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Volkswirtschaftliche
Grundlagen
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1 Wirtschaftsordnung Definition: - Wer verfügt über die Produktionsmittel? - Wie werden die Pläne der Wirtschaftssubjekte aufeinander abgestimmt? - Wie wird das Problem der Einkommensverteilung gelöst? - Auf welche Ziele richtet der Staat seine Wirtschaftspolitik aus?
1.1 Freie Marktwirtschaft
Merkmale: - Ist gekennzeichnet von der absoluten uneingeschränkten Gewährleistung des
privaten Eigentums - Staat beschränkt sich auf die Sicherstellung einer möglichst breiten
Handlungs- und Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte (Staat beschränkt sich auf Aussen- und Innenpolitik, Verteidigung, etc.)
- Bestimmend sind Angebot- und Nachfrage
Gefahren: - Monopolbildung - Nur die Starken überleben - Machtkonzentration
1.2 Soziale Marktwirtschaft
Merkmale: - Staat gewährleistet in einem bestimmten Rahmen Privateigentum und die
max. Entscheidungsfreiheit der Wirtschaftssubjekte - Staat greift lenkend in die Marktwirtschaft ein, wenn Gefahr droht, dass eine
Monopolstellung eines Anbieters eintritt (z.B. Kartellgesetzgebung) und stellt somit wieder den Wettbewerb unter den Anbietern her
- Verarmungen werden durch Sozialversicherungen weitgehend gemildert oder verhindert
Ziel der Lohnumverteilung: Angleichung von Arm und Reich (⇒ Unterschied etwas Abfangen) Primäre Lohnumverteilung: Mindestlöhne, festgesetzte Arbeitszeiten, Förderung von Ausbildung Sekundäre Lohnumverteilung: Steuern (progressiv), Sozialver-sicherungen (AHV, IV, ALV), Direktzahlungen (⇒ Subventionen)
1.3 Zentralgeleitete Planwirtschaft
Merkmale: - Kein Privateigentum - Staat kümmert sich um die Ressourcenzuweisung auf die einzelnen
Produzenten und regelt die Einkommensverteilung und –verwendung - Keine marktorientierte Wirtschaft, Staat übernimmt Koordinationsfunktion,
indem er alles zu planen versucht
Gefahren: - Die Aufgabenstellung ist zu komplex, als dass der Staat alles im voraus
planen könnte - Fehlende Motivation für die einzelnen Wirtschaftssubjekte
Wirtschaftsordnung
Freie Marktwirtschaft
Soziale Marktwirtschaft
Zentralgeleitete Planwirtschaft
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2 Ökonomisches Prinzip
2.1 Maximalprinzip Mit einem gegebenen Input an Produktionsfaktoren soll ein möglichst hoher Output erzielt werden (⇒ Bsp.: Staat)
2.2 Minimalprinzip Ein vorgegebener Output soll mit möglichst kleinem Input realisiert werden (⇒ Bsp.: E-Werk, Öffentlicher Verkehr)
2.3 Optimalprinzip (auch Extremumprinzip) Input und Output sollen so aufeinander abgestimmt werden, dass das ökonomische Problem nach den festgelegten Kriterien optimal gelöst wird. (Weder Input noch Output sind vorgegeben ⇒ Qualität kann im Vordergrund stehen) Optimum Prinzip, das heisst Input + Output sind nicht im Vordergrund, die Wahl des Inputs und Outputs ist Frei. (Bsp. Bio-Bauernhof) Wichtig ist die ökonomische sowie ökologische Qualität des Transformationsprozess (= Produktions-/Umwandlungsprozess) Also, wie zum Beispiel ein Bio- Bauernhof, Ziel ist nicht ein maximaler Ertrag!
Ökonomische
Prinzipien
Prinzip Ziel Einsatzmittel Maximum Prinzip maximieren gegeben Minimum Prinzip gegeben minimieren
Beispiel: Anhand eines Unternehmerbudgets
Prinzip Ziel Einsatzmittel Maximum Prinzip Kostenbudget ist gegeben Maximaler Umsatz
gesucht Minimum Prinzip Umsatz ist gegeben Mit so wenig Aufwand wie
nötig erreichen
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3 Angebot und Nachfrage
3.1 Nachfrage Mit steigendem Preis sinkt die nachgefragte Menge. Sinkt der Preis, so steigt die nachgefragte Menge. (Ausnahme: Luxusgüter!)
Begründung: ⇒ Gesetz des abnehmenden Grenznutzens: Je mehr jemand von einem Gut bereits hat, um so weniger wird er für eine zusätzliche Einheit zahlen. (Gossnisches Gesetz) ⇒ Gesetz vom Ausgleich des Grenznutzens: Hat jemand sein Bedürfnis gestillt, so wird er mit dem restlichen verfügbaren Einkommen sein nächst dringlicheres Bedürfnis abdecken. ⇒ Steigt der Preis eines Gutes, so sinkt der Geldwert (da ich weniger für mein Geld erhalte). Sinkt der Preis eines Gutes, so steigt der Geldwert (da ich mehr für mein Geld erhalte). Diese Kaufkraft nennen wir Realeinkommen. Bei Preis P1 wird die Menge M1 nachgefragt steigt der Preis von P1 nach P2, reduziert sich die nachgefragte Menge von M1 zu M2
3.2 Preiselastizität Wie stark ändert sich die Nachfrage, wenn sich der Preis verändert? Die Nachfrage ändert sich je nach Produkt unterschiedlich (⇒ gilt auch für Angebot)!! Beispiel: - Salz ist unelastisch ⇒ das Bedürfnis ist unabhängig vom Preis gleich gross!
3.2.1 Substitutionsgüter Je eher ein Produkt substituiert (ersetzt) werden kann, desto elastischer ist die Nachfrage. Ein Produkt muss dabei nicht immer mit einem gleichen Produkt (Bsp. Feldschlösschen Bier ⇒ Denner Bier) kompensiert werden, es kann sich dabei um ein ganz anderes Produkt handeln (Bsp. anstatt Bier ⇒ Wurst).
Nachfrage
Grenznutzen
Preiselastizität
Substitutionsgüter
Nachfrage
Menge M1
P1
P2
M2
Marktpreis
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3.3 Angebot Bei Preis P1 sind die Anbieter bereit, die Menge M1 anzubieten Steigt der Preis, steigt auch die Bereitschaft der Anbieter mehr anzubieten! M1 zu M2
3.4 Marktgleichgewicht Die Anbieter erstreben einen möglichst hohen Preis bei geringer Menge, die Nachfrager einen möglichst tiefen Preis bei hoher Menge.
3.5 Akquisitorisches Potential Preis 1 steigt auf Preis 2; aber die Nachfrage bleibt gleich
Angebot
Marktgleichgewicht
Akquisitorisches Potential
M1 Menge
M2
P1
P2 Angebot
Marktpreis
Menge
Nachfrage
Angebot
Marktpreis
Akquisitorisches Potential
Menge
P1
P2
Preis
Nachfrage
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Warum gibt es Akquisitorisches Potential ? USP = Unique Selling Propositon (unverwechselbarer Produktevorteil) UAP= Unique Advertising Propositon (unverwechselbarer Werbevorteil) Hauptsächlich Produkte ohne USP brauchen einen starken UAP
3.6 Ertragsbilanz (Aussenwirtschaft) Umfasst sämtliche Transaktionen mit dem Ausland. Kann gegliedert werden in: - Handelsbilanz (Exporte / Importe Waren) - Dienstleistungsbilanz (Export / Import DL) - Arbeitsentgeltbilanz (sämtliche Zahlungen für den Faktor Arbeit) - Kapitalertragsbilanz (Einkommen aus Kapitalanlagen eingeschlossen) - Bilanz der unentgeltlichen Übertragungen (Leistungen ohne Gegenleistung,
Bsp. Gastarbeiter überweist Geld ins Heimatland)
3.7 Magisches Sechseck Beinhaltet Zielvorgaben der Wirtschaftspolitik: - Aussenwirtschaftliches Gleichgewicht - Preisstabilität - (Voll-)Beschäftigung - Wachstum - (Gerechte-)Einkommensverteilung - Umweltschutz Manche Ziele ergänzen und fördern sich (Zielharmonie), andere sind widersprüchlich (Zielantinomie) und dritte stehen in keinem direkten Zusammenhang (Zieldifferenz).
Ertragsbilanz
Magisches Sechseck
Räumlicher Vorteil Zeitlicher Vorteil Starker USP/UAP - Standort Vorteil Alphütte Sprüngli Ascona Tankstelle Fremdenverkehr
- Als erster auf dem Markt - Öffnungszeiten
- USP WC Ente Jordi -UAP Clausthaler Mega Pearls1 Marken Produkte
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4 Der Wirtschaftskreislauf Güterstrom und Geldstrom bilden den Wirtschaftskreislauf. Ein nicht abbrechender Prozess des Produzierens und Konsumierens. Konsumenten (Haushalte) stellen die 3 Produktionsfaktoren zur Verfügung (Arbeit, Kapital, Boden) und erhalten dafür eine Entschädigung (Zinsen, Löhne, Grundrenten, Dividenden).
Geldzufluss = Kaufkraftschöpfung Geldabfluss = Kaufkraftvernichtung
4.1 Inflation = mehr Geld als Güter ⇒ Geldentwertung Gründe: - Zunahme der Umlaufgeschwindigkeit des Geldes - Nationalbank bringt mehr Geld in Umlauf - Zerstörung von Gütern (Krieg, Erdbeben, etc.) - Fehlplanung Massnahmen durch CH Nationalbank: - Senken der Geldmenge durch Zinserhöhung (⇒ Erhöhung des Diskontsatzes) - Offerieren von günstigen Wertschriften an Banken - Zurückfordern des Geldes (⇒ Zwangsmassnahme)
4.2 Deflation = mehr Güter als Geld ⇒ Zunahme des Geldwertes Gründe: - Fehlplanung (Überproduktion) - Rekordernten - Export (schlechter Kurs) - Import von Gütern Massnahmen durch Nationalbank: - Geldmenge erhöhen durch Zinssenkung (⇒ Diskontsatz)
Wirtschaftskreislauf
Inflation
Deflation
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Die Messung der Inflation/Deflation basiert auf dem Index der Konsumentenpreise. Als Grundlage dient ein Warenkorb einer durchschnittlichen Schweizerfamilie mit 2 Kindern mit ca. 3500 Artikel (Ausgenommen Versicherungen und Krankenkassen). Die Produkte werden mit dem Preis gewichtet. Am Ende der Bewertung wird der Index mit dem Vorjahresindex verglichen. (Index wird Periodisch auf 100 gestellt –> ca. alle 8 Jahre).
4.3 Stagnation Waren- und Geldstrom bleiben gleich
4.4 Stagflation Anhaltende Stagnation der Wirtschaft mit Inflation (Bsp. Deutschland nach dem 1. Weltkrieg).
Stagnation
Stagflation
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5 Sozialprodukt, Konjunktur und Wachstum
5.1 Volkseinkommen Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielte Löhne, Zinsen, Grundrenten und Dividenden.
5.2 Sozialprodukt Definition: Von einem Volk in einem Jahr erzielter Verkauf von Waren und Dienstleistungen, bewertet zu Marktpreisen. Sozialprodukt > Volkseinkommen = Wirtschaftswachstum Sozialprodukt < Volkseinkommen = Wirtschaftsrückgang Bruttosozialprodukt = Sozialprodukt + Abschreibungen Nettosozialprodukt = Sozialprodukt - Abschreibungen Inlandsozialprodukt = Sozialprodukt abzüglich sämtlicher Auslandleistungen und Auslandbezügen.
5.3 Konjunktur und Wachstum Wachstum Definition: Langfristige Tendenz, mit der sich eine Volkswirtschaft entwickelt.
Konjunktur Definition: Mittelfristiger Trend der Volkswirtschaftsentwicklung
Die Konjunktur wird beeinflusst durch: - Steigerung der Nachfrage - Steigerung des Angebots - Ausdehnung der Geldmenge - Technologische Innovationen - Massenpsychologische Phänomene - Politische Ereignisse - Änderung von Rahmenbedingungen
5.3.1 Rezession Wir sprechen von Rezession, wenn das BSP während mindestens zwei aufeinanderfolgenden Quartalen rückläufig ist.
Volkseinkommen
Sozialprodukt
Wachstum
Konjunktur
Rezession
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Integrales Management
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6 Integrales Management
6.1 Elemente des IM - Unternehmensumwelt (7 Umweltanalyse) - Unternehmung (8 Unternehmensanalyse) - Unternehmensführung (9) - Unternehmensorganisation (10)
6.2 Ziele des IM (Ziele der Unternehmung) - Sicherung der langfristigen Existenz der Unternehmung unter
Berücksichtigung der Unternehmensumwelt und der unternehmensinternen Faktoren!!!
- Zukünftige Erfolgspotentiale erkennen + aufbauen - Alternativen + Optionen generieren - Gewinn erwirtschaften - Optimaler Ressourceneinsatz - Wachstum: quantitativ + qualitativ (um den ständig höheren Ansprüchen
gerecht zu werden) - Parallele Entwicklung von Strategie, Struktur und Kultur der Unternehmung
6.3 SWOT-Analyse SWOT = Strengt, Weakness (⇒ Unternehmensanalyse) und Opportunities, Threats (⇒ Umweltanalyse)
Elemente des Integralen
Management
Ziele des Integralen Management
SWOT-Analyse
Umweltanalyse Unternehmens-
analyse
Chancen/Risiken Stärken/Schwächen
SWOT-Analyse
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- SGF Ziele in die Funktionsbe- reiche verdichten- Produkte/- Marktsegmente- 3 bis 5 Jahre- SGF-Lebenszyklus
- Pläne für operative Führung- Marketingplanung- bis Finanzplan- 1 bis 3 Jahre
Homogene Käufergr.(Branchen) /***=SGFA B C D
*** ** *
** * ***
* ***
Aussensegmentierung
Soll-Ist-Check
Integrales Management Interpretation by Sahli + Partner, betr. oec. FH
CH 8908 Hedingen ([email protected]) Umwelt-Analyse (Zukunft)
--Definition relevanter Anspruchsträger--Gewichtung Anspruchsträger--Definition und Gewichtung - der Ansprüche--Entscheid: Share-Holder/--Stake-Holder-Ansatz--Chancen/Gefahren-Analyse
= Blick nach aussen!
Chancen / Gefahren-AnalyseSWOT
Strenght, Weakness (Unternehmensanalyse)
Opportunities , Threats(Umweltanalyse)
UnternehmensPolitik
- Visionen/Ethik/AT
Strategische Planung
- SGF-Strategie- FUB-Strategie
OperativePlanung
Operative Führung
Management-Funktionen
UP
SP
OP
Querschnittfunktionen ManagementOekologie, Technologie, Risk, Qualitäts-Manag .
VersorgungEnergieFinanzenInfrastrukturPersonalInformation
MarktleistungEinkaufMarketingProduktionVetriebAfter Sale
OF
Ver
tika
le Z
ielin
tegr
atio
n
Horizontale ZielintegrationInnerhalb der Manag.Stufen
-Vorberei
ten
-Entscheid
en
-Umsetzen
- Kontr
ollieren
Beschaffungs-markt
Absatz-markt
Umweltsphären
Unternehmen
sozialeökologischewirtschaftlichetechnologische
Unternehmens-Analyse (Ist)- Stärken/Schwächen pro Funktionsbereich
- Blick nach Innen!
*?
Dog CC
Portofolio
- Leitbild- Führungs- und Organisations- grundsätze- Funktionale Politiken- 8 bis 10 Jahre
- Steuerung der Ausführung- PPS-System- Auftragsein- lastung
Management-Funktionen pro M-Stufe
LenkungssystemSoll-Ist-Vergleich
Entscheiden
Umsetzen
Input Output
Kontrollieren
Vorbereiten
Manag. Prozesse pro M-Stufe
Verfahrensbestimmung wie?
Zielbestimmung was?
Mittelbestimmung womit?
Man
agem
ent-
Stuf
en
= Top - Down (Zielbildungsprozess)
Kriterium
Markbezug
Lebens-zyklen SGE
Finanzen
Bewertungpos(+) neg(-)
x
x
x
X
Man
agem
ent I
nfor
mat
ions
-Sys
tem
(MIS
)
Betriebliches-Informations-System (BIS)
gemeinsamesInfo-System (z.B. DWH)
Aufgaben: repetitive Aufgabeninnovative Aufgaben
MS
ML
Prod 1
Prod 2
Prod 3
Inne
nseg
men
tieru
ng
= SGF Strategie
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7 Die Umweltanalyse Unternehmen Definition: = Transformationssystem: Input (Einsatzfaktoren) aus Umwelt auf Beschaffungsmarkt aufnehmen und Output (Marktleistung = Dienstleistung, Produkt) an Absatzmarkt abgeben.
7.1 Ziele der Umweltanalyse - Beeinflussende Umweltfaktoren identifizieren - Wichtigste Faktoren im zeitlichen Horizont erkennen (Entwicklung?) - Zukunftsorientierte Betrachtung nach Aussen - Stärken nutzen ⇒ Chancen (= SWOT-Analyse) - Schwächen erkennen ⇒ Risiken (= SWOT-Analyse)
7.2 Sinn und Zweck der Umweltanalyse Ich will: - die wichtigsten Anspruchsträger und deren Ansprüche kennen (Geldgeber,
Kunden, Mirarbeiterinnen, Lieferanten). - mit den AT eine gute Kommunikation aufbauen können, um mein Image zu
steigern. - wissen, was auf mich zukommt.
Situation vor 1979:
Umweltanalyse
Ziele
Sinn und Zweck
Herausforderung vor 1979:
mehr Produzieren ⇓
massiver Produktionsausbau ⇓
übersättigte Märkte (Anfrage > Nachfrage)
⇓ Preissenkungen
⇓ Gewinneinbrüche
⇓ mehr Arbeitslose
⇓ Rezession
Input Unternehmen Output
Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)
- Geld - Personal - Material
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Situation heute:
Merke: Hinter jeder Umweltsphäre hat es Anspruchsträger mit Ansprüchen gegenüber unserer Unternehmung!!
Im Gegensatz zu früher steht es heute so: ⇒ Geld ist knapp ⇒ Personalmarkt ist ausgetrocknet ⇒ Top-Lieferanten sind Mangelware
7.3 Umweltsphären und Anspruchsträger Das Übersystem hat Einfluss auf In- und Output. Die Firma ist in einem Übersystem eingebettet. Dieses Übersystem teilen wir in Umweltsphären (Aspekte) auf:
Umweltsphären
Input Unternehmen Output
Transformationsprozess (Umwandlungsprozess)
- Geld - Personal - Material
Übersystem
Umweltsphären
Aspekte des Übersystems....................
soziale ökologische wirtschaftliche technologische ethische
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7.4 Definition der Umweltsphären Wirtschaftliche Umweltsphäre ⇒ ökonomische Fragestellungen wie Konjunktur, Wachstum, Branchenattraktivität, etc... Soziale/politische Umweltsphäre ⇒ gesellschaftliche, kulturelle und politische Gegebenheiten, Strömungen und Entwicklungen. Technologische Umweltsphäre ⇒ materielle, naturwissenschaftliche und technologische Entwicklung Ökologische Umweltsphäre ⇒ Zustand der Umwelt für Mensch, Tier und Pflanzen, die Gegebenheiten ihres Zusammenlebens Ethische Umweltsphäre ⇒ moralische und ethische Aspekte, welche die für die Unternehmung relevante Umwelt prägen
7.5 Anspruchsträger und Umweltanalyse In den Umweltsphären hat es Personen/Institutionen (Anspruchsträger) welche Ansprüche an die Firma stellen. Hier das Beispiel einer Umweltanalyse:
⇒ Merke: Die Umweltanalyse ist immer Zukunftsorientiert und zeigt künftige CHANCEN UND RISIKEN auf !
Definition
der Umweltsphären
Anspruchsträger
Umweltsphären Anspruchs- träger
Künftige Bedürfnisse Gewich-tung 1-3
soziale/politische Mitarbeiter Staat
- Entwicklungsmöglichkeit - Sicherer Arbeitsplatz - Optimale Infrastruktur - Mehr Abgaben - Einsicht in Geschäfts- unterlagen
3 3 2 1 1
wirtschaftliche Kunde Aktionär
- Umfassende Betreuung - Top Preis/Leistungs- Verhältnis - hoher ROE - hohe Rendite - sichere Anlage
3 3 2 1 2
ökologische Nachbarn Umweltschutz – Organisation
- wenig Emissionen - keine Wertminderung seiner Liegenschaft - Bewusster Umgang mit der Umwelt
3 1 3
technologische Kunde Mitarbeiter
- Optimaler Umwandlungs- Prozess - moderne Technologie - moderner Arbeitsplatz - allenfalls Heimarbeit - moderne SW
3 3 3 1 2
ethische Alle Anspruchsträger
- Denken und Handeln nach anerkannten ethischen Grundsätzen
3
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7.6 Share- und Stakeholder-Value-Ansatz Shareholder-Value-Ansatz Eigentümerrendite / Kursgewinne um Kapitalgeber zu befriedigen steht für das Management im Vordergrund ⇒ Kann dem langfristigen + gesamtheitlichen Denken in der U-Führung zuwiderlaufen, da nur ein Anspruchsträger berücksichtigt wird!! (Kunden werden z.B. vernachlässigt)
Stakeholder-Value-Ansatz Das Management ist darauf bedacht, dass soweit als möglich alle Anspruchsträger berücksichtigt werden
Shareholder-Value-Ansatz
Stakeholder-Value -Ansatz
Ansprüche der
Anspruchsträger
Ansprüche
Geldgeber verschiedene Anspruchsträger
Shareholder-Value-Ansatz Stakeholder-Value -Ansatz
Ziel: möglichst hohe Rendite
⇒ Return on equity (ROE) (= Eigenkapitalrendite)
Ziel: Ansprüche aller Anspruchsträger berücksichtigen
= Reingewinn * 100 = % EK
⇓
Um ROE zu erhöhen, kann das Eigenkapital vermindert werden
⇓
Je höher die ROE, desto höher sind die Aktienkurse
Beispiele: UBS, Novartis und alle Blue Chips im Index
Beispiele: Raiffeisenbank, Kantonal Bank, Migros
Rendite muss ausgewiesen werden! Ich kann mich aber nicht allein auf die
Geldgeber konzentrieren, da sonst die Marktleistung leidet (v.a. Kunde). ⇓
Das Ziel ist, die "goldene Mitte" zu finden, also eine gute Mischung zwischen Share- und Stakeholder-Value.
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7.7 Beurteilung des Beschaffungsmarktes
7.8 Beurteilung des Absatzmarktes
7.9 Marktgrössen
Kriterium Mögliche Auswirkung - Anzahl der Lieferanten Je mehr Lieferanten auf dem Markt
sind desto schwächer ist die Verhandlungsstärke des Einzelnen
- Informationsgrad der Lieferanten Je schlechter der L. informiert ist, desto besser ist die Verhandlungsbasis des Abnehmers
- Wichtigkeit der Branche Je wichtiger die Branche für den L. ist, desto schlechter seine Verhandlungsstärke
- Vorwärtsintegration Je grösser das Know-how + Interesse des L. ist, desto höher ist die Gefahr, dass der L. auch den nächsten Produktionsschritt eingeht + somit zum Konkurrent wird
Kriterium Mögliche Auswirkung - Anzahl der Käufer Je mehr K. auf dem Markt sind desto
schwächer ist die Verhandlungsstärke des Einzelnen
- Markenwichtigkeit Je besser das Image meiner Marke ist, desto mehr kann ich dafür verlangen
- Gewinn des Abnehmers Wenn der Kunde durch das Produkt eine grosse Marge erreicht, ist das Produkt interessant für ihn
- Gefahr von Substitution Wie gut kann das Produkt ersetzt werden?
- Konkurrenz Je grösser die Konkurrenz desto schwächer die Verhandlungsposition des Einzelnen
- Informationsgrad der Käufer Je besser der K. informiert ist, desto schlechter ist die Verhandlungsstärke des P.
- Rückwärtsintegration Miteinbeziehung eines K. des vorhergehenden Produktionsschrittes
(Siehe auch Branchenattraktivität nach Porter Seite X)
Marktkapazität (Theoretische Absatzmenge/Nachfrage im Markt)
Marktpotenzial (Effektive Nachfrage/Aufnahmefähigkeit)
Marktvolumen (Absatzmenge sämtlicher Anbieter)
Marktanteil (Anteil der eigenen Absatzmenge am Marktvolumen)
Marktsättigung
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8 Die Unternehmensanalyse ⇒ Frage: Sind wir (und unsere Funktionsbereiche) in der Lage, den Ansprüchen der Anspruchsträger gerecht zu werden? Sind unsere FUB fit für die Zukunft?
8.1 Merkmale der Unternehmensanalyse - Blick nach innen In unsere Leistungsstrukturen - Ist-Aufnahme und Funktionsbereiche (Abteilungen)
8.2 Ziele der Unternhemensanalyse - Erkennen von Stärken + Schwächen - Definieren von Schlüsselfragen + Projekten - Erstellen eines Fit (Abgleichs) zwischen Umwelt + Unternehmung - Langfristige Existenzsicherung ⇒ Erfolgsfaktoren
8.3 Merkmale einer Unternehmung - Sozio-ökonomisches System - Transformation von Input zu Output - Wertschöpfung (Gewinnorientiertes Wirtschaften) - Verfolgen bestimmter, definierter Ziele - Autonom in der Zielsetzung (Optimumsprinzip)
8.4 Strategie, Struktur + Kultur Wird die Struktur verändert, so muss das ganze Spannungsfeld (also auch Strategie, Kultur und Prozess) angepasst werden. Die Kultur lässt sich vom Leitbild einer Unternehmung herleiten (Kultur lässt sich z.B. durch Befragung messen ⇒ führt dann zum Ist-/Soll-Vergleich).
Unternehmens-
analyse
Merkmale
Ziele
Merkmale der Unternehmung
Strategie, Struktur und Kultur
Strategie (Markprodukt-kombination)
Struktur Kultur
SGF (⇒ Produkte/Märkte) Aufbau der Unternehmung
Leitbild
Kundensegment Abhängigkeiten der Geschäftseinheiten
Welche Mitarbeiter brauche ich?
Demographische Segmentierung
Technologie Netze Werbeauftritte
Absatzkanäle In- / Outsourcing Public Relations Geographische Ausrichtung
Integration (vorwärts und rückwärts)
Corporate Idendity
Unsere Position in X Jahren (⇒ langfristige Ziele)
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8.5 Funktionsbereiche der Unternehmung - Führungsfunktionen ⇒ gesamte Führung der Unternehmung - Querschnittfunktionen ⇒Tätigkeiten, welche alle Funktionsbereiche einer U
betreffen - Versorgungsfunktionen ⇒ Versorgung der U mit Einsatzfaktoren aus dem
Beschaffungsmarkt + Einsatz an benötigter Stelle - Marktleistungsbezogene Funktionen ⇒ alle Aufgaben, die direkten Bezug zur
Marktleistung haben
Unterteilung der Funktionen 4 Grundlegende Aufgaben MF - Entscheidungen vorbereiten - Entscheiden - Entscheidungen umsetzen - Kontrollieren der Resultate (Ist- / Sollvergleich)
Funktionsbereiche
Zeit
UUnnttee rr--nneehhmmuunngg
UUnnttee rr--nneehhmmuunngg
NNiicchhttppaarraa ll llee llee EEnnttww iicckklluunngg vvoonn SSttrraa tteeggiiee // SSttrruukkttuurr // KKuull ttuurr
SSStttrrraaa ttteeegggiiieee SSStttrrraaa ttteeegggiiieee
SSStttrrruuukkk tttuuurrr SSStttrrruuukkk tttuuurrr KKKuuulll tttuuurrr KKKuuulll tttuuurrr
- Oekologiemanagement - Qualitätsmanagement - Risikomanagement - Technologiemanagement
QQuueerr sscchhnnii tt ttffuu nnkkttiioonn
Management Organisation
- Energiemanagement
- Finanzmanagement
- Informationsmanagement
- Infrastrukturmanagement
- Personalmanagement
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Markt- Markt- leistungs- leistungs - Marketing entwicklung erstellung Eingangs- Ausgangs - logistik logistik After Sales
FFüühhrruunngg ssffuunn kkttiioonn
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Anders dargestellt:
8.6 Unternehmenspolitik Was ist das Kriterium der Unternehmenspolitik? ⇒ Politik, die für die gesamte Unternehmung gilt!
Unternehmenspolitik
Instrumente der Unternehmenspolitik
Vision Definition der Anspruchsträger und der Grundhaltung der
Unternehmung gegenüber den AT
Umgang mit den ökologischen
Ressourcen und Ethik
Beispiele:
Was wollen wir langfristig tun oder erreichen?
⇒ - Marktstellung
- Leistung - Branche
"Unsere MA sind unser höchstes Gut!"
"Unsere Kunden ..." ⇓
Zu Beachten: - Nennung der AT - Reihenfolge der Nennung - (Umsetzung)
Führungs- grundsätze
⇒ Management by: - MbO ⇒ Objektives = Zielvereinbarung - MbE ⇒ Führen in Ausnahmesituationen - MbD ⇒ Führen durch Delegieren
Organisations- grundsätze
- Strukturen - Zentralisations-
kriterien
Leitbild ⇒ Elementares Instrument für die Umsetzung
Ist-Analyse
Generieren von Sollwerten
Operatives System
Input Output
Vom Ist zum Soll
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9 Unternehmensführung
9.1 Aufgaben des Managements Struktur/Strategie/Kultur und Prozesse gleichermassen weiterentwickeln. V.a. die Prozesse zur Änderung der Kultur brauchen Zeit und Geld
9.2 Dimensionen des Managements
9.2.1 Managementfunktionen: Entscheidungen vorbereiten, treffen, umsetzen, kontrollieren
9.2.2 Managementprozess: - Zielbestimmung: Was? Wann? Wieviel (Kosten)? Wer (Verantwortlichkeit)?
Ergebnis? - Verfahrensbestimmung: Wie (Art und Weise ⇒ z.B. Projekt) - Mittelbestimmung: Womit (welche Mittel werden eingesetzt)?
9.2.3 Managementstufen: Unternehmenspolitik:
⇓ Strategisches Erfolgspotential (SEP):
Kostenführerschaft: Produktion mit geringsten Selbstkosten, grösste Ausdauer (Preiskampf)
Nischen: möglichst Monopol des Produktes in einem Nebenmarkt (Nische, Spezialisierung)
Produkteführerschaft (Differenzierung): z.B. Grosse Auswahl qualitativ hoher Produkte oder McDonald‘s
durch Zusatznutzen (Zeitfaktor, Serviceleistungen) das Produkt von Konkurrenz abheben (schliesst Kostenführerschaft aus)
⇒ wenn SEP geändert wird, muss auch Struktur, Kultur u. Prozesse angepasst werden
⇓ Funktionale Politiken:
unternehmenspolitische Vorgaben für Funktionsbereiche (Fubs)
9.3 Zielbildung in den Funktionsbereichen: "Top-Down"
Unternehmenspolitik: legt funktionale Politiken fest
(wie setzen wir Strategien in d. Funktionsbereichen um?) ⇓
Strategische Planung: funktionale Strategien (wie gehen wir vor, setzen wir um?)
Wertschöpfungs- + Wettbewerbsstrategie Strategische Geschäftsfelder (SGF)
Strategische Planungseinheit (SPE): SGF + Branche =SPE) ⇓
Operative Planung: Funktionale Pläne für operative Führung
(plant Tagesgeschäft; rollende Planung, Marketingplanung, Finanzplanung) ⇓
Operative Führung: Lenkung der Transformation/Tagesgeschäft
(führt aus, setzt um; Entscheidung führen zu Aktivitäten) (Siehe Anhang 5 Funktionale Politik)
Unternehmens-
führung
Aufgaben
Dimensionen
Management-funktionen
Managementprozess
Managementstufen
Zielbildung in den FUB
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9.4 Vertikale Zielintegration: - Abstimmung der Zielsetzung innerhalb eines Funktionsbereichs über alle
Managementstufen - Keine Zielsetzung einer nachgeordneten Managementstufe darf derjenigen
einer übergeordneten widersprechen (Siehe Anhang 6)
9.5 Horizontale Zielintegration: - Abstimmung aller Funktionsbereiche auf der gleichen Managementstufe - Sorgt für Widerspruchsfreiheit der Zielsetzung der FUB's der gleichen
Managementstufe
⇒ Damit die Strategieumsetzung richtig verläuft, muss vertikale und horizontale Zielintegration stattfinden.
9.6 Innovative und Repetitive Aufgaben
9.6.1 Innovative Aufgaben - Strukturierung weitgehend aufgeschlossen - Hohe Flexibilität verlangt (⇒ Mitarbeiterorientierter Führungsstil)
9.6.2 Repetitive Aufgaben - Aus Effizienzgründen stark strukturiert (⇒ Sachbezogener Führungsstil)
Vertikale
Zielintegration
Horizontale Zielintegration
Innovative Aufgaben
Repetitive Aufgaben
Inhalt
Ablauf
Ergebnis
Wiederholung
Risiko
Strukturierbarkeit
Flexibilität
Effizienz
Schwer definierbar
Offen, zumindest zu Beginn
Kaum voraussehbar
Nie
Hoch
Niedrig
Hoch
Gering
Klar
Festgelegt
Voraussehbar, sicher
Oft
Gering
Hoch
Gering
Hoch
Innovative Aufgaben Repetitive Aufgaben
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10 Unternehmensorganisation
10.1 Organisation (Begriff) Aufteilung in: - Institutionelle Organisation: Unternehmung, Gesellschaften, Vereine, etc... - Instrumentelle Organisation: (Ablauf-) Prozessorganisation ⇒ dynamisch (Aufbau-) Strukturorganisation ⇒ statisch
Varietätsgesetz
Definition: Ein Lenkungssystem muss über die mindestens gleich grosse Varietät (=Flexibilität) verfügen, wie das zu lenkende System, um dieses beherrschen zu können.
Innovative Prozesse, Aufgaben oder Produkte erfordern eine flexible Führung. (⇒ Im Gegensatz dazu: je grösser die Routine desto geringer die Varietät) Bsp.: Freiraum lassen, damit sich innovative Ideen entwickeln können.
10.2 Prozesse - Aktivitäten od. Abfolge von Aktivitäten - Alle Aktivitäten in einer Unternehmung sind Prozesse - Managementprozesse: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung - Organisationsprozesse: Systemanalyse, Systemgestaltung,
Systemimplementation
Unternehmens-
organisation
Varietätsgese tz
Prozesse
Instrumente der Unternehmenspolitik
PPPrrrooozzzeeessssss---OOOrrrgggaaannniii sssaaa tttiiiooonnn (((=== AAAbbblllaaauuu fff---OOOrrrgggaaannniiisssaaattt iiiooonnn)))
⇒⇒⇒ FFFaaaccchhh GGGPPPOOOLLL
SSStttrrruuukkk tttuuurrr---OOOrrrgggaaannniii sssaaa tttiiiooonnn (((=== AAAuuufffbbbaaauuu ---OOOrrrgggaaannniiisssaaattt iiiooonnn )))
Führungs- grundsätze
⇒ Management by: - MbO ⇒ Objektives = Zielvereinbarung - MbE ⇒ Führen in
Ausnahmesituationen - MbE ⇒ Führen durch
Delegieren
Organisations- grundsätze
- Strukturen - Zentralisations-
kriterien
Leitbild
⇒ Elementares Instrument für die
Umsetzung
zuerst dann
in der Theorie
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10.3 Prozessdimensionen - Stoffe: aufnehmen, verarbeiten, abgeben ⇒ ökologische Aspekte (der Stoffe
u. deren Verarbeitung beachten) - Kosten: durch Prozess verursacht ⇒ Kosten beherrschen - Informationen: um Stoffe u. Kosten unter Kontrolle zu haben, braucht es Infos
⇒ Infos sollen genügend fliessen - Qualität: um Ziele zu erreichen muss auf Q. der Prozess u. eingesetzten
Stoffe geachtet werden ⇒ Managementsystem zur QS - Zeit: Prozesse in möglichst kurzer Zeit durchführen ⇒ schnelle
Lösungsfindung für Kunden ergibt Wettbewerbsvorteil - Ort: Ort an welchem Prozess abläuft ⇒ Prozessdimensionen so gestalten, dass Effektivität der Unternehmung durch Effizienz der Prozesse gefördert wird.
10.4 Organisationsprozess 1. Systemanalyse - Unternehmensziele klären und daraus die Gesamtaufgabe ableiten 2. Systemgestaltung (Strukturen zur Zielerreichung schaffen) - Definieren der Aktivitäten und deren Vernetzung (⇒ zielgerichtete Prozesse
entstehen) - Aufbauen einer Lenkungsstruktur (⇒ macht Lenkung der Prozesse möglich) 3. Systemimplementation (Einführung der neuen Strukturen) - Oft problematisch, da Menschen und ihr Verhalten betroffen sind (⇒ Ängste,
Unsicherheiten und evtl. Widerstände müssen überwunden werden). Evtl. muss die Lösung in der Einführung noch angepasst werden (Übereinstimmung von Struktur und Kultur sollte erreicht werden).
Zeitgemäss sollte nach Prozessen organisiert werden. Die Aktivitäten sollen zielgerichtet (kunden- oder marktorientiert) ablaufen. Grundsatz: „Structure follows prozess“
10.5 Entscheidungsschritte im Aufbau von Strukturorganisationen
Prozessdimensionen
Organisations-prozess
Entscheidungs-schritte
1. Wahl des Strukturtyps
1. Wahl des Strukturtyps
Einheit der Leitung
Strukturtypen: - Linienorganisation - Stab-Linienorganisation
Spezialisierung der Leitung Strukturtypen: - Linienorganisation mit Zentralstellen - Funktionale Organisation - Matrix - Mehrlinienorganisation
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Einheit der Leitung 1. Linienorganisation
⇒ Jeder MA hat genau 1 Chef 2. Stab-Linienorganisation
⇒ Stab: Entscheidungs vorbereitende Fachstelle OHNE ANWEISUNGSBEFUGNIS
(Bsp.: Controlling, PR (Public Relation), Strategie und Planung, Marktforschung)
Spezialisierung der Leitung (⇒ mehrfache Unterstellung)
1. Linienorganisation mit einer Zentralstelle
⇒ Zentralstelle: Fachstelle mit fachlicher Anweisungs- Befugnis Bsp.: Rechtsabteilung, QS (Qualitätssicherung), Interne Revision (Bank), CSO
2. Funktionale Organisation (⇒ total flache Hierarchie)
Diese Organisation ist üblich in Werbeorganisationen, Anwaltskanzleien
Einheit der Leitung
Spezialisierung der Leitung
GL
Chef
MA
GL
Chef
MA
Stab
GL
Chef
MA
Zentralstelle
Führungsebene
GL
Chef Chef
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3. Matrix-Organisation Unter der GL, sind die Zentralisations- Kriterien aufgeführt:
1. Objekte = SGF/Profitcenter 2. Funktionen = FUB’s 3. Regionen = USA, Europa, Asien, nach Kantonen, etc.
Und merke, nur ein Zentralisations- Kriterium pro Ebene
Vor- und Nachteile der div. Primärorganisationen
Vor- und Nachteile der Organisationen
GL
Fu
nkt
ion
en FUB
FUB
FUB
SGFSGF
Sales Force Team
Bsp.: Projektmanager, X, Y oder Z
Der Markt, Nachfrage nach Leistung
Sparten/Bereich
SGF/Profitcenter wie: Produktbereiche, Marketing, Finance, Personal, Logistic
Kooperations-punkte
SGF
Liniensystem ☺ L
- Klar definierte Wege - Einfacher Komunikationsaufbau - AKV klar ersichtlich (Auftrag,
Kompetenz, Verantwortung) - Informationsfilterung - Führung
- Starr - Dienstwegproblem - Überlastung der Leitung durch
Dienstwege (éê) möglich - Informationsfilterung
Stab-Liniensystem ☺ L
- Neutral - Flexibel - Spezialisierung des Stabes
- Bremser - Praxisfremd - Konkurrenz Stab / Linie
Mehrlinien-System (auch Matrix) ☺ L
- Wissenstransfair - Synergien - ↓ weniger „Gärtlidenken“ (⇒ bessere
Sicht des Mitarbeiters auf Ebene Unternehmen)
- Direkte Kommunikation ↓↑ - Motivation
- Unterstellung - Konflikte AKV - Führung
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Zentralisation Beinhaltet die Zusammenfassung der Aufgaben nach einem vorbestimmten Kriterium: Funktionen Steht für Aufgaben, Prozesse oder Aktivitäten. Zusammenführung von Aufgaben mit ähnlichem Inhalt (⇒ Einkauf / RW / Vertrieb / Marketing / etc.) Objekte Aufteilung nach Produkten, Markt- oder Kundensegmenten (⇒ LKW / PW / Motorrad) Regionen Aufgabengliederung nach geographischen Faktoren (⇒ USA / Europa / Schweiz) Mischform Alle 3 zusammen in einer Organisation = Mischorganigramm
2. Wahl der
Zentralisations-kriterien
Zentralisation
2. Wahl der Zentralisationskriterien
Das was im steht: - nach Objekt (SGF/SGE) - Regionen - nach Funktionen (FUB)
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Strategische Planung
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11 Strategische Planung Ziel: Optimale Bewirtschaftung der SGF/SGE Das wichtigste Entscheidungskriterium ist die Branchenattraktivität. Ebenfalls wichtig sind vorhandene und künftige Wettbewerbsvorteile der neuen SGF und das Erkennen des Verlaufs der Erfahrungskurve. Investieren wenn:
• Der Markt attraktiv ist, d.h. der Markt wächst und wird grösser • Wenn Wettbewerbsvorteil aufgebaut werden können (⇒USP/UAP =
Produkteführerschaft) • Produktionskosten gesenkt werden können (⇒ Erfahrungskurven Effekt)
12 Bewirtschaftungsschritte
1) Visualisierung der SGF
Strategische Planung
Ziele
Bewirtschaftungs-schritte
Visualisierung der
SGF
Investieren Nutzen Desinvestieren
Das sind unsere SGF
KMU deutsche CH
Banken
Marktsegmente
Mar
ktle
istu
ng
Ver-sicherungen
Schulung
Netzwerke
Consulting
**
***
***
*
***
***
*** * = Beachten ** = Wichtig *** =Enorm wichtig
= Strategische Geschäftseinheit (SGE)
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Differenzierungskriterien: - Demographisch: Alter, Geschlecht, Kaufkraftklasse, etc... - Geographisch: Europa, USA, Schweiz, Basel, etc... - Psychographisch: Ethik, Moral, soziales Verhalten, Bildung, etc... - Verhaltensbezogen: Verhalten des Konsumenten ist massgebend (⇒ Frage
nach dem Kaufanlasse).
Marktbearbeitung
Undifferenziert Differenziert
Markt Markt
A B
C
+ Weniger Analyseaufwand + Homogener Markt (⇒ 1 Produkt für Alle) - Streuverluste (⇒ Werbung trifft auchnicht potentielle Käufer)
+ Heterogener Markt + Breite Produktepalette + Wenig Streuverluste (⇒ Zielsegment)- Hoher Analyseaufwand
Segmente
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2) Übertrag der SGF/SGE auf Produkte-Lebenszyklus (Analyse)
Produkte-
Lebenszyklus
Scharfer, harter Konkurrenzkampf
⇓ Preise sinken
Marketingkosten steigen ⇓
Massnahme: Kosten senken
Wichtig:
Erfahrungskurveneffekt
Einführung Wachstum Sättigung Abbruch
? « Cash Cow õ
Produkteprofilierung
Produkt- oder Preisprofilierung
Sinkende Marketingkosten
Steigende
Deckungsbeiträge
Pay Back
Marktein-führung
Verkaufs -förderung
Umsatz
Zeit
Rationalisierungs- massnahmen
Investieren Desinvestiere
Neu-Investieren (Relaunch)
Nutzen
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Umsatzentwicklung: - Einführungsphase: Hauptproblem ist, die strategische Planungseinheit
erfolgreich in den Markt einzuführen (⇒ vor allem von der Qualität der Marktleistung abhängig)
- Wachstumsphase: Umsatz nimmt rapid zu. Hauptproblem ist, die Kapazität im gleichen Tempo auszubauen
- Sättigungsphase: Umsatzwachstum hört langsam auf zu steigen, erreicht den Höhepunkt und geht dann zurück
- Rückgangsphase: Kontinuierlicher Rückgang des Umsatzes (Degeneration)
Formen des Anbietermarktes: - Monopol: Produkt frisch auf Markt - Oligopol: 4-6 Anbieter (in der Wachstumsphase kommen potente
Mitbewerber hinzu), fairer Wettbewerb - Polypol: Viele Anbieter, harter Wettbewerb (wandelt sich dann wieder zu
Oligopol, da viele wieder wegfallen, entscheidend für das Bestehen ist oft der Erfahrungskurveneffekt)
Erfahrungskurveneffekt (Economie of scales): - Bei wiederholter Ausführung einer Tätigkeit wird diese besser und in der Folge
günstiger ausgeführt (Lerneffekt) - Reduktion der (Wertschöpfungs)-Kosten um ca. 20-30% bei Verdoppelung
des Ausstosses - Gründe: Lernen, Spezialisierung, Investitionen, Betriebsgrösse sind Faktoren,
die Effekt beeinflussen) ⇒ bei Ausnützung dieses Effektes kann dies einen Wettbewerbsvorteil durch Kostenvorteil bedeuten
Primäre Wettbewerbsfaktoren: - Am Anfang des Zyklus ist das Produkt entscheidend (⇒ Produkteprofilierung) - Bei zunehmender Konkurrenz wird oft der Preis zum primären
Wettbewerbsfaktor (frühestens in Sättigungsphase) - Zwischenstadium: (Zeitfaktor!) ⇒ Kundenprobleme schneller lösen, als die
Konkurrenz
Formen des Anbietermarktes und die Primären Wettbewerbsfaktoren prägen den Lebenszykluns!
Umsatzentwicklung
Formen des Anbietermarktes
Erfahrungs-kurfeneffekt
Primäre Wettbewerbsfaktoren
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3) Darstellung aller SGF/SGE auf Portfolio-Raster Ziel: Ausgewogenes Portfolio (Cash-Cows generieren Cash-Flow, dieser wird bei ? od. Stars investiert) Dient dazu, alle Überlegungen zur Branchenattraktivität und zu Wettbewerbsvorteilen konzentriert und graphisch festzuhalten. Dabei wird das SGF in 2erlei Hinsicht beurteilt: Branchenattraktivität + Wettbewerbsvorteil - ?: Investieren, wenn Wettbewerbsvorteil erzielt werden kann, sonst
desinvestieren - Stars: Investieren - Cash-Cows: Strategie des Nutzens à Cash-Flow generieren, dieser wird bei
? oder Stars investiert - Dogs: Desinvestieren Portfolio-Matrix
Portfolio-Raster
USP und UAP
Desinvestieren
Investieren
Cash Cows B
ran
chen
attr
aktiv
ität
Wettbewerbsvorteil
õ Dogs
Relaunch
L ☺
☺
? Questionmarks
ª Stars
Nu
tzen
USP
UAP
Unverwechselbares Verkaufsargument
Unverwechselbarer Werbevorteil
Milka Kuh Red Bull verleiht Flüüügeeel! ÿ Ford: Wir tun was
Preis Marktleisung
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4) Branchenanalyse nach Porter Ziel: Abbau von Bedrohungspotential ⇒ Steigern der Branchenattraktivität
Branchenanalyse
nach Porter
Pareto-Prinzip (20% : 80%)
Darstellung nach Porter
A-Lieferant: - beliefert nur noch Konkurrenz - vollzieht Vorwärtsintegration
A-Kunde: - geht zur Konkurrenz
- vollzieht Rückwärtsintegration
!!GEFAHR!!
Wer bedroht uns?
A-Lieferanten (Lieferanten 20% : 80%
Warenbezug)
A-Kunden (Abnehmer 20% : 80% Umsatz)
Abhängig von: Absatzmarktkriterien
Abhängig von: Beschaffungsmarktkriterien
!!GEFAHR ABBAUEN!!
Branche - Investitionen
(Fixkosten) - Austrittsbarrieren- Industriegrössen - Anzahl Anbieter/
Mitbewerber
Neue Konkurrenten
A-Lieferanten
A-Kunden
Bestehende Konkurrenz (Substitutinsproduk te)
Schutzwall ⇒ Eintrittsbarriere für Konkurrenten ⇒ Austrittsbarriere für A-Kunden und A-Lieferanten
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Bindende Massnahmen Lieferantenbindende
Massnahmen Kundenbindende
Massnahmen
Beispiele für:
garantierte Abnahmemenge faire Preise Finanzbeteiligung am Lieferant Entwicklungsunterstützung (⇒ gemeinsame Forschung) Infrastruktur zur Verfügung stellen Verknüpfung der EDV-Systeme
Wartungsvertrag Top Service (7x24) Updates Rückvergütungen Rabatte Qualität Finanzbeteiligung am Kunden
Praxisbeispiele
Automobilindustrie hold die Lieferanten auf das Werkgelände McDonald’s (⇒Abnahmegarantie)
Cumulus-Karte Key Club Supercard Qualiflyer Brauereien stellen Wirten Infrastruktur zur Verfügung
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5) Wertschöpfungsstrategie Grundsatz: In diejenige Wertschöpüfungsstufe einsteigen, wo die grösste Wertschöpfung stattfindet. ⇒ Bsp.: Soll ich das Bier als Wirt selber Brauen (= UAP) oder soll ich das Bier von einer Brauerei beziehen und mich nur auf den Verkauf des Getränkes konzentrieren.
6) Permanente Analyse der Wettbewerbsvorteile Neben einer guten Branchenattraktivität muss SGF/SGE unverwechselbare Wettbewerbsvorteile haben.
Wertschöpfungs-
strategie
Permanente Analyse der
Wettbewerbsvorteile
MAKE BUY
Grundsatzfrage
or
Wettbewerbsvorteile
USP UAP
Preisprofilierung
Produkteprofilierung
Profilierung über Werbung
Unique Selling Proposition
= Einzigartiges
Verkaufsargument
Unique Advertising Proposition
= Einzigartiges
Werbeargument
Grundsatzfragen:
� Sind unsere Wettbewerbsvorteile "unique"? � Wie lange sind unsere Wettbewerbsvorteile noch "unique"? (⇒
Umweltanalyse) � Wann müssen wir die USP/UAP "relaunchen"? (Bsp.: neue
CI/CD) � Ist unsere Infrastruktur top-aktuell? (⇒ Unternehmensanalyse)
Massnahmen
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7) Grundstrategie nach Porter Ziel ist, Antworten auf folgende Fragen zu finden: - Rückzug aus Branche in Nische? - Kostenführerschaft anstreben? - Produkteführerschaft anstreben?
Kostenführerschaft: Zielsetzung: Niedrigste Kostenstruktur der gesamten Branche (⇒ Preiskämpfe können verhindert werden, wenn ein Unternehmen eine dermassen niedrige Kostenstruktur hat, dass die Konkurrenz einen Preiskampf nie gewinnen kann.)
Produkteführerschaft (= Diversifizierung): Bestes Produkt auf dem Markt Einzigartiger Zusatznutzen (Bsp. Notfallservice weltweit und rund um die Uhr) Marke Beispiele:
8) Kritische Erfolgsfaktoren Von Schritt 1-7: welche Kriterien sind für unseren Markterfolg fundamental? Diese Kriterien sind im Mittelpunkt der strategischen Geschäftsleitung! Nach Schritt 8 beginne wieder bei 1!!
Grundstrategie nach
Porter
Kostenführerschaft
Produkteführerschaft
Kritische Erfolgsfaktoren
Branche / Produkteführerschaft Coop, Microsoft
Branche / Kostenführerschaft Migros, Media Markt, Fielmann
Nische / Produkteprofilierung Fachgeschäft
Nische / Preisprofilierung Easy-Jet
Produkteführerschaft Kostenführerschaft
Bra
nch
e
1. E
nts
chei
d
2. Entscheid
Produkteprofilierung Preisprofilierung
Nis
che
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- Seite 39 -
13 Operative Planung
Ausgangslage: Strategische Planung 1) Festlegen der SGF/SGE 2) Lebenszyklus pro SGF/SGE 3) Portfolio-Raster 4) Branchenanalyse nach Porter (Pareto-Prinzip 20% : 80%) 5) Wertschöpfungskette (Make or Buy) 6) Analyse der Wettbewerbsvorteile (USP/UAP) 7) Grundstrategie nach Porter (Branche oder Nische) Kritische Erfolgsfaktoren (CEO/GL/OLO)
13.1 Produkt / Markt-Matrix (Ansoff-Raster) - Zeigt die 4 grundsätzlichen Entwicklungsrichtungen - Ziel: Wachstum realisieren - Erfahrungsgemäss gibt es pro Richtung eine Erfolgschance in % à Die Produkt / Markt-Matrix ist Teil der Marketingpolitik u. zeigt der Unternehmung die grundsätzlichen Wachstums- bzw. Entwicklungsrichtungen
Operative Planung
Ansoff-Raster
Kyb
ern
etis
cher
P
roze
ss
Marktdurchdringung
(Erfolg zu 80%)
Marktleistungser-weiterung
(Erfolg zu 50%)
Markterweiterung ⇓
Rein geographisch
(Erfolg zu 25%)
Diversifikation ⇓
Sortimentserweiterung mit neuer Zielgruppe
(Erfolg zu 5%)
MARKTLEISTUNG
MA
RK
T (
⇒ Z
ielg
rup
pe)
NEU
NE
U
ALT
ALT
Produkte-profilierung - Fachge-schäft - Waren-handel
Preis-profilierung
Discounter
Me-too
Migros Relaunch Sortiments-
erweiterung
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- Seite 40 -
Beispiel für Marktleistungserweiterung:
Merke: Neues Produkt an bestehende Zielgruppe Verkaufen!
⇓ Lederfachgeschäft nimmt neu ins Sortiment:
- Lederpflegemittel - Seniorenreisen - Samsonitekoffer
Beispiel für Diversifikation:
Merke: Neue Marktleistung an neue Zielgruppe Verkaufen!
⇓ Lederfachgeschäft neues Sortiment für neue Kunden:
- Ledersättel - Peitschen - Reitstiefel
13.2 Marketingpolitik und Marketingstrategie à Die Marktleistung und dessen Qualität so gestalten, dass Kundenbedürfnisse optimal abgedeckt werden und dass dabei möglichst grosser Wettbewerbsvorteil entsteht.
13.3 Die 7 K's - Kunden: WER kauft? - Kaufobjekte, Marktleistungen: WAS wird gekauft (Produkt, Botschaft,
Lifestyle)? - Kaufziele: WARUM wird gekauft? - Kaufbeeinflusser: WER spielt mit im Kaufprozess?
(Initiator/Einflussnehmer/Entscheidträger/Käufer/Benutzer) - Kaufprozess: WIE wird gekauft (vor Ort, Versand, Internet ..)? - Kaufanlässe: WANN wird gekauft (nicht nur zeitl., auch Grund, z.B.
Emotionen)? - Kaufstätte: WO wird gekauft (Geographisch; Warenhaus / Detaillist; Wo im
Laden)?
Marketingpolitik und Marketingstrategie
Die 7 K‘s
Bestehende Zielgruppe: Ältere, vermögende Damen
Neue Zielgruppe: Reiterinnen und Reiter
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- Seite 41 -
14 Operative Marketingplanung:
⇒ Frage: Was muss ich unternehmen, damit Kunden bei mir und nicht bei der Konkurrenz einkaufen? Warum soll der Kunde bei mir einkaufen?
Operative Marketingplanung
KMU deutsche CH
Banken
Marktsegmente
Mar
ktle
istu
ng
Ver-sicherungen
Schulung
Consulting
**
***
*
***
4 P's ⇒ Ausgerichtet auf jedes SGF ⇒ Jedes SGF hat einen eigenen "Blumenstrauss"
Marketingmix
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- Seite 42 -
14.1 Marketingmix ⇒ besteht aus 4 Marketinginstrumenten Ziel: Homogene Käufergruppe kauft aufgrund des "Blumenstruass". (⇒ Ein Gesamtpaket zu schnüren, indem die 4 Elemente harmonieren)
Marketingmix
Promotion Product Price Place
Marketinginstrumente
Was? Wieviel? Wo? Warum?
Markt-leistung
Absatz-kanäle
Kommuni-kation
⇓ Werbung
Verkaufs-förderung
PR
- Preise - Rabatte
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- Seite 43 -
14.2 Product Definition der Marktleistung
Product
Sortiment
Hauptleistung
(=Gebrauchsfunktionalität) ⇓
Wird vorausgesetzt
Nebenleistung - Image - Prestige - (Kauf-) Sicherheit - Service - After-Sales - etc...
Wenig Profilierungspotential!!
Das Profilierungspotential!!
Sortiment als
Nebenleistung
Breit
Viele verschiedene Produkte
⇒ Warenhäuser ⇒ Discounter
Tief
1 Produkt in diversen Ausführungen
⇒ Fachgeschäft
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- Seite 44 -
14.3 Price (⇒ Preisgestaltung) - Preisfestlegung - Rabatte / Skonti / Finanzierung / Teilzahlungen / Zahlungsfristen Methoden der Preisfestlegung
Kostenorientierte Methode: Ausgangslage: Selbstkosten Formel: Beurteilung: - Geht nur in Verkäufermärkten (Nachfrage > Angebot) - Hohes "akuisitorisches Potential" (⇒ Preis hat auf
Nachfrage geringen Einfluss) - Elastizität der Nachfrage ist kleiner als 1
Target-Costing: Ausgangslage: Marktpreis Formel: Beurteilung: - Kommt vor allem in Käufermärkten vor (Angebot >
Nachfrage) - Nachfrageelastizität grösser als 1 - Viele Substitutionsgüter
Massnahmen um Selbstkosten anzupassen: - Prozesse anpassen - Variable Kosten Senken, Fixkosten sind fest - Break-Even: x-Stück Verkaufen, damit variable und fixe Kosten gedeckt sind:
⇒ bei x-Stück + 1-Stück fängt der Gewinn an
Price
Kostenorientierte Preisgestaltung
Taget-Costing
Selbstkosten+ Gewinn+ Rabatte+ Skonto
+ Mehrwertsteuer
= Verkaufspreis
ê Menge Menge -10% z.B.: = 0.5 ê Preis Preis +20%
⇒ unelastische Nachfrage!
Marktpreis- Wunschgewinn
= Rest für Selbstkosten
Bsp. Ölmarkt
Bsp.: - Waschmittel - Handy - Kopierer/Fax
⇓ Unemotionale
Produkte
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- Seite 45 -
Konkurrenzorientierte Methode Branchenpreis wird übernommen! ⇒ Bsp.: Benzin
Emotionaler Mehrwert Ausgangslage: Kunden schätzen die Marktleistung hoch ein und sind bereit, viel dafür zu bezahlen! (⇒ UAP) Beispiel: Porsche Formel:
Konkurrenz-orientierte
Preisgestaltung
Emotionaler Mehrwert
Verkaufspreis CHF 250'000.-- - Selbstkosten CHF 40'000.-- = Mehrpreis CHF 210'000.-- ⇓ für emotionale Positionierung!!
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- Seite 46 -
14.4 Place
Akquisitorische Distribution Absatzmethode (⇒ muss an das Produkt angepasst sein, das bedeutet z.B. keine Luxusuhren über Billig-Warenhäuser Vertreiben)
- direkt: Produzent à Kunde (Versand, Filialen, Aussendienst ...) - indirekt: via Absatzmittler (Detaillist, Gross-/Einzelhandel ...)
Physische Distribution: Lagerwesen, Auftragswesen, Transportwesen
Place
Direkt
Endver-braucher
+ Volle Marge + Markt-Know-How (Kundennähe) + Geld schneller
bei uns +/- Support - Hohe Werbe-
kosten - Vertriebskosten - Personalkosten
an
Indirekt
Detail-Handel
über
OEM
als
+ Geringere Ad-ministrations-, Vertriebs- und Werbekosten
+ Höhere Absatz-menge
- Geringere Marge - Hohe Abhängig-
keiten (⇒ Pareto) - Fehlender
Kundenkontakt
Original Equipment Manufacturer ⇒ Bedienen der Wiederverwender von Originalteilen
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- Seite 47 -
14.5 Promotion (⇒ Kommunikation)
Promotion
AIDA
Verkaufsförderung (VF): ⇒ Salespromotion ⇒ Sofortumsatz ⇒ "Action"
Bsp.: - Degustationen - Wettbewerbe - Preisaktionen - Geschenke - Messen - etc...
Werbung auf Stufe Unternehmung: Kommunikation mit (Image) Stakeholder
Produkt (Produktimage + Infos): ⇒ Fachzeitschriften
Public Relations (PR): Tu gutes und sprich darüber
A I D
A
= Attention (=Aufmerksamkeit) = Interesst (= Interesse) = Desire (Wunsch) = Action (=Handlung)
Werbung und PR
Verkaufs-förderung
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- Seite 48 -
15 Entscheidungsabläufe im Funktionsbereich Produktion
Die Planungsgrundlage für den Funktionsbereich Produktion ist:
⇒ Marketingplanung pro SGF (= Mengenplanung [über 3-5 Jahre])
⇓ !! Mutter aller Planungen !!
⇓ FUB Produktion
muss sich mit Analyse befassen
FUB Produktion
Analysen im FUB Produktion
SWOT-Analyse Im FUB Produktion
Betrifft vor allem Unternehmungen, in denen dieser FUB prioritäre Bedeutung hat. Beispiel: Produktionsunternehmen (Chemie, u.s.w.)
PR-Argumente
(⇒ Bsp.: saubere Produktion) Wichtige Anspruchsträger: - Staat - Kunde - Mitarbeiter - etc...
WER stellt heute und künftig
WELCHE ANSPRÜCHE an den "FUB Produktion"?
Gedanken zur Umweltanalyse
Gedanken zur Unternehmens-
analyse
Genügt unsere Produktionstechnolo-gie den künftigen Marktansprüchen? Beispiel: ⇒ Kostenführerschaft oder ⇒ Produkteführerschaft
Blick nach Innen Blick nach Aussen
SWOT bezüglich FUB Produktion
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- Seite 49 -
15.1 Produktionspolitik
Zielwidersprüche
Produktionspolitik
Marketingplanung
Produktionsstrategie
Produktionsplanung Produktions-
planung
QS (ISO...)
⇒ Bezieht sich auf die Produktion und pro-duktionsnahe FUB's. (Betrifft jedoch nicht
den Zustand der Maschinen)
Total Quality Management (TQM)
⇒ Qualitätssicherung über die ganze Firma
Make ⇒ Wir produzieren alles selber
Buy ⇒ Wir kaufen
Marketingplanung pro SGF
Was/Wieviel/zu
welchem Verkaufspreis
Daraus entsteht die Produktionsstrategie
pro SGF (⇒ 3-5 Jahre)
SWOT bezüglich FUB Produktion
Produktionspolitik
WIE wird produziert?
Günstige Produktion Spitzenqualität
Umweltfreunliche Produktion
oder
Qualität Ökologie
Preis
Zie
lwid
ersp
rüch
e
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- Seite 50 -
15.2 Produktionsplanung Aus der Produktionsstrategie wird die Produktionsplanung abgeleitet.
Planungsschritte und Interpretationen
1) Absatzplanung pro SGF (= Marketingplanung) FUB's Marketing und Produktion planen den Künftigen Absatz (⇒ Verkauf) an Fertigprodukten
2) Lagerbestandesplanung (Planung Sicherheitsbestände ⇒ SHB) Lagerbewirtschaftung (Sägezahndiagramm)
Produktionsplanung
Planungsschritte
Absatzplanung
Lagerbestandes-planung
Lagerbe-wirtschaftung
(Sägezahndiagramm)
!!!
SGF 2000 2001 2002 SMART* 10'000 15'000 20'000
* Verkauf in Stück
Einführung Wachstum Sättigung Abbruch
? « Cash Cow õ
Umsatz
Zeit
Tiefer SHB
Steigender SHB Sinkender
SHB Auflösen des SHB
Sicherheitsbestand
Bes
tellm
eng
e
Bestellung
Lieferung
Verbrauch
Lieferfrist
Bestellpunkt/ Meldemenge
Menge
Zeit
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- Seite 51 -
Widersprüche in der Lagerbewirtschaftung Planung der Sicherheitsbestände (SHB) Aufgrund der Lagerbestandesplanung und der aktuellen Phase im Lebenszyklus kann der SHB geplant werden.
3) Produktionsplanung (= Programmplanung)
Definiton: Planung der herzustellenden Menge an Fertigprodukten = PRIMÄRBEDARF!!
Die Produktionsplanung ergibt sich aus dem geplanten Absatz und des Sicherheitsbestandes. Beispiel: Der Primärbedarf beim SMART ist der schlüsselfertige Wagen, so, wie er an den Käufer Übergeben wird.
Widersprüche in der Lagerbe-
wirtschaftung
Planung der Sicherheitsbestände
(SHB)
Produktionsplanung
Primärbedarf
SGF 2000 2001 2002 SMART* 10'000 15'000 20'000
Veränderung des SHB +2‘000 +3‘000 -4‘000
= Produktionsplanung (⇒ Programmplanung)
= 12‘000
= 18‘000
=16‘000
* Verkauf in Stück
!!! Ziele Widersprüche Massnahmen
Kurze Lieferfristen (Unternehmung will schnelle Lieferung)
- Hohe Lagerbestände
- Hohe Kapitalbindung
- Teure Lagerbewirt-schaftung
- Just in Time
Tiefe Lagerbestände - Hohe Bestellkosten - Lieferschwierigkeite
n
- Just in Time - Abrufbestellung (⇒
Lieferant führt das Lager; braucht jedoch grosse Verhandlungs-macht)
Geringe Kapitalbindung
- Wenig SHB - Unsichere
Lieferfähigkeit - Unzufriedene
- Just in Time
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- Seite 52 -
4) Einkaufs- und Kapazitätsplanung Ausgangslage: Produktionsplanung (Anzahl zu produzierende Endprodukte (= Primärbedarf)
Einkaufs- und
Kapazitätsplanung
Endprodukt (SMART)
Einkaufsplanung Ermittlung des
Sekundär- Bedarfs
Was wird von der Herstellung bis zum Fertigprodukt benötigt? ⇒ Stückliste Beispiel: - Rohmaterial - Halbfabrikate - Teile (v.a. A- + B-Güter)
Tertiär- Bedarfs
⇒ Hilfsmaterial Beispiel: - Gummidichtungen - Kabel - Schläuche (v.a. C-Güter)
Kapazitätsplanung
⇒ Planung des Einsatzes von Mensch und Maschine
Bedarfsermittlungsverfahren
!!!
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- Seite 53 -
5) Bedarfsermittlungsverfahren
5.1) Die ABC-Analyse Ziel: Einteilung der zu beschaffenden Menge (Sekundär/Tertiär) nach Wichtigkeit und Einsprarungspotential! (⇒ ABC-Güter)
Bedarfsermittlungs-
verfahren
ABC-Analyse
ABC-Güter
Lorenzkurve
5.2 Methoden der Bedarfsermittlung
5.1 ABC-Analyse
Merke: Ist je nach Be- triebsart (Produktion/
Handel) anders gewichtet.
A-Güter 10-20% der Verbrauchsmenge (⇒ Einkaufsmenge / Waren-aufwand) = 70-80% des Verbrauchswertes (Pareto-Prinzip) Beispiel: - Motor - Elektrische Steuerung - ABS
Deterministische
Bestimmung
C-Güter 60-70% der Verbrauchsmenge = 5-10% des Verbrauchs-wertes Beispiel: - Glühbirnen - Spiegel - Schrauben
Intuitive
Bestimmung
B-Güter 20-30% der Verbrauchsmenge = 10-20% des Verbrauchs-wertes Beispiel: - Sitze - Felgen - Holzsteuerrad
Stochastische Bestimmung
ABC-Güter (SMART-Beispiel)
Ver
brau
chsw
ert
Verbrauchsmenge
A B C
20% 0% 50% 100%
80%
95%
5%
20-30% 60-70% 10-20%
Darstellung ABC-Analyse mit Lorenzkurve
!!!
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Merke: ABC-Analyse betrifft v.a. Produktionsunternehmen und befasst sich mit dem Sekundär- und Tertiärbedarf, welcher vom Primärbedarf (= Endprodukt) abgeleitet wird.
5.2 Methoden der Bedarfsermittlung
Deterministische Bedarfsermittlung (⇒ Bedarfsgesteuert) Ist dann gegeben, wenn der Bedarf – er ist immer eine zukünftige Grösse – exakt berechnet werden kann, was dann zutrifft, wenn sich der Bedarf aus der Auflösung einer Stückliste ergibt. Dies gilt für alle Elemente der Stückliste auf zweiter und nachfolgender Hierarchiestufe. In diesem Fall spricht man auch von abgeleitetem Bedarf. ⇒ Sehr präzise ⇒ Läuft über Stücklistenaufteilung ⇒ Sehr teures Verfahren
Stochastische Bedarfsermittlung (⇒ Verbrauchsgesteuert) Liegt dann vor, wenn der Bedarf auf einer Grundlage von Vergangenheitswerten berechnet wird, wenn also Prognosen über den Bedarf angestellt werden. ⇒ Bedarfsermittlung aus der Vergangenheit (Empirisch,
Erfahrungswert) für künftigen Bedarf
Intuitive Disposition Mitarbeiter disponieren die Materialien auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und Kenntnissen, ohne dass sie genau wissen, warum sie jetzt so oder so entscheiden. ⇒ Subjektive Schätzung ⇒ V.a. auch bei neuen SGF
A-Güter
B-Güter
C-Güter
Methoden der Bedarfsermittlung
Deterministisch oder Bedarfsgesteuert
Stochastisch oder Verbrauchsgesteuert
Intuitiv
Fazit: A-Güter: - Sehr hohe Anschaffungskosten - Hohe Kapitalbindung - Grosses Sparpotential ⇒ Sehr genaue Bedarfsermittlung nötig (Deterministisch) ⇒ JiT (Just in Time)
B-Güter: - Preislich erheblich günstiger als A-Güter - Möglicherweise viele Anbieter ⇒ Bedarfsermittlung Stochastisch ⇒ Weniger komplizierte Bedarfsermittlung möglich
C-Güter: - Massenware - Viele Anbieter - Geringe Kosten ⇒ Bedarfsermittlung Intuitiv (⇒ Bedarfsschätzung)
v.a. A-Güter
v.a. B-Güter
v.a. C-Güter
Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Integrales Management
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Kriterien für die Bedarfsermittlung: - Notwendigkeit der Teile? - Welche Teile brauche ich unbedingt zur Fertigstellung? - Beschaffbarkeit (gut – schlecht)?
Kriterien für die Bedarfsermittlung
Marius Sahli, betr. oec. FH, [email protected] Integrales Management
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6) Just in Time ⇒ Terminlieferung!! (Datum, Zeit, Ort) Ziel: Soweit als möglich Materialbeschaffung mit JiT-Lieferungen abdecken.
Begründung: - Reduktion der Lagerkosten - Geringe Kapitalbindung - Geringes Veralterungsrisiko
Vorgehen: XYZ-Analyse Befasst sich mit der Vorhersagbarkeit des Sekundär- und Tertiärbedarfs.
Kombination XYZ- mit ABC-Analyse * Mit Sicherheitsbeständen!! (wegen grösserer Verbrauchsschwankung)
Just in Time
XYZ-Analyse
XYZ-Güter
XYZ- und ABC-Analyse
ABCXYZ A C B
Z
Y
X JiT
JiT* JiT*
JiT JiT
JiT
JiT JiT JiT
X-Güter: Verhersagbarkeit des Verbrauchs > 95% pro Woche ⇒ Geringe Verbrauchsschwangkung
Präzise Planug möglich
Z-Güter: Vorhersagbarkeit des Verbrauchs < 70% pro woche ⇒ grosse Verbrauchsschwankung
Nur unpräzise Planung
möglich
Y-Güter: Vorhersagbarkeit des Verbrauchs > 70% pro Woche
XYZ-Analyse