vite que les autres, parfois en surestimant leurs forces et en sous-estimant les difficults, ceux qui au contraire restent la trane, parce quils ne sont pas suffisamment entrans et se sont vite fatigus, parce quils pensent que lobjectif propos est hors de leur porte ou sans intrt, parce qu un sentier offrant une belle vue, mais escarp, ils auraient prfr un sentier moins ardu ou, tout simplement, parce quils naiment pas la marche. Cependant la responsabilit du guide est damener lensemble des membres du groupe sains et saufs destination et non pas seulement quelques-uns dentre eux. Le pilotage dans lentreprise doit rsoudre des difficults analogues, mais plus grande chelle, car les interdpendances sont plus complexes et plus nombreuses. Le pilotage exige que les membres de lorganisation puissent, dans un processus de co-construction,

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On notera quun des principaux arguments de vente des cabinets de conseil est la liste de leurs rfrences.


sapproprier la finalit, les objectifs et la stratgie1. Lapprentissage joue dans ce domaine un rle fondamental et les outils de gestion, quels quils soient, peuvent constituer un support privilgi de cet apprentissage : aussi ne doit-on pas stonner de constater que les cabinets de conseil finissent par prter exactement les mmes vertus des outils aussi diffrents que lEVA (Economic Value Added2), lABC/ABM (Activity Based Costing et Activity Based Management) ou la balanced scorecard. Lapprentissage collectif ne peut cependant lui seul rsoudre toutes les difficults lies au pilotage du projet qui runit une communaut humaine. Chaque participant doit en outre tre form la mesure de la charge quil exerce et des comptences qui lui sont ncessaires : emmener des individus non prpars dans une randonne en montagne serait faire preuve dirresponsabilit tout autant que de sriger en guide si lon na pas t correctement form. Lappropriation dune finalit est en outre un processus lent, difficile et toujours incertain (faire aimer la marche quelquun qui la dteste nest pas chose aise) et pourtant cest l que rside une des conditions les plus fondamentales dun pilotage russi (partir dans une grande randonne avec des individus qui ont horreur de la marche expose de grandes difficults). Mieux vaut avoir, dans la mesure du possible, slectionn les acteurs organisationnels qui sont les plus susceptibles de sapproprier assez rapidement la mission de lentit quils auront piloter ou laquelle ils participeront. La politique des ressources humaines se voit assigner, dans ce contexte, une mission dcisive : slectionner les individus en fonction des missions qui leur seront confies et faire en sorte quils aient ou acquirent les comptences ncessaires. 4.5. Retour au tableau de bord prospectif Lanalyse mene ci-dessus permet de mieux comprendre lintrt suscit par le TBP : si loutil prsente des faiblesses videntes, la manire de le concevoir et de le faire fonctionner rvle une certaine intuition dlments essentiels au pilotage et notamment la ncessit du consensus. La deuxime moiti de louvrage de Kaplan et Norton (1997a) se recentre en effet sur le mode dexistence du tableau de bord (Moisdon, 1997). Elle montre comment le TBP peut jouer un rle important dans le pilotage en permettant aux diffrents acteurs de sapproprier les orientations stratgiques et den dvelopper une interprtation commune. Ce rle se manifeste dans son processus de construction qui permet de clarifier les objectifs stratgiques et qui favorise le consensus et la collaboration entre les dirigeants (p. 202), aussi bien que dans la phase danalyse des informations quil fournit. Kaplan et Norton insistent longuement sur ce point : il appartient [] la direction [] de partager son projet et sa stratgie avec tous les salaris et tous les partenaires extrieurs de lentreprise. Lorsque chacun a compris les objectifs long terme et la stratgie qui pilotera leur ralisation, les efforts et les initiatives sont tous aligns sur les processus de transformation mettre en uvre (p. 207). Ceci entrane dailleurs Kaplan et Norton un revirement. Alors quils avaient dclar au dbut de leur ouvrage que ce qui ne se mesure pas ne peut pas se grer (p. 33), ils plaident la fin pour des valuations en termes subjectifs et qualitatifs (p. 256), au motif que le simple fait damener les managers analyser leur stratgie de manire systmatique est djLa ncessit dune appropriation par les acteurs organisationnel est galement au cur de la rflexion sur lvaluation des politiques publiques (cf. Bessire, 1999). 2 Marque dpose par Stern et Stewart.1

une amlioration par rapport la plupart des systmes dvaluation stratgiques fonds sur les seuls processus oprationnels (ibid.). En invitant une rflexion systmatique sur les liens de causalit, ils incitent galement les dirigeants dvelopper une reprsentation plus fine du fonctionnement de lorganisation et de lenvironnement dans lequel elle sinsre. Lapport du TBP rside finalement non dans loutil lui-mme, mais dans lattention aux processus dapprentissage organisationnel et dappropriation des objectifs et de la stratgie quil est susceptible de dclencher (p. 272). Kaplan et Norton rejoignent ainsi implicitement Moisdon et al. (1997) dans leur conclusion sur le rle des outils de gestion : des repres pour les acteurs de lorganisation (p. 112) et un moyen privilgi pour construire, diriger et stimuler lapprentissage (p. 245).

ConclusionLa rflexion mene ci-dessus grce une exploitation mthodique des ressources de la mtaphore apporte plusieurs enseignements. En premier lieu, elle met en vidence la complmentarit des approches franaise et amricaine. La premire se montre soucieuse de donner des fondements thoriques solides ses propositions, mais reste sans doute insuffisamment attentive aux processus dapprentissage et dappropriation (ou de rejet) susceptibles dtre induits par ces outils. Lapproche dfinie par Kaplan et Norton fait preuve dun plus grand pragmatisme, mais pche par dfaut de conceptualisation, en particulier en entretenant la confusion sur une dimension essentielle du pilotage (la dimension politique) ; ce dfaut de thorisation a des consquences trs concrtes : elle est un obstacle la transmissibilit ; sans le secours de cabinets de conseil ayant accumul un savoir-faire empirique, la mise en uvre de la balanced scorecard a peu de chances de produire les bnfices que font miroiter Kaplan et Norton. En second lieu, lanalyse indique des domaines auxquels davantage de ressources devraient tre consacres : cartographie de lenvironnement, dispositifs de veille, rflexion stratgique, apprentissage individuel et organisationnel et finalement construction de consensus.Rfrences bibliographiques Atkinson A.A., Waterhouse J.H. et Wells R.B. (1997), A stakeholder approach to strategic performance measurement , Sloan Management Review, printemps, pp. 25-37. Bartunek J.-M. (1984), Changing interpretive schemes and organizational restructuring: the example of a religious order , Administrative Science Quarterly, n 29, pp. 355-372. Bessire D. (1999), Dfinir la performance , Comptabilit-Contrle-Audit, tome 5, septembre, vol. 2, pp. 127150. Black M. (1962), Models and metaphors, Cornell University, Ithaca, NY. Compagnon A. (1999), La rhabilitation de la rhtorique au XXme sicle , in Fumaroli M., dir., Histoire de la rhtorique dans lEurope moderne, 1450-1950, Presses Universitaires de France, pp. 1261-1282. Couix N. (1997), Evaluation chemin faisant et mise en acte dune stratgie ttonnante , in Avenier M .-J., La stratgie chemin faisant , Economica, collection Stratgies et organisations .pp. 165-187. Demeestre R., Lorino P. et Mottis N. (1997), Contrle de gestion et pilotage, Nathan, collection Connatre et pratiquer la gestion . Dupriez B. (1984), Gradus, Les procds littraires (Dictionnaire), Christian Bourgois Editeur, collection 10/18 .


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du tableau de bord au pilotage (d bessire)

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