1

Grant Cardone Dar obsesji

Andrzej Blikle

Dr Mateusz Grzesiak Uczymy się tylko z porażek, a sukcesy jedynie pokazują,

że idziemy w dobrym kierunku

Każda marchewka służy jedyniedo tego, aby zrobić z niej kij

Anna Jakubowski Przywództwo – jaka jestTwoja definicja?

Nr 6/2017kwiecień/maj

Cena: 24,99 zł

ISSN

245

1-37

09

2 3

6

18

14

30

26

36

34

22

20

Mateusz Grzesiak: Uczymy się tylko z porażek, a sukcesy jedynie poka-zują, że idziemy w dobrym kierunku

Autor programu szkoleń „Create Your-self” w ekskluzywnym wywiadzie opo-wiada o tym, co wyróżnia przywódców i czy liderem trzeba się urodzić

Dar obsesji

Grant Cardone po sukcesie autorskiej konferencji 10 X GROWTH CON opo-wiada o tym, co napędza go do działania

Każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij

Profesor Andrzej Blikle kontynuuje cykl o turkusowym zarządzaniu poruszając aspekt motywacji

Prawdziwy zespół – marzenia czy rzeczywistość

Andrzej Śmiech pokazuje etapy budo-wania prawdziwego zespołu

Leadership – what is Your defini-tion? Part II.

Anna Jakubowski concludes the topic of responsibility of a leader and reveals her tips how to become the leader that people want to follow

Rezydencja podatkowa na Malcie

Mecenas Robert Nogacki opisuje korzy-ści płynące z rezydencji podatkowej na Malcie

Zostań liderem swojej wymarzo-nej branży

7 zasad Mateusza Grzesiaka, jak stać się marką top of mind

Przywództwo – jaka jest Twoja definicja? Część II.

Anna Jakubowski podsumowuje temat odpowiedzialności lidera oraz zdradza swoje sposoby na to jak stać się przy-wódcą za którym podążą ludzie

The Gift of Obsession

Grant Cardone after his author confe-rence 10 X GROWTH CON talks about what drives him to work

Spis treści

aszym głównym celem jest ewalu-acja informacji, aby dać Państwu jedynie esencję wiedzy i doświad-

czenia naszych autorów, którzy są autory-tetami w dziedzinie zarządzania. Autorytet z definicji to osoba poważana i wpływowa – nasi autorzy oprócz tego mogą pochwalić się tym, że słowa popierają czynami, a do swojej pozycji doszli dzięki praktyce, która szła w parze z teorią. Zaczynamy od świeżo upieczonego doktora Mateusza Grzesiaka, który prowadząc biz-nes, edukuje społeczności w Europie i Ame-ryce Południowej, zaś jego celem jest zmiana mentalności Polaków i wprowadzenie ich na wyższy poziom świadomości. Amerykań-sko-kanadyjski mindset Anny Jakubowski połączony z doświadczeniem zdobywanym na najwyższych stanowiskach w najwięk-szych firmach naszego globu pozwala jej wyjść poza ramy codziennego przywództwa i odkryć przed nami wiedzę dostępną tylko nielicznym. Aby dopełnić grono światowych liderów, poprosiliśmy Granta Cardone, któ-ry tuż po ogromnym sukcesie konferencji 10 X GROWTH CON, która transmitowana była na wszystkie kontynenty i przyciągnę-ła takich prelegentów, jak m.in. Tim Gro-ver, Daymond John, Jay Abraham i Kevin Harrington, opowie nam o tym, co daje mu energię do działania. Andrzej Śmiech, który właśnie wyszedł ze swoim autorskim szkole-niem do mieszkańców Wielkiej Brytanii i już szykuje się na podbój Belgii i USA, przygo-tował artykuł o budowaniu prawdziwego ze-społu. Na zakończenie coś, czego nie da się uniknąć – podatki. Mecenas Robert Nogacki opisuje możliwości przeniesienia rozliczeń do podatkowego raju.

Marek Łysakowski redaktor naczelny

Start

N

4 5

Redakcja nie odpowiada za treść reklam i nie zwraca materiałów niezamówionych, zastrzega sobie prawo do doko-

nywania skrótów, adiustacji i zmian w nadesłanych tekstach oraz do przedruku artykułów ze wskazaniem źródła.

Magazyn MAN wydrukowano na niepowlekanym papierze Mondi - Pergraphica

ISSN 2451-3709

Redaktor naczelny: Marek Łysakowski

Kontakt:office@hansenmedia.eu

Prenumerata:subscription@hansenmedia.eu

Współpraca:Anna Jakubowskiprof. Andrzej BlikleGrant CardoneMarcin HartmanAndrzej Śmiechdr Mateusz Grzesiakmec. Robert Nogacki

Korekta:Małgorzata Koniarska

Patronat wizerunkowy:Grzegorz Waszczuk

Manager ds. rozwoju biznesu:Ernest Jaroszek, ernest.jaroszek@hansenmedia.eu

Patronat wizerunkowy:Grzegorz Waszczuk

Manager ds. komunikacji i PR:Marta Łysakowska, marta.lysakowska@hansenmedia.eu

Reklama:Aleksandra Brenda, (+48) 666 747 990 aleksandra.brenda@hansenmedia.eu

Partner wydania:

Wydawca:

Hansen Media, Skw. Kardynała Stefana Wyszyńskiego 5/6U, 01-015 Warszawa

6 7

by dawał przykład równowagi i miał swoją oazę bezpieczeństwa. Komunikatywność, by umiał się porozumieć z wszystkimi oraz otwartość na feedback, by mógł szybko się uczyć. Elastyczność, by się dostosował do zmian i ambicja, by stawiał wyżej po-przeczki.

Podkreśla pan, ze sprzedaz jest kluczowa umiejetnościa. Czy lider – szef, prezes, właściciel – to najlepszy sprzedawca w firmie?Najlepszy być nie musi, ale powinien rozu-mieć istotność sprzedaży i się jej uczyć. Ta umiejętność przekonywania jest niezbędna do prowadzenia zespołu – motywowania go, wdrażania zmian, rozwiązywania pro-blemów, wychodzenia z kryzysów. Lider powinien umieć zyskać przewagę nad kon-kurencją, znać sposoby wywierania wpływu na samych klientów i interesariuszy – inne firmy, postronnych obserwatorów oraz dziennikarzy, zbudować reputację i rozpo-znawalność. Sprzedaż dla biznesu jest tym, czym krew dla organizmu.

Jak zostać liderem? Create yourself – stwórz najlepszą wersję siebie! – odpowiada Mateusz Grzesiak, który prowadzi autor-skie szkolenia m.in. w Brazylii, Ekwadorze, Niemczech, Anglii i na Ukrainie.

Uczymy się tylko z porażek, a sukcesy jedynie pokazują, że idziemy w dobrym kierunku

Co powinno cechować przywódce – lidera?Twarda wiedza na temat zarządzania pro-cesami grupowymi, by umiał zorganizować pracę swoim podopiecznym. Charyzma, by swoją wizją poprowadził ich w kierunku lepszej przyszłości. Odwaga, by był wzorcem radzenia sobie z lękiem. Myślenie zespoło-we, by zawsze stawiał interes grupy ponad indywidualnym. Ułożone życie osobiste,

Mateusz Grzesiak – doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu, międzynarodowy psycholog, trener biznesu oraz autor 12 książek z zakresu psychologii sukcesu, relacji i zmiany, inteligencji emocjonalnej oraz przywództwa. Przez media nazywany jest najpopu-larniejszym psychologiem w Polsce. Prowadzi autorskie szkolenia m.in. w Brazylii, Ekwadorze, Niemczech, Anglii i na Ukrainie.

8 9

dziedziny nowych mediów, którymi zaj-muję się zawodowo, prowadząc najwięk-sze w mojej branży profile społecznościowe w kraju, gdzie liczba followersów wynosi blisko pół miliona, samemu kształtując swo-ją markę osobistą, a także kształtując mar-ki w mediach społecznościowych firmom i jednostkom w ramach prowadzonej przeze mnie agencji. Gdyby nie umiejętności sprzedażowe, nie mógłbym zbudować tak rozpoznawalnej marki osobistej, jaką mam. Nie przekonał-bym odbiorców do moich konceptów. Nie miałbym praktycznej wiedzy wspierającej dysertacje. Nie rozumiałbym osób, które ba-dałem. Wiedza sprzedażowa była więc istot-nym elementem mojej pracy naukowej.

Dzieki rozwojowi masowych środków komunikacji rośnie równiez widoczność zjawiska „hejtu”. Jak pan jako osoba roz-poznawalna radzi sobie z „hejtem” i czy jest on nieodłacznym skutkiem ubocznym osiagniecia sukcesu?Im większa popularność, tym większy „hejt”. To nieodłączna część prowadzenia biznesu. Psychologicznie rzecz biorąc, człowiek musi umieć się oddzielić od swojego wizerunku i wiedzieć, że „hejtowany” jest obraz w sieci, a nie człowiek jako taki. „Hejt” nie zdarza się na żywo, bo znaczna część „hejtujących” to ludzie niemający wystarczających zaso-bów intelektualnych czy emocjonalnych, by osiągnąć w życiu określone cele, stąd wyle-wanie swych żalów w sieci. Pod względem finansowym „hejt” buduje zasięgi.

Biorac pod uwage pana dotychczasowe osiagniecia oraz branze, w której pan działa, jest pan stosunkowo młody. Cze-mu zawdziecza pan swoja obecna wysoka pozycje?

mogę, budować odpowiednie relacje z inny-mi, mieć wiedzę na temat rzeczywistości ryn-kowej, socjologicznej, kulturowej, technolo-gicznej itd. i też umieć odpuścić, gdy coś jest poza moją kontrolą. To wszystko daje zdrowe i skuteczne podejście do rzeczywistości.

Czy mozemy wykreować siebie na lidera czy tez z tym trzeba sie urodzić?Nie ma czegoś takiego jak geny leadershipu: przekonania o urodzonych sprzedawcach czy liderach należy włożyć między bajki, nie ma żadnych naukowych dowodów na istnie-nie takowych. Są za to takie, które pokazują możliwość nauczenia się tych umiejętności. Bycie liderem składa się z określonych umie-jętności właśnie: komunikacji, zarządzania, przekonywania, przemawiania itd.

Biorac pod uwage pana doświadczenia i dzisiejsza pozycje społeczna, czy zgodzi sie pan ze stwierdzeniem, ze 80% podej-mowanych przez nas działań to porazki, a jedynie 20% to zwyciestwa i aby osia-gnać wiecej sukcesów, trzeba zwiekszyć ilość akcji, a jednocześnie być gotowym na wieksza liczbe przegranych?Uważam, że uczymy się tylko z porażek, a sukcesy jedynie pokazują, że idziemy w dobrym kierunku. Nauka idzie z wysiłku. Tam, gdzie nie ma trudu, nie uczymy się nic. I oczywiście bez gotowości na porażki nie je-steśmy w stanie podejmować działań, a więc się nie uczymy, a więc nie odnosimy sukce-sów. Tak jest w biznesie, życiu, sporcie. Ten, kto nie ryzykuje, nie pije szampana, którego powinien także otworzyć, zaliczając spek-takularną porażkę, bo z niej nauczy się naj-więcej.

Robieniu rzeczy, których nie robi rynek, przez co wychodzę często przed szereg. W mojej branży łączę edukację z atrakcyjną formą prowadzenia – czyli uprawiam edu-tainment, czyli „edurozrywkę”, a także na-ukę z biznesem – tzw. bizuka. Idę z duchem czasu, budując markę w mediach społecz-nościowych oraz inwestuję w e-commerce, którego wartość przekroczyła kilka lat temu w Polsce 30 mld złotych. Zdobywam kolej-ne przewagi konkurencyjne – wykształcenie kierunkowe, doktorat, rozmiar profili spo-łecznościowych, praca międzynarodowa, 12 napisanych książek. Organizuję sobie czas, nie robiąc więcej niż sport, praca, ro-dzina. Koncentruję się na wyznaczonych ce-lach. Zmieniam to, co nie działa, wymyślając lepsze rozwiązania. Medytuję. Rozwiązuję problemy. Skupiam więcej uwagi na tym, co zmienić w sobie i swoim biznesie, niż na innych. Rozwijam się intelektualnie, emo-cjonalnie i duchowo poprzez liczne szkolenia i ucząc się od ekspertów z różnych dziedzin.

Czesto wspomina pan, ze wszystko zalezy od nas samych. Czy mozemy kreować cała rzeczywistość wokół nas? Czy moze zalezna od nas jest jedynie cześć otaczajacego nas świata?Nasze życie zależy od czterech determinant – nas samych, innych ludzi, sytuacji mie-rzalnych i sił nieprzewidywalnych. Nie wy-stępują one w równych proporcjach, ale się zmieniają wraz z naszym zakresem kontro-li. Nie mogę kontrolować turbulencji w sa-molocie, ale moje emocje już tak. Nie mam wpływu na to, że spotykam kogoś na ulicy, ale to, czy z nim rozmawiam czy nie – już tak. Ja w swoim podejściu łączę więc te cztery światy, by móc wywierać wpływ na to, co

Przez całe dorosłe życie sta-rałem się wyznaczać sobie

przerastające mnie cele. Nadal to robię. To wymusza,

bym się starał i podnosił poziom swoich kompetencji.

W jaki sposób przełozeni moga motywo- wać pracowników, by zwiekszyć ich skuteczność?Twardo – warunkami pracy (finanse, bonu-sy i nagrody, ubezpieczenia, wyjazdy, sprzęt do pracy itd.) i miękko, wpływając na ich emocje i postawę. W tym drugim kontekście szef potrzebuje narzędzi psychologii inter-dyscyplinarnej z zakresu motywacji. Dzięki znajomości konkretnych technik (np. pu-blicznego zobowiązania, konkretyzacji ce-lów, pokazania dalszych konsekwencji) lider może motywować swój zespół do osiągania określonych celów.

Współpracuje pan z wieloma firmami i klientami indywidualnymi na kilku kon-tynentach. Jak pan im pomaga?Poprzez dostarczanie wartości jako kon-sultant i trener. Diagnozuję ich proble-my, buduję strategię postępowania, szkolę z zakresu kompetencji, które są potrzebne, by osiągnęli wyznaczone cele. Pokazuję im możliwości z innych modeli zarządzania, których nie znali do tej pory. Buduję modele sprzedażowe, marketingowe czy zarządza-nia. Tworzę strategie marketingowe. Pracuję indywidualnie z zarządami.

W marcu tego roku obronił pan doktorat. Czym zasłuzył pan na stopień doktora i na ile umiejetności sprzedazowe pomo-gły panu w jego zdobyciu?Obroniłem doktorat z nauk ekonomicznych w dziedzinie nauk o zarządzaniu. Broniłem pracy pt. „Kształtowanie marki osobistej z wykorzystaniem serwisu YouTube na przy-kładzie Polski i USA”. Dotyczyła ona więc

Gdyby nie umiejętności sprzedażowe, nie mógłbym

zbudować tak rozpozna-walnej marki osobistej, jaką

mam. Nie przekonałbym odbiorców do moich

konceptów.

Nie ma czegoś takiego jak geny leadershipu: prze-konania o urodzonych

sprzedawcach czy liderach należy włożyć między bajki.

Uprawiam edutainment, czyli „edurozrywkę”,

a także naukę z biznesem – tzw. bizuka.

10 11

Nasze życie zależy od czterech determinant

– nas samych, innych ludzi, sytuacji mierzalnych i sił nieprzewidywalnych. Nie

występują one w równych proporcjach, ale się zmie-

niają wraz z naszym zakre-sem kontroli.

12 13

Przez całe dorosłe życie starałem się wyzna-czać sobie przerastające mnie cele. Nadal to robię. To wymusza, bym się starał i podnosił poziom swoich kompetencji. Sukces zawsze jest trudny. Ci, którzy chcą iść na łatwiznę, go nie osiągną.

Jak widzi pan siebie i swoja działalność za 10 lat? Jakie sa pańskie cele albo ten jeden cel główny? Rozpoczynam teraz karierę naukową, którą połączę z moim biznesem – tworzę instytut badawczy, który, wierzę, będzie dokonywał istotnych dla odbiorców indywidualnych i organizacji odkryć w zakresie szeroko poję-tej psychologii. Moją wizją jest wprowadze-nie edukacji miękkiej w polskich szkołach, bo jest to moim zdaniem kluczowe, by móc poszerzyć także polską mentalność i rozwi-nąć się w wielu dziedzinach.

Rozmawiali: Marta Łysakowska i Ernest Jaroszek

Ten, kto nie ryzykuje, nie pije szampana, którego

powinien także otworzyć, zaliczając spektakularną porażkę, bo z niej nauczy

się najwięcej.

14 15

Menedżerowie, którzy uważają się za świa-tlejszych, czasami mówią, że wystarczy mar-chewka. Ale bez marchewki to już na pewno nikt nie będzie pracował. Bo dlaczego miałby pracować? Z własnej woli? Marchewka idzie więc w ruch, a do tego dołącza się równie niepostrzeżenie, co nieodmiennie – kij.Aby zająć się analizą obu tych „narzędzi mo-tywowania”, zacznę od podania ich okre-śleń. Mimo że brzmią nieco humorystycz-nie, są istotne dla dalszych rozważań, gdyż w przyszłości pozwolą na sformułowanie tezy, że nie każda nagroda jest marchewką oraz nie każda kara jest kijem.

Marchewką nazywamy każde takie miłe działanie, które jest z góry zapowiedzia-ne i podejmowane przez kogoś silniejszego od nas w celu zmiany naszego zachowania. Istotą marchewki jest fakt, że silniejszy ma ją w ręku i może nam ją dać albo też nie.Kijem nazywamy każde takie niemiłe dzia-łanie, które jest z góry zapowiedziane i po-dejmowane przez kogoś silniejszego od nas w celu zmiany naszego zachowania. Isto-

Istotą marchewki jest fakt, że silniejszy ma ją

w ręku i może nam ją dać albo też nie.

Wielu menedżerów głęboko wierzy, że aby ludzie dobrze pracowali, trze-ba ich umiejętnie nagradzać i karać. Wynika to z przekonania, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi. Oczywiście my jesteśmy inni, ale ludzie… każdy wie. A skoro tacy są, to do pracy trzeba ich zaganiać za pomocą kija i marchewki.

Każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij

to dosadniej). I zaczął zwalniać – rzecz jasna w pierwszym rzędzie niepokornych – a lu-dzie nie wiedzieli, kiedy skończy. Każdy przeżyty tydzień działał jak marchewka. Po pół roku człowiek ten kompletnie zniszczył firmę i ostatecznie sam został zwolniony, ale firma nigdy już się nie podniosła, gdyż na-stępni prezesi działali podobnie.

Całą istotą i siłą marchewki jest właśnie to, że można jej nie dać. Marchewka, której nie można nie dać, a więc którą zawsze trzeba dać, bez względu na okoliczności, nie była-by już marchewką. Byłaby wyrazem uzna-nia, sympatii, przyjaźni, solidarności, ale nie marchewką! Marchewka to nagroda, którą pokazujemy komuś słabszemu od nas, wygłaszając taki oto „komunikat marchewkowy”:Widzisz, tu jest marchewka. Mam ją i mógł-bym ci ją obiecać z góry, ale wtedy ty nie wykonasz swojej pracy. A dlaczego nie wy-konasz, mimo że w umowie o pracę zobo-wiązałeś się do tego? A dlatego, że jesteś le-niwy i nieuczciwy. Dam ci ją więc dopiero, jak się postarasz.Oczywiście nie zawsze wygłaszamy komu-nikat w taki właśnie sposób, jest to jednak dokładnie to, co mamy na myśli, mówiąc o „narzędziach motywacyjnych”.Skoro marchewka i kij to w gruncie rzeczy jedno i to samo narzędzie, tylko za każdym razem inaczej nazwane, to możemy mówić o marchewkiju na określenie obu postaci tego samego narzędzia.Marchewkij stanowi typowe „narzędzie mo-tywacyjne” stosowane przez wiele firm, in-stytucji, a także – niestety – w rodzinie. Często

tą kija jest fakt, że silniejszy ma go w ręku i może nam nim przyłożyć albo też nie.Zwróćmy uwagę na podobieństwo obu de-finicji. W zasadzie różnią się tylko jednym szczegółem: marchewka jest miła, a kij jest niemiły. Reszta jest taka sama. Oba narzędzia służą do wymuszania działań za pomocą mo-tywacji zewnętrznej. Oto typowe przykłady marchewek i kijów:

Jak widzimy, z każdą z tych marchewek wiąże się kij w postaci pozbawienia mar-chewki, a z każdym kijem – marchewka w postaci uniknięcia kija. Są to zresztą sytu-acje typowe.Na przykład w wielu polskich szkołach na koniec roku szkolnego wyróżniający się na-uczyciele otrzymują nagrody. Ci, którzy ich nie otrzymują, czują się napiętnowani. Jest to dla nich tym boleśniejsze, że nagrody są wręczane publicznie na uroczystości zakoń-czenia roku, a więc w obecności uczniów i rodziców. W rezultacie źle się czują również ci, którzy nagrody otrzymują. Ta marchew-ka działa więc przede wszystkim jako kij.

Może być też na odwrót. Obserwowałem z bliska pewnego prezesa, który pierwszego dnia swojej pracy powiedział podległym mu pracownikom, że są nic niewarci, więc po-łowę z nich będzie musiał zwolnić (wyraził

Całą istotą i siłą marchewki jest właśnie to, że można

jej nie dać.

Zwróćmy uwagę na podobieństwo obu defini-cji. W zasadzie różnią się

tylko jednym szczegółem: marchewka jest miła, a kij

jest niemiły. Reszta jest taka sama.

Filozofią firmy Adgar jest to, że wiążemy się

z naszymi pracownikami na długo i dlatego inwestu-

jemy w ich rozwój.

Andrzej Jacek Blikle – profesor matematyki w zakresie matematycz-nych podstaw informatyki, wieloletni pracownik Polskiej Akademii Nauk. Dyplomowany mistrz cukierniczy, a w latach 1990-2010 prezes firmy cukierniczej A. Blikle. Obecnie zasia-da w jej radzie nadzorczej.

MaRChEWKI

wypłacenie premii

nagroda dlanauczyciela

awans na wyższestanowisko

zwolnienie z przy-musowej pracy

KIJE

pozbawienie premii

brak nagrody dlanauczyciela

pozbawienie możli-wości awansu

nakazanie przy-musowej pracy

16 17

To, co jest charakterystyczne dla kija i mar-chewki, to fakt, że są to kary i nagrody bez merytorycznego związku z działaniem, któ-rego mają stać się następstwem. Jeżeli uczeń, który przez rok sumiennie pracował nad ję-zykiem francuskim, będzie mógł dzięki temu pojechać na winobranie w dolinę Rodanu, a za tak zarobione pieniądze kupi sobie ro-wer, to ta nagroda – nawet jeżeli byłaby z góry zapowiedziana – będzie merytorycz-ną konsekwencją jego wysiłku. Ten uczeń nie będzie ściągał na sprawdzianach, bo nie miałoby to dla niego żadnego sensu. On chce się nauczyć. Jeżeli jednak ten sam chłopak będzie się uczył języka, bo w nagrodę ma dostać ro-wer, to każda droga do osiągnięcia nagro-dy, a więc i ściąganie, będzie miała dla niego praktyczny sens. W pierwszym przypadku rower jest naturalną konsekwencją, w dru-gim – marchewką.

Okazuje się też, że marchewka najczęściej przesłania wszelkie naturalne nagrody, sta-jąc się jedynym motywatorem do działania. Kto się uczy, by dostać rower, pozbawiony tej perspektywy natychmiast odejdzie od książki. Dzieje się tak, bo sztucznie stworzo-na nagroda sugeruje, że jest ona głównym, a może nawet jedynym, uzasadnieniem po-dejmowania określonego wysiłku. No bo skoro ustanowiono nagrodę, to widać in-nych uzasadnień nie było. Marchewka wy-piera więc wszystkie inne motywatory, a gdy jej zabraknie, motywacja spada do zera.

Podobne paradoksy dotyczą również kar typu kij. Osoby, które czytały „Przygody Tomka Sawyera” Marka Twaina, pamiętają zapewne, jakiego Tomek użył wybiegu, aby zachęcić swoich kolegów do wyręczenia go w odbyciu narzuconej mu przez ciotkę kary w postaci malowania płotu. Zamiast ofero-wać im za tę czynność wynagrodzenie (mar-chewkę), kazał im płacić za „przywilej malo-wania”. Tomek nie chciał malować płotu, bo miał to robić za karę. Jego koledzy byli goto-wi za to płacić, choć przecież rzecz dotyczyła tej samej czynności.

słyszy się opinię, że umiejętne stosowanie kar i nagród (czytaj: marchewkija) stanowi klucz do skutecznego motywowania ludzi. Nic bardziej mylnego. Jak udowadnia ame-rykański psycholog społeczny Alfie Kohn: Zarówno kary, jak i nagrody [marchewkije] stanowią w każdej sytuacji czynnik silnie demotywujący do podejmowania działań.

Bardzo istotne w definicjach kija i marchew-ki jest stwierdzenie, że jedno i drugie to jed-nostronnie narzucone działania, o których nagradzany (karany) wie, że mają dopro-wadzić do zmiany jego zachowania. Wła-śnie ta świadomość osoby, na którą chcemy wpłynąć za pomocą marchewkija, to ważny czynnik (choć nie jedyny) powodujący, że nasze działania przynoszą skutek odwrotny do zamierzonego.Moi słuchacze zadają mi często pytanie, czy jeżeli będziemy nagradzać kogoś za robienie czegoś, co i tak lubi robić, to przestanie to lubić. Wydaje się, że taka konstatacja byłaby absurdalna. A jednak…

W latach 80. w Zakopanem byłem świad-kiem rozmowy pomiędzy kilkunastoletnimi chłopcami.- W niedzielę jest slalom dla młodzików na Nosalu. Startujesz?- A co ty… Nie będę sobie kolan zrywał. Pierwsza nagroda to znowu telewizor. Mam już dwa.W tym samym czasie ich rówieśnicy zrywali się o piątej rano, by od szóstej stać w Kuźni-cach po miejscówkę na Kasprowy lub też – ci ambitniejsi – podchodzili do wyciągu na Hali Goryczkowej.

To, co jest charakterystycz-ne dla kija i marchewki, to

fakt, że są to kary i nagrody bez merytorycznego związ-

ku z działaniem, którego mają stać się następstwem.

18 19

O obsesji wiele razy mówiłem, że to coś, co mnie napędza do działania. Usłyszałem o sobie wiele negatywnych rzeczy – jestem pewien, że też to znasz.

Dar obsesji

Grant Cardone – amerykański przed-siębiorca i ekspert sprzedaży. Autor książek o tematyce motywacyjno-biz-nesowej, m.in. „The 10X Rule” i „Sell or Be Sold”, które znalazły się na liście bestsellerów „New York Timesa”. Jest właścicielem pięciu firm, m.in. z branży nieruchomości, mediów oraz sprzedaży. Jego majątek szacuje się na kilkaset milionów dolarów.

Na punkcie jakich dobrych rzeczy w życiu powinieneś mieć obsesję? O jakim celu lub marzeniu ludzie mówili, że jest niemożliwe, nierealne, że to dla ciebie „zbyt wiele”?

To niedobrze, że ludzi o nieograniczonych pokładach działania, ludzi niepowstrzyma-nych, kategoryzuje się jako niezrównowa-żonych, pracoholików, maniaków i określa wieloma innymi nieadekwatnymi epitetami. Co by było, gdyby świat postrzegał kogoś o niezachwianej pasji, niegasnącej obsesji i płonącym pragnieniu, aby zrealizować swo- je cele i odnieść sukces, jako osobę z pewnym darem, a nie defektem czy schorzeniem? Czy wszyscy nie mielibyśmy więcej motywacji, aby rozszerzyć skalę swoich działań? Dla-czego zamieniamy dążenie do doskonałości i obsesję na punkcie sukcesu w coś negatyw-nego?

Czy polecielibyśmy w kosmos, gdyby pew-na grupa ludzi nie miała obsesji na punk-cie tego, że to możliwe? Pomyśl, jak wielu mieli hejterów, nie tylko w mediach, które uwielbiają rozsiewać kłamstwa i negatywne informacje. Domyślam się, że również ich rodziny, przyjaciele i wszyscy wokół, któ-rzy nie mieli obsesji na tym punkcie, po-wtarzali im, aby porzucili swoje marzenia. Skoro nikt tego wcześniej nie dokonał, to jak właśnie oni mieliby odnieść sukces? Co by było, gdyby najwięksi przywódcy w historii pomniejszali swoje ambicje i zrezygnowali z podejścia w stylu „dam z siebie wszystko”? Ty, twój zespół, twoje cele i wszyscy, którzy cię wspierają, muszą mieć obsesję na punkcie tego, co pozytywne i na punkcie wygrywa-nia. Jeśli ludzie wokół ciebie są ospali i dzia-łają automatycznie, to może musisz spędzać z nimi mniej czasu. Miej obsesję na punkcie czegoś dobrego w swoim życiu!

Do zobaczenia w kręgu ludzi, którzy odnoszą sukces.

Bądź świetny!Grant Cardone

zacji wszystkich działań – inaczej nie osią-gniesz sukcesu. Musisz codziennie stawać do zbiórki, podejmować zmasowane działania i podtrzymywać je na wysokim poziomie. Nie możesz robić sobie przerw ani osiadać na laurach. Musisz być naprawdę zmotywo-wany, aby podejmować 10 razy większe niż normalnie działania każdego dnia, niezależ-nie od wszystkiego – stanu zdrowia, pozio-mu szczęścia czy chwilowego smutku.

Mimo że większość ludzi stale coś robi, każ-dy z nich podświadomie zdaje sobie sprawę, że te działania donikąd ich nie zaprowadzą. Większość nie robi nic znaczącego lub pod-daje się przed odniesieniem jakiegokolwiek sukcesu. Ty musisz działać i walczyć, pod-czas gdy inni wycofują się, by uniknąć po-rażki i negatywnych doświadczeń. Społe-czeństwo podejmuje działanie na poziomie przeciętnym, wystarczającym do tego, aby przeżyć i dopasować się do reszty. Byle tylko się czasem nie wyróżnić i nie wzbudzić czy-jegoś zainteresowania.

„Nie rozmawiaj z obcymi” – to najgorsze, czego możemy kogoś nauczyć. Ale kto tego nie słyszał od rodziców? Jak inaczej możesz zdobyć klientów, jeśli boisz się rozmawiać z ludźmi? Przetrwanie i dopasowanie się do reszty nie są formą obsesji i nie doprowadzą cię do sukcesu. Większość osób robi tyl-ko tyle, ile trzeba, aby czuć, że się pracuje, tymczasem największy sukces przychodzi w efekcie podejmowania wszystkich działań z obsesją człowieka, który chce zdobyć na-grodę.

Kiedy będziesz miał obsesję na punkcie swo-jego pomysłu, produktu czy celu, to bę-dziesz miał też obsesję na punkcie tego, by one działały i przynosiły poczucie sukcesu. Ostatecznie, jeśli twoje pomysły nie za-przątają całego twojego dnia i nie dominują twoich własnych pragnień, to jak możesz oczekiwać, że będą zajmowały innych? Coś musi absorbować twoje myśli każdego dnia – określ zatem, co to powinno być. Miej ob-sesję na punkcie czegoś. Spraw, aby twoje marzenia, cele, pomysły i misja do wyko-nania zdominowały twój umysł i działania!

Sprawdziłem w słowniku, co oznacza sfor-mułowanie „mieć obsesję”. To „stan zdomi-nowania czyichś myśli i uczuć przez jeden pomysł, obraz lub pragnienie”. Inni traktują ten sposób myślenia jak chorobę, ale ja uwa-żam, że to idealny sposób na sukces – mu-sisz mieć obsesję na punkcie sukcesu. Chcąc dominować w swoim otoczeniu, stawiając sobie cele, realizując marzenia i ambicje, musisz najpierw zdominować każdą minu-tę każdego dnia, wszystkie zainteresowania i myśli. Obsesja nie jest niczym złym, jest niezbędna, abyś zdobył to, co chcesz.

Musisz być fanatykiem sukcesu, aby inni wiedzieli, że nie idziesz na kompromis i nie zatrzymasz się. Dopóki nie będziesz miał ob-sesji na punkcie swojej misji, nikt nie będzie brał cię na poważnie. Dopóki świat nie zro-zumie, że nie zamierzasz poddać się i odejść, że jesteś zaangażowany na 100% i całkowi-cie przekonany o swoim sposobie działania, nie zdobędziesz zainteresowania i wsparcia, których potrzebujesz.

Pomyśl o obsesji jak o ogniu. Chcesz, aby jego płomienie były wielkie, by ludzie zbierali się wokół niego z podziwem. Musisz dokładać drewna do ognia, aby utrzymać intensyw-ność i blask – mieć obsesję, by go utrzymać, bo inaczej wypali się i zostaną ci tylko popio-ły. Twoje marzenia to ten ogień. Spraw, aby płonęły jasno, w przeciwnym razie zamienią się w popiół.Jeśli pragniesz czegoś na naprawdę wielką skalę, twoja obsesja musi dotyczyć reali-

20 21

I have talked about obsession many times and it is something that has pushed me. I have been called so many negative things – I’m sure you have, too.

The Gift of Obsession

Grant Cardone – american entpre-neur and sales expert. “New York Times“ bestselling author of “The 10X Rule”, “Sell or be Sold” and “Be ob-sessed or be average”. Owner of five companies from real estate, media and sales sector. His fortune is esti-mated to be worth several hundred million dollars.

dream have people told you is impossible, unrealistic, that no one would want or need, or is “too big” to go after?

It is unfortunate that people with a voracious level of action and a fierce drive are catego-rized as off-balance, work-addicted, ob-sessed and many more inaccurate and nega-tive labels. What if the world saw a person’s unwavering passion, undying obsession and a bonfire-like desire to see his or her goals through to completion and success as a gift rather than a defect or disease? Wouldn’t we all be pushed to accomplish more instead of less? Why do people have to turn a passion for excellence and an obsession to succeed into something negative?

Would we have made it into space if a team of people hadn’t been obsessed with the dream of making it happen? Imagine how many haters they had not even looking at the me-dia who loves to spread lies and negativity – family, friends, and everyone around them who wasn’t obsessed with something in their life told them to abandon their dreams. It had never been done before so why would they succeed? What if the remarkable lead-ers throughout history watered down their dreams and changed to a “take it or leave it” attitude instead of a “whatever it takes” at-titude? You, your team, your goals, and any-one else supporting your idea must be ob-sessed with a positive outcome and victory. If they are lethargic and robotic you must remove them from your life. Sounds harsh – but when you become successful they will say, “I always knew you would succeed”.

Get obsessed with something good in your life.

See you in the success circle.

Be great!Grant Cardone

to show up every day and take massive ac-tion and follow it up with more action. You cannot take breaks or sit on your laurels. You need to stay seriously motivated to take 10X actions every day no matter what – sick, healthy, happy, sad.

Although most people already take action constantly, everyone knows deep down that it isn’t the kind of action that’s going to get them anywhere in life. Most are doing noth-ing or have always given up before they see something through to success. You must keep taking action and showing up and then show up more. Others retreat in an attempt to avoid failure and negative experiences. Huge sections of the population are merely operating at normal levels to get by and fit in – we are taught not to stick out and get attention.

“Don’t talk to strangers”, is the worst thing to teach someone but who didn’t hear it from their parents? Where else are you going to get your customers from if you are scared to talk to people? Getting by and fitting in is not obsession and will not get actions through to success. Most people make only enough effort for it to feel like work, whereas the most successful follow up every action with an obsession to see it through to reward.

When you become obsessed with your idea, product, purpose or goal you will become equally obsessed with making it work and seeing it succeed. Anyone who makes it his or her mission to create long-term, posi-tive, 10X survival will have to approach each moment, decision, action and day with this level of fixation. After all, if your ideas do not preoccupy your every thought and dominate your desires how can you expect them to ever occupy the thoughts of oth-ers? Something has to absorb your thoughts every second of every day, so what should it be? Be obsessed with something. Make your dreams, goals, ideas and your mission the dominant concern of your mind and your actions! What good thing in your life do you need to get obsessed about? What goal or

So I looked up obsessed and it says, “the domination of one’s thoughts or feelings by a persistent idea, image, or desire”. The rest of the world treats this mindset like a disease, but I think it describes the perfect approach to success – you must be obsessed with success. To dominate your space, your goals, your dreams and ambitions you must first dominate your every minute of every day, every interest and thought. Obsession is not a bad thing here it is a requirement to get where you want to go.

You must be fanatical about success so the world knows you will not compromise or stop. Until you become obsessed with your mission no one will take you seriously. Until the planet understands you will not give up or go away, that you are 100 percent com-mitted and have complete and utter convic-tion, you will not get the attention you need and the support you want.

Think of obsession like a fire. You want to build it so big that people feel compelled to sit around it in admiration. With a fire you have to keep adding wood to sustain the in-tensity and the glow – you must obsess over keeping the fire going or it will burn out and turn to ashes. Your dreams are that fire. Keep them burning bright or they will become ashes.To create a massive reality – a 10X real-ity – you have to follow up every action with obsession to see it through to comple-tion; otherwise it is not a success. You need

22 23

• Dlaczego ktoś miałby za Tobą podążać?Odpowiedź na to pytanie nie wyniknie z te- go, co mówisz, ale z tego, co robisz na co dzień, jakim wzorcem się sugerujesz. Aby pomóc Ci zdefiniować swoją odpowiedź, przedstawiam kilka inspiracji:

• Jakie zaszczepiasz wartości?Czy tworzysz środowisko, które wpaja po-czucie bezpieczeństwa; gdzie uczciwość, pokora, szacunek, autentyczność, odwaga, robienie „właściwych rzeczy” i posiadanie

DEFINIOWANIE PRZyWóDZTWA

Jesteśmy ambitnymi stworzeniami, chcemy uznania i większego zakresu odpowiedzial-ności. Nieważne, czy dotyczy to projektów, pracy z ludźmi, czy też obu tych rzeczy jed-nocześnie. Podczas pracy z ludźmi w organi-zacjach lub mentoringu liderów – szczegól-nie młodych liderów – zachęcam do refleksji i zapisania swoich odpowiedzi na pytanie (jest to moje ulubione pytanie w kwestii przywództwa):

szczepiasz i organizacja, którą budujesz.

Jeśli chodzi o mierzenie powyższych kwestii, istnieje kilka pytań sprawdzających, które zadaję sobie oraz innym:

• KulturaCzy stworzyłem środowisko, w którym lu-dzie czują się bezpieczne i na tyle pewnie, aby podjąć inicjatywę i przyjść do mnie z in-formacją zwrotną?

• OrganizacjaCzy ludzie, którzy raz ze mną pracowali, zgodziliby się pracować dla mnie jeszcze raz?

Czy moi bezpośredni podwładni pozostają ze mną w kontakcie, czy to nieformalnie, aby utrzymać relację, czy bardziej formalnie, aby zasięgnąć porady, kiedy już nie muszą do mnie raportować?

Pozwólcie, że w odpowiedzi na pytanie „Dlaczego ktoś miałby za Tobą podążać?”, podzielę się kilkoma przykładami dotyczą-cymi mojej osoby. Przedstawię moją własną definicję oraz pokażę, jak wprowadzam to do życia zawodowego i osobistego.Ponieważ jestem wzrokowcem, lubię myśleć analogicznie i często dzielę się anegdotami, aby wcielić pomysł w życie. Odnoszę się tu do sposobu, w jaki się komunikuję, mojego podejścia do kierownictwa oraz środowiska, które tworzę.

• Jakie wartości zaszczepiasz?Zasada: „śpij dobrze w nocy”. Zachęcam do pryncypialnego podejścia przy podejmowa-niu decyzji. Podczas rozwiązywania proble-mu lub szukania okazji proszę ludzi, by po-dzielili się ze mną zasadami lub założeniami,

pomocnej mentalności są rdzeniem tego, jak działasz i czego oczekujesz od innych?

• Jakich dostarczasz inspiracji?Czy nakreślasz przekonującą wizję, kładącą nacisk na komunikację – czy potrafisz słu-chać, a potem zaproponować swoje pomy-sły? Czy sięgasz do pasji ludzi, czy dostar-czasz pozytywnej energii, tak aby inni mogli z niej czerpać? Czy widzisz problemy, a na-stępnie podejmujesz wyzwanie i pomagasz je rozwiązać?

• Do jakiej zachęcasz nauki?Czy odchodzisz od biurka lub od ekranu komputera, by spędzać czas z klientami, do-stawcami, interesariuszami, dając przykład i zachęcając innych do zrobienia tego same-go? Czy czerpiesz wiedzę z zewnątrz, poza murami biura lub środowiska pracy, poprzez uczestnictwo i wnoszenie swojego wkładu na konferencjach, szkoleniach, w stowarzy-szeniach itd.? Czy chwalisz innych za to, co robią dobrze i bierzesz odpowiedzialność za to, co idzie źle, tworząc środowisko, w któ-rym ryzyko i porażka są częścią powodzenia?

MIERZENIE WPłyWU

Jednym ze sposobów mierzenia wpływu jest z pewnością ocena osiąganych przez Ciebie i Twoją organizację wyników: sprzedaż, przychody, zyski, akcje, kluczowe wskaźni-ki biznesowe, założone wyniki oraz wszyst-kie inne wskaźniki, za które jesteś odpo-wiedzialny. Bez wątpienia – dostarczanie wyników jest koniecznością, jednak stanowi to jedynie część obrazka.

To, co osiągasz, jest ważne, ale to, w jaki sposób to robisz, jest jeszcze ważniejsze. Największy znak, Twoje dziedzictwo, to oto-czenie, które tworzysz, to kultura, którą za-

Zachęcam do pryncypialne-go podejścia przy podejmo-

waniu decyzji.

To, co osiągasz, jest ważne, ale to, w jaki

sposób to robisz, jest jeszcze ważniejsze.

Przywództwo – jaka jest Twoja definicja? Część II.

Anna Jakubowski – globalny lider, mentor i trener zarządzający zespo-łami na całym świecie. Przez ostatnie lata pracowała na stanowisku prezesa Coca-Cola Poland Services w Polsce i krajach bałtyckich (2013-2016). Wcze-śniej piastowała wysokie stanowiska menedżerskie w Coca-Cola Hellenic Bottling Company i Procter & Gam-ble. Obecnie członek zarządu Banku Millennium (od 2015) i Międzynaro-dowego Stowarzyszenia Reklamy IAA Polska. W Polsce jest zaangażowana jako mentorka w projekty edukacyj-ne, takie jak Social Wolves, Global Shapers – Mentor4Starters program i MIT Enterprise Forum (MITEF) Poland (Fundacja Przedsiębiorczości Technologicznej). Za zaangażowanie społeczne i wsparcie oraz rozwój mło-dych talentów została wyróżniona w 2016 roku nagrodą „Charismatic Woman - Business and Social Enter-prise Award” od Why Story Polska i w 2011 roku „World of Difference 100 Award” – od The International Alliance for Women (TIAW).

24 25

typu lidera, jakim jesteś. Będzie to też mia-ło duży wpływ na kształtowanie Twojej re-putacji. To ciekawe i ważne, aby sprawdzić, którzy przywódcy w organizacji są najsil-niejsi.

Definiowanie typu lidera, jakim jesteś, jakie są Twoje zasady i wartości oraz w jaki spo-sób się komunikujesz, to obszary krytyczne, zwłaszcza w świecie, w którym tempo zmian rośnie, a poziom niepewności pozostaje wy-soki. Rolą liderów będzie przygotowanie or-ganizacji zarówno pod względem widzenia zdolności i sposobu myślenia, jak też radze-nia sobie ze zmianami, ale także przeprowa-dzenia ich.

wiedzę na temat strategii i problemów lub możliwości organizacji oraz tego, co nazy-wam tym, „co nie pozwala mi w nocy za-snąć”. Sesje te zachęcają uczestników do pytań, komentarzy i dialogu. Otrzymują oni bezpośrednio konkretne, przejrzyste odpo-wiedzi na swoje pytania. Dobra komunikacja wzmacnia organizację, uwalnia energię lu-dzi i pozwala im skupić się na swojej pracy, rozwiązywaniu problemów oraz szukaniu możliwości. Wzbudza także poczucie odpo-wiedzialności, że „wszyscy jesteśmy w tym razem”.

Spuścizną Twojego przywództwa będzie to, co inni mają do powiedzenia na temat

• Do jakiego uczenia zachęcasz?Sposób myślenia: „Idź na safari”. Zachęcam do odejścia od biurka lub zmiany zwyczajo-wych codziennych czynności. Postawcie się od czasu do czasu w sytuacji, która wymaga spojrzenia na rzeczy z innej perspektywy. To może być na przykład coś tak prostego, jak spędzenie dnia pracy z przedstawicie-lem handlowym. Można wtedy zobaczyć, jak sprzedaż pozycjonuje swoje produkty do klientów oraz jak postrzegają je klienci – co ich zdaniem jest ważne (lub nie) w propozy-cji produktów. Może to być spędzenie dnia w fabryce i zobaczenie, w jaki sposób pro-dukty są wytwarzane. Rozmowy z eksper-tami od produkcji i magazynowania pozwolą poznać ich zdanie na temat wyrobu i jego opakowania. „Idź na safari” to stałe poszu-kiwanie nowych środowisk i doświadczeń, w których musisz dostosować swoje my-ślenie, aby zobaczyć rzeczy z perspektywy innych ludzi. Ma to na celu wzbogacenie swojego spojrzenia i kontynuowanie proce-su uczenia się, aby ostatecznie być bardziej skutecznym w swojej pracy.

•

Zasada: „W zasadzie wiem”. Zamiast ka-zać ludziom odgadywać, domyślać się lub plotkować, dostarczaj im po prostu infor-macji. Dzięki temu wyeliminujesz niepew-ność i zapewnisz poczucie bezpieczeństwa. Jednym z przykładów wspierania otwartej komunikacji i przepływu informacji zwrot-nej jest organizowanie regularnych spotkań typu „ratusz”, w których udział biorą wszy-scy członkowie organizacji, niezależnie od poziomu lub funkcji. W czasie tych zebrań regularnie udostępniamy wyniki firmy oraz

Czy tworzysz warunki, w których ludzie czują się bezpieczne i na tyle pewnie, aby podjąć inicjatywę, przyjść i wyrazić swoją opinię?

których użyli przy podejmowaniu własnych decyzji, zanim przedstawią mi swoją ak-tualną opinię. Zasady nie tylko pomagają wzmocnić myślenie, ale również sprawiają, że ważne wartości, takie jak „integralność i robienie właściwych rzeczy”, są brane pod uwagę. Jeśli zaszczepisz środowisko oparte na pryncypialnym podejmowaniu decyzji, używając filtra „śpij dobrze w nocy” – ludzie nauczą się ustalać własne wysokie standardy robienia tego, co jest słuszne, a niekoniecz-nie tego, co jest łatwe. Budujesz ich odpo-wiedzialność, ponieważ stają się bardziej samodzielni i uniezależnieni w czasie od po-trzeby raportowania swoich decyzji.

• Jakich dostarczasz inspiracji?Zasada: „jeden + jeden = trzy”. Zalecam tworzenie środowiska współpracy i part-nerstwa. Zachęcaj do zespołowego podejścia do projektów, ale wcześniej upewnij się, że zespoły te są zróżnicowane pod względem wiedzy i myślenia. Na przykład: zbierz ludzi z produkcji, łańcucha dostaw, marketin-gu, komunikacji, public affairs, sprzedaży i finansów w jednym pokoju, aby omówić wprowadzenie nowego produktu na rynek. To wielofunkcyjne podejście, w którym gromadzimy różną wiedzę i sposoby my-ślenia, zawsze przyniesie większy efekt niż patrzenie przez jedną soczewkę. Podobnie zachęcenie dostawców do partnerstwa, aby wspólnie przyczynić się do rozwoju określo-nej idei, nie tylko zwiększy ich zaangażowa-nie, ale również poziom kreatywności. Nikt nie ma wyłączności na wiedzę. Gdy stosuje-my metodę zbiorowego myślenia, nasze po-mysły są bogatsze, ciekawsze, lepiej i szyb-ciej wprowadzane na rynek.

Zachęcaj do zespołowego podejścia do projektów, ale

wcześniej upewnij się, że zespoły te są zróżnicowane

pod względem wiedzy i myślenia.

Zasada: „W zasadzie wiem”. Zamiast kazać ludziom

odgadywać, domyślać się lub plotkować, dostarczaj im po prostu informacji. fO

TO: B

RU

NO

VA

N L

OO

CK

E/C

LUB

ME

D

26 27

• Why would someone follow you?The answer will come not from what you say, but what you do everyday, how you role model behaviours. And to help in reflecting and defining your answer… here are some thought starters;

• What values do you instill? Do you create an environment which instills a sense of safety; where integrity, humility, respect, authenticity, courage, doing ‘the

DEFINING LEADERshIP

We are ambitious creatures, we want to have recognition and often a greater scope of re-sponsibility; whether that be with projects, people, or both. When working with people within organizations or mentoring leaders, particularly young leaders – I encourage them to reflect and write down their answer to the following question, which happens to be my favourite leadership question;

When it comes to measuring these, there are a few litmus test questions I ask myself and ask of others.

• CultureHave I created an environment where people feel safe and confident enough to take the initiative to come to me and give me feed-back?

• Organization Would people having worked for me once, work for me again?

Do my direct reports keep in touch, wheth-er informally to maintain a relationship or more formally to seek mentoring/career ad-vice once they are no longer reporting to me?

Let me share a few examples regarding my-self, in answering the question “Why would someone follow you?” Sharing my personal definition and how I bring this to life in my professional and personal environments.As I am a very visual person, I like to think in analogies and often share anecdotes to bring an idea to life. I apply this to how I commu-nicate, my leadership approach and there-fore the environment I create.

• What values do you instill? “Sleep well at night” principle – I encour-age a principled based approach to decision making. When solving for a problem or ad-dressing an opportunity – I ask people to provide me with the principles (or assump-tions) they have used to make their deci-sion before they share with me their actual recommendation or decision. The principles not only help outline a practice to reinforce strong thinking practices, it also ensures that important values like ‘integrity and do-ing the right thing’ are taken into account.

right thing’, and having a service mentality are core to how you act and what you expect from others?

• What inspiration do you provide? Have you outlined a compelling vision, put emphasis on communication – starting by listening and then expressing your ideas. Do you tap into people’s passions, do you pro-vide positive energy that others can draw from, do you see issues and then rise to the challenge in helping solve them?

• What learning do you encourage?Do you get out from behind your desk or away from your computer screen and spend time with customers, suppliers, stakehold-ers, setting the example and then encourage your people to do the same? Get stimulation from outside the walls of your office or work environment by participating, contributing to conferences, associations, trainings etc. Do provide praise for what goes well, and assume accountability for what goes wrong, creating an environment where risk and failure are part of success?

MEAsURING IMPACT

One way to measure impact is certainly through the results you and your organi-zations deliver; the sales, revenue, profits, shares, key business indicators, engagement scores, what ever it is you are accountable for. Without question – delivering results is a must, but that only tells a portion of the story.

“What” you achieve is important, “how” you achieve it is even more important. The biggest mark, your legacy, will be on the en-vironment you create; the culture you instill and the organization you build.

I encourage a principled based approach to decision

making.

“What” you achieve is im-portant, “how” you achieve it is even more important.

Leadership – what is your definition? Part II.

Anna Jakubowski – global executive, mentor and trainer, leading teams and businesses worldwide. Recently held the role of General Manager Coca-Cola Poland Services for Poland and the Baltic states (2013-2016). Previously held senior leadership roles with Coca-Cola Hellenic Bottling Company and Procter & Gamble. Currently a Supervisory Board Member of Mil-lennium Bank S.A., and Board Member of the International Advertising Association (IAA) – Poland. In Poland, she is engaged as a mentor in educa-tional and economic empowerment initiatives such as Social Wolves, Glob-al Shapers – Mentor4Starters program and MIT Enterprise Forum (MITEF) Poland (Entrepreneurial Technology Fund). For her social engagement and support of youth talent development she was recognized in 2016 – with the “Charismatic Woman – Business and Social Enterprise Award” from Why Story Polska and in 2011, the “World of Difference 100 Award” – from The In-ternational Alliance for Women (TIAW).

28 29

are a marketer, spend the day working with a sales representative to see how sales posi-tions your products to customers, and how customers perceive them – what they think is strong (or not) about the product proposi-tion. It can be spending a day in the factory, seeing how the products are made and talk-ing to the production and warehouse experts to get their thoughts on the product and packaging. “Go on safari” is about continu-ally seeking environments and experiences where you need to adapt your thinking to see things from other people’s perspectives, with the idea of enriching your own per-spective and continuing your own learning, to ultimately be more effective in your work.

•

“In the know” principle – Providing people with information eliminates uncertainty and provides safety, rather than having them guess, assume or gossip amongst themselves to try to put the pieces of a puzzle together relative to their work required and careers. One example of encouraging an open com-munication and feedback loop is the idea of holding regular ‘town hall’ type meetings, which include participation from all, re-gardless of level or function. In these meet-ings, we regularly share results, strategies and what I call the ‘what keeps me up at night’ areas; issues or opportunities related to the business or organization. These ses-sions importantly also encourage questions, comments and dialogue from the partici-pants, with open, transparent answers pro-vided back to them. This open communica-tion is empowering to the organization.

Create an environment where people feel safe and confident enough to take the ini-tiative to come and give feedback?

a world where the pace of change will only increase and uncertainty will remain high if not addressed. The role of leaders will be to prepare our organizations both from a mindset and capability standpoint to not only embrace change but lead it.

“What” you achieve is important, “how” you achieve it is even more important. Cre-ating a safe environment where people; have the courage to do the right thing, confident-ly play to their strengths, remain curious to learn, coach rather than compete versus each other and overall are collaborative in approach, is an environment that will not just deliver results, but exceed expectations.

The transparency of communication releases people’s energy to focus on their work and addressing the issues and opportunities the business faces. It also encourages a sense of accountability that “we are all in this to-gether”.

The legacy of your leadership will come what others have to say about the type of leader you are, they will have a large influence in shaping your reputation. It is therefore al-ways interesting and important to see which leaders in an organization draw a following.Defining what type of leader you are, what your principles and values are and how you communicate it area critical, particularly in

If you instill an environment of ‘principled based’ decision making, using the ‘sleep well at night” filter - people learn to set their own high standards of doing what is right, and not necessarily what is easy. You build ac-countability as they become more empow-ered and less reliant over time on you need-ing to ‘referee’ their decisions.

• What inspiration do you provide? “One + One = Three” principle – I encour-age an environment of collaboration and partnership. Encouraging a team approach to projects and ensuring those teams are di-verse in expertise and mindset. for example; the power of having collective thinking; hav-ing people from production, supply chain, marketing, communications, public affairs, sales and finance together in one room look-ing at how to address the launch of a new product. This multi-functional approach, bringing different expertise and mindset together will always bring a stronger result then just looking at something through one functional lens. Likewise, engaging suppliers to work in partnership, to contribute early in the development of ideas, increases not only their engagement but the level of creativity of ideas brought forth. No one has an exclu-sivity on knowledge, our ideas are richer; of-ten bigger, better and faster to market when we embrace a collective thinking approach.

• What learning do you encourage?“Go on safari” mindset. I encourage getting out from behind your desk, or away from your regular daily routine. Put yourself from time to time in an environment that re-quires you to look at things from a different perspective. This can be as simple as, if you

Encouraging a team approach to projects and ensuring those teams are diverse in expertise and

mindset.

“In the know” principle – Providing people with information eliminates

uncertainty and provides safety rather than having

them guess, assume or gos-sip amongst themselves. fO

TO: B

RU

NO

VA

N L

OO

CK

E/C

LUB

ME

D

30 31

Andrzej Śmiech – jest doradcą per-sonalnym i psychologiem biznesu, specjalizującym się w opracowaniu i prowadzeniu programów rozwojo-wych wspierających zarówno korpo-racje, jak i indywidualne osoby.

funkcjonując na rynku pracy od ponad dwudziestu pięciu lat, obserwuję trzy rodza-je szefów: takich, którzy mają wyniki, ale nie potrafią budować zespołu; takich, którzy nie mają ani wyników, ani zespołu (posada krót-koterminowa) oraz takich, którzy oprócz wyników zbudowali wokół siebie zespół. Co ciekawe, ci pierwsi są ostatnio wyjątkowo rozchwytywani przez rozmaite organizacje. Uzasadnienie jest stosunkowo proste – uległ zmianie horyzont strategicznego rozwoju organizacji i wiele projektów musi znaleźć swoje uzasadnienie biznesowe w obrębie jednego roku fiskalnego. Niestety, jak poka-zuje doświadczenie, większość zmian kultu-ry organizacyjnej wymaga okresu dłuższego niż 12 miesięcy. Zatem powstaje dysonans pomiędzy oczekiwaniami organizacji i moż-liwościami wdrożenia ich w życie, dlatego wygrywają podejścia zorientowane na eks-ploatację zasobów, a nie ich rozwój. Efektem nierzadko są spustoszenia, które taki mene-dżer pozostawia po sobie, gdy odchodzi do kolejnej organizacji, a jego następca musi uporać się z bałaganem.Zajmowanie się drugim typem w zasadzie jest bezzasadne, ponieważ tacy menedże-rowie są na stanowisku tymczasowo i przy najbliższej nadarzającej się okazji następu-je ich wymiana. Najciekawszym modelem jednak są liderzy, którzy potrafią realizować

O skutecznym menedżerze świadczą jego wyniki, jednak by być lide-rem, oprócz wyników trzeba zbudować silny zespół. Niestety, zbyt wiele organizacji nie zwraca na to szczególnej uwagi. sytuacja przypomina historię o jednorożcu – wszyscy o nim mówią, ale nikt go nie widział.

Prawdziwy zespół – marzenia czy rzeczywistość

ko wypadkową tego, jak w danym momen-cie opłaca się zachować. Dlatego osoby mogą mieć tendencję do ukrywania swoich słabo-ści, które w przyszłości mogą stać się źródłem nieporozumień, gdy wszyscy będą skoncen-trowani na realizacji powierzonych zadań.

Na tym etapie cele zespołu są nie do koń-ca zdefiniowane – znana jest jedynie ogólna wizja, a spotkania nierzadko są chaotyczne ze względu na zbyt dużą ilość zmiennych, które wymagają doprecyzowania. faza ta kończy się, gdy członkowie grupy zaczynają postrzegać siebie w kategoriach współzależ-ności – widzą, że ich indywidualny rezultat będzie zależał od pracy kolegi czy koleżanki z zespołu. Ten moment jest kluczowy do wejścia grupy w fazę drugą nazywaną „Sztormowaniem”.

Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?Warto pamiętać, że relacje interpersonal-ne są dynamiczne i w dużym stopniu zale-żą od różnic indywidualnych. Oznacza to, że pomimo najszczerszych chęci ze strony przełożonego, by ten proces przyśpieszyć, będzie on trwał tyle, ile każdy z członków grupy potrzebuje, by go przejść. Istnieją jed-nak konkretne zachowania, które ten proces mogą wspierać.Na ile to możliwe, szef powinien jak najbar-dziej precyzyjnie określić role osób i cele dla każdej z nich, a także przedstawić zależności pomiędzy rolami. Prowadzi to do wyzna-czenia konkretnych standardów, które stają się minimalnymi kryteriami efektywności członków zespołu, a także podwalinami jego kultury organizacyjnej. Ponadto lider wie-

stawiane przed nimi cele nie poprzez tzw. inżynierię zarządczą (np. nadmierną eksplo-atację zasobów organizacyjnych, redukcję kosztów czy zmianę systemu motywacyjne-go), tylko zespół ludzi, który zbudują.

BUDOWANIE ZEsPOłU, CO TO TAkIEGO

Według prof. Roberta Bales’a z Departa-mentu Psychologii i Relacji Społecznych na Uniwersytecie Harvarda przywództwo de-finiowane jest jako proces jednoczenia się zróżnicowanej grupy ludzi w efektywnie pracujący zespół, który w różnorodnych, często trudnych warunkach realizuje wspól-ne cele, poprzez eliminowanie zjawiska ko-zła ofiarnego, jak najczęstsze stosowanie mediacji oraz rozważne wykorzystywanie władzy. Wynika z niej, że podstawową funk-cją przywództwa jest budowanie zespołu i właśnie temu tematowi poświęcony jest ni-niejszy artykuł.

Aby móc mówić o procesie tworzenia się ze-społu, warto na początku zdefiniować, czym zespół jest. To grupa minimum dwóch osób współdziałających ze sobą, co prowadzi do wytworzenia się więzi społecznej; dążących do wspólnego celu, działających w pewnej przyjętej i akceptowanej strukturze, mają-cych poczucie odmienności i odrębności od innych grup ludzi, mających przekonanie o wspólnocie losów. Przy pokazaniu proce-su tworzenia zespołu oraz wskazówek dla szefa, jak ten proces wzmacniać, pomocny będzie model opracowany przez prof. Bru-ce’a Tuckmana znany jako Etapy Rozwoju Zespołu.

FAZA 1: FORMOWANIE (FORMING)

W pierwszej fazie tworzenia zespołu regu-ły współdziałania oraz role poszczególnych osób nie są jasno doprecyzowane. Wpływa to na zachowania członków grupy, które mogą być mocno fasadowe. Osoby przywdziewają maski, które aktualnie wydają się im sku-teczne. Ponieważ wiele zmiennych dopiero się definiuje, warto trzymać dystans i zacho-wywać się „poprawnie”. Często zachowania nie są pochodną różnic indywidualnych, tyl-

Na gruncie prawa maltań-skiego powstało pojęcie tzw. non-dom resident,

które jest jedną z najcie-kawszych koncepcji

rezydencji w tym kraju.

Warto pamiętać, że relacje interpersonalne są dynamiczne i w dużym stopniu zależą od różnic

indywidualnych.

32 33

świadczenia w pracy z organizacjami wy-pływa dość smutny wniosek. Wiele działów oscyluje pomiędzy pierwszym a drugim eta-pem, nie mając szansy wejścia wyżej między innymi ze względu na tzw. indywidualistów w zespole. Są to często wysokiej klasy spe-cjaliści, którzy nie są gotowi do współpracy z innymi członkami zespołu. Organizacja ma wtedy nie lada orzech do zgryzienia. Z jed-nej strony, aby odblokować proces rozwoju zespołu, trzeba tę osobę z niego wykluczyć, z drugiej zaś jest ona niezwykle cennym na-bytkiem, który trudno zastąpić. Spotkałem się z rozwiązaniami tworzenia specjalnego miejsca pracy dla takiej osoby, dzięki któ-remu nie uczestniczy ona w codzienności zespołowej, jednocześnie wywiązując się z powierzonych obowiązków.

Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?W tym etapie największemu testowi podle-ga samokontrola emocjonalna szefa, który powinien zachować dystans, jednak kontro-lując i eliminując zachowania rozbijające ze-spół. Warto pamiętać, że energia, która po-wstaje w wyniku konfliktów personalnych, nie może być „zamieciona pod dywan”, ponieważ emocje pogrzebane żywcem nie umierają. Trzeba pozwolić się jej wypalić, ale w kontrolowanym otoczeniu. Szef może tu czasem przyjąć rolę mediatora, który kon-frontuje zwaśnione ze sobą strony, jednak nie zajmując stanowiska po żadnej ze stron, gdyż takie zachowanie może jedynie dopro-wadzić do eskalacji konfliktu. Pojawiające się trudne sytuacje zarządcze są także dla prze-łożonego szansą na zbudowanie lub utratę autorytetu i zaufania zespołu. Wszystko za-leży od tego, jakich wyborów dokona.

ETAP 3: NORMOWANIE (NORMING)

Na tym etapie pracownicy zaakceptowa-li nieformalną strukturę w zespole, dlatego w większym stopniu mogą koncentrować się na powierzanych zadaniach, niż na relacjach pomiędzy nimi. Pojawia się jedność grupowa, a interes jednostki ustępuje miejsca intere-sowi zespołu. Jest to szczególnie istotne przy

dząc, że fasada społeczna jest przeszkodą w otwartej komunikacji, powinien wspierać dyskusje pozwalające członkom zespołu na prezentowanie indywidualnych opinii wraz z ich uzasadnieniem. Szanując różnorodne punkty widzenia z jednoczesną kalibracją w kierunku wyznaczonych standardów, przełożony wpływa na zachowania pod-władnych, tworząc model, który przez niego jest pożądany. Istotne, by nie pozwolił sobie na wdawanie się w emocjonalne dyskusje, gdy te zaczynają się pojawiać, ponieważ stoi na straży standardów i całego zespołu, a nie indywidualnych interesów poszczególnych jego członków.

FAZA 2: sZTORMOWANIE (sTORMING)

Etap ten pojawia się momencie, kiedy fasada społeczna zaczyna powoli opadać, a osoby zaczynają akcentować własną indywidual-ność i niezależność. To ciekawy moment, ponieważ z jednej strony autorytet lidera nie jest jeszcze ugruntowany, a z drugiej poja-wiają się nieformalni liderzy grupy. Nierzad-ko fazie tej towarzyszą konflikty personalne, które są naturalnym wynikiem tworzenia się wewnętrznej struktury zespołu. Stąd nazwa tej fazy, która przypomina sztorm na morzu. Niektóre reakcje osób mogą być mocno prze-rysowane i emocjonalne, dlatego istotnym elementem w zachowaniu lidera jest dystans emocjonalny do pojawiających się sporów. Sztormowanie kończy się w momencie, gdy wszyscy członkowie grupy zaakceptują swo-je role oraz strukturę, w której będą działać.To niezwykle istotny warunek, by zespół mógł wejść w kolejną fazę. Z mojego do-

„performing”. Na tym etapie role w zespole są znane i zaakceptowane, zadania wyko-nywane z zaangażowaniem, osoby w pełni identyfikują się z celami zespołu, a cała kon-centracja ukierunkowana jest na jak naj-lepsze wykonywanie powierzanych zadań, a nie na relacje. Można rzec, że zespół jest na etapie samoorganizacji, a główną rolą prze-łożonego jest czuwać nad terminowością i jakością wykonywanych zadań. Jest to etap, kiedy przełożony może pozwolić sobie na delegowanie uprawnień i w uzasadnionych przypadkach zmniejszanie zakresu kontroli, co wzmacnia zaufanie i poczucie odpowie-dzialności zespołu za realizację celów.

PODsUMOWANIE

Pojawia się pytanie, czy zespoły, które do-tarły do czwartego etapu, już takie zostają? Niestety nie na długo. Okazuje się, że po pewnym czasie w funkcjonowaniu zespołu pojawiają się zmienne niezależne, takie jak nowa osoba, zmiana szefa czy też koniecz-ność redukcji zatrudnienia, które przeno-szą zespół z powrotem do fazy formowa-nia. Warto zatem pamiętać, że zespołu nie można stworzyć – zespół się tworzy. Jest to więc proces otwarty, który wymaga od szefa ogromnej czujności oraz adekwatnych za-chowań do konkretnego etapu tworzenia. I jeżeli warunki organizacyjne będą ku temu sprzyjające, rezultat będzie wart wysiłku.

zdaniach, które wymagają współpracy i wy-sokiego zaangażowania czasowego, czasem wręcz poświęcenia osobistych preferencji na rzecz grupy. faza ta kończy się, kiedy w ze-spole pojawiają się pierwsze zręby odrębnej subkultury organizacyjnej, która przejawia się między innymi w nieformalnych zwy-czajach pomiędzy członkami zespołu, typo-wymi zachowaniami, które nie wymagają komentarza lub wyjaśnień, uwspólnionym systemem wyznawanych wartości oraz ak-ceptacją różnic, które zamiast przeszkadzać, mogą nawet stać się tematem wspólnych żartów scalających zespołowość.

Jakie zachowania lidera są pożądane, by grupę skutecznie przeprowadzić przez ten etap?Dla lidera etap ten jest szansą na przekazy-wanie odpowiedzialności w obszarze wy-znaczania celów oraz sposobów ich realizacji na poszczególnych członków zespołu. Z tego powodu może być nie lada wyzwaniem, po-nieważ nie wszyscy podwładni mogą być na to gotowi. Dlatego wymaga od przełożonego zróżnicowania stylów zarządzania i podpo-rządkowania ich konkretnej osobie i sytuacji.Pojawiające się sytuacje sporne mogą być te-raz otwarcie dyskutowane, ponieważ została stworzona platforma do komunikacji sprzy-jającej szukaniu rozwiązań, a nie winnych. Pojawia się dla lidera nowe zadanie, by two-rzyć i wspierać sytuacje sprzyjające niefor-malnej integracji, które będą scalać zespół nie tylko w obszarze zawodowym, ale i poza nim.

ETAP 4: PERFORMING

Niestety nie ma polskiego odpowiednika, który w pełni oddawałby znaczenie słowa

Energia, która powstaje w wyniku konfliktów per-sonalnych, nie może być

„zamieciona pod dywan”, ponieważ emocje pogrze-

bane żywcem nie umierają.

Pojawiające się trudne sytuacje zarządcze są także dla przełożonego szansą na zbudowanie lub utratę au-torytetu i zaufania zespołu.

Zespołu nie można stwo-rzyć – zespół się tworzy.

34 35

szą się po upadku i mają większą tolerancję na ryzyko, na lęk, który uniemożliwia po-dejmowanie bardziej wymagających decyzji. Pomaga codzienne zadawanie sobie pytania: czego się dziś nauczyłem i co konkretnie mogę zrobić lepiej następnym razem?

3. KonsekwencjaNastawienie na długoterminowe rezultaty i odkładanie gratyfikacji na później to kolej-na cecha liderów. Co się wydarzy za 10 lat? Jaką wizję chcę urzeczywistnić? Po obra-niu kierunku trzeba podzielić czas na etapy

1. OdpowiedzialnośćSukcesów nie osiągają osoby wchodzące w rolę ofiary, przenoszące winę na innych, szukające powodów niepowodzenia w świe-cie zewnętrznym. Liderzy wiedzą, że są od-powiedzialni za siebie i innych, i potrafią brać na swoje barki bycie kowalem własnego losu.

2. Rama feedbackuLiderzy nie wierzą w porażki, ale lekcje, ponieważ każdą sytuację traktują jako oka-zję do nauki. Wyciągają wnioski i uczą się na błędach. Dzięki temu szybciej podno-

będące celami cząstkowymi i je systema-tycznie realizować. To prowadzi do wyro-bienia nawyków, dzięki którym łatwiej osią-gnąć sukces.

4. Think bigTen amerykański slogan oznacza myślenie w ambitnych kategoriach i realizację celów dużego kalibru. By zostać liderem branży, należy mieć ambitne plany i chcieć więcej. Ten koncept jest szczególnie istotny dla Po-laków, którzy generalnie nie myślą w ka-tegoriach globalnych i raczej skupiają się na mniejszych, lokalnych osiągnięciach. Te standardy mogą się okazać zbyt niskie na zo-stanie liderem branży.

5. Bądź kreatywnyRobiąc coś, co robią inni, zawsze będziesz ograniczony poziomem konkurencji. Za-miast oglądać się na nią, zastanów się, cze-go potrzebuje rynek i jaki jest Twój pomysł na realizację tych potrzeb. Bycie sobą jest nie do podrobienia i gwarantuje pracę z pasją, traktowaną jako najważniejszy czynnik słu-żący do osiągania sukcesów.

6. Rób marketingPoinformuj świat o swoim istnieniu. Czy to poprzez social media, czy to poprzez inne kanały zarzucaj sieci na potencjalnych klien-tów, kontrahentów, współpracowników. Im więcej informacji o sobie zamieścisz, im systematyczniej będziesz prowadził profile, tym lepiej. Niezależnie od tego, jak dobry jest Twój produkt, bez odpowiedniego opa-kowania zginie w morzu nawet gorszych – ale lepiej reklamowanych – artykułów konkurencji.

7. Rozwijaj sięW naturze nie istnieje stagnacja, więc albo się rozwijasz, albo cofasz. Nie tylko rynek wymaga elastyczności i nowych pomysłów, ale jeśli chcesz być liderem, musisz rosnąć. Te wzrosty mogą dotyczyć jakości Two-ich usług, wyników finansowych, pozio-mu zatrudnianych osób, liczby klientów, trudności rozwiązywanych problemów. Im większe wyzwania sobie postawisz, tym bardziej zbliżysz się do bycia liderem.

Już dzisiaj zamów kolejne wydanie

w wersji papierowej premium

24,99 zł (z VAT)lub elektronicznej

15,99 zł (z VAT)Wyślij swoje dane adresowe na:

subscription@hansenmedia.eu

i dołącz do grupy świadomychliderów, którzy korzystają z wiedzy

naszych autorów.

www.hansenmedia.eu

Niezależnie od tego, czy sprzedajesz siebie, usługi czy produkty. Nieza-leżnie od tego, w jakiej branży działasz. Niezależnie od tego, czy istnieje ona od dawna czy jest stosunkowo nowa, każdego lidera i markę top of mind charakteryzują podobne wzorce myślenia i zachowania. Jeśli je poznasz, będziesz mógł powtarzać sukces innych i tak rozwinąć swoje zasoby, by za jakiś czas samemu stać się liderem. Oto spis najlepszych praktyk, których wykorzystanie pozwala wspiąć się na szczyt.

Zostań liderem swojej wymarzonej branży

Mateusz Grzesiak – doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu, międzynarodowy psycholog, trener biznesu oraz autor 12 książek z zakresu psychologii sukcesu, relacji i zmiany, inteligencji emocjonalnej oraz przywództwa. Przez media nazywany jest najpopu-larniejszym psychologiem w Polsce. Prowadzi autorskie szkolenia m.in. w Brazylii, Ekwadorze, Niemczech, Anglii i na Ukrainie.

36 37

Większość krajów Unii Europejskiej do-trzymuje kroku globalnym zmianom. Poza głównym nurtem pozostają jednak te pań-stwa, które na preferencjach podatkowych przez lata budowały swoje gospodarcze atu-ty. Są to tzw. europejskie raje podatkowe, czyli kraje będące aktywnymi uczestnikami rynku europejskiego, a jednocześnie oferu-jące inwestorom niezwykle korzystne wa-runki opodatkowania.

kORZyśCI PODATkOWE

Co do zasady maltańskie prawo podatkowe nie należy do najprostszych w Europie, a po-datek dochodowy od osób prawnych wynosi na Malcie 35%. Jednakże system podatkowy tego państwa oferuje wiele możliwości re-dukcji bądź wyeliminowania opodatkowania

Mec. Robert Nogacki – radca prawny, partner zarządzający Kancelarii Praw-nej Skarbiec – największej polskiej firmy specjalizującej się w międzyna-rodowym planowaniu podatkowym. Prawnik dedykowany, cieszący się zaufaniem osób zamożnych. Autory-tet w zakresie tworzenia i zarządzania międzynarodowymi strukturami holdingowymi oraz ochrony majątku. Od 15 lat doradza przedsiębiorcom w sprawach podatkowych, reprezentu- jąc ich w sporach z aparatem skarbo-wym. Uczestniczy w administrowaniu kilkuset międzynarodowymi struktu-rami holdingowymi, których łączna wartość aktywów wynosi na chwilę obecną ponad 2,5 miliarda złotych i rośnie, współpracując z kilkudzie-sięcioma instytucjami finansowymi na świecie. Jest jednym z dyrektorów Macromoney Global  Investments Ltd.

Na przestrzeni ostatnich lat daje się zaobserwować znaczące zmiany w zakresie podejścia do tworzenia i stosowania prawa podatkowego. Przejawy naduży-wania przepisów podatkowych zaowocowały wykształceniem, stale rosnących w siłę, mechani-zmów ochrony interesów praw-nopodatkowych największych światowych gospodarek.

Rezydencja podatkowana Malcie

dochodów uzyskanych ze źródeł położonych na terytorium Malty oraz ze źródeł znajdu-jących się poza jej terytorium w przypadku, gdy dochody te zostały przekazane na tery-torium Malty. Wówczas podatek jest płacony według skali progresywnej. W zależności od stanu cywilnego opodatkowanie następuje według stawek progresywnych; zyski ka-pitałowe (np. dywidendy) otrzymane przez rezydentów, których źródło pochodzenia położone jest poza Maltą, nie są obłożo-ne jakimkolwiek ciężarem podatkowym. W przypadku rezygnacji z rezydencji podat-kowej cały dochód i zyski mogą być swobod-nie zabrane z Malty. Rezydent podatkowy ma prawo sprzedać nieruchomości posia-dane na Malcie i zabrać dochód osiągnięty z tytułu sprzedaży w każdym momencie. Po-datek z tytułu sprzedaży nieruchomości nie nastąpi, jeśli rezydent podatkowy oświad-czy, że nieruchomość przez ostatnie trzy lata służyła mu do zamieszkania. Wówczas organy podatkowe na Malcie sprawdzą, czy rezydent spędził tu powyżej 183 dni w roku.

Na gruncie prawa maltańskiego powstało pojęcie tzw. non-dom resident, które jest jedną z najciekawszych koncepcji rezydencji w tym kraju. W przypadku non-dom resi-dent opodatkowane są wyłącznie lokalnie pozyskiwane dochody oraz dochody pozy-skiwane z zagranicznych źródeł przekazy-wane na Maltę. Dochody uzyskiwane poza jej terytorium nie podlegają opodatkowaniu.

Non-dom resident co do zasady nie jest oso-bą objętą na Malcie obowiązkiem podatko-wym od wszystkich swoich światowych do-chodów, ale wyłączenie od tych osiąganych na terytorium Malty oraz tych, które zostały

dochodu, co w połączeniu z siecią kilku-dziesięciu umów o unikaniu podwójnego opodatkowania, które zostały zawarte przez ten kraj, wskazuje na duży potencjał Malty w międzynarodowym planowaniu podatko-wym.

Temat zmiany rezydencji podatkowej jest tym bardziej istotny w kontekście wprowa-dzania standardów opodatkowania docho-dów osiąganych poza granicami kraju rezy-dencji za pośrednictwem tzw. zagranicznych spółek kontrolowanych (tzw. przepisy CfC), a także akcesoryjnych do nich systemów po-wszechnej wymiany informacji o osobach i ich majątku na terytorium Unii Europej-skiej i krajów zrzeszonych w ramach Orga-nizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (tzw. CRS – globalny standard wymiany in-formacji o rachunkach bankowych).

RODZAJE REZyDENCJI PODATkOWEJ MALTy DLA OsóB FIZyCZNyCh

Maltański system prawny umożliwia cudzo-ziemcom uzyskanie jednego z czterech ro-dzajów rezydencji podatkowych (temporary residence, ordinary residence, long-term residence i permanent residence). Wśród nich najkorzystniejszym rozwiązaniem do celów optymalizacji podatkowej jest ordina-ry residence, czyli tzw. rezydencja zwykła. W jej ramach zagwarantowanych jest kil-ka niezwykle efektywnych przywilejów w dziedzinie opodatkowania majątku, tj. brak opodatkowania dochodów powstałych poza Maltą pod warunkiem nieotrzymywa-nia ich na terytorium Malty. Podatnik rezy-dent płaci podatek dochodowy jedynie od

Co do zasady maltańskie prawo podatkowe nie nale-ży do najprostszych w Euro-pie, a podatek dochodowy od osób prawnych wynosi

na Malcie 35%.

Najkorzystniejszym rozwiązaniem do celów

optymalizacji podatkowej jest ordinary residence, czyli

tzw. rezydencja zwykła.

38 39

odsetki i inne tego typu należności pocho-dzące z inwestycji dokonywanych poza tery-torium Malty.

sPółkI PRAWA MALTAńskIEGO

Co do zasady podatek dochodowy od osób prawnych wynosi na Malcie 35%. Jednak-że państwo to oferuje system tzw. pełnej refundacji (pełnego przypisania), zgodnie z którym podatek zapłacony przez spółkę zostaje zaliczony na poczet podatku pła-conego przez udziałowców w momencie wypłaty dywidendy. I tak w sytuacji, kiedy dywidendę wypłaca spółka handlowa, to od-biorcy dywidendy mają prawo do refundacji w wysokości 6/7 kwoty podatku dochodo-wego zapłaconego przez spółkę na Malcie. Mając na uwadze powyższe odliczenia, efek-tywna stawka opodatkowania CIT spółek w tym kraju może wynosić nawet ok. 5%.

Choć system podatkowy Malty jest skom-plikowany, to oferuje wiele możliwości re-dukcji bądź wyeliminowania opodatkowania dochodu, co w połączeniu z siecią 67 umów o unikaniu podwójnego opodatkowania daje ogromny potencjał do optymalizowania strategii podatkowej.

Kancelaria Prawna Skarbiec posiada oddział na Malcie, w związku z czym rejestracja spółek nie wymaga pośrednictwa.

mec. Robert Nogacki Kancelaria Prawna Skarbiec

przeniesione do majątku gromadzonego na Malcie. Jest to bardzo korzystna metoda opo-datkowania dochodu rezydenta, zwana z an-gielskiego remitance basis of taxation, która opiera się na zasadzie przekazu, przepływu dochodu w majątku tego samego podatnika. Spolszczając, nie działa tu zasada nieograni-czonego obowiązku podatkowego, przy jed-noczesnym posiadaniu przez osobę fizyczną statusu rezydenta zwykłego.

Uwagę przykuwa też osobliwe rozumowanie miejsca osiągania dochodu rezydenta. Mal-tański system podatkowy posługuje się po-jęciem mind and matter w kontekście usta-lania źródła pochodzenia dochodu. Ogólnie rzecz ujmując, dochód jest rozumiany jako osiągany na terytorium Malty, jeśli do jego osiągnięcia zaangażowano środki i zasoby, również personalne, zlokalizowane na tery-torium Malty. Jeśli natomiast osiągnięcie do-chodu nie było związane z zaangażowaniem

mind and matter na Malcie, wówczas dochód taki nie będzie podlegał opodatkowaniu w tym kraju. Przykładem tego typu docho-dów będą dywidendy, należności licencyjne,

Na gruncie prawa maltań-skiego powstało pojęcie tzw. non-dom resident,

które jest jedną z najcie-kawszych koncepcji

rezydencji w tym kraju.

Choć system podatkowy Malty jest skomplikowany, to oferuje wiele możliwo-ści redukcji bądź wyelimi-nowania opodatkowania

dochodu.

40

Grant Cardone Dar obsesji

Andrzej Blikle

Dr Mateusz Grzesiak Uczymy się tylko z porażek, a sukcesy jedynie pokazują,

że idziemy w dobrym kierunku

Każda marchewka służy jedyniedo tego, aby zrobić z niej kij

Anna Jakubowski Przywództwo – jaka jestTwoja definicja?

Nr 6/2017kwiecień/maj

Cena: 24,99 zł

ISSN

245

1-37

09