Download - Zarządzanie projektem badawczym
1
AUTORZY:
Agata Mesjasz-Lech, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania – rozdział 1.1;
Marlena Grabowska, Politechnika Częstochowska, Wydział Zarządzania – rozdział 1.2;
Barbara Grabińska, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie – rozdział 2.1, 2.3;
Konrad Grabiński, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie – rozdział 2.2;
Grażyna Trzpiot, Dominik Krężołek, Justyna Majewska, Sebastian Twaróg, Uniwersytet
Ekonomiczny w Katowicach – rozdział 3;
Joanna Rzempała, Katarzyna Zioło, Uniwersytet Szczeciński – rozdział 4;
Anna Szwajlik, Uniwersytet Szczeciński – rozdział 5.1;
Andrzej Masiarek, Politechnika Łódzka – rozdział 5.2, 5.3, 5.4;
2
Spis treści
Wstęp ...................................................................................................................................................... 4
Rozdział 1. Podstawy zarządzania projektami badawczymi ............................................................. 6
1.1. Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem projektami ............................................... 6
1.1.1. Specyfika projektów badawczych ................................................................................... 8
1.1.2. Metody i techniki zarządzania projektami ....................................................................... 9
1.1.3. Metodyki zarządzania projektami badawczymi ............................................................ 11
1.1.4. Analiza projektów (otoczenie, interesariusze), rozpoczynanie projektów .................... 12
1.1.5. Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi.................................................... 13
1.2. Planowanie projektów ......................................................................................................... 16
1.2.1. Struktura organizacyjna projektu................................................................................... 17
1.2.2. Planowanie zakresu projektu ......................................................................................... 19
1.2.3. Cykl życia projektu........................................................................................................ 22
1.2.4. Planowanie działań ........................................................................................................ 23
1.2.5. Planowanie zasobów projektu ....................................................................................... 25
Rozdział 2. Finanse i rachunkowość projektów badawczych .......................................................... 27
2.1. Finansowanie nauki i innowacji w Polsce ......................................................................... 27
2.1.1. Finansowanie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji w Polsce na tle
polityki Unii Europejskiej ............................................................................................................. 28
2.1.2. Finansowanie nauki ze źródeł publicznych w Polsce .................................................... 30
2.1.3. Finansowanie działalności innowacyjnej ze źródeł prywatnych ................................... 35
2.1.4. Podsumowanie ............................................................................................................... 37
2.2. Rachunkowość zarządcza w projektach ............................................................................ 39
2.2.1. Pojęcie i struktura współczesnej rachunkowości ........................................................... 40
2.2.2. Pojęcie, klasyfikacja i cele projektu a rachunkowość zarządcza ................................... 52
2.3. Zarządzanie finansami projektu ........................................................................................ 56
2.3.1. Specyfika zarządzania finansami projektu .................................................................... 56
2.3.2. Koszty w projekcie ........................................................................................................ 58
2.3.3. Szacowanie kosztów ...................................................................................................... 60
2.3.4. Sporządzanie budżetu .................................................................................................... 63
2.3.5. Kontrola kosztów w projekcie ....................................................................................... 65
2.3.6. Metody oceny opłacalności projektu ............................................................................. 65
Rozdział 3. Wybrane obszary zarządzania projektem badawczym ............................................... 69
3.1. Ryzyko w projektach ........................................................................................................... 69
3.1.1. Zarządzanie ryzykiem projektu ..................................................................................... 70
3.1.2. Zagrożenia i szanse w zarządzaniu ryzykiem projektów .............................................. 76
3
3.2. Jakość i zmiany w projektach ............................................................................................ 78
3.3. Komunikacja w projektach ................................................................................................ 83
3.4. Zarządzanie wiedzą w projektach ..................................................................................... 89
3.4.1. Monitoring projektu....................................................................................................... 94
3.5. Zarządzanie projektem metodą wartości wypracowanej ................................................... 99
3.6. Zakończenie projektu ........................................................................................................ 103
3.7. Wybrane aspekty przygotowania wniosku projektowego ............................................. 106
Rozdział 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi ................................................................................... 112
4.1. Przywództwo. Style zarządzania ...................................................................................... 112
4.2. Konflikty i kryzysy w projekcie ....................................................................................... 116
4.3. Zarządzanie sobą ............................................................................................................... 120
4.4. Budowanie zespołu. Motywacja ....................................................................................... 124
4.5. Aspekty miękkie w międzynarodowych projektach badawczych ................................. 129
Rozdział 5. Aspekty prawne komercjalizacji .................................................................................. 133
5.1. Komercjalizacja projektu badawczego ................................................................................ 133
5.1.1. Uwarunkowania prawne transferu technologii w Polsce............................................. 134
5.1.2. Wykorzystanie systemu innowacyjnego ..................................................................... 136
5.1.3. Marketing usług badawczych ...................................................................................... 136
5.1.4. Wsparcie instytucjonalne w zarządzaniu projektami badawczymi. ............................ 137
5.1.5. Profesjonalny menadżer badań. ................................................................................... 138
5.2. Ochrona własności intelektualnej .................................................................................... 139
5.2.1. Charakterystyka wybranych pojęć prawa cywilnego .................................................. 140
5.2.2. Charakterystyka wybranych aspektów prawa autorskiego .......................................... 142
5.2.3. Charakterystyka wybranych aspektów prawa własności przemysłowej ..................... 148
5.2.4. Charakterystyka rozwiązań chronionych: ................................................................... 152
5.3. Umowy licencyjne w ochronie własności intelektualnej ................................................ 157
5.4. Informacja patentowa w ochronie własności intelektualnej .......................................... 162
Bibliografia ........................................................................................................................................ 166
Spis rysunków .................................................................................................................................... 177
Spis tabel ............................................................................................................................................ 178
Spis wykresów .................................................................................................................................... 179
Spis załączników ................................................................................................................................ 180
Załącznik 1. Macierz powiązań treści podręcznika z wymaganiami kompetencyjnymi modelu
IPMA (NCB 3.0) ................................................................................................................................ 181
Załącznik 2. Przewodnik dla kandydatów do certyfikacji IPMA-D ............................................. 185
4
Wstęp
W dobie globalizacji oraz zmiennego otoczenia rynkowego przedsiębiorstwa są
zmuszone do coraz agresywniejszej walki konkurencyjnej. Skuteczne utrzymanie przewagi
determinuje wprowadzanie nowatorskich rozwiązań zarówno w zakresie ich podstawowej
działalności, jak i sposobu zarządzania. Większość tych innowacji realizowana jest w formie
projektów. Skuteczne zarządzanie projektami stało się więc podstawą osiągania sukcesów
przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu opisywanych jest wiele koncepcji zakładających
poprawę efektywności zarządzania projektami. Niniejsza publikacja ma charakter
podręcznika, który przedstawia zbiór podstawowych zagadnień związanych z klasycznym
modelem zarządzania projektami, ze szczególnym uwzględnieniem zagadnień ujętych w
modelu kompetencyjnym opartym na wytycznych IPMA (International Project Management
Association) pod nazwą National Competence Baseline - NCB1.
Podręcznik składa się z pięciu rozdziałów. W rozdziale pierwszym omówiono
podstawowe zagadnienia związane z zarządzaniem projektami, w szczególności elementy
planowania projektu. Drugi rozdział odnosi się do zagadnień związanych z finansami i
rachunkowością projektów. Opisano w nim elementy finansowania projektów badawczo-
rozwojowych, kategorie kosztów i przychodów, sposoby ich szacowania oraz efektywność
ich ponoszenia. Obszary związane z jakością, ryzykiem, monitorowaniem, zarządzaniem
wiedzą i zamykaniem projektów omówiono w rozdziale trzecim. Do elementów specyfiki
zarządzania zespołem projektowym, odniesiono się w rozdziale czwartym. Całość pracy
podsumowuje rozdział piąty nawiązując do aspektów prawnych realizacji projektów, w
szczególności w zakresie zagadnień komercjalizacji wyników badań oraz możliwości
uzyskania dofinansowania zewnętrznego.
Treści merytoryczne zostały przygotowane przez pracowników naukowych z kilku
współpracujących uczelni2, zaangażowanych w realizację projektów dydaktyczno-naukowych
w obszarze rozwoju kompetencji zarządzania projektami. Podręcznik powstał w oparciu o
literaturę przedmiotu oraz doświadczenia wykładowców zarówno w nauczaniu, jak i w
praktyce zarządzania projektami badawczymi. Publikacja ma charakter przeglądu
1 Polskie wytyczne kompetencji IPMA Polska , czyli National Competence Baseline (NCB) jest oparte na
międzynarodowych wytycznych kompetencji IPMA (International Competence Baseline - ICB).
2 Uczelnie od kilku lat realizują w partnerstwie projekt y związane z zarządzaniem projektami, są to
Uniwersytety Ekonomiczne w Krakowie i w Katowicach, Politechniki Częstochowska i Łódzka, Uniwersytet
Szczeciński)
5
najistotniejszej problematyki zarządzania projektami, z którego studenci i absolwenci będą
mogli korzystać w trakcie studiów, jak też podczas przygotowań do certyfikacji z zakresu
zarządzania projektami. Załącznikiem do pracy jest przygotowana macierz powiązań
poszczególnych rozdziałów książki w odniesieniu do kompetencji modelu NCB oraz
przewodnik do certyfikacji IPMA D (Załącznik 1, Załącznik 2).
Zespół oddaje w Państwa ręce książkę, która może być zarówno podręcznikiem do
nauczania przedmiotów zarządzania projektami, jak i praktycznym przewodnikiem
ułatwiającym przygotowanie do egzaminów certyfikacyjnych w zakresie zarządzania
projektami zarówno studentom jak i praktykom biznesowym.
Joanna Rzempała
Kierownik zespołu redakcyjnego
6
Rozdział 1. Podstawy zarządzania projektami badawczymi
1.1. Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem projektami
Zrozumienie idei projektu i zarządzania nim wymaga zdefiniowania podstawowych
pojęć. Powszechnie akceptowana definicja projektu określa go, jako sekwencję
„niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą zadań, mających wspólny cel,
przeznaczonych do wykonania w określonym terminie bez przekraczania ustalonego budżetu,
zgodnie z założonymi wymaganiami”3. Sekwencja działań to kolejność ich wykonywania.
Zależy ona od wymagań technicznych, a aby móc ją właściwie określić należy myśleć
w kategoriach nakładów i rezultatów, a mianowicie znaleźć odpowiedź na pytania:
1. Jakie nakłady są potrzebne w celu rozpoczęcia działania?
2. Jakie rezultaty otrzymamy w wyniku wykonywania działania?
Niepowtarzalność działań wynika z tego, że projekt nigdy wcześniej nie istniał i nie powtórzy
się w tych samych warunkach. Działania realizowane w ramach projektu są działaniami
złożonymi. Złożoność ta wynika z różnorodności elementów składających się na działanie
i powiązań między nimi.
Trafniejsza biznesowa definicja projektu mówi, że „projekt to sekwencja skończonych
i powiązanych działań, których udana realizacja polega na dostarczeniu oczekiwanej wartości
biznesowej, stanowiącej uzasadnienia dla jego realizacji”4.
Zbiór projektów stanowi program. Program pozwala na osiągnięcie celów
strategicznych i korzyści biznesowych organizacji. Program tworzą powiązane ze sobą
przedsięwzięcia i wymagane zmiany w organizacji. Realizacja projektów w programie musi
mieć określoną kolejność. Ze względu na to, że programy obejmują wiele projektów ich
zakres jest szerszy niż zakres pojedynczego projektu. W programie realizowanych jest wiele
celów, gdyż składa się na niego wiele różnorodnych projektów.
Przez portfel rozumie się „zbiór przedsięwzięć lub programów, które nie muszą być ze
sobą powiązane, ale które grupuje się w celu kontroli, koordynacji i optymalizacji portfela
3 R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Wydawnictwo Helion,
Gliwice 2013, s. 48. 4 Tamże, s. 51.
7
jako całości”5. Na portfel projektów składają się projekty pogrupowane ze sobą ze względu
na:
– przynależność do tej samej organizacji lub jednostki biznesowej,
– źródło finansowania (ten sam budżet),
– deklarowanie tych samych celów,
– korzystanie z tych samych zasobów,
– ten sam obiekt, np. nowy produkt,
– ten dam charakter projektów, np. badawczo-rozwojowy.
Realizacja projektu wymaga przyjęcia odpowiedniego modelu zarządzania projektami.
Według formalnej definicji podanej przez Instytut Zarządzania Projektami, zarządzanie
projektami to: „Stosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik prognozowania działań
pozwalających zrealizować założenia projektu”6. R.K. Wysocki podaje nieco szerszą definicję
zarządzania projektami i określa go jako „zestaw narzędzi, schematów i procesów
zaprojektowanych z myślą o poszukiwaniu odpowiedzi na sześć następujących pytań”:7
1. Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt? Problem rozumiany jest tutaj jako
konkretne trudności wymagające rozwiązania lub jako okazja biznesowa warta
wykorzystania.
2. Co będzie trzeba zrobić? Należy zatem udokumentować działania niezbędne do realizacji
projektu, niezależnie od tego, czy rozwiązanie problemu jest znane, czy też przynajmniej
częściowo nieznane.
3. Co zostanie zrobione? Deklaracja celu ogólnego i celów kierunkowych musi zostać
sformułowana.
4. Jak to zostanie zrobione? Niezbędne jest sporządzenie szczegółowego planu osiągnięcia
zarówno celu ogólnego, jak i celów kierunkowych.
5. Skąd będzie wiadomo, że to zostanie zrobione? W celu oceny stopnia realizacji projektu
należy wyrazić kryteria sukcesu w postaci ilościowej. Za kryteria sukcesu można przyjąć:
wzrost przychodów, redukcję kosztów, lepszą jakość usług.
6. Na ile skutecznie zostało to zrobione? A w szczególności:
– W jak dużym stopniu uzyskane rezultaty pokryły się z zadeklarowanymi kryteriami
sukcesu?
5 NCB, Polskie wytyczne kompetencji IPMA, wersja 3.0, red. nauk. B. Dałkowski, L. Staśko, M. Zalewski, Wyd.
Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa 2009, s. 15. 6 Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4th Edition, Project
Management Institute, Newtown Square 2008 – cytat za: R. K. Wysocki, Efektywne .., op. cit., s. 68. 7 R. K. Wysocki, Efektywne …, op. cit., s. 69-71.
8
– Jak poradził sobie zespół projektowy?
– Na ile skuteczna okazała się wybrana metodyka zarządzania projektem?
– Jakie udało się wyciągnąć wnioski, które można by wykorzystać w pracy nad przyszłymi
projektami?
Przez zarządzanie projektami można rozumieć uporządkowane i zdroworozsądkowe
podejście, które dostarcza rezultatów zgodnie z oczekiwaniami klienta oraz generuje
oczekiwaną dodatkową wartość biznesową.
1.1.1. Specyfika projektów badawczych
Punktem wyjścia do określenia pojęcia projekt badawczy jest zdefiniowanie działalności
badawczej i rozwojowej. Definicję działalności badawczej i rozwojowej należy odnieść
z kolei do kategorii badania i rozwoju, które rozumiane są jako:8
– uzyskiwanie nowej wiedzy (badanie) i stosowanie jej do uzyskiwania różnorodnych
efektów, np. urządzeń (rozwój),
– poszukiwanie prawdy (badania) i poszukiwanie użyteczności (rozwój).
Według Głównego Urzędu Statystycznego działalność badawcza i rozwojowa obejmuje
trzy rodzaje badań:9
1. badania podstawowe będące pracami eksperymentalnymi lub teoretycznymi, których
celem jest zdobycie nowej wiedzy o podstawach zjawisk i obserwowanych faktów,
z pominięciem ich praktycznego zastosowania i użytkowania,
2. badania przemysłowe (stosowane), mające na celu zdobycie nowej wiedzy i umiejętności
umożliwiających opracowanie nowych produktów, procesów lub usług, dzięki tworzeniu
elementów składowych złożonych systemów, na podstawie których dokonuje się oceny
przydatności technologii rodzajowych, z wyjątkiem prototypów objętych zakresem prac
rozwojowych,
3. prace rozwojowe, obejmujące nabywanie, łączenie, kształtowanie i wykorzystanie
dostępnej wiedzy i umiejętności z obszarów nauki, technologii, działalności
gospodarczej, a także innych dziedzin do planowania produkcji oraz tworzenia
i projektowania nowych, zmienionych lub ulepszonych produktów, procesów oraz usług,
8 Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi w sektorze nauki, red. nauk. A. Gryzik, A. Knapińska,
Ośrodek Przetwarzania Informacji – Instytut Badawczy, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego,
Warszawa 2012. 9 http://stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/wroc/ASSETS_Dzialalnosc_badawcza_i_rozwojowa.pdf, data dostępu
2.01.2015.
9
z pominięciem jednak rutynowych i okresowych zmian wprowadzanych do produktów,
linii produkcyjnych, procesów wytwórczych, istniejących usług i operacji w toku, nawet
wtedy, kiedy mają one charakter ulepszeń.
Projekty badawczo-rozwojowe określić można, jako te dotyczące przedsięwzięć
złożonych i realizowane przez zespół pracowników, często nazywanych badaczami.10
Projekty badawczo-rozwojowe dotyczą często analizy relacji występujących w wybranym
obszarze rzeczywistości. Projekt badawczo-rozwojowy można zdefiniować jako otwarty
system działań, w którym analizie poddaje się wszystkie jego elementy i relacje między nimi.
Takie podejście jest zgodnie z zasadami analizy systemowej. Jednym z celów klasycznego
projektu badawczo-rozwojowego jest zweryfikowanie użyteczności teorii lub koncepcji
naukowych w praktyce. Projekt badawczy nie ma jednak do końca konkretnie określonego
celu. Celem projektu badawczo-rozwojowego może być przypuszczenie co do pożądanego
stanu docelowego, a w trakcie realizacji projektu poszukuje się odpowiedzi na pytania, czy
cel jest osiągalny, a jeżeli tak, to w jakim stopniu.
Projekt badawczo-rozwojowy jest połączeniem projektu badawczego i rozwojowego.
Może on być rozpatrywany jako projekt naukowo-badawczy:
1. będący produktem (wynikiem), a więc np. raport, model, patent, prototyp, praca na
stopień naukowy,
2. będący działaniem określonej grupy osób,
3. mający znaczenie atrybutowe, np. w kontekście stwierdzenia „realizacja projektu jest
bardzo dobra” bądź „realizacja projektu wymaga zmian”.
1.1.2. Metody i techniki zarządzania projektami11
Zarządzanie projektami wymaga zastosowania odpowiednich metod. Zakładając, że:
– projekt jest przedsięwzięciem, którego realizacja wymaga wykonania wielu czynności,
– projekt jest zadaniem do wykonania, składającym się z wyodrębnionych czynności, które
powinny być wykonywane w ustalonej kolejności i określonym czasie, a zatem składa się
on z serii połączonych ze sobą czynności wykonywanych w celu uzyskania określonego
celu, zwykle w ramach ograniczeń: czasu, zasobów i kosztu,
– elementami składowymi projektu są zdarzenia i czynności,
10
J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Oficyna Wolters Kluwer, Warszawa 2013,
s. 28. 11
Treści dotyczące programowania sieciowego opracowano na podstawie: Badania operacyjne w przykładach i
zadaniach, red. nauk. K. Kukuła, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 176-185.
10
– harmonogram realizacji projektu polega na określeniu momentów planowanego
rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych czynności, a także dbanie o to, by był on
realizowany,
programowanie sieciowe jak najbardziej może być zastosowane jako metodyka w zarządzaniu
projektami.12
Ze względu na strukturę logiczną metody sieciowe można podzielić na sieci o strukturze
logicznej:
– zdeterminowanej (sieci typu DAN – Deterministic Analysis Network), w których czasy
trwania czynności są określone jednoznacznie,
– stochastycznej (sieci typu GAN – Generalized Analysis Network), w których czasy
trwania czynności można określić tylko z pewnym prawdopodobieństwem.
Wśród najczęściej stosowanych metod programowania sieciowego w zarządzaniu
projektem wymienia się CPM i PERT (o których szerzej w podrozdziale 1.2.4). W celu
zastosowania tych metod należy określić:
– listę czynności projektu, czyli wykaz czynności, jakie należy zrealizować wraz
z określeniem zależności czasowych miedzy czynnościami,
– bezpośredni poprzednik, czyli czynność, którą trzeba zakończyć przed rozpoczęciem
rozpatrywanej aktualnie czynności (przed rozpoczęciem czynności trzeba zakończyć
realizacje wielu jej bezpośrednich poprzedników),
– zdarzenie, czyli moment, w którym kończy się ostatnia z bezpośrednio poprzedzających
czynności,
– sieci czynności, czyli uporządkowany zbiór czynności w postaci grafu, w którym łuki
odpowiadają czynnościom, a wierzchołki zdarzeniom,
– czas krytyczny projektu, czyli najkrótszy możliwy czas realizacji projektu (ze względu na
to, że niektóre czynności mogą być wykonywane równolegle, czas krytyczny jest
znacznie krótszy od sumy czasów wykonania wszystkich czynności tworzących projekt),
– ścieżkę krytyczną, czyli następujące po sobie czynności, które wyznaczają czas
krytyczny,
– czynności krytyczne, czyli czynności tworzące ścieżkę krytyczną,
– czynności niekrytyczne, czyli czynności, które nie tworzą ścieżki krytycznej ( rezerwy
czasowe).
12
Inne metodyki zarządzania projektami to: metodyka PRINCE2, metodyka PMBOK, czy też zwinne metodyki,
o których szerzej w: K. Janasz, J. Wiśniewska, Zarządzanie projektami w organizacji, Difin, Warszawa 2014.
11
Wymienione elementy składają się na sieć czynności, będącą graficznym przedstawieniem
podziału projektu na poszczególne zadania.
1.1.3. Metodyki zarządzania projektami badawczymi
Projekt badawczo-rozwojowy rozumiany jako system działań określany jest przez
granice projektu (zakres i cel), terminy realizacji (czas), ludzi, kapitał, dobra
materialne, technologiczne, informacyjne niezbędne do jego realizacji (zasoby).
Zakres projektu jest dokumentem, który definiuje to, co zostanie wykonane oraz to, co
nie zostanie wykonane. Tym samym stanowi on podstawę dalszych prac w projekcie. Często
zakres projektu zmienia się w trakcie realizacji projektu, a wykrycie tych zmian
i dostosowanie do nich działań w projekcie jest najpoważniejszym wyzwaniem menedżera
projektu.
Jakość odnosi się do dwóch kategorii: produktu i procesu. Jakość produktu to jakość
rezultatów realizacji projektu. W tym kontekście produkt oznacza przedmioty, urządzenia
i rzeczy niematerialne. Jakość procesu z kolei odnosi się do procesu zarządzania projektem,
przy czym akcentuje się przede wszystkim efektywność i sprawność procesu.
Koszty wyrażone są w jednostkach pieniężnych i określone w formie budżetu. Są one
szczególnie ważne wtedy, gdy odnosi się do nich bezpośrednio rezultat projektu,
np. osiąganie przychodów ze sprzedaży. Koszty powiązane są z inną zmienną definiującą
projekt, mianowicie czasem. Ramy czasowe projektu określone są zazwyczaj przez klienta.
Czas realizacji można skrócić, ale konsekwencją będzie wtedy wzrost kosztów.
Zasoby obejmują ludzi, sprzęt, infrastrukturę i zapasy magazynowe. Zasoby
charakteryzują się ograniczoną dostępnością. Ważne jest zatem planowanie zasobów,
z uwzględnieniem możliwości ich wypożyczenia z zewnątrz.
Czas, koszty i dostępność zasobów wymaganych do zrealizowania zakresu projektu przy
zachowaniu odpowiedniej jakości uwzględniane są w planie projektu. Proces zarządzania
zakresem projektu jest kluczową składową metodyki efektywnego zarządzania projektem.
W tabeli 1.1 przedstawiono wymagane i opcjonalne elementy metodyki w poszczególnych
typach projektów.
12
Tabela 1.1. Wymagane i opcjonalne elementy metodyki w poszczególnych typach
projektów
Proces zarządzania projektem Kategoria projektu
A B C D
Etap definiowania projektu
Szczegółowe uzgodnienie z klientem warunków zlecenia
Statut projektu
Akceptacja proponowanego zakresu projektu przez klienta
W
W
W
W
W
W
O
W
W
O
W
W
Etap planowania projektu
Sesja planowania projektu
Przygotowanie propozycji projektu
Akceptacja propozycji projektu
W
W
W
W
W
W
O
W
W
O
W
W
Rozpoczęcie prac nad projektem
Spotkanie inicjujące
Harmonogram projektu
Formalne przypisanie zasobów do projektu
Określenie zakresu prac
W
W
W
W
W
W
W
O
O
W
W
O
O
W
O
O
Monitorowanie i kontrola
Raportowanie o stanie projektu
Spotkanie zespołu projektowego
Zatwierdzenie rezultatów
W
W
W
W
W
W
W
O
W
W
O
W
Zamknięcie projektu
Audyt powdrożeniowy
Opracowanie księgi projektu
W
W
W
W
W
O
W
O
W = wymagane, O = opcjonalne
Źródło: R. K. Wysocki, Efektywne …, op. cit., s. 64.
1.1.4. Analiza projektów (otoczenie, interesariusze), rozpoczynanie projektów
Każdy projekt ma swoich interesariuszy, a zatem osoby lub grupę osób mających
określony interes w realizacji projektu. W związku z tym oczekuje się od tych osób pewnego
wkładu w realizację projektu – mają one zatem określony wpływ na wykonanie
poszczególnych działań w projekcie. Wśród interesariuszy wymienić można tzw.
interesariuszy aktywnych bądź biernych. Interesariusze aktywni to te osoby, które zleciły
realizację projektu. Interesariusze bierni z kolei, mimo że pozostają pod wpływem
realizowanego projektu, nie oddziałują na ostateczny rezultat projektu w odniesieniu do
ustalonych wymagań.
13
Menedżer projektu powinien poznać wszystkich interesariuszy i odpowiednio się z nimi
komunikować.
Do interesariuszy należą:
– klienci, będący źródłem problemu, zlecający wykonanie projektu,
– specjaliści, czyli podmioty, które wraz z klientem definiują problem oraz nadzorują
i koordynują proces jego rozwiązania,
– eksperci, dostarczający wiedzy specjalistycznej, niezbędnej do realizacji projektu,
– pracownicy, którzy odczują skutki realizacji projektu,
– użytkownicy nowych rozwiązań,
– instytucje samorządowe, publiczne, administracyjne, chroniące interesy publiczne
i efektywność społecznie odpowiedzialnego inwestowania,
– nauczyciele akademiccy, którzy kształcą specjalistów i ekspertów w zakresie zarządzania
projektami,
– studenci, uczestniczący w kursach, zajęciach, itp.
Każda metodyka zarządzania projektami musi składać się z pięciu grup procesów:13
1. procesów wyznaczania zakresu projektu, tzw. procesów inicjacyjnych – są to procesy
związane z formułowaniem problemu biznesowego, który ma być rozwiązany oraz
z określeniem, co należy zrobić, aby zidentyfikowany problem mógł być rozwiązany,
2. procesów planowania – są to procesy, dzięki którym określone zostanie, co będzie
zrobione oraz, w jaki sposób,
3. procesów rozpoczynania, tzw. procesów wykonania – są to procesy związane
z organizacją zespołu (w tym z rekrutacją) i wyznaczeniem zasad jego funkcjonowania,
4. procesów monitorowania i kontroli – są to procesy związane z określeniem sposobów
sprawdzania, weryfikacji, nadzorowania wykonania projektu,
5. procesów zamykania projektów – są to procesy związane z określeniem stopnia
skuteczności realizacji projektu.
1.1.5. Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi
Dobre praktyki zarządzania projektami badawczymi wyznaczają ramy sukcesów
i barier realizacji projektów.
13
R. K. Wysocki, Efektywne .., op. cit., s. 112.
14
Rodzaj zarówno problemów jak i sukcesów w zarządzaniu projektami badawczymi
zależy od sektora, w jakim projekt jest realizowany. Na podstawie przeprowadzonych badań
wyróżniono sektory: nauki i gospodarki.14
W sektorze nauki zidentyfikowano następujące problemy:
– braki menedżerów w zakresie umiejętności miękkich, które uznawane są za kluczowe
w realizacji projektów,
– współpraca z administracją macierzystych instytucji, co jest wynikiem odmiennych zasad
wynagradzania tej grupy pracowniczej,
– ciągła zmiana formalnych zasad prowadzenia prac badawczych, szczególnie w zakresie
przepisów i procedur,
– problemy w zarządzaniu zespołem.
Do czynników wpływających na powodzenie projektów zalicza się:
– odpowiednie planowanie,
– zaangażowanie administracji we wspieranie projektu,
– wprowadzenie przeglądów projektowych,
– właściwa komunikacja w projekcie,
– odpowiednie relacje kierowników w ramach instytucji finansującej i realizującej projekt,
– doświadczenie w prowadzeniu projektów europejskich,
– doświadczenie międzynarodowe,
– precyzyjne formułowanie i przydzielanie zadań badawczych,
– wprowadzenie jasnego trybu raportowania,
– zaangażowanie się kierownika projektu zarówno w kwestie merytoryczne, jak
i organizacyjne.
Inne problemy zidentyfikowano przy realizacji projektów badawczo-rozwojowych
w sektorze gospodarki, a mianowicie:
– potrzeba zwiększenia budżetu oraz wydłużenia czasu realizacji projektu,
– brak elastyczności harmonogramu i rozliczenia wydatków przy projektach realizowanych
ze środków publicznych,
– ograniczenia administracyjne, konieczność ścisłego przestrzegania harmonogramu,
opóźnienia w rozliczaniu z podmiotem finansującym projekt i przeciągające się
procedury, a także brak konkretnych uregulowań prawnych, które pozwoliłyby na bliższą
14
Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R, Ośrodek Przetwarzania Informacji – Instytut
Badawczy, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2012.
15
współpracę między światem przemysłu i światem nauki. Innym problemem, choć rzadko
wypowiadanym wprost, są niskie kompetencje menedżerskie kierowników projektów,
– trudności we wdrażaniu projektów,
– brak zaufania do jednostek naukowych, co znacznie utrudnia kooperację na partnerskich
warunkach.
Uniknięcie tych problemów będzie możliwe, jeżeli zostanie wypracowany model
zarządzania projektami badawczo-rozwojowymi uwzględniający sześć kategorii:
1. kompetencje merytoryczne członków zespołu – łączenie kompetencji merytorycznych
i zarządczych, wykorzystanie mentoringu jako narzędzia uzupełniającego deficyt
kompetencji technicznych, menedżerskich i miękkich,
2. innowacje – otwarcie na innowacje umożliwia wypracowanie przełomowych rozwiązań,
a także zwiększa szanse na stworzenie produktów o wysokim potencjale wdrożenia,
3. planowanie – konieczność przeprowadzenia analizy ryzyka dla realizacji projektu
i wdrożenia wypracowanych rozwiązań, a także opracowanie alternatywnych scenariuszy
rozwoju projektu,
4. współpracę – współpraca zarówno między członkami zespołu, jak i jednostkami
zewnętrznymi pozwala na pełne wykorzystanie zasobów ludzkich przy planowaniu
i realizacji projektu oraz na wymianę doświadczeń i pomysłów,
5. strukturę – zespoły nie powinny charakteryzować się zbyt złożoną hierarchią i zbyt dużą
liczbą poziomów zarządzania, gdyż płaskie struktury sprzyjają współpracy, komunikacji,
ograniczaniu barier między członkami, a tym samym usprawnieniu współpracy między
członkami przy realizacji projektu,
6. zarządzanie wiedzą – konieczność istnienia rozwiązań wspierających proces uczenia się
na podstawie wcześniejszych doświadczeń, kumulowania i dzielenia się wiedzą, a także
analizowanie zdolności patentowej i sytuacji w tym zakresie.
16
1.2. Planowanie projektów
Definicja pojęcia planowanie projektu może wskazywać na złożoność i różnorodne
aspekty tego zagadnienia. Planowanie projektu można definiować jako systematyczne
pozyskiwanie informacji o przyszłym przebiegu projektu zachodzące z jednoczesnym
koncepcyjnym przewidywaniem niezbędnych działań.15
A zatem celem planowania projektu
jest wyznaczenie stanów pożądanych odnoszących się do efektów pracy i terminów uzyskania
tych efektów.
Należy podkreślić, iż na etapie planowania realizuje się wiele szczegółowych zadań. Do
zasadniczych procesów tej fazy należy zaliczyć:16
- definiowanie wszystkich działań
niezbędnych do realizacji projektu, - szacowanie czasu potrzebnego do ukończenia
wszystkich prac, - szacowanie całkowitego kosztu realizacji projektu, - wyznaczenie
kolejności podejmowania działań, - formułowanie wstępnego harmonogramu realizacji
projektu, - analizowanie i korygowanie harmonogramu realizacji projektu, - formułowanie
planu zarządzania ryzykiem, - tworzenie dokumentacji planu projektu, - pozyskiwanie
akceptacji kierownictwa dla rozpoczęcia prac nad projektem.
J. Kisielnicki w zależności od istniejącej sytuacji wyróżnia następujące modele budowy
koncepcji projektu:17
- model „pchany” przez naukę, - model „ciągniony” przez rynek, -
model interakcyjny, - model zintegrowany, - model związanego łańcucha.
R.K. Wysocki wskazuje, że plan projektu jest niezbędnym narzędziem decyzyjnym
w pracy każdego managera projektów. Plan taki przybiera charakter mapy, z której należy
odczytać sposób prawidłowego wykonania czynności.18
Planowanie projektu rozpoczyna się
od określenia i opisania wszystkich istotnych założeń, warunków i ograniczeń dotyczących
projektu. Na rys. 1.1 pokazano umiejscowienie czynności planistycznych w mapie cyklu
życia projektu.
Mając na uwadze charakter aplikacyjny planu projektu można wskazać, iż powinien on
być używany do kierowania i sterowania realizacją projektu oraz nadzorowania postępu prac,
a także do dokumentowania założeń projektu, pomocy przy identyfikacji alternatyw wyborów
rozwiązań, wspierania komunikacji pomiędzy osobami zainteresowanymi realizacją projektu,
czy też do definiowania kluczowych kryteriów odnoszących się do postępu realizacji prac, ich
zakresu, czasu oraz wykorzystanych zasobów rzeczowych i finansowych.
15
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 78. 16
R.K. Wysocki, Efektywne …, op. cit., s. 113. 17
J. Kisielnicki, Zarządzanie …, op. cit., s. 63-64. 18
R.K. Wysocki, Efektywne …, op.cit., s. 204.
17
Rysunek 1.1. „Mapa drogowa” cyklu życia projektu
Źródło: opracowanie na podstawie: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide),
Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000, s. 31
W generalnym ujęciu można wymienić następujące korzyści związane z tworzeniem
planu projektu:19
ogranicza niepewność, pomaga w zrozumieniu projektu, podnosi wydajność
realizacji projektu. Brak przygotowania odpowiednich planów realizacji projektu może
skutkować niepowodzeniem przedsięwzięcia przejawiającego się m.in. w niedotrzymaniu
terminów, braku uzyskania wymaganej jakości, podwyższenia założonych kosztów, a nawet
przerwaniem realizacji projektu.
Istotnym jest zatem formułowanie etapu planowania wariantowo.
Pozwala to na precyzowanie pozostałych etapów w miarę postępu realizacji projektu.
Plan taki powinien zatem obejmować kilka możliwych rozwiązań. Od dobrze
sformułowanego planu projektu wymaga się, aby zawierał nie tylko warianty potencjalnych
rozwiązań, ale także czasookres ich realizacji oraz wskazywał na zasoby i dopuszczalne
koszty niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia. Identyfikacja zasobów w planie
projektu pozwala managerowi na wybór środków najbardziej właściwych spośród
dostępnych. Plan projektu jest zatem istotną częścią składową procesu zarządzania projektem,
stanowiąc obok nadzorowania i sterowania znaczące narzędzie managerskie.
1.2.1. Struktura organizacyjna projektu
Plan projektu powinien być wykonany w sposób umożliwiający zrozumienia istoty
projektu zarówno przez członków zespołu projektowego, jak też przez osoby zarządzające
19
Tamże, s. 204.
inicjowanie projektu planowanie projektu
wykonanie projektu kontrola projektu
zamknięcie projektu
18
daną organizacją. Planowanie realizacji projektu powinno dotyczyć przede wszystkim
zagadnień związanych z zakresem, zasobami (w tym ludzkich), kosztami oraz czasem trwania
projektu.
W generalnym ujęciu można wyróżnić zasadnicze elementy składowe planu projektu.
Są to:20
organizowanie zespołu projektowego, określenie struktury projektu,
planowanie przebiegu projektu, planowanie zasobów, organizowanie wykonawstwa
projektu.
Znając cel projektu, jego termin, zakres oraz wstępne wymagania można przystąpić do
organizowania zespołu projektowego, a także opracować tzw. plan komunikacji, opisujący
ścieżki przepływu informacji w projekcie oraz zakres uprawnień uczestników zespołu
projektowego. Skuteczne komunikowanie się jest również podstawą do monitorowania
postępów realizacji prac, przekazywania kierownictwu informacji o występujących
trudnościach, umożliwia dostęp do fachowych porad, a także stanowi podstawę do
zapewnienia odpowiedniego sprzężenia zwrotnego informacji i przekazywania sugestii
o konieczności wprowadzenia korekt. W dobrej organizacji projektu występuje jasny podział
władzy, a każdy uczestnik zespołu projektowego zna swój zakres obowiązków, których
wypełnianie przyczynia się do osiągnięcia celu projektu.
Każda organizacja ma własną wizję organizacji projektu i budowy jego struktury.
Niemniej jednak w klasycznym ujęciu można wyróżnić strukturę liniowo-funkcjonalną,
strukturę macierzy koordynacyjnej (funkcjonalnej, słabej struktury macierzowej),
zrównoważoną strukturę macierzową oraz silną strukturę macierzową.21
Po organizacji zespołu projektowego istotnym jest stworzenie struktury projektu, tzn.
podzielnie go na elementarne czynności oraz stworzenie struktury prac projektowych
i wyróżnienie zachodzących między nimi relacji. Ustalenie listy czynności jest bardzo
ważnym i trudnym zadaniem. Rzutuje ono na całą dalszą realizację projektu. Jednym ze
sposobów pomocnych do prawidłowego określenia listy czynności jest powołanie grupy
ekspertów z dziedziny, której dotyczy projekt, albo też oparcie się na doświadczeniach
nabytych podczas realizacji poprzednich projektów. Określenie listy czynności odbywa się
najczęściej przy pomocy tzw. metody „z góry na dół”, oznaczającej w pierwszym etapie
20
E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu, [w:] Zarządzanie projektami
współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. nauk. M. Szwabe, Oficyna Wyd. Wolters Kluwer, Kraków
2007, s. 32. 21
D. Lock, Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2009, s. 68-72.
19
identyfikację głównych grup czynności, a następnie wyodrębnienie w każdej z tych grup
bardziej szczegółowych prac.
Stworzenie struktury prac projektowych i wyznaczenie zachodzących między nimi relacji
jest podstawą do zbudowania hierarchii czynności. Pomocnym do tego jest tzw. lista
strukturalno-hierarchiczna, przypominająca strukturę organizacji oraz opisująca strukturę
projektu, ale bez wskazywania następstw czynności. Jej sporządzenie jest zasadniczym
krokiem niezbędnym do wyznaczenia pełnej listy czynności projektu. Natomiast zależności
między czynnościami opisuje się na podstawie listy strukturalno-kooperacyjnej projektu.
W niej przedstawiana jest kolejność wykonania poszczególnych czynności oraz wskazuje się
na zależności zachodzące między tymi czynnościami.
1.2.2. Planowanie zakresu projektu
W początkowej części prowadzenia prac projektowych istotnym jest określenie potrzeb,
celów i wymagań odnoszących się do realizacji projektu. Przy analizie potrzeb będących
impulsem do realizacji projektu zazwyczaj powinny być brane pod uwagę wymagania
i oczekiwania różnych grup interesariuszy danej organizacji. W planie projektu powinny być
zidentyfikowane grupy interesów odnoszące się do konkretnego projektu. Celem analizy
interesariuszy jest określenie układu władzy związanego z zarządzaniem projektem. Efektem
tej analizy jest swoista mapa interesów, pokazująca motywację poszczególnych grup do
realizacji projektu, a ponadto wskazująca na grupy interesariuszy pomagających w realizacji
projektu oraz grupy utrudniające tą realizację.22
Istotną kwestią jest także określenie celów projektu. Celami projektu można nazwać
mierzalne stwierdzenia opisujące oczekiwane rezultaty działań wykonywanych w ramach
projektu. Dotyczą one procesu realizacji projektu.23
Każdy projekt musi mieć konkretny cel
ogólny, który powinien być zwięźle i rzeczowo wyrażony. Mianem celów określa się ogólnie
stany, które powinny zostać osiągnięte. Zasadniczo cele projektu dzieli się na cele główne
i cele cząstkowe. Celem głównym projektu jest dostarczenie wartości interesariuszom.
Natomiast cele cząstkowe polegają na uzyskaniu ustalonych rezultatów końcowych (w tym
w szczególności produktów cząstkowych projektu) w założonym czasie, ponosząc założone
koszty oraz przy akceptowanych parametrach ryzyka.
22
E. Bukłaha, R. Kunaszyk, Planowanie projektu według metody Project Cycle Management, [w:] Zarządzanie
projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. nauk. M. Szwabe, op.cit., s. 82-83.
23 M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s. 85-86.
20
Kolejnym aspektem odnoszącym się do przygotowania planu projektu jest identyfikacja
i analiza wymagań projektu. Wymagania projektu wywodzą się z potrzeb jego odbiorców
kształtowanych przez szanse i zagrożenia. Zarządzanie wymaganiami projektu polega
natomiast na rozpoznaniu, sprecyzowaniu oraz uzgodnieniu projektu, który zwłaszcza ma
spełniać oczekiwania oraz potrzeby jego beneficjentów. Poprzez wymagania projektu
opracowywane są wymagania biznesowe oraz strategia danego projektu.24
R. K. Wysocki
zauważa, iż łączenie wymagań z wymierną wartością biznesową może okazać się trudne,
ponieważ do uzyskania tej wartości niezbędny jest szeroki zakres koniecznych i wzajemnie
od siebie zależnych wymagań. Przypisanie konkretnej wartości biznesowej jednemu
wymaganiu może okazać się niewykonalne. W tej sytuacji poprzestaje się na szeregowaniu
wymagań. Zabieg ten nosi nazwę tworzenia struktury podziału wymagań (RBS, requirements
breakdown structure).25
RBS dokumentuje działania, które należy zrealizować w celu
zaoferowania kompleksowego rozwiązania problemu.
W planowaniu projektu bardzo ważne znaczenie ma określenie zakresu projektu.
Poprzez zakres projektu należy rozumieć pracę, jaka musi być wykonana w celu dostarczenia
produktu o specyficznych cechach lub spełniającego specyficzne funkcje.26
Zakres projektu
wyznacza jego granice. W zakresie projektu powinny być zawarte informacje dotyczące
uzasadnienia projektu (stanowiącego opis potrzeb będących przyczyną do zainicjowania
projektu), opisu produktu (stanowiącego opis efektu powstającego w czasie realizacji
projektu), cele projektu (przedstawione w postaci ilościowej kryteria, które muszą być
spełnione, aby projekt mógł zostać uznany za pomyślnie zakończony). W treści zakresu
projektu powinna się znaleźć także informacja o produktach cząstkowych. Produktami
cząstkowymi można określić materialne lub niematerialne aktywa wytworzone w projekcie.
Ich dostarczenie beneficjentowi oznacza zakończenie realizacji projektu. Zarówno
rozplanowanie, jak i specyfikacja produktów cząstkowych muszą odpowiadać wymaganiom
i celom projektu.
Aby projekt był bardziej czytelny i zrozumiały dla grup interesów jest on dzielony na
zadania cząstkowe. Zabieg ten określa się mianem strukturalizacji, czyli wyróżnia się
w projekcie elementy składowe oraz ustala zachodzące między nimi zależności. Do
zasadniczych przesłanek strukturalizacji zadań należy zaliczyć zarówno chęć stworzenia
24
NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, op. cit., s. 46. 25
R.K. Wysocki, Efektywne …, op.cit., s. 75. 26
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.86.
21
przejrzystego obrazu zadań projektu, jak też konieczność wykrycia powiązań między
elementami projektu.
Struktura zadań projektu określana jest mianem struktury podziału pracy (WBS – work
breakdown structure). Pojęciem tym określa się hierarchiczny opis działań i zadań, których
wykonanie jest niezbędne do ukończenia projektu zgodnie z wymaganiami określonymi
w strukturze podziału wymagań (RBS).27
WBS powinien identyfikować wszystkie niezbędne
zadnia, których realizacja umożliwia spełnienie wymagań projektu. RBS jest podstawą do
stworzenia WBS. Struktura zadań projektu wyznacza zatem prace realizowane w projekcie.
Struktura podziału prac może przybrać postać logicznego, hierarchicznego drzewa
przedstawiającego wszystkie zadania, które muszą zostać wykonane, aby zrealizować projekt.
U szczytu tego drzewa znajduje się zdefiniowany projekt, a na niższych poziomach są
zobrazowane główne pakiety prac. Kolejne, niższe poziomy obrazują coraz bardziej
uszczegółowione zadania, a poziom najniższy przedstawia najdrobniejsze elementy
projektu.28
Każdy niższy poziom reprezentuje coraz bardziej szczegółowy opis elementów
projektu.
M. Pawlak zwraca uwagę na trzy generalne zasady tworzenia struktury zadań projektu:29
- tworzenie struktury zadań zorientowanej rzeczowo, - tworzenie struktury zadań
zorientowanej funkcjonalnie, - forma mieszana zawierająca zarówno zadania wyróżnione
w kontekście rzeczowym, jak i funkcjonalnym.
W strukturze podziału pracy każdy element musi znajdować się we właściwym miejscu
tworząc z innymi elementami logiczne powiązanie i kompletną całość. Proces tworzenia
WBS polega na określeniu planu podziału projektu na główne grupy zadań, a następnie grupy
dzieli się na pojedyncze zadania, które składają się z zadań cząstkowych. Gdy osiągnięty
zostanie możliwy do zaakceptowania poziom szczegółowości to następuje przypisanie zadań
i zadań cząstkowych do struktury organizacyjnej jednostki realizującej projekt.30
Struktura podziału pracy tworzy podstawę do planowania i harmonogramowania.31
Można powiedzieć, iż wskutek WBS następuje pogrupowanie elementów projektu, które
mają swoją orientację na produkty cząstkowe, definiując w ten sposób i organizując całkowity
zakres działań. Prace, które nie znalazły się w strukturze zadań projektu należy uznać, iż są
27
R.K. Wysocki, Efektywne .., op.cit., s. 218. 28
D. Lock, Podstawy zarządzania …, op.cit., s. 86. 29
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.90. 30
P. Warner, How to use the Work Breakdown Structure, [w:] Field Guide to Project Management, red. nauk.
D.I. Cleland, Van Nostrand Reinhold, New York 1997, s. 82. 31
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.89.
22
poza zakresem projektu. WBS określa zarówno zakres projektu, jak też służy do właściwej
percepcji tego zakresu.
R. Burke stwierdza, że zasadniczym celem stworzenia struktury podziału pracy jest
podział zakresu prac na pakiety, które można oszacować, planować, a także przypisać do
konkretnych osób i jednostek realizujących dane prace. Cytowany autor wyróżnia
w generalnym ujęciu następujące sposoby podziału zakresu prac, które odnoszą się do:
produktu, struktury organizacji, kosztów, podwykonawców i dostawców, lokalizacji,
transportu, czy też faz życia projektu.32
A zatem za pomocą struktury zadań projektu
wyróżnione są pakiety pracy, czyli kroki procesu pozwalające na osiągnięcie efektu
końcowego. Pakiety pracy są elementami najniższego poziomu WBS i mogą być
dekomponowane na czynności. Czynność może być definiowana jako zadanie, praca, czy też
operacja, która zostaje wykonana w celu zakończenia pakietu pracy. Dla czynności
charakterystyczne są m.in.: jej trwanie, termin rozpoczęcia i zakończenia oraz ilość środków
zaangażowanych do jej wykonania. Definiowanie czynności oznacza identyfikowanie
i opisanie specyficznych prac, które należy wykonać aby wytworzyć produkty oznaczone
w strukturze zadań projektu (WBS).33
Pakiety pracy mogą być przypisane do konkretnych wykonawców, definiując tym samym
zakresy odpowiedzialności za wykonywaną pracę.
1.2.3. Cykl życia projektu
Pojęcie czasu w projekcie dotyczy porządkowania, określania kolejności, ustalania czasu
trwania, szacowania i planowania terminów dla działań lub pakietów prac, uwzględniając
przy tym przydzielone do nich zasoby oraz narzucone terminy realizacji, a także
monitorowanie i kontrolowanie ich wykonania. Natomiast etapy (fazy) projektu to odrębne
okresy tworzące sekwencję w ramach projektu i wyraźnie oddzielone od pozostałych
okresów. Dla poszczególnych etapów określane są cele, precyzowane limity czasowe oraz
wyznaczane są produkty cząstkowe projektu.34
Aby zapewnić osiągnięcie określonych celów, limitów, czy też przerw między etapami
(fazami) projektu wyznacza się tzw. kamienie milowe, czyli punkty kontrolne w projekcie.
Wyznaczają one zamknięcie poszczególnych etapów realizacji projektu. Oznacza to, że
32
R. Burke, Project Management. Planning and Control Techniques, John Wiley & Sons, New York, 1989,
s. 105. 33
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.101. 34
NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, op.cit., s. 66.
23
w celu osiągnięcia kamienia milowego należy zakończyć wszystkie czynności składające się
na dany etap prac.35
Na podstawie kamieni milowych sprawdzane są terminy realizacji
określonych etapów. Ich wyznaczenie pozwala kontrolować przebieg realizacji projektu
w kontekście ustalonego harmonogramu. Okres liczony od momentu podjęcia prac
analityczno-badawczych do momentu zakończenia projektu nazywany jest cyklem
projektowo-realizacyjnym. A. Stabryła przedstawia następującą strukturę tego cyklu:36
- przedział przedrealizacyjny, - przedział realizacji przedsięwzięcia.
Należy podkreślić, iż poszczególne fazy cyklu projektowo-realizacyjnego są specyficzne
dla poszczególnych projektów. Ich zaistnienie i umiejscowienie w danym projekcie jest
w głównej mierze uzależnione od typu realizowanego projektu, który może mieć charakter
badawczy, inwestycyjny, organizacyjny, czy też informatyczny.
Struktura cyklu projektowo-realizacyjnego ma zatem w praktyce różne odmiany
i może podlegać rozmaitym modyfikacjom uzależnionym od specyfiki projektu.
Cykl projektowo-organizacyjny jest okresem, w którym przebiegają określone działania.
Charakterystyka kosztów działań w danym cyklu obrazuje cykl życia projektu. Podczas
realizacji każdego projektu następują charakterystyczne procesy, które ściśle się wiążą
z przebiegiem realizacji projektu, wykorzystywaniem zasobów oraz osiąganiem celów
projektu. Można wskazać tym samym, iż projekt składa się z kilku charakterystycznych faz.
Należą do nich:37
- faza rozwoju, faza wzrostu, faza dojrzałości, - faza nasycenia, - faza
spadku. Poszczególne fazy życia projektu odpowiadają różnym etapom zarządzania
projektem.
1.2.4. Planowanie działań
Ustalenie czasów trwania danych czynności oraz ustalenie relacji następstwa
i poprzedzania pomiędzy czynnościami stanowi podstawę do budowy harmonogramu.
Harmonogramowanie ma na celu ustalenie działań niezbędnych do przeprowadzenia oraz ich
uporządkowania w logicznej kolejności czasowej. W zasadniczym ujęciu haromonogram
projektu służy do wykazania całkowitego czasu trwania projektu, informowania
35
E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie …, op.cit., s. 43. 36
A. Stabryła, Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2006, s. 100. 37
M. Dylewski, B. Filipiak, A. Guranowski, J. Hołub-Iwan, Zarządzanie finansami projektu europejskiego,
CH.Beck, Warszawa 2009, s. 61
24
wykonawców zadań o ich roli podczas realizacji danych czynności (przypisanie czynności do
wykonawcy, ustalenie czasu wykonywania czynności), a także jest podstawą kontroli
efektywności wydatków projektu oraz postępów projektu. Harmonogram tworzony jest na
podstawie listy czynności, czasu ich trwania oraz kolejności w jakiej mają być wykonane.
Przedstawiony jest on w postaci wykresu. Na pionowej osi tego wykresu jest umieszczana
lista czynności, a na osi poziomej pokazany jest czas trwania projektu.38
W harmonogramie można umieścić także informacje o zasobach przydzielonych do
wykonania danych czynności, czy też osobach odpowiedzialnych za ich wykonanie.
W harmonogramowaniu uwzględnia się również powiązania zachodzące pomiędzy pakietami
prac oraz czasy i terminy realizacji działań. Z uwagi na niepewność dotyczącą czasu
niezbędnego do realizacji określonego etapu lub działania w harmonogramie powinno się
wyznaczyć także tzw. czas buforowy.39
W planowaniu projektów zazwyczaj uwzględnia się
dwa charakterystyczne rodzaje rezerw czasowych, tj.:40
- zapas całkowity, - zapas swobodny.
Zapasy takie wyznaczają dopuszczalne wydłużenia czasu trwania danych czynności.
Czynności, których całkowity zapas czasu jest równy zeru określa się mianem czynności
krytycznych.41
W tym przypadku wydłużenie czasu trwania jakiejkolwiek czynności
spowoduje wydłużenie czasu trwania projektu. Następujące po sobie czynności krytyczne,
łącząc pierwszą czynność projektu z ostatnią, tworzą drogę (ścieżkę) krytyczną projektu.
Przyjmuje się, że ścieżka krytyczna to najdłuższy ciąg czynności w projekcie, które muszą
być wykonane w ustalonej kolejności, bez dysponowania rezerwą czasową.42
Należy także wskazać na tzw. metody „przyspieszania” projektu, których zastosowanie
przyczynia się do skracania czasu trwania projektu. Do metod tych można zaliczyć:43
- crashing, - fast cracking.
Do wyznaczenia ścieżki krytycznej najczęściej stosuje się techniki sieciowe. Jedną
z metod jaka możne posłużyć do budowy ścieżki krytycznej projektu jest technika CPM
(critical path metod). CPM jest techniką, w której działania mają stały, określony czas
trwania.44
Podstawowym założeniem tej metody jest jednoznaczne określenie czasu trwania
poszczególnych czynności wraz z terminami ich rozpoczęcia i zakończenia. A ponadto należy
38
E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie .., op.cit., s. 41. 39
NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, op.cit., s. 66. 40
E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie .., op.cit., s. 68. 41
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.109.
42 E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie …, op.cit., s. 47.
43 A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute,
Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000, s. 75 44
J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami …, op.cit., s. 129.
25
także określić listę czynności projektu, stworzyć powiązania między tymi czynnościami (tzn.
określić strukturę projektu np. przy pomocy listy strukturalno-kooperacyjnej).
Inną metodą planowania sieciowego jest technika PERT (program evaluation and
review technique) i GERT (graphical evaluation and review technique). W tych obydwu
metodach uwzględniony został element nieokreśloności w planowaniu projektu.
W pierwszym przypadku dotyczy on planowania czasów trwania czynności jako zmiennych
losowych. Metoda PERT jest wykorzystywana do wyznaczania optymalnego czasu trwania
danego zadania.45
Najistotniejsza różnica zachodząca pomiędzy technikami CPM i PERT dotyczy
wykorzystania w tym drugim przypadku rachunku prawdopodobieństwa przy określaniu
czasu wykonywania czynności. W przypadku metody CPM czas trwania wszystkich
czynności musi być dokładnie ustalony, natomiast w metodzie PERT przy braku dokładnych
szacunków wyznacza się prawdopodobieństwo zakończenia danych czynności, a tym samym
prawdopodobieństwo ukończenia projektu w danym terminie.
Należy podkreślić, iż pomimo różnic zachodzących pomiędzy wyróżnionymi technikami,
to ich istotnym zadaniem jest analiza czynności krytycznych i ich następstw dla realizacji
projektu.
Metody planowania sieciowego są bardzo przydatnym narzędziem w planowaniu
projektu. W modelowy sposób opisują sytuację projektową, tworząc tym samym
swoistą mapę pozwalającą na śledzenie postępu prac oraz stanowiącą podstawę
podejmowania decyzji korygujących.
1.2.5. Planowanie zasobów projektu
Planowanie wykorzystania zasobów jest procesem przekształcenia projektu
w harmonogram prac uwzględniający dostępne zasoby.46
Dla planowanej realizacji projektu
istotnego znaczenia nabiera oszacowanie ekonomicznej efektywności przedsięwzięcia,
zobrazowane poprzez zaplanowanie zasobów wykorzystywanych w projekcie i kosztów jego
realizacji. Planowanie wykorzystania zasobów obejmuje określenie zarówno czynnika
ludzkiego, jak też zasobów mających charakter rzeczowy i finansowy. Można zatem wskazać,
iż planowanie zasobów projektu to określenie liczby pracowników, materiałów i środków
45
B. Niedbała, Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty, Oficyna Wydawnicza Wolters
Kluwer, Kraków 2008, s. 102 i 126. 46
D. Lock, Podstawy zarządzania …, op.cit., s. 128.
26
finansowych niezbędnych do zrealizowania przedsięwzięcia. Efektem planowania zasobów
jest wyznaczenie rodzajów zasobów i ich ilości niezbędnych do realizacji poszczególnych
zadań. Przydzielenie zasobów do zadań wymaga znajomości posiadanych zasobów. Listę
zasobów będących do dyspozycji organizacji realizującej projekt można stworzyć
analogicznie do listy zadań projektu. Efektem tego może być strukturalizacja zasobów
polegająca na wyróżnieniu ich klas i grup (RBS – resource breakdown structure).47
Planowanie kosztów i zasobów zazwyczaj rozpatruje się w odniesieniu do kolejnych faz
realizacji projektu (faz życia projektu). W kolejnych fazach projektu zmienia się zakres
i rodzaj wykorzystywanych zasobów. Podstawowym źródłem informacji pozwalającym na
zaplanowanie zasobów projektu jest struktura zadań projektu (WBS). W strukturze tej są
zawarte informacje o rodzajach zadań projektu oraz tworzących je pakietach pracy.
Należy podkreślić, iż w przypadku kolizji zasobów (polegającej np. na konieczności
zaangażowania w danym momencie do realizacji projektu większej liczy zasobów niż ta którą
dysponuje organizacja) należy zastosować tzw. technikę wyrównywania zasobów. Technika
ta polega na skorygowaniu przebiegu projektu celem dopasowania go do rezerw zasobowych
organizacji. Graficznym odzwierciedleniem techniki wyrównywania zasobów może być
zobrazowane na wykresie wykorzystania zasobów. Pozwala to na zoptymalizowanie stopnia
zaangażowania zasobów do realizacji danego przedsięwzięcia z uwzględnieniem możliwości
wykorzystania rezerw czasu wykonania poszczególnych czynności.48
W celu przypisania kategorii wykonawców do konkretnych zadań tworzona jest tzw.
macierz odpowiedzialności za zadania.49
W macierzy tej ustala się liczbę pracowników
z danej grupy niezbędną do realizacji odpowiedniego zadania. Osobom tym przypisuje się
także czas realizacji zadania. Stworzenie macierzy odpowiedzialności za zadania pozwala
również określić sumę pracochłonności każdego zadania oraz zakres pracy każdej kategorii
wykonawców.
47
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.116. 48
E. Bukłaha, Inicjowanie, definiowanie …, op.cit., s. 71. 49
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, op.cit., s.117.
27
Rozdział 2. Finanse i rachunkowość projektów badawczych
2.1. Finansowanie nauki i innowacji w Polsce
Tworzenie wiedzy i stosowanie jej w praktyce gospodarczej są kluczowymi czynnikami
decydującymi o wzroście ekonomicznym i postępie cywilizacyjnym we współczesnym
świecie. Z tego powodu każde państwo jest zainteresowane wysokim poziomem rozwoju
działalności badawczo – rozwojowej (B i R) i innowacyjnej. Do najważniejszych determinant
tego rozwoju należą uwarunkowania finansowe, dotyczące zarówno wysokiego poziomu jak
i efektywności finansowania nauki i innowacji.
W Polsce wydatki na finansowanie działalności B i R mierzone udziałem w PKB należą
do najniższych w Europie (0,9 % PKB w 2012 r.).
Struktura źródeł finansowania także odbiega od obserwowanej w krajach UE, z niskim
udziałem nakładów sektora przedsiębiorstw (0,33% PKB)50
. Tymczasem udział
przedsiębiorstw w prowadzeniu i finansowaniu B i R ma istotne znaczenie dla gospodarki,
ponieważ wpływa na wzrost praktycznego wykorzystania wiedzy nakierowanego na
osiągnięcie efektu komercyjnego.
W 2010 r. rozpoczął się w Polsce proces reformowania systemu organizacji
i finansowania nauki w Polsce. Zmiany dotyczył między innymi: alokacji środków
budżetowych na naukę, premiowania jakości w badaniach naukowych, wzmacniania
współpracy nauki i biznesu. W polityce naukowej kładzie się nacisk na zwiększenie
aktywności jednostek naukowych w pozyskiwaniu nie pochodzących z budżetu państwa
środków finansowych oraz większe zaangażowanie przedsiębiorstw w komercjalizację
wiedzy.
Do pozytywnych czynników dla rozwoju nauki w Polsce należy także dokapitalizowanie
bazy infrastrukturalnej nauki ze środków strukturalnych UE. Z kolei wysoce pożądane ze
względów finansowych i prestiżowych jest zwiększenie udziału polskich zespołów
badawczych w pozyskiwanie dofinansowania w ramach Horyzontu 2020, gdyż partycypacja
naszego kraju w dotychczasowych programach ramowych UE była niewielka.
50
Nauka i technika w 2012 r., Główny Urząd Statystyczny, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Informacje i
Opracowania Statystyczne, Warszawa 2013, s. 10.
28
2.1.1. Finansowanie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji w Polsce
na tle polityki Unii Europejskiej
Celem polityki Unii Europejskiej w zakresie badan naukowych, rozwoju i innowacji
jest wzmocnienie bazy naukowej i technologicznej poprzez utworzenie europejskiej
przestrzeni badawczej pozwalającej na swobodną wymianę naukowców, wiedzy
i technologii51
.
Polityka naukowa prowadzona na szczeblu krajowym przez państwa członkowskie jest
wspierana na szczeblu unijnym poprzez działania zmierzające do wzrostu aktywności
naukowej, zwiększenia inwestycji w infrastrukturę naukową, poprawę jakości badań
naukowych i wspomaganie innowacyjności przedsiębiorstw.
Wspólne inicjatywy w tym zakresie były podejmowane od początku istnienia
Europejskiej Wspólnoty Węgla i Stali, jednak z czasem znaczenie europejskiej polityki
naukowej i technologicznej rosło. Ważnym wydarzeniem w szerszej integracji badań
naukowych było powstanie Europejskiej Wspólnej Przestrzeni Badawczej, której koncepcja
została przyjęta na posiedzeniu Rady Europejskiej w 2000 r. Dokumentem strategicznym,
który wzmacniał rolę nauki i technologii w polityce UE była Strategia Lizbońska
wyznaczająca kierunki rozwoju społeczno-gospodarczego Unii Europejskiej na lata 2000 –
2010. Strategia postulowała wzmocnienie dynamiki wzrostu gospodarczego, zwiększenie
konkurencyjności i zatrudnienia poprzez budowanie w UE gospodarki opartej na wiedzy. Ten
cel miał zostać osiągnięty poprzez zwiększenie w krajach członkowskich UE poziomu
wydatków na badania i rozwój do wysokości 3% PKB. Celu tego nie udało się osiągnąć
w perspektywie obowiązywania Strategii Lizbońskiej do 2010 r., jednak został on
podtrzymany w kolejnym długookresowym dokumencie programowym - „Europa 2020 –
Strategia na rzecz inteligentnego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu”.
Europa 2020 podejmuje wyzwanie osiągnięcia trwałego wzrostu gospodarczego w Unii
w obliczu kryzysu gospodarczego. Dalszy rozwój Unii ma zostać osiągnięty poprzez wzrost
inteligentny, zrównoważony i sprzyjający włączeniu społecznemu. Kategoria wzrostu
inteligentnego opiera się na wysokich nakładach na badania i rozwój, dobrej jakości edukacji
i efektywności w przenoszeniu osiągnięć naukowych do praktyki gospodarczej. Zatem,
jednym z głównych filarów dalszego rozwoju UE są inwestycje w wiedzę i jej praktyczne
zastosowanie.
51
Traktat o funkcjonowaniu Unii Europejskiej, Dz. Urz. UE 2012 C 326, Tytuł XIX, art. 179.
29
Osiągnięcie wielkości wydatków na badania i rozwój na poziomie 3 % PKB jest w UE
wciąż dalekie od zrealizowania. Spowodowało to, że wiele krajów zdecydowało się określić
w swoich krajowych programach reform na rzecz realizacji Strategii Europa 2020 wartości
docelowe na poziomie znacznie niższym niż 3 % PKB. Sytuacja Polski na tle innych krajów
członkowskich nie wygląda dobrze. Tylko w siedmiu państwach zanotowano niższe niż w
Polsce wartości wskaźnika udziału w PKB wydatków na B i R. Dynamika jego przyrostu od
2000 r. także nie jest wysoka, co było przyczyną zrewidowania początkowych założeń
i przyjęcia jego docelowej wartości na poziomie 1,7 % PKB do 2020 r. (wykres 2.1).
Wykres 2.1. Wydatki na badania i rozwój w państwa Unii Europejskiej (% PKB)
Źródło: opracowanie własne na podstawie: :
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/europe2020indicators/documents/Europe_2020_Targets.pdf,
data dostępu: luty 2015 r.
Prymat nauki i innowacji w długofalowym rozwoju Unii znajduje odzwierciedlenie
w zwiększonym finansowaniu. Podstawowym instrumentem finansowym prowadzenia w UE
wspólnej polityki w dziedzinie nauki, technologii i innowacji są od 1984 r. wieloletnie
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Austria
Bułgaria
Cypr
Dania
Finlandia
Grecja
Holandia
Litwa
Łotwa
Niemcy
Portugalia
Słowacja
Szwecja
Wielka Brytania
UE (28 państw)
2000 2012 Cel 2020
30
programy ramowe. Obecny, ósmy z kolei program ramowy, obowiązujący na lata 2014 –
2020 to tzw. Horyzont 2020. Zakres finansowania i zasady dotyczące kolejnych programów
ramowych ulegały licznym modyfikacjom, jednak niezmienna pozostaje reguła finansowania
projektów badawczych wyłanianych w postępowaniu konkursowym na podstawie
doskonałości naukowej.
Uczestnictwo Polski w projektach programów ramowych było możliwe w ograniczonym
zakresie już w 4. PR, jednak udział naszego kraju na równych zasadach rozpoczął się po
uzyskaniu statusu państwa stowarzyszonego, a zatem od 5. PR datowanego na lata 1999 –
200252
.
Obecnie obowiązujący Horyzont 2020 jest największym z dotychczasowych programem
unijnym w zakresie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji. Jego budżet
wynosi 79 mld EUR. Łączy trzy dotychczasowe programy unijne: program ramowy
w zakresie badań naukowych, część Programu Ramowego na Rzecz Konkurencyjności
i Innowacji (CIP) oraz działania Europejskiego Instytutu Innowacji i Technologii (EIT), co
ma na celu stworzenie całościowego systemu finansowania innowacji od koncepcji naukowej,
aż po wprowadzenie na rynek nowych produktów.
Dotychczasowy udział Polski w programach ramowych jest oceniany jako mały
w porównaniu do potencjału populacji naszego kraju, czy udziału w unijnym PKB. Przyjęcie
zasady rozdzielania środków na podstawie doskonałości naukowej, powoduje że głównymi
beneficjentami tego typu finansowania są jednostki z wysoko rozwiniętych krajów unijnych.
Jednak dla niektórych krajów z regionu Europy Środkowej i Wschodniej np. Łotwy, Estonii,
Słowenii, Bułgarii, 7.PR okazał się znaczącym źródłem finansowania badań naukowych53
.
Przykłady tych krajów pokazują, że poprzez zwiększone zaangażowanie jednostek
naukowych, można poprawić efektywność pozyskiwania środków finansowych z unijnych
programów ramowych.
2.1.2. Finansowanie nauki ze źródeł publicznych w Polsce
Publiczne źródła finansowania nauki są bardzo ważnym elementem systemu
finansowania tej dziedziny w każdym kraju. Argumenty przemawiające za uzasadnieniem roli
państwa w zakresie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji są związane: po
52
http://en.kpk.gov.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=126&Itemid=137&lang=pl, data
dostępu: kwiecień 2014. 53
R. Veugelers R., Undercutting the future? European research spending in times of financial consolidation,
Bruegel Policy Contribution, Issue 06, Brussels 2014, s. 13.
31
pierwsze, z ich pozytywnym wpływem na wzrost gospodarczy i dobrobyt społeczny, po
drugie, z nieefektywnością rynków kapitałowych w zakresie finansowania podstawowych
badań naukowych, a także z pozytywnymi efektami zewnętrznymi dla społeczeństwa
związanymi z inwestycjami w badania naukowe i innowacyjność.
Cel publicznego finansowania nauki związany jest bezpośrednio z realizowaniem działań
na rzecz polityki naukowej, naukowo-technicznej i innowacyjnej państwa poprzez
prowadzenie badań naukowych, prac rozwojowych i innych działań służących postępowi
cywilizacyjnemu, gospodarczemu oraz kulturalnemu54
.
Kształtowanie się wysokości wydatków budżetowych na naukę w latach 1991 – 2013
przedstawia wykres 2.2.
Wykres 2.2. Środki budżetowe na naukę w Polsce w latach 1991 – 2013.
Źródło: Sprawozdanie z realizacji zadań i budżetu w 2013 r. w zakresie Nauki oraz realizacji budżetu w części
28 - Nauka, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa maj 2014 r.
Wszystkie jednostki naukowe prowadzące w sposób ciągły badania naukowe lub prace
rozwojowe, a więc obok podstawowych jednostek organizacyjnych szkół wyższych, także
jednostki naukowe Polskiej Akademii Nauk, instytuty badawcze, międzynarodowe instytuty
naukowe działające na terenie Polski, Polska Akademia Umiejętności oraz inne jednostki
54
Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 615, art. 3.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
19
91
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
20
01
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
Nominalne Realne w cenach 1991
32
(np. przedsiębiorcy posiadający status centrum badawczo-rozwojowego) podlegają tym
samym regułom w zakresie finansowania55
.
Środki finansowe na naukę przeznaczone są na finansowanie56
:
– strategicznych programów badań i prac rozwojowych finansowanych przez Narodowe
Centrum Badań i Rozwoju (NCBiR),
– badań podstawowych, finansowanych przez Narodowe Centrum Nauki (NCN),
– badań naukowych i prac rozwojowych na rzecz obronności i bezpieczeństwa państwa,
– działalności statutowej jednostek naukowych,
– badań naukowych i prac rozwojowych służących rozwojowi młodych naukowców,
– inwestycji infrastrukturalnych i budowlanych,
– współpracy naukowej z zagranicą,
– zadań współfinansowanych ze środków funduszy strukturalnych UE,
– działalności upowszechniającej naukę,
– programów ustanawianych przez Ministra,
– nagród i stypendiów dla wybitnych młodych naukowców,
– działalności Komitetu Ewaluacji Jednostek Naukowych (KEJN) oraz Komitetu Polityki
Naukowej,
– bibliotek narodowych.
W ciągu ostatnich kilku lat nastąpiły duże zmiany w sposobie organizacji i finansowania
nauki w Polsce. 1 października 2010 r. zaczęło obowiązywać sześć ustaw, którym zbiorczo
nadano nazwę „Budujemy na Wiedzy – Reforma Nauki dla Rozwoju Polski”57
. Stanowiły
one podstawę reformy systemu nauki w naszym kraju, która była nastawiona na premiowanie
jakości badań naukowych, wzmocnienie współpracy sfery naukowej i gospodarczej,
ułatwieniach rozwoju zawodowego młodym naukowcom, zwiększenie transparentności
w podziale środków finansowych oraz obsadzie stanowisk w instytucjach naukowych
i nadzorujących.
Do bardzo ważnych postanowień reformy należało przeprowadzenie decentralizacji
w zakresie podziału środków finansowych na naukę. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa
Wyższego przekazało część swoich uprawnień dwóm agencjom wykonawczym:
55
Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. 2010 Nr 96, poz. 615, art.2. 56
Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. 2010 Nr 96, poz. 615. 57
W skład pakietu wchodzą: Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki (Dz.U. Nr 96,
Poz. 615), Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Nauki (Dz.U. Nr 96, Poz. 617), Ustawa z
dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Badań i Rozwoju (Dz.U. Nr 96, Poz. 616),Ustawa z dnia 30
kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych (Dz.U. Nr 96, Poz. 618), Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o
Polskiej Akademii Nauk (Dz.U. Nr 96, Poz 619).
33
Narodowego Centrum Nauki (w zakresie badań podstawowych) i Narodowego Centrum
Badan i Rozwoju (w zakresie badań stosowanych). Według założeń reformy zadania
ministerstwa mają być skoncentrowane na ustalaniu podstawowych kierunków polityki
naukowej, naukowo-technologicznej i innowacyjnej państwa58
.
Najważniejsze pozycje wydatków w budżecie na naukę stanowią finansowanie
projektów badawczych przez NCBiR oraz NCN, a także finansowanie działalności
statutowej jednostek naukowych przyznawane bezpośrednio przez Ministra Nauki
i Szkolnictwa Wyższego59
.
W 2013 r. wydatki NCBiR stanowiły 47,22 %, wydatki NCN 13,10 %, natomiast
wydatki na działalność statutową jednostek naukowych 30,67 % łącznych wydatków
budżetowych w części 28 Nauka60
.
Działalność statutowa dotyczy realizacji zadań określonych w statucie jednostki
naukowej związanych z prowadzonymi przez nią w sposób ciągły badaniami naukowymi lub
pracami rozwojowymi. Finansowanie działalności statutowej obejmuje61
:
– utrzymanie potencjału badawczego jednostki naukowej,
– utrzymanie specjalnego urządzenia badawczego w jednostce naukowej,
– działalność jednostek naukowych polegająca na prowadzeniu badań naukowych lub prac
rozwojowych oraz zadań z nimi związanych, służących rozwojowi młodych naukowców
oraz uczestników studiów doktoranckich,
– działalność jednostek naukowych związana z utrzymaniem i poszerzeniem naukowych
baz danych.
W ramach finansowania działalności statutowej najważniejszą pozycją jest tzw. dotacja
bazowa przyznawana na utrzymanie potencjału badawczego. W roku 2013 stanowiła ona
77,23 % wydatków w tym rozdziale.
Podział globalnej kwoty dotacji na jednostki naukowe jest dokonywany na podstawie
algorytmu, z uwzględnieniem liczby zatrudnionych osób w przeliczeniu na pełny wymiar
czasu płacy, kategorii przyznawanej na podstawie oceny jednostki naukowej przez Komitet
58
B. Grabińska, W poszukiwaniu modelu finansowania szkolnictwa wyższego w Polsce, Monografie: Prace
Doktorskie Nr 18, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2014, s. 116. 59
Na podstawie: Ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki (Dz. U. Nr 96, poz.515 z
późn. zm., art. 13) oraz Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 5 listopada 2010 r. w sprawie kryteriów i trybu przyznawania i rozliczania środków finansowych na naukę na finansowania
działalności statutowej (Dz. U. Nr 218, poz. 1438 z późn. zm). 60
Sprawozdanie z realizacji zadań i budżetu w 2013 r. …, op. cit., s. 11. 61
Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. nr 96, art. 18.
34
Ewaluacji Jednostek Naukowych (KEJN), a także rodzaju jednostki naukowej i jej
kosztochłonności.
Ocena jednostki naukowej jest przyznawana po przeprowadzeniu kompleksowej oceny
jakości jej działalności naukowej lub badawczo-rozwojowej w odniesieniu do standardów
międzynarodowych, która odbywa się nie rzadziej niż co cztery lata. W wyniku oceny
jednostka naukowa może otrzymać jedną z czterech kategorii: najwyższa A+ - oznacza
poziom wiodący w skali kraju, A – poziom bardzo dobry, B – poziom akceptowalny
z rekomendacją wzmocnienia działalności naukowej i C – poziom niezadawalający. Ocena
jest dokonywana w tzw. grupach wspólnej oceny – czyli grupach jednostek podobnych ze
względu na dziedzinę lub dziedziny badań naukowych, przy uwzględnieniu specyfiki grupy,
a także wielkości i rodzaju jednostki62
.
W wyniku oceny przeprowadzonej w 2013 r. kategorię najwyższą A+ otrzymało 45
z ocenianych 963 jednostek63
.
Od 1 stycznia 2015 r. zaczęły obowiązywać nowe zasady przyznawania środków
finansowych na działalność statutową64
. Najbardziej istotna zmiana dotyczyła
wyeliminowania tzw. stałej przeniesienia z algorytmu, w oparciu o który ustalana jest
wysokość dotacji na utrzymanie potencjału badawczego. Stała przeniesienia odnosiła się do
wysokości finansowania budżetowego na ten cel otrzymanego przez jednostkę naukową
w poprzednim roku, a jej wysokość była corocznie ustalana przez Ministra. W 2013 r.
wynosiła 0,77. Uzasadnieniem stosowania stałej przeniesienie było dążenie do stabilizacji
finansowania jednostek naukowych, jednak w praktyce nie stwarzało to mechanizmów
motywujących jednostki naukowe do poprawiania rezultatów prowadzonej działalności
badawczej i było postrzegane przez środowisko naukowe jako niesprawiedliwe.
Nowe rozwiązanie ma zapewnić premiowanie jednostek za osiągnięcie naukowe
i wpływać na podniesienie jakości prowadzonej działalności badawczej. Zmiana zostanie
jednak wprowadzana stopniowo, przy zastosowaniu w okresie przejściowym t.j. do 2017 r.
progów określających dopuszczalny maksymalny spadek i wzrost wysokości dotacji
w przeliczeniu na jednego zatrudnionego przy prowadzeniu działalności naukowej65
.
62
Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie kryteriów i trybu
przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym (Dz. U. poz. 877 i z 2013 r. poz. 191 63
Komunikat Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 4 lipca 2014 r. o przyznanych kategoriach
naukowych jednostkom naukowym, Dz. Urz. Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z 2014 r. poz.38. 64
Rozporządzenie Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 18 grudnia 2014 r. zmieniające rozporządzenie
w sprawie kryteriów i trybu przyznawania oraz rozliczania środków finansowych na naukę na finansowanie
działalności statutowej (Dz. U. poz. 1941). 65
http://www.nauka.gov.pl/aktualnosci-ministerstwo/nowy-system-finansowania-jednostek-naukowych.html
35
Wraz z przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej ważnym źródłem finansowania
działalności naukowej i inwestycyjnej stały się fundusze strukturalne. W perspektywie
finansowej 2007 – 2013 do funduszy strukturalnych zasilających naukę i innowacyjność
należały: Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka, Program Operacyjny Kapitał
Ludzki i Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko.
W nowej perspektywie finansowej, na lata 2014 – 2020, na finansowanie badań
i innowacji zostanie przeznaczonych ok. 11 mld euro z Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego. Najważniejszym programem operacyjnym w tym zakresie jest – Program
Operacyjny Inteligentny Rozwój (POIR) z pulą środków finansowych wynoszących 8,61 mld
euro. W ramach POIR przewidziane są cztery osie priorytetowe określające instrumenty
wsparcia badań i innowacji. Większość z nich dotyczy instrumentów wspierania rozwoju
innowacyjności w przedsiębiorstwach, jednak beneficjentami programu mogą być także
instytucje badawcze i szkolnictwa wyższego, administracji publicznej, instytucje otoczenia
biznesu. Drugim programem przewidującym finansowanie działalności badawczej
i innowacyjnej jest Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój (PO WER). Finansowanie
badań naukowych i innowacji będzie także możliwe w Programie Operacyjnym Polska
Cyfrowa, w ramach którego uruchamiana jest inicjatywa E-Pionier, nastawiona na
zwiększenie zastosowania rozwiązań cyfrowych w administracji i gospodarce.
2.1.3. Finansowanie działalności innowacyjnej ze źródeł prywatnych
Działalność innowacyjna, definiowana jest jako całokształt działań naukowych,
technicznych, organizacyjnych, finansowych i komercyjnych, które prowadzą lub mają
w zamierzeniu prowadzić do wdrażania innowacji66
.
Innowacje mogą być realizowane w sferze działalności badawczo-rozwojowej, ale także
produkcyjnej. Podmiotami prowadzącymi działalność innowacyjną mogą być szkoły wyższe
i inne jednostki naukowe, instytucje otoczenia biznesu, instytucje rządowe i samorządowe,
środowiska edukacyjne, jednak za podstawową grupę podmiotów tworzących innowacje
uznaje się przedsiębiorstwa.
Tworzenie innowacji wiąże się z wysokim stopniem ryzyka, co ma decydujący wpływ na
możliwości finansowania działalności tego typu. Często mówi się o luce finansowej
występującej w odniesieniu do przedsięwzięć innowacyjnych, zwłaszcza na wczesnym etapie
rozwoju. Zapotrzebowanie na środki finansowe zgłaszane przez młode przedsiębiorstwa,
66
Nauka i technika w 2012 r., op. cit.
36
często nie może być zaspokojona przez środki własne założycieli. Banki nie są
zainteresowane finansowaniem przedsięwzięć tego typu, ze względu na brak dostatecznego
zabezpieczenia.
Do najbardziej rozpoznawalnych form finansowania działalności innowacyjnej
przedsiębiorstwa zalicza się: fundusz typu private equity, venture capital, kapitał
zalążkowy (seed capital), kapitał dostarczany przez tzw. anioły biznesu.
Private equity – jest to pojęcie szerokie, obejmujące wnoszenie kapitału przez inwestora
finansowego w nienotowane na giełdzie przedsiębiorstwa o dużym potencjale wzrostu,
zorientowane na osiągnięcie ponadprzeciętnego zysku w średnim lub dłuższym okresie.
Często jest połączone ze wsparcie menadżerskim spółek67
.
Venture capital – jest typem finansowania udziałowego, o średnim lub dłuższym
horyzoncie inwestycyjnym. Venture capital jest segmentem w ramach private equity68
.
Pojawia się zwykle na wczesnych etapach rozwoju przedsiębiorstwa, które zostało ocenione
jako posiadające potencjał szybkiego wzrostu. Celem funduszu venture capital jest
doprowadzenie do wzrostu wartości przedsiębiorstwa, a następnie odsprzedanie z zyskiem
posiadanych udziałów innym inwestorom. Najczęściej dezinwestycja następuje poprzez
sprzedaż innemu funduszowi typu private equity, inwestorowi branżowemu lub poprzez
wejście na rynek giełdowy. W skali światowej największe fundusze typu venture capital są
organizacyjnie powiązane z wielkimi przedsiębiorstwami z branż wysokich technologii, które
dokonując inwestycji kierują się nie tylko motywem osiągnięcia zysku, ale także względami
strategicznymi.
W Polsce aktywność funduszy podwyższonego ryzyka rozwija się, jednak jest wciąż zbyt
mała jeśli chodzi o zapotrzebowanie kapitałowe młodych przedsiębiorstw nastawionych na
innowacyjne przedsięwzięcia. W latach 2007 – 2012 szacunkowa wartości inwestycji
wyniosła 2,79 mld euro, a dotyczyło to inwestycji w 223 przedsiębiorstw69
.
Jeszcze węższą kategoria w ramach venture capital są fundusze zalążkowe (seed
capital). Dotyczą one inwestowania w bardzo wczesnym stadium rozwoju przedsiębiorstwa
67
K. Sobańska, P. Sieradzan, Inwestycje private equity/venture capital, Key Text, Warszawa 2004, s. 13. 68
M. Łukowski, W. Przybylska – Kapuścińska, Fundusze private equity i venture capital i ich znaczenie dla
gospodarki, w: „Innowacje a wzrost gospodarczy”, cz. 2, red. J. Harasim, W. Gradoń, Studia Ekonomiczne,
Zeszyt nr186, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2014, s. 288. 69
European Private Equity and Venture Capital Association, Activity Data on Fundraising, Investments and
Divestments, Brussels 2013; www.evca.eu; Data dostępu: grudzień 2014.
37
i związane są z inwestycjami w prace badawczo – rozwojowe, a także obsługę formalno –
techniczna danego przedsięwzięcia70
.
Anioły biznesu – są to inwestorzy indywidualni, którzy inwestują w przedsięwzięcia
wysokiego ryzyka, czyli często innowacyjne firmy w początkowych fazach rozwoju.
Aniołami biznesu są zazwyczaj ludzie, którzy osiągnęli już sukces finansowy i są
zainteresowani udzieleniem wsparcia finansowego nowym dobrze rokującym
przedsięwzięciom. Często ich motywacja wykracza poza samo nastawienie na zysk.
Na zakończenie należy jeszcze raz podkreślić, że przedsięwzięcia innowacyjne,
zwłaszcza w obszarze działalności badawczo – rozwojowej, cechują się wysokim ryzykiem
i zazwyczaj długim okresem oczekiwania na zyski, dlatego istnieją instrumenty finansowe
wspierające działalności innowacyjną przedsiębiorstw przez państwo. Do tradycyjnie
wykorzystywanych instrumentów tego typu zaliczyć można: instrumenty bezpośrednie
(m.in. dotacje, pożyczki, gwarancje pożyczkowe) oraz instrumenty pośrednie (ulgi podatkowe
dla przedsiębiorstw w zakresie prowadzenia działalności badawczo – rozwojowej).
2.1.4. Podsumowanie
W pracy menadżera projektów badawczych bardzo ważna jest znajomość możliwości
pozyskania środków finansowych na prowadzenie działalności badawczo – rozwojowej
(B i R) z różnych źródeł.
Głównym źródłem finansowania nauki są środki publiczne. Rola państwa w zakresie
finansowania badań podstawowych nie może być zastąpiona przez inwestorów prywatnych,
co jest charakterystyczne nie tylko dla Polski, ale systemów finansowania nauki na całym
świecie i wynika ze specyfiki badań podstawowych, które są podejmowane w celu zdobycia
nowej wiedzy, bez nastawiania na bezpośrednie zastosowanie w praktyce.
W zakresie finansowania publicznego nauki można wyodrębnić dwa podstawowe rodzaje
finansowania, a mianowicie finansowanie instytucji i projektów. W ostatnim czasie można
zaobserwować wzrost znaczenia drugiego typu finansowania. W Polsce i w wielu innych
krajach na świecie coraz większa część środków publicznych na naukę jest przyznawana
w drodze konkursowej, gdzie naukowcy konkurują ze sobą przedstawiając wnioski
70
A. Stos – Roman, Kapitał equity jako źródło finansowania wczesnych faz innowacji w przedsiębiorstwach
opartych na wiedzy, [w:] Instytucjonalne aspekty rozwoju sektora B+R w Polsce. Od gospodarki imitacyjnej do
innowacyjnej, red. K. Meredyk, A. Wildowicz – Giegiel, Wydawnictwo Uniwersyteu w Białymstoku, Białystok
2011, s. 157.
38
o finansowanie projektów naukowych. Do wzrostu popularności finansowania projektowego
w nauce przyczyniło się niewątpliwie także podejście UE stosowane w rozdysponowaniu
funduszy w programach ramowych.
Finansowanie kapitałem prywatnym pojawia się przy badaniach stosowanych i w pracach
rozwojowych o wysokim potencjale komercjalizacji. Działalność tego typu jest obarczona
wysokim poziomem niepewności co do osiągniętych rezultatów, stąd jest ona domeną
kapitału wysokiego ryzyka, jak fundusze typu private equity, venture capital i inwestorów
indywidualnych nazywanych aniołami biznesu.
39
2.2. Rachunkowość zarządcza w projektach
Rachunkowość zarządcza jako przedmiot akademicki zyskała popularność już dosyć
dawno, bo w latach 50-tych i 60-tych XX w.71
. Odniesienie rachunkowości zarządczej do
projektów jest koncepcją znacznie nowszą, zyskującą popularność wraz z rozwojem
gospodarki opartej na wiedzy. Rachunkowość zarządcza wprowadza swoisty kontekst,
w którym to menedżer jest głównym użytkownikiem informacji księgowej. W strukturze
organizacyjnej jednostki gospodarczej menedżer pełni szczególną rolę - jest odpowiedzialny
za osiąganie wyników, wyrażonych ilościowo oraz w kategoriach czasowych, poprzez
oddziaływanie na pracowników oraz inne strony zaangażowane w działalność jednostki.
W szczególności jego praca polega na podejmowaniu decyzji operacyjnych i strategicznych
dotyczących wykorzystania ograniczonych zasobów ekonomicznych kontrolowanych przez
przedsiębiorstwo72
.
System rachunkowości stanowi główne źródło informacji wykorzystywanej do
zarządzania jednostką gospodarczą.
Jonsson definiuje proces zarządzania jako grę polegającą na współpracy, w której
komunikacja pomiędzy uczestnikami procesu zarządzania jest kluczowa dla rozwiązywania
pojawiających się problemów.73
W tym kontekście rachunkowość dostarcza nie tylko
informacje w postaci danych liczbowych, ale również terminy i pojęcia, które są
wykorzystywane do zarządzania jednostką, konstrukcji modeli decyzyjnych oraz
komunikowania osiągnięć stronom zainteresowanym na zewnątrz jednostki, czyli stanowi
swoisty język komunikacji procesu zarządzania74
. Dotyczy to zwłaszcza dużych korporacji
oraz podmiotów, których działalność jest skomplikowana, oparta na nowych technologiach.
Głównym zadaniem rachunkowości zarządczej jest dostarczanie informacji księgowej na
potrzeby podejmowania decyzji na różnych szczeblach organizacji75
. Jednak informacja
płynąca z rachunkowości jest wykorzystywana w pracy menedżerów nie tylko w tym celu.
71
V. Boyd, D. Taylor, The Magic Words -- "Managerial Accounting", "The Accounting Review", Vol. 36, No.1,
1961, s. 105. 72
A. D. Socea, Managerial decision-making and financial accounting information, "Procedia - Social and
Behavioral Sciences", Vol. 58, 2012, s. 49. 73
Jonasson S., Relate management accounting research to managerial work, "Accounting, Organizations and
Society", vol. 23, No.4, 1998, s. 411. 74
J. Gerdin, M. Messner, J. Mouritsen, On the significance of accounting for managerial work, "Scandinavian
Journal of Management", vol. 30, 2014, s. 389. 75
D. C. Hayes, The Contingency Theory of Managerial Accounting, "The Accounting Review", Vol.52,
No.1,1977, s. 22; J. S. Demski, D. M. Kreps, Models in Managerial Accounting, "Journal of Accounting
Research". Vol.20, 1982, s. 119.
40
Hall stwierdza na podstawie przeglądu wyników badań naukowych, że podejmowanie
decyzji, mimo, że często bardzo ważne dla organizacji, stanowi jedynie niewielki wycinek
czasu pracy menedżerów.76
Często ważniejszym elementem zarządzania jest bieżące
rozwiązywanie problemów, pozyskiwanie informacji, nadzór i inne działania, które pozwalają
podtrzymać poziom aktywności organizacji. Kluczowym elementem działań menedżera jest
pozyskiwanie - absorpcja aktualnych informacji oraz ich twórcze przetwarzanie prowadzące
do powstania prawdziwego obrazu rzeczywistej sytuacji ekonomicznej jednostki. Bardzo
często, informacja dostępna w danym momencie jest niepełna, co zmusza menedżerów do
podejmowania decyzji w warunkach niepewności. W rezultacie decyzje są podejmowane nie
tylko na podstawie informacji księgowych, ale również na podstawie subiektywnych
przekonań i wizji menedżera, jego wyczucia rynku, doświadczenia, a często zawierają
irracjonalne pobudki. Doskonalenie systemu rachunkowości zarządczej pozwala na
zmniejszenie niepewności działań menedżera i dokonywanie bardziej racjonalnych decyzji.
System rachunkowości w literaturze przedmiotu jest uznawany za wydzieloną część
systemu informacyjnego jednostki gospodarczej77
. Obecnie, systemy informacyjne
przedsiębiorstw są wspierane rozwiązaniami informatycznymi, które pozwalają na szybszy
przepływ informacji oraz ewidencjonowanie dodatkowych informacji, niewymaganych przez
rachunkowość finansową. Z tego punktu widzenia zakładowy plan kont może jawić się jako
jeden z wielu wymiarów informacji ekonomicznej rejestrowany w przedsiębiorstwie, oprócz
którego są rejestrowane dodatkowe informacje - wymiary informacji ekonomicznej.
Przykładem takich informacji może być rodzaj ewidencjonowanych kosztów (stałe, zmienne)
lub gdzie te koszty powstają wg tzw. MPK- miejsca powstawania kosztów. Innym
przykładem może być podział geograficzny według którego są realizowane przychody lub też
różne projekty prowadzone w ramach danej jednostki. Im informacja jest bogatsza, tym
więcej wartości może dostarczyć do procesu zarządzania jednostką i tym mniejsza jest luka
informacyjna w której działa menedżer.
2.2.1. Pojęcie i struktura współczesnej rachunkowości
Rachunkowość stanowi ważną dziedzinę działalności społecznej i jest jedną z niewielu
dziedzin, która posiada swój wymiar praktyczny, teoretyczny oraz normatywny. W 1953 roku
76
M. Hall, Accounting information and managerial work, "Accounting, Organizations and Society", vol. 35,
2010, s.301. 77
M. Andrzejewski, K. Grabiński, Rola i znaczenie technologii informatycznych w badaniu sprawozdań
finansowych, [w:] Rewizja sprawozdań finansowych, red. nauk. D. Krzywda, Warszawa 2012, s. 367.
41
The American Institute of Certified Public Accountants zdefiniował rachunkowość jako "...
the art of recording, classifying, and summarizing in a significant manner and in terms of
money, transactions and events which are, in part at least, of a financial character, and
interpreting the results thereof". Raun stwierdza jednak, że definicja ta jest zbyt płytka i
odnosi się raczej do księgowości niż rachunkowości, która jego zdaniem polega na
konstrukcji systemu informacyjnego, stosowaniu odpowiednich zasad i regulacji
rachunkowości, w celu tworzenia informacji, która zaspokoi potrzeby informacyjne różnych
grup interesariuszy - dostawców kapitału, organów podatkowych, czy też ogólnie opinii
publicznej.78
Z kolei Skrzywan definiuje rachunkowość jako "...system ciągłego w czasie
ujmowania, grupowania, prezentacji i interpretowania wyrażonych w pieniądzu
i bilansujących się ogólnych i szczegółowych danych liczbowych o działalności
gospodarczych i sytuacji majątkowej jednostki gospodarującej".79
Obecnie w teorii
rachunkowości uwidacznia się podejście systemowe, co znajduje wyraz w definicji Micherdy,
który określa rachunkowość jako uniwersalny i elastyczny system informacyjno-kontrolny,
odzwierciedlający dokonania i potencjał gospodarczy jednostek. Ponadto, jak stwierdza,
rachunkowość jest ukierunkowana na pomiar wyników działalności, który warunkuje
pomnażanie kapitału.80
Obecnie w teorii i praktyce funkcjonuje wiele miar wyników
działalności, czy też inaczej efektywności ekonomicznej.
W ostatnich dekadach rachunkowość jako profesja zyskała sporą popularność, co jest
również odzwierciedlone we wzrastającej pozycji zawodu księgowego w społeczeństwie.
Coraz częściej zawód biegłego rewidenta, czy też dyplomowanego księgowego jest uznawany
obok takich zawodów jak lekarz, prawnik, czy notariusz, za zawód zaufania publicznego.
Rozwój rachunkowości uwidacznia się również w powstających odłamach rachunkowości.
Obecnie dokonuje się rozróżnienia nie tylko na rachunkowość finansową i menedżerską, ale
również mówi się o rachunkowości podatkowej, budżetowej, bankowej, środowiskowej,
społecznej, czy też śledczej. W ramach rachunkowości zarządczej można wyróżnić
rachunkowość projektów. Każda z tych rachunkowości kieruje się odmiennymi celami, co
skutkuje powstawaniem innego rodzaju informacji o innym przeznaczeniu. Również inaczej
postawione są akcenty jeśli chodzi o odbiorców informacji - tzw. interesariuszy. Najbardziej
78
D. L. Raun, What is Accounting ?, "The Accounting Review", Vol.37, No.4, 1962, s. 770. 79
S. Skrzywan, Teoretyczne podstawy rachunkowości, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
1969, s. 5. 80
B. Micherda, Funkcje i struktura współczesnej rachunkowości", [w:] Podstawy rachunkowości. Aspekty
teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, PWN, Warszawa 2005, s. 13.
42
istotne cechy różnicujące i ilustrujące powyższy podział zostały zebrane przez Messnera
i Pfaffa.81
Mimo wielości różnych rodzajów rachunkowości od wielu lat za najważniejszy podział
uważa się rozróżnienie rachunkowości finansowej i rachunkowości menedżerskiej.
Tabela 2.1. Rachunkowość zarządcza, a rachunkowość finansowa
Rachunkowość zarządcza Rachunkowość finansowa
Cel
Zaspokojenie potrzeb
informacyjnych odbiorców
wewnętrznych
Zaspokojenie potrzeb
informacyjnych odbiorców
zewnętrznych
Sformalizowanie
rozwiązań
Nieograniczona przepisami.
Kryteria kosztów i cen dla
polepszenia decyzji
Standardy, dyrektywy, ustawa
o rachunkowości,
rozporządzenia
Użytkownicy Kierownicy różnych szczebli
zarządzania
Zewnętrzni kontrahenci,
inwestorzy, agendy rządowe,
zarząd i pracownicy
Zakres czasowy Zorientowana przede wszystkim
na przyszłość
Orientacja na przeszłość –
porównanie stanów
rzeczywistych
Częstotliwość
przekazywanych
informacji
Różny horyzont czasowy:
codziennie, tygodniowo,
miesięcznie, kwartalnie
Regularność wyznaczana
przepisami (koniec roku
obrotowego, koniec okresu
sprawozdawczego)
Sprawozdawczość Szczegółowa, niestandardowa Syntetyczna, wartościowa,
sporządzana w określonej formie
Stopień standaryzacji Nie podlega standaryzacji Podlega międzynarodowym
standardom rachunkowości
Źródło: Z. Messner, J. Pfaff, Teoria i zasady rachunkowości, SKwP, Warszawa 2013, s. 13.
Rachunkowość finansowa jest systemem skonstruowanym na potrzeby
sprawozdawczości finansowej. Przyjmuje się, że finalnym produktem rachunkowości
finansowej jest sprawozdanie finansowe, które D. Krzywda definiuje jako "zbiór informacji
o sytuacji majątkowej, finansowej i wyniku finansowym jednostki gospodarczej -
sporządzonym za dany okres, z zastosowaniem konwencjonalnych formuł ich opisu
i prezentacji."82
Podstawowymi elementami sprawozdania finansowego są bilans, rachunek
zysków i strat oraz informacja dodatkowa (noty do sprawozdania finansowego). W Polsce
81
Z. Messner, J. Pfaff, Teoria …, op. cit., s. 13. 82
D. Krzywda, Sprawozdanie finansowe jako produkt rachunkowości. [w:] Podstawy rachunkowości. Aspekty
teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, PWN, Warszawa 2005, s. 232.
43
w przypadku spółek podlegających obowiązkowi badania, elementami wymaganymi
w sprawozdaniu finansowym są również zestawienie zmian w kapitale własnym oraz
rachunek przepływów pieniężnych.
Rachunkowość finansowa jest dziedziną praktyki, która jest skodyfikowana za pomocą
przepisów prawnych. Przykładowo w Polsce podstawą prowadzenia rachunkowości jest
ustawa o rachunkowości, która jest aktem bardzo uniwersalnym. W kwestiach szczegółowych
umożliwia ona w art. 10 pkt. 3 odwołanie się do tzw. Krajowych Standardów Rachunkowości
opracowywanych przez Komitet Standardów Rachunkowości. Komitet składa się
z przedstawicieli Ministerstwa Finansów, reprezentantów organizacji zawodowych
(Stowarzyszenia Księgowych w Polsce) oraz Krajowej Izby Biegłych Rewidentów. Można
zatem skonstatować, że regulacje rachunkowości, w postaci standardów są tworzone
w sposób ciągły przez najlepszych w kraju specjalistów z zakresu rachunkowości adresując
najważniejsze dla środowiska problemy. Powstał zatem elastyczny system wysokiej jakości
regulacji rachunkowości. Obecnie zostało już opublikowanych 9 krajowych standardów.
Gdyby jednak okazały się one niewystarczające, podmioty gospodarcze mogą odwoływać się
do tzw. Międzynarodowych Standardów Rachunkowości (tzw. MSR), obecnie
publikowanych pod nazwą Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej
(tzw. MSSF).
Od roku 2005 największe w Polsce podmioty gospodarcze są zobowiązane do stosowania
w swojej sprawozdawczości finansowej regulacji MSSF, a w stosunku do sprawozdawczości
jednostkowej posiadają opcjonalnie taką możliwość. Dotyczy to przede wszystkim spółek
giełdowych oraz banków.
Mimo faktu, że rachunkowość finansowa jest uregulowana przepisami prawa, to często
odwołuje się do tzw. podstawowych (ogólnych) zasad rachunkowości. Stosowanie tych
zasad wskazuje również na cel prowadzenia rachunkowości. Przykładowo zasada wiernego
obrazu (tzw. true and fair view) nakazuje przedstawiać w sprawozdaniu finansowym
prawdziwy i rzetelny obraz jednostki gospodarczej zgodny z rzeczywistością, którą ma
zamiar przedstawiać. Konsekwencją tej zasady jest zasada memoriału, która z kolei nakazuje
ujmowanie zdarzeń i transakcji gospodarczych w okresach, w których wystąpiły niezależnie
od momentu ich rozliczenia (zapłaty). Przeciwieństwem zasady memoriału jest zasada
kasowa, która nakłada obowiązek ujmowania zdarzeń gospodarczych w okresach, w których
zostały rozliczone (ma miejsce przepływ środków pieniężnych) niezależnie od momentu
w którym wystąpiły lub którego dotyczą.
44
W przypadku spółek giełdowych, gdzie nastąpił podział funkcji właścicielskich
i menedżerskich, za główny cel sprawozdawczości finansowej założenia koncepcyjne
sprawozdawczości finansowej uznają: dostarczanie informacji finansowych na temat
jednostki sprawozdawczej, które są użyteczne dla potencjalnych inwestorów,
pożyczkodawców i innych wierzycieli przy podejmowaniu przez nich decyzji o dostarczaniu
środków dla jednostki. Ponadto, sprawozdanie finansowe pełni formę rozliczenia się zarządu
z powierzonych zasobów. Właściciele - akcjonariusze na podstawie sprawozdania
finansowego oceniają pracę zarządu i w zależności od niej podejmują decyzje o przyszłości
członków kierownictwa jednostki - czyli ewentualnie o dodatkowych nagrodach lub
o zwolnieniu. Z tego względu informacje sprawozdawcze pełnią szczególną rolę w systemie
nadzoru właścicielskiego i muszą być uwierzytelnione badaniem sprawozdania przez biegłego
rewidenta.
Ogólne zasady rachunkowości mimo, że wypracowane przez rachunkowość
finansową, znajdują również swoje zastosowanie i uzasadnienie w innych rodzajach
rachunkowości. Z tego względu dokładne zrozumienie sposobu w jaki jest tworzona
informacja księgowa przez rachunkowość finansową jest również istotna dla jej
wykorzystania m.in. dla celów menedżerskich.
Początków rachunkowości zarządczej można doszukiwać się w XIX w. przy budowie
kolei żelaznych w Stanach Zjednoczonych. Wtedy to jak wskazuje Karmańska pojawiły się
pierwsze księgowe miary efektywności działalności, jak koszt na tonomilę, czy też koszt do
przychodów w podziale na regiony lub obszary działalności.83
Narzędzia te następnie były
stosowane w innych przedsiębiorstwach z innych branż, jak branża handlowa, która
wykształciła miary rentowności jak wskaźnik marży brutto, czy też wskaźnik rotacji zapasów.
Początkowo systemy rachunkowości finansowej i rachunkowości zarządczej były tworzone
i funkcjonowały niezależnie od siebie. Już w początkowym okresie stosowania narzędzia
rachunkowości zarządczej pozwalały na doskonalenie procesów produkcyjnych. Wczesny
rozwój rachunkowości bazował na praktyce i doświadczeniu. W późniejszym okresie rozwój
był w coraz większym zakresie oparty na podejściu naukowym.
Obecnie rachunkowość zarządcza jest definiowana w literaturze przedmiotowo - tzn. co
jest przedmiotem rachunkowości zarządczej oraz podmiotowo - czyli czym charakteryzuje się
praca specjalisty ds. rachunkowości zarządczej. Amerykański Instytut Rachunkowości
Zarządczej (z ang. Institute of Management Accountants) w 1981 roku zdefiniował
83
Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, red. nauk. A. Karmańska, Difin, Warszawa 2006, s. 15.
45
rachunkowość zarządczą jako: the process of identification, measurement, accumulation,
analysis, preparation, interpretation, and communication of financial information used by
management to plan, evaluate, and control an organization and to assure appropriate use of
and accountability for its resources. Management accounting also comprises the preparation
of financial reports fir non-management groups such as shareholders, creditors, regulatory
agencies, and tax authorities. Z kolei Zadora określa rachunkowość zarządczą jako
podsystem rachunkowości dostarczający informacje do realizowania funkcji zarządzania, tj.
planowania, organizowania, zatrudniania, kierowania i kontroli.84
W literaturze można spotkać również podejście systemowe. Przykładowo Raun definiuje
system rachunkowości zarządczej, jako rozwiązania (modele), których celem jest dostarczenie
informacji ilościowej, która jest najbardziej użyteczna dla różnych poziomów zarządzania
w przedsiębiorstwie.85
W szczególności systemy rachunkowości zarządczej powinny
wspomagać następujące działania:
1. Ocena całkowitych rezultatów decyzji podejmowanych przez zarząd,
2. Symulacja efektów alternatywnych decyzji,
3. Planowanie,
4. Kontrola i ewaluacja.
Rachunkowość zarządcza jest również definiowana od strony podmiotowej - osoby, która
wykonuje zawód. Instytut Amerykański Instytut Rachunkowości Zarządczej definiuje zawód
związany z rachunkowością zarządczą jako: management accounting is a profession that
involves partnering in management decision making, devising planning and performance
management systems, and providing expertise in financial reporting and control to assist
management in the formulation and implementation of an organization's strategy.
Ponadto jak wskazuje Łada i Kozarkiewicz głównym zadaniem specjalisty ds.
rachunkowości zarządczej jest terminowe dostarczanie wiarygodnej informacji
i wspomaganie zarządzających w zakresie decyzji związanych z planowaniem i kontrolą
m.in. za pomocą86
:
– zapewnienia, że informacje te odpowiadają zasadom określonym w tych systemach,
– opracowania, wdrożenia i zapewnienia funkcjonowania systemów wykorzystywanych do
zbierania i raportowania tych informacji,
84
K. Zadora, Czym jest a czym nie jest rachunkowość zarządcza, SKwP Zeszyty Teoretyczne Rady Naukowej,
nr 40, Warszawa 1997, s. 230. 85
D. L. Raun, What is Accounting ?, op. cit., s. 770. 86
M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością projektów. Instrumenty rachunkowości zarządczej i
controllingu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010, s.54-55.
46
– wspierania zarządzających w wykorzystaniu informacji w procesie planowania i kontroli
projektu,
– ustalania cen projektów-kontraktów,
– ustalania struktury informacji o projektach,
– metody planowania przebiegu projektów,
– przygotowania budżetu projektu i kontroli jego późniejszego wykonania,
– sprawozdań z wykonania projektu,
– prowadzenia audytu powykonawczego.
W rezultacie możemy stwierdzić, że rachunkowość zarządcza wspomaga proces
zarządzania jednostką oraz tworzenie wartości dla akcjonariuszy i innych interesariuszy.
Rachunkowość zarządcza historycznie wykształciła się z rachunku kosztów i do dnia
dzisiejszego kalkulacja kosztów stanowi centralny obszar jej zainteresowania87
. Rachunek
kosztów jest definiowany przez Sojaka i Jóźwiaka jako pomiar, ewidencja oraz rozliczanie
kosztów w odniesieniu do nośników kosztów - miejsc powstawania, czy też produktów,
kalkulacja kosztów jednostkowych dla potrzeb polityki cenowej oraz podejmowania
decyzji.88
Informacje płynące z rachunku kosztów są wykorzystywane do sporządzania
sprawozdań finansowych, jak również do kontroli ponoszonych kosztów.
Rachunkowość zarządcza, czerpiąc z dorobku rachunkowości finansowej posługuje się
pojęciami, których prawidłowe zrozumienie jest kluczowe dla poprawnego stosowania
narzędzi i wnioskowania w rachunkowości zarządczej, a w szczególności do tzw. rachunku
kosztów.
Istotnym pojęciem w rachunkowości jest pojęcie nakładu, który jest definiowany przez
M. Stępień jako celowe zużycie zasobów jednostki w związku z prowadzoną działalnością,
a w szczególności zużycie środków rzeczowych i usług obcych, wykorzystanie pracy.89
Nakład może być wyrażony ilościowo lub wartościowo. Jeśli nakład przekształci się w efekt
użyteczny to wtedy nakład przekształca się w koszt, którego wartości przenosi się na wartość
produktu końcowego. Jeśli jednak nie mamy do czynienia z efektem użytecznym, lub poziom
nakładów przekroczy poziom niezbędny do stworzenia "efektu użytecznego" to wtedy nakład
staje się stratą.
87
J. Glynn, J. Perrin, M. Murphy, Rachunkowość dla menedżerów, PWN, Warszawa, 2003, s. 27. 88
S. Sojak, H. Jóźwiak, Rachunek kosztów docelowych, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa 2004, s. 18. 89
M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie rachunku kosztów [w:] Podstawy rachunkowości. Aspekty teoretyczne i
praktyczne, red. nauk. B. Micherda, Wydawnictwo Naukowe, PWN, Warszawa 2005, s. 170.
47
Tabela 2.2. Podstawowe pojęcia i terminy rachunkowości zarządczej
Kategoria Opis Zasada
rachunkowości
Wpływ jest to przychód środków pieniężnych w formie gotówkowej
(do kasy) lub bezgotówkowej (na rachunek bankowy), w
wyniku realizacji sprzedaży produktów, usług, towarów, czy
też środków trwałych i inwestycji, jak również poprzez
zwiększenie finansowania jednostki (otrzymanie kredytu,
emisja obligacji, emisja akcji, wniesienie aportu gotówkowego
itd.). Wpływ z reguły oznacza zlikwidowanie należności,
czego przykładem może być otrzymanie płatności za
wystawioną fakturę. Zasada kasowa
Wydatek jest to rozchód środków pieniężnych w formie gotówkowej (z
kasy) lub bezgotówkowej (z rachunku bankowego), którego
celem jest zlikwidowanie zobowiązania jednostki wobec
innych podmiotów, czego przykładem może być opłata faktury
za usługi telekomunikacyjne, wypłata wynagrodzeń,
uregulowanie rozrachunków z tytułu podatku VAT za dany
miesiąc, czy też spłata kredytu bankowego
Przychód zgodnie z ustawą o rachunkowości oznacza
uprawdopodobnione powstanie w okresie sprawozdawczym
korzyści ekonomicznych, o wiarygodnie określonej wartości,
w formie zwiększenia wartości aktywów, albo zmniejszenia
wartości zobowiązań, które doprowadzą do wzrostu kapitału
własnego lub zmniejszenia jego niedoboru w inny sposób niż
wniesienie środków poprzez udziałowców lub właścicieli.
Zasada
memoriałowa
Koszt stanowi wyrażone wartościowo, niezbędne do uzyskania
określonego efektu użytecznego, zużycie zasobów jednostki.
Warunkiem powstania kosztu jest możliwość związania
nakładu z uzyskanym dzięki jego poniesieniu efektem
użytecznym. Ogólnie przez koszt rozumie się wyrażone w
pieniądzu zasoby - dobra i usługi - zużyte (wydatkowane)
w celu osiągnięcia bieżących lub przyszłych korzyści. Koszty
obejmują: nakłady poniesione w związku z produkcją
wyrobów i usług sprzedanych praz wartość wydanych
odbiorców sprzedanych zasobów (towarów, materiałów,
środków trwałych, papierów wartościowych). Zgodnie z
definicją zawartą w ustawie o rachunkowości oraz w
Założeniach koncepcyjnych sprawozdawczości finansowej
koszt oznacza zmniejszenie korzyści ekonomicznych w trakcie
okresu sprawozdawczego w postaci zwiększenia wartości
zobowiązań i rezerw lub zmniejszenia wartości aktywów,
które prowadzą do zmniejszenia wartości kapitału własnego
lub zwiększenia jego niedoboru w inny sposób niż wycofanie
środków przez udziałowców i właścicieli. Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie …, op. cit., s.169-171.
48
W rachunkowości finansowej podstawowa klasyfikacja kosztów dotyczy przypisania do
podstawowych rodzajów działalności. Z tego punktu widzenia koszty można klasyfikować
do: działalności operacyjnej (a te z kolei do działalności zasadniczej i pozostałej działalności),
działalności finansowej oraz działalności inwestycyjnej. Jak wskazuje Stępień zasadnicza
działalność przedsiębiorstwa stanowi główny przedmiot zainteresowania rachunku kosztów90
,
który Jaruga i in. definiują jako proces, który "... polega na badaniu i transformowaniu
informacji o kosztach i przychodach działań przeszłych, bieżących i zamierzonych według
przyjętego modelu, w celu wspomagania zarządzania organizacją"91
. Stępień do głównych
zadań rachunku kosztów zalicza92
:
– tworzenie podstaw decyzyjnych,
– ustalanie kosztów dla potrzeb polityki cenowej,
– kontrola przebiegu procesów produkcyjnych i uzyskiwanych efektów,
– dostarczanie informacji kosztowych odbiorcom wewnętrznym i zewnętrznym.
Z punktu widzenia rachunkowości finansowej szczególne znaczenie odgrywa ustalenie
kosztu wytworzenia produktu, który obejmuje koszty bezpośrednie oraz uzasadnioną część
kosztów pośrednich. W rachunku kosztów istotne znaczenie mają zastosowane kryteria
klasyfikacji kosztów (patrz tab. 2.3).
Tabela 2.3. Rodzaje klasyfikacji kosztów
Klasyfikacja kosztów Opis
układ rodzajowy kosztów Koszty są klasyfikowane wg rodzajów, np. amortyzacja,
usługi obce, zużycie materiałów i energii, wynagrodzenia,
podatki i opłaty, koszty remontów, ubezpieczenia
społeczne i inne świadczenia, pozostałe koszty, koszty
reklamy i in.
układ przedmiotowy kosztów oznacza rozliczanie kosztów na konkretne produkty/usługi
lub grupy asortymentowe produktów
układ podmiotowy kosztów Oznacza rozliczanie kosztów na konkretne ośrodki
odpowiedzialności (tzw. MPK - miejsca powstawania
kosztów) w jednostce lub też funkcje np. dział produkcji,
dział sprzedaży, dział zarządu i in. Można tutaj również
stosować klucz geograficzny.
90
Tamże, s. 175. 91
A. A. Jaruga, W. A. Nowak, A. Szychta, Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowania, Społeczna
Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Przed. Spec. ABSOLWENT, Łódź 2002, s. 145. 92
M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie …, op. cit., s.176.
49
Klasyfikacja kosztów Opis
związek z nośnikiem kosztów
(koszty pośrednie i
bezpośrednie)
koszty bezpośrednie - czyli koszty, które w sposób
bezpośredni można odnieść na nośnik kosztów: centrum
odpowiedzialności, miejsca powstawania kosztów, klienta,
produktom, grupom asortymentowym na podstawie
dokumentów źródłowych lub bezpośredniego pomiaru
koszty pośrednie - nie można w ich przypadku zastosować
bezpośredniego przyporządkowania do nośnika kosztów.
Dotyczy to z reguły kosztów ogólnego zarządu. W celu ich
przypisania i rozliczenia na poszczególne centra
odpowiedzialności stosuje się tzw. klucze podziałowe.
Sposób zachowania w
odniesieniu do skali
działalności (stałe i zmienne)
W tej klasyfikacji koszty są dzielone na stałe i zmienne.
Koszty stałe są zasadniczo niezależne od rozmiaru
produkcji. Koszty zmienne z kolei zmieniają się wraz z
rozmiarem produkcji, a te z kolei można podzielić na
proporcjonalne (np. zużycie materiałów do produkcji),
degresywne (np. koszty transportu) oraz progresywne (np.
koszty wydziałowe).
Ze względu na zasadę
memoriału (okresu którego
dotyczą)
Klasyfikacja dotyczy przypisania kosztów do okresu
którego dotycząc. Zasadniczo koszty można podzielić na
koszty bieżącego okresu oraz koszty poniesione w
przeszłości i rozliczane w bieżącym i przyszłych okresach
(rozliczenia międzyokresowe kosztów czynne) oraz koszty
dotyczące bieżącego okresu, które będą poniesione w
przyszłości.
Kontrola Z punktu widzenia jednostki koszty można podzielić na
koszty zależne - na poziom których wpływ ma jednostka
oraz koszty niezależne - na które jednostka nie ma wpływu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Stępień, Budowa i funkcjonowanie …, op. cit., s.171-179.
W rachunku kosztów szczególna uwaga jest poświęcona kosztom pośrednim, których
nie można odnieść na nośnik kosztów w sposób bezpośredni. W celu rozliczenia kosztów
pośrednich stosowane są umowne klucze podziałowe. Podstawą kluczy podziałowych mogą
być relacje (proporcje) zawarte np. w robociźnie bezpośredniej, czasie pracy maszyn, ilości
lub wadze wyrobów itd.
W rachunku kosztów w zależności od momentu sporządzenia kalkulacji można wyróżnić
kalkulację wstępną (planową) oraz kalkulację wynikową (rzeczywistą). Kalkulacja wstępna
oparta jest na wielkościach prognozowanych - ustalonych normach zużycia czynników
produkcji lub przewidywanych cen oraz planowanych narzutów kosztów pośrednich.
Kalkulacja ta jest przygotowywana przed rozpoczęciem produkcji. Z kolei kalkulacja
50
wynikowa jest sporządzana po rozliczeniu kosztów okresu sprawozdawczego, na podstawie
danych rzeczywiście osiągniętych i zarejestrowanych w systemie rachunkowości.
Najprostszą formą kalkulacji kosztów jest kalkulacja podziałowa prosta, która polega
na podziale kosztów całkowitych przez liczbę wyprodukowanych jednostek. W przypadku
masowej produkcji różnych wyrobów stosowana jest kalkulacja podziałowa
współczynnikowa. Przy założeniu, że produkty są produkowane z tych samych materiałów,
na tych samych liniach produkcyjnych i przy zastosowaniu tych samych procesów
technologicznych możliwe jest zastosowanie współczynników - wspólnego mianownika do
wszystkich produktów. Jeżeli proces produkcji jest bardziej skomplikowany i składa się
z kilku faz produkcyjnych kalkulacja fazowa jest właściwa do zastosowania. W tym
przypadku każda faza produkcji stanowi odrębny etap kalkulacji.
Jedną z najbardziej zaawansowanych metod kalkulacji kosztów jest metoda ABC, tzw.
Activity Based Costing, która została sformułowana w 1987 roku przez Kaplana, Coopera
i Johnsona. Metodę tą zaczęto stosować w latach 80-tych XX w. Do głównych powodów
powstania i stosowania metody ABC Themido i in. zaliczają93
:
– zwiększenie stopnia skomplikowania działania współczesnych korporacji,
– zwiększenie liczby oferowanych produktów i usług,
– bardziej skomplikowany proces produkcji z większym nasyceniem wysokich technologii,
– zwiększenie udziału kosztów pośrednich i stałych w strukturze kosztów przedsiębiorstwa
w stosunku do kosztów bezpośrednich.
Rachunek kosztów ABC teoretycznie zakorzeniony jest z teorii zarządzania określanej
jako zarządzanie przez działania tzw. activity-based management, która m.in. wprowadza
zasadę, że przedsiębiorstwo powinno angażować zasoby w działania przynoszące największe
korzyści z punktu widzenia realizacji swojej strategii. Ponadto zarządzanie poprzez działania
jest powiązane z koncepcją tzw. łańcucha wartości, czyli identyfikacją kluczowych działań
przedsiębiorstwa. Zgodnie z tym podejściem uwaga, zasoby i wysiłek przedsiębiorstwa
powinny się skupiać tylko i wyłącznie na kluczowych działaniach oraz eliminować działania,
które nie są konieczne do osiągnięcia strategicznych celów. Z punktu widzenia rachunku
kosztów rachunek kosztów ABC postuluje, że podstawowym nośnikiem kosztów powinny
być procesy i działania, które są definiowane w następujący sposób:
93
I. Themido, A. Arantes, C. Fernandes, A. P. Guedes, Logistics Costs Case Study - An ABC Approach, "The
Journal of the Operational Research Society", Vol.51, No.10, 2000, s. 1148.
51
– proces - oznacza ciągłe i regularne działanie lub serię następujących po sobie działań,
które są wykonywane w ściśle określony sposób w celu osiągnięcia oczekiwanego
rezultatu. Proces można klasyfikować jako procesy podstawowe i procesy pomocnicze;
– działanie - oznacza wyodrębnioną część działania. Składa się z powiązanych ze sobą
czynności, zdarzeń lub innych elementów niezbędnych do osiągnięcia określonego celu,
np. wytworzenia lub sprzedaży produktów, dostarczenia usługi itp. Istotnym atrybutem
działań jest ich powtarzalność oraz możliwość kontroli.
Rachunek kosztów ABC dotyczy kalkulacji kosztów pośrednich produkcyjnych
i nieprodukcyjnych oraz rozliczania (przypisania do) obiektów kosztowych. Główną ideą tego
rachunku jest powiązanie zasobów przedsiębiorstwa z końcowymi obiektami - wyrobami,
usługami, kontrahentami za pomocą działań. Z zarządczego punktu widzenia podejście to
pozwala na doskonalenie procesów produkcji wyrobów i dostarczania usług oraz skupianiu
zasobów przedsiębiorstwa na kluczowych dla strategii obszarach.
Obecnie w ramach struktury rachunkowości zarządczej wyróżniane są trzy
podstawowe poziomy: (1) analizy do zarządzania operacyjnego, (2) analizy do
zarządzania strategicznego oraz (3) struktury i systemy rachunku kosztów.
W ramach zarządzania operacyjnego wyróżniane są następujące etapy: budżetowanie,
ustalanie kosztów standardowych, analiza koszt - wielkość sprzedaży - zysk oraz kontrola
budżetowa. Kluczowym elementem tego poziomu jest proces budżetowania, który Szychta
definiuje jako ilościowe wyrażenie planu działania, służące zastosowaniu oraz koordynacji
założeń i zamierzeń planistycznych.94
Z kolei Stabryła określa budżet jako element prac
przygotowawczo-wdrożeniowych, co przejawia się w procesie planowania finansowego,
budżetowaniu i kontroli kosztów.95
Z powyższych definicji wynika, że budżetowanie jest
procesem planowania działalności, a jak wskazuje Piosik na poziomie operacyjnym jest
z reguły ograniczone do jednego roku.96
Założenia planów budżetowych powinny
odzwierciedlać misję, strategię i politykę jednostki oraz być dopasowane do zewnętrznych
uwarunkowań rynkowych. Istotnymi obok planowania elementami procesu budżetowania jest
również: posiadanie wiedzy na temat zachowania podstawowych kategorii jak przychody,
koszty, wydatki, wpływy i inne oraz czynników wpływających na te wielkości. Wiedza ta
pozwala nie tylko na kontrolę tych wartości ale na aktywne ich kształtowanie w zależności od
94
A. Szychta, Budżetowanie operacyjne jako instrument planowania i kontroli, [w:] A. Jaruga, P. Kabalski, A.
Szychta, Rachunkowość zarządcza, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014, s. 453. 95
A. Stabryła, Zarządzanie projektami …, op. cit., s. 114. 96
A. Piosik, Zasady rachunkowości zarządczej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 25.
52
potrzeb, stawianych celów oraz uwarunkowań zewnętrznych. Historycznie w wąskim
znaczeniu budżetowanie oznaczało instrument alokacji zasobów organizacji. Obecnie proces
budżetowania dodatkowo oznacza narzędzia kontrolne wykonania budżetu i określane jest
mianem systemu sterowania budżetowego.
Proces budżetowania tradycyjnie był odnoszony do rachunkowości zarządczej na
poziomie zarządzania operacyjnego, który jest określany mianem budżetu operacyjnego.
Obecnie coraz częściej jest on odnoszony do budżetowania na potrzeby zarządzania
projektem.
2.2.2. Pojęcie, klasyfikacja i cele projektu a rachunkowość zarządcza
Zazwyczaj narzędzia rachunkowości zarządczej odnoszone są do działalności operacyjnej
jednostek gospodarczych. Obecnie ze względu na wzrastający stopień skomplikowania
działalności gospodarczej, nasycenie podstawowej działalności wysokimi technologiami,
prowadzenie działań przy współpracy z innymi podmiotami gospodarczymi (często
pochodzącymi z różnych krajów), coraz więcej przedsięwzięć w ramach organizacji jest
prowadzona w formie projektów. Działania te coraz częściej mają kluczowe znaczenie dla
przedsiębiorstwa.
Początkowo w przedsiębiorstwach można było zaobserwować prowadzenie
pojedynczych projektów. Liczba projektów prowadzonych poprzez jednostki gospodarcze
szybko wzrastała, czego skutkiem jest prowadzenie wielu projektów w tym samym czasie.
W takiej sytuacji konieczne jest bardziej kompleksowe podejście wymagające koordynacji
poszczególnych projektów - co jest określane jako zarządzanie projektami lub też zarządzanie
portfelem projektów. Obecnie w nowoczesnych korporacjach coraz częściej można się
spotkać z terminem zarządzania organizacji poprzez projekty. Zgodnie z tą koncepcją
organizacja jest przedstawiana jako zbiór projektów o różnym stopniu powiązania (niezależne
od siebie, powiązane i mieszane). W jednostkach takich zasadniczo nie ma normalnej
działalności operacyjnej lub jest ona mocno ograniczona w stosunku do działalności
projektowej. Działania operacyjne są dokonywane w większości przypadków za pomocą
projektu. W takiej sytuacji preferowane struktury organizacyjne to: zespołowa, funkcjonalna
i macierzowo-funkcjonalna lub kombinacja z powyższych. Zarządzanie przez projekty jest
typowe dla firm konsultingowych, budowlanych oraz informatycznych - wdrażających
systemy informatyczne. Jednostki zarządzane przez projekty charakteryzują się znaczną
53
decentralizacją zarządzania. Powołane do poszczególnych projektów zespoły charakteryzują
się znaczną autonomią. W jednostkach zarządzanych przez projekty występują tymczasowe
oraz stałe ośrodki odpowiedzialności. Tymczasowe ośrodki odpowiedzialności są tworzone
tylko na czas trwania projektu.
Rachunkowość zarządcza odgrywa szczególną rolę w zarządzaniu projektami. Do
głównych zadań można tutaj zaliczyć: (1) planowanie i budżetowanie kosztów, (2) pomiar
i ewidencję kosztów, (3) kalkulacja i rozliczanie kosztów na poszczególne zadania i ośrodki
odpowiedzialności; (4) kontrola kosztów oraz (5) tworzenie wartości. Z punktu widzenia
rozliczania kosztów w projektach istotne znaczenie odgrywa określenie ośrodków
odpowiedzialności na które są rozliczane koszty projektu. Nowak wyróżnia następujące
centra odpowiedzialności97
:
– centra kosztów - głównym nośnikiem rozliczania poniesionych kosztów jest dział lub
prowadzony projekt,
– centra przychodów - klasyfikacja jednostek z punktu widzenia osiągania przychodów,
rzadko stosowane w praktyce, ze względu na fakt, że osiągnie przychodów z projektu
zazwyczaj jest możliwe po zamknięciu projektu,
– centra wyników - są możliwe do wyznaczenia w przypadku kiedy kierownicy jednostek
organizacyjnych / projektów mają kontrolę nad poziomem ponoszonych kosztów, jak
również mają wpływ na osiągane przychody,
– centra inwestycji - ośrodek o najważniejszych uprawnieniach, gdzie kierownictwo ponosi
odpowiedzialność za podejmowane decyzje, kontroluje koszty, posiada wpływ na
przychody i podejmuje decyzje dotyczące reinwestycji osiąganych zysków. W przypadku
centrów inwestycyjnych kryterium oceny może być stopa z zainwestowanego kapitału.
Wpływ na określenie centrów odpowiedzialności ma charakter projektu - wewnętrzny lub
zewnętrzny. Zasadniczo w przypadku projektów wewnętrznych bardzo często jedynym
możliwym rozwiązaniem jest zdefiniowanie centrum odpowiedzialności jako centra kosztów.
W przypadku projektów zewnętrznych każde z powyższych rozwiązań jest możliwe, ale
najczęściej są definiowane jako centra przychodów lub centra wyników.
Prowadzenie projektów w ramach jednostki ma duży wpływ na konstrukcje budżetu
ogólnego jednostki, który jest wypadkową budżetów wszystkich projektów, budżetów
wszystkich jednostek organizacyjnych oraz kosztów ogólnego zarządu (patrz rysunek 2.1).
Budżet ogólny ma fundamentalne znaczenie dla zarządzania i planowania finansowego
97
Strategiczna rachunkowość zarządcza, red. nauk. E. Nowak, PWE, Warszawa, 2008, s. 254-255.
54
jednostki. W szczególności pozwala na sporządzanie sprawozdania finansowego pro forma,
składającego się z bilansu, rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pieniężnych98
.
Rachunkowość zarządcza projektów posiada wiele analogii do tradycyjnej
rachunkowości zarządczej stosowanej w odniesieniu do normalnej działalności operacyjnej
przedsiębiorstw. Istnieją jednak pewne różnice do których można zaliczyć: odmienny moment
stosowania narzędzi rachunkowości zarządczej, który jest dostosowany do cyklu życia
projektu. W przypadku działalności operacyjnej cykl rachunkowości zarządczej jest
wyznaczany systematycznie przez rok obrachunkowy jednostki oraz jest stosowany
systematycznie. W przypadku projektów cykl rachunkowości zarządczej (budżetowania,
kontroli itd.) nie jest systematyczny. Często jest wyznaczany przez tzw. kamienie milowe
projektu, które determinują moment kontroli budżetowej. Ponadto w podejściu projektowym
następuje przesunięcie centrów odpowiedzialności z układu pionowego - funkcjonalnego na
układ poziomy - projektowy. W tym przypadku to projekty są centrami odpowiedzialności .
Rysunek 2.1. Budowa budżetu głównego w jednostce zarządzanej przez projekty wg
E. Nowaka
Źródło: Strategiczna rachunkowość zarządcza, op. cit., s.257.
98
Tamże, s. 256-257.
55
Kolejnym elementem różnicującym tradycyjną rachunkowość zarządczą od
rachunkowości zarządczej projektów wskazanym przez Nowaka jest charakter
wykorzystywanych danych.99
W przypadku tradycyjnej rachunkowości zarządczej dane
dotyczą powtarzalnej działalności operacyjnej. Na ich podstawie można prognozować,
z akceptowalną dla rachunków decyzyjnych tolerancją, wartości przyszłych kluczowych
wielkości sprawozdawczych. W przypadku rachunkowości zarządczej projektów nie ma
takiej możliwości, gdyż nie ma danych historycznych. Dostępne możliwości to odniesienie się
do analogicznych projektów lub też opracowanie danych od podstaw.
Ostatnim istotnym elementem jest pojęcie rozmiaru działalności. W przypadku
tradycyjnej rachunkowości zarządczej jako wyznacznik rozmiaru działalności przyjmuje się
wielkość produkcji lub też poziom przychodów ze sprzedaży. W przypadku rachunkowości
zarządczej projektów za wyznacznik rozmiaru/skali działalności przyjmuje się stopień
wykonania planu lub miarę wypracowanej wartości tzw. earned value100
.
99
Tamże, s.246. 100
Tamże.
56
2.3. Zarządzanie finansami projektu
W dzisiejszych czasach przed nauką stają coraz większe wyzwania, złożone problemy,
których rozwiązanie wymaga często współpracy wielu osób, zaangażowania znacznych
zasobów i synchronizacji różnych działań. Implikuje to zorganizowanie procesu badawczego
w formie projektów, którymi trzeba zarządzać. Dotyczyć to może każdego rodzaju badań:
podstawowych, stosowanych i prac rozwojowych oraz każdego typu jednostki podejmującej
działalność badawczą (np. szkoły wyższej, instytutu badawczego, przedsiębiorstwa).
Prowadzenie działalności poprzez realizowanie projektów jest czymś naturalnym dla
przedsiębiorstw, które realizują projekty różnego typu, ale staje się także coraz popularniejsze
w sektorze publicznym, co dotyczy również jednostek naukowych należących do sektora
publicznego.
W zarządzaniu projektem badawczym wykorzystuje się doświadczenia i metodykę
z zarządzania projektami w biznesie, chociaż projekty badawcze mają swoją specyfikę.
Zarządzanie projektem od strony finansowej skupia sie przede wszystkim na stronie
kosztowej projektu. O ile pomiar przychodów jest możliwy tylko dla niektórych rodzajów
projektów (projektów realizowanych dla klientów zewnętrznych, czyli przychodowych), to
pomiaru kosztów dokonuje się w projektach każdego rodzaju. Co więcej, szukanie
możliwości obniżenia kosztów projektu jest podstawowym wewnętrznym źródłem poprawy
efektywności operacyjnej projektu. Dla projektów przychodowych dążenie do maksymalizacji
marży projektu może być realizowane poprzez ustalenie odpowiednich relacji między ceną
projektu, a jego kosztami, natomiast dla projektów kosztowych i inwestycyjnych poprzez
minimalizację kosztów projektu ogółem101
.
2.3.1. Specyfika zarządzania finansami projektu
Projekt można zdefiniować jako tymczasową działalność podejmowaną w celu
wytworzenia unikatowego wyrobu, dostarczenia unikatowej usługi lub osiągnięcia
unikatowego rezultatu102
. Do cech projektu zaliczane są: unikalność, tymczasowość,
101
M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością …, op. cit., s. 86. 102
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, wydanie
polskie, Warszawa 2009, s. 5.
57
celowość, złożoność, wydzielenie organizacyjne, nastawienie na zmiany,
interdyscyplinarność zespołów roboczych i większy stopień niepewności103
.
Skuteczne zarządzanie projektem oznacza osiągnięcie celów projektu zgodnie
z harmonogramem, w ramach budżetu i przy zachowaniu wymogów jakościowych.
Istnieją liczne klasyfikacje projektów, jednak z punktu widzenia niniejszego podręcznika
kluczowe znaczenie ma podział pod względem wpływu, jaki wywierają na sytuację finansowa
przedsiębiorstwa. Wedle niego dzielimy koszty na: inwestycyjne, kosztowe i przychodowe.
Projekty inwestycyjne są to projekty wewnętrzne, mające na celu zwiększenie aktywów
organizacji. W ich przypadku koszty wykonania są traktowane jako nakłady inwestycyjne,
natomiast produkty projektu stanowią składniki aktywów. Projekty inwestycyjne są
ujmowane w planach inwestycji.
Projekty kosztowe są projektami wewnętrznymi, których wykonanie wiąże się
z bezpośrednim generowaniem kosztów dla organizacji, natomiast przychody mogą nie być
na moment realizacji projektu dokładnie określone.
Projekty przychodowe są to projekty zewnętrzne (realizowane dla klientów), a zatem
przynoszące organizacji przychody ze sprzedaży produktów projektu, ale generujące także
koszty związane z wykonaniem projektu104
.
Wskazane wyżej cechy projektu przesądzają o różnicach między zarządzaniem
projektami, a zarządzaniem zwykłą działalności operacyjną, która polega na bieżącej
realizacji działań, a zatem ma charakter ciągły i trwały, a przypisane do niej zasoby służą
wykonywaniu powtarzalnych czynności.
Różnice występują także w sferze finansowej zarządzania projektami. Stosowane
narzędzia i instrumenty finansowe są podobne w przypadku organizacji z przewagą
działalności powtarzalnej, jak i projektowej. W tym drugim przypadku czas zastosowania
tych narzędzi jest odmienny, uzależniony od cyklu życia projektu lub przebiegiem procesu
doboru portfela projektów. Często podawanym przykładem jest data budżetu: dla tradycyjnej
organizacji funkcyjnej zwykle 1 stycznia dla budżetu otwarcia i 31 grudnia dla budżetu
zamknięcia, natomiast dla budżetu projektu zawsze początek projektu. Druga często
przytaczana różnica dotyczy określania wyniku i rozmiaru działalności. Tradycyjnie pomiar
103
R. Jones, Zarządzanie projektami . Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 17 – 18; A Guide to
the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, wydanie polskie, Warszawa
2009, s. 5-7.
104
M. Klinowski, Rachunkowość zarządcza zorientowana na projekty, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2010, s.
12 – 18.
58
działalności jest dokonywany w oparciu o wielkość produkcji lub sprzedaży, a w przypadku
projektu określenie rozmiary działalności jest ściśle związane z harmonogramem – metoda
wartości wypracowanej. Należy także zwrócić uwagę na różnice w źródle pochodzenia
informacji zbieranych na potrzeby budżetowania: w przypadku projektu często nie można
bazować wyłącznie na danych historycznych, dlatego stosuje się inne metody szacowania
kosztów np.: analogii, programowania od podstaw105
.
Można spotkać się z dwoma podstawowymi metodami finansowania i realizowania
przedsięwzięć gospodarczych: tradycyjnym w tzw. formule corporate finance oraz project
finance. Według J. Finnertego project finance stanowi sposób pozyskania kapitału
niezbędnego do sfinansowania ekonomicznie wyodrębnionego przedsięwzięcia
inwestycyjnego, w którym dostarczyciele środków finansowych są zainteresowania przede
wszystkim przepływami generowanymi przez te inwestycję jako źródłem obsługi zadłużenia
i zwrotu z kapitału zaangażowanego w inwestycję106
2.3.2. Koszty w projekcie
Koszty projektu są definiowane jako wyrażona w jednostkach pieniężnych wartość
zasobów własnych organizacji oraz zasobów obcych zużytych bezpośrednio lub pośrednio w
związku z przygotowaniem i realizacją projektu107
.
Koszty projektu stanowią czynnik wewnętrzny, a ich wysokość wynika z szeregu decyzji
podejmowanych w związku z celami projektu, zdefiniowaniem jego zakresu, jakości, czasu
i formuły realizacji projektu.
Zarządzanie kosztami w projekcie (project cost management) obejmuje trzy podstawowe
procesy108
:
1. Szacowanie kosztów (prognozowanie kosztów)– polegające na określeniu przybliżonej
ilości zasobów pieniężnych potrzebnych do wykonania działań projektu,
2. Określenie budżetu (budżetowanie kosztów) – obejmujące proces sumowania
oszacowanych kosztów poszczególnych działań lub pakietów roboczych, w celu
sporządzania zatwierdzonego bazowego planu kosztów,
3. Kontrolowanie kosztów – proces monitorowania stanu wykonania projektu, w celu
aktualizacji budżetu projektu oraz zarządzania zmianami w planie bazowym kosztów.
105
M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością…, op. cit., s.61. 106
J. Finnerty, Project financing: asset based financial engineering, John Wiley & Sons, New York 1996, s. 2. 107
M. Trocki, Nowoczesne zarządzanie finansami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2012, s.215. 108
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, wydanie
polskie, Warszawa 2009, s. 173.
59
Szczegółowa charakterystykę trzech procesów w obrębie zarządzania kosztami prezentuje
tabela 2.4.
Tabela 2.4. Wkłady, narzędzia i techniki oraz rezultaty stosowane w podziale na procesy
zarządzania kosztami w projekcie
Zarządzanie kosztami w projekcie
Szacowanie kosztów Określanie budżetu Kontrolowanie kosztów
I. Wkłady
plan bazowy zakresu;
harmonogram kosztów;
plan zasobów ludzkich;
rejestr rodzajów ryzyka;
czynniki środowiskowe
prowadzonej działalności;
aktywa procesów
organizacyjnych
I. Wkłady
oszacowania kosztów
działań;
podstawy oszacowań;
plan bazowy zakresu;
harmonogram
projektu;
kalendarze zasobów;
kontrakty;
aktywa procesów
organizacyjnych.
I. Wkłady
plan zarządzania
projektem;
wymagania dotyczące
finansowania projektów;
informacje o wykonaniu
prac;
aktywa procesów
organizacyjnych.
II. Narzędzia i techniki
opinie ekspertów;
szacowanie porównawcze;
szacowanie parametryczne;
szacowanie oddolne
(wstępujące);
oszacowanie trzypunktowe;
analiza rezerw;
koszty jakości;
oprogramowanie
wspomagające szacowanie
w zarządzaniu projektami;
analiza ofert od dostawców.
III. Narzędzia i techniki
agregacja kosztów;
analiza rezerw;
opinie ekspertów;
zależności archiwalne;
uzgodnienie limitów
finansowania.
II. Narzędzia i techniki
zarządzanie wartością
wypracowaną;
prognozowanie;
wskaźnik wykonania do
ukończenia;
przeglądy wykonania;
analiza odchyleń;
oprogramowanie
wspomagające
zarządzanie projektami.
III. Rezultaty
oszacowania kosztów
działań;
podstawy oszacowań;
aktualizacje dokumentów
projektu.
IV. Rezultaty
plan bazowy wykonania
kosztów;
wymagania dotyczące
finansowania projektów;
aktualizacje
dokumentów projektu
IV. Rezultaty
wyniki pomiarów
wykonania prac;
prognozy budżetu;
aktualizacje aktywów
procesów
organizacyjnych;
żądania zmiany;
aktualizacje planu
zarządzania projektem;
aktualizacje dokumentów
projektu. Źródło: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, wydanie
polskie, Warszawa 2009, s. 175.
60
2.3.3. Szacowanie kosztów
Szacowanie kosztów projektu jest obok ustalania budżetu najważniejszym elementem
planowania finansowego w projekcie. Szacowanie kosztów następuje po oszacowaniu czasu
trwania działań projektu oraz zdefiniowaniu wymaganych zasobów. Są to dwie podstawowe
kategorie informacje niezbędne do określenia kosztów projektu. Szacowanie polega na
sprowadzeniu działań projektu do jednostek pieniężnych109
.
Na etapie planowania projektów istnieje ścisłe powiązanie między sporządzaniem:
struktur podziału pracy, harmonogramu i budżetu. Z tego też względu w prace nad
szacowaniem kosztów, przygotowaniem budżetu i jego kontrolą powinni być włączeni nie
tylko pracownicy działów finansowo – księgowych, ale także inne osoby zespołu
projektowego odpowiedzialne za poszczególne obszary funkcjonalne. Podkreśla się, że
najbardziej prawidłowym postępowaniem jest szacowanie kosztów na podstawie elementów
struktury podziału pracy.
Na wstępnym etapie szacowania kosztów można się spotkać z ich podziałem na110
:
– koszty powtarzalne – związane z okresowo powtarzanymi zadaniami; np.: koszty
testowania i zapewnienia jakości wyrobów przy produkcji,
– koszty niepowtarzalne – występujące jednorazowo.
Znaczenie prawidłowego oszacowania kosztów w projekcie jest bardzo istotne, ponieważ
decyduje o dwóch pozostałych etapach zarządzania kosztami w projekcie stanowiąc podstawę
przy tworzeniu budżetu oraz będąc punktem odniesienia przy ocenie realizacji projektu
(porównanie kosztów planowanych i rzeczywistych).
Przy szacowaniu kosztów spotyka się szereg trudności, które mogą wynikać
z niewystarczającego zdefiniowania projektu, braku danych dotyczących przyszłych
warunków realizowania działań projektu, a często także ze zmian projektu.
Wśród rodzajów oszacowań kosztów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem
można wyróżnić prognozę111
:
– rzędu wielkości – wykorzystywaną na początku procesu planowania; ma charakter
wstępny i orientacyjny na etapie kiedy nie są znane szczegóły dotyczące realizacji
109
J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych
technologiach, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s. 425. 110
R.D. Archibald, Managing high-technology program and projects, s. 171; cyt za: J. M. Nicholas, H. Steyn,
Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i nowoczesnych technologiach, Wolters Kluwer
Polska, Warszawa 2012, s. 426 111
R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie …, op. cit., s. 254.
61
projektu; wymaga korekty w miarę postępowania prac nad zdefiniowaniem projektu;
typowa granica błędu: od +25 % do -75 %,
– budżetową- tworzoną na etapie szczegółowego planowania projektu; gdzie typowa
granica błędu wynosi od +10 % do -25 %,
– definitywną – tworzoną w miarę napływu informacji w trakcie realizacji projektu
z typowa granicą błędu: od +5 % do -10 %.
Metody używane do określania kosztów w projekcie można podzielić na metody112
:
– szacunkowe (m.in. ocena ekspertów, szacowanie przez analogie),
– parametryczne (m. in. równania oszacowania kosztów, probabilistyczne, statystyczne,
matematyczne),
– szczegółowe (na podstawie szczegółowego podziału zadań w strukturze podziału pracy
np. na pakiety pracy).
Charakterystyka metod została ujęta w tabeli 2.5. Należy jednak zaznaczyć, że
niezależnie od tego. którą metodą koszty zostaną oszacowane, to ich wartości nie powinny
być traktowane jako wartości zdeterminowane lecz podawane w postaci rozkładów
prawdopodobieństwa.
Tabela 2.5. Metody używane do szacowania kosztów w projekcie.
Metoda Opis Cechy charakterystyczne
Metoda ekspercka Szacowanie kosztów jest
dokonywane w oparciu o
opinie specjalistów w
dziedzinie, w której
realizowany jest projekt.
Eksperci na postawie swojej
wiedzy i doświadczenia podają
przybliżoną wartość kosztów w
projekcie.
dokładność szacunków rośnie
zwykle wraz ze wzrostem
liczby ekspertów;
stosowana w warunkach
znacznych braków danych co
do zjawisk kształtujących
przyszłe koszty;
stosowana przy braku
możliwości wskazania
projektów analogicznych;
szacowanie projektów
znajdujących się jeszcze w
fazie koncepcji;
112
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2011, s. 114-119. Cyt za :K. Kozioł-Nadolna,
Planowanie zasobów projektu, [w:] Zarządzanie projektami w organizacji, red. nauk. K. Janasz, J. Wiśniewska,
Difin, Warszawa 2014, s. 150.
62
Metoda Opis Cechy charakterystyczne
Metoda szacowania
przez analogie
Szacowanie kosztów następuje
na podstawie porównania z
kosztami projektów
podobnych, wcześniej
realizowanych i ich
skorygowaniu. Możliwa do
wykorzystania na poziomie
szacowania kosztów ogólnych
projektu lub kosztów pakietów
prac.
wymaga dostępu do informacji
na temat realizowanych
projektów własnych lub
przeprowadzanych przez
konkurencję;
dla powodzenia jej
zastosowania ważne jest
znalezienie projektów
wykazujących podobieństwa w
kluczowych aspektach z
punktu widzenia generowania
kosztów.
Metoda zstępująca,
inaczej odgórna (top
– down estimating)
Odmiana metody szacowania
przez analogie, gdy punktem
wyjścia są koszty ogólne
poprzedniego, analogicznego
projektu.
Metody
parametryczne
Oparte na modelach
matematycznych, w których
koszty są zmienną zależną
określonych parametrów
związanych z projektem (np.
liczbą dni, powierzchnią).
możliwa do zastosowania gdy
istotne parametry
charakteryzujące projekt da się
wyrazić ilościowo;
Metody
szczegółowe
(inżynieria kosztów)
Polegają na dokonaniu
szczegółowej analizy dla
poszczególnych rodzajów
kosztów na etapie pakietu
pracy lub zadania.
wymagające dużych nakładów
pracy, a zatem także
kosztowne w
przeprowadzeniu;
wymaga dostarczenia dużej
ilości szczegółowych
informacji.
o dużym stopniu dokładności
otrzymanych szacunków;
przy prowadzeniu
dokumentacji - rezultaty mogą
być wykorzystane w
przyszłości;
często z wykorzystaniem
narzędzi komputerowych i
pakietów obliczeniowych.
Metoda oddolna
(bottom – up
estimating)
Polegają na szacowaniu
kosztów poszczególnych
pakietów prac, a następnie ich
sumowaniu, tak aby na koniec
otrzymać całkowity koszt
ogólny projektu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, op.
cit., s. 217 i 218 oraz J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami…, op. cit., s. 425 – 437.
Początkowe szacunki kosztów projektu są często mało dokładne, a jakość
szacowania rośnie wraz z czasem. Zwykle mamy do czynienia z niedoszacowaniem
63
kosztów rzeczywistych na etapie prognoz. Dodatkowo ryzyko tej tzw. eskalacji kosztów
rzeczywistych względem oszacowań rośnie wraz ze wzrostem wielkości i złożoności
projektu. Duże ryzyko przekroczenia kosztów występuje także przy projektach
innowacyjnych, a zwłaszcza badawczo- rozwojowych113
.
W budżecie projektu powinna znajdować się rezerwa menedżerska, inaczej nazywana
rezerwą zarządu, na pokrycie nieoczekiwanych potrzeb powstających w trakcie
trwania projektu114
.
2.3.4. Sporządzanie budżetu
Po dokonaniu oszacowania kosztów ważnym elementem procesu planowania
finansowego jest sporządzenie budżetu projektu. Sporządzania budżetu według M. Pawlaka
można opisać jako przydzielenie wcześniej oszacowanych kosztów projektu do
poszczególnych zadań w projekcie. W późniejszym czasie wielkości ujęte w budżecie można
traktować jako punkt odniesienia dla ponoszonych wydatków, dzięki czemu możliwe jest ich
monitorowanie i kontrola115
.
Z kolei A. Szychta definiuje budżet jako kwantytatywne wyrażenie planu działania,
służące zastosowaniu oraz koordynacji założeń i zamierzeń planistycznych116
. Natomiast
według A. Stabryły – sporządzanie budżetu jest elementem prac przygotowawczo-
wdrożeniowych, procesem planowania finansowego, obejmującym: programowanie zmian,
budżetowanie kosztów przedsięwzięć i kontrolę117
.
Warto w tym miejscu dodać, że w praktyce zarządzania projektami można czasami
spotkać się z zamiennym używaniem terminów budżetu i kosztorysu. Ich cechą wspólną jest
to, że zarówno budżet jak i kosztorys podają koszt wykonania danego projektu. Jednak
kosztorys jest dokumentem ogólniejszym, zwykle jest ustalany w pierwszej kolejności, może
być wielokrotnie korygowany, a potem stanowi podstawę ustalenia budżetu. Można także
powiedzieć, że kosztorys z chwilą zatwierdzania staje się budżetem.
W projektach mogą pojawiać się różne rodzaje budżetów, które zostały przedstawione
w tabeli 2.6.
113
J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami…, op. cit., s. 413. 114
NCB polskie wytyczne kompetencji IPMA wersja 3.0, op. cit., s. 71. 115
M. Pawlak, Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2011, s.123. 116
A. Szychta, Budżetowanie operacyjne .., op. cit., s. 453. 117
A. Stabryła, Zarządzanie projektami …, op. cit., s. 114.
64
Tabela 2.6. Rodzaje budżetów w projektach
Kryterium podziału Rodzaje budżetów
Czas trwania projektu budżet krótkoterminowy - dla projektów zarówno
krótkoterminowych jak i wieloletnich, obejmujące okres do 1 roku
trwania projektu;
budżet długoterminowy - sporządzany tylko dla projektów
trwających dłużej niż rok, w ramach procesu budżetowania
kapitałowego.
Czas obowiązywania
budżetu
budżet stały - sporządzany na stały kalendarzowo okres czasu np.
na jeden rok. Po zatwierdzeniu obowiązuje aż do zakończenia
projektu;
budżet kroczący - systematycznie weryfikowany i uzupełniany na
kolejne okresy budżetowe w trakcie realizacji projektu; Wymaga
większego nakładu pracy, ale przedstawia bardziej wiarygodne
określenie pozycji budżetu i jest przydatny w projektach o dużym
stopniu niepewności.
Zakres projektu jaki
obejmuje budżet
budżet całościowy - obejmujący cały zakres realizacji projektu;
budżet cząstkowy - obejmujący jedynie pewną część projektu.
Odmianą jest budżet sporządzany dla poszczególnych etapów
projektu wyznaczanych przez kamienie milowe.
Finansowe budżet netto - obejmujący jedynie te pozycje finansowe, które są
bezpośrednio związane z projektem;
budżet brutto - obejmuje także pewne pozycje związane z
pośrednim oddziaływaniem projektu.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Jaruga, P. Kabalski, A. Szychta, Rachunkowość zarządcza,
Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014, s. 459 – 460, oraz Rachunkowość zarządcza, red. nauk. D. Dobija, M.
Kucharczyk, Wolters Kluwer, Warszawa 2014, s. 433 – 436
Do podstawowych kategorii kosztów występujących w budżetach zalicza się118
:
– koszty bezpośrednie robocizny,
– koszty bezpośrednie niezwiązane z robocizną,
– koszty ogólne budowy,
– koszty ogólne zarządu i administracji,
– zysk i całkowite uzyskane wynagrodzenie.
118
J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarządzanie projektami…, op. cit., s. 437.
65
2.3.5. Kontrola kosztów w projekcie
Koszty podlegają ocenie w połączeniu z harmonogramem projektu. Do tego celu
wykorzystuje się metodę wartości wypracowanej (EVM – Earned Value Management).
Metoda EVM opiera się na integracji harmonogramu i budżetu w celu oceny stanu projektu.
Poprzez porównanie planowanych kosztów i nakładów pracy z faktycznie wypracowaną
wartością i poniesionymi w związku z tym kosztami, można odpowiedzieć na pytanie czy
efektywność kosztowa i efektywność harmonogramu są zgodne z planem. Charakterystyczne
jest to, że koszty, ale także stan zaawansowania projektu są wyrażane w jednostkach
pieniężnych.
Śledzenie kosztów opiera się na kontroli119
:
– kosztów poniesionych do dnia dzisiejszego,
– odchylenia od kosztów planowanych,
– kosztów rzeczywistych i planowanych,
– wartości wykonanej pracy,
– odchylenia związanego z czasem i pracą,
– śledzenia kosztów rzeczywistych.
2.3.6. Metody oceny opłacalności projektu
Wybór, obliczanie i interpretacja mierników oceny projektu są zagadnieniami z zakresu
budżetowania kapitałowego i zajmują istotne miejsce w literaturze dotyczącej finansów
projektu. Elementy rachunku opłacalności projektu są wykorzystywane na etapie
podejmowania decyzji co do podjęcia projektu, a także jego kontynuacji lub przerwania.
Ocenie podlegają mierniki dotyczące celów ekonomicznych projektu, ale w zależności od
rodzaju projektu, ocenie mogą podleć niewymierne efekty projektu.
Dla celów oceny opłacalności projektów kluczowe znaczeni ma podział projektów pod
względem wpływu jaki wywierają na sytuację finansowa przedsiębiorstwa według którego
rozróżnia się projekty inwestycyjne, kosztowe i przychodowe. Problematyka ta poruszana jest
przede wszystkim w odniesieniu do projektów inwestycyjnych, jednak zaprezentowane
poniżej metody znajdują także zastosowanie do projektów kosztowych i przychodowych.
119
Bolek M., Bolek C., Komercjalizacja innowacji, Zarządzanie projektami i finansowanie, Difin, Warszawa
2014, s. 100-102.
66
Fundamentalne podejście do oceny projektów inwestycyjnych stanowi analiza kosztów
i korzyści (Cost-Benefit Analysis, w skrócie CBA). Często jest stosowana jako wstępny etap
oceny danego projektu przed podjęciem decyzji o jego uruchomieniu lub też dostarcza
podstaw do porównywaniu dwóch lub większej ilości projektów alternatywnych. A. Prest
i R. Turvey definiują metodę CBA jako praktyczny sposób oceny celowości (zasadności)
projektów, kiedy konieczne jest przyjęcie szerszej perspektywy uwzględniającej
konsekwencje projektu w krótkiej i dłuższej perspektywie czasowej. Głównym zadaniem tej
metody jest identyfikacja i pomiar ilościowy wszystkich czynników mogących mieć wpływ
na powodzenie projektu, czyli czynników potencjalnie wpływających na stronę przychodową
i kosztową projektu przy uwzględnieniu wartości pieniądza w czasie. Wrażliwym obszarem
tej analizy jest kompletność ujęcia wszystkich czynników, ryzyka ich wystąpienia oraz siły
wpływu na finanse projektu oraz inne wcześniej zdefiniowane kryteria sukcesu. Często
decyzja o ujęciu danego czynnika w analizie jest podejmowana subiektywnie na podstawie
doświadczenia menedżera. Z formalnego punktu widzenia metoda ta obejmuje badanie
wstępne, studium wykonalności oraz raport końcowy. Rozwinięciem analizy kosztów
i korzyści w dłuższym horyzoncie czasowym uwzględniającym wartość pieniądza w czasie
jest budżetowanie kapitałowe.
Z punktu widzenia oceny efektywności finansowej projektu kluczowe znaczenie ma
określenie strumieni przepływów pieniężnych związanych z projektem. Polega ono na
określeniu wpływów i wydatków związanych z projektem oraz przypisaniu ich do okresów,
w których występują. Drugim istotnym elementem rachunku opłacalności jest określenie
kosztu kapitału niezbędnego do zrealizowania projektu.
Analiza przepływów pieniężnych netto projektu wskazuje kiedy pojawia się
zapotrzebowanie na dodatkowe finansowanie projektu. Dodatnie przepływy pieniężne netto
w danym okresie wskazują na występowanie korzyści finansowych, natomiast w przypadku
pojawienia się ujemnych przepływów pieniężnych netto, istnieje potrzeba uruchomienia
dodatkowego finansowania i trzeba znaleźć źródło tego finansowania.
Poniżej przedstawiono najważniejsze metody i przypisane do nich mierniki oceny
opłacalności projektów (patrz tabela 2.7).
67
Tabela 2.7. Metody i mierniki oceny opłacalności projektów.
Ocena projektów
krótkoterminowych
Ocena projektów długoterminowych
Metody Metody proste (statyczne) Metody dyskontowe
(dynamiczne)
porównanie kosztów;
porównanie
przychodów;
porównanie marż.
okres zwrotu;
prosta stopa zwrotu;
próg rentowności.
wartość bieżąca netto
(NPV)
wewnętrzna stopa zwrotu
(IRR);
zmodyfikowana wartość
bieżąca (MNPV);
zmodyfikowana
wewnętrzna stopa
zwrotu;
zdyskontowany okres
zwrotu.
Źródło: M. Łada, A. Kozarkiewicz, Zarządzanie wartością …, op. cit., s. 66.
Ocena projektów inwestycyjnych za pomocą metod prostych jest wykorzystywana do
wstępnej selekcji projektów inwestycyjnych lub jako uzupełnienie metod złożonych. Główną
wadą metod prostych jest brak uwzględniania wartości pieniądza w czasie. Obecnie dzięki
łatwości użycia arkusza kalkulacyjnego użycie metod prostych jest bardzo ograniczone,
a coraz większą popularność zyskują metody założone. Ich użycie nie stanowi obecnie
dużego problemu technicznego, jedyny problem metodologiczny może stanowić szacowanie
stopy dyskontowej. Istnieją tutaj różne podejścia do określania i szacowania stopy
dyskontowej, przykładowo stopa dyskontowa może być ustalana jako:
– minimalna stopa zwrotu z projektu, aby jej podjęcie nie spowodowało spadku wartości
rynkowej przedsiębiorstwa (w tym przypadku jako punkt odniesienia może być
stosowany średni ważony koszt kapitału - WACC),
– alternatywna stopa zwrotu z inwestycji o podobnym poziomie ryzyka,
– koszt kapitału wykorzystywanego do sfinansowania inwestycji.
Drugim szeroko stosowanym miernikiem wartości pieniądza w czasie jest wewnętrzna
stopa zwrotu (IRR – Internal Rate of Return), która jest odpowiednikiem granicznej stopy
dyskontowej, dla której wartość bieżąca inwestycji wynosi zero.
Do najpopularniejszej metody oceny opłacalności inwestycji należy zaliczyć metodę
NPV (z ang. Net Present Value) - wartości bieżącej, która jest wyliczana jako różnica między
68
zdyskontowanymi przepływami pieniężnymi netto a zdyskontowanymi nakładami
inwestycyjnymi.
Istotnym elementem oceny opłacalności projektów jest uwzględnienie analizy ryzyka w
projekcie.
Podstawowym narzędziem w tym obszarze jest metoda analizy wrażliwości, drugą
popularną metodą w tym zakresie jest metoda scenariuszy, a jedną z uważanych za
najlepsze analiza symulacyjną Monte Carlo.
69
Rozdział 3. Wybrane obszary zarządzania projektem badawczym
3.1. Ryzyko w projektach
Proces podejmowania decyzji w zakresie projektów charakteryzuje się stosunkowo
wysokim ryzykiem. Ponieważ najczęściej nie mamy odpowiedniej wiedzy, aby podjąć
decyzje dotyczące projektu badawczo-rozwojowego ze 100% pewnością, przyjmuje się, że
działamy w warunkach ryzyka i niepewności. W praktyce na potrzeby organizacji ryzyko
definiuje się jako iloczyn prawdopodobieństwa zajścia danego zdarzenia i skutków jego
oddziaływania na procesy w organizacji. Na pewno ryzyko to zagrożenie osiągnięcia celu
projektu120
. Dokładne określenie prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka jak i jego
konsekwencji jest kluczowe dla realizacji projektu. Dzięki przyjęciu odpowiedniej strategii
działania możemy uniknąć ryzyka, zminimalizować je, nasilić jego skutki (ryzyko to szansa
lub zagrożenie, wspomniane konsekwencje pozytywne i negatywne) lub je po prostu
wyeliminować. Projekt powinien ustanowić oraz utrzymać opłacalną procedurę zarządzania
ryzykiem, której celem będzie wspieranie podejmowania właściwych decyzji poprzez lepsze
zrozumienie ryzyk - ich przyczyn, prawdopodobieństwa, wpływu, czasu wystąpienia oraz
wyboru możliwych reakcji. Zarządzanie ryzykiem jest istotą funkcjonowania każdego
projektu.
O charakterze każdego rodzaju ryzyka decydują trzy podstawowe składniki: zdarzenie,
prawdopodobieństwo oraz straty/dotkliwość.
Niskie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko.
Wysokie prawdopodobieństwo oraz bardzo dotkliwe skutki oznaczają wysokie ryzyko.
Wysokie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko dla
ostatecznego powodzenia projektu.
120
J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami …, op. cit., s. 86.
70
3.1.1. Zarządzanie ryzykiem projektu
Zarządzanie ryzykiem projektu to działanie wykonywane nieustannie w czasie trwania
projektu dla uzyskania potwierdzenia, że projekt jest w stanie osiągnąć zakładane cele i jego
kontynuacja jest opłacalna. Procesy związane z zarządzaniem ryzykiem to121
:
1. Identyfikacja ryzyka – określenie ryzyka, na jakie narażony jest podmiot badania oraz
relacji występujących pomiędzy poszczególnymi ryzykami,
2. Ocena ryzyka (pomiar ryzyka) jakościowa i ilościowa, w tym oszacowanie kosztów
związanych z ryzykiem,
3. Dobór metod zarządzania ryzykiem przez: unikanie ryzyka, zapobieganie stratom i ich
kontrola, przyjmowanie ryzyka, transfer ryzyka,
4. Realizacja metod zarządzania ryzykiem minimalizując koszty wdrażania tych metod,
5. Rewizja – określenie skutków podjętych działań.
Proces zarządzania ryzykiem nie kończy się z ukończeniem projektu. Historia zapisów
w zakończonym projekcie pozostaje jako baza wiedzy dla następnych projektów. Takie
podejście powoduje tworzenie znacznie bardziej realnych planów zarządzania ryzykiem i tym
samym uwzględnianiu wpływu ryzyka na budżet i harmonogram przyszłego projektu
w sposób realistyczny.
Identyfikacja ryzyka powinna być wykonywana wielokrotnie podczas planowania
i w trakcie realizacji projektu. Materiałami wejściowymi do identyfikacji ryzyka są:
– rezultaty procesów planowania projektu, do których należą: karta projektu, struktura
podziału pracy, opis wytwarzanego produktu, harmonogram i szacunki kosztów, plany
użycia zasobów, plany zamówień, listy zagrożeń i ograniczeń,
– zdefiniowane kategorii ryzyka - są to grupy, do jakich będzie można zakwalifikować
wszystkie niekorzystne zdarzenia mogące pojawić się podczas planowania i realizacji
przedsięwzięcia, np. ryzyko techniczne, ryzyko organizacyjne, ryzyko zewnętrzne,
– dane historyczne dotyczące wcześniejszych realizacji projektów.
Materiał wejściowy może stanowić również plan zarządzania ryzykiem, na który składa
się szereg czynności, które mają na celu z jednej strony skłonienie kierownika projektu do
przygotowania i zorganizowania procesu zarządzania ryzykiem, z drugiej zaś mają one
doprowadzić do powstania infrastruktury organizacyjnej, której zadaniem będzie podjęcie
działań zmierzających do: izolowania i zmniejszenia ryzyka, eliminowania ryzyka (jeśli jest
121
Zob.: D. Skorupka, D. Kuchta, M. Górski, Zarządzanie ryzykiem w projekcie, Wyższa Szkoła Ofecoerska
Wojsk Lądowych im. T. Kościuszki, Wrocław 2012, s. 61.
71
to możliwe i uzasadnione), przygotowania alternatywnych sposobów działania oraz
określenia rezerw czasowych i pieniężnych w celu zabezpieczenia przed zagrożeniami
mogącymi pojawić się podczas planowania i wykonywania prac projektowych. Podstawę do
planowania procesu zarządzania ryzykiem mogą stanowić: karta projektu, polityka
organizacji w zakresie zarządzania ryzykiem, ewidencja ról i obowiązków pracowników,
wytyczne dotyczące tolerancji udziałowców projektu wobec możliwych ryzyk, szablony
planu zarządzania ryzykiem w firmie (jeżeli takie istnieją) oraz struktura podziału pracy. Plan
zarządzania ryzykiem powinien zawierać: metodykę określającą sposoby, narzędzia i źródła
danych, które należy wykorzystać w zarządzaniu ryzykiem, opis ról i obowiązków
poszczególnych zespołów roboczych i indywidualnych pracowników względem procesu
zarządzania ryzykiem, całkowity budżet projektu oraz kwotę przeznaczoną na proces
zarządzania ryzykiem, listę terminów określających wszystkie działania związane z procesem
zarządzania ryzykiem na wszystkich etapach projektu, system oceny i interpretacji zdarzeń
mogących wywołać niepożądany przebieg projektu, progi akceptacji (czyli kryteria
określające, kiedy powinny zostać podjęte działania będące odpowiedzią na zaistniałe
ryzyko), sposoby tworzenia dokumentacji procesu zarządzania ryzykiem oraz charakterystykę
procesu śledzenia ryzyka w czasie realizacji projektu122
.
Proces identyfikacji ryzyka może być wspierany wieloma narzędziami i technikami. Do
najważniejszych technik należą:
– przegląd dokumentacji (zespół zajmujący się zarządzaniem analizuje plany i założenia
projektu doszukując się potencjalnych zagrożeń),
– gromadzenie informacji o źródłach zagrożeń: burza mózgów, technika delficka, ankiety
oraz analiza mocnych stron, słabych stron, szans i zagrożeń (SWOT),
– listy kontrolne tworzone na podstawie danych historycznych oraz wiedzy gromadzonej
podczas realizacji podobnych projektów w przeszłości,
– analiza założeń projektowych – ma na celu identyfikację ryzyka wynikającą
z niedokładności, niespójności lub niekompletności założeń,
– techniki oparte na diagramach umożliwiają łatwą identyfikację symptomów ryzyka oraz
przejrzyste ułożenie schematów przyczynowo skutkowych (diagramy przyczynowo-
skutkowe np. diagramy Ishikawy, rybich ości, schematy blokowe systemu, diagramy
wpływu).
122
Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Project Management Institute, MT&DC, Warszawa 2006, s.
247-248.
72
W wyniku użycia jednej bądź wielu powyższych technik zespół zarządzający ryzykiem
otrzymuje się listę zidentyfikowanych źródeł ryzyka usystematyzowaną według określonych
kategorii oraz spis czynności wyzwalających (symptomów, sygnałów ostrzegawczych)
wskazujących, że wkrótce może dojść lub że już doszło do wystąpienia niekorzystnego
zdarzenia.
Analiza jakościowa procesu zarządzania ryzykiem polega na oszacowaniu wielkości
prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk. Na tym
etapie wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych niebezpieczeństw według ich
potencjalnego wpływu na proces realizacji przedsięwzięcia. Uzyskane wyniki stanowią
podstawę do dalszego planowania reakcji na niekorzystne zjawiska. Materiałami
wejściowymi do jakościowej analizy ryzyka są: plan zarządzania ryzykiem, lista
zidentyfikowanych ryzyk wraz z podziałem ich na kategorie, raport o stanie zaawansowania
projektu, charakterystyka typu projektu (informacja o tym na ile realizowany projekt jest
nowatorski a w czym jest podobny do wykonanych już projektów), charakterystyka
dokładności danych, na podstawie których dokonano identyfikacji i opisu ryzyka (dane te
powinny być ocenione pod kątem ich wiarygodności i dostępności), zestaw przyjętych
w firmie skal prawdopodobieństwa i mierników skutków wystąpień zagrożeń oraz listę
założeń które zostały przyjęte w procesie identyfikacji i oceny źródeł ryzyka123
.
Podstawowe narzędzia i techniki używane do jakościowej analizy ryzyka to: lista
prawdopodobieństw i skutków ryzyka (korzysta się tu ze skal opisowych np. bardzo wysokie,
umiarkowane, niskie i bardzo niskie), macierze ocen prawdopodobieństwa i skutków
wystąpienia ryzyka (stosuje się w nich w zależności od potrzeb skale liniowe lub
logarytmiczne), badanie złożoności projektu (ocenia się stabilność założeń projektowych oraz
ewentualne skutki wpływu błędów popełnionych przy ich formułowaniu), ranking
dokładności danych (bada się dokładność i obiektywność danych wykorzystanych przy
planowaniu projektu). Rezultatem jakościowej analizy ryzyka jest: ogólny ranking projektu
pod kątem ryzyka (pozwalający na porównanie poziomu ryzyka z ryzykami występującymi
w innych projektach), lista hierarchii ryzyka (umożliwiająca wyszczególnienie źródeł ryzyka
o bardzo dużym potencjalnie negatywnym wpływie na projekt, czy też prawdopodobnie
nieistotnych dla projektu), trendy wynikające z rezultatów jakościowej analizy ryzyka
przeprowadzonej wielokrotnie podczas realizacji projektu.
123
Tamże, s. 237-238.
73
Analiza ilościowa procesu zarządzania ryzykiem ma na celu określenie wymiernych
wartości wielkości prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia zdarzeń niekorzystnych
zarówno dla poszczególnych czynności projektu, jak i dla całego przedsięwzięcia. Pomiar taki
pozwala ustalić w wielkościach wymiernych szansę osiągnięcia celów projektu, określić
poziomy niezbędnych rezerw, przeprowadzić szczegółową analizę typu, „co-jeśli”. Ilościowa
analiza ryzyka często jest poprzedzana badaniami jakościowymi. Materiałami wejściowymi
do ilościowej analizy ryzyka są: plan zarządzania ryzykiem, lista zidentyfikowanych ryzyk,
lista hierarchii ryzyk, lista ryzyk do dalszej analizy, dane historyczne, opinie ekspertów oraz
rezultaty innych procesów planowania w danym projekcie.
Narzędzia wykorzystywane do analizy ilościowej różnią się między sobą ze względu na
stopień skomplikowania. Do najczęściej używanych należą: ankiety (przeprowadza się je
wśród interesariuszy projektu i ekspertów w celu wyznaczenia wielkości
prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka), analiza wrażliwości (pozwala na
wyznaczenie, które ryzyka mają potencjalnie największy wpływ na przebieg planowanego
projektu), analiza drzew decyzyjnych (ustala diagram następstw wraz z określonym ich
prawdopodobieństwem i kosztami, zawiera każdą z możliwych logicznych ścieżek zdarzeń
mogących pojawić się w trakcie realizacji projektu) oraz symulacje (najczęściej wykorzystuje
się metodę Monte Carlo po to, by określić prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego celu
projektu i dokonać ilościowego pomiaru wpływu potencjalnych niekorzystnych zdarzeń na
projekt, co ma pozwolić na ustalenie wielkości kosztowych i harmonogramowych rezerw,
które mogą okazać się niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia).
Efektem przeprowadzenia analizy ilościowej ryzyka dla danego projektu są: lista
zmierzonych ilościowo ryzyk uszeregowanych według priorytetów, analiza probabilistyczna
projektu (zawiera prognozy dotyczące kosztów i czasów realizacji zadań), wielkości
prawdopodobieństwa osiągnięcia celów kosztowych i czasowych, trendy charakteryzujące
wyniki ilościowej analizy ryzyka (dane te są uzyskiwane na podstawie kilkukrotnego
przeprowadzenia analizy ilościowej)124
.
Planowanie reakcji na ryzyko jest procesem opracowywania wariantów postępowania
dotyczących czynności zmniejszających zagrożenia i zwiększających potencjalne korzyści dla
sformułowanych celów projektowych. Plan reakcji na ryzyko to kluczowy etap procesu
zarządzania ryzykiem, gdyż opracowuje się w nim metody reagowania na zdarzenia korzystne
i niekorzystne. Skuteczność planowania reakcji na ryzyka zadań zagrożonych ma bezpośredni
124
Tamże, s. 254-256.
74
wpływ na wzrost lub spadek ryzyka realizacji całego projektu. Planowane reakcje muszą być
proporcjonalne do skutków wystąpienia niekorzystnych zjawisk, likwidować (lub niwelować)
wpływy danego zagrożenia w sposób kosztowo efektywny oraz być realizowane terminowo.
Materiałami wejściowymi do planowania reakcji na ryzyko są: plan zarządzania ryzykiem,
lista hierarchii ryzyk, ranking projektu pod względem ryzyka, lista zmierzonych ilościowo
ryzyk uszeregowanych według priorytetów, analiza probabilistyczna projektu,
prawdopodobieństwo osiągnięcia celów kosztowych i czasowych, lista potencjalnych metod
reakcji, progi ryzyka (wielkości akceptowalne ryzyka przyjęte przez organizację), lista
dysponentów ryzyka (zestawienie interesariuszy, którzy mają możliwości reakcji na dane
ryzyko), lista wspólnych ryzyk (ewidencja zjawisk niekorzystnych, które mogą wywierać
wielorakie skutki na proces realizacji projektu) oraz trendy będące wynikami wielokrotnie
przeprowadzonej jakościowej i ilościowej analizy ryzyka.
W procesie planowania reakcji na ryzyka powszechnie stosuje się kilka strategii. Do
każdego z ryzyk należy tak dobrać plan postępowania, by podjęte działania były jak
najbardziej skuteczne. Do najbardziej popularnych strategii zalicza się125
:
– unikanie ryzyka – polegającej na takiej modyfikacji planów realizacji projektu, by
zlikwidować dane ryzyko (niestety nie można w praktyce wyeliminować wszystkich
zdarzeń, z którymi wiążą się niebezpieczeństwa) albo na korzystnej zmianie
uwarunkowań z nim związanych,
– transfer ryzyka – działanie polegające na przeniesieniu skutków wystąpienia ryzyka na
inny podmiot,
– łagodzenie ryzyka – najpowszechniejsza ze wszystkich strategii reagowania na ryzyko,
polegająca na podejmowaniu określonych działań prowadzących do zmniejszenia
prawdopodobieństwa lub skutków ryzyka,
– akceptacja ryzyka – polega na przyjęciu i udźwignięciu wszelkich konsekwencji
wynikających z ewentualnego wystąpienia niekorzystnego zjawiska (pasywna akceptacja
polega na przyjęciu ryzyka bez podejmowania jakichkolwiek działań w celu rozwiązania
problemów jakie się z nim wiążą, aktywna akceptacja - na pogodzeniu się z ryzykiem, ale
wymaga stworzenia specjalnego planu działania w razie wystąpienia niekorzystnego
zdarzenia, a w niektórych przypadkach tzw. planu odwrotu),
– plan awaryjny – buduje się tylko dla zidentyfikowanych ryzyk, które mogą pojawić się
w trakcie realizacji projektu, wcześniejsze opracowanie planu awaryjnego może w
125
Tamże, s. 243-246.
75
sposób istotny obniżyć koszty działań podejmowanych w reakcji na wystąpienie danego
niekorzystnego zjawiska.
Monitorowanie i kontrola ryzyka to proces wdrożenia planu zarządzania ryzykiem,
nieustannej obserwacji i nadzorowaniu zidentyfikowanych ryzyk, identyfikacji nowo
powstałych zagrożeń oraz systematycznego oceniania skuteczności podejmowanych działań
prewencyjnych. To właśnie monitorowanie i kontrola ryzyka dostarcza informacji
niezbędnych do podejmowania decyzji wyprzedzających pojawienie się niekorzystnych
zdarzeń. Celem monitorowania ryzyka jest ustalenie czy126
:
– wdrożono zgodnie z planem strategie reakcji na ryzyka,
– działanie podejmowane w ramach realizacji planów reakcji na ryzyko skutkują
oczekiwanymi rezultatami,
– przyjęte założenia projektu są aktualne,
– podczas realizacji projektu nie doszło do zmian w poziomie ryzyka,
– wystąpiły czynniki wyzwalające zidentyfikowane ryzyka,
– wystąpiły nowe ryzyka uprzednio nierozpoznane.
Materiałami wejściowymi do procesu monitorowania i kontroli ryzyka są: plan
zarządzania ryzykiem, plan reakcji na ryzyko, raporty będące wynikiem komunikacji podczas
planowania i realizacji projektu, zestawienia dodatkowych wyników identyfikacji i analiz
ryzyka (wykrycie nowych źródeł ryzyka), ewidencje proponowanych lub już wdrożonych
zmian zakresów projektu. Do narzędzi i technik stosowanych do monitorowania oraz kontroli
ryzyka są zaliczane: audyty reakcji na ryzyko, okresowe przeglądy ryzyka w projekcie,
analizy wartości wypracowanej, zestawienia pomiarów technicznych (ewidencja
planowanych i osiągniętych wyników podczas przebiegu realizacji projektu) oraz opisy
dodatkowo planowanych reakcji na ryzyko. W wyniku wykonania procesu monitorowania
i kontroli ryzyka powstają: plany improwizacyjne (ewidencja reakcji na zagrożenia wcześniej
nie zidentyfikowane), listy działań korygujących, aktualizacje planów reakcji na ryzyko, baza
danych o ryzykach w danym projekcie oraz uaktualnione listy kontrolne zidentyfikowanych
ryzyk.
Ryzyko pojawia się na każdym etapie, ale występowanie negatywnych czynników
stwarza większe niebezpieczeństwo pod koniec przedsięwzięcia.
126
Tamże.
76
3.1.2. Zagrożenia i szanse w zarządzaniu ryzykiem projektów
Ze względu na niepewność rezultatów i ryzyko ich nieosiągnięcia nie każdy projekt
można szczegółowo zdefiniować i opisać przed rozpoczęciem. Im projekt jest bardziej
zaawansowany, tym więcej zasobów w niego zaangażowano, a więc z upływem czasu koszty
niepowodzeń są coraz wyższe.
W projektach badawczych prawdopodobieństwo sukcesu zwiększają:
– dobrze zdefiniowany zakres projektu,
– komunikacja między członkami zespołu,
– współpraca z zespołami projektowymi,
– koordynacja działań,
– aktywne wsparcie zarządzania,
– mierzalne wskaźniki efektywności projektu,
– identyfikowanie punktów odpowiedzialności,
– realnie określony czas, koszty i wymagania.
Rysunek 3.1. Przyczyny porażki projektów
Źródło: A. Gryzik, A. Knapińska, na podstawie: P. Schmidt, Czynniki niepowodzeń projektów “Business
Coaching”, 2, 2010, 158-163; P. Schmidt, Jak “zwinnie” zarządzać projektami, Biznes i Produkcja, 3, 2010, 41-
43
77
W opinii specjalistów nie ma uniwersalnego sposobu prowadzenia projektu, który
zagwarantuje sukces. Zawsze uwzględniać należy charakter projektu, jego otoczenie,
kompetencje i predyspozycje zespołu, umiejętności kierownika projektu itd.
Opóźnienia, przekroczenie budżetu, obniżenie jakości prac lub niemożność ich
prowadzenia najczęściej wynikają z:
– niewskazania lub nieokreślenia ról, kompetencji i odpowiedzialności w zespole,
– braku zasad i kanonów komunikacji w zespole oraz wskazania osób odpowiedzialnych za
przygotowanie oraz odbiór określonych informacji,
– nieefektywnego planowania – tworzenia planów zbyt ogólnych, uniemożliwiających
operacyjne zarządzanie lub zbyt szczegółowych, których wykonanie w zakładanym
czasie jest nierealne.
W projekcie, który jest dynamiczny szacujemy różne składowe składające się na pomiar
czynników ryzyka. Złe szacunki, niepoprawne przyjęte prawdopodobieństwa oczywiście
doprowadzą do niewłaściwych decyzji związanych z zarządzaniem ryzykiem. Najczęściej
występujące przyczyny niepowodzeń projektów pokazane są na rys 3.1. Do najczęstszych
zagrożeń projektów zalicza się:
– zbyt szczegółowy, nieprzystający do rzeczywistości harmonogramu,
– brak wsparcia dla grupy realizującej projekt,
– ignorowanie priorytetów zadań projektu przez członków zespołu,
– ukrywanie faktycznego stanu projektu – brak sygnalizowania problemów,
– brak odpowiedniej wiedzy członków zespołu.
Ryzyko porażki wzrasta, jeżeli pominie się choć jedną z wymienionych sytuacji i nie podda
się jej analizie. Prawidłowe zarządzanie obszarami krytycznymi zmniejsza
prawdopodobieństwo porażki (nawet o 50%).
78
3.2. Jakość i zmiany w projektach
Aby projekt mógł zakończyć się sukcesem powinien być odpowiednio zarządzany oraz
powinien cechować się stosownym poziomem jakości. Jakość projektu można zdefiniować
jako poziom, w jakim zbiór pewnych atrybutów spełnia wymagania wyspecyfikowane
w ramach projektu. Zgodnie z certyfikacją ISO jakość oznacza pewien stopień, w jakim
„zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania”127
. W sytuacji, gdy wyniki audytu
jakości projektu nie prowadzą do satysfakcjonujących wniosków, są one jednoznacznym
sygnałem do wprowadzenia zmian nakierowanych na bardziej efektywne wykorzystanie
zasobów.
Trocki wyszczególnia takie elementy zarządzania jakością, jak128
: plan jakości,
zapewnienie jakości, kontrola jakości.
Jakość projektu determinowana jest działaniami i rozwiązaniami związanymi
z zarządzaniem jakością, wykorzystywanymi w ramach stałych struktur organizacji, która jest
zaangażowana w działania projektowe oraz odpowiada za rezultaty podejmowanych
działań129
. Każda jednostka podejmująca przedsięwzięcia projektowe określa zasady i reguły
polityki jakości, wyznacza cele oraz obowiązki dotyczące odpowiedzialności za działania
podejmowane w obrębie projektu. Istotnym elementem jest także metodologia wdrażania
polityki jakości. W tym celu należy uruchomić proces planowania jakości, aktywizować
różnego rodzaju działania i procedury operacyjne oraz stosować odpowiednie metody
pomiaru jakości działań projektowych, umożliwiające w sposób mierzalny określać
i ewentualnie monitorować stopień jakości związany z procesem zarządzania jakością.
W obrębie projektu można wskazać dwie kategorie jakości - jakość produktu oraz
jakość procesu zarządzania projektem. Jakość produktu związana jest z osiągnięciem
wymiernych rezultatów, uzyskiwanych w toku realizacji projektu, natomiast jakość procesu
zarządzania projektem powiązana jest z koniecznością stałego usprawniania procesu
zarządzania w obrębie projektu. Efektywne zarządzanie jakością projektu powinno być
realizowane w ramach każdego z etapów podejmowanego przedsięwzięcia, zaczynając od
fazy zdefiniowania celu projektu poprzez zarządzanie zespołem projektowym, określenie
produktów cząstkowych aż do etapu finalizacji i zamykania projektu badawczego.
127
Norma PN-EN ISO 9000:2006 „Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia” 128
Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, Wydawnictwo PWE, Warszawa, 2012, s. 313. 129
Polskie wytyczne kompetencji IPMA® Wersja 3.0, SPMP Stowarzyszenie Project Management Polska, 2009,
s. 52.
79
Wymaga się określenia pewnego planu, na podstawie którego możliwe jest utrzymanie
założonego poziomu jakości w projekcie badawczym. Plan jakości jest dokumentem
specyfikującym sposoby postępowania, środki oraz sekwencyjność działań powiązanych
z realizowanym przedsięwzięciem badawczym. Plan jakości określany jest niekiedy jako
strategia zarządzania jakością czyli wszelkie działania, techniki oraz standardy jakości, które
będą uwzględniane w projekcie. Strategia ta wiąże się także z wyznaczeniem obowiązków
i odpowiedzialności za procesy niezbędne do osiągnięcia zakładanych i wymaganych
poziomów jakości. Plan jakości stanowi integralną część systemu zarządzania jakością,
w obrębie którego ustalane są cele oraz wymagania jakościowe, a także wymagania oraz
standardy odnoszące się do wykorzystywania określonych elementów systemu jakości jako
ogółu. Cele tworzenia planów jakości zależą od rodzaju podejmowanych przedsięwzięć
badawczych. Generalnie cele planu jakości w projekcie można przedstawić następująco:
– podkreślenie poziomu jakości realizowanego przedsięwzięcia za pomocą określenia
produktów cząstkowych, które będzie wykonywał zespół projektowy (przygotowanie,
kontrola oraz monitoring w trakcie i po realizacji projektu),
– zdefiniowanie zakresu odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu
projektowego oraz określenie ich kompetencji celem powiązania ich ze złożonością oraz
potencjalnymi zagrożeniami, które mogą pojawić się w trakcie realizacji przedsięwzięcia,
– zdefiniowanie potencjalnych zmian oraz zagrożeń, które mogą pojawić się w trakcie
realizacji przedsięwzięcia,
– specyfikacja wszelkich środków, które będą wykorzystywane do osiągnięcia finalnego
celu przedsięwzięcia, przede wszystkim z punktu widzenia możliwości monitorowania
ich poziomu jakości w ujęciu zarówno technicznym jak i jakościowym z punktu widzenia
końcowego użytkownika,
– udostępnienie oraz dostarczenie wszelkich niezbędnych informacji odpowiednim
jednostkom (osobom) odpowiedzialnym za poziom jakości projektu badawczego celem
umożliwienia organizacji pełnej kontroli jakości podejmowanych działań oraz
możliwości wprowadzania działań naprawczych w odpowiednich etapach realizacji
przedsięwzięcia,
– przekazanie wszelkich niezbędnych informacji zespołowi projektowemu dotyczących
procedur, standardów oraz metod utrzymania poziomu jakości, dających się zastosować
w obrębie realizowanego projektu.
Konieczne jest zdefiniowanie narzędzi oraz technik umożliwiających przeprowadzenie
zapewnienia jakości. W tym zakresie najpopularniejsze są dwa narzędzia: audyt jakości oraz
80
audyt procesów. Audyt jakości to pewien metodyczny przegląd procedur i działań
pozwalający ustalić, czy akcje prowadzone w obrębie realizowanego projektu badawczego są
zgodne z zasadami, procedurami, procesami i standardami przyjętymi w organizacji oraz
w planie realizacji przedsięwzięcia badawczego. Celem audytu jakości jest identyfikacja oraz
wykrywanie nieskutecznych i nieefektywnych procedur, procesów oraz zasad i reguł
związanych z utrzymaniem odpowiedniego poziomu jakości. Ponadto działania w zakresie
audytu jakości umożliwiają weryfikację zasadności wprowadzania zmian w przedsięwzięciu
badawczym, wszelkich działań korygujących oraz naprawczych, a także działań
zapobiegawczych, umożliwiających minimalizację odchyleń rzeczywistych rezultatów od
tych, które zostały wyspecyfikowane na etapie planowania w projekcie.
Analiza procesów polega na przeprowadzeniu działań, które są opisane w planie
usprawniania procesów. Działania te mają na celu zdefiniowanie koniecznych modyfikacji
i ulepszeń o charakterze organizacyjno-technicznym w obrębie jakości przedsięwzięcia. Za
pomocą analizy procesów badane są potencjalne nieprawidłowości występujące w procesie
oraz wszelkie bezproduktywne działania oraz ograniczenia. Ponadto określane są źródła
przyczyn nieprawidłowości oraz wypracowywane metody, za pomocą których możliwe jest
wprowadzanie działań zapobiegawczych w kontekście możliwości pojawienia się różnych
problemów w przyszłości, a mogących w istotny sposób wpłynąć na zagadnienie jakości
realizowanego projektu.
Proces kontroli jakości realizacji projektu powinien być prowadzony w obrębie każdej
z faz jego realizacji. Kontrola jakości w projekcie badawczym umożliwia skuteczną
identyfikację odchyleń od planu, a co za tym idzie, daje możliwość wprowadzania korekt
(zmian), przewidywania potencjalnych problemów oraz wprowadzania działań
zapobiegawczych na każdym etapie realizacji projektu. Tym samym można wyodrębnić
następujące elementy procesu kontroli w projekcie130
:
– kontrola zmian ogólnych projektu, czyli monitorowanie zmian na każdym etapie
realizacji działań projektowych,
– kontrola zmian zakresu projektu, czyli monitorowanie wszelkiego rodzaju zmian
i modyfikacji w zakresie projektu badawczego,
– kontrola planu i kosztów projektu, czyli monitorowanie zmian wprowadzanych w obrębie
planu oraz w budżecie projektowym,
130
A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2013, s. 43.
81
– audyt wyników projektu, czyli weryfikacja sposobu upowszechniania informacji
o uzyskanych rezultatach działań projektowych, raportowanie stanu bieżącego oraz
monitorowanie prognoz jego wykonania,
– kontrola reakcji na ryzyko, czyli stopień reagowania na zmiany poziomu ryzyka podczas
trwania projektu.
Każdy realizowany projekt narażony jest na występowanie pewnych nieprzewidywalnych
zdarzeń, które mogą powodować występowanie odchyleń rzeczywistych rezultatów podjętego
przedsięwzięcia od tych, które zostały określone w planie projektu. Wiąże się to
z koniecznością wprowadzania zmian w projekcie. Zmiany w projekcie należy zdefiniować
procesowo.
Zmianami w projekcie należy zarządzać.
Zarządzanie zmianami projektu w ujęciu procesowym powinno być skoordynowane ze
wszystkimi etapami przedsięwzięcia już w jego wstępnym etapie. Najczęściej proponuje się
prowadzenie aktywnego i reaktywnego procesu zarządzania zmianami w projekcie, tj. takiego
zarządzania, które przewiduje potrzebę wprowadzania zmian celem utrzymania
odpowiedniego poziomu jakości rezultatów projektu. Proces zamian obejmuje wszelkie
uzgodnienia procesu podejmowania decyzji dotyczących zmiany (wynikającej z rozpoznania
nowej szansy), uzgodnienia potrzeby wprowadzania zmiany oraz wszelkie decyzje związane
z akceptacją zmiany oraz jej wdrożeniem. Prawidłowe zarządzanie zmianami w projekcie
powinno być prowadzone w oparciu o następujące wytyczne131
:
– określenie charakteru proponowanych zmian,
– opisanie proponowanych zmian,
– klasyfikację zmian,
– weryfikację (ocenę) zmian,
– akceptację lub odrzucenie proponowanych zmian.
Wymienione działania powinny być prowadzone w odniesieniu do planu bazowego
określonego w projekcie jak również w odniesieniu do wszelkich dokumentów wiążących
jakie powstają w obrębie projektu. Kwestią nadrzędną prowadzonych zmian są obowiązujące
przepisy prawne oraz uzgodnienia pomiędzy stronami w przedsięwzięciu.
Propozycja wprowadzenia zmian w projekcie badawczym może być inicjowana przez
każdą ze stron i należy nimi zarządzać na każdym etapie realizacji projektu badawczego.
Należy określić ich bezpośredni oraz pośredni wpływ na cały projekt (harmonogram,
131
Polskie wytyczne kompetencji IPMA® Wersja 3.0, op. cit., s. 76.
82
produkty cząstkowe, budżet projektowy, potencjalne zagrożenia dla realizacji
przedsięwzięcia), natomiast po akceptacji zmian konieczna jest aktualizacja uprzednio
przyjętych założeń projektu. Wprowadzanie zmian determinowana takimi przesłankami
jak132
:
– konieczność dokonania korekt w projekcie, przede wszystkim w sytuacji wykrycia
niezgodności z założonym planem,
– konieczności aktualizacji pierwotnie przyjętych założeń ze względu na nieprzewidywalne
czynniki zewnętrzne i wewnętrzne w otoczeniu projektu,
– konieczność udoskonalenia działań projektowych (rozszerzenie zakresu działań oraz
poprawę wydajności działań).
Konieczne jest określenie procedury kontroli zmian. W zakresie zarządzania zmianami
niezbędne jest określenie odpowiedzialności zaangażowanych członków zespołu
projektowego oraz kolejności wykonywania wszelkich czynności związanych
z wprowadzanymi zmianami w projekcie.
132
J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami …, op. cit., s. 288.
83
3.3. Komunikacja w projektach
Komunikacja obejmuje skuteczną wymianę informacji między stronami oraz rozumienie
przez nie tych informacji. Właściwe informacje powinno się przekazywać odpowiednim
stronom, w dokładny i konsekwentny oraz spójny sposób, spełniając ich oczekiwania.
Komunikacja powinna być użyteczna, jasna i punktualna133
. Istnieje wielu definicji
komunikacji i komunikowania.
Niezależnie od przyjętej definicji w komunikację zaangażowane są dwa rodzaje
uczestników – nadawcy i odbiorcy, a sam proces składa się z następujących elementów:
komunikat, kod, kanał, luka informacyjna, zakłócenia, sprzężenie zwrotne i układ
odniesienia134
.
W rzeczywistości projektowej, która jest wystawiona na liczne ryzyka, projektowanie
przepływu informacji i zarządzanie relacjami pomiędzy uczestnikami ma fundamentalny
wpływ na termin realizacji i budżet zadań projektowych. Komunikacja pełni rolę systemu
wczesnego ostrzegania, dając szansę identyfikacji problemów na wczesnym etapie, a tym
samym uniknięcia ryzyka niedotrzymania terminów i przekroczenia budżetu.
Wykres 3.1. Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach projektu
Źródło: K. Kandefer-Winter, Komunikacja w zarządzaniu projektami - wyniki badań, SGH w Warszawie
(badanie przeprowadzone wśród 262 specjalistów ds. zarządzania projektem w okresie od września 2012 do
stycznia 2013)
133
Polskie wytyczne kompetencji IPMA® Wersja 3.0, op.cit. 134
Potocki A., Winkler R., Ż bikowska A., Komunikowanie w organizacjach gospodarczych, Difin, 2011, s.56-
62.
17,9
10,7
3,8
5,3
6,1
38,9
32,1
25,6
36,6
25,2
36,3
55,3
70,6
55,3
61,8
zamknięcie i ewaluacja projektu
monitorowanie i kontrola projektu
realizacja projektu
planowanie przebiegu projektu
inicjowanie projektu
małe i raczej małe ani małe ani duże raczej duże duże
84
Za kluczowy element powodzenia projektu uznaje się właściwą komunikację,
a potwierdzają to wyniki badań kierowników, wśród których kompetencje komunikacyjne
zdecydowanie górują nad technicznymi. Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach
realizacji projektu prezentuje wykres 3.1.
Mimo że metodologie precyzyjnie określają formalne zasady komunikacji, najczęściej
prowadzenie procesów komunikacyjnych powierza się własnej intuicji. W przypadku projektu
komunikacja wymaga twardych narzędzi i procedur, które pozwolą uporządkować działania
związane z zarządzaniem informacją. W konsekwencji sprawnie działający system
komunikacji tworzy bazę wiedzy o przebiegu i realizacji projektu, co pozwala ocenić
efektywność projektu. Staje się elementem kształtowania bazy wiedzy i dobrych praktyk.
Istotne aspekty zarządzania komunikacją to:
1. Zakres informacji określa, jaka część informacji ma zostać przekazana i do kogo,
2. Sposób przekazywania informacji przedstawia jasną i zrozumiałą informację, bez
względu na jej treść,
3. Wiarygodność informacji definiuje to, kto w zespole projektowym jest odpowiedzialny
za dostarczanie poszczególnych informacji,
4. Cel informacji definiuje, jaki rezultat jest poszukiwany wraz z przekazywaną informacją,
5. Identyfikacja odbiorcy definiuje, kto z zespołu projektowego otrzyma wysyłaną
informację,
6. Częstotliwość komunikowania definiuje, jak często informacja powinna być
przekazywana do poszczególnych stron przez kierownika projektu.
Zarządzanie komunikacja w projekcie polega na: identyfikacji wszystkich
interesariuszy, identyfikacji potrzeb informacyjnych interesariuszy, planowaniu
komunikacji (opracowanie planu komunikacji), dostarczaniu informacji (realizacja
planu komunikacji, przekazywanie raportów z realizacji).
Definiowanie mapy interesariuszy projektu to odpowiedź na szereg pytań dotyczących
tego, kim konkretnie są interesariusze, jaki jest stopień ich zaangażowania i pozycja
w strukturze. Należy ustalić, jakie są ich potrzeby informacyjne i poziom zainteresowania
konkretnymi tematami. Na tej podstawie możemy budować strukturę zależności i mapę
wymiany informacji. Mając świadomość wagi konkretnych osób, oczekiwań informacyjnych
oraz stopnia wpływu na projekt, możemy określić kanały dotarcia z informacją do każdego
85
z uczestników. W ramach kształtowania oczekiwań interesariuszy kierownik projektu
powinien135
:
– aktywnie zarządzać oczekiwaniami interesariuszy poprzez negocjowanie i wpływanie na
nich w celu podniesienia prawdopodobieństwa akceptacji rezultatów projektu,
– adresować obawy i niepokoje interesariuszy, aby z wyprzedzeniem rozwiązywać
potencjalne i występujące problemy,
– objaśniać i rozwiązywać zidentyfikowane zagadnienia poprzez wprowadzenie
stosownych zmian w projekcie lub poza jego zakresem.
Proces dostarczania informacji odpowiada za udostępnianie i przekazywanie
informacji na czas i zgodnie z opracowanym wcześniej planem komunikacji. W procesie
komunikacji najważniejsze jest, aby odbiorca zrozumiał komunikat zgodnie z intencja
nadawcy. Wielu kierowników projektów stara się komunikować w oparciu o zasadę tzw.
zamkniętej pętli. Wszystko, co zostało przekazane w górę (do zarządzania projektem), po
przetworzeniu i zintegrowaniu w całość wraca w dół, żeby zespół projektowy wiedział, jak
został zrozumiany i jaki jest status sprawy. Zapewnia to możliwość reakcji i analizy
informacji zwrotnej. Szybkość informowania o istotnych sprawach i dystrybucja informacji
do odpowiednich uczestników procesu, to podstawowe cele sprawnego systemu dystrybucji.
PMI wskazuje, że plan zarządzania komunikacją powinien zawierać136
:
– wymagania interesariuszy dotyczące informacji,
– opis informacji: format, treść, poziom szczegółowości,
– wskazanie osoby odpowiedzialnej za przygotowanie informacji,
– środki i technologie używane do przesyłania informacji,
– częstotliwość dostarczania informacji,
– przypisane zasoby niezbędne do realizacji zadań związanych z komunikowaniem,
– proces eskalacji informacji w przypadku, gdy zagadnienie projektowe nie może być
rozwiązane na pierwotnym poziomie,
– sposoby uaktualniania planu zarządzania komunikacją
– słownik pojęć,
– diagramy przepływów informacji w projekcie,
– ewentualne istniejące ograniczenia związane z komunikacją w projekcie, zazwyczaj
wiążące się ze specyficznymi wymaganiami prawnymi, technologią, wewnętrznymi
regulacjami organizacji.
135
Wyrozębski P., Metodyki zarządzania projektami, Wydawnictwo Bizarre Sp. z o.o., Warszawa 2011. 136
Tamże.
86
Pamiętamy również o niezbędnym systemie raportowania oraz okresowych
przeglądach prac projektowych137
. Celem raportowania jest informowanie o postępie prac
projektowych, o zakończeniu zadań i stopniu ich zaawansowania. Zestawienie tych informacji
z harmonogramem pozwala łatwo zorientować się, w jakim miejscu prac projektowych
właśnie się znajdujemy. W pracy grupowej konieczne jest, aby uczestnicy procesu
przekazywali sobie informacje niezbędne do realizacji zadań projektowych. Każdy zespół
wykonawczy ma wypracowaną metodykę dokumentowania prac projektowych. Przyjęły się
niektóre wzory dokumentów i formularzy, ale najczęściej każda metodyka projektowania
wykorzystuje odrębny zestaw dokumentów i formularzy. Po zakończeniu projektu
dokumentacja stanowi materiał historyczny i materiał porównawczy wykorzystywany przy
realizacji kolejnych projektów, dlatego też standaryzacja form dokumentacji jest wyjątkowo
ważna.
Jednym z najważniejszych elementów zarządzania komunikacją jest postawa kierownika
projektu, który musi w jasny i jednoznaczny sposób przekazywać informacje pomiędzy
stronami, w ściśle określonym czasie. Podstawowe cechy, jakimi powinien charakteryzować
się kierownik projektu zapewniający prawidłową komunikację w projekcie:
– zarządzanie wszystkimi spotkaniami z wcześniejszym przygotowaniem spotkania
i późniejszym jego podsumowaniem w formie notatek,
– umiejętność przedstawienia aspektów technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych
projektu w jasny i zrozumiały sposób,
– profesjonalny sposób komunikacji w formie pisemnej lub ustnej (nieformalne notatki lub
formalne sprawozdania, rozmowa, email).
Proces zarządzania komunikacją w małych projektach sprowadza się do sporządzania
raportów dla kierownika projektu i innych interesariuszy, a także przeprowadzania spotkań
zespołu projektowego. W projektach średniej wielkości ten proces wymaga opracowania
konkretnego planu komunikacji. Proces zarządzania komunikacją w dużych projektach
włącza dodatkowo plan zarządzania dokumentacją i takie działania jak rozpowszechnianie
informacji między interesariuszami oraz monitoring interesariuszy138
.
137
Zob.: Polskie wytyczne kompetencji IPMA® Wersja 3.0, op. cit. 138
Metelski W., Metodyka TenStep Project Management Process, [w:] Metodyki zarządzania projektami, red.
nauk. M. Trocki, Biblioteka Project Managera, Warszawa 2011.
87
O środkach komunikacji w projekcie decyduje kierownik, który wybiera najlepsze
i najskuteczniejsze metody komunikowania. Wybór środków i metod komunikacji
może ten proces usprawnić lub wprowadzić dodatkowe obciążenie pracochłonnymi
działaniami.
Z badań przeprowadzonych przez Ośrodek Przetwarzania Informacji dotyczących
sposobów zarządzania pracami B+R w Polsce wynika, że najczęściej przyjętą metodą
komunikacji w zespole są spotkania, zarówno w projektach prowadzonych przez pojedyncze
instytucje i w konsorcjach139
. Potwierdzają to odpowiedzi w sprawie źródeł wiedzy
o projekcie – uczestnicy czerpią ją przede wszystkim z kontaktów osobistych. Kierownicy
częściej niż uczestnicy wskazują spotkania jako sposób komunikacji (prawie 94%). Uważają
także, że komunikacja za pośrednictwem poczty elektronicznej ma większe znaczenie niż
indywidualne spotkania członków grupy. Rzadko wykorzystywaną formą komunikacji, która
zdaniem badanych jest stosowana w stopniu niewystarczającym, są telekonferencje
i wideokonferencje. Deficyt tej formy komunikacji że być związany z ograniczonymi
możliwościami technicznymi lub niezidentyfikowaniem takiego sposobu kontaktu.
Istnienie jednak kilka kluczowych działań, które bez względu na charakter projektu,
usprawniają proces komunikacji. Po pierwsze, warto na samym początku realizacji projektu
wprowadzić jednolitą terminologię, która będzie towarzyszyć wszystkim czynnościom
projektowym. Trzeba przy tym pamiętać, aby była ona zrozumiała dla wszystkich członków
zespołu. Po drugie, proces porozumiewania się musi opierać się też na jasnych komunikatach.
Po trzecie, należy zadbać również, aby stosowany język i sposób przekazu był dostosowany
do odbiorcy. W przypadku dużego projektu, w którym z uwagi na zakres, dużą liczbę
interesariuszy i różnorodność interesów poszczególnych zaangażowanych grup masa własna
skutecznie uniemożliwia szybkie reaktywne zwroty, należy przyłożyć szczególną wagę do
regularnego uzyskiwania informacji zwrotnej od interesariuszy projektu i organizacji
przyjmującej rolę przewodnią w realizacji projektu w celu zapewnienia sobie możliwości
proaktywnego kierowania przedsięwzięciem.
W trakcie formowania zespołu projektowego tworzymy konfigurację osób pochodzących
z różnych kultur organizacyjnych. Uczestnicy spotykają się w nowych rolach, nowych
zadaniach i na nowo tworzą więzi w zespole. Na tej podstawie budujemy strukturę
komunikacyjną, która za każdym razem jest inna i wymaga indywidualnego podejścia.
139
Raport końcowy dla OPI, 2011.
88
Praktyka wskazuje, że to nieformalne kanały wymiany informacji okazują się bardziej
efektywne. Jeśli opieramy system wymiany informacji na e-mailach i modelu hierarchicznym,
trudno zbudować więź w ramach projektu. Nie powinniśmy zapominać o motywacyjnym
charakterze komunikacji. W szczególności spotkania kick off, które inicjują projekt, czy
spotkania dotyczące statusu prac dają jednocześnie zastrzyk informacji i motywacji.
89
3.4. Zarządzanie wiedzą w projektach
Za fundamentalny potencjał we współczesnej gospodarce uznaje się wiedze i umiejętność
zarządzania nią, gdyż staje się ona źródłem sukcesu bądź klęski ekonomicznej każdego
przedsięwzięcia w tym projektu. Tak jak „wiedza”, tak i współczesna koncepcja
„zarządzania wiedzą”, choć stosunkowo młoda, doczekała się już bardzo wielu definicji,
przedstawiających jego istotę. Według K. Perechudy „zarządzanie wiedzą jest procesem
ciągłych realizacji funkcji zarządzania, skoncentrowanym na zasobach wiedzopochodnych
(wewnętrznych i zewnętrznych, istniejących i nieistniejących, znanych i ukrytych) oraz
zadaniach i instrumentach organizowania i komunikowania”. K. Perechuda podaje drugą
definicję, która precyzuje zarządzanie wiedzą jako „zarządzanie w warunkach gospodarki
opartej na wiedzy”.140
Dla W.R. Bukowitz i R.L. Williams „zarządzanie wiedzą jest
procesem, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo na podstawie swoich
intelektualnych lub opartych na wiedzy aktywach organizacyjnych”141
. Z kolei T.H.
Davenporti L. Prusak określają zarządzanie wiedzą jako „kompozycję ukierunkowanego
doświadczenia, użytecznych informacji, fachowego spojrzenia i wartości”. Niniejsza
kompozycja stwarza podstawy do oceny i przyswojenia informacji i nowych doświadczeń.
Wiedza bowiem kształtuje się w ludzkich umysłach w postaci zwyczajów, norm i procedur142
.
Zarządzanie projektami, zgodnie z definicją PMI, polega na zastosowaniu wiedzy,
umiejętności, narzędzi i technik w działaniach projektu w celu spełnienia jego wymagań143
.
Specyfika realizacji projektów i cechy wyróżniające je spośród innych działań
przedsiębiorstwa stawiają specyficzne wymagania odnośnie wiedzy projektowej, czyli wiedzy
związanej z realizacją projektów (tabela 3.1). Podział wiedzy potrzebnej w projektach
przedstawia rysunek 3.2.
140
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, red. nauk. K. Perechuda, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2005, s. 219. 141
W. R. Bukowitz, R. L. Williams, The Knowlegde Management Fieldbook, Financial Times – Prentice Hall,
Pearson Education Limeted, Harlow – London 1999, s. 2. 142
T. H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge – How Organisations Man- age What They Know, Harvard
Business School Press, Boston 1998, s. 5.
143 Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, op. cit., s. 6.
90
Tabela 3.1. Specyfika wiedzy w projektach.
Cechy szczególne projektów Konsekwencje dla wiedzy projektowej
1. Projekty są złożonymi i
niepowtarzalnymi przedsięwzięciami.
2. Projekty są przedsięwzięciami
ograniczonymi w czasie, o jasno
określonym początku i końcu.
3. Projekty są przedsięwzięciami
realizowanymi przez zespół wysoko
wykwalifikowanych specjalistów z
różnych obszarów organizacji.
4. Praca zespołu projektowego ma
charakter zadaniowy - nastawiony na
realizację celu projektu.
1. Realizacja projektów wymaga
zaawansowanej wiedzy
interdyscyplinarnej.
2. Wiedza ta musi być opisana na
odpowiednim poziomie
szczegółowości, aby zapewnić jej
transferowalność między
zróżnicowanymi projektami.
3. Wiedza projektowa, będąca w
posiadaniu zespołu projektowego,
ulega rozproszeniu po zrealizowaniu.
celów projektu i rozwiązaniu zespołu.
4. Podstawowym obiektem procesów
zarządzania wiedzą powinien być
zespół projektowy.
Źródło: P. Wyrozębski, Zarządzanie wiedzą w projektach - przedmiot i specyfika, Letnia Szkoła Zarządzania,
TNOiK, Toruń 2008
Rysunek 3.2. Rodzaje wiedzy potrzebnej w projektach
Źródło: S. Gasik, Zarządzanie wiedzą o projektach, Seminarium PMI Warsaw Branch, 2010.
Wiedza
Wiedza dziedzinowa
Wiedza o zarządzaniu
Wiedza ogólna Wiedza o
zarządzaniu projektami
Wiedza o zarządzaniu integracją
Wiedza o zarządzaniu
zakresem
Wiedza o zarządzaniu
czasem
Wiedza o zarządzaniu
kosztem
Wiedza o zarządzaniu
jakością
Wiedza o zarządzaniu
ludźmi
Wiedza o zarządzaniu komunikacją
Wiedza o zarządzaniu
ryzykiem
Wiedza o środowisku
91
Doświadczenia projektowe oraz procesy i techniki związane z ich pozyskiwaniem, oceną
i upowszechnianiem są elementami zarządzania wiedzą projektową, doskonale wpisującymi
się w przedstawioną powyżej specyfikę realizacji projektów. Doświadczenia projektowe
można zdefiniować jako nową wiedzę, doświadczenie, spostrzeżenia i wnioski gromadzone
przez zespół projektowy i interesariuszy projektu, dotyczące obszarów jego realizacji.
Z punktu widzenia specyfiki doświadczeń projektowych można wyróżnić doświadczenia
projektowe zarządcze (odnoszące się do obszarów procesów zarządczych projektu) oraz
doświadczenia projektowe techniczne lub specjalistyczne (odnoszące się do
specjalistycznych, technicznych bądź technologicznych aspektów projektu).
Pozyskiwanie doświadczeń projektowych niesie za sobą bardzo dużą wartość dla
środowiska projektowego oraz dla całej organizacji. Po pierwsze, jeżeli realizacja projektów
wymaga wykorzystania zaawansowanej wiedzy interdyscyplinarnej, to analiza doświadczeń
projektowych pozwala jednoznacznie wskazać dziedziny tej wiedzy, ocenić niedostatki
w wiedzy zespołu projektowego oraz określić obszary, w których wiedza ta powinna być
uzupełniona. Po drugie, gromadzenie doświadczeń projektowych pozwala zachować ciągłość
wiedzy projektowej w organizacji. Zakończenie prac w projekcie powoduje uwolnienie
zaangażowanych w jego realizację zasobów, w tym rozwiązanie zespołu projektowego.
Zorganizowane zamknięcie projektu, połączone z jego podsumowaniem i analizą
doświadczeń projektowych, zapobiega rozproszeniu nabytej wiedzy, która zanika wraz
z odejściem pracowników powracających do swoich macierzystych pionów, działów lub
innych organizacji. Po trzecie, unikalność projektów sprawia, iż ogólnodostępne i uniwersalne
źródła wiedzy projektowej mogą zostać odebrane jako zbyt ogólne i niedostosowane do
specyfiki realizacji projektów w danym otoczeniu biznesowym. Gromadzenie firmowych
doświadczeń projektowych umożliwia budowanie własnej, autorskiej bazy wiedzy, która
w pełni odzwierciedla charakter i cechy szczególne realizacji projektów w danej branży,
w firmie o konkretnej strukturze, kulturze organizacyjnej i danym typie projektów. Po
czwarte, realizacja projektów wiąże się ze stosunkowo wysokim poziomem ryzyka
związanym np. z poziomem złożoności projektów, zaangażowanych zasobów, strategicznego
znaczenia dla biznesu. Gromadzenie doświadczeń projektowych uruchamia procesy uczenia
się, a przez to jest czynnikiem ograniczającym ryzyko projektów. Efekt ten można osiągnąć
poprzez weryfikację zidentyfikowanego ryzyka, jego wystąpienia lub niewystąpienia
w trakcie realizacji projektu, ocenę przyjętych strategii i działań zapobiegawczych,
weryfikację założeń przyjętych w procesie planowania projektu.
92
Podsumowując powyższe korzyści, doświadczenia projektowe można uznać za elementy
niezwykle cenne i wartościowe dla podnoszenia sprawności i jakości realizacji projektów.
Zarządzanie wiedzą w projektach jest to realizowanie na wszystkich poziomach
organizacyjnych (procesy identyfikowania, nabycia, tworzenia, transferu, dzielenia się,
pozyskiwania wiedzy zewnętrznej, obsługi repozytorium wiedzy itp.) mające na celu
zaspokojenie potrzeb na wiedzę w projektach144
.
Rysunek 3.3. Schemat zarządzania wiedzą w projektach
Źródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarzadzanie wiedza w organizacji, Oficyna Ekonomicza, Kraków
2002, s. 42.
W zarządzaniu projektem można zidentyfikować procesy zarządzania wiedzą na różnych
poziomach projektu:
1. Planowanie projektu (przygotowanie podejścia do zarządzania wiedza , wykorzystanie
zasobów wiedzy organizacji, kompletowanie zespołu zgodnie z potrzebami wiedzy),
2. Realizacja projektu (wykorzystanie wiedzy (działania, problemy, ryzyko), motywowanie
do tworzenia i transferu wiedzy, wyszukiwanie osób posiadających wiedze ,
wykorzystanie baz uzyskanej wiedzy (zadania, ryzyka, problemy), tworzenie wiedzy
potrzebnej do realizacji projektu, bieżące wychwytywanie i dokumentowanie wiedzy,
transfer wiedzy wewnątrz i między projektami),
3. Zakończenie projektu (wychwytywanie i dokumentowanie uzyskanej wiedzy,
nagradzanie za udział w zarządzaniu wiedza ).
Schemat zarządzania wiedzą w projektach może przyjąć postać, jak na rysunku 3.3.
Wieloaspektowość zarządzania wiedzą w projektach przedstawia natomiast rysunek 3.4.
144
S. Gasik, Zarządzanie wiedzą o projektach, op.cit.
93
Rysunek 3.4. Aspekty zarządzania wiedzą w projektach
Źródło: A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście, PWE, Warszawa 2006, s. 28
Zarządzanie wiedzą wspierane jest głównie przez oprogramowanie komputerowe, które
koncentruje się na kodyfikowaniu, przechowywaniu i wartościowaniu wiedzy jawnej. Wraz
z rozwojem technologii informatycznych pojawiają się pomocne narzędzia w kodyfikowaniu
wiedzy ukrytej. Wśród nich wymienia się145
:
1. Narzędzia do wyodrębniania wiedzy – np. mapy myśli,
2. Narzędzia ułatwiające dzielenie się wiedzą – sieci komputerowe (intranet, Internet),
poczta elektroniczna, wewnętrzne książki adresowe (pozwalają wyszukiwać
pracowników dysponujących wiedzą potrzebną do rozwiązania danego problemu),
wideokonferencje (umożliwiają organizowanie wirtualnych wspólnot praktyków),
3. Narzędzia do porządkowania wiedzy – ontologie i taksonomie,
4. Narzędzia do przechowywania wiedzy – bazy danych (pozwalają na analizę
zgromadzonych informacji według różnych kryteriów np. wg daty wprowadzenia
danych),
5. Narzędzia do wartościowania wiedzy – programy do eksploracji danych, przetwarzania
analitycznego i wnioskowania na podstawie podobnych przypadków146
.
Wymienione narzędzia i technologie wchodzą w skład całych systemów zarządzania
wiedzą, do których można zaliczyć147
:
145
D. Zalewski, Zarządzanie wiedzą w bibliotece – Brzmi dumnie, ale co to znaczy?, Kultura konwergencji idzie
nowe. Badania, teorie, wizje, nr 1/2008 (92) 146
A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą…, op. cit., s. 118-153.
94
1. Systemy zarządzania dokumentami – służą dostarczaniu odpowiednich informacji lub
wiedzy odpowiednim pracownikom we właściwym czasie,
2. Systemy wspomagania procesów decyzyjnych – obejmują generowanie i interpretowanie
wiedzy pomocnej przy podejmowaniu decyzji poprzez analizę danych i wykorzystanie
skomplikowanych modeli symulacyjnych,
3. Systemy wspomagania pracy zespołowej – stworzone z myślą o usprawnieniu procesów
porozumiewania się, wymiany wiedzy, współpracy i koordynacji działań w ramach
grupy, jak również intensyfikacji kontaktów między jej członkami.
3.4.1. Monitoring projektu
Monitoring to ciągły i systematyczny proces zbierania i analizowania danych
ilościowych oraz jakościowych, który pozwala na opisanie aktualnego stanu realizacji
projektu. Takie podejście pozwala na wczesne wykrywanie ewentualnych błędów oraz szybką
ich naprawę, a tym samym uniknięcie sytuacji, które w poważny sposób mogłyby zagrozić
realizacji całego projektu.
Monitorowanie przebiegu projektu to nie tylko obowiązek projektodawcy. Odbywa się on
także na poziomie instytucji udzielającej wsparcia finansowego. Obu podmiotom przyświeca
jednak to samo dążenie – bieżąca obserwacja postępu w projekcie, która ma na celu
zapewnienie prawidłowej jego realizacji i wydatkowaniu przyznanych środków. Realizujący
projekt zobowiązany jest stworzyć i zastosować kompleksowy system monitoringu, który
składa się m. in. z analizy sytuacji bazowej i celów jakie mają być osiągnięte, wyboru
odpowiednich wskaźników, określenia formatów raportów oraz doboru odpowiednich
narzędzi zbierania informacji. Z kolei dokonując monitoringu zewnętrznego, instytucje badają
prawidłowość wdrażania przedsięwzięcia na podstawie składanych przez beneficjentów
raportów.
Proces monitorowania postępu w projekcie może służyć różnym celom. Po pierwsze,
prowadzi się go na potrzeby wypełnienia obowiązku sprawozdawczości z realizacji projektu.
Po drugie, gromadzone w procesie dane stanowią materiał do wewnętrznej i zewnętrznej
kontroli projektu oraz jego ewaluacji (oceny). Ponadto, monitoring służy zapewnieniu
odpowiedniej jakości przedsięwzięcia oraz pozwala na szybkie wprowadzenie zmian, jeśli
takie okażą się konieczne.
147
D. Zalewski, Zarządzanie wiedzą w bibliotece…, op. cit.
95
Prowadzenie skutecznego monitoringu wymaga zaplanowania wielu parametrów już na
poziomie planowania projektu. Oprócz celu, zespołu, metod, przedmiotu monitoringu na
etapie tworzenia projektu i wnioskowania o dofinansowanie należy uwzględnić wielkość
i koszt zasobów kadrowych, finansowych, materialnych i niematerialnych niezbędnych do
prowadzenia monitoringu (rys. 3.5).
Rysunek 3.5. Zakres monitoringu
Źródło: A. Zaja czkowska, Monitoring na potrzeby wdrażania projektu, BORIS, Warszawa 2008
Ogólnie rzecz ujmując, obowiązek monitoringu projektu obejmuje zarówno monitoring
rzeczowy i finansowy. Pierwszy z nich polega na bieżącej weryfikacji realizacji prac
projektowych – beneficjent śledzi czy wszystkie czynności wykonywane są poprawnie pod
względem merytorycznym oraz zgodnie z przyjętym harmonogramem czasowym. Z kolei
monitoring finansowy to systematyczna obserwacja realizacji budżetu projektu, a więc
weryfikowanie czy środki w projekcie wydawane są zgodnie z ich przeznaczeniem (tab. 3.2).
Tabela 3.2. Przedmiot monitoringu.
Monitoring rzeczowy
Śledzenie postępów prac
PROCES REALIZACJI
Monitoring finansowy
Śledzenie kosztów
PROCES WYDATKOWANIA
Gromadzenie obiektywnych dokumentów
Zadania projektowe Przepływy gotówkowe, transze dotacji
Harmonogram wykonania Kwalifikowalność kosztów
Wskaźniki rezultatów twardych
(produkty)
Salda kosztów w kategoriach
budżetowych
Wskaźniki rezultatów miękkich Źródła finansowania
Ewidencja uczestników Wzajemne rozliczenia zobowiązań
WYTYCZNE PROCEDURY FORMULARZE
Źródło: A. Zaja czkowska, Monitoring …, op.cit.
Monitoring nakładów
•nakłady zasoby ludzkie/finansowe środki materialne/niematerialne
Monitoring procesów
•procesy zarządcze/kierownicze Techniczne/merytoryczne
Monitoring wyników
•wyniki Rezultaty twarde (produkty) rezultaty miękkie (korzyści) oddziaływanie - trwałe zmiany zyski-straty
96
Dla skutecznego wdrażania projektu zwłaszcza na etapie jego uruchamiania jednym
z ważniejszych zadań dla zespołu zarządzającego projektem jest opracowanie niezbędnych
narzędzi monitoringowych, czyli różnego rodzaju formularzy, druków, wzorów, tabel,
arkuszy, które umożliwia pomiar postępu rzeczowego i finansowego. Z narzędziami
monitoringowymi bardzo ściśle jest związana kwestia narzędzi ewaluacyjnych, różnego
rodzaju ankiet ewaluacyjnych, arkuszy samooceny, kart obserwacji, czy scenariuszy
wywiadów.
Sprawne sterowanie projektem wymaga zbierania informacji w trzech obszarach:
1. Postępu prac, czyli w jaki wiele z zaplanowanej pracy zostało już wykonane,
2. Postępu harmonogramu, czyli jak wiele czasu zostało na projekt i kiedy będzie
przewidywalny termin jego zakończenia,
3. Postępu kosztów, czyli jakie nakłady kosztów zostały już poniesione i jaki jest
przewidywany końcowy budżet projektu.
Zebranie i przeanalizowanie informacji w tych trzech obszarach pozwala na pełne określenie
aktualnego stanu projektu i przewidywanych terminów i kosztów zakończenia.
Pomiar postępu prac umożliwiają następujące metody: metoda kamieni milowych,
metoda 50/50, metoda 0/100 oraz metoda proporcjonalności. Dobór metody jest
uwarunkowany charakterem mierzonego zadania.
Metoda kamieni milowych wymaga od kierownika projektu i jego zespołu bardzo
dobrej znajomości mierzonego zadania, zastanowienia się nad możliwymi scenariuszami
przebiegu prac oraz wartości nakładów pracy wkładanych na poszczególnych etapach
realizacji zadania. W trakcie realizacji zadania osoba monitorująca obserwuje czy dany
kamień milowy został osiągnięty. Weryfikacja osiągnięcia kamienia milowego powinna iść
w parze z weryfikacja jakościowa .
Metodę 50/50 wykorzystujemy do monitorowania zadań, do których wykonania należy
się przygotować zbierając materiały czy poszukując pomysłu na sposób realizacji zadania
koncepcyjnego. W takim wypadku występują dwa stany realizacji zadania: gotowość do
fizycznego postępu, czyli na przykład zgromadzenie zestawu niezbędnych informacji oraz
fizycznie wykonane zadanie. Każdemu z dwóch stanów przypisuje się 50% wykonania
zadania. Metoda ta jest specyficzna, efektywna tylko w konkretnych warunkach, a więc przy
wyraźnej fazie przygotowawczej, najlepiej kończącej się wymiernym zgłoszeniem gotowości
do fizycznej realizacji, tak aby osoba monitorująca mogła mieć pewność, że można rozpocząć
fizyczne wykonanie.
97
Metodę 0/100 wykorzystuje się w przypadku zadań prostych oraz krótkotrwałych.
W takich wypadkach najbardziej efektywna metoda pomiaru jest zarejestrowanie stanu
„wykonano” i przypisaniu mu 100% postępu. Każdy inny stan realizacji określony jest
w pomiarze na 0%.
Metoda proporcjonalności to najczęściej stosowana metoda pomiaru postępów pracy,
przy czym niesie ona za sobą ryzyko braku możliwości określenia prawidłowych wartości
pracy. W swoich założeniach metoda ta prowadzi do określenia jaki procent zaawansowania
zadania został osiągnięty. Osoba dokonująca pomiaru musi w przekonujący sposób,
wykorzystując konkretne jednostki miary, wyliczyć wartość postępu. I w tym tkwi największe
ryzyko tej metody. Rzadko zdarzają się zadania, w których wysiłek w idealny sposób
wkładany jest proporcjonalnie w trakcie całego zdania.
Głównym celem pomiaru postępu harmonogramu jest znalezienie odpowiedzi na
pytanie kiedy zakończy się projekt (lub jego etap). W tym celu można wykorzystać te same
metody co dla planowania czasu trwania, wprowadzając jedynie dane o rzeczywistym czasie
trwania w miejsce danych o czasie planowanym. Bazując na doświadczeniach z projektu
powinno się zweryfikować planowane czasu trwania przyszłych zadań.
Do najczęściej stosowanych należy metoda postępu kamieni milowych. W pierwszej
kolejności należy określić kamienie milowe, a następnie przypisać im konkretne planowane
terminy osiągniecia. W trakcie realizacji projektu monitorowane są możliwe do osiągnięcia
terminy zaplanowanych kamieni milowych wykorzystując metody analityczne (np. metodę
ścieżki krytycznej), ale mogą to być terminy podawane przez wykonawców na podstawie ich
doświadczenia i wiedzy o wykonywanej pracy.
Analiza budżetu, w tym wydatków i kosztów projektu jest jedna z najczęściej
wykonywanych przez kierowników projektu. Poniżej przedstawione są dwie metody
pomiaru postępu kosztów: tradycyjna i trendu kosztów. W praktyce można spotkać wiele
odmian szczególnie metody tradycyjnej. Należy zwrócić uwagę, że metody te służą analizie
kosztów a nie wydatków.
Metoda tradycyjna jest bardzo prosta i polega na porównaniu kosztów planowanych
z kosztami rzeczywistymi. Wniosek jaki płynie w wyniku porównania tych kosztów jest
jeden: projekt rozwija się prawidłowo, gdy nie ma odchyleń kosztów w stosunku do planu,
a więc należy przewidywać że budżet końcowy będzie dotrzymany. Metoda nie uwzględnia
wykonanego zakresu prac i nie daje obiektywnego obrazu aktualnego statusu projektu ani
żadnych podstaw do prognozy przyszłego wyniki działalności.
98
Metoda trendu kosztów polega na porównaniu kosztów rzeczywistych z kosztami jakie
powinny zostać poniesione na te prace , która została w rzeczywistości wykonana.
Wykorzystuje się tutaj rzeczywisty koszt wykonanej pracy RKWP oraz koszt całkowity BK,
a szacunkowy koszt końcowy (SKK, Estimated at Completion) wyliczany jako:
SKK= (RKWP/RKWP) ∗ BK
W procesie monitorowania nie należy148
:
– zaniechać monitorowania w pierwszych lub ostatnich fazach projektu,
– próbować rozkładać koszty w inny sposób niż proporcjonalnie,
– podawać wyników bez ich wcześniejszej analizy.
Kolejną metodą jest analiza wartości wypracowanej opisana w kolejnym rozdziale.
148
E. Jędrych, P. Pietras, M. Szczepańczyk, Zarządzanie projektami, Skrypt dla osób przygotowujących sie do
certyfikacji IPMA LD, Uniwersytet Łódzki, 2012, s. 89.
99
3.5. Zarządzanie projektem metodą wartości wypracowanej
Użyteczność tradycyjnej metody kontroli kosztów projektu polega jedynie na kontroli,
czy projekt nie przekroczył planowanych funduszy. Koncepcja metody jest bardzo prosta
i polega na zarządzaniu poprzez pomiar wyniku działalności oraz ocenę „tego, co zostało
uzyskane za to, co zostało wydane”. Dodatkowo, użyteczne wskaźniki tej metody pozwalają
zastosować metodę zarządzania przez wyjątki149
. Metoda wartości wypracowanej (earned
value) uwzględnia w ocenie stanu projektu, obok zakresu i kosztu, trzeciego wymiaru:
wartości wypracowanej (uzyskanej), która reprezentuje planowaną wartość rzeczywiście
wykonanego zakresu prac. Połączenie trzech elementów projektu: zakresu, harmonogramu
i kosztu sprawia, że można nie tylko dokonać oceny tego co już zostało wykonane, lecz także
analizować trendy wydajności realizacji projektu oraz prognozować przyszły wynik
działalności150
.
Koncepcja metody polega na analizie danych w następującym układzie151152
:
planowany koszt planowanej pracy (ozn. PKPP, Budgeted Cost of Work Scheduled),
rzeczywisty koszt wykonanej pracy (ozn. RKWP, Actual Cost of Work Performed)
planowany koszt wykonanej pracy (ozn. PKWP, Budgeted Cost of Work Performed)
Dodatkowo, rozważamy planowany koszt całkowity BK (Budget At Completion), który jest
skumulowaną wartością PKPP dla całego projektu, czyli łączny, planowany koszt wykonania
inwestycji.
Wskaźniki PKPP, RKWP i PKWP są funkcją czasu, więc mogą być przedstawione
w postaci krzywych. O ile krzywa PKPP powstaje w fazie planowania projektu, to krzywe
RKWP i PKWP są wyznaczane na podstawie danych pozyskiwanych podczas monitorowania
projektu. Dlatego też krzywe RKWP i PKWP można wyznaczyć tylko do aktualnej daty stanu
projektu.
Na podstawie tych danych obliczane jest odchylenie harmonogramu (ODH = PKWP –
PKPP) oraz kosztu (ODB = PKWP – RKWP).
149
B. T. Dałkowski, W trosce o publiczne pieniądze. zarządzanie projektami metodą Earned value, Materiały III
Konferencji Project Management, 2000, s. 2, www.spmp.org.pl/ files/3dalkowski1.pdf. 150
Tamże. 151
Zarówno w literaturze angielskoje zycznej, a szczególnie polskiej, moz na spotkać określenie tych samych
wskaźników przy uz yciu róz nych nazw. Dodatkowa trudność wprowadziło nazewnictwo stosowane w
polskojezycznej wersji programu MS Project. Podajemy skróty zgodnie z terminologią IPMA
http://www.spmp.org.pl/files/evm_terminologia_ncb&pmbok_vipma.pdf 152
A. Webb, Wartość wypracowana w praktyce, Proed 2008.
100
Wykres 3.2. Krzywe kosztów w metodzie wartości wypracowanej
Źródło: B.T. Dałkowski, www.spmp.org.pl/ files/3dalkowski1.pdf, s. 3.
Krzywa PKPP nie wprowadza innowacyjności w stosunku do tradycyjnego pomiaru
odchylenia kosztów – stanowi obraz budżetu projektu w czasie. Ze względu na swój charakter
PKPP ma charakter monotoniczny – jest rosnąca, bądź w niektórych okresach czasu stała.
Wynika to z faktu, że projekt stanowi koszt – zarabiać zacznie po rozpoczęciu eksploatacji
produktów specjalistycznych, które w ramach jego realizacji zostały wytworzone.
Krzywa RKWP obrazuje faktyczne wydatki poniesione na projekt. Dane do budowania
tej krzywej mogą pochodzić np. z rejestru dokumentów finansowo-księgowych bądź
z oprogramowania finansowo-księgowego. Krzywa ta również nie wprowadza innowacji
w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów. Trzecia krzywa PKWP stanowi
różnicę w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów. PKWP określa planowaną
wartość wykonanej pracy, czyli wartość wypracowaną projektu. PKWP mówi, ile, według
planu miało kosztować to, co w rzeczywistości zrobiono.
Krzywa PKPP jest wyznaczana podczas planowania projektu. Sumując kolejne
przepływy finansowe (czyli po prostu całkując funkcję przepływów finansowych w czasie)
otrzymujemy krzywą budżetu skumulowanego. PKPP jest więc planem, założeniem
określanym w procesie planowania mówiącym o tym, jak będziemy wydawać pieniądze
w projekcie.
Wartości PKPP, PKWP i RKWP stanowią podstawę do obliczania dalszych wskaźników
metody wypracowanej, takich jak153
:
153
Tamże.
101
1. Wskaźnik wydajności wykonania harmonogramu (WWH, Schedule Performance Index):
WWH= PKWP/PKPP
2. Wskaźnik wydajności wykonania kosztu (WWWK, Cost Performance Index):
WWWK= PKWP/RKWP
Wskaźnik WWWK wskazuje na część kosztów, która została poniesiona zgodnie
z budżetem. Jeśli wartość wskaźników WWWK oraz WWH jest mniejsza od jedności
świadczy to o opóźnieniu, względnie realizacji projektu powyżej założonych kosztów.
Wartości wskaźników WWH i WWWK równe 1 świadczą o realizacji projektu zgodnie
z założonym harmonogramem i budżetem, większe od 1 - projekt wykonywany jest
odpowiednio szybciej lub taniej.
Metoda wartości wypracowanej pozwala ponadto obliczyć procentowe wskaźniki
wykonania, takie jak154
:
1. Planowany procent wykonania (PCS Percent Complete Scheduled): PCS=PKPP/BK
2. Procent wykonania (PC Percent Complete): PC=PKWP/BK
3. Rzeczywisty procent wykonania (PCA Percent Complete Actual): PCA=RKWP/BK
Do oszacowania kosztu całkowitego przy założeniu że trendy określone w raporcie będą się
utrzymywać do zakończenia projektu korzystamy z szacowanego ostatecznego kosztu
projektu przy założeniu utrzymującej się tendencji (Estimated At Completion):
SKK=BK/WWWK i z uwzględnieniem wpływu opóźnienia na koszt SKK=RKWP+(BK-
PKWP)/(WWWK*WWH).
Oceniając omówioną metodę w większości pozycji literaturowych znajdziemy
następujące stwierdzenia:
– kompleksowa kontrola realizacji projektu w aspekcie rzeczowym, czasowym
i kosztowym,
– obiektywna miara postępu projektu, wyrażona w jednej jednostce niezależnie od różnych
jednostek obmiaru poszczególnych prac,
– identyfikacja rodzaju i wielkości odchyleń budżetu,
– analiza trendu wydajności realizacji projektu,
– system wczesnego ostrzegania (wczesna prognoza oszacowania kosztu końcowego),
– możliwość analizy na różnych poziomach struktury podziału prac i struktury
organizacyjnej,
– prostota - kilka, intuicyjnie zrozumiałych wskaźników,
154
Tamże
102
– standard wymiany informacji o projekcie na poziomie wyższego kierownictwa,
– dobrze udokumentowany, powszechnie znany i stosowany standard kontroli realizacji
projektów.
Metoda wartości wypracowanej jest to światowy standard kontroli projektów.
Posługując się metodą wartości wypracowanej możliwe jest155
:
– planowanie zakresu rzeczowego, czasowego i finansowego projektu w kolejnych
okresach,
– integracja informacji o realizacji projektu terminy i wykonanym zakresie prac (na
podstawie systemu harmonogramowania) oraz rzeczywiście poniesionych kosztach (na
podstawie systemu ewidencji i analizy kosztów),
– analiza realizacji projektu za pomocą kontroli odchyleń budżetu zdekomponowanych na
odchylenia kosztów i odchylenia harmonogramu.
155
www.ioz.pwr.wroc.pl/Pracownicy/Kuchta
103
3.6. Zakończenie projektu
Faza zakończenia projektu składa się z dwóch etapów: zamknięcie projektu oraz
jego oceny. Zamknięcie projektu wiąże się z raportowaniem uzyskanych wyników
w projekcie i realokacją zasobów projektowych. Wszelkie informacje oraz wiedza
generowane w trakcie realizacji projektu są dokumentowane, tworzony jest dokument
przekazania oraz przeprowadzany jest audyt powdrożeniowy. Naturalnym następstwem
zamknięcia projektu jest proces oceny poprojektowej.
Zamykanie projektu związane jest po pierwsze z przygotowaniem wszelkich niezbędnych
dokumentów finalizujących prowadzone działania w obrębie projektu, po drugie,
z określeniem działań następczych (niekiedy korygujących, chociaż ten etap nie powinien
mieć miejsca, jeśli projekt jest odpowiednio zarządzany i kontrolowany na każdym etapie).
Po trzecie, należy przeprowadzić wszelkie niezbędne działania oceniające.
Jest to relatywnie najprostszy ze wszystkich etapów realizacji projektu, jednak bardzo
ważny, chociażby z punktu widzenia uczenia się samej organizacji lub zespołu projektowego.
Etap ten charakteryzuje się oficjalnym przekazaniem efektów projektu pomiędzy stronami,
ale dodatkowo tworzona jest pewna baza doświadczeń, która posłuży przy realizacji
kolejnych zadań projektowych156
.
Zamykanie projektu, rozumiane jako proces, może dotyczyć nie tylko przedsięwzięcia
jako całości, ale także poszczególnych etapów, jakie powstają na drodze jego realizacji.
Każda faza powinna zostać formalnie zamknięta oraz odpowiednio oceniona, a co za tym
idzie, konieczne jest udokumentowanie zamknięcia oraz oceny w odpowiedni sposób (zgodny
z obowiązującymi ustaleniami, przepisami i normami określonymi w projekcie oraz
wszelkich warunkach okołoprojektowych).
Etap zamykania projektu wymaga sprawdzenia, czy wszystkie produkty cząstkowe
wytworzone w trakcie trwania projektu, jak i po jego zakończeniu zostały przekazane
interesariuszom w akceptowalnej formie. W końcowej fazie zamykania projektu należy
zaplanować, jak będzie wyglądać ocena wyników realizowanego projektu w kontekście
założonych oczekiwań oraz w jaki sposób należy złożyć finalny dokument raportujący
zamknięcie projektu. Zamykanie projektu może odbywać się w sposób czysto naturalny, jak
również może nastąpić w wyniku podejmowanie decyzji na różnym etapie realizacji. Decyzje
takie podejmowane są przez komitet sterujący, najczęściej na podstawie gruntownie
przeprowadzonej oceny. W takiej sytuacji kierownik projektu powinien zapewnić, że zostanie
156
P. Wyrozębski, Metodyki zarządzania projektami, op. cit., s. 117.
104
on zamknięty w sposób w pełni zorganizowany i sformalizowany, z pełnym uzasadnieniem
poczynionych kroków i przedsięwzięć.
Najważniejsze cele powiązane z etapem zamykania projektu to157
:
– weryfikacja akceptacji użytkownika dla dostarczanych produktów cząstkowych
i finalnych projektu,
– zapewnienie, że końcowy użytkownik jest zdolny do samodzielnego użytkowania,
trzymywania oraz wspierania dostarczonych produktów cząstkowych oraz finalnych po
zakończeniu realizacji przedsięwzięcia,
– dokonanie oceny porównawczej wyników działań projektowych z założonym planem,
– dokonanie oceny korzyści osiągniętych w trakcie realizacji projektu, aktualizacja
potencjalnych przyszłych korzyści oraz stworzenie planu ich oceny po zakończeniu
działań projektowych,
– zamknięcie wszelkich otwartych kwestii okołoprojektowych, kwestii związanych
z ryzykiem oraz ewentualnymi działaniami następczymi.
Można wskazać następujące kroki związane z zamykaniem projektu158
:
1. Przygotowanie raportu końcowego zawierającego rezultaty działań projektowych,
2. Zgromadzenie recenzji i opinii na temat przebiegu procesu realizacji projektu,
3. Przekazanie efektów realizacji projektu interesariuszom,
4. Organizacja i uporządkowanie wszelkiej dokumentacji okołoprojektowej związanej
z realizacją projektu oraz jej zatwierdzenie i archiwizacja,
5. Rozwiązanie zespołu projektowego.
Istotnym etapem zamykania projektu jest przygotowanie raportu. Dokument taki
poświadcza zakończenie projektu. Dokument zawiera informacje o osiągniętym stanie prac
i poniesionych kosztach oraz zalecenia na przyszłość. Stanowi prezentację wyników projektu.
Raport końcowy zawiera stwierdzenia:
– projekt został ukończony,
– nie będą już czynione żadne wydatki obciążające konto instytucji,
– ustanowiono fundusz, z którego będą pokrywane pozostałe jeszcze wydatki,
– dział finansowy został poinformowany o tym, co zostało zrobione i w jakim terminie,
– wszyscy zainteresowani znają oficjalna datę zakończenia projektu.
Po formalnym ukończeniu prac projektowych przygotowywane są sprawozdania
i raporty powykonawcze, które obejmują cały zakres realizowanego projektu. Osobą
157
Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, op. cit., s. 291. 158
Tamże, s. 294.
105
sporządzającą nie powinien być kierownik projektu. Dokument powykonawczy powinien
zawierać następujące informacje159
:
– zakres prac projektowych,
– informacje dotyczące systemu zarządzania projektem,
– zakres czasowy projektu (terminy realizacji poszczególnych etapów),
– informacje dotyczące dostępności i adekwatności zasobów wykorzystywanych przy
realizacji projektu,
– informacje dotyczące relacji z interesariuszami.
Głównym celem weryfikacji poprojektowej jest wyciągnięcie wniosków z działań
realizowanych w obrębie projektu, a jego finalnym efektem powinno być przygotowanie
rekomendacji na przyszłość. Wszelkie raporty i sprawozdania dokumentujące prace
projektowe oraz poprojektowe powinny być w odpowiedni sposób archiwizowane. W tym
celu należy ustalić jednolitą systematykę dla całej dokumentacji, zidentyfikować
i uporządkować wszelkie dokumenty i raporty, sporządzić ich szczegółowy wykaz oraz
przekazać je do archiwum w odpowiedniej formie. Formalizacja działań związanych
z zamykaniem projektu ma wpływ nie tylko na obecnie realizowany projekt, ale także na
wszelkie podejmowane przedsięwzięcia w przyszłości.
Profesjonalne, rzetelne i kompletne zamknięcie projektu stwarza warunki
sprzyjające obiektywnej kontroli wszelkich wyników uzyskanych w trakcie realizacji
projektu oraz uzyskaniu pozytywnej oceny podjętych działań.
159
J. Kisielnicki, Zarządzanie projektami …, op. cit., s. 337.
106
3.7. Wybrane aspekty przygotowania wniosku projektowego
Proces pozyskania dotacji jest długotrwały i skomplikowany. Umiejętność pozyskiwania
środków na finansowanie przedsięwzięć stała się jedna ze specjalizacji, która powinien
posiadać już nie tylko współczesny naukowiec, pracownik podmiotu/jednostki naukowej
i badawczej ale też pracownik podmiotu prywatnego czy przedsiębiorstwa. Duża część
środków programu Horyzont 2020 czy programów NCBiR będzie w najbliższych latach
przeznaczona na projekty realizowane przez przedsiębiorców we współpracy z sektorem
nauki. Należy podjąć wyzwanie z ich pozyskaniem. Napisanie wniosku, który pozwoli
uzyskać środki finansowe wymaga zdobycia wiedzy o sposobach i technikach tworzenia
wniosków. Maja one bowiem własna , dość specyficzna formę.
Ubiegający się o dofinansowanie projektu, jeszcze przed złożeniem wniosku, musi
poznać zasady, jakimi powinien kierować się przygotowując wniosek o dofinansowanie,
dokonać analizy poszczególnych punktów wniosku i wskazówek odnośnie sposobu ich
wypełniania. Etapy przygotowania wniosku od momentu ogłoszenia konkursu (call for
proporsals) do momentu realizacji projektu dzielą się na160
: opracowanie idei projektu,
powołanie konsorcjum, napisanie wniosku, złożenie wniosku, proces oceny projektu,
negocjacje, podpisanie umowy.
Pomysł na projekt jest niezwykle istotnym elementem prac nad wnioskiem. Na tym
etapie należy odpowiedzieć na następujące pytania161
:
1. Czy konkretny program jest właściwy dla przedsięwzięcia? Co oznacza, że idee projektu
będzie można dopasować do obowiązujących tematów programów szczegółowych?
2. Czy instytucja/przedsiębiorstwo spełnia warunki formalne?
3. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest w stanie czekać od 6 do 12 miesięcy na rozpoczęcie
projektu?
4. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest w stanie sfinansować wkład własny do projektu?
5. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest gotowa ponieść trud zarządzania i raportowania?
6. Czy instytucja/przedsiębiorstwo jest w stanie ponieść koszty napisania wniosku?
160
Przygotowanie i realizacja projektu w 7 PR, Poradnik dla beneficjentów, red. nauk. E. Olejnik, Regionalny
Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE, Politechnika Wrocławska, Wrocław, 2012, s.12.
161 Tamże, s. 13-14.
107
Na tym etapie istnieje możliwość wzmocnienia wstępnej wersji pomysłu przez członków
konsorcjum projektowego. Ważne pytania, które powinny pojawić się w tym momencie są: co
z pomysłu wynika i jaki problem ten pomysł ma rozwiązać? Pierwsze pytanie ma na celu
skierowanie myślenia na sprawdzeniu pomysłu i skupia zespół na analizowaniu postaw wobec
pomysłu. Drugie pytanie dotyczy przydatności zaproponowanego pomysłu. Starając się
o dofinansowanie powinniśmy się skupić na badaniach rozwiązujących problem naukowe,
techniczne, społeczne czy biznesowe.
Konsorcjum projektowe to forma współpracy zorganizowanych podmiotów, które
angażują się wspólnie w realizację konkretnych przedsięwzięć organizacyjnych w formule
projektowej. Kryterium charakterystycznym wielu projektów jest wspólny wkład myśli,
pomysłów umiejętności, pracy, infrastruktury, aparatury, danych i realizacji badań. Wyniki
prac badawczych uzyskane w ramach współpracy europejskiej muszą być przydatne dla
odbiorców znajdujących się w różnych krajach. Należy pamiętać, że budowanie partnerstwa
międzynarodowego jest elementem uczestnictwa we wspólnotowych programach
badawczych. Konsorcjum tworzą partnerzy, których wiąże umowa i wśród których jeden
pełni rolę koordynatora. Doświadczony koordynator jest warunkiem uzyskania
dofinansowania z dużych programów. Jeśli nie mamy doświadczeń z programami ramowymi,
większe szanse na uczestnictwo mamy zostając jego partnerem w projekcie.
Jak zostać partnerem w projekcie? Można dołączyć się do projektu tworzonego przez
partnerów z instytucji naukowych. Można stworzyć koncepcję wniosku i zaprosić zewnętrzną
instytucję do koordynacji naszego projektu lub też odpowiedzieć na zaproszenie. Jeśli chcemy
zostać partnerem w projekcie należy przede wszystkim interesować się tym, co dzieje się
w świecie nauki i badań, nawiązywać kontakty i lobbować własne pomysły biorąc udział
w szkoleniach i konferencjach, czy publikować własne rezultaty badań. Można korzystać
z baz poszukiwania partnerów i ofert współpracy lub ze stron internetowych pozwalających
znaleźć dane adresowe osób, które potencjalnie mogą być zainteresowane naszym pomysłem
i chciałyby uczestniczyć w projekcie (serwisy Komisji Europejskiej, sieci krajowych Punktów
Kontaktowych, serwisy na których ogłaszają się partnerzy z krajów trzecich np. strony
http://cordis.europa.eu, http://www.cost.esf.org, http://ideal-ist.net). Istotnym elementem
poszukiwania partnerów jest systematyczne przeglądanie baz danych, w których
zamieszczane są informacje dotyczące już realizowanych projektów, promowane są nowe
technologie, publikowane są wyniki badań i oferty technologiczne. Można w ten sposób
dotrzeć do danych tele-adresowych instytucji, które zajmują się wybraną przez beneficjanta
108
dziedziną, a następnie skontaktować się bezpośrednio z firmami/instytucjami aby
zaproponować współpracę.
Podstawowe kwestie w budowie konsorcjum to spełnienie warunku dotyczącego
minimalnej liczby partnerów oraz właściwy skład konsorcjum uwzględniający udział
wskazanych podmiotów: przemysłu, MŚP, odpowiednich krajów, odpowiednich typów
jednostek.
Ważne w doborze partnerów są: równowaga, dopełnienie, gwarancja osiągnięcia
przyjętego zadania oraz wymiar międzynarodowy. Natomiast odpowiednie cechy partnerów
to: doskonałość i perfekcja, doświadczenie współpraca i otwartość, komunikatywność,
rzetelność i kreatywność. Konsorcjum musi mieć nierzadko charakter międzynarodowy i być
utworzone z uwzględnieniem równowagi geograficznej. Dodatkowo wskazanym jest, aby
jego członkowie byli racjonalnie wykorzystani w projekcie otrzymując odpowiednie zadania
i obowiązki, i aby ich role nie pokrywały się ze sobą.
W projekcie występują: koordynator – podpisuje umowę o grant, partner – przystępuje
do umowy o grant, podwykonawca – nie jest związany umową o grant oraz doradca.
Doświadczony koordynator jest jednym z elementów, które ułatwiają uzyskania
dofinansowania. Na nim spoczywa największa odpowiedzialność.
Jak przygotować wniosek projektowy? Struktura wniosków w ramach różnych
programów różni się. Istotnie różnią się wnioski na finansowanie projektów z udziałem
konsorcjów instytucji badawczych z przedsiębiorcami i projektów skierowanych do
indywidualnych naukowców na umożliwienie rozwoju kariery naukowej czy zwiększenie
mobilności naukowców zarówno w krajach UE i na świecie. Zatem formularze trzeba
bezwzględnie zawsze wypełniać zgodnie z instrukcją przewodnika dla beneficjentów (Guide
for Applicants). Wnioski projektowe składają się zasadniczo z części zawierających
informacje administracyjne o wniosku i uczestnikach oraz informacje merytoryczne czyli opis
projektu. Obydwie części mają ściśle określoną formę, które należy wypełniać zgodnie
z zaleceniami operatora. Koordynator jest odpowiedzialny za zapisanie i złożenie wniosku
w systemie elektronicznym, jednak wsparcie ze strony partnerów na każdym etapie jest
niezbędne.
Część administracyjna wniosku projektowego zawiera informacje administracyjne
o wniosku i uczestnikach – tytuł projektu, akronim projektu, okres trwania projektu podany
w pełnych miesiącach, krótki opis projektu (zawsze o maksymalnej określonej wielkości do
znaków), identyfikator konkursu, informacje kontaktowe, opis partnerów oraz informacje
109
o wnioskowanym dofinansowaniu. Streszczenie projektu powinno być przejrzyste i powinno
obejmować tło i racjonalne przesłanki dla realizacji projektu, cele projektu, metodologię –
plan pracy, opis wartości dodanej, główne rezultaty, działania promujące wyniki projektu czy
opis potencjalnych partnerów (wymagane kompetencje, role i zakresy działalności).
Koordynator wypełnia informacje o budżecie projektu. Należy pamiętać o weryfikacji
wydatków/beneficjentów/ryczałtów i upewnić się, że koszty zarządzania są na rozsądnym
poziomie, ustalić wkład własny (jeśli dotyczy).
Każdy z rozdziałów wniosku ma określoną maksymalną wielkość oraz strukturę, które
określone są w przewodniku dla aplikantów. Część merytoryczna może zawierać takie
elementy:
1. Jakość naukowa/techniczna, związana z tematem konkursu, gdzie opisujemy trafność
koncepcji o cele projektu, postęp ponad aktualny stan wiedzy oraz metodologię i plan
prac,
2. Implementacja oraz wpływ rezultatów projektu,
3. Aspekty etyczne,
4. Kwestie równości płci (jeśli dotyczy).
Jak przygotować budżet projektu? Etap tworzenia budżetu dotyczy każdego
z partnerów, gdyż to partnerzy szacują koszty potrzebne na realizację zadań dla nich
przewidzianych. Na podstawie budżetu partnerów szacowany jest budżet całkowity projektu.
Kategoriami w budżecie projektu są koszty personelu (personel costs), koszty
podwykonawstwa (subcontracting costs), inne koszty (other direct costs), koszty pośrednie
(inderict costs). Koszty te szacujemy w zależności od wykonywanych działań w projekcie.
Koszty personelu stanowią koszty godzin faktycznie przepracowanych na rzecz projektu
przez osoby, które są bezpośrednio zatrudnione przez beneficjenta zgodnie z prawodawstwem
krajowym, pracują nad jego nadzorem technicznym, są wynagradzani z jego normalnymi
praktykami. Stąd istotną rzeczą jest prowadzenie ewidencji kart czasu pracy dla wszystkich
pracowników zaangażowanych przy projekcie. Koszty personelu kwalifikowane w projekcie
stanowią: płacę zasadnicza wraz z wynagrodzeniem uzupełniającym, dodatki funkcyjne
i stażowe, narzuty na wynagrodzenia (ZUS, zaliczka na podatek, ZFŚS). Koszty nadgodzin
personelu nie są kosztem kwalifikowalnym. Wynagrodzenie pracowników administracji może
stanowić koszty pośrednie. Koszty pośrednie to koszty rzeczywiście poniesione, lub
wyznaczane na podstawie ryczałtu.
Koszt podwykonawstwa może obejmować jedynie realizację ograniczonej części
projektu. Mogą to być usługi zewnętrzne (np. tłumaczenia, wydruki, strona www).
110
Konieczność skorzystania z podwykonawstwa musi być należycie uzasadniona we wniosku
wraz z przedmiotem podwykonawstwa oraz ich koszt. Należy pamiętać, że podmioty
publiczne mają obowiązek zastosowania procedur wynikających z Ustawy o zamówieniach
publicznych. Podmioty prywatne muszą przeprowadzić konkurs ofert, w którym wymagane
jest złożenie min. 3 ofert. Możliwe do przyjęcia są umowy podwykonawstwa podpisane na
podstawie umów ramowych zawartych przed rozpoczęciem projektu
Pozostałe koszty projektu, które nie mieszczą się w kategorii kosztów osobowych ani
podwykonawstwa to: koszty podróży, opłaty konferencyjne związane z realizacją projektu,
koszty niezbędnej aparatury, koszty materiałów niezbędnych do badań, koszty koordynacji,
sieci współpracy, ochrona i zarządzanie prawami własności intelektualnej.
Do kosztów kwalifikowanych w projekcie zaliczamy koszty: rzeczywiście poniesione,
poniesione przez beneficjenta, poniesione w okresie trwania projektu, zgodne z normalnymi
zasadami rachunkowości i zarządzania oraz praktykami beneficjenta (w kraju w którym
realizowany jest projekt), poniesione dla osiągnięcia celów i zamierzonych wyników projektu
z zachowaniem zasad gospodarności, skuteczności i wydajności, zaksięgowane w księgach
rachunkowych, wskazane w aneksie do umowy grantowej.
Do kosztów niekwalifikowanych w projekcie zaliczamy: podatek VAT, opłaty celne,
należne odsetki, rezerwy na poczet przyszłych strat lub obciążeń, straty wynikające
z ujemnych różnic kursowych, koszty związane ze zwrotem z kapitału, koszty zadeklarowane
lub poniesione lub zwrócone w związku z innym projektem, zobowiązania i koszty ich
obsługi, wydatki nadmierne lub lekkomyślne.
Praktyczne wskazówki przydatne podczas wypełniania wniosku:
1. Należy jasno i precyzyjnie określić jaki jest problem, który zamierzamy rozwiązać
w projekcie. Jeśli nie są to badania podstawowe, to należy napisać czy jego rozwiązanie
będzie użyteczne na rynku światowym.
2. Dla oceniających jest bardzo istotne aby wnioskodawcy wykazali się znajomością stanu
wiedzy w danym obszarze (state-of-the-art), odniesienie tych informacji do kluczowych
sektorów przemysłowych niejednokrotnie ma wpływ na ocenę.
3. Należy przedstawić międzynarodowe konsorcjum jako gotowe do podjęcia działań
projektowych.
4. Należy w sposób jasny, przejrzysty opisać cele projektu, cele muszą być zgodne z celami
lub priorytetami odpowiednich programów.
111
5. Tytuł projektu powinien być zrozumiały, mieć sens dla głównych użytkowników,
powinien być utworzony po napisaniu wniosku.
6. Dobrą praktyką jest opracowanie krótkiego opisu projektu i poproszenie o jego
komentarz osób, które pracowały dotychczas na stanowisku ewaluatorów czy
przedstawicieli KPK.
7. Należy przygotować plan rozpowszechniania wyników projektu, plan komercyjnego
wykorzystania wyników projektu (o ile jest takie założenie programu) oraz sposób
zarządzania konsorcjum.
8. Należy wykazać się dobrą znajomością języka angielskiego.
9. Wniosek musi być przygotowany zgodnie z wymogami formalnymi tzn. zachować
odpowiednią strukturę dokumentu, zawierać pieczątki, podpisy we właściwych miejscach
(o ile wnioski są dostarczane do operatora w wersji papierowej).
112
Rozdział 4. Zarządzanie zasobami ludzkimi
4.1. Przywództwo. Style zarządzania
Sukces organizacji w dużym stopniu zależny jest od jakości przywództwa oraz przyjętego
stylu zarządzania. Dlatego też organizacje powinny przywiązywać dużą wagę do kwestii
dobru oraz kształcenia swoich liderów. To liderzy wpływają na motywację pracowników, ich
morale, a także zaangażowanie w wykonywane zadania i obowiązki. Są oni inspiratorami,
zachęcają do twórczego działania oraz dbają o rozwój swoich podwładnych. Zachowanie się
przywódców w stosunku do swoich podwładnych zależne jest m.in. od cech osobowości
liderów, a także znajomości oraz ich wyobrażeń na temat ludzkiej natury.
Rysunek 4.1. Sytuacyjny model przywództwa wg Herseya-Blancharda
Źródło: J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, s. 464.
P. Hersey i K. Blanchard – twórcy przywództwa sytuacyjnego – w swojej teorii
podkreślają, że efektywność stosowanego stylu kierowania zależna jest od dojrzałości
pracownika. Twierdzą, że przy wyznaczaniu stylu kierowania powinno zwracać się uwagę na
jego indywidualny charakter, dopasowany do konkretnego pracownika oraz na stopień
dojrzałości podwładnych162
. W zależności od tego, na jakim poziomie dojrzałości znajduje się
162
K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, op.cit.
113
podwładny, przywódca powinien: instruować, trenować, wspierać lub delegować. Sytuacyjny
model przywództwa prezentuje rysunek 4.1 oraz tabela 4.1.
Tabela 4.1. Stopieni dojrzałości pracownika oraz dobrany do tego styl kierowania
Stopień dojrzałości Styl kierowania
Niska dojrzałość pracownika – brakuje
wiedzy oraz umiejętności, ale wysokie
zaangażowanie
S1 Instruowanie, niska koncentracja na
relacjach wysoka na zadaniu
Od niskiej do średniej dojrzałości – spadek
zaangażowania i niskie kompetencje
S2 Trenowanie – wysoka koncentracja na
relacjach i zadaniu
Od średniej do wysokiej dojrzałości –
zmienne zaangażowanie, istnieją
umiejętności
S3 Wspieranie – niska koncentracja na
zdaniach, a wysoka na relacjach
Wysoka dojrzałość – istnieje wiedza,
umiejętności i motywacja do pracy
S4 Delegowanie – niska koncentracja na
relacjach i zadaniu
Źródło: opracowanie na podstawie: K. Blanchard, Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2007.
Pracownik prezentuje różny stopień dojrzałości w zależności od wyznaczonych celów,
zadań i funkcji. A więc dopasowanie stylu kierowania przebiega zawsze w stosunku do
określonej osoby i zadania, które dana osoba ma realizować163
. W miarę, jak zwiększa się
samodzielność podwładnego przywódca może zmniejszać swoje zaangażowanie
w wykonanie zadania oraz działania związane z troską o podwładnego. Jeżeli podwładny nie
robi postępów, wówczas przywódca powinien wrócić do poprzedniego stylu kierowania.
Zastosowanie przywództwa sytuacyjnego wymaga ze strony lidera nakładu czas, aby lepiej
poznać swoich pracowników, ich potrzeby oraz oczekiwania i na tej podstawie móc dobrać
odpowiedni model działania.
Jedną z ciekawszych teorii przywództwa prezentuje B. Bass. Jest on twórcą koncepcji
przywództwa transformacyjnego i transakcyjnego. W przywództwie transakcyjnym lider
wyznacza, co podwładni powinni zrobić by osiągnąć cele własne oraz organizacji. Lider
transakcyjny stara się, aby jego podwładni nabrali pewności, że odpowiedni wysiłek
przyczyni się do realizacji zadania. Rozpoznaje potrzeby pracowników i umożliwia ich
zaspokojenie, w zamian za wykonywanie zadań. W przywództwie transakcyjnym nacisk
położony jest na transakcję społeczną, czyli wymianie pomiędzy liderem a podwładnymi.
Zachowanie oraz swoboda działania lidera zależne są od tego, w jaki sposób myślą o nim
163
K. Jaśkiewicz, Zarządzanie zespołem, Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach projektu: Nauka –
Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka, 2014, s. 12.
114
podwładni i jak jest przez nich postrzegany. Istota tego przywództwa sprowadza się do relacji
pomiędzy przywódcą a podwładnymi.
Natomiast w przywództwie transformacyjnym lider podnosi poczucie wartości
pracowników oraz podkreśla ważność wykonywanego przez nich zadania. Motywuje
pracowników do pomnożenia wysiłków i zrobienia więcej, niż początkowo zakładali. Stara
się uświadamiać podwładnym, iż realizując swoje zadania wpływają na cały zespół,
organizację i społeczeństwo – ich działania wykraczają poza środowisko organizacji. Lider
transformacyjny dużą wagę przywiązuje do potrzeb wyższego rzędu, np. samorealizacji
pracowników i stara się rozwijać zdolności swoich podwładnych. W przywództwie
transformacyjnym lider jest tym, który potrafi zmieniać potrzeby pracowników oraz ich
sposób myślenia.
Zainteresowanie sposobami realizacji ról i funkcji kierowniczych to lata 40 XX wieku,
zaś jako pierwsi tematyką stylów kierowania zainteresowali się R. Lippitt i R. K. White –
amerykańscy specjaliści z zakresu psychologii kierownictwa. Sa oni twórcami jednej
z pierwszych i najprostszych klasyfikacji stylów kierowania. W swojej teorii wymieniają
oni trzy style:
– autorytarny (autokratyczny, dyrektywny),
– leseferystyczny (bierny),
– demokratyczny (tzw. wspólnego przywództwa).
Kierownik prezentujący styl autorytarny sam podejmuje wszystkie decyzje
i samodzielnie sprawuje władzę. Daje niewielką swobodę decyzyjną pracownikom i sam
ustala cele do realizacji. Narzuca swoim podwładnych metody działania i dużą wagę
przywiązuje do kontroli. Styl leseferystyczny charakterystyczny jest dla kierownika, który
odznacza się bierną postawą i unika podejmowania decyzji. Nie uczestniczy w pracach
zespołu, nie motywuje oraz nie kontroluje pracowników, tym samym nie realizuje
podstawowych funkcji kierowniczych. Pozostawia podwładnym swobodę, co do
podejmowanych decyzji oraz stosowanych metod pracy. Natomiast kierownik stosujący styl
demokratyczny włącza pracowników w proces podejmowania decyzji i pyta ich o opinie.
Stara się o dobrą i życzliwą atmosferę w zespole oraz często kontaktuje się ze swoimi
podwładnymi. Uczestniczy w pracach zespołu i deleguje uprawnienia, wspiera rozwój
pracowników i ich samodzielność.
Dotychczas opracowano wiele różnych koncepcji i klasyfikacji odnoszących się do
przywództwa i stylów kierowania – mniej lub bardziej złożonych. Dobry przywódca
powinien wiedzieć, że jego powodzenie i sukces organizacji zależy od dopasowania stylu
115
przewodzenia do konkretnej sytuacji, a także potrzeb pracowników. W swoim przewodzeniu
powinien brać pod uwagę zarówno specyfikę danej organizacji (branżę w której ona działa,
uwarunkowania otoczenia), jak też relacje między pracownikami. Bycie skutecznym liderem
wiąże się zarówno z dbałością o cele i zadania organizacji, ale także z troską o ludzi, ich
potrzeby, emocje i oczekiwania. Dobierając styl kierowania warto być elastycznym oraz nie
akcentować swojej przewagi i wyższości nad przełożonym, co świadczy o doświadczeniu
i dojrzałości przywódcy.
116
4.2. Konflikty i kryzysy w projekcie
Praca zespołu projektowego nie jest wolna od konfliktów. Wszędzie tam, gdzie spotykają
się różni ludzie, pełniący różne role i wykonujący swoje obowiązki, będą występowały
konflikty. Spór między dwoma lub więcej osobami w istotnym stopniu będzie wpływał na
pracę zespołu projektowego powodując, że energia oraz uwaga zespołu będzie
skoncentrowana na konflikcie, zamiast na projekcie. Jeśli strony konfliktu nie potrafią ze sobą
współpracować, zawsze można jednego z pracowników odesłać do innego zadania – przy
realizacji projektu nie jest to jednak takie proste. Konflikty wpływają negatywnie na
motywację członków zespołu, często są powodem pójścia na zwolnienie lekarskie, a nawet
zwolnienia się pracownika. Stąd też generują znaczne koszty dla pracodawcy, który
zmuszony jest wówczas szukać kogoś na zastępstwo lub zatrudnić nowego pracownika
z odpowiednimi kwalifikacjami.
Konflikty są czymś nieuniknionym i naturalnym.
To sytuacje, w których następuje zderzenie ze sobą odmiennych opinii oraz interesów.
Nierozwiązane będą miały negatywny wpływ na funkcjonowanie zespołu projektowego.
Rozstrzygnięte i przepracowane mogą w istotny sposób zwiększać produktywność
zespołu, czy polepszać stosunki społeczne.
W literaturze można spotkać różne klasyfikacje oraz podejścia do rozwiązywania
konfliktów. Jedną z klasyfikacji jest podział wyróżniony przez D. Hellriegel’a i innych, który
obrazuje podstawowe poziomy, na których mogą występować konflikty w organizacji.
Podział ten obejmuje164
:
1. Konflikt wewnętrzny (intrapersonalny),
2. Konflikt między pracownikami (interpersonalny),
3. Konflikt między grupami (intergrupowy),
4. Konflikt wewnątrz grupy (intragrupowy),
5. Konflikt między organizacjami (interorganizacyjny).
Konflikt wewnętrzny ma miejsce wówczas, kiedy osoba musi dokonać wyborów
w grupie postaw, zachowań i celów, a to z kolei może wywoływać frustrację i stan napięcia.
164
D. Hellriegel, J. W. Slocum, R. W. Woodman, Organizational behavior, West Publishing Company,
Mineapolis-St. Paul 1995, s. 432.
117
Można go nazwać jako walkę z samym sobą. W konflikcie wewnętrznym mogą występować
trzy warianty:
– pierwszy, kiedy wyboru należy dokonać pomiędzy dwoma lub więcej opcjami, które są
tak samo atrakcyjne lub mają pozytywne znaczenie,
– drugi, gdy trzeba wybierać między opcjami mającymi negatywne konsekwencje,
– trzeci, kiedy należy zadecydować o czymś, co będzie miało zarówno negatywne, jak
i pozytywne konsekwencje.
W przypadku konfliktu między pracownikami ma miejsce sytuacja niezgodności
pomiędzy postawami, poglądami, zachowaniami lub celami tych pracowników. Konflikt ten
może być także związany z walką o dominację, czy pozycję w grupie. Natomiast konflikt
intragrupowy pojawia się, gdy niezgodności występują wewnątrz jednego zespołu
pracowniczego. Często związany jest z nadmierną troską pracowników o swoje interesy.
Kiedy sprzeczności pojawiają się pomiędzy różnymi grupami w organizacji, wówczas
zachodzi konflikt intergrupowy. Tego typu konflikty mogą dotyczyć sporów między
związkami zawodowymi, a kierownictwem lub między różnymi kategoriami personelu, czy
różnymi komórkami organizacyjnymi. Konflikt intergrupowy może zachodzić zarówno
w pionie, jak i poziomie struktury organizacyjnej.
Z kolei konflikt interorganizacyjny pomimo, że wykracza poza granice organizacji to
jednak jego wpływ na jej funkcjonowanie jest istotny. Konflikt ten może nawet spowodować
pozostałe kategorie konfliktów i wpłynąć na wewnętrzny stan organizacji.
Jedną z najczęściej przytaczanych w literaturze klasyfikację konfliktów stworzył
amerykański mediator Ch. W. Moore165
. Wyróżnił on pięć potencjalnych źródeł sytuacji
spornych tym samym pięć rodzajów konfliktów: konflikt relacji (rzeczowy), konflikt danych,
konflikt interesów, konflikt strukturalny (ról) oraz konflikt wartości. Jedna sytuacja
konfliktowa może być spowodowana kilkoma przyczynami, które się na siebie nakładają.
Gdy następuje zaostrzenie sytuacji do jednej, pierwotnej przyczyny konfliktu może dojść
kolejna.
Konflikt danych ma miejsce wówczas, kiedy strony konfliktu nie posiadają potrzebnych
danych, odmiennie je interpretują lub dysponują innymi informacjami. W takiej sytuacji
strony mogą zacząć oskarżać się o zatajenie informacji, wprowadzanie w błąd, czy
manipulacje, a to grozi zaostrzeniem konfliktu. Konflikt relacji łączy się z silnymi oraz
165
Zob.: Ch. W. Moore, Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów, Wolters Kluwer, Warszawa
2009.
118
trudnymi emocjami, które mają związek z konkretną osobą. Przyczyną tego typu konfliktu
może być stereotypowe postrzeganie innych lub błędy w komunikacji. Konflikt ten może
pojawić się także, kiedy nie ma nawet obiektywnych przesłanek do wszczęcia konfliktu.
W momencie, kiedy strony prezentują odmienne poglądy, systemy wartości, czy
posługują się odmiennymi zasadami i normami postępowania, wówczas może dojść do
konfliktu wartości. Natomiast różnice występujące pomiędzy przedstawicielami innych
kultur (przejawiające się np. w sposobie życia) mogą prowadzić do konfliktu kulturowego.
Konflikt strukturalny związany jest ze strukturą sytuacji i może być spowodowany
przez ograniczoność zasobów, czy też niejasnością co do pełnionych w organizacji ról,
stosowanych systemów nagradzania lub posiadanych kompetencji. Jest to typ konfliktu
właściwie niezależny od pracowników. Ostatni z konfliktów w klasyfikacji Moore’a jest
konflikt interesów. Wiąże się on z niemożnością realizacji celów oraz zaspokojenia potrzeb.
Nierozwiązane konflikty prowadzą do eskalacji problemów i napięć oraz mogą
skutkować rozwiązaniem zespołów projektowych.
Wśród metod rozwiązywania konfliktów najczęściej wymienia się te zawarte
w klasyfikacji K. Thomasa i R. Kilmanna. Są to: walka (dominacja, wymuszanie,
rywalizacja), unikanie („gra na zwłokę”, wycofywanie się, ucieczka), dostosowanie (uleganie,
łagodzenie, pokojowe współistnienie), kompromis oraz współpraca.
W przypadku pierwszej z wymienionych metod – walki – stosuje się metody nacisku po
to, aby osiągnąć swoje cele i zrealizować swoje interesy. Jest to metoda twarda
i jednostronna, ponieważ wygrywa jedna ze stron. To ta strona dyktuje warunki, zaś druga jest
zmuszona je przyjąć. Stosowanie walki jest metodą ryzykowną, ponieważ może prowadzić do
zerwania stosunków między stronami a przy tym jest wyczerpujące psychicznie, jak
i fizycznie.
Kolejna z możliwych metod rozwiązywania konfliktów – unikanie – charakteryzuje się
tym, że jedna ze stron rezygnuje ze swoich interesów oraz z realizacji potrzeb drugiej strony.
Unikanie ma na celu opóźnić rozwiązanie konfliktu. Często strona stosująca tę metodę liczy
na to, iż konflikt sam wygaśnie lub sam się rozwiąże. Jednakże nie można w nieskończoność
„grać na zwłokę” , ponieważ w żaden sposób nie rozwiązuje to konfliktu, a jedynie go
przedłuża i może zaostrzyć sytuację.
Trzecia z metod – dostosowanie – strony są do siebie nastawione przyjacielsko,
pozytywnie oraz gotowe na ustępstwa. Zależy im na rozstrzygnięciu konfliktu, dlatego
wysuwają atrakcyjne propozycje. Nie zawsze jednak metoda ta pozwala na osiągnięcie
119
i wynegocjowanie najkorzystniejszych warunków. W metodzie kompromisu strony konfliktu
starają się dojść do porozumienia, jednak wymaga ono od jednej jak i drugiej strony pewnych
ustępstw. Efektem ma być osiągnięcie wspólnej płaszczyzny porozumienia.
Ostatnia z metod – współpraca – podkreśla partnerstwo obydwu stron i jest jednym
z trudniejszych do zastosowania rozwiązań. Współpraca wymaga od stron konfliktu
„trzymania emocji na wodzy”, wzajemnego słuchania oraz wyrozumiałości. Styl ten jest
przydatny, kiedy trzeba zebrać różnorodne punktów widzenia i opinie, aby wyłonić najlepsze
rozwiązanie. Wykorzystuje się go także, kiedy w grupie były już wcześniej konflikty lub
kiedy sytuacja jest zbyt poważna, aby można było się targować.
Konflikty są naturalne i nieuniknione zarówno w społeczeństwie, organizacji, czy zespole
projektowym. Kiedy już się pojawią należy odważnie stawić im czoła – znaczenie ma tu
odpowiednie podejście. Można albo aktywnie sterować konfliktem i prowadzić do jego
rozwiązania lub też pozwolić, by to konflikt kierował nami i tym samym wpływał negatywnie
na nas, zespół i organizację. Konflikty mogą pozytywnie wpływać na relacje między ludźmi,
wyzwalać pozytywną energię oraz przyczyniać się do efektywniejszej pracy zespołu.
Wszystko zależy od tego, jaki sposób rozwiązania konfliktu zostanie wybrany – czy będzie
dostosowany do sytuacji oraz stron biorących w nim udział, czy też będziemy liczyć na to, że
sam się rozwiąże i wszystko samoistnie wróci do stanu pierwotnego.
120
4.3. Zarządzanie sobą
Zazwyczaj pod pojęciem „zarządzanie sobą” rozumie się przede wszystkim zarządzanie
sobą w czasie. Tymczasem na zarządzanie sobą składają się również nasza zdolność do bycia
asertywnym, kreatywnym, a także nasze umiejętności negocjacyjne oraz rozpoznawania
własnych potrzeb i emocji. Poniżej omówiono pokrótce wybrane elementy składające się na
zarządzanie sobą.
Postawa asertywna to patrzenie na siebie samego oraz na innych ludzi jak na wartość,
która wymaga szacunku i należytej ochrony, ochrony godności i praw osobistych. Postawa
asertywna to dążenie do tego, aby stosunki z ludźmi były oparte na zaufaniu
i prawdomówności. To także traktowanie siebie i innych ludzi jak ludzi odpowiedzialnych,
a rozmówce nie jak przeciwnika, ale godnego partnera166
. Asertywność pomaga wywierać
wpływ na inne osoby, ale także się przed nimi bronić, jeżeli godzi to w nasze interesy lub
naszą godność. Usprawnia komunikację interpersonalną oraz pozwala na reagowanie
w sposób wolny od agresji oraz manipulacji.
Wymagania otoczenia w stosunku do organizacji oraz zarządzających nimi gwałtownie
się zmieniają. O sukcesie nie decyduje tylko i wyłącznie generowanie zysku, ale przede
wszystkim skuteczność w rozwiązywaniu pojawiających się problemów, dobra organizacja
pracy zespołowej oraz pobudzanie pracowników do działania.
Budowanie postawy asertywnej nie jest zadaniem łatwym – mając do czynienia
z różnymi sytuacjami interpersonalnymi często blokujemy swoje działanie, ponieważ nie
mamy pewności, czy mamy prawo zachować się w określony sposób. Podstawą, by zbudować
swoje „asertywne ja” jest uświadomienie sobie swoich mocnych stron: zalet, umiejętności,
talentów, potencjalnych możliwości. Poznanie swoich atutów dostarcza siły, aby
konfrontować się z innymi ludźmi po to, by chronić swoje potrzeb i interesy, swoją godność.
Na zarządzanie sobą oprócz postawy asertywnej składa się również kreatywność –
twórcza wyobraźnia i aktywność w działaniu.
166
M. Król-Fijewska, P. Fijewski, Asertywność menedżera, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2013, s. 7 - 9.
121
Kreatywność to rozpoznawanie wcześniej niż inni istotnych problemów oraz
umiejętność ich rozwiązywania; to rozpoznawanie relacji pomiędzy pozornie
niepowiązanymi kwestiami i myślenie abstrakcyjne. Kreatywny człowiek potrafi
znaleźć nowe zastosowanie dla istniejących przedmiotów i dostrzegać okazje tam,
gdzie inni ich nie widzą.
Wśród technik kreatywnego myślenia wymienia się m.in. technik heurystyczne
(inwentyczne) i techniki analityczne. Techniki heurystyczne opierają się głównie na myśleniu
podświadomym, szukaniu szerokich skojarzeń i intuicji. Najbardziej znaną z metod
heurystycznych jest burza mózgów (brianistorming), która polega na swobodnym kojarzeniu
i poszukiwaniu pomysłów. Została ona opracowana w 1938 roku przez A.F. Osborna.
Przyjmuje ona formę twórczej dyskusji, gdzie nie blokuje się pomysłów przez wydawanie
sądów, czy krytykę.
Oprócz technik heurystycznych w myśleniu kreatywnym wykorzystuje się także techniki
analityczne, gdzie myślenie jest ukierunkowane według przyjętych algorytmów
i procedur. Wśród tych metod wymienia się m.in. kapelusze myślowe E. de Bono, zasadę
Pareto, czy technikę przyczynowo-skutkową.
W technice kapeluszy myślowych, jej autor zwrócił uwagę na różnorodność stylów
myślenia, generowania pomysłów oraz stosunku ludzi do nowości. Według de Bono każdy
w zależności od swojej inteligencji emocjonalnej i sytuacji ma pewne wykształcone
preferencje myślowe, a one ujawniane są podczas twórczej aktywności.
De Bono wymienia z tego powodu sześć stylów myślenia cechujących ludzi
oznakowanych umownie różnymi kolorami kapeluszy167
:
1. Kapelusz biały – styl obiektywny, który wymaga koncentrowania się na faktach
i unikaniu ocen, zwłaszcza emocjonalnych,
2. Kapelusz czarny – styl krytyczny, który polega na wykrywaniu wad i niedoskonałości
istniejących rozwiązań oraz wrażliwości na możliwe zagrożenia,
3. Kapelusz czerwony – styl emocjonalny, który polega na tym, że w myśleniu kierujemy
się pozytywnymi i negatywnymi uczuciami,
167
Zob.: E. Nęcka, Trening twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005.
122
4. Kapelusz żółty – styl konstruktywny, w którym myśli się bezustannie w sposób
pozytywny; dostrzega się dobre strony istniejących rozwiązań i zwraca uwagę na ukryte
możliwości,
5. Kapelusz zielony – styl produktywny, który koncentruje się na ciągłym generowaniu
nowych pomysłów,
6. Kapelusz niebieski – styl kontrolujący, w którym monitoruje się i kontroluje procesy
myślenia własne i cudze.
W metodzie kapeluszy myślowych ważne jest, aby być elastycznym i w razie potrzeby
uwzględniając okoliczności „zakładać” różne kapelusze.
Natomiast technika przyczynowo-skutkowa zakłada, że każdy skutek (w postaci
zjawiska, czy zdarzenia) ma swoją przyczynę, a nie powstaje z niczego. Często przyczyny
danego zjawiska są trudne do zidentyfikowania, jednak znając związki przyczynowo-
skutkowe można na ich podstawie proponować pewne rozwiązania, czy eliminować zawczasu
przyczyny niektórych zdarzeń. Z kolei zasada V. Pareto (20/80) mówi o tym, że 20%
czynników decyduje o 80% skutków. Zastosowanie zasady Pareto pozwala zidentyfikować
czynniki najważniejsze, pozwala wytypować priorytety, którymi należy się zająć w pierwszej
kolejności. Myślenie kreatywne jest umiejętnością, którą może ćwiczyć każdy – nie jest ona
dostępna tylko dla wybranych. Należy tylko wiedzieć jak to robić (znać techniki kreatywnego
myślenia i umieć je wykorzystać), a także mieć do tego chęci oraz napotkać warunki, które
będą temu sprzyjały.
Istotną częścią zarządzania sobą jest umiejętność prowadzenia negocjacji i osiąganie
pożądanego przez siebie rezultatu.
W. Ury definiuje negocjacje jako „proces dwustronnej komunikacji, którego celem jest
osiągnięcie porozumienia z innymi, gdy niektóre z waszych interesów są wspólne, a inne
sprzeczne”, ponadto „negocjacje nie ograniczają się do formalnego siedzenia za stołem
i dyskutowania spornych kwestii. Negocjacje są nieformalnym procesem, w który
angażujemy się zawsze, gdy próbujemy otrzymać coś od innych168
”.
Wśród technik prowadzenia negocjacji wymienia się m.in. związane z negocjacjami
konfrontacyjnymi, w których cele jednej i drugiej strony są ze sobą w bezpośrednim
konflikcie. Do technik tych zalicza się m.in.:
168
W. Ury, Odchodząc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 2004, s. 24.
123
1. Ostatnie życzenie – stosowana, gdy porozumienie jest już właściwie dopracowane,
wówczas niektórzy dorzucają jeszcze jedno kluczowe życzenie licząc na to, że druga
strona je zaakceptuje nie chcąc przedłużać negocjacji.
2. Rzut na taśmę – technika ta stosowana jest, kiedy negocjacje są już praktycznie
zakończone, wtedy aby ich nie przedłużać i móc podpisać umowę dorzuca się jeszcze
jedno ustępstwo.
3. Techniki blefowania – należy stosować je z umiarem i tylko wtedy, gdy ryzyko ich
zastosowania nie przewyższa korzyści z tym związanych.
4. Skubanie – technika ta polega na tym, że w momencie kiedy porozumienie zostało już
osiągnięte, żąda się nowych ustępstw. Wykorzystuje się tutaj zmęczenie negocjacjami
i niechęć drugiej strony do tego, aby zaczynać wszystko od początku.
5. Dobry i zły policjant – do tej techniki potrzeba dwóch osób: jedna odgrywa rolę dobrego,
a druga złego policjanta. Zaczyna zły policjant, który jest poirytowany, krzyczy i stosuje
groźby. Następnie „na scenie” pozostaje tylko dobry policjant, który w porównaniu do
złego jest łagodniejszy, a nawet sprawia wrażenie sojusznika drugiej strony. Różnica
pomiędzy żądaniami złego policjanta, a „umiarkowanymi” propozycjami dobrego i presja
psychiczna skutkują zazwyczaj tym, że druga strona zmanipulowana zgadza się na
warunki zaproponowane przez dobrego policjanta.
6. Rzekomy zwierzchnik – w tej technice udaje się, że nie ma się pełnego pełnomocnictwa
do podejmowania niektórych decyzji i że występuje zwierzchnik, który co prawda nie
bierze bezpośredniego udziału w negocjacjach, ale jego decyzja jest kluczowa przy
uzgadnianiu porozumienia. Oczywiście w przypadku zastosowania tej metody, druga
strona także może powołać się na sprzeciw swojego „rzekomego zwierzchnika”.
Podsumowując, aby móc dobrze prowadzić negocjację i realizować swoje interesy warto
znać techniki, które wobec nas może zastosować druga strona negocjacji, ale także które my
sami możemy wykorzystać. Ponieważ każdy z nas chce realizować własne cele, często
sprzeczne z celami innych, umiejętności negocjacyjne odgrywają istotną rolę w naszym życiu.
Znajomość technik negocjacji pomaga w lepszym kontrolowaniu swoich emocji, uczy
dostrzegania pragnień i potrzeb innych ludzi, ale przede wszystkim pozwala na osiąganie
zamierzonych efektów.
124
4.4. Budowanie zespołu. Motywacja
Jednym z czynników zapewniających sukces współczesnych organizacji są zespoły
pracownicze. Efektywnie działające zespoły gwarantują realizację celów organizacji oraz jej
rozwój. Budowanie zespołów i kierowanie nimi jest jedną z podstawowych funkcji, która
powinna być realizowana przez każdego menedżera. Dobry menedżer odpowiednio motywuje
swoich podwładnych, rozwija efektywną komunikację, zdolności współpracy oraz buduje
zespołowe poczucie celu.
Zespół jest to niewielka liczba osób, które posiadają uzupełniające względem
siebie umiejętności oraz realizują wspólny cel, przy zastosowaniu wspólnie ustalonych
procedur i zasad działania.
Każdy zespół w trakcie swojego funkcjonowania przechodzi przez kilka etapów – każdy
zespół żyje w określonym cyklu. Każdy etap jest ważny i pominięcie któregoś z nich będzie
miało negatywny wpływ na pracę zespołu i jego skuteczność.
B.W. Tuckman i M.A.C. Jensen wyróżnili następujące etapy organizacji pracy
zespołowej169
:
1. Formowanie – etap, w którym dominują powierzchowne kontakty, duża zależność od
lidera i niepewność. Członkowie zespołu nie ujawniają swoich uczuć, nie słuchają się
wzajemnie, starają się rozpoznać zachowania i reguły, które będą obowiązywały w
zespole.
2. Docieranie (ścieranie) – dominuje atmosfera konfliktu, ujawniają się nieporozumienia
i przepychanki; lider jest poddawany krytyce, może pojawić się bunt pracowników;
powstają kliki i sojusze, pracownicy walczą o władzę.
3. Normowanie – członkowie zespołu zaczynają sobie ufać, wspierają się, kształtuje się
tożsamość zespołowa. Członkowie zespołu identyfikują się z przyjętymi normami
i zasadami. Problemy interpersonalne zostały rozwiązane, a energia zespołu może być
wykorzystana do realizacji projektu.
4. Działanie – zespół koncentruje się na wykonaniu zadania, ale także na dobrym
samopoczuciu członków. Zwiększa się efektywność działania, pojawia się
odpowiedzialność za cele i wspólna kontrola wykonywanych działań.
169
B. Kożusznik, Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s.
23.
125
5. Separacja (zamknięcie, przemiana) – etap zamykający prace zespołu; jeśli projekt został
wykonany można świętować sukces i rozwiązać zespół; następuje osłabienie więzi
między członami zespołu; na tym etapie niekoniecznie trzeba rozwiązywać zespół –
można na nowo zdefiniować cele i planować przyszłość, wówczas jednak pojawia się
konieczność przejścia zespołu przez poprzednie etap.
Każdy członek zespołu projektowego pełni określone role, powierza mu się konkretne
obowiązki i zadania. Dla skuteczności zespołu najlepsza jest sytuacja, w której członkowie
przyjmują komplementarne wobec siebie role. Zespół składający się z samych geniuszy
i inteligentów wcale nie musi osiągnąć sukcesu. Dopiero zespoły, w których członkowie
prezentują różne postawy, cechy osobowości i umiejętności mogą efektywnie działać.
Wśród ról zespołowych wg M. Belbina wymienia się170
:
– Koordynatora (naturalnego lidera) – jest to osoba, która wie gdzie tkwią atuty i słabości
zespołu; potrafi wykorzystać potencjał każdego z członków; koordynator jest godny
zaufania, zrównoważony, budzi respekt, jest ekstrawertykiem i potrafi pokierować
zespołem.
– Człowiek akcji (despota, lokomotywa) – jest dominującym ekstrawertykiem, który
inspiruje i sprawia, że prace zespołu posuwają się do przodu. Jest niecierpliwy,
impulsywny i łatwo można go wyprowadzić z równowagi.
– Organizator (praktyczny organizator, implementator) – odpowiada za wprowadzenie
w życie teoretycznych planów i rozwiązań; działa w sposób systematyczny
i uporządkowany. Jest osobą zrównoważoną i solidną.
– Siewca (kreator, człowiek idei) – to ten, który wysuwa nowe pomysły i rozwiązania,
roztacza wokół siebie „aurę geniuszu”. Jest introwertyczny i poważny, błyskotliwy
i kreatywny w działaniu, niekonwencjonalny; wyczulony na krytykę innych, jednak sam
krytykuje innych często i chętnie.
– Człowiek kontaktów (poszukiwacz, poszukiwacz źródeł) – jest to osoba, która zdobywa
informacje na temat pracy zespołu; potrafi prowadzić niezbędne negocjacje i zdobywa
kontakty zewnętrzne. Jest ekstrawertyczny, zrównoważony i dominujący.
– Sędzia (analityk, ewaluator) – to ten, który ocenia pomysły i rozwiązania zespołu,
a z nich potrafi wybrać najlepsze. Jest zrównoważony i introwertywny; Najbardziej
obiektywny w ocenie i obserwacji, nie poddaje się emocjom. W działaniu brakuje mu
entuzjazmu i spontaniczności.
170
Zob.: M. Belbin, Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk 2003.
126
– Człowiek grupy (gracz grupowy, dusza zespołu) – jest to osoba oddana zespołowi,
lojalna wobec niego. Gracz grupowy podbudowuje morale zespołu, zachęca innych do
działania i potrafi rozwiązywać konflikty. Jest typem ekstrawertycznym, o wysokim
poziomie empatii.
– Perfekcjonista – jest osobą nastawioną na efekty, czyli na wynik, jaki zespół ma
osiągnąć. Dla niego najważniejsze jest zrealizowanie projektu w wyznaczonym terminie
oraz zapewnienie, jak najlepszej jakości wykonania. Jest introwertyczny, a ze względu na
swoje dążenie do perfekcji może być trudny w kontaktach z innymi członkami zespołu.
Powodzenie projektu jest w dużym stopniu zależne od zaangażowania oraz motywacji
członków zespołu. Istnieje jednak możliwość, iż motywacja członków zespołu spadnie lub
zupełnie wygaśnie jeszcze zanim zespół przejdzie do etapu realizacji. Może być to wynikiem
uświadomienia sobie przez pracowników konsekwencji (zagrożeń) wynikających
z uczestnictwa w projekcie oraz osiągnięcia celów stawianych przed zespołem
projektowym171
. Dlatego bardzo ważne jest, aby kierownik zespołu posiadał wiedzę
dotyczącą motywowania pracowników i potrafił zastosować ją w praktyce.
Przez motywowanie rozumie się układ sił, które skłaniają ludzi do zachowywania się
w określony sposób. Podstawą zarządzania jest takie oddziaływanie na ludzi, aby osiągali oni
cele organizacji. Skuteczne motywowanie nie jest możliwe bez poznania pracowników, ich
potrzeb, systemów wartości, osobowości i oczekiwań oraz bez umiejętnego stosowania
narzędzi motywowania czyli bodźców172
.
Najbardziej znaną z teorią motywacji jest hierarchia potrzeb A. Maslowa – zazwyczaj
przedstawiana w postaci piramidy. Maslow w swojej teorii wyróżnił pięć kategorii potrzeb
i uszeregował je według ważności i kolejności zaspokajania. Na najniższym szczeblu
w hierarchii umieścił potrzeby fizjologiczne (podstawowe, biologiczne). Mają one
najbardziej pierwotne znaczenie, dlatego tak ważne jest zapewnienie pracownikom
godziwego wynagrodzenia, pozwalającego na zaspokajanie podstawowych i dalszych
potrzeb. Kolejną kategorię potrzeb w hierarchii Maslowa stanowią potrzeby bezpieczeństwa,
związane z bezpieczeństwem w relacjach interpersonalnych, poczuciem opieki i oparcia, ale
także z pewnością i bezpieczeństwem zatrudnienia. Według Maslowa, jeżeli jednostka
171
T. Kopczyński, Miejsce zespołu projektowego w organizacji, http://www.4pm.pl/artykuly/miejsce-zespolu-
projektowego-w-organizacji, stan na dzień: 12.04.2015.
172 W. Downar, Nauki o zarządzaniu – miejsce marketingu, [w:] Zarządzanie marketingowe, red. G. Rosa, Wydawnictwo
C.H. Beck, Warszawa 2012.
127
zaspokoi niższe kategorie potrzeb może przejść do potrzeb usytuowanych wyżej w hierarchii:
przynależności, a następnie uznania i na końcu samorealizacji.
Do potrzeb przynależności zalicza się te związane z poczuciem akceptacji, bycia
kochanym i użytecznym. Człowiek jest istotą społeczną, dlatego w jego życiu tak dużą rolę
odgrywają kontakty i związki z innymi ludźmi. Potrzebuje on możliwości wymiany wiedzy,
informacji i poglądów, porównania z innymi – również w swoim środowisku pracy. Chcemy
także by nasza praca była użyteczna i oczekujemy, aby zostać za nią docenieni.
Z docenieniem związana jest kategoria potrzeb uznania, czyli szacunku dla naszej pracy
i zaangażowania, a także akceptacji przez współpracowników. Ostatnią pozycję w hierarchii
potrzeb Maslowa zajmują potrzeby samorealizacji związane z dążeniem do rozwoju,
poszerzania swoich możliwości i horyzontów, realizacją własnych celów, talentów
i zainteresowań, poczuciem spełnienia w życiu zawodowym i osobistym.
Warto wspomnieć, że o ile potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa występują
u wszystkich ludzi w sposób stały i silny, o tyle potrzeby uznania i samorealizacji nie
u każdego będą występowały na wysokim poziomie. Na zróżnicowany poziom dążeń ludzi
w odniesieniu do potrzeb wyższego rzędu zwrócił uwagę D. C. MacClelland, który jest
twórcą tzw. teorii trychotomii potrzeb. Teoria trychotomii odnosi się do trzech potrzeb
wyższego rzędu:
– potrzeby władzy – ludzie chcą wywierać wpływ na swoje otoczenie,
– potrzeby przynależności – ludzie pragną kontaktów z innymi, chcą także przynależeć do
określonych grup społecznych,
– potrzeby osiągnięć – ludzie chcą rozwijać swoje talenty, zainteresowania, umiejętności,
wykorzystywać nadarzające się możliwości.
MacClelland podkreślał, że u każdego człowieka wymienione potrzeby występują
z różnym natężeniem. Potrzeba, która dominuje skłania nas do określonego działania.
B. F. Skinner - twórca teorii wzmocnienia – zwrócił uwagę na fakt, że zachowania które
zostały nagrodzone mają większą szansę ponownego wystąpienia, niż te które zostały
ukarane. Ludzie uczą się, które zachowania i postawy okazały się dla nich korzystne i dążą do
tego, aby powielać je w przyszłości. Natomiast unikają takich, które pociągnęły za sobą
negatywne konsekwencje. Zgodnie z teorią wzmocnienia sukces w motywowaniu zespołu
zależy od prawidłowego doboru bodźców w stosunku do zachowań pracowniczych.
Podsumowując można stwierdzić, że funkcja motywowania koncentruje się na tym, aby
wywołać wśród motywowanych określone postawy i skłonić ich do pożądanego zachowania.
Kierownik zespołu projektowego, by mógł skutecznie motywować swoich podwładnych
128
powinien wykorzystywać możliwe wiele środków motywowania, a także dostosowywać je do
indywidualnych potrzeb każdego pracownika i do sytuacji, z którą ma do czynienia.
Motywowanie pracowników nie może opierać się tylko i wyłącznie na bodźcach płacowych,
jednak jest to częstym błędem popełnianym przez pracodawców. Stosowanie kar, aby zmusić
podwładnego do określonego zachowania lub wygasić niepożądane zachowanie powinno być
wykorzystywane tylko w ostateczności – o wiele skuteczniejsza jest motywacja pozytywna.
129
4.5. Aspekty miękkie w międzynarodowych projektach badawczych
Zasadniczą cechą projektów jest ich niepowtarzalność, wymagająca od dobrego
kierownika projektu umiejętności „radzenia sobie” w różnym otoczeniu i warunkach,
z różnymi problemami i ludźmi.
J. Popławska-Mszyca, Badania Operacyjne w planowaniu projektów
Efektywność zarządzania projektami w dużej mierze zależna jest od zdolności
i umiejętności menedżera w zakresie stosowania tzw. miękkich technik zarządzania,
związanych z najbardziej wrażliwym obszarem zarządzania projektami – czynnikiem
ludzkim. W obecnej perspektywie finansowania na lata 2014-2020 duży nacisk kładzie się na
wspieranie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji173
, a co za tym idzie
coraz więcej będzie powstawało międzynarodowych zespołów badawczych. Zarządzanie
projektami łączącymi partnerów z różnych stron świata wymaga dużych umiejętności
menedżerskich.
Międzynarodowe projekty współpracy obejmują partnerów reprezentujących instytucje
z różnych krajów: uczelnie, korporacje, małe i średnie przedsiębiorstwa, organizacje non
profit. Tak zróżnicowane środowisko prac wymaga ścisłej współpracy w ramach zespołu
i dobrej koordynacji działań. Partnerzy reprezentują różne kraje o odmiennej kulturze,
doświadczeniach, znajdujące się na różnym poziomie rozwoju, często także słabo
przygotowane do obsługi projektu, tym istotniejsza wydaje się znajomość miękkich aspektów
zarządzania. Zarządzanie przedsięwzięciem międzynarodowym wymaga motywowania
pracowników z różnych instytucji i regionów, dlatego istotne jest osobiste zaangażowanie
project managera oraz wsparcie, jakiego powinien udzielać wszystkim partnerom projektu.
Zarządzanie projektami to szereg czynności umożliwiających efektywne planowanie,
realizację oraz kontrolowanie zadań przewidzianych w programie prac każdego projektu.
Istnieje wiele rodzajów projektów i metodologii zarządzania, jednak w każdym przypadku
kompetencje posiadane przez osobę zarządzającą projektem (project manager) i dobór
odpowiednich technik zarządzania projektami na różnych etapach realizacji przewidzianych
działań i różnych poziomach zarządzania spełniają kluczową rolę w osiągnięciu
zamierzonych celów i zakończeniu projektu z sukcesem. Kompetencje techniczne
173
Programowanie perspektywy finansowej 2014 -2020 -uwarunkowania strategiczne, Departament Koordynacji
Polityki Strukturalnej, https://www.mir.gov.pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/Programowanie
_2014_2020/Documents/uwarunkowania_strategiczne.pdf, stan na dzień: 28.04.2015.
130
(planowanie, kontrolowanie, podział pracy) są niezbędne w zarządzaniu projektami, ale
jednocześnie niewystarczające, by zminimalizować możliwe ryzyka w trakcie realizacji
projektu. Projekty tworzą ludzie, którzy jednocześnie stanowią obszar najwyższego ryzyka
każdego przedsięwzięcia. W ramach tego obszaru czynniki - takie jak: słaba komunikacja,
brak zaangażowania i identyfikacji z celami postawionymi - są największym zagrożeniem dla
realizacji zaplanowanych działań. Obserwacje pokazują jednak, że to właśnie kompetencje
miękkie w zarządzaniu projektami są bardzo często niedoceniane, a wręcz zapominane, przy
jednoczesnym podkreślaniu wagi aspektów technicznych174
.
Zarządzanie projektami, zwłaszcza międzynarodowymi wymaga od project managera
umiejętności organizowania. Organizowanie jest to dobieranie personelu, zasobów
rzeczowych, finansowych i informacyjnych do ustalonych celów i realizowanych procesów,
a jednocześnie ustalanie w czasie i przestrzeni kolejności wykonywania pracy. W znaczeniu
praktycznym organizowanie polega na doprowadzeniu do realizacji planów przedsiębiorstwa
poprzez dobranie ludzi, przydzielenie im zadań, zapewnienie im niezbędnych narzędzi,
pozyskanie kapitału oraz niezbędnej informacji o odpowiedniej jakości, w odpowiedniej ilości
oraz w odpowiednim czasie175
.
Zarządzanie międzynarodowym projektem badawczym jest dużym wyzwaniem,
w którym trzeba pamiętać o różnicach między partnerami i mimo tych różnic, nakierować
zespół na wspólny cel. Tak, jak w przypadku każdego zespołu, tak i w zespole
międzynarodowym, lider powinien strać się zwrócić uwagę członków zespołu na to co łączy,
a odwracać ją od tego co dzieli. Dzięki czemu możliwe jest jak najlepsze wykorzystanie
czasu, energii i wysiłku partnerów dla realizacji założonego celu.
Znajomość odpowiednich kompetencji, zwłaszcza kompetencji miękkich, jest bardzo
pomocna na różnych etapach projektu, poczynając od przygotowania wniosku projektowego
i budowania konsorcjum, poprzez nawiązanie kontaktów, w trakcie faktycznej realizacji prac
przewidzianych w programie pracy, aż po rozliczenie projektu. Dodatkowo, gdy partnerzy
projektu pochodzą z różnych regionów świata (jak na przykład z Europy Wschodniej
i Centralnej Azji, Ameryki Łacińskiej, regionu Basenu Morza Śródziemnego, czy regionu
174
J. Stalewska, Z. Krasiński, Rola i znaczenie technik miękkich w zarządzaniu projektami międzynarodowymi 7.
Programu Ramowego Badań i Rozwoju Technologicznego, http://www.e-
mentor.edu.pl/artykul/index/numer/26/id/569, stan na dzień: 28.04.2015.
175 W. Downar, Nauki o zarządzaniu – miejsce marketingu…, op. cit.
131
Zatoki Perskiej), project manager musi zachować dużą elastyczność i otwarcie na różnice
kulturowe partnerów, poszukując odpowiednich technik miękkich, wpasowujących się
w specyfikę danego konsorcjum projektowego. Dodatkowo, sami partnerzy projektu również
powinni wykazywać się kompetencjami miękkimi, szanując wzajemne różnice kulturowe
i mentalnościowe. Ważne jest zrozumienie, że istniejące różnice mogą być elementem
wzbogacającym współpracę w międzynarodowym zespole projektowym, a nie jej
zagrożeniem176
.
W przypadku międzynarodowych projektów badawczych partnerzy mają zazwyczaj
niewiele okazji do bezpośredniego spotkania, odbywają się one raczej okresowo (co kilka
miesięcy). Przez przeważającą część prac nad projektem partnerzy komunikują się ze sobą za
pomocą poczty elektronicznej, przez telefon, czy za pośrednictwem Skype’a, co nigdy nie
zapewni bezpośredniego kontaktu. Dlatego podstawowym zadaniem project managera na
początku tworzenia zespołu międzynarodowego jest budowanie relacji ze wszystkimi jego
partnerami oraz „przenoszenie” tych relacji na wszystkich członków zespołu. Budowanie
relacji między partnerami na początkowym etapie tworzenia się zespołu wydaje się być
szczególnie istotne, jeśli weźmie się pod uwagę, że 75% wszystkich znaczeń w komunikacji
werbalnej jest przekazywanych za pomocą sygnałów niewerbalnych177
takich, jak:
gestykulacja, pozycja, tembr głosu, czy ruch oczami. Sygnały niewerbalne ułatwiają
rozkodowywanie informacji oraz używane są do pokazania, w jaki sposób interpretuje się
dany komunikat. Tego wszystkiego będzie jednak brakować, jeżeli będziemy komunikować
się np. drogą mailową. W związku z tym lider zespołu międzynarodowego powinien dobierać
język, środki i style komunikacji odpowiednio do poszczególnych partnerów. To również on
odpowiada za to, aby wszyscy partnerzy komunikując się ze sobą uwzględniali różnice
kulturowe występujące między nimi.
Istotną umiejętnością project managera z punktu widzenia zespołu międzynarodowego
jest także umiejętność delegowania uprawnień oraz rozdzielania pracy, co przy dużej ilości
zróżnicowanych partnerów nie jest łatwe. W przypadku międzynarodowych projektów
badawczych, gdzie zakres obowiązków i prac jest szeroki delegowanie jest koniecznością
i gwarantuje powodzenie w realizacji założonych celów. Rozdzielenie prac pozwala określić
odpowiedzialność poszczególnych partnerów zaangażowanych w realizację projektu. Dzięki
delegowaniu możliwe jest uporządkowanie kompetencji oraz doświadczenia członków
176
Tamże. 177
R. Mead, T.G. Andrews, Zarządzanie międzynarodowe, Oficyna a Wolters Kluwer businesss, Warszawa
2011, s. 145.
132
zespołu. Jasne określenie ról oraz obowiązków w zespole stanowi podstawę do budowania
ducha pracy zespołowej, kształtuje właściwą atmosferę i wpływa na zaangażowanie
wszystkich partnerów.
Skuteczny project manager wykorzystuje kompetencje miękkie w celu sprawnego
zarządzania projektem, poprzez dobrą komunikację, delegowanie uprawnień i obowiązków,
budowanie wzajemnego zaufania i utożsamiania z celami projektu, współpracując
z kierownikami poszczególnych pakietów zadań (WP leaders), którzy z kolei współpracują
blisko z koordynatorami konkretnych zadań. Na tym poziomie powinni oni czuć się
odpowiedzialni za organizację pracy w danych pakietach zadań i przygotowywanie na czas.
Warto zwrócić też uwagę na umiejętność słuchania - kompetencję często bagatelizowaną,
a jednak bardzo istotną. Ludzie pracujący w ramach jednego projektu powinni słuchać się
nawzajem i przez to rozpoznawać zbliżające się zagrożenia związane z wykonaniem
przewidzianej pracy178
.
Zarządzanie międzynarodowymi projektami badawczymi wymaga znajomości
różnorodnych technik zarządzania, umiejętnego ich doboru w zależności od sytuacji oraz
partnerów, z którymi się współpracuje. Pomimo niewątpliwie koniecznego wsparcia
technicznego, najważniejszym zasobem projektu są ludzie, dzięki którym aspekty techniczne,
a także wszystkie pozostałe zasoby mogą być pozyskiwane i tworzone. Dlatego sukces
zespołu projektowego w istotnej części opiera się na miękkich technikach zarządzania:
aktywnym słuchaniu, delegowaniu zadań i odpowiedzialności, budowaniu wzajemnego
zaufania, dzieleniu się wiedzą i doświadczeniem.
178
Tamże.
133
Rozdział 5. Aspekty prawne komercjalizacji
5.1. Komercjalizacja projektu badawczego
Komercjalizacja wyników badań, zwłaszcza w ostatnich latach zyskuje na znaczeniu.
Najbardziej ekstensywną formą komercjalizacji jest sprzedaż wyników prac badawczych. Ta
ścieżka związana jest z utratą kontroli nad wytworzonymi dobrami intelektualnymi, a czasami
nawet brakiem możliwości kontynuacji badań i prac rozwojowych z wykorzystaniem
związanego z nim know-how. Najbardziej efektywną i, jak pokazują doświadczenia
międzynarodowe (MIT, Stanford, Oxford), popularną ścieżką komercjalizacji jest udzielenie
licencji na dobro intelektualne. Opisana ścieżka komercjalizacji jest często wskazywana jako
najbezpieczniejsza z punktu widzenia jednostki naukowej, ponieważ pozwala zachować
kontrolę nad dobrem intelektualnym179
.
Jedną z bardziej znaczących jednostek w obszarze komercjalizacji wyników badań
w USA jest Massachusetts Institute of Technology (MIT). Model komercjalizacji MIT opiera
się na udostępnianiu firmom zewnętrznym lub utworzonym spółkom spin – off lub spin - out
określonej technologii stworzonej w MIT w oparciu o licencję. MIT zgodnie z przyjętą zasadą
Open Innovation – jako pierwsza uczelnia na świecie udostępniła bezpłatnie w Internecie
swoje zasoby edukacyjne, obejmujące model procedur transferu oraz technologii, a także bazy
dotyczące wynalazków, znaków towarowych i oprogramowania, na które można zakupić
licencję.
Uniwersytet Stanforda jest kolejnym dobrym przykładem sprawnego procesu
komercjalizacji wyników badań naukowych. Licencjonowanie jest jedyną formą
komercjalizacji wynalazków praktykowaną na Uniwersytecie. W celu przyspieszenia edukacji
w zakresie przedsiębiorczości i tworzenia firm opartych na technologii, na Uniwersytecie
działa Program STVP (Stanford Technology Ventures Program). Program nie ma charakteru
funduszu kapitałowego, a raczej działa na rzecz krzewienia wiedzy o przedsiębiorczości.
W ramach programu organizowanych jest szereg kursów dla studentów, doktorantów
i naukowców. Sprzedaż własności intelektualnej w formie patentów nie jest w ogóle
prowadzona.
179
Organizacja komercjalizacji wyników badań naukowych – nowe wyzwania, red. nauk. Z. Krzewiński,
CoWinners, Warszawa 2012, s. 8.
134
Uniwersytet w Oxfordzie jako jedna z pierwszych Uczelni na świecie opracował strategię
dotyczącą zarządzania własnością intelektualną, przez co posiada ogromne doświadczenie
w komercjalizacji innowacji. W celu obsługi procesów transferu technologii i komercjalizacji
badań powołano do życia spółkę uczelnianą - ISIS Innovation Ltd.. Spółka ta działa
nieustannie i jest odpowiedzialna za realizację wszystkich elementów procesu
komercjalizacji. ISIS Innovation Ltd. zarządza także funduszem inwestycji zalążkowych
Oxford University Challenge Seed Fund. Dodatkowo ISIS utworzyło ISIS Angel Network
czyli sieć aniołów biznesu skupiających firmy kapitału zalążkowego i ventures, które
inwestują w firmy zakładane przez Spółkę. Inicjatywa o nazwie Software Incubator ma na
celu przygotować studentów i doktorantów z obszaru ICT do zakładania własnych firm.
5.1.1. Uwarunkowania prawne transferu technologii w Polsce
Komercjalizacja i transfer technologii to proces wieloetapowy, a jednym z tych etapów
jest określenie i zbudowanie strategii ochrony własności intelektualnej . Transfer technologii
jest powszechnie rozumiany jako przekazanie danych, informacji, wzorców, praktyk oraz
procedur niezbędnych do konkurowania i kreowania wartości dodanej organizacji.
Poziomy transfer technologii następuje pomiędzy przedsiębiorstwami, i może
przybierać formę:
– sprzedaży patentów, licencji i know-how,
– współpracy przemysłowej,
– przedsięwzięć joint venture,
– usług technicznych.
Pionowy transfer technologii występuje pomiędzy publicznymi jednostkami naukowo-
badawczymi, a przedsiębiorstwami, i najczęściej przybiera formę:
– licencji na wynalazki, wzorów użytkowych,
– projektów zamawianych przez przedsiębiorstwa lub badania kontraktowe,
– firm spin-off,
– informacji zawartych w artykułach naukowych,
– informacji przekazywanych podczas konferencji naukowych, seminariów i szkoleń.180
180 P. Czupryński, Organizacja transferu technologii w sieciach instytucji otoczenia biznesu, Akademia
Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2006, s. 18.
180 Transfer technologii z uczelni do biznesu, red. nauk. K. Santarek, PARP, Warszawa 2008, s. 40.
135
Główne formy prawne własności intelektualnej z punktu widzenia prowadzenia
działalności naukowo-badawczej to prawa autorskie oraz patent. Przedmiotem prawa
autorskiego są utwory rozumiane jako dowolny przejaw działalności twórczej mający
charakter indywidualny. Wyróżnia się dwie kategorie praw autorskich181
: autorskie prawa
osobiste i autorskie prawa majątkowe.
Patent jest prawem wyłącznym udzielanym na wynalazek – bez względu na dziedzinę
techniki – który jest nowy, posiada poziom wynalazczy i nadaje się do przemysłowego
stosowania. Prawo patentowe zapewnia wynalazcy okresową i terytorialną ochronę. Forma
zgłoszenia patentowego jest kluczowa przy komercjalizacji wyników badań naukowych.
Patent lub prawo ochronne udzielone przez taki urząd jest skuteczne jedynie na obszarze
danego kraju. W celu uzyskania ochrony w wielu państwach można dokonać zgłoszenia
bezpośrednio do właściwych urzędów tych państw lub skorzystać z procedur
międzynarodowych albo regionalnych. Ochronę wynalazku za granicą można uzyskać
również w trybie PCT (Patent Cooperation Treaty), którym zarządza Światowa Organizacja
Własności Intelektualnej (WIPO). Dokonując zgłoszenia w WIPO można uzyskać ochronę
w wybranych państwach świata.
Przedmioty chronione prawami własności intelektualnej bez względu na status
prowadzonych postępowań administracyjnych mogą być przedmiotem licencji. Istnieją
następujące rodzaje licencji182
:
1. Wyłączna. W ramach licencji wyłącznej licencjobiorca będzie jedynym uprawnionym do
korzystania z wyników prac B+R.
2. Niewyłączna. W ramach licencji niewyłącznej licencjodawca może udzielić licencji także
innym osobom.
3. Pełna. W ramach licencji pełnej uprawnienia licencjobiorcy odpowiadają co do zakresu
prawom licencjodawcy.
4. Ograniczona. W ramach licencji ograniczonej licencjobiorca uzyskuje tylko część praw,
które przysługują licencjodawcy.
5. Otwarta (dotyczy wynalazków). Licencja otwarta jest licencją pełną i niewyłączną,
a opłata licencyjna nie może przekraczać 10% korzyści uzyskanych przez licencjobiorcę
w każdym roku korzystania z wynalazku lub innych wytworów (po potrąceniu
nakładów).
181
Tamże, s.45
136
5.1.2. Wykorzystanie systemu innowacyjnego
System innowacji przedstawia wszystkie istotne czynniki wpływające na rozwój, dyfuzję
i wykorzystanie innowacji, takie jak: ekonomiczne, społeczne, polityczne, organizacyjne oraz
instytucjonalne183
.
W związku z powyższym w ramach systemów innowacyjnych następuje koncentracja
na:
1. Innowacjach (produktowe i procesowe).
2. Działalności B+R – realizowana przez uczelnie wyższe i jednostki badawcze, firmy
i innego rodzaju jednostki związane z wiedzą.
3. Budowaniu kompetencji (np. szkolenia i edukacja) – wspierające tworzenie kapitału
ludzkiego przez firmy, instytucje i indywidualne podmioty.
System innowacyjny tworzy swoisty mechanizm powiązań między tymi elementami
i powoduje, że ich oddziaływanie jest kompleksowe. Pozwala między innymi ustalić, jakie
rodzaje wiedzy są niezbędne do tworzenia poszczególnych innowacji.
Określenie strukturalnych i instytucjonalnych warunków tworzenia systemów
innowacyjnych wymaga głębokiej analizy narodowych (NSI) i regionalnych (RSI) systemów
innowacji.
Szczególną formą projektów badawczych z założenia nastawionych na komercjalizację
rezultatów wyników, są strategiczne programy badań naukowych i prac rozwojowych
SPBNiPR, które od 2010 roku koordynuje w Polsce Narodowe Centrum Badań i Rozwoju
(NCBR) działające w strukturach nauki i szkolnictwa wyższego.
5.1.3. Marketing usług badawczych
Planując działania marketingowe w kontekście usług badawczych należy zwrócić uwagę
na ich przynależność do grupy usług profesjonalnych, co w istotny sposób determinuje
realizowane działania. Na znaczeniu, w przypadku usług badawczych, nabiera wykorzystanie
relacyjnego marketingu usług, który opiera się na trzech kluczowych elementach: obsłudze
klienta, jakości i marketingu184
.
183
R. Ciborowski, Systemy innowacyjne w warunkach globalizacji, Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2008,
s. 280.
184 K. Rogoziński, Nowy marketing usług. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2001, s.
84.
137
W związku z powyższym placówki badawcze powinny 185
:
– rozpoznać otoczenie, w którym działają,
– zidentyfikować potencjalnych klientów,
– rozpoznać potrzeby podmiotów gospodarczych w zakresie podnoszenia ich poziomu
technicznego i technologicznego,
– kreować nowe potrzeby podmiotów gospodarczych, przy użyciu odpowiednich narzędzi
marketingowych, w zakresie unowocześniania ich działalności, biorąc pod uwagę ich
potencjalne potrzeby oraz swoje potencjały badawczo-rozwojowe,
– zwiększać świadomość podmiotów gospodarczych, w zakresie konsekwencji
wynikających z wdrażania, a także niewdrażania przez nie wyników prac badawczo-
rozwojowych.
Istotne znaczenie w procesie pokonywania barier utrudniających proces komercjalizacji
innowacji mają również działania marketingowe, których celem jest upowszechnienie wiedzy
na temat osiągnięć naukowo-technicznych i możliwości ich praktycznego wykorzystania.
Do powyższych działań powinny się włączać także instytucje około biznesowe, władze
samorządowe oraz państwowe pełniąc rolę inspiratora i współorganizatora współpracy
pomiędzy nauką a przedsiębiorstwami.
5.1.4. Wsparcie instytucjonalne w zarządzaniu projektami badawczymi.
Otoczenie wewnętrzne projektu badawczego w jednostce naukowej tworzy zazwyczaj
zespół złożony z następujących członków186
: kierownictwo instytucji, kierownik projektu
badawczego (lider naukowy), menadżer badań, naukowiec - członek zespołu badawczego,
pracownik inżynieryjno-techniczny - członek zespołu badawczego, pracownik Wspierania
Badań, pracownik administracji. Decyzja o wyborze poszczególnych osób do grupy powinna
zakładać komplementarność umiejętności należących co najmniej do trzech kategorii187
:
1. Wiedzy specjalistycznej,
2. Umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji – dostrzegania
wskaźników problemu i możliwości rozwiązywania go, oceny różnych wariantów, wybór
decyzji,
185
Komercjalizacja wyników badań naukowych. Praktyczny Poradnik dla naukowców, red. nauk. S. Łobejko, A.
Sosnowska, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego, Warszawa 2013, s.28 186
T. Cichocki, Zarządzanie projektem badawczym i komercjalizacja wyników badań – materiał wykładowy. 187
M. Wirkus, A. Lis, Zarządzanie projektami badawczo- rozwojowymi, Difin, Warszawa 2012, s.88
138
3. Umiejętności interpersonalnych – przekazywanie informacji, rozwiązywanie konfliktów,
konstruktywne krytykowanie, asertywność, aktywne słuchanie.
Dopełnieniem tych wymagań jest komplementarność członków zespołu pod katem
pełnionych ról. Podział ról w zespole pełni ważne funkcje:
- umożliwia podział pracy pomiędzy osobami tworzącymi zespół, co z kolei jest kluczowe dla
realizacji celu,
- wprowadza ład w zespole, określając kto jest za co odpowiedzialny, do kogo powinno
zwracać się z konkretną sprawą,
- stanowi dla każdej z osób punkt odniesienia, określający jej tożsamość i miejsce w zespole.
Doświadczenia zdobyte w trakcie pracy w projekcie badawczym są istotne nie tylko ze
względu na poziom realizacji założonych celów. Stanowią dodatkowo źródłów informacji na
podstawie której członkowie zespołu kształtują własne przekonania o możliwości nagród,
jakich dostarcza udział w podobnych przedsięwzięciach.
5.1.5. Profesjonalny menadżer badań.
Profesjonalne zarządzanie projektami badawczymi obejmuje następujące etapy188
:
1. Planowanie: zadania, środki, kluczowy personel, narzędzia, finansowanie, ryzyka,
2. Organizacja: struktura, relacje, odpowiedzialność,
3. Budowanie zespołu: wybór personelu, identyfikacja kluczowych osób,
4. Kontrola: wykonanie vs. planowanie, zmiany, analiza,
5. Przywództwo: przewodzenie, decyzje, kierunki.
Skuteczne wypełnianie obowiązków w obrębie opisanych etapów należy w dużej mierze do
kompetencji Menadżera Badań.
188
T. Cichocki, Zarządzanie projektem ..., op. cit..
139
5.2. Ochrona własności intelektualnej
Ochrona własności intelektualnej to ważne narzędzie wykorzystywane w procesie
innowacyjnym. Umiejętność wykorzystania wiedzy, to priorytetowe zadanie, które dziś jest
podstawą dalszych działań, może przyczyniać się do wzrostu efektywności wykonywanych
prac, ułatwiać podejmowanie decyzji i wspierać praktyczne działania zmierzające do wyboru
ochrony powstającego dorobku intelektualnego. Wybór formy ochrony wiedzy, odwołuje się
jedynie do wiedzy chronionej, która jest jedynie częścią, ogólnego podziału wiedzy, jaki
zaprezentowano na rysunku 5.1. W ochronie własności intelektualnej, oprócz wiedzy
chronionej, rozróżnia się także wiedzę ogólnodostępną oraz wiedzę „know how”, która nie
jest chroniona i nie jest także ogólnodostępna.
Rysunek 5.1. Podział wiedzy w ochronie własności intelektualnej.
Źródło: opracowanie własne.
Ochrona własności intelektualnej odwołuje się do pojęcia własności, które jest prawem
do rozporządzania rzeczą i korzystania z niej z wyłączeniem innych osób, w granicach
określonych przez ustawy189
. Dobra niematerialne mogą służyć prowadzeniu działalności
gospodarczej i mogą się dzielić na:
189
Zob.: Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej, red. nauk. A. Szewc, Zakamycze, Kraków 2003.
140
– dobra osobiste,
– przedmioty własności intelektualnej (chronione prawem autorskim i prawem własności
przemysłowej),
– pieniądze, papiery wartościowe, itp.
Pojęcie własność intelektualna190
, określa więc prawa chroniące dobra materialne, które
są wykorzystywane w życiu gospodarczym, kulturalnym, czy społecznym. W ochronie
własności intelektualnej liczą się jedynie dobra chronione prawem autorskim191
(przepisy
normują stosunki prawne związane z tworzeniem utworów i ich eksploatacją) i prawem
własności przemysłowej192
(przepisy normują stosunki prawne związane z tworzeniem,
ochroną i eksploatacją rozwiązań o charakterze technicznym). Są to ustawy szczegółowe,
które regulują kwestie ochrony w w/w zakresie. Jeżeli brakuje jednak jakichś regulacji,
można je uzupełnić na podstawie ustawy kodeks cywilny193
. Przepisy kodeksu mają
samoistne lub posiłkowe zastosowanie do stosunków cywilno-prawnych w zakresie własności
intelektualnej, np. do umów, wynagrodzeń, czy odszkodowań. Poniżej dokonana zostanie ich
charakterystyka.
5.2.1. Charakterystyka wybranych pojęć prawa cywilnego194
W ochronie własności intelektualnej mają zastosowanie między innymi następujące
pojęcia, które regulują stosunki cywilno-prawne, zachodzące między podmiotami prawa:
1. Zdolność prawna – czyli zdolność do bycia podmiotem praw i obowiązków prawnych,
2. Podmioty prawa:
– osoby fizyczne, każdy człowiek od urodzenia, aż do naturalnej śmierci (art. 8 kc),
– osoby prawne,
– jednostki organizacyjne, którym ustawa przyznaje taką zdolność (art. 331 kc).
3. Zdolność prawna - na gruncie prawa polskiego jest niestopniowana (można ją mieć lub
nie), a utrata jej następuje z chwilą śmierci lub likwidacji podmiotu.
4. Oświadczenie woli – czyli skutek woli ludzkiej zmierzający do jej wywołania, zmiany,
lub ustania stosunku prawnego.
190
Pojęcie „Ochrona własności intelektualnej” wprowadziły dwa akty międzynarodowe: Konwencja paryska o
ochronie własności przemysłowej z 1883 r. i Konwencja berneńska o ochronie dzieł literackich i artystycznych z
1886 r. 191
Ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. z 2000 r. Nr 80, poz. 904
ze zm.). 192
Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (Dz. U. z 2003 r. Nr 119, poz. 1117 ze zm.) 193
Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.). 194
Zob.: Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.), dalej oznaczany skrótem kc.
141
Oświadczenie woli, aby było skuteczne musi być złożone w określony sposób, bo inaczej
może być unieważnione. Oświadczenie woli – to każde zachowanie człowieka wyrażające
jego wolę w sposób dostatecznie zrozumiały. Może być złożone nie tylko na piśmie, ale także
ustnie, lub nawet w niektórych prawem określonym przypadkach, może być wyrażone przez
gest. Definicja oświadczenia woli została zawarta w art. 60 k.c. W ochronie własności
intelektualnej zalecana jest jednak jedynie forma pisemna, która w praktyce jest
bezdyskusyjna.
Warunki oświadczenia woli, które uważa się za właściwe:
– oświadczenie złożone w sposób swobodny, przymus fizyczny wyłącza oświadczenie
woli, zaś przymus psychiczny stanowi wadę oświadczenia woli,
– oświadczenie jest zrozumiałe, jeżeli w drodze interpretacji można ustalić, o jaki skutek
prawny chodzi składającemu oświadczenie,
– oświadczenie woli jest wyraźne, jeżeli jest złożone za pomocą mowy, pisma,
powszechnie uznawanych za zrozumiałe,
– oświadczenia woli jest dorozumiane, jeżeli jest złożone w inny sposób niż powyżej, ale
w danym kontekście sytuacyjnym, możliwe jest odczytanie woli podmiotu,
– oświadczenie jest złożone na serio, jeżeli towarzyszy mu rzeczywista wola wywołania
skutku prawnego. Oświadczenie woli nie jest złożone na serio, jeżeli nie da się z niego
odczytać intencji, o które chodziło składającemu oświadczenie.
Kolejnymi i bardzo ważnymi pojęciami w ochronie własności intelektualnej są dwa
terminy, które mają podobne znaczenie:
– przedstawicielstwo – czynność prawna dokonywana przez osobę fizyczną lub prawną,
zwaną dalej przedstawicielstwem, w imieniu osoby zwanej dalej reprezentowaną.
Przedstawicielstwo wynika z ustawy i jest umocowaniem do działania w cudzym
imieniu, a czynność dokonywana przez przedstawiciela, wywołuje skutki prawne, ważne
dla reprezentowanego. Przedstawicielami ustawowymi, są np. rodzice dziecka
pozostającego pod ich opieką.
– pełnomocnictwo – umocowanie do dokonywania czynności prawnych w cudzym
imieniu i z bezpośrednim skutkiem dla reprezentowanego.
Pełnomocnictwo powinno być udzielone w takiej formie, jaka jest potrzebna dla ważności
czynności prawnej. Przepisy kodeksu cywilnego wyróżniają następujące rodzaje
pełnomocnictwa:
– ogólne - obejmuje umocowanie do czynności zwykłego zarządu, wymaga formy
pisemnej pod rygorem nieważności,
142
– rodzajowe – dotyczy czynności przekraczających zakres zwykłego zarządu (określa
rodzaj czynności prawnych, objętych umocowaniem),
– szczególne – dotyczy indywidualnie określonej czynności prawnej.
W każdym czasie mocodawca może odwołać pełnomocnictwo.
5.2.2. Charakterystyka wybranych aspektów prawa autorskiego195
W znaczeniu przedmiotowym jest to zespół norm prawnych regulujących stosunki
związane z dokonywaniem, eksploatacją i ochroną utworów oraz z tzw. prawami
pokrewnymi. Istota ochrony na podstawie prawa autorskiego polega na stworzeniu utworu,
który powinien być ustalony i utrwalony.
Przedmiotem prawa autorskiego jest utwór rozumiany jako dobro niematerialne. Tak
pojmowany utwór, należy odróżnić od przedmiotu materialnego, na jakim został utrwalony,
aby za jego pomocą, można się było z nim zapoznać. W stosunku do przedmiotu
materialnego, na którym utrwalono utwór, mają zastosowanie ogólne przepisy prawa
cywilnego (głównie prawo rzeczowe oraz zobowiązań). Natomiast do utworu rozumianego,
jako dobro niematerialne, mają zastosowanie przepisy prawa autorskiego.
Ustawodawca polski nie wprowadził zamkniętego, wyczerpującego katalogu utworów.
Określił natomiast pewne przesłanki, jakie musi spełniać dzieło, aby stanowiło utwór
w rozumieniu prawa autorskiego i podlegało z tego tytułu ochronie przewidzianej w ustawie.
Ochrona na podstawie prawa autorskiego wymaga powstania utworu, który ma być ustalony
i utrwalony w języku polskim. Ustawa o prawie autorskim ma wymiar lokalny, obowiązuje
na terenie RP. W przywołanych poniżej artykułach zwrócono uwagę na niektóre ważne
kwestie związane z ochroną autorsko prawną:
(Art. 1. ust. 1) Ustawy o prawie autorskim i prawach pokrewnych definiuje „utwór”,
jako każdy przejaw działalności twórczej o indywidualnym charakterze, ustalony
w jakiejkolwiek postaci, niezależnie od wartości, przeznaczenia i sposobu wyrażenia.
„Utwór” jest zatem rezultatem działania człowieka, który musi być jednocześnie „twórczy”
(przesłanka ta nazywana jest często w literaturze przesłanką „oryginalności utworu” oraz
„indywidualny”.
195
Zob.: Ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. z 2000 r. Nr 80, poz.
904 ze zm. (dalej: pa)
143
Działalność twórcza – to z kolei kreatywne działanie, w wyniku którego powstaje coś
nowego, oryginalnego, czego dotąd nie było (nie ma znaczenia dla ochrony prawno-
autorskiej wartość utworu, jego walory estetyczne czy moralne, ani jego treść merytoryczna;
z ochrony prawnej korzystają zarówno utwory o wysokich walorach literackich lub
artystycznych, jak i utwory miernej wartości).
(Art. 1 ust. 2) mówi że przedmiotem prawa autorskiego są utwory:
– wyrażone słowem, symbolami matematycznymi, znakami graficznymi (literackie,
publicystyczne, naukowe, kartograficznie oraz programy komputerowe),
– utwory plastyczne,
– fotograficzne,
– lutnicze,
– wzornictwa przemysłowego,
– architektoniczne, architektoniczno-urbanistyczne i urbanistyczne,
– muzyczne, słowno-muzyczne,
– sceniczne, sceniczno-muzyczne, choreograficzne i pantomimiczne,
– audiowizualne (w tym filmowe).
Utwór jest przedmiotem prawa od chwili ustalenia, chociażby miał nieukończoną postać.
Ustalenie utworu – to jego uzewnętrznienie, poprzez nadanie mu takiej postaci, również
nietrwałej, która pozwala na zapoznanie się z utworem, co najmniej jednej osobie poza
samym twórcą (wygłoszenie wykładu lub przemówienia, wykonanie improwizacji muzycznej
lub słownej, to przykładowe formy ustalenia utworu).
Utrwalenie utworu – sporządzenie pierwszego nośnika materialnego, tzn. nadanie
utworowi takiej postaci materialnej, która umożliwia zapoznanie się z utworem dowolnej
liczbie osób, w dowolnym czasie (np. sporządzenie rękopisu lub maszynopisu, nagranie
utworu muzycznego na taśmie).
Ochrona przysługuje twórcy niezależnie od spełnienia jakichkolwiek formalności.
Przedmiotem prawa autorskiego są z mocy ustawy:
– Utwory samoistne – nie zawierają elementów twórczych przejętych z innych utworów,
zalicza się do nich utwory powstałe w wyniku własnych przemyśleń oraz utwory
inspirowane.
– Utwory niesamoistne – inne opracowania, utwory zbiorowe oraz takie, do których
wprowadzono elementy twórcze z utworów innych autorów, na podstawie przepisów
o dowolnym użytku publicznym, lub po upływie okresu ochrony.
Z mocy art. 4 ustawy (pa), nie stanowią przedmiotu prawa autorskiego:
144
– akty normatywne i ich urzędowe projekty (teksty ustaw, teksty rozporządzeń, zarządzeń
itp.),
– urzędowe dokumenty,
– materiały, znaki i symbole,
– opublikowane opisy patentowe lub ochronne,
– proste informacje prasowe.
Wyłączenie tych kategorii spod ochrony nie jest konsekwencją założenia, że nie stanowią one
przejawu działalności twórczej, lecz uznanie potrzeby swobodnego korzystania z nich przez
ogół.
W znaczeniu przedmiotowym prawo autorskie reguluje stosunki prawne związane
z dokonywaniem, eksploatacją i ochroną utworów oraz tzw. praw pokrewnych.
Natomiast w znaczeniu podmiotowym prawo autorskie odwołuje się do osobistych
i majątkowych uprawnień związanych z utworem.
Autorskie prawa osobiste – to uprawnienia chroniące nieograniczoną w czasie
i niepodlegającą zbyciu więź twórcy z utworem. Na autorskie prawa osobiste składają się:
– prawo do autorstwa utworu,
– prawo do oznaczenia utworu swym nazwiskiem lub pseudonimem, albo do udostępniania
go anonimowo,
– prawo do nienaruszalność treści i formy utworu oraz jego rzetelnego wykorzystywania,
– prawo do decydowania o pierwszym udostępnieniu utworu publiczności,
– prawo do nadzoru nad sposobem korzystania z utworu.
Zaprezentowany katalog z art. 16 (pa) jest jeszcze uzupełniony o:
– prawo dostępu do utworu znajdującego się u nabywcy (art. 52 ust. 3 pa), czy
– prawo do przeprowadzenia nadzoru autorskiego (korekty) przed rozpowszechnieniem
utworu (art. 60 pa).
Niemożność zrzeczenia się lub zbycia praw osobistych nie oznacza jednak, że
w umowach dotyczących korzystania z utworu, czy przenoszących autorskie prawa
majątkowe nie mogą być zawarte postanowienia, na mocy, których autor zezwoli na
wykonywanie prawa osobistego w jego imieniu lub zobowiąże się do niewykonywania tego
prawa wobec swego kontrahenta196
.
196
Zob.: J. Barta, R. Markiewicz, Prawo autorskie, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer, Warszawa
2010.
145
Majątkowe prawa autorskie – zespół uprawnień, jakie przysługują twórcy utworu,
których realizacja ma na celu zaspokojenie ekonomicznych interesów właściciela utworu.
Autorskie prawa majątkowe gwarantują prawo do korzystania z utworu i rozporządzania nim
na wszystkich polach eksploatacji oraz prawo do wynagrodzenia za korzystanie z utworu.
Osoby trzecie, chcące korzystać z utworu, muszą uzyskać pozwolenie twórcy lub osoby przez
niego uprawnionej. Ustawa o prawie autorskim i prawach pokrewnych w art. 50 wyróżnia
następujące pola eksploatacji utworów:
– w zakresie utrwalania i zwielokrotnienie utworu,
– w zakresie obrotu oryginałem albo egzemplarzami, na których utrwalono utwór,
– w zakresie rozpowszechniania utworu w inny sposób, niż wprowadzanie do obrotu
w punkcie 2, czyli publiczne wykonanie, wystawienie, wyświetlenie, odtworzenie,
nadawanie i reemitowanie itp.
Autorskie prawa majątkowe są prawami zbywalnymi – mogą być dziedziczone lub
przechodzić na inne osoby w postaci umowy, a po upływie określonego przez ustawę czasu
wygasają. Ochrona autorskich praw majątkowych – zgodnie z art. 79197
, autor utworu
może od osoby, która naruszyła jego prawa żądać:
– zaniechania naruszenia,
– wydania uzyskanych korzyści albo naprawienia wyrządzonej szkody na zasadach
ogólnych lub poprzez zapłatę sumy pieniężnej w wysokości odpowiadającej podwójnej
wysokości stosownego wynagrodzenia lub potrójnej, jeśli naruszenie było zawinione,
– w razie winy naruszyciela – wyrównania wyrządzonej szkody,
– zapłaty przez osobę, która naruszyła autorskie prawa majątkowe stosownej sumy
pieniężnej na rzecz uprawnionego, jeżeli naruszenie było dokuczliwe, albo
– zapłaty odpowiedniej sumy pieniędzy, nie niższej niż dwukrotna wysokość
uprawdopodobnionych korzyści odniesionych przez sprawcę naruszenia na rzecz
Funduszu Promocji Twórczości198
Jest to więc bardzo rozległa problematyka i dlatego prezentowana jest jedynie sygnalnie.
Prawa autorskie majątkowe nie są wieczyste, czas trwania autorskich praw majątkowych
jest określony w art. 36 Ustawy o prawach autorskich i prawach pokrewnych. Majątkowe
prawa autorskie w zasadzie wygasają po 70 latach:
197
Art. 79 zmieniony przez art. 1 pkt 2 ustawy z dnia 9 maja 2007 r. (Dz. U. Nr 99, poz.662) zmieniającej nin.
Ustawę z dnia 20 czerwca 2007 r. 198
Zob.: rozdz. 13 cytowanej ustawy prawo autorskie.
146
– od śmierci autora, a w przypadku utworów współautorskich - od śmierci współtwórcy,
który żył najdłużej,
– jeżeli twórca nie jest znany – od daty pierwszego rozpowszechnienia utworu, chyba że
pseudonim nie pozostawia wątpliwości co do tożsamości autora,
– w odniesieniu do utworu, do którego autorskie prawa majątkowe przysługują innej osobie
niż twórca – od daty rozpowszechnienia utworu, a gdy utwór nie został
rozpowszechniony – od daty ustalenia utworu,
– w przypadku utworów audiowizualnych – od śmierci najdłużej żyjącego, jednego
z wymienionych osób: głównego reżysera, autora scenariusza, autora dialogów,
kompozytora muzyki.
Czas trwania autorskich praw majątkowych liczy się w latach pełnych następujących po
roku, w którym nastąpiło zdarzenie, od którego zaczyna się bieg terminów199
. Istnieją jednak
wyłączenia, czyli przypadki, w których majątkowe prawa autorskie wygasają szybciej niż po
70 latach. Po wygaśnięciu majątkowych praw autorskich, utwór staje się własnością
publiczną – można go publikować i powielać w dowolny sposób, zachowując jednak nadal
dane o autorze. Sam twórca może również przed upływem okresu ochronnego oznajmić, że
jego dzieło staje się własnością publiczną.
W dalszej kolejności zostaną zaprezentowane ograniczenia praw autorskich majątkowych
z tzw. tytułu dozwolonego użytku200
. Dozwolony użytek to prawo legalnego, nieodpłatnego
korzystania z cudzych rozpowszechnionych utworów. Zakres tego użytku obejmuje:
1. Użytek osobisty – prawo zezwala na nieodpłatne korzystanie z już rozpowszechnionego
utworu – bez zezwolenia twórcy – w zakresie własnego żytku osobistego (przyzwolenie
nie dotyczy programów komputerowych, architektonicznych, czyli nie wolno budować
według cudzego projektu architektonicznego na własne potrzeby itp.). Krąg osobisty
ograniczony jest do osób pozostających w związku rodzinnym lub osobistym. O wiele
szerszy zakres mają ograniczenia na tzw. dozwolony użytek publiczny.
2. Użytek publiczny – ustawa wprowadza ograniczenie łamiące monopol autorski na
rozporządzanie dziełem, uzasadnione celem społecznym na potrzeby informacyjne,
oświatowe, naukowe i kulturalne. Ograniczenia te polegają na tym, że w pewnym ściśle
określonym zakresie, możliwe jest swobodne korzystanie z utworu bez zgody autora
utworu i bez zapłacenia wynagrodzenia. Warunkiem takiego wykorzystania jest
respektowanie autorskich dóbr osobistych, a więc wyraźne podanie autora i źródła,
199
Zob.: art. 39 ustawy prawo autorskie, w związku z art. 36 i 37. 200
Zob.: art. 23 -25 ustawy prawo autorskie.
147
z którego utwór został zaczerpnięty w całości lub w części oraz zakaz wprowadzania
jakichkolwiek zmian w utworze. Dozwolony użytek publiczny obejmuje jedynie te
utwory, które zostały już rozpowszechnione. Dozwolony użytek „nie może naruszać
normalnego korzystania z utworu lub godzić w słuszne interesy twórcy” – to nadrzędna
zasada, do której należy sięgać zawsze w razie wątpliwości interpretacyjnych,
związanych z korzystaniem z cudzego utworu w ramach dozwolonego użytku. Zgodnie
z dyspozycją art. 25 (pa) wolno rozpowszechniać w prasie a także w radio i telewizji, już
rozpowszechnione:
– sprawozdania o aktualnych wydarzeniach,
– aktualne artykuły na tematy polityczne, gospodarcze i religijne, chyba że zostało
wyraźnie zastrzeżone, że dalsze rozpowszechnianie jest zabronione,
– aktualne wypowiedzi i fotografie reporterskie,
– krótkie wyciągi ze sprawozdań, artykułów i wypowiedzi,
– przeglądy publikacji i utworów publikowanych,
– mowy wygłaszane na publicznych zebraniach i rozprawach, nie upoważnia to jednak
do publikacji zbiorów mów jednej osoby,
– krótkie streszczenia rozpowszechnianych utworów.
Za korzystanie z utworów: aktualne artykuły, wypowiedzi i fotografie, twórcy
przysługuje wynagrodzenie. Rozpowszechnianie tych utworów w podanym wyżej
zakresie jest dozwolone zarówno w oryginale, jak i w tłumaczeniu.
Instytucje naukowe i oświatowe (art. 27 pa) – mogą w celach dydaktycznych lub
prowadzenia własnych badań, mogą korzystać z opublikowanych utworów w oryginale
i w tłumaczeniu oraz sporządzać w tym celu egzemplarze fragmentów opublikowanych
utworów.
Biblioteki publiczne, archiwa i szkoły (art. 27 pa) – mogą udostępniać nieodpłatnie
w zakresie swych zadań statutowych, czyli udostępniać (na miejscu i wypożyczać)
opublikowane egzemplarze utworów. Ustawa daje im też prawo sporządzania lub zlecania
sporządzania pojedynczych utworów opublikowanych, w celu uzupełniania, zachowania
i ochrony swych zbiorów.
Ośrodki informacji naukowej i technicznej (art. 30 pa) – mogą sporządzać
i rozpowszechniać własne opracowania dokumentacyjne oraz pojedyncze egzemplarze
148
fragmentów opublikowanych utworów, nie większych niż 1 arkusz wydawniczy201
. Jeżeli
ośrodki te udostępniają egzemplarze utworów odpłatnie, wówczas twórca lub właściwa
organizacja zbiorowego zarządzania prawami autorskimi jest uprawniona do pobierania od
nich wynagrodzenia, za odpłatne udostępnianie egzemplarzy fragmentów utworów.
Każde inne działanie, niż to co w ogólnym zarysie zaprezentowano powyżej, będzie
skutkować naruszeniem praw autorskich. Problematyka naruszeń praw autorskich i ich
skutków uregulowana jest w art. 70 do 80 prawa autorskiego. Naruszenie praw autorskich
może dotyczyć zarówno praw osobistych jaki i majątkowych. Może być zawinione lub nie
zawinione. Odpowiedzialność naruszyciela nie jest uzależniona od jego winy, a sam fakt
naruszenia, nie usprawiedliwia tzw. działanie w dobrej wierze.
5.2.3. Charakterystyka wybranych aspektów prawa własności przemysłowej202
Prawo własności przemysłowej – zespół norm prawnych regulujących ochronę
wynalazków, wzorów użytkowych, wzorów przemysłowych, znaków towarowych, oznaczeń
geograficznych i topografii układów scalonych. Istota ochrony na podstawie prawa własności
przemysłowej polega na stworzeniu rozwiązania, dla którego trzeba przygotować
dokumentację w wybranej kategorii, wybrać urząd, zgłosić to rozwiązanie do ochrony
i czekać na jego decyzję, czy udzieli ochrony. Decyzja urzędu o udzieleniu ochrony daje
prawo wyłączne do korzystania z ochrony na terytorium (najczęściej na obszarze państwa,
którego organ udzielił prawa wyłącznego). Ochrona ta jest płatna. W wyniku uzyskanej
ochrony uprawniony nabywa prawo wyłączne do zarobkowego i zawodowego korzystania
z ochrony adekwatnej do jego kategorii. Ochrona umożliwia tym samym zapobieganie, lub
powstrzymywanie osób nieuprawnionych od wytwarzania, wykorzystywania, sprzedaży
produktów lub procesów objętych ochroną, w określonym ustawowo czasie.
Kategorie ochrony, odpowiadające im przedmioty prawa, czyli rozwiązania i czas
ochrony:
– patent - wynalazek - 20 lat od daty dokonania zgłoszenia (art. 63 ust. 3 pwp),
uprawniony z patentu może uzyskać patent na ulepszenie lub uzupełnienie wynalazku,
201
Czyli 22 strony maszynopisu.
202 Zob.: Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (Dz. U. z 2003 r. Nr 119, poz. 1117
ze zm. (dalej: pwp).
149
które posiada cechy wynalazku, a nie może być stosowane samoistnie - patent dodatkowy
(art. 30 pwp), możliwe jest też uzyskanie dodatkowego prawa ochronnego dla produktów
leczniczych oraz produktów ochrony roślin, na warunkach określonych w przepisach
o ustanowieniu w Unii Europejskiej, czyli tzw. dodatkowych świadectw ochronnych
(art. 751
pwp),
– prawo ochronne: wzory użytkowe – 10 lat od daty dokonania zgłoszenia (art. 95 pwp);
znaki towarowe – 10 lat od daty dokonania zgłoszenia, z możliwością przedłużenia na
wniosek uprawnionego, dla wszystkich lub części towarów, na kolejne okresy
dziesięcioletnie (art. 153 ust. 2 i 3 pwp),
– prawo z rejestracji: wzory przemysłowe – 25 lat od daty dokonania zgłoszenia,
podzielone na pięcioletnie okresy (art. 105 ust. 6 pwp); oznaczenia geograficznie (OG) –
bezterminowo i trwa od dnia dokonania wpisu do rejestru OG, prowadzonego przez
Urząd Patentowy (art. 184 ust. 2 pwp); topografie układów scalonych (TUS) – 10 lat od
wprowadzenia do obrotu lub 15 lat, od jej dokonania i utrwalenia, w zależności od tego,
który z terminów upływa później (art. 220 i art. 221 pwp).
Warunki powstania ochrony. Ochrona prawna wynika z decyzji właściwego urzędu,
w Polsce jest to Urząd Patentowy RP, o udzieleniu patentu, prawa ochronnego, czy prawa
rejestracji. Polega to na przyznaniu określonej osobie fizycznej lub prawnej prawa
wyłącznego na korzystanie z chronionego rozwiązania ( wynalazek, wzór użytkowy, wzór
przemysłowy, oznaczenie geograficzne, czy topografia układu scalonego), po badaniu pełnym
lub ograniczonym zgodnie z obowiązującymi przepisami. Badanie pełne – zarówno
formalne, jak i merytoryczne odnosi się do wynalazków i wzorów użytkowych. Badanie
ograniczone – odnosi się w zasadzie do pozostałych kategorii rozwiązań, czyli wzorów
przemysłowych, oznaczeń geograficznych i topografii układów scalonych. Polega jedynie na
zbadaniu, czy, zgłoszenie jest dokonane prawidłowo, czy jest rozwiązaniem o charakterze
technicznym i czy rozwiązanie nie jest wyłączone spod ochrony. Decyzja o udzieleniu
ochrony jest udzielana szybciej, ale łatwo też może zostać unieważniona, jeżeli zaistnieją
okoliczności po udzieleniu prawa, które będą wpływać na przebieg ochrony (np. zatajenie
pewnych, ważnych informacji przez zgłaszającego).
Dokumentacja zgłoszeniowa. We wszystkich procedurach na świecie zgłoszenie
formułuje się podobnie. W postępowaniu zgłoszeniowym przed Urzędem Patentowym RP,
podobnie jak w innych krajach, obowiązuje procedura w formie pisemnej203
. Ostatnio urzędy
203
Tego typu dokumentacji nie ma w prawie autorskim.
150
patentowe, w tym Polski Urząd Patentowy RP, umożliwiają dokonywanie zgłoszeń w formie
elektronicznej. Zgłoszenie wynalazku w celu uzyskania patentu powinno obejmować:
– podanie zawierające miedzy innymi oznaczenie zgłaszającego, określenie przedmiotu
zgłoszenia oraz wniosek o udzielenie patentu lub patentu dodatkowego,
– opis wynalazku,
– zastrzeżenie lub zastrzeżenia ochronne,
– rysunki, jeżeli są niezbędne do zrozumienia wynalazku,
– skrót opisu.
Opis wynalazku zawiera w tzw. części przedmiotowej opis techniczny, natomiast zakres
ochrony prawnej określają zastrzeżenia patentowe. Rysunki służą lepszemu zrozumieniu
opisu i interpretacji zastrzeżeń.
Procedury ochrony patentowej za granicą. Istnieją trzy ścieżki ubiegania się o ochronę
patentową za granicą:
1. Procedura krajowa, zgłoszenie dokonywane jest w każdym kraju oddzielnie, przy
zachowaniu stosownych wymogów formalnych, językowych i opłaceniu kosztów z tym
związanych. W przypadku jednoczesnego ubiegania się o ochronę w wielu państwach
jest to kosztowne i pracochłonne.
2. Procedura regionalna, pozwala na ubieganie się o patent w wielu państwach, pod
warunkiem że te państwa należą do regionalnych porozumień międzyrządowych204
.
W dalszej części mówiąc o procedurze regionalnej, będziemy mieć na myśli tylko
procedurę europejską, której Polska jest stroną od 1 marca 2004 r.
3. Procedura międzynarodowa205
, która umożliwia ubieganie się o ochronę w dowolnej
liczbie wybranych krajów członkowskich na podstawie jednego zgłoszenia,
sporządzonego w jednym języku i dokonanego w krajowym urzędzie, w organizacji
międzyrządowej lub w Biurze Międzynarodowym Światowej Organizacji Własności
Intelektualnej (WIPO) w Genewie w języku angielskim, francuskim lub niemieckim.
Poniżej w tabeli 5.1 została zaprezentowana charakterystyka porównawcza w/w procedur
zgłoszeniowych, czyli postępowań zmierzających do uzyskania praw wyłącznych.
204
Do takich regionalnych organizacji zalicza się: EPO – Europejską Organizację Patentową, OAPI –
Afrykańską Organizację Własności Intelektualnej, ARIPO – Afrykańską Organizację Własności Intelektualnej,
czy EAPO – Euroazjatycką Organizację Patentową. 205
Czyli procedura określona w Układzie waszyngtońskim z 1970 r. o współpracy patentowej (PCT).
151
Tabela 5.1. Charakterystyka porównawcza procedur zgłoszeniowych.
Tryb Krajowy Tryb Regionalny (EPO) Tryb
Międzynarodowy(PCT)
1.Zgłoszenie 1. Zgłoszenie (wskazanie.
krajów)
1. Zgłoszenie (wskazanie
krajów)
2.Postępowanie formalno-
prawne
(analiza zgodności
zgłoszenia z przepisami
krajowymi)
2.Postępowanie formalno-
prawne
(analiza zgodności
zgłoszenia z przepisami
regionalnymi)
2.Postępowanie formalno-
prawne
(analiza zgodności
zgłoszenia z przepisami
międzynarodowymi)
3. Publikacja
(max. w 18 miesiącu od
zgłoszenia) – np. w Polsce
BUP
3. Publikacja
(max. w 18 miesiącu od
zgłoszenia) – np. BU
3. Publikacja
(max. w 18 miesiącu od
zgłoszenia) – np. PCT
Gazete
4. Badanie merytoryczne 4. Badanie merytoryczne 4.Ewentualne badanie
merytoryczne - po -
dodatkowe wystąpienie
5. Decyzja o udzieleniu (lub
nie)
Ochrony
5. Decyzja o udzieleniu (lub
nie)
patentu europejskiego
5. Rozdzielenie
postępowania i wejście w
fazy krajowe
6. Rozdzielenia
postępowania i wejście w
fazy krajowe, krajów
wskazanych w zgłoszeniu
6. Gdy było badanie
merytoryczne - to decyzja, a
jeżeli nie było to badania w
krajach wskazanych w
zgłoszeniu i dopiero decyzja
o udzieleniu (lub nie)
ochrony
7. Walidacja patentu, przez
kraje wskazane w
zgłoszeniu
Źródło: opracowanie własne
152
Wejście w fazę krajową wymaga od zgłaszającego podjęcia szeregu czynności przed
urzędami krajowymi. Są to między innymi czynności związane z uiszczeniem opłaty,
dostarczeniem tłumaczenia zgłoszenia na język urzędowy danego kraju itp. Czas jaki upływa
od zgłoszenia do momentu podjęcia decyzji o udzieleniu ochrony wynosi ok. 3 – 5 lat. Jednak
ochrona trwa od dnia zgłoszenia, z tym zastrzeżeniem, że do czasu podjęcia decyzji
o ochronie obowiązuje ochrona tymczasowa.
Ograniczenia w ochronie patentu – to czynniki ograniczające wyłączność
przysługującą uprawnionemu z patentu. Ograniczenia te można podzielić na:
– podmiotowe – dotyczą chronionego podmiotu, który dysponuje prawami wyłącznymi,
– przedmiotowe – wyznaczają je zastrzeżenia patentowe (ochronne), to co nie jest zawarte
w zastrzeżeniu – nie jest przedmiotem ochrony, nawet gdyby było opisane w opisie,
– czasowe – polegają na limitowaniu czasu trwania ochrony, który dla każdego
rozwiązania jest inny,
– terytorialne – patent ma moc tylko na terytorium kraju, którego urząd udzielił ochrony.
Ochrona prawna wynika z decyzji właściwego urzędu patentowego. Na podstawie prawa
własności przemysłowej mamy decyzję „w ręku” i możemy decydować o wykorzystywaniu
chronionego rozwiązania na wszystkich polach eksploatacji. Ochrona na podstawie prawa
własności przemysłowej (pwp) jest więc rejestrowa i płatna, między innymi dlatego, żeby nie
hamować rozwoju nauki i techniki. Ponadto ustawodawca, nie tylko Polski wprowadza
degresywne koszty ochrony – tzn. im dłużej trwa ochrona, tym więcej kosztuje, co stanowi
swoistego rodzaju paradoks.
5.2.4. Charakterystyka rozwiązań chronionych:
1. Wynalazki, ustawa (pwp) nie zawiera definicji wynalazku, zgodnie z (art. 24 pwp)
wynalazek to każde rozwiązanie, bez względu na dziedzinę techniki, której dotyczy, o ile
spełnia następujące kryteria: jest nowy, ma poziom wynalazczy i nadaje się do
przemysłowego zastosowania.
Wynalazek jest nowy, jeżeli nie jest częścią stanu techniki (art. 25 pwp), ma
wystarczający poziom wynalazczy, jeżeli nie wynika dla znawcy w sposób oczywisty ze
znanego stanu techniki (art. 26 pwp) i nadaje się do przemysłowego stosowania, tzn. jeżeli
według wynalazku może być uzyskiwany wytwór lub sposób, w rozumieniu technicznym,
w jakiejkolwiek działalności przemysłowej, nie wykluczając rolnictwa (art.27 pwp). Stan
techniki tworzą wszystkie rozwiązania, które przed datą zgłoszenia wynalazku do ochrony
153
patentowej były stosowane, albo udostępniane do wiadomości powszechnej w formie
pisemnego lub ustnego opisu, także takie, które zostały wystawione wystawie publicznej albo
ujawnione w inny sposób. Za wynalazki, w rozumieniu (art. 24 pwp), nie uważa się
w szczególności (art. 28 pwp):
– odkryć,
– teorii naukowych i metod matematycznych,
– wytworów o charakterze jedynie estetycznym,
– planów, zasad i metod dotyczących działalności umysłowej lub gospodarczej oraz gier,
– wytworów, których niemożliwość wykorzystania może być wykazana w świetle
powszechnie przyjętych i uznanych zasad nauki,
– programów do maszyn cyfrowych,
– przedstawień informacji.
Za wynalazek nie uważa się również ciała ludzkiego, w różnych jego stadiach
formowania się i rozwoju oraz zwykłego odkrycia jednego z jego elementów, włącznie
z sekwencją lub częściową sekwencją genu (art. 933 pwp).
Na podstawie (art. 29 pwp) patentów nie udziela się też na:
– odmiany roślin i rasy zwierząt oraz czysto biologiczne sposoby hodowli roślin lub
zwierząt; przepis ten nie ma zastosowania do mikrobiologicznych sposobów hodowli ani
wytworów uzyskiwanych takimi sposobami,
– sposoby leczenia ludzi i zwierząt metodami chirurgicznymi lub terapeutycznymi oraz
sposoby diagnostyki stosowane na ludziach i zwierzętach, przepis ten nie dotyczy
produktów, a w szczególności substancji lub mieszanin stosowanych w diagnostyce lub
leczeniu.
Przyznanie patentu stwierdza się przez wydanie dokumentu patentowego (art. 54 pwp).
Na koniec warto jeszcze wspomnieć o patencie dodatkowym. Patent dodatkowy – udzielany
na rozwiązania uzupełniające lub ulepszające wynalazek, chroniony już patentem na rzecz
tego samego podmiotu, jeżeli te ulepszenia lub uzupełniania mają same w sobie cechy
wynalazku, ale nie mogą być stosowane inaczej niż w połączeniu wcześniej opatentowanym
wynalazkiem. Charakterystyczną cechą reżimu prawnego patentu dodatkowego jest to, że
dzielą one los prawny patentu głównego, ustając wraz z nim. Dopuszcza się jednak wyjątki,
np. patent główny traci moc z przyczyny nie wpływającej na wynalazek objęty patentem
dodatkowym (art. 91 pwp). Instytucja patentu dodatkowego jest przywilejem dla
uprawnionego z patentu, który uzyskuje możliwość ochrony patentowej nowego wynalazku
bez ponoszenia dodatkowych opłat. Patent dodatkowy jest opłacany jednorazowo.
154
2. Wzór użytkowy, jest nowym i użytecznym rozwiązaniem o charakterze technicznym
dotyczącym kształtu, budowy lub zestawieniu przedmiotu o trwałej postaci (art. 94 pwp).
Za wzór użytkowy uważa się więc rozwiązanie, które jest użyteczne i pozwala na
osiąganie celów mających praktyczne znaczenie przy wytwarzaniu lub korzystaniu
z wyrobów. Ocena nowości wzoru jest identyczna jak przy wynalazku. Po udzielaniu prawa
ochronnego wydaje się świadectwo ochronne. Zgłoszenie wzoru użytkowego może
obejmować tylko jedno rozwiązanie, w odróżnieniu od wynalazku, który może mieć różne
postacie, chronione w jednym zgłoszeniu, pod warunkiem, że są funkcjonalnie lub
organicznie powiązane ze sobą.
3. Wzór przemysłowy, to nowa i posiadająca indywidualnych charakter postać
przedmiotu wytworzonego w sposób przemysłowy lub rzemieślniczy, albo część takiego
przedmiotu, nadana mu w szczególności przez cechy linii, konturów, kształtów, kolorystykę,
strukturę lub materiał wytworu oraz przez jego ornamentację. Wytworem jest każdy
przedmiot składający się z wymienialnych części składowych umożliwiających jego
rozłożenie i ponowne złożenie. Część składowa może stanowić także odrębny wytwór, jeśli
po jej włączeniu do wytworu złożonego, pozostaje widoczna w trakcie jego zwykłego
używania albo, jeżeli może być przedmiotem samodzielnego obrotu. (art.102 pwp).
Udzielenie prawa z rejestracji wzoru przemysłowego następuje pod warunkiem
uiszczenia opłaty za pierwszy okres ochronny. Wytwory wytwarzane według wzoru
przemysłowego, mogą być chronione, albo na podstawie prawa autorskiego, albo prawa
przemysłowego. Raz podjęta decyzja o ochronie, wyklucza jej późniejszą zamianę.
4. Znak towarowy, czyli każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób
graficzny, jeżeli oznaczenie takie nadaje się do odróżniania towarów (lub usług) jednego
przedsiębiorstwa od towarów (lub usług) innego przedsiębiorstwa (art. 120 pwp). Znakiem
towarowym, w rozumieniu powyższym, może być w szczególności oznaczenie słowne
(wyraz, zdanie, slogan), słowno-graficzne (oznaczenia, w których występują zarówno
elementy słowne, jak i graficzne) i graficzne (rysunki, ornamenty). W przypadku znaków
słownych ważny jest sam element słowny. W znakach takich nie jest chroniona grafika,
w jakiej występuje element słowny (np. krój i wielkość czcionki).
Ze względu na przeznaczenie znaku, możemy wyróżnić: znak towarowy – jako
oznaczenie indywidualizujące przeznaczone do odróżniania towarów i znak usługowy – jako
oznaczenie indywidualizujące przeznaczone do odróżniania usług.
Ze względu na sposób wykorzystania znaku towarowego w obrocie możemy wyróżnić:
155
– znak towarowy indywidualny – przeznaczony do używania przez jednego
przedsiębiorcę lub osobę fizyczną i ewentualnie ich licencjobiorców,
– znak towarowy indywidualny, na który zostało udzielone wspólne prawo ochronne.
Jest to znak przeznaczony do równoczesnego używania przez kilku przedsiębiorców.
Zasady używania takiego znaku określa regulamin używania znaku, przyjęty przez tych
przedsiębiorców,
– wspólny znak towarowy – przeznaczony jest do używania przez organizację posiadającą
osobowość prawną, która została powołana do reprezentowania interesów
przedsiębiorców oraz przedsiębiorców w niej zrzeszonych. Zasady używania w obrocie
wspólnego znaku towarowego przez organizację i zrzeszonych w niej przedsiębiorców
też określa regulamin znaku przyjęty przez tą organizację. Prawo ochronne na wspólny
znak towarowy może zostać udzielone tylko na rzecz organizacji,
– wspólny znak towarowy gwarancyjny – znak przeznaczony do używania przez
przedsiębiorców stosujących się do zasad ustalonych w regulaminie znaku przyjętym
przez uprawnioną organizację posiadającą osobowość prawną, na której rzecz znak ten
został zarejestrowany i podlegających w tym zakresie jej kontroli.
Uprawniony może wskazać, że jego znak został zarejestrowany, poprzez umieszczenie
w sąsiedztwie znaku towarowego literki „R” wpisanej w okrąg (art. 151 pwp).
5. Oznaczeniami geograficznymi, w rozumieniu ustawy, są oznaczenia słowne
odnoszące się bezpośrednio lub pośrednio do nazwy miejsca, miejscowości, regionu, kraju,
które identyfikują towar jako pochodzący z tego terenu, jeżeli określona jakość, dobra opinia
lub inne cechy są przypisywane przede wszystkim pochodzeniu geograficznemu (art. 174
pwp).
Ilekroć w przepisach jest mowa o towarach, nie dotyczy to usług produktów rolnych
przeznaczonych do spożycia przez ludzi wymienionych w załączniku I do Traktatu
ustanawiającego Wspólnotę Europejską, produktów rolnych i środków spożywczych
wymienionych w załącznikach do rozporządzenia Rady (WE) nr 510/2006 (art. 174 ust. 3
pwp). Oznaczeniami geograficznymi są przede wszystkim nazwy regionalne i oznaczenia
pochodzenia służące do wyróżnienia towarów, które pochodzą z określonego terenu i są
wytworzone lub przetwarzane na tym terenie (art. 175 pwp). Uprawnieni do oznaczania
towarów oznaczeniem geograficznym mogą wskazać, że oznaczenie to zostało
zarejestrowane, poprzez umieszczenie na towarze określenia: „Zarejestrowane oznaczenie
geograficzne” albo litery „G” wpisanej w okrąg w sąsiedztwie tego oznaczenia (art. 190
pwp).
156
6. Topografia układów scalonych. Przez topografię rozumie się rozwiązanie polegające
na przestrzennym, wyrażonym w dowolny sposób, rozplanowaniu elementów, z których co
najmniej jeden jest elementem aktywnym, oraz wszystkich lub części połączeń układu
scalonego (art. 196 pwp).
Prawo z rejestracji topografii, daje uprawnienie do wyłącznego korzystania z topografii
w sposób zarobkowy lub zawodowy na całym obszarze Rzeczypospolitej Polskiej (art. 211
pwp). Ochronie prawnej podlegają wyłącznie topografie oryginalne (topografię uważa się za
oryginalną jeżeli jest wynikiem pracy intelektualnej twórcy i nie jest powszechnie znana
w chwili zgłoszenia jej do ochrony). Udzielenie prawa z rejestracji, jest potwierdzane
wydaniem świadectwa rejestracji topografii (art. 206 pwp).
157
5.3. Umowy licencyjne w ochronie własności intelektualnej
Umowy licencyjna to czynność prawna zawierająca co najmniej dwa zgodne
oświadczenia woli, w drodze której właściciel chronionego rozwiązania upoważnia inną
osobę do jego wykorzystywania. W praktyce jest to obrót wiedzą chronioną, który może mieć
charakter:
– sprzedaży,
– udzielenia licencji, ewentualnie sublicencji,
– darowizny itp.
W ochronie własności intelektualnej strony mogą więc zawierać umowy określone
ustawowo w przepisach. Umowy na podstawie kodeksu cywilnego (kc) są to umowy
nienazwane (np. sprzedaż, darowizna), na podstawie prawa autorskiego (pa) to umowy
o przeniesienie praw, a na podstawie prawa własności przemysłowej (pwp) funkcjonują
najczęściej o wspólności prawa i o wiele częściej o przeniesienie prawa do i z chronionego
rozwiązania. Umowa o przeniesienie praw, czyli tzw. cesja, w wyniku której następuje
przeniesienie całości lub części prawa z dotychczasowego właściciela na inną osobę prawną
lub fizyczną. Zgodnie z art. 67 (pwp):
– patent jest zbywalny i podlega dziedziczeniu,
– umowa o przeniesienie prawa z patentu, wymaga pod rygorem nieważności zachowania
formy pisemnej,
– przeniesienie patentu staje się skuteczne wobec osób trzecich z chwilą wpisu do rejestru
patentowego.
W/w regulacje odnoszą się także do praw ochronnych na wzory użytkowe (art. 100 pwp),
praw rejestracji na wzory przemysłowe (art. 118 pwp), czy na pozostałe prawa ochronne
i z rejestracji, o których wspomina ustawa prawo własności przemysłowej.
Formy zawierania umów: strony mogą dobrowolnie je kształtować, co znajduje też
potwierdzenie w art. 351 (kc), statuującym ogólną zasadę o swobodnym zawieraniu umów.
W praktyce są to:
– umowa sprzedaży, w rozumieniu art. 555 (kc),
– umowa darowizny,
– umowa mieszana (łącząca w sobie cechy w/w umów nazwanych),
– umowa nienazwana, która pozwala na swobodne kształtowanie treści umów w sposób
całkowicie oryginalny.
158
W obrocie licencjami najważniejszą rolę odgrywają tzw. umowy nienazwane, których
przykładem jest umowa licencyjna. Istotą umowy licencyjnej jest to, że w odróżnieniu do
innych umów, nie zmienia się podmiot właścicielski. Umowa licencyjna jest więc umową
o korzystanie z przedmiotu umowy i podlega na wniosek uprawnionego wpisowi do
właściwego rejestru prowadzonego przez urząd patentowy. Od tego momentu uprawniony
z licencji wpisanej do rejestru może na równi z uprawnionym z prawa wyłącznego dochodzić
roszczeń z powodu naruszenia przedmiotu ochrony, chyba, że umowa licencyjna stanowi
inaczej. Uprawniony z licencji może udzielić dalszej licencji, tzw. sublicencji, tylko za zgodą
uprawnionego z prawa, ale tylko raz. Udzielanie dalszych sublicencji jest niedozwolone (art.
76 ust. 5 pwp). Umowa licencyjna pod rygorem nieważności wymaga zachowania formy
pisemnej. Licencja wygasa najpóźniej z chwilą wygaśnięcia prawa. Strony mogą jednak
przewidzieć dłuższy okres obowiązywania umowy w zakresie postanowień innych niż
licencja, obejmujących w szczególności odpłatne świadczenia konieczne do korzystania
z chronionego rozwiązania. Licencjodawca, (jeśli umowa nie stanowi inaczej) ma obowiązek
przekazania licencjobiorcy wszystkich posiadanych przez niego w chwili zawarci umowy
licencyjnej informacji i doświadczeń technicznych, potrzebnych do korzystania z chronionego
rozwiązania. W razie przejścia patentu obciążonego licencją, umowa licencyjna jest skuteczna
wobec następcy prawnego. Nabywca, licencjobiorca albo inna osoba, na rzecz której
uprawniony do patentu dokonał odpłatnego rozporządzenia, może np. w przypadku
unieważnienia patentu żądać zwrotu wniesionych opłat oraz naprawienia szkody na zasadach
ogólnych, wynikających z kodeksu cywilnego. Zbywca może sobie jednak potrącić korzyści,
jakie nabywca uzyskał poprzez korzystanie z chronionego rozwiązania.
Typowe elementy umowy licencyjnej nienazwanej:
1. Określenie przenoszonego prawa (tytuł umowy licencyjnej) – np. umowa z patentu,
umowa z prawa rejestracji itp.,
2. Zapewnienie udzielone nabywcy o przysługującym mu prawie (nieobowiązkowe),
3. Oświadczenie zbywcy o przeniesieniu prawa (nieobowiązkowe),
4. Oświadczenie nabywcy wyrażające zgodę na nabycie przenoszonego prawa,
5. Określenie chwili przejścia praw (konieczne),
6. Określenie wysokości, formy i terminu zapłaty,
7. Wskazanie innych obciążeń przedmiotu licencji, ustanowionych przez zbywcę,
8. Określenie odpowiedzialności zbywcy z tytułu nienależytego wykonania umowy,
9. Udostępnienie dokumentacji potrzebnej do korzystania z przedmiotu umowy,
159
10. Określenie formy pomocy udzielanej nabywcy przez zbywcę przy realizacji chronionego
rozwiązania,
11. Ewentualnie inne, dodatkowe uregulowania zobowiązań zbywcy wobec twórców
przedmiotu w/w umowy.
Poniżej zaprezentowany zostanie podział licencji, z którym mamy i możemy mieć do
czynienia w ochronie własności intelektualnej206
. Licencje dzielą się:
1. ze względu na podstawę (formę) upoważnienia i podmiot upoważniający na:
– udzielone przez właściciela dobra stanowiącego przedmiot licencji, czyli licencje
umowne i otwarte,
– udzielone przez właściwy organ państwowy, w Polsce jest to Urząd Patentowy RP –
licencje przymusowe,
– płynące z odpowiedniej ustawy, tzw. licencje ustawowe.
2. ze względu na charakter upoważnienia na:
– wyłączne - jeżeli licencjodawca zobowiązuje się do nieudzielania licencji innym
osobom
– niewyłączne, kiedy nie ma tego typu ustaleń.
3. ze względu na zakres upoważnienia licencjobiorcy do korzystania z przedmiotu
licencji:
– pełne (nieograniczone) - w umowie brak jest ograniczeń, co do zakresu korzystania
z przedmiotu praw wyłącznych,
– niepełne (ograniczone) - strony ograniczyły w umowie zakres korzystania
z przedmiotu praw wyłącznych.
Z praktycznego punktu widzenia licencje możemy podzielić na dwie grupy:
– zwykłe - udzielane na podstawie swobody zawierania umów,
– szczególne – udzielane w szczególnym trybie, dlatego aby w uzasadnionych przypadkach
była możliwość ingerencji nadzwyczajnej; zalicza się do nich licencje otwarte, licencje
dorozumiane i licencje przymusowe.
Licencje ograniczone i pełne mogą być jednocześnie wyłączne lub niewyłączne.
Z tej zależności wypływa następujący wniosek, że najszerszy zakres praw daje licencjobiorcy
licencja pełna i wyłączna, a najwęższy licencja ograniczona i niewyłączna. W licencji
zwykłej licencjodawca zachowuje prawo udzielania dalszych upoważnień do korzystania
z przedmiotu licencji, w zakresie już udzielonej licencji. Przedmiotem licencji zwykłej może
206
Zob.: Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej, red. nauk. A. Szewc, Zakamycze, Kraków 2003.
160
być patent na wynalazek, prawo ochronne na wzór przemysłowy, prawo do rejestracji wzoru
przemysłowego i topografii układu scalonego.
Licencja przymusowa (art. 83 pwp) jest w istocie rzeczy licencją niewyłączną. Jej istotą
jest możliwość korzystania z przedmiotu licencji bez zgody uprawnionego, w zakresie takim
samym jak licencja zwykła. Jest udzielana w trybie postępowania spornego przez właściwy
urząd patentowy207
. Urząd Patentowy RP (art. 255 pkt 6 pwp) udziela takiej licencji w 3
przypadkach:
– w celu zapobieżenia lub usunięcia stanu zagrożenia bezpieczeństwa Państwa,
w szczególności w dziedzinie obronności, porządku publicznego, ochrony życia
i zdrowia obywateli,
– zostanie stwierdzone, że patent jest nadużywany w rozumieniu art. 68 pwp, tzn. gdy
uprawniony bez uzasadnionych powodów nie udostępnia lub utrudnia udostępnianie
produktów chronionych,
– w przypadku, gdy uprawniony z patentu udzielonego z wcześniejszym pierwszeństwem
uniemożliwia, nie godząc się na zawarcie umowy licencyjnej, zaspokojenie potrzeb
rynku krajowego (uprawniony do prawa wcześniejszego może zażądać od uprawnionego
do prawa późniejszego tzw. licencji wzajemnej).
Za wyjątkiem pierwszego przypadku, urząd patentowy może podać do wiadomości
publicznej ogłoszenie o możliwości ubiegania się o licencję przymusową. Korzystający
z licencji przymusowej ma obowiązek uiszczać opłaty na rzecz uprawnionego. Jej zakres,
czas trwania oraz szczegółowe warunki wykonania, określa właściwy urząd patentowy.
W szczególnie uzasadnionych przypadkach na wniosek zainteresowanego, decyzja w części
dotyczącej opłat może być zmieniona, najwcześniej po upływie dwóch lat od jej wydania.
Przeniesienia licencji można dokonać tylko łącznie z przedsiębiorstwem lub jego częścią,
w której jest wykonywana.
Licencja otwarta – to z kolei oświadczenie złożone przez uprawnionego z prawa
wyłącznego o gotowości udzielenia licencji na wynalazek, wzór użytkowy, wzór
przemysłowy itp.. Oświadczenie o gotowości udzielenia licencji nie może być ani odwołane,
ani zmienione. Podlega ono wpisowi do rejestru prowadzonego w właściwym urzędzie
patentowym i jest publikowane (np. w Polsce w WUP - Wiadomości Urzędu Patentowego).
Licencjobiorca rozpoczyna korzystanie z chronionego rozwiązania bez potrzeby
podejmowania negocjacji, ale pod warunkiem pisemnego powiadomienia licencjodawcy.
207
Właściwy urząd to ten, który udzielił prawa wyłącznego.
161
Opłata za korzystanie z przedmiotu licencji nie może być wyższa, niż 10% korzyści netto,
uzyskanych przez licencjobiorcę w każdym roku korzystania z chronionego rozwiązania.
W zamian za to licencjodawca otrzymuje przywilej zmniejszenia o połowę opłat,
przewidzianych w przepisach za ochronę rozwiązania. Licencja otwarta jest pełna
i niewyłączna.
Na koniec zostanie scharakteryzowana licencja dorozumiana. Jest to taki rodzaj licencji,
której istnienie domniemywa się na podstawie zapisu z ustawy (ex lege). Np. przedsiębiorcy
przysługuje prawo korzystania z wynalazku na podstawie art. 11 ust. 5 (pwp). Licencja
dorozumiana dotyczy umów o wykonywanie prac badawczych, kiedy domniemywa się, że
wykonawca udzielił zamawiającemu licencji na korzystanie z wynalazków zawartych
w przekazanych wynikach prac, tj. w przypadkach, gdy problem nie został odpowiednio
uregulowany w ramach zwykłej umowy licencyjnej. Licencja dorozumiana jest pełna
i niewyłączna.
W ramach tego podręcznika ograniczono się jedynie do regulacji w zakresie umów
licencyjnych, które kształtowane są przez prawo własności przemysłowej. Z tego powodu
poza zakresem rozważań znajdują się kwestie związane z oddziaływaniem na treść umowy
licencyjnej regulacji o charakterze antymonopolowym, mających zastosowanie w odniesieniu
do umów licencyjnych, których przedmiotem jest transfer technologii.
162
5.4. Informacja patentowa w ochronie własności intelektualnej
Informacja patentowa – dziedzina informacji naukowo-technicznej, która jak dotąd nie
ma jednej powszechnie akceptowanej definicji tego pojęcia. Można wyróżnić trzy
podstawowe znaczenia208
:
– wiadomości patentowe, czyli konkretne komunikaty związane z ochroną innowacji
technicznych (np. o opatentowaniu konkretnego wynalazku lub o udzieleniu licencji),
– działalność informacyjno patentowa, polegająca na gromadzeniu, opracowywaniu,
przetwarzaniu, udostępnianiu danych patentowych,
– dziedzina nauki o informacji, zajmująca się procesami obiegu danych patentowych.
Jak z tego wynika informacja patentowa ukierunkowana jest na dane o podstawach prawnych
ochrony własności przemysłowej i wykorzystuje opisy patentowe, które są systemowym
źródłem informacji, a także elementem wspomagania innowacji technicznych. Informacja
patentowa zawiera elementy wiedzy: naukowej, technicznej, prawnej i rynkowej. Zawarta jest
w literaturze patentowej lub pomocniczej literaturze patentowej (zwanej też
niepatentową).
Literatura patentowa, obejmuje wiedzę zawartą w:
– opisach patentowych,
– opisach ochronnych,
– skrótach opisów, publikowanych w wydawnictwach urzędów patentowych.
W Polsce zgłaszane są do ochrony rozwiązania polskie i te zagraniczne, które zostały
wyznaczone do ochrony w Polsce. Informacje o zgłoszeniu publikuje się w BUP – Biuletyn
Urzędu Patentowego, dwutygodnik; wydawany od 1919 r. Polski urząd wydaje też WUP –
Wiadomości Urzędu Patentowego, który zawiera informacje na temat udzielonych, lub
unieważnionych prawach wyłącznych, itp. (miesięcznik).
Pomocnicza literatura patentowa:
– wykazy chronionych rozwiązań (wynalazki, wzory),
– wykazy praw wyłącznych (publikowane według uprawnionych z prawa, według nazwisk
twórców, albo według numerów udzielonych praw),
– wykazy patentów – analogów.
a ponadto:
208
Zob.: Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej, op. cit.
163
– klasyfikacje patentowe,
– przepisy prawne i orzecznictwo,
– poradniki i komentarze.
Co umożliwia informacja patentowa:
– dostęp do najmowych rozwiązań i technologii zawartych w opisach patentowych
(niekiedy jest to jedyne źródło informacji),
– międzynarodową wymianę dokumentacji patentowej,
– uzyskanie informacji o wszystkich dziedzinach techniki,
– prowadzenie badań planetowych,
– dostęp do informacji prawnych (w tym orzecznictwa).
Informacja patentowa jest aktualna, ponieważ dotyczy tylko nowych rozwiązań. Jest
pewna i rzetelna, dlatego że jest weryfikowana przez specjalistów, którzy oceniają
rozwiązania, pod kątem ich zdolności patentowej lub ochronnej. Obejmuje także informacje
o charakterze technicznym, prawnym i biznesowym. Zawarta jest jak już wspominano
w dokumentach patentowych i związanych z nimi bazach danych.
Źródłową informację patentową tworzą:
– zautomatyzowane patentowe bazy bibliograficzne,
– oficjalne biuletyny patentowe (tzw. informacja sygnalna),
– pełne teksty opisów patentowych.
Za tworzenie źródłowej informacji patentowej odpowiedzialne są jedynie urzędy patentowe.
Inne opracowania, tworzone przez inne instytucje, nie mogą być już traktowane jako
informacja źródłowa, czyli w pełni wiarygodna i pewna.
Podział baz bibliograficznych:
– bazy bibliograficzne dyskowe (typu ACCESS),
– bazy bibliograficzne obrazowe (typu ESPACE) – oprócz danych tekstowych zawierają
również faksymile opisów patentowych,
– bazy bibliograficzne, tzw. inne bazy i bazy bibliograficzne tematyczne.
Informacja patentowa jest dostępna „on-line”. Bazy patentowe dzieli się na: bazy
nieodpłatne, zawierają informacje sygnalne i nr zgłoszeń lub udzielonych praw oraz bazy
odpłatne, które zawierają pełne opisy (np. EUROPEAN PATENT REGISTER, zawiera dane
aktualizowane codziennie). Poniżej zaprezentowano wybrane bazy patentowe wraz z ich
krótką charakterystyką209
:
209
http://patenty.bg.agh.edu.pl/ ROIP. BG AGH Kraków.
164
Baza UPRP
System baz danych Urzędu Patentowego RP umożliwiający przyjazny sposób
wyszukiwania oraz przeglądania danych dotyczących wynalazków, wzorów
użytkowych, znaków towarowych, wzorów przemysłowych i zdobniczych oraz
oznaczeń geograficznych i topografii układów scalonych. Dostęp do pełnych tekstów
polskich opisów patentowych od roku 2006 (czyli od nr 190737).
Espacenet
Serwis European Patent Office (EPO). Jest największą, bezpłatną bazą patentową
w internecie, zawiera dane na temat ponad 50 mln patentów z całego świata, pełne teksty
patentów amerykańskich, niemieckich, francuskich i brytyjskich, patentów europejskich
(EP) oraz pełne teksty zgłoszeń PCT (WO) dane bibliograficzne patentów z ponad 50
krajów, także z Polski (pełne teksty polskich opisów patentowych od nr 153901).
Baza EPO dostępna jest już także z polskim interfejsem pod
adresemhttp://pl.espacenet.com/
USPTO
United States Patent and Trademark Office (USPTO) oferuje dostęp do kilku
bibliograficznych i tekstowych baz danych patentowych i znaków towarowych; pełno-
tekstowa baza patentów amerykańskich obejmuje dokumenty od 1790 roku. Możliwość
wyszukiwania przez wszystkie słowa z tekstów patentów od 1976 roku. Patenty z lat
1790-1976 można wyszukiwać tylko przez numer patentu i amerykańską klasyfikację.
Do przeglądania dokumentów konieczne jest zainstalowanie Alterna TIFF plug-in ze
stronywww.alternatiff.com
DEPATISNET
Serwis Niemieckiego Urzędu Patentowego, obejmuje niemieckie opisy patentowe
i wzory użytkowe, oraz obszerne zbiory międzynarodowe (WO, EP, US, JP, FR, GB,
CH, AT).Polskie opisy patentowe od nr 153901. Pełne teksty dostępne są w formacie
pdf, wyszukiwanie poprzez słowa kluczowe należy prowadzić w oryginalnym języku
dokumentów.
PatentScope
Baza umożliwia dostęp do pełnych teksów zgłoszeń patentowych dokonanych w trybie
PCT (WO). Baza oferuje kilka dodatkowych funkcji : - funkcję graficznego
przedstawienie wyników wyszukiwania wg lat publikacji, zgłaszającego, kraju oraz
podklas MKP - funkcję RSS (Really Simple Syndication)
Google Patent Search
165
Wyszukiwarka patentów USA; około 7 milionów dokumentów, zawiera dane od 1776
roku.
freepatentsonline
Wyszukiwarka patentów i zgłoszeń US, dokumentacji EP i WIPO (PCT) oraz
abstraktów JP.
WIPO Lex
Baza przepisów prawnych z dziedziny prawa wynalazczego, m.in. teksty układów
administrowanych przez WIPO, konwencje EPO, teksty ustaw obowiązujących
w poszczególnych krajach.
166
Bibliografia
A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), Project
Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania USA, 2000,
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fourth
Edition, wydanie polskie, Warszawa 2009,
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute,
2006,
Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R, Ośrodek Przetwarzania Informacji
– Instytut Badawczy, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2012,
Andrzejewski M., Grabiński K., Rola i znaczenie technologii informatycznych w badaniu
sprawozdań finansowych, [w:] Rewizja sprawozdań finansowych, red. nauk. D. Krzywda,
Warszawa 2012,
Archibald R. D., Managing high-technology program and projects, 3rd
edition, John Wiley &
Sons, New York 2003,
Badania operacyjne w przykładach i zadaniach, red. nauk. Kukuła K., Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 1999,
Barta J., Markiewicz R.: Prawo autorskie, Oficyna Ekonomiczna Grupa Wolters Kluwer,
Warszawa 2010,
Bieniok H., Gruszczyńska-Malec G., Królik G., Techniki kreatywnego myślenia,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2013,
Blanchard K., Przywództwo wyższego stopnia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2007,
Bolek C., Bolek M., Komercjalizacja innowacji, Zarządzanie projektami i finansowanie,
Difin, Warszawa 2014,
Boyd V., Taylor D., The Magic Words -- "Managerial Accounting", "The Accounting
Review", Vol. 36, No.1,1961,
Brooking A., Corporate Memory. Strategies for Knowledge Memory, Inter- national
Thomson Business Press, London 1999,
Bukłaha E., Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu, [w:] Zarządzanie projektami
współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. nauk. M. Szwabe, Oficyna Wyd. Wolters
Kluwer, Kraków 2007,
167
Bukłaha E., Kunaszyk R., Planowanie projektu według metody Project Cycle Management,
[w:] Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych, red. nauk. M.
Szwabe, Oficyna Wyd. Wolters Kluwer, Kraków 2007,
Bukowitz W.R., Williams R.L., The Knowlegde Management Fieldbook, Financial Times –
Prentice Hall, Pearson Education Limeted, Harlow – London 1999 ,
Burke R., Project Management. Planning and Control Techniques, John Wiley & Sons, New
York, 1989,
Buzan T., Głowa przede wszystkim, Muza SA, Warszawa 2001,
Christensen D.S., Cost Overrun Optimism: Fact or Fiction?, Acquisition Review Quarterly,
Winter/1994, 1994,
Christensen D.S., The Costs and Benefits of the Earned Value Management Process,
Acquisition Review Quarterly, Fall/1998, 1998,
Ciborowski R., Systemy innowacyjne w warunkach globalizacji, Uniwersytet w Białymstoku,
Białystok 2008,
Cichocki T., Zarządzanie projektem badawczym i komercjalizacja wyników badań – materiał
wykładowy,
Czupryński P., Organizacja transferu technologii w sieciach instytucji otoczenia biznesu,
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 2006,
Dałkowski B.T., W trosce o publiczne pieniądze. zarządzanie projektami metodą Earned
value, Materiały III Konferencji Project Management, www.spmp.org.pl/
files/3dalkowski1.pdf, 2000,
Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge – How Organisations Man- age What They
Know, Harvard Business School Press, Boston 1998,
Demski J. S., Kreps D. M., Models in Managerial Accounting, "Journal of Accounting
Research". Vol.20, 1982,
Diekow S., Schroder J.P., Skuteczne Realizowanie Projektów, BC Edukacja 2009,
Drucker P., Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1999,
Downar W., Nauki o zarządzaniu – miejsce marketingu, [w:] Zarządzanie marketingowe, red.
G. Rosa, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2012,
Dylewski M., Filipiak B., Guranowski A., Hołub-Iwan J., Zarządzanie finansami projektu
europejskiego, CH. Beck, Warszawa 2009,
European Private Equity and Venture Capital Association, Activity Data on Fundraising,
Investments and Divestments, Brussels 2013,
168
Finnerty J., Project financing: asset based financial engineering, John Wiley & Sons, New
York 1996,
Fleming Q.W., Koppelman J.M., Earned Value Project Management, Project Management
Institute, Upper Darby 1996,
Gasik S., Zarządzanie wiedzą o projektach, Seminarium PMI Warsaw Branch, 2010,
Gerdin J., Messner M., Mouritsen J., On the significance of accounting for managerial work,
"Scandinavian Journal of Management", vol. 30, 2014,
Glynn J., Perrin J., Murphy M., Rachunkowość dla menedżerów, PWN, Warszawa, 2003,
Grabińska B., W poszukiwaniu modelu finansowania szkolnictwa wyższego w Polsce,
Monografie: Prace Doktorskie Nr 18, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w
Krakowie, Kraków 2014,
Griffin R., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1996,
Grzesiuk L. i in., Umiejętności menedżera. Psychologia stosowana dla menedżerów,
Wydawnictwo Wyższej Szkoły Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego, Warszawa 2001,
Hall M., Accounting information and managerial work, "Accounting, Organizations and
Society", vol. 35, 2010,
Harmol A., Mantura W., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2013,
Harroff N.N., A guide to Planning and Managing Through Use of Earned Value Techniques,
NNH Enterprise, http://www.nnh.com/ev/perform.html, 2000,
Harroff N.N., Discrete Versus Level of Effort, NNH
Enterprise, http://www.nnh.com/ev/guide2.html, 2000,
http://en.kpk.gov.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=126&Itemid=137&la
ng=pl
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/europe2020indicators/documents/Europe_
2020_Targets.pdf
http://ktojestkim.forbes.pl/jeff-bezos,sylwetka,143127,1,1.html
http://patenty.bg.agh.edu.pl/, ROIP. BG AGH Kraków.
http://stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/wroc/ASSETS_Dzialalnosc_badawcza_i_rozwojowa.pdf,
http://www.nauka.gov.pl/aktualnosci-ministerstwo/nowy-system-finansowania-jednostek-
naukowych.html
http://www.evca.eu
http://www.opi.org.pl/Analizy-statystyczne-i-ewaluacja/newsId/47.html,
169
http://www.teberia.pl/byc-jak-rockefeller-kilka-refleksji-o-moznych-tego-swiata/.
Hayes D.C., The Contingency Theory of Managerial Accounting, "The Accounting Review",
Vol.52, No.1, 1977,
Hellriegel D., Slocum J.W., Woodman R.W., Organizational behavior, West Publishing
Company, Mineapolis-St. Paul 1995,
Herzberg F., Mausner B., Snyderman B., The Motivation To Work, New York, John Wiley
and Sons, 1959,
Jak aplikować w konkursach w7 Programie Ramowym, Krajowy Punkt Kontaktowy PB UE,
2012, strona www Punktu Kontaktowego 7 Programu Ramowego UE funkcjonuja cego w
Politechnice Białostockiej,
Janasz K., Wiśniewska J., Zarządzanie projektami w organizacji, Difin, Warszawa 2014,
Jaruga A., Kabalski P., Szychta A., Rachunkowość zarządcza, Wolters Kluwer Polska,
Warszawa 2014,
Jaruga A., Nowak W., Szychta A., Rachunkowość zarządcza. Koncepcje i zastosowanie,
Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania, Łódź, 1999,
Jashapara A., Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście, PWE, Warszawa 2006,
Jaśkiewicz K., Zarządzanie zespołem, Materiały szkoleniowe przygotowane w ramach
projektu: Nauka – Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka, 2014,
Jedrych E., Pietras P., Szczepańczyk M., Zarządzanie projektami, Skrypt dla osób
przygotowujących sie do certyfikacji IPMA LD, Uniwersytet Łódzki, 2012,
Jonasson S., Relate management accounting research to managerial work, "Accounting,
Organizations and Society", vol. 23, No.4, 1998,
Jones R., Zarządzanie projektami. Sztuka przetrwania, MT Biznes, Warszawa 2009,
Kandefer-Winter K., Komunikacja w zarządzaniu projektami – wyniki badań, SGH w
Warszawie,
Kerzner H., Project Management - a Systems Approach to Planning, Scheduling,
and Controlling, Van Nostrand Reinhold Company, New York 1984,
Kisielnicki J., Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Oficyna Wydawnicza
Wolters Kluwer, Warszawa 2013,
Kłak M., Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie, Wyższa Szkoła Ekonomii
i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach, Kielce 2010,
Klinowski M., Rachunkowość zarządcza zorientowna na projekty, CeDeWu, Warszawa
2010,
170
Komercjalizacja wyników badań naukowych. Praktyczny Poradnik dla naukowców, red.
nauk. S. Łobejko, A. Sosnowska, Urząd Marszałkowski Województwa Mazowieckiego,
Warszawa 2013,
Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami, Project Management Institute, MT&DC,
Warszawa 2006,
Komunikat Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 4 lipca 2014 r. o przyznanych
kategoriach naukowych jednostkom naukowym, Dz. Urz. Ministra Nauki i Szkolnictwa
Wyższego z 2014 r. poz.38,
Konwencja berneńska o ochronie dzieł literackich i artystycznych z dnia 9 września 1886 r.,
przejrzana w Berlinie dnia 13 listopada 1908 r. i w Rzymie dnia 2 czerwca 1928 r.
(ratyfikowana zgodnie z ustawą z dnia 5 marca 1934 r.),
Konwencja paryska o ochronie własności przemysłowej z dnia 20 marca 1883 r. zmieniona w
Brukseli dnia 14 grudnia 1900 r., w Waszyngtonie dnia 2 czerwca 1911 r., w Hadze dnia 6
listopada 1925 r., w Londynie dnia 2 czerwca 1934 r., w Lizbonie dnia 31 października 1958
r. i w Sztokholmie dnia 14 lipca 1967 r. -Akt sztokholmski z dnia 14 lipca 1967 r. (Dz. U. z
1975 r. Nr 9, poz. 51),
Kopczyński T., Miejsce zespołu projektowego w organizacji,
Kozioł-Nadolna K., Planowanie zasobów projektu, w: „Zarządzanie projektami w
organizacji” red. nauk. K. Janasz, J. Wiśniewska, Difin, Warszawa 2014,
Kożusznik B., Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2005,
Król-Fijewska M., Fijewski P., Asertywność menedżera, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2013,
Krzywda D., Sprawozdanie finansowe jako produkt rachunkowości. [w:] Podstawy
rachunkowości. Aspekty teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, PWN, Warszawa,
2005,
Łada M., Kozarkiewicz A., Zarządzanie wartością projektów. Instrumenty rachunkowości
zarządczej i controllingu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2010,
Leksykon własności przemysłowej i intelektualnej, red. nauk. A.Szewc, Zakamycze, Kraków
2003,
Lewicki R. J., Saunders D. M., Barry B., Minton J. W., Zasady negocjacji. Kompendium
wiedzy dla trenerów i menedżerów, Poznań 2005,
Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, Warszawa 2009,
171
Łukowski M., Przybylska – Kapuścińska W., Fundusze private equity i venture capital i ich
znaczenie dla gospodarki, w: „Innowacje a wzrost gospodarczy”, cz. 2, red. nauk. J. Harasim,
W. Gradoń, Studia Ekonomiczne, Zeszyt nr186, Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego w Katowicach, Katowice 2014,
Łunarski J., Zarządzanie jakością. Standardy i zasady, Wydawnictwo WNT, 2012,
Mackin D., Budowanie zespołu. Zestaw narzędzi, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2011,
Maslow A., W stronę psychologii istnienia, PAX, 1986,
Mead R., Andrews T.G., Zarządzanie międzynarodowe, Oficyna a Wolters Kluwer businesss,
Warszawa 2011,
Messner Z., Pfaff J. Teoria i zasady rachunkowości, SKwP, Warszawa 2013,
Micherda B., Funkcje i struktura współczesnej rachunkowości", [w:] Podstawy
rachunkowości. Aspekty teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, PWN, Warszawa,
2005,
Mikołajczyk Z., Zarządzanie procesem zmian w organizacjach, Górnośląska Wyższa Szkoła
Handlowa im. Wojciecha Korfantego, Katowice 2003,
Mingus N., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002,
Moore Ch. W., Mediacje. Praktyczne strategie rozwiązywania konfliktów, Wolters Kluwer,
Warszawa 2009,
Nauka i technika w 2012 r., Główny Urząd Statystyczny, Urząd Statystyczny w Szczecinie,
Informacje i Opracowania Statystyczne, Warszawa 2013,
NCB. Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA. Wersja 3.0, red. nauk. B. Dałkowski, L. Staśto,
M. Zalewski, Wyd. Stowarzyszenie Project Management Polska, Warszawa 2009,
Nęcka E., Trening twórczości, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2005,
Newton R., Skuteczny kierownik projektu, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa,
2010,
Nicholas J. M., Steyn H., Zarządzanie projektami. Zastosowania w biznesie, inżynierii i
nowoczesnych technologiach, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012,
Niedbała B., Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty, Oficyna
Wydawnicza Wolters Kluwer, Kraków 2008,
Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000,
Nonaka I., Takeuchi H., The knowledge creating company: How Japanese companies create
the dynamics of innovation, New York: Oxford University Press 1995, Wyd. Polskie
Kreowanie wiedzy w organizacji, Warszawa, Poltext 2000,
Norma PN-EN ISO 9000:2006 „Systemy zarządzania jakością - Podstawy i terminologia”,
172
Nowoczesne zarządzanie projektami, red. nauk. M. Trocki, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2012,
Obłój K., Mikroszkółka zarządzania, PWE, Warszawa 2001,
Oleksyn T., Sztuka kierowania, Instytut Badań Naukowych Wyższej Szkoły Zarządzania i
Przedsiębiorczości im. Bogdana Jańskiego w Warszawie, Warszawa 1999,
Organizacja komercjalizacji wyników badań naukowych – nowe wyzwania, red. nauk. Z.
Krzewiński, CoWinners, Warszawa 2012,
Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006,
Pawlak M., Zarządzanie projektami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011,
Penc J., Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000,
Penc J., Leksykon biznesu, Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 1997,
Piosik A., Zasady rachunkowości zarządczej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2006,
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 2008,
Polskie wytyczne kompetencji IPMA® Wersja 3.0, SPMP Stowarzyszenie Project
Management Polska, 2009,
Popławska-Mszyca J., Badania Operacyjne w planowaniu projektów, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Katowice 2009,
Potocki A., Winkler R., Żbikowska A., Komunikacja w organizacjach gospodarczych, Difin,
2011,
Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedza w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2002,
Programowanie perspektywy finansowej 2014 -2020 -uwarunkowania strategiczne,
Departament Koordynacji Polityki Strukturalnej,
https://www.mir.gov.pl/fundusze/Fundusze_Europejskie_2014_2020/Programowanie_2014_
2020/Documents/uwarunkowania_strategiczne.pdf,
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 4th
Edition, Project Management Institute, Newtown Square 2008,
Przygotowanie i realizacja projektu w 7 PR, Poradnik dla beneficjentów, red. nauk. E.
Olejnik, Regionalny Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE, Politechnika
Wrocławska, Wrocław, 2012,
Rachunkowość zarządcza i rachunek kosztów, red. nauk. A. Karmańska, Difin, Warszawa
2006,
173
Rachunkowość zarządcza, red. nauk. D. Dobija, M. Kucharczyk, Wolters Kluwer, Warszawa
2014,
Raun D. L., What is Accounting ?, "The Accounting Review", Vol.37, No.4,
Robbins S. P., op. cit., s. 313; J. R. Gordon, Organizational behavior. A diagnostic approach,
Wydawnictwo Prentice Hall, New Jersey 1999,
Robinson K., Oblicza umysłu. Ucząc się kreatywności, Wydawnictwo „Element”, Kraków
2010,
Rogowski W., Rachunek efektywności inwestycji, Wolters Kluwer, Warszawa 2008,
Rogoziński K., Nowy marketing usług. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,
Poznań 2001,
Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 13 lipca 2012 r. w sprawie
kryteriów i trybu przyznawania kategorii naukowej jednostkom naukowym, Dz. U. poz. 877 i
z 2013 r. poz. 191,
Rozporządzenia Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego z dnia 5 listopada 2010 r. w
sprawie kryteriów i trybu przyznawania i rozliczania środków finansowych na naukę na
finansowania działalności statutowej, Dz. U. Nr 218, poz. 1438,
Schmidt P., Czynniki niepowodzeń projektów, “Business Coaching”, 2, 2010,
Schmidt P., Jak “zwinnie” zarządzać projektami, Biznes i Produkcja, 3, 2010,
Schultz D.P., Schultz S.E., Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2002,
Sieradzan P., Sobańska K., Inwestycje private equity/venture capital, Key Text, Warszawa
2004,
Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie. Centra
odpowiedzialności w teorii i praktyce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013,
Skorupka D., Kuchta D., Górski M., Zarządzanie ryzykiem w projekcie, Wyższa Szkoła
Oficerska Wojsk Lądowych im. T. Kościuszki, Wrocław 2012,
Skrzywan S., Teoretyczne podstawy rachunkowości, Państwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa, 1969,
Skyrme D.J., Knowledge Networking. Creating the Collaborative Enterpri- se, Butterworth
Heinemann, Oxford 1999,
Socea A.-D., Managerial decision-making and financial accounting information, "Procedia -
Social and Behavioral Sciences", Vol. 58, 2012,
Sojak S., Jóźwiak H., Rachunek kosztów docelowych, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa
2004,
174
Sprawozdanie z realizacji zadań i budżetu w 2013 r. w zakresie Nauki oraz realizacji budżetu
w części 28 - Nauka, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa maj 2014,
Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2006,
Stalewska J., Krasiński Z., Rola i znaczenie technik miękkich w zarządzaniu projektami
międzynarodowymi 7. Programu Ramowego Badań i Rozwoju Technologicznego,
http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/26/id/569,
Starecki T., Zarządzanie projektami dla inżynierów, Wydawnictwo BTC, Legionowo, 2011,
Stępień M., Budowa i funkcjonowanie rachunku kosztów, [w:] Podstawy rachunkowości.
Aspekty teoretyczne i praktyczne, red. nauk. B. Micherda, Wydawnictwo Naukowe, PWN,
Warszawa 2005,
Stocki R., Doskonalenie umiejętności negocjacyjnych, Kraków 2002,
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 1999,
Stoner J.A.F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa 1997,
Stos – Roman A., Kapitał equity jako źródło finansowania wczesnych faz innowacji w
przedsiębiorstwach opartych na wiedzy, [w:] „Instytucjonalne aspekty rozwoju sektora B+R
w Polsce. Od gospodarki imitacyjnej do innowacyjnej”, red. nauk. K. Meredyk, A.
Wildowicz – Giegiel, Wydawnictwo Uniwersytetu w Białymstoku, Białystok 2011,
Strategiczna rachunkowość zarządcza, red. nauk. E. Nowak, PWE, Warszawa, 2008,
Szychta A., Budżetowanie operacyjne jako instrument planowania i kontroli, w: A. Jaruga, P.
Kabalski, A. Szychta, „Rachunkowość zarządcza”, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014,
Themido I., Arantes A., Fernandes C., Guedes A.P., Logistics Costs Case Study - An ABC
Approach, "The Journal of the Operational Research Society", Vol.51, No.10, 2000,
Traktat o funkcjonowaniu Unii Europejskiej, Dz. Urz. UE 2012 C 326,
Transfer technologii z uczelni do biznesu, red. nauk. K. Santarek, PARP, Warszawa 2008,
Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa, 2003,
Trocki M., Nowoczesne zarządzanie finansami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2012,
Ury W., Odchodząc od Nie. Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 2004,
Ustawa z 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz. U. 2010, Nr 96, poz. 615,
Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 ze zm.),
Ustawa z dnia 30 czerwca 2000 r. Prawo własności przemysłowej (Dz. U. z 2003 r. Nr 119,
poz. 1117 ze zm.),
Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o instytutach badawczych, Dz.U. Nr 96, Poz. 618,
175
Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Badań i Rozwoju, Dz.U. Nr 96,
Poz. 616,
Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Nauki, Dz.U. Nr 96, Poz. 617,
Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Polskiej Akademii Nauk, Dz.U. Nr 96, Poz 619,
Ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. z 2000 r.
Nr 80, poz. 904 ze zm.),
Veugelers R., Undercutting the future? European research spending in times of financial
consolidation, Bruegel Policy Contribution, Issue 06, Brussels 2014,
Warner P., How to use the Work Breakdown Structure, [w:] Field Guide to Project
Management, red. nauk. D.I. Cleland, Van Nostrand Reinhold, New York 1997,
Weeb A., Wartość wypracowana w praktyce, Proed, 2008,
Wilkens T.T., Earned Value, Clear and Simple, Primavera Systems, Materiał w formacie
PDF, 1999,
Wirkus M., Lis A., Zarządzanie projektami badawczo- rozwojowymi, Difin, Warszawa 2012,
Wirkus M., Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Difin, Warszawa 2012,
Wyrozębski P., Metodyki zarządzania projektami, Wydawnictwo Bizarre Sp. z o.o.,
Warszawa 2011,
Wyrozębski P., Zarządzanie wiedzą projektową – techniki gromadzenia doświadczeń
projektowych, E-mentor nr 3 (25)/2008,
Wyrozębski P., Zarządzanie wiedzą w projektach - przedmiot i specyfika, Letnia Szkoła
Zarządzania, TNOiK, Toruń 2008,
Wysocki R. K., Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne,
Wydawnictwo Helion, Gliwice 2013,
Zadora K., Czym jest a czym nie jest rachunkowość zarządcza, SKwP Zeszyty Teoretyczne
Rady Naukowej, nr 40, Warszawa 1997,
Zajączkowska A., Monitoring na potrzeby wdrażania projektu, BORIS, Warszawa 2008,
Zalewski D., Zarządzanie wiedzą w bibliotece – Brzmi dumnie, ale co to znaczy?, Kultura
konwergencji idzie nowe. Badania, teorie, wizje, nr 1/2008 (92),
Zarządzanie kreatywnością i innowacyjnością, Harvard Business Essentials, MT Biznes,
Konstancin-Jeziorna 2005,
Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi w sektorze nauki, red. nauk. A. Gryzik, A.
Knapińska, Ośrodek Przetwarzania Informacji – Instytut Badawczy, Ministerstwo Nauki i
Szkolnictwa Wyższego, Warszawa 2012,
176
Zarządzanie projektami. Wybrane aspekty, red. nauk. J. Sadkowska, M. Chmielewski,
Uniwersytet Gdański, Gdańsk 2014,
Zarządzanie wiedza w przedsiębiorstwie, red. nauk. K. Perechuda, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2005,
Zbiegień-Maciąg L., Pawnik W., Zarządzanie organizacją, Wydawnictwo Akademii
Górniczo-Hutniczej, Kraków 1995,
177
Spis rysunków
Rysunek 1.1. „Mapa drogowa” cyklu życia projektu ............................................................... 17
Rysunek 2.1. Budowa budżetu głównego w jednostce zarządzanej przez projekty wg
E. Nowaka ................................................................................................................................ 54
Rysunek 3.1. Przyczyny porażki projektów ............................................................................. 76
Rysunek 3.2. Rodzaje wiedzy potrzebnej w projektach ........................................................... 90
Rysunek 3.3. Schemat zarządzania wiedzą w projektach ........................................................ 92
Rysunek 3.4. Aspekty zarządzania wiedzą w projektach ......................................................... 93
Rysunek 3.5. Zakres monitoringu ............................................................................................ 95
Rysunek 4.1. Sytuacyjny model przywództwa wg Herseya-Blancharda ............................... 112
Rysunek 5.1. Podział wiedzy w ochronie własności intelektualnej. ...................................... 139
178
Spis tabel
Tabela 1.1. Wymagane i opcjonalne elementy metodyki w poszczególnych typach projektów
.................................................................................................................................................. 12
Tabela 2.1. Rachunkowość zarządcza, a rachunkowość finansowa ........................................ 42
Tabela 2.2. Podstawowe pojęcia i terminy rachunkowości zarządczej .................................... 47
Tabela 2.3. Rodzaje klasyfikacji kosztów ................................................................................ 48
Tabela 2.4. Wkłady, narzędzia i techniki oraz rezultaty stosowane w podziale na procesy
zarządzania kosztami w projekcie ............................................................................................ 59
Tabela 2.5. Metody używane do szacowania kosztów w projekcie. ........................................ 61
Tabela 2.6. Rodzaje budżetów w projektach ............................................................................ 64
Tabela 2.7. Metody i mierniki oceny opłacalności projektów. ................................................ 67
Tabela 3.1. Specyfika wiedzy w projektach. ............................................................................ 90
Tabela 3.2. Przedmiot monitoringu. ......................................................................................... 95
Tabela 4.1. Stopieni dojrzałości pracownika oraz dobrany do tego styl kierowania ............. 113
Tabela 5.1. Charakterystyka porównawcza procedur zgłoszeniowych. ................................. 151
179
Spis wykresów
Wykres 2.1. Wydatki na badania i rozwój w państwa Unii Europejskiej (% PKB) ................ 29
Wykres 2.2. Środki budżetowe na naukę w Polsce w latach 1991 – 2013. ............................. 31
Wykres 3.1. Znaczenie komunikacji w poszczególnych etapach projektu .............................. 83
Wykres 3.2. Krzywe kosztów w metodzie wartości wypracowanej ...................................... 100
180
Spis załączników
1. Macierz powiązań treści podręcznika z wymaganiami kompetencyjnymi modelu
IPMA (NCB 3.0)
2. Przewodnik dla kandydatów do certyfikacji IPMA-D
181
Załącznik 1. Macierz powiązań treści podręcznika z wymaganiami kompetencyjnymi
modelu IPMA (NCB 3.0)
LP. Tytuł rozdziału Wytyczne IPAM wg NCB 3.0
Elementy kompetencji
Wymagane umiejętności
Egzamin IPMA D
Rozdział 1. Planowanie projektu badawczego
1.1 Podstawy zarządzania projektami
Wstęp do zarządzania projektami
- podstawowe pojęcia i definicje
3.01 Orientacja na projekty
3.02 Orientacja na portfele
3.03 Orientacja na programy
-
Specyfika projektów badawczych Nie dotyczy -
Metodyki zarządzania projektami Nie dotyczy -
Metodyki zarządzania projektami
badawczymi Nie dotyczy
-
Analiza projektów (otoczenie,
interesariusze), Rozpoczynanie
projektów
1.02 Interesariusze
1.19 Rozpoczynanie
- Przeprowadzenie analizy
otoczenia (środowiska)
projektu
- Przeprowadzenie analizy
udziałowców/
interesariuszy projektu
Dobre praktyki zarządzania
projektami badawczymi Nie dotyczy
-
1.2 Planowanie projektów
Podstawowe zasady planowania
projektów -
-
Struktura organizacyjna projektu 1.06 Organizacja projektu
1.09 Struktury projektu
- Planowanie struktury
organizacyjnej projektu
Planowanie zakresu projektu:
Deklaracja zakresu, Struktura
Podziału Prac, Pakiet prac
1.03 Wymagania i cele projektu
1.10 Zakres i produkty
cząstkowe
- Definiowanie celów
projektu
- Planowanie Struktury
Podziału Pracy.
Cykl życia projektu, Etapy (fazy)
projektu, Typowe cykle życia
projektów badawczych,
inwestycyjnych,
1.11 Czas i etapy (fazy)
projektu
Planowanie cyklu życia
projektu
182
organizacyjnych,
informatycznych
Planowanie działań: Metody
planowania sieciowego,
Harmonogram projektu
1.11 Czas i etapy (fazy)
projektu
Planowanie
harmonogramu z
wykorzystaniem metody
ścieżki krytycznej
Planowanie zasobów projektu:
Macierz odpowiedzialności,
Bilansowanie zasobów
1.12 Zasoby
1.06 Organizacja projektu
1.11 Czas i etapy (fazy)
projektu
Planowanie zasobów w
projekcie
Rozdział 2. Wybrane obszary zarządzania projektem
2.1 Ryzyko w projektach: zagrożenia,
szanse
1.04 Ryzyko: zagrożenia i
szanse
Przeprowadzenie analizy
ryzyka
2.2 Jakość i zmiany w projektach
1.05 Jakość
1.15 Zmiany
1.03 Wymagania i cele projektu
1.10 Zakres i produkty
cząstkowe
1.17 Informacje i dokumentacja
-
2.3 Komunikacja w projektach. 1.18 Komunikacja
1.01 Sukces zarządzania
projektem
1.06 Organizacja projektu
1.17 Informacje i dokumentacja
1.16 Kontrola i raporty
2.06 Otwartość
2.14 Docenianie wartości
-
2.4 Zarządzanie wiedzą w projektach 2.08 Zorientowanie na wyniki -
Realizacja i zamykanie projektu
2.5 Zarządzanie projektem metodą
wartości wypracowanej
1.16 Kontrola i raporty
1.11 Czas i etapy (fazy) projektu
1.12 Zasoby
1.13 Koszty i zasoby finansowe
- Analiza trendu kamieni
milowych.
-Monitorowanie projektu
z wykorzystaniem
metody Earned Value.
183
1.16 Kontrola i raporty
1.18 Komunikacja
2.08 Zorientowanie na wyniki
2.09 Sprawność
2.6 Zamykanie projektu. Ocena 1.20 Zamykanie -
2.7 Wybrane aspekty przygotowania
wniosku projektowego
Nie dotyczy Nie dotyczy
Rozdział 3. Zarządzanie zasobami ludzkimi
3.1 Zarządzanie zespołem
projektowym
3.08 Zarządzanie zasobami
ludzkimi
2.01 Przywództwo
2.02 Zaangażowanie i motywacja
2.06 Otwartość
2.08 Zorientowanie na wyniki
2.10 Konsultowanie
2.11 Negocjowanie
2.13 Wiarygodność
2.12 Konflikty i kryzysy
2.14 Docenianie wartości
2.15 Etyka
1.07 Praca zespołowa
1.08 Rozwiązywanie problemów
-
3.2 Komercjalizacja badań.
Marketing usług badawczych
1.02 Interesariusze
1.03 Wymagania i cele projektu
2.08 Zorientowanie na wyniki
3.11 Prawo
-
184
Rozdział 4. Finanse i rachunkowość projektów badawczych
4.1 Finansowanie badań i innowacji Nie dotyczy -
4.2 Rachunkowość zarządcza w
projektach
1.13 Koszty i zasoby finansowe
1.16 Kontrola i raporty
3.10 Finanse
- Budowanie budżetu
projektu
- Prognozowanie
przepływów
pieniężnych w projekcie
- Analiza wykonalności
finansowej projektu
- Ocena opłacalności
projektu
4.3 Zarządzanie finansami projektu
Rozdział 5. Aspekty prawne i komercjalizacja
5.1 Ochrona własności intelektualnej 1.14 Zamówienia i kontrakty
3.10 Finanse
3.11 Prawo
-
5.2 Umowy licencyjne w ochronie
własności intelektualnej
5.3 Informacja patentowa w
ochronie własności intelektualnej
185
Załącznik 2. Przewodnik dla kandydatów do certyfikacji IPMA-D210
Cel dokumentu: Lepsze zrozumienie systemu oceny IPMA-
D
Zakres dokumentu: Dokument zawiera wyłącznie informacje merytoryczne nt egzaminu
certyfikacyjnego, wyłączone z dokumentu są informacje nt organizacji i przebiegu procesu
certyfikacyjnego.
Spis treści dokumentu
1. Terminy podstawowe
2. Kompetencje wg IPMA
3. Wymagania kompetencyjne na poziomie IPMA-D
4. Uproszczony opis kompetencji IPMA-D
5. Formy weryfikacji wiedzy na egzaminie IPMA-D i system oceny (punktacja)
6. Struktura zestawu egzaminacyjnego IPMA-D
7. System oceny – ogólne zasady i kryteria
8. Dobre rady
1.Terminy podstawowe
Wytyczne Kompetencji IPMA (NCB 3.0) to dokument IPMA przedstawiający oficjalne
definicje kompetencji oczekiwanych przez IPMA od osób kierujących
210
www.ipma.pl/certyfikacja-ipma/poziom-d-certified-project-management-associate
Przewodnik NCB3.0 IPMA-D Kompetencje
Koncepcja, opracowanie merytoryczne i redakcja: Bogumił Dałkowski;
Współpraca merytoryczna: Zbigniew Wolski;
Współpraca redakcyjna: Ewa Zawadzka;
Recenzenci:
Niezależni eksperci:
-Kompetencje techniczne i kontekstowe: Paweł Schmidt;
-Kompetencje behawioralne: Lilianna Marciniak, Monika Szczerbińska-Inglot;
Asesorzy IPMA Polska: Michał Hałas, Andrzej Irzycki, Leszek Staśto, Janusz Smurawa, Marek Zalewski;
Zatwierdzenie: Kierownictwo Strategicznie Certyfikacji IPMA Polska: Bogumił Dałkowski, Leszek Staśto,
Janusz Smurawa, Marek Zalewski.
186
przedsięwzięciami, w celu ich certyfikacji w ramach uniwersalnego czteropoziomowego
systemu certyfikacji.
Kompetencja (competence) to wykazana zdolność do stosowania wiedzy i/lub
umiejętności oraz, o ile to istotne, cech osobowych.
Ocena (assessment) to mechanizm określający kompetencję kandydata za pomocą
jednego lub więcej sposobów – pisemnie, ustnie, praktycznie i poprzez obserwację.
Poziom (stopień) kompetencji - określa się na podstawie ogólnego opisu wiedzy i
doświadczenia oraz ocenia za pomocą wartości w skali od 0 do 10.
Certified Project Management Associate – IPMA Level D (Certyfikowany Asystent ds.
Zarządzania Projektami). Certyfikat potwierdza, że dana osoba posiada wiedzę o
zarządzaniu projektami we wszystkich elementach kompetencji i jest w stanie ją
stosować w przedsięwzięciu o dowolnej złożoności.
2. Kompetencje wg IPMA
Wytyczne Kompetencji IPMA wyróżniają 3 różne obszary kompetencji:
Obszar kompetencji technicznych obejmuje podstawowe elementy kompetencji w
zarządzaniu projektami, stanowiące sedno profesjonalnego zarządzania projektami, jego
elementy określa się niekiedy mianem twardych. Wytyczne Kompetencji IPMA
zawierają 20 elementów kompetencji technicznych.
Obszar kompetencji behawioralnych obejmuje osobowościowe elementy kompetencji
w zarządzaniu projektami, w szczególności postawy i zachowania kierownika projektu,
jego elementy określa się niekiedy mianem miękkich. Wytyczne Kompetencji IPMA
zawierają 15 elementów kompetencji behawioralnych.
Obszar kompetencji kontekstowych obejmuje elementy odnoszące się do kontekstu
projektu, w szczególności strategii organizacji, relacji pomiędzy projektem a
działalnością operacyjną, relacji kierownika projektu i zespołu zarządzającego projektem
z kierownictwem liniowym i kierownictwem biznesowym organizacji oraz do
funkcjonowania w ramach organizacji zorientowanej na projekty, programy i portfele.
Wytyczne Kompetencji IPMA zawierają 11 elementów kompetencji kontekstowych.
Każdy element kompetencji definiowany jest przez Nazwę, Opis zawartości, Listę
zagadnień objętych tematem, Listę możliwych działań, Kluczowe kompetencje wymagane na
każdym z poziomów IPMA, Kluczowe terminy i Kluczowe relacje z innymi elementami
kompetencji.
187
Elementy kompetencji w zarządzaniu projektami są takie same dla wszystkich poziomów
certyfikacji IPMA ale wymagany poziom kompetencji jest specyficzny dla poziomu
certyfikacji.
3. Wymagania kompetencyjne na poziomie IPMA-D - Certified Project Management
Associate
Na poziomie IPMA-D
Dla każdego elementu kompetencji ocenia się wyłącznie wiedzę,
Oceny dokonuje się wyłącznie poprzez egzamin pisemny.
Posiadanie wiedzy nie ogranicza się tylko do poprawnego odtwarzania faktów, ale
również rozumienia określonych zależności, świadomości, w jaki sposób stosować
zarządzanie projektami w praktycznych sytuacjach oraz interpretacji metod.
4. Uproszczony opis elementów kompetencji IPMA-D
Należy podkreślić, że Wytyczne Kompetencji IPMA nie są metodyką zarządzania
projektami ani poradnikiem czy też przewodnikiem zarządzania projektami. Nie zalecają, ani
nie zawierają żadnych konkretnych metod i narzędzi. Wyboru właściwych metod i narzędzi w
konkretnych sytuacjach projektowych powinien dokonywać kierownik projektu w oparciu o
swoją wiedzę nt. tzw. najlepszych praktyk w zarządzaniu projektami oraz doświadczenie.
Aby ułatwić zrozumienie systemu oceny kompetencji IPMA i tym samym lepsze
przygotowanie do egzaminu certyfikacyjnego przygotowano wykaz kompetencji z krótkim
opisem każdego elementu kompetencji, „krótką” listą składników danego elementu
kompetencji, w przypadku niektórych składników danego elementu kompetencji, z
odwołaniem do zalecanych modeli, technik i źródeł. Dla każdego elementu kompetencji,
składnika elementu kompetencji oraz zalecanego modelu lub techniki podano poziom
kompetencji wymagany w certyfikacji na danym poziomie certyfikacji IPMA.
Dla opisu poziomu kompetencji zastosowano uproszczony, w stosunku do oryginalnej
taxonomii, system oceny poziomu kompetencji.
Poziomy kompetencji
1. Wiedza (znajomość terminów, definicji, modeli, faktów, kryteriów, standardów, metod,
procesów, związków);
2. Rozumienie (umiejętność interpretacji terminów, definicji, modeli, faktów, kryteriów,
standardów, metod, procesów, związków);
188
3. Zastosowanie „proste” (dla konkretnego scenariusza rozpoznanie i użycie właściwej
metody, techniki i narzędzi, interpretacja wyników, wnioski)
4. Zastosowanie „złożone” (dla konkretnego scenariusza wymagającego powiązania
różnych kryteriów wybór właściwej metody, technik i narzędzi, interpretacja wyników i
wybór najlepszego rozwiązania)
Kompetencje na poziomach 1, 2 (wiedza, zrozumienie) są weryfikowane w pisemnym
egzaminie poprzez pytania zamknięte (Test jednokrotnego wyboru, Test wielokrotnego
wyboru) i pytania otwarte. Do oceny kompetencji na poziomach 3, 4 (zastosowanie) używa
się zadań otwartych i zadań obliczeniowych opartych na scenariuszach opisujących
konkretny projektu i jego kontekst (studium przypadku).
Przykład:
Element kompetencji: „1.11 Czasy i etapy projektu”
Składnik kompetencji: „Budowa harmonogramu projektu metodą ścieżki krytycznej (CPM)”
Poziom 1 - Pytanie otwarte: Omów założenia metody ścieżki krytycznej
Poziom 2 - TJW: Ujemny zapas całkowity zadania oznacza (4 opcje, z których dokładnie
jedna jest prawdziwa)
Poziom 3 – Zadanie obliczeniowe:
Dla projektu opisanego w scenariuszu (scenariusz zawiera informacje o zadaniach,
relacjach, czasach trwania zadań) wyznacz harmonogram projektu metodą ścieżki
krytycznej
Poziom 4 - Zadanie obliczeniowe:
Dla projektu opisanego w scenariuszu (scenariusz zawiera diagram sieciowy z
naniesionymi informacjami źródłowymi, informacjami nt ograniczeń czasowych i
zasobowych oraz kosztów) zaproponuj najbardziej efektywny sposób skrócenia czasu
trwania projektu o 5d uwzględniając ograniczenia czasowe i zasobowe oraz koszty.
Uproszczony opis elementów kompetencji IPMA jest opublikowany w formie pliku pdf oraz
interaktywnej aplikacji udostępnianej wszystkim zainteresowanym przez Biuro CERT IPMA
Polska lub stronę ipma.pl.
5. Formy weryfikacji wiedzy stosowane na egzaminie IPMA-D i system oceny
(punktacja)
1. Pytania zamknięte (Testy wielokrotnego wyboru i jednokrotnego wyboru)
Wybór wielokrotny z 4 opcji
189
o Prawidłowa odpowiedź wymaga zaznaczenia wszystkich odpowiedzi, które są
zawsze prawdziwe.
o Prawidłowa odpowiedź może polegać na wyborze wszystkich opcji, żadnej opcji
albo dowolnej kombinacji opcji
o Punktacja: 1 pkt za 4 poprawne odpowiedzi; 0,5 pkt za 3 poprawne odpowiedzi; 0
pkt - w pozostałych przypadkach
Wybór jednokrotny z 4 opcji
o Prawidłowa odpowiedź wymaga zaznaczenia najlepszej odpowiedzi
o Punktacja: 1 pkt za 4 poprawne odpowiedzi; 0 pkt - w pozostałych przypadkach
Format odpowiedzi: ocena testów wyboru wyłącznie na podstawie opcji zaznaczonych X
w arkuszu odpowiedzi
2. Pytania otwarte
Format odpowiedzi: tekst, tabela, rysunek
Punktacja: 0-2 pkt / pytanie (z dokładnością do 0,5 pkt)
3. Zadania otwarte (oparte na jednym studium przypadku)
Opracowanie wybranych elementów definicji projektu
Format odpowiedzi: tekst (esej), tabela, rysunek
Punktacja 0-10 pkt / zadanie (z dokładnością do 0,5 pkt)
4. Zadania obliczeniowe
Opracowanie elementów definicji projektu i planu projektu w wybranym obszarze
zarządzania projektem
Format odpowiedzi: tekst (esej), tabela, rysunek
Punktacja 0-10 pkt / zadanie (z dokładnością do 0,5 pkt)
6. Struktura zestawu egzaminacyjnego IPMA-D
Zestaw egzaminacyjny składa się z 12 rozdziałów, w każdym rozdziale jest zastosowana
jedna z w/w form weryfikacji wiedzy.
Przykładowy zestaw egzaminacyjny może składać się z
3 rozdziały pytań testowych (po 10 pytań w każdym rozdziale)
2 rozdziałów pytań otwartych (po 5 pytań)
2 rozdziałów zadań otwartych (każdy po jednym zadaniu opartym na tym samym
studium przypadku)
5 rozdziałów zadań obliczeniowych (każdy po jednym zadaniu niezależnym od innych)
190
Czas trwania egzaminu: 180 min
Punktacja: 120 pkt razem, w tym
Każdy rozdział - 10 pkt maksimum
Obszary kompetencji: Kompetencje techniczne (75%), Kompetencje behawioralne (12,5%),
Kompetencje kontekstowe (12,5%)
Forma egzaminu: Testy wyboru (25%), Pytania otwarte (16,5%), Zadania otwarte (16,5%),
Zadania obliczeniowe (42%)
Kryterium zaliczenia: co najmniej 60,5 pkt (powyżej 50 % całkowitej liczby punktów)
Terminologia: zgodna z NCB - Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA wersja 3.0,
akceptowane są nazwy własne w języku angielskim.
W zakresie metody wartości wypracowanej – patrz tabela w zał.
7. System oceny – ogólne zasady i kryteria
Pytania i zadania otwarte oraz zadania obliczeniowe egzaminu certyfikacyjnego są często
sformułowane ogólnie, bez wskazywania oczekiwanych elementów i formatów rozwiązania, a
tym bardziej sugerowania sposobu rozwiązania, metod i narzędzi. To, czy i jakie narzędzia
zostaną zastosowane jest podstawą oceny dojrzałości wiedzy kandydata.
Dla zapewnienia obiektywności i przejrzystości oceny stosowany jest jednolity system
definiujący wymagane elementy rozwiązania i przypisywane im wagi (punkty). W ocenie
rozwiązań brane są pod uwagę następujące czynniki:
Poprawność metodyczna
Właściwa metoda: nawiązanie do danych wejściowych, właściwe techniki i narzędzia,
właściwe wyniki i format prezentacji. Jeśli „najlepsze praktyki” oferują w danym
zakresie różne podejścia i używają różnej terminologii, należy podać źródła na których
oparto rozwiązanie i uzasadnić swój wybór.
Poprawność merytoryczna
Rozwiązanie właściwe dla specyfiki studium przypadku i kontekstu zagadnienia. Jeśli nie
wynika to wprost ze sformułowania zadania, powinny zostać określone założenia dla
których opracowano rozwiązanie.
191
Poprawność i kompletność obliczeń
Właściwe wzory, standardowe oznaczenia, logiczna sekwencja obliczeń, poprawne
wyniki obliczeń.
Poprawność i kompletność ilustracji rozwiązania
Standardowe formaty wykresów, rysunków, schematów i tabel z kompletnym opisem,
np. opisy osi, jednostek, legenda.
Wnioski i rekomendacje
Komentarz nt. uzyskanych wyników, w uzasadnionych przypadkach rozszerzony o
analizę ich wrażliwości oraz związków z innymi obszarami i procesami zarządzania
projektem.
Przejrzystość i czytelność przekazu
Zgodnie z zasadą „5C” (clear, concise, complete, correct, courteous), rozwiązanie
powinno być sformułowane jasno, zwięźle, wyczerpująco, poprawnie, uprzejmie.
8. Podsumowanie – dobre rady
Znając zakres egzaminu, stosowane techniki oceny wiedzy oraz zasady oceny ustal strategię
zdawania egzaminu, biorąc pod uwagę poziom punktów konieczny do zaliczenia, swoje
mocne strony i czas potrzebny na rozwiązanie.
Przygotuj się nie tylko merytorycznie ale i organizacyjnie - weź ołówek, gumkę, linijkę,
kalkulator (utwórz rezerwę na ryzyko!)
Stosuj terminologię, metody, techniki i narzędzia zalecane przez NCB 3.0 oraz tzw.
„najlepsze praktyki”. Jeśli nie jest to jednoznaczne, wskaż źródła z których korzystasz w
swoim rozwiązaniu, najlepiej uzasadnij ich użycie w danym przypadku.
Komentuj wyniki, przedstaw wnioski i zalecenia.
Dla zaoszczędzenia czasu część swoich rozwiązań przedstaw wprost na wykresach i
tabelach, które stanowią dane wejściowe. Korzystaj ponadto z podkładów (siatki, tabele, …)
zamieszczonych w zestawie egzaminacyjnym.
Nie pisz esejów! Stosuj raczej równoważniki zdań, wyróżniki, tabele, rysunki.
Jeśli chcesz aby Twój komunikat dotarł do asesora, zadbaj o czytelność przekazu - pisz i
rysuj starannie.
Kontroluj postęp prac i upływ czasu.