Personalwirtschaft
Wintersemester 2009/2010BBL 3.SemesterJürgen Blomen
Teil 7
Inhaltsangabe
� Einführung� Grundlagen der Personalwirtschaft� Personalbeschaffung� Personaleinsatz� Personalführung� Personalbeurteilung� Entgelt� Personal- und Organisationsentwicklung� Personalfreisetzung, -service, -controlling� Trends im Personalmanagement� Der Wandel als Konstante
Personal- und Organisationsentwicklung
Begriff
Personalförderung
Die Personalförderung berücksichtigt maßgeblich die Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung. Sie bezieht sich insbesondere auf die Veränderung bei den Arbeitsplätzenbzw. Positionen und in den Arbeitsinhalten.
Ausgangspunkt der Personalförderung ist meist ein Fördergespräch, das auf die Zukunftausgerichtet ist und
� Förderungserwartungen des Mitarbeiters eruiert� Förderungsmöglichkeiten des Mitarbeiters aufzeigt� Förderungsmaßnahmen vereinbart
Personal- und Organisationsentwicklung
Personalförderung
Maßnahmen der Personalförderung (Beispiele)
Trainee-Programm
Coaching MentoringLaufbahn-Planung
Personal- und Organisationsentwicklung
Personalförderung / Personalportfolio
Star
Leistungsträger mit Potenzial
Talent
Nachwuchskraft
Problemfall
Leistungsträger
gering Performance hoch
kein Potenzial
Potenzial weitere Aufgaben
Potenzial höhere Ebene
Potenzial höhere Ebene (2-3)
Personalportfoliohoch
gering
Personal- und Organisationsentwicklung
Personalförderung / Traineeprogramm
DeployAttract Select
• Einheitliche Positionierung bei Universitäts-auftritten undim Marketing
• Ansprache ausgewählter Hochschulen für definierte fachliche Schwerpunkte
• Vorauswahl verantwortet durch Führungskräfte
• Entscheidung mit Hilfe zentral vorgegebener Auswahlverfahren mit Verantwor-lichen aus den abnehmenden Unternehmens-teilen
• Grundstruktur: Orientierung - Aufbau - Vertiefung
Fokus auf Berufsbilder
Einsatz in verschiedenen Abteilungen und
Aufgabenfeldern
• Übergreifendes Rahmenprogramm
Information zur Firma
Mentoring durch Führungskräfte
Begegnung mit Top-Managern
Karriere Netzwerk
• Spezifisch auf Berufsbilder ausgerichtete Teile
• 1. Zielfunktion im Programm festgelegt:
• zu Beginn des Programms
• oder Ausrichtung sukzessive präzisieren
• transparente Karriereoptionen
• individ. Karrierestationen
Develop
Personal- und Organisationsentwicklung
Personalförderung / Traineeprogramm
Anforderungsprofil
Besetzungsverfahren
Trainee-Netzwerk
Mentoring
Beurteilung
Qualifizierung und Förderung
Feedback
Trainee Programm(1-2 Jahr)
Besetzung in Fach- oderFührungsfunktion
Entwicklung in Fach- oderFührungsfunktion
Fach- und Projektkarrieren?
Personal- und Organisationsentwicklung
Personalförderung / Coaching
Quelle: Grieblinger, Klaus: Coaching als PE-Instrument - Grundlagen, Hintergrundinformationen, Chancen und Besonderheiten, aus:Präsentation auf der TRAINERnetworx-Tagung am 24.11.2005
Personal- und Organisationsentwicklung
Personalförderung
gehört zu den arbeitsplatznahen Professionalisierungsmaßnahmen für Potenzialträger, die neu in anspruchsvolle Führungs- bzw. Projektverantwortung gekommen sind.
bedeutet eine zielorientierte Beratung und professionelle Erfahrungsweitergabe durch einen einenMentor an einen Nachwuchs-Projektleiter bzw. eine Nachwuchs– Führungskraft (Mentee)
Grundlage für die Zusammenarbeit der Tandems (Mentor – Mentee) bildet ein Arbeitsbündnis über Ziele, Zeitraum, Anzahl Treffen etc.
Die Verantwortung für den Erfolg seiner Tätigkeit unterliegt jederzeit dem Mentee. Er wird ausschließlich von seinem Vorgesetzten geführt.
Die Arbeit als Mentor fokussiert Arbeit rein auf die Qualifizierung der Person, dieses erfordert absolute Vertraulichkeit.
Erforderlich ist die Qualifizierung des Mentors, die Vermittlung der Tandems sowie der Qualitätssicherung des Mentoringprozesses.
Mentoring
Personal- und Organisationsentwicklung
Personalförderung
Laufbahnplanung
Kompetenzen
L1
Gebietsleiter
Executive Management
L2
L3
L4
Level Vertriebskarriere
Executive Management
Executive Management
Analyst
Bereichsleiter
Junior Manager
Project Manager
Senior Project Manager
Filialleiter
Gebietsleiter
Abteilungsleiter
Gruppenleiter
Führungskarriere Projektkarriere
Personal- und Organisationsentwicklung
Personalförderung
Laufbahnplanung
Individuelle Entwicklungsplanungggf. Wiederholung Potenzial-AC
Platzierungs-Interview
START-UP ProgrammDauer: 18 - 24 Monate
Identifizierung Validierung Entwicklung
Jahres-gespräch
Potenzial-gesprächFK/Mitarb.
En
t wic
k lu
ng
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c h n
. AC
„per heute“nicht geeignet
Potenzial-AC
Geeignet n.Entwicklungs-maßnahme(n)
Geeignet für Führungsaufgabe -
ObligatorischeBausteine
FakultativeBausteine
Begleitende Maßnahmen
Übernahme Führungs-aufgabe
Platzierung
Vo
rber
eitu
ng
AC
Beurteilung
IndividuelleMaßnahme
sofort
Ggf. individuelle Maßnahmen
wie Coaching, etc.
Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein längerfristig angelegter organisationsumfassenderEntwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen.
Der Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung der und praktische Erfahrung.
Das Ziel besteht in der gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation(Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).
Gesellschaft für Organisationsentwicklung 1980
Personal- und Organisationsentwicklung
Begriff
Organisationsentwicklung
� Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation� Schaffen von Veränderungs- und Innovationsbereitschaft� Erhöhung von Flexibilität� Humanisierung der Arbeitswelt� Raum für Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung � Erhöhung der Problemlösefähigkeit innerhalb der Organisation
Personal- und Organisationsentwicklung
Zielsetzung
Organisationsentwicklung
� Die Veränderung des Unternehmens gestalten die Mitarbeiter� Die Berater unterstützen und begleiten sie dabei� Aktive Mitwirkung aller Beteiligter, Betroffener und Verantwortlicher� Gestaltung eines aktiven Dialogs (top-down, bottem-up und horizontal)� Offene und verdeckte Konflikte werden angesprochen und geklärt� Frühzeitige partnerschaftliche Kooperation mit Sozial- und Betriebspartner� Veränderungsprojekte als zentrale Komponenten� Regelmäßige Information an alle Beteiligte und Betroffene
Personal- und Organisationsentwicklung
Konzeptionelle Grundsätze
Organisationsentwicklung
Personal- und Organisationsentwicklung
Phasenmodell Beispiel
Organisationsentwicklung
Kurt Lewin 1958
Alter Zustand
unfreezing
moving
refreezing
Neuer Zustand
• ÜberprüfenInfragestellen vonWerten und Verhaltensweisen
• Motivationfür Veränderungwecken
• Entwickeln von neuen Verhaltensweisen und Arbeitsabläufen
• Erprobung, Übernehmen und ggfs. strukturelle Absicherung
• Stabilisierung undKonsolidierungder nun neuenVerhaltensweisenund organisatorischenRegeln
Personal- und Organisationsentwicklung
Beispiel
Organisationsentwicklung und Change Management
PE-Zentrale
PE
-ND
L 1
PE
-ND
L 2
PE
-ND
L 3
PE
-ND
L 4
PE-Zentrale
PE
-ND
L 1
PE
-ND
L 2
PE
-ND
L 3
PE
-ND
L 4
PE-Service
PE-Service
IST Soll
Personal- und Organisationsentwicklung
Arten von Changeprozessen
Veränderungsfähigkeit / Veränderungsbereitschaft(Ressourcen, Innenorientierung )
sehrhoch
gering
sehrgroß
Reengineering
Sanierung
Total QualityManagement
StrategischeNeuausrichtung
LernendeOrganisation
Organisations-entwicklung
Akt
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Personal- und Organisationsentwicklung
Merkmale bei Umsetzungev
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ern
•Hohe Widerstandspotenziale•Schnelligkeit der Ereignisse•Macht, Gewinner-Verlierer•einfache Botschaften
radi
kal
•Zukunftsgestaltung•hohe kommunikative Anforderungen•hohe Prozessunsicherheit•Leadership
•Energie•Motivation•Methodenkonzentration•Begründung
•mitarbeiterbezogene Motiveim Vordergrund
•Umgang mit sich ändernden Rahmenbedingungen
•Prioritätenwechsel
direktiv steuern Aktivierung und Rahmen für Selbststeuerung setzen
Akt
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Veränderungsfähigkeit / Veränderungsbereitschaft
Personal- und Organisationsentwicklung
Veränderungskurve
Organisationsentwicklung und Change Management
Integration:Selbstvertrauen
Öffnung: Neugier, Enhusiasmus
Schock/Schreck
Abwehr/ÄrgerAggression
EmotionaleAkzeptanz/
Trauer
Rationale Akzeptanz/ Frustration
Vorahnung/ Sorge
Akt
ivitä
t
Zeit
Personal- und Organisationsentwicklung
Die Perspektive der emotionalen Prozesse (=> Energiezustände)
Sys
tem
leis
tung
100 %
1. Vorahnung Sorge
2. Schock Schreck
3. Abwehr Ärger
4. RationaleAkzeptanz Frustration
5. Emotionale Akzeptanz Trauer
6. Öffnung Neugier Enthusiasmus
7. Integration Selbstvertrauen
Planung Realisierung Integration
Entscheidung Veröffentlichung Einführung Phase
Produktionsgewinn
Produktivitätsverlust
Auf Veränderungen vorbereiten /informelle Kommunikation nutzen
Alle Informationen auf den Tisch / ebenenübergreifende Veranstaltung
Mehr Desselben = keineVeränderung notwendig
„Die anderen müssen ...“Perspektivenwechsel wichtig
Mchktäm
pfea
Würdigung des Erreichten / Verabschiedung vs. Bewahrung
Hinsehen statt verdrängen, Oppositionskräfte aktivieren
(die Schwierigkeiten, die gegen die Veränderung sprechen, benennen)
> Verschlimmerungsfragen
Entwicklung von Zukunftsstrategien: Weg > Gewinne/Verluste > Strategien/Ressourcen
Personal- und Organisationsentwicklung
Eisbergmodell für Veränderungsprozesse
SachebeneSachebene
StrukturebeneStrukturebene
KulturebeneKulturebene
� Strategien�Ziele�Produkte
� Zuständigkeiten� Schnittstellen�Kompetenzen
� Normen�Werte�Verhalten�Einstellungen�Beziehungen�Gefühle
Personal- und Organisationsentwicklung
Merkmale bei Umsetzung
AbfindungenSozialplankostenProzesskosten
OutplacementkostenVorruhestandsregelungen
FluktuationskostenZunahme an Krisendenken in der Belegschaft
GerüchtekücheHöhere Fehlerquote
Loyalitäts--und VertrauensverlustReputationsverluste in der Öffentlichkeit
Konfusion in den ArbeitsteamsMangelnde Risikobereitschaft der Mitarbeiter
InnovationsstauAbsinken des Produktivitätsklimas/ Betriebsklimas
Sabotagegefahr steigt“Negativmarketing ” der Gekündig tenSinken der Arbeits--und Leistungsmotivation
Imageverlust bei KundenGeringere Attraktivität als Arbeitgeber bei Neubewe rbungen
Wahrgenommene Kosten
Verdeckte Kosten
Personalabbau: Wahrgenommene und verdeckte Kosten
Personal- und Organisationsentwicklung
Führen
• Orientierung und Identifikation fördern
• Ansprüche vermitteln• Loyalität erzeugen• Veränderung durch die
Führung vorleben
;
--
Glaubwürdig & persönlich!
Motivieren
• Wertschätzung vermitteln• menschliche Züge zeigen• emotionale Bindung fördern• mit Neuem überraschen
Informieren
• Vision• Notwendigkeiten• Ziele• Ergebnisse • Entwicklungen
Zeitnah & getaktet!
Überraschen &wertschätzen!
Kommunikation und
Mobilisierung sind die
wichtigten Aktivitäten,
die Mitarbeiter mit den
Veränderungsprozess
zu integrieren.
Personal- und Organisationsentwicklung
� Die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter und Führungskräfte sind
größer als in stabilen Zeiten.
� Inkonsistente und lückenhafte Kommunikation schürt in solchen Zeiten
eher Unsicherheit, Spekulationen und Angst
� Typische Folgen sind häufig Demotivation und fehlendes Bewusstsein für
die Notwendigkeit der Veränderung
� An die interne Kommunikation werden große Herausforderungen gestellt
– gefordert sind eine stärkere Orientierung und aktivere Einbindung der
Mitarbeiter
Personal- und Organisationsentwicklung
Maßnahmen und Rückkopplungseffekte
Harte Eingriffe in die DNA des Unternehmens vornehmen
Betroffenen Orientierung geben, wohin die Reise geht
Mitarbeiter mobilisieren und motivieren, aktiv mit auf die Reise
zu gehen
Führungskräfte für die Anforderungen im Veränderungsmanagement
qualifizieren
Mitarbeiter für künftige fachliche und persönliche Anforderungen
qualifizieren
Mobilisierung
Projektmanage-ment
Kommunikation
Qualifizierung
Orientierung
Reorganisation
Abriss, Umbau, Aufbau von Strukturen, Prozessen und
(Führungs-)Kultur
Einen Prozess-/Projektplan für die Reise zum Ziel mit überprüfbaren Zwischenetappen entwickeln und
laufend anpassen
Transformation
Regelmäßig mit allen Mitarbeitern kommunizieren und wertschätzend mit
Emotionen umgehen
Personal- und Organisationsentwicklung
Stakeholderanalyse
Welche Stakeholder beeinflussen das Unternehmen bzw. das jeweilige Segment ?
Welchen Einfluss übt eine Anspruchsgruppe aus?Wie beeinflussbar ist sie selbst?
�Feststellung der Relevanz der Anspruchsgruppen
Inwieweit kann bzw. will das Unternehmen die Erwartungen seiner Anspruchsgruppen erfüllen?
�Gegenüberstellung von Erwartungen und Nutzen
Wie geht man mit Erwartungen-Nutzen-Lücken um?
�Schnüren von Aktions-, Verhandlungs- und Kommunikationspaketen
� Ermittlung der Anspruchsgruppen
Personal- und Organisationsentwicklung
Stakeholderanalyse
A-Stakeholder
C-Stakeholder
D-Stakeholder
B-Stakeholder
C-Stakeholder
D-Stakeholder
hoch
hoch
gering
A
B
C
D
Einfluss des SH(ausgeübter versus möglicher)
Beein-fluss-
barkeitdes SH(ausgeübte
versusmögliche)
Personal- und Organisationsentwicklung
8 Schritte für erfolgreiche Veränderung
Organisationsentwicklung und Change Management
1. Schaffen eines Sinns für die Notwendigkeit
2. Schaffen eines echten Führungsteams
3. Entwickeln von Vision und Strategie
Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, „Why Transformation Efforts Fail“, Harvard Business Review (March-April 1995): 61
• Die Markt- und Konkurrenzsituation prüfen• Krisen, mögliche Krisen oder bedeutende Chancen identifizieren und diskutieren
• Zusammenstellen einer starken Gruppe zur Steuerung der Veränderung• Die Gruppe zur Zusammenarbeit im Team bringen• Aus dem Weg räumen von hausinterner Politik
• Strategien zum Erzielen dieser Vision entwickeln• Einen Business Case aufstellen
Personal- und Organisationsentwicklung
8 Schritte für erfolgreiche Veränderung
Organisationsentwicklung und Change Management
4. Kommunizieren der Ziele und Vision der Veränderung
5. Führungskräfte empowern: Die Veränderung in die Breite tragen
Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, „Why Transformation Efforts Fail“, Harvard Business Review (March-April 1995): 61
• Sämtliche verfügbaren Mittel zur fortlaufenden Kommunikation der neuen Vision sowie der neuen Strategien nutzen
• Die Führungskoalition lebt das erwartete Verhalten von den Mitarbeitern beispielhaft vor• Die Führung zeigt die Verbindung der Strategie mit dem Arbeitsalltag auf
(Management by Meaning)• Abweichendes Verhalten beim Middle Management ansprechen und sanktionieren
• Hindernisse beseitigen• Systeme und Strukturen, die die Veränderungsvision beeinträchtigen neu strukturieren• Risikobereitschaft sowie neuartige Ideen, Aktionen und Unternehmungen fördern
und diese belohnen
Personal- und Organisationsentwicklung
8 Schritte für erfolgreiche Veränderung
Organisationsentwicklung und Change Management
6. Kurzfristige Erfolgsmöglichkeiten erkennen und nutzen
7. Gewinne sichern und mehr Erfolge produzieren
Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, „Why Transformation Efforts Fail“, Harvard Business Review (March-April 1995): 61
• Planen und vermarkten erkennbarer Erfolge• Derartige Erfolge erzeugen• Erfolge sichtbar wahrnehmen und belohnen und belohnen derjenigen,
die diese Erfolge ermöglicht haben.
• Erhöhte Glaubwürdigkeit nutzen, um sämtliche Systeme, Strukturen und Policies,die nicht zusammen passen und auch nicht der Veränderungsvision entsprechen,neu zu gestalten.
• Mitarbeiter, die die Veränderungsvision implementieren können beschäftigen, fördern und entwickeln
• Den Prozess durch neue Projekte, Themen und Veränderungsmittel neu beleben.
Personal- und Organisationsentwicklung
8 Schritte für erfolgreiche Veränderung
Organisationsentwicklung und Change Management
8. Neue Methoden in der Kultur verankern
Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, „Why Transformation Efforts Fail“, Harvard Business Review (March-April 1995): 61
• Bessere Leistungen durch Kunden- und produktivitätsorientiertes Handeln erzeugen• bessere Führung und effektiveres Management• Die Beziehungen zwischen neuen Verhaltensweisen und organisatorischen Erfolgen
hervorheben•.Mittel zur Sicherung der Entfaltung und des Erfolgs der Führung entwickeln..