BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Teori Umum
2.1.1 Pengertian Sistem
Menurut O’ Brien (2005, p715), sistem adalah sekelompok komponen
yang bekerja bersama menuju tujuan yang bersama dengan menerima
input serta menghasilkan output dalam proses transformasi yang
teratur, perakitan metode, prosedur, atau teknik yang disatukan oleh
interaksi teregulasi untuk membentuk kesatuan organisasi,
sekumpulan orang, mesin dan metode yang teratur dan yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan serangkaian fungsi tertentu.
Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), sistem adalah
sebuah kelompok komponen yang saling berhubungan dan bekerja
bersama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
Menurut Raymond McLeod Jr et al. (2007, p9), sistem adalah
kumpulan dari elemen yang terintegrasi yang bertujuan untuk
mencapai suatu sasaran.
Dari teori diatas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa
sistem adalah sebuah kumpulan dari komponen yang saling
bergantung antara satu sama lain dan saling membutuhkan untuk
menyelesaikan serangkaian fungsi tertentu.
2.1.2 Pengertian Informasi
Menurut McLeod dan Scheel (2007, p11), informasi adalah
data hasil pemrosesan yang memiliki makna, biasanya menceritakan
tentang suatu hal yang belum diketahui kepada pengguna. Suatu
informasi dapat dikatakan berguna apabila memiliki beberapa
karakteristik berikut ini :
6
1. Reliable (dapat dipercaya)
Informasi haruslah bebas dari kesalahan dan haruslah akurat
dalam mempresentasikan suatu kejadian atau kegiatan dari suatu
organisasi.
2. Relevan (cocok dan sesuai)
Informasi yang relevan harus memberikan arti kepada pembuat
keputusan informasi yang dapat mengurangi ketidakpastian dan
dapat meningkatkan nilai dari suatu kepastian.
3. Timely (tepat waktu)
Informasi yang disajikan tepat waktu adalah suatu informasi yang
tepat pada saat dibutuhkan dan dapat mempengaruhi proses
pengambilan keputusan.
4. Complete (lengkap)
Informasi yang disajikan didalamnya semua data-data yang
relevan dan tidak mengabaikan kepentingan yang diharapkan oleh
pembuat keputusan.
5. Understandable (dimengerti)
Informasi yang disajikan hendaknya dalam bentuk yang mudah
dimengerti oleh si pembuat keputusan.
Menurut Turban et al. (2003, p15), informasi adalah kumpulan
dari fakta yang diatur dalam cara yang dapat memberikan arti untuk
penerimanya. Dengan kata lain informasi itu berasal dari fakta yang
telah diproses.
Berdasarkan teori di atas dapat di simpulkan bahwa informasi
adalah kumpulan dari fakta yang di atur dengan berbagai cara
sehingga dapat berguna dan dapat dimanfaatkan oleh si pemakai akhir
yang dimana salah satu jenis sumber daya yang tersedia bagi manager.
2.1.3 Pengertian Sistem Informasi
Sistem adalah sekelompok komponen-komponen yang saling
berhubungan dan saling berkaitan satu sama lain untuk mencapai
suatu tujuan tertentu. Hal ini sesuai dengan pendapat O’Brien (2005,
7
p29), sistem dapat didefinisikan secara sederhana sebagai kelompok
elemen yang saling berhubungan atau berinteraksi hingga membentuk
suatu kesatuan. Menurut Brian dan Stacey (2005, p457), sistem
merupakan suatu kumpulan dari komponen-komponen yang saling
berhubungan yang saling berinteraksi untuk menjalankan suatu tugas
di dalam mencapai suatu tujuan yang dikehendaki.
Informasi adalah suatu hasil dari pemrosesan data yang telah
disimpulkan sehingga memiliki arti dan dapat digunakan dalam
pengambilan suatu keputusan. Hal ini didukung dengan pendapat
Brian dan Stacey (2005, p12), informasi merupakan suatu data yang
telah disimpulkan atau dengan kata lain yang telah dimanipulasi untuk
digunakan di dalam melakukan pengambilan suatu keputusan.
Sistem informasi adalah suatu kesatuan komponen yang terdiri
dari hardware, software, network, dan sumber daya lainnya yang
diproses untuk menghasilkan informasi bagi suatu organisasi.
Pengertian ini didukung teori yang dikemukakan oleh O’Brien (2005,
p5), sebuah sistem informasi dapat berupa hardware, software,
jaringan komunikasi, dan sumber data yang diperoleh melalui
pengumpulan data, diproses sehingga menjadi informasi bagi
organisasi tersebut.Selain itu menurut Brian dan Stacey (2005, p447),
sistem informasi merupakan suatu kombinasi orang (user), hardware,
software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang
mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan suatu informasi di
dalam suatu organisasi.
Menurut teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem
informasi adalah sekumpulan atau sekelompok komponen yang terdiri
dari software, hardware, jaringan komunikasi, dan sumber daya data
yang bekerja secara bersama-sama yang digunakan untuk mencapai
suatu tujuan organisasi.
8
2.1.4 Pengertian Evaluasi
Menurut Arikunto dan Jabar (2010, p2), mengatakan bahwa
evaluasi merupakan proses penggambaran, pencarian, dan pemberian
informasi yang sangat bermanfaat bagi pengambil keputusan dalam
menentukan alternatif keputusan.
Menurut Husein dan Umar (2004, p20), evaluasi dapat
dikatakan sebagai suatu proses untuk menyediakan informasi tentang
sejauh mana sebuah kegiatan tertentu telah dicapai, bagaimana
perbedaan itu dengan suatu standar tertentu untuk mengetahui selisih
diantara keduanya, serta bagaimana manfaat yang telah dikerjakan
bila dibandingkan dengan harapan-harapan yang ingin diperoleh.
Dari teori diatas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa
evaluasi adalah suatu proses dimana informasi yang ada dibandingkan
dengan suatu standar tertentu dan bermanfaat bagi pengambil
keputusan dalam menentukan alternative keputusan.
2.1.5 Pengertian Efektifitas
Menurut Abdurahmat (2003, p92), mengatakan bahwa maksud
dari efektifitas adalah pemanfaatan sumber daya, sarana, dan
prasarana dalam jumlah tertentu secara sadar ditetapkan sebelumnya
untuk menghasilkan sejumlah pekerjaan tepat pada waktunya.
Dari teori diatas, maka kami dapat menyimpulkan bahwa
efektifitas adalah memanfatkan sumber daya, sarana, dan prasarana
untuk menghasilkan output sebaik mungkin.
2.1.6 Pengertian Teknologi Informasi
Menurut Turban et al. (2003, p3), teknologi informasi adalah
kumpulan dari komponen teknologi yang secara khusus diatur
kedalam sistem informasi berbasis komputer.
Dari teori diatas maka kami dapat menyimpulkan bahwa
teknologi informasi adalah kumpulan dari hardware, software dan
jaringan untuk memproses data melalui sistem.
9
2.1.7 Investasi Sistem Informasi / Teknologi Informasi
Pengertian investasi TI menurut Schniederians (2004, p9),
investasi teknologi informasi adalah suatu keputusan investasi dalam
mengalokasikan seluruh tipe dari manajemen sistem informasi,
termasuk diantaranya manusia dan uang. Pengertian investasi TI
menurut Fitzpatrick, Edmund W (2005), yaitu investasi teknologi
informasi merupakan total biaya daur hidup (life cycle) dari
keseluruhan proyek atau bagian proyek yang melibatkan teknologi
informasi, termasuk biaya operasional setelah proyek berlangsung
(post-project operating cost) dari sistem yang diimplementasikan.
Investasi akan hilang eksistensinya ketika informasi tersebut
digantikan atau dieliminasi dengan alasan apapun.
Dapat dikatakan bahwa investasi TI merupakan suatu upaya
yang dilakukan untuk meningkatkan manfaat dan hasil dari teknologi
informasi yang ada
2.2 Teori Khusus
2.2.1 New Information Economics
Menurut Benson, Robert J, Bugnitz, Thomas L, Walton, dan
William B. (2004, p99), New Information Economics (NIE)
merupakan sekumpulan praktek yang terkoordinasi berdasarkan
prinsip-prinsip dan aktivitas-aktivitas yang terintegrasi secara efektif
menghubungkan bisnis dengan proses manajemen Teknologi
Informasi (TI) serta dengan demikian menghubungkan strategi bisnis
perusahaan dengan inisiatif-inisiatif dan aktivitas-aktivitas TI.
Menurut Benson et al. (2004, p68-69), Tujuan New
Informationn Economics secara keseluruhan, yaitu :
1. Menyediakan kemampuan melihat 100% pengeluaran IT.
2. Membuat kerangka kerja perencanaan melalui penganggaran
(mendukung rantai nilai strategi ke bottom-line).
10
Langkah-langkah yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut :
2.2.1.1 Define The Goals
Gagasan dari New Information Economics adalah
sebuah perusahaan sebaiknya mengeluarkan anggaran dananya
pada TI
yang secara langsung mendukung strategi bisnisnya dan
efektifitas operasionalnya, dan seharusnya tidak
membelanjakan anggaran dananya pada TI yang tidak
mendukung tujuannya secara langsung. Manajemen
diharapkan dapat mengendalikan anggaran TI dan investasi,
dan pada waktu yang bersamaan meningkatkan Teknologi
Informasi yang berdampak kepada karyawan, dengan secara
konsisten dan terus menerus memilih investasi TI yang
terbaik, dan meniadakan aktifitas TI yang sudah tidak cocok
lagi digunakan. Sasaran yang ingin dicapai oleh perusahaan
dapat dilihat pada gambar 2.1 berikut ini.
Gambar 2.1 Tujuan dari IT Improvement Zone
(Benson, 2004, p2)
11
2.2.1.2 Disconnects
Meskipun suatu perusahaan memerlukan perencanaan
yang efektif, keputusan yang sesuai sumber daya, anggaran,
dan yang lainnya, perusahaan mendapatkannya tergantung dari
seberapa baiknya proses manajemen dari tiap unit bisnis.
Kebanyakan perusahaan mempunyai suatu proses
manajemen yang tidak terhubung pada bagian teknologi
informasinya. Menurut Benson (2004, p7), ada beberapa
masalah yang sering ditemukan dalam disconnects proses
manajemen bisnis, antara lain :
1. Perencanaan bisnis tidak diiringi dengan perencanaan TI.
2. Perencanaan TI berfokus pada teknologinya, bukan
secara langsung mengarah ke strategi bisnis.
3. Manajer bisnis tidak melihat TI sebagai pendukung
strategi mereka.
4. Proyek TI tidak mendukung strategi bisnis. Pembelian
infrastruktur TI dan perawatan aplikasi tidak
mendukung strategi bisnis.
5. Anggaran perusahaan tidak menggambarkan hasil dari
perencanaan TI.
6. Perencanaan TI merupakan shelfware yang tidak
memandu keputusan manajemen, proyek, dan
anggaran.
7. Penguasaan TI tidak mengarahkan TI ke arah perspektif
bisnis.
2.2.1.3 Critical Success Factor
Menurut Benson (2004, p7), perencanaan efektif,
keputusan yang sesuai sumber daya, anggaran, proyek, dan
perencanaan merupakan sebuah fondasi dan konsistensi proses
kerja unit bisnis. Dalam menghasilkan lima hasil (proyek yang
lebih baik, pemilihan proyek yang benar, mengurangi biaya
12
yang tidak berguna, meningkatkan kemampuan dari
penghasilan yang ada, dan keputusan yang tepat oleh
manajemen) dapat dilakukan dengan pengujian :
1. Perencanaan proses bisnis dan TI sepenuhnya
terhubung dan terintegrasi.
2. Didapatkan TI bedampak inovasi perencanaan bisnis
dan hasil dari perencanaan strategis bisnis dan
peningkatan cara untuk mengimplementasikan strategi
bisnis sementara.
3. Investasi TI yang diprioritaskan berdasarkan strategi
bisnis.
4. Seluruh pembelian TI termasuk pengembangan,
operasi, perawatan, dan pelayanan, dihubungkan
dengan strategi bisnis.
5. Kemampuan bisnis dan teknik TI dapat dipindahkan.
6. Manajemen bisnis dan TI secara konsisten
melaksanakan proses manajemen yang dapat
mengembangkan kontribusi TI pada bisnis yang
berdampak pada karyawan.
7. Proses perencanaan dan manajemen berfokus pada
keseluruhan investasi TI, termasuk yang berjalan dan
proyek yang baru.
8. Manajer TI dan bisnis berpartisipasi secara efektif
dalam proses manajemen.
Faktor kritis diatas untuk mendapatkan Right
Decisions/Right Results. Secara keseluruhan, kita ingin
mengurangi biaya-biaya, dan pada waktu yang
bersamaan, peningkatan kontribusi TI menuju ke
dampak karyawan. Untuk melakukannya, membutuhkan
perhatian ke atas faktor critical success diatas.
13
2.2.2 Pedoman Mendapatkan Hasil New Information Economics
Menurut Benson et al. (2004, p19) untuk mendapatkan hasil
NIE manajemen harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai
pedoman.
1. Pertanyaan yang memberi hasil /Affordability Questions
a. Apa yang dapat kita peroleh dari investasi TI?
b. Apakah kita dapat mengurangi biaya TI yang tidak perlu?
c. Apakah kita dapat menggunakan ulang biaya untuk
mendukung kebutuhan proyek?
2. Pertanyaan yang berdampak / Impact Questions
a. Apakah investasi TI sudah tepat sasaran?
b. Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan
tindakan TI dan menghasilkan dampak bottom-line?
c. Apakah kita memperoleh dampak bottom-line dari
pengoperasian TI?
d. Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tinggat
strategi dengan tingkat operasional TI?
14
2.2.3 Praktek dari New Information Economics
Gambar 2.2 Praktek dari New Information Economics
(Benson et al., 2004, p9)
Menurut Benson et al. (2004, p9), lima praktek NIE
menciptakan kumpulan alat untuk TI dan manajer bisnis yang
mencakup pada proses bisnis untuk menterjemahkan strategi bisnis
perusahaan ke program inisiatif lainnya yang dapat diimplementasikan
teknologi informasi, lima praktek tersebut yaitu :
2.2.3.1 Praktek Demand / supply planning
Menerjemahkan strategi bisnis yang ada ke dalam
tahapan yang memberikan arah dan tujuan yang jelas pada TI
mengenai apa yang diharapkan oleh perusahaan. Manajer
bisnis dan TI menerima konsensus akan ke mana arah
perusahaan dan apa yang dapat dilakukan TI untuk
mendukung hal tersebut. Mereka melakukan hal ini dengan
15
menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat dari harapan
strategi bisnis dan menterjemahkannya ke dalam strategi
kebutuhan TI. Harapan strategi manajemen menciptakan
penggerak untuk TI dan kebutuhan strategi TI menciptakan
kebutuhan (demand) strategi bisnis untuk TI, dimana
perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi
sebagai pasokan (supply). Hasilnya adalah agenda strategi
penggunaan TI dalam bisnis yang dapat diubah ke dalam
perencanaan dan tindakan TI.
Praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation
bertujuan untuk :
1. Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang
dibutuhkan dengan arahan strategi yang ada dalam
perusahaan.
2. Membuat fondasi untuk mengakses portfolio yang ada dan
mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.
3. Menetapkan istilah-istilah yang konsisten antara bisnis dan
TI.
4. Menjelaskan kearah mana sumber daya TI akan
dipergunakan dan dihubungkan dengan anggaran dan
proses perencanaan perusahaan.
5. Menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasi
kebutuhan TI termasuk pembaharuan dan pertumbuhan.
6. Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja.
2.2.3.1.1 Elemen Strategic Demand dan Supply Planning
Menurut Benson et al. (2004, p173) proses
perencanaan yang ideal menguraikan elemen-
elemen dibawah ini, antara lain :
1. Input
a. Arahan strategi (Strategic Intentions)
b. Portfolio dan manajemen strategi
16
c. Performa manajemen dan
pengukuran
2. Output
a. Strategic Agenda Business
Digunakan dalam penggunaan dari
teknologi. Tahapan kritis yang
berada dipertengahan demand supply
yang membutuhkan strategi bisnis
(sebagai sebuah sumber daya dari
permintaan) dan strategi TI dan aksi
(sebagai supply). Tahapan ini
membangun hubungan yang jelas
antara arahan strategi bisnis dan
aktivitas TI yang mendukung
perusahaan. Selain itu Strategic
Agenda menyatakan apa yang
diinginkan oleh bisnis untuk
dilakukan dengan dukungan TI.
b. An IT (Organizational) strategic
plan.
Membimbing kita untuk memenuhi
kebutuhan bisnis untuk penggunaan
dari TI dan kemudian perencanaan
strategis untuk memberikan
kebutuhan. Dimana Strategic IT Plan
tidak untuk mengusulkan bahwa
tujuannya adalah untuk perencanaan
strategi bisnis tetatpi untuk konten
dari arahan strategis dan seterusnya.
c. Strategic IT Requirements
Program dan proyek yang dibutuhkan
untuk mencapai strategi agenda
bisnis.
17
2.2.3.2 Praktek Innovation
Menurut Benson et al. (2004, p10, p190), Innovation
merupakan perubahan strategi bisnis melalui kemampuan TI.
TI biasanya merespon kebutuhkan dari bisnis. Bisnis
mengubah arahnya berdasarkan hal yang mungkin dibuat oleh
TI. Praktek ini secara eksplisit menggerakkan manajemen
bisnis untuk mengungkapkan kemungkinan bisnis yang
mungkin bagi TI dan juga menyediakan cara untuk membuat
kesempatan itu untuk menjadi strategi bisnis dan perencanaan
taktis dan hasilnya ada kesempatan bisnis yg lebih tepat dan
kompetitif.
Dapat dikatakan juga bahwa innovation adalah
kemampuan organisasi untuk mengubah arah bisnis
berdasarkan suatu hal yang dapat dilakukan oleh TI dimana TI
merespon kebutuhan bisnis.
2.2.3.2.1 Empat Praktek Innovation
Menurut Benson et al. (2004, p190),
Praktek Innovation memiliki empat komponen,
yaitu :
1. Business and Technology Monitoring
Adalah tinjauan dari TI dan manajemen
bisnis untuk perubahan faktor dari
bisnis dan teknologi yang dapat
mempengaruhi bisnis perusahaan.
Proses ini memproduksi laporan status
teknologi dan bisnis dan menggunakan
penelitian eksternal, arsitektur, dan
perencanaan TI, serta informasi bisnis
utuk mengeksplorasi secara penuh
teknologi dan bisnis yang
mempengaruhi bisnis dan TI.
18
2. Innovation Visioning (visi inovasi)
Adalah mengarahkan alternatif yang
lebih luas untuk perubahan bisnis dan
teknis, dan membangun sekumpulan
konsensus dari visi alternatif atau
arahan. Proses ini menggabungkan
manajer bisnis dan teknologi dalam
mengalamatkan pertanyaan “Apa yang
dapat kita lakukan?” Celah dan
perubahan yang potensial dalam bisnis
client dan perencanaan strategis TI
diidentifikasi untuk setiap skenario.
3. Business Context and Choices
Membuat pilihan tentang visi dan misi
atau arah perusahaan untuk menentukan
bagaimana bisnis dapat berfungsi.
Interaksi ini membangun sebuah
pernyataan “Arah yang kita butuhkan
untuk dikembangkan, dan aturan-
aturannya.” Proses ini menggabungkan
manajer bisnis dan teknologi dalam
sebuah pertimbangan penuh dari
skenario bisnis yang mungkin “Apa
yang seharusnya kita lakukan?”,
sebaiknya mengembangkan skenario
bisnis yang paling konsisten dengan
tujuan client bisnis dan strategi. Proses
ini mengidentifikasi skenario terbaik
dan hasil untuk client. Business Context
and Choices dapat berbentuk sebuah
workshop yang menggabungkan
manajer bisnis dan TI dalam diskusi
dari dampak bagi bisnis dan kesempatan
19
TI, serta membangun skenario yang
mungkin terus berjalan.
4. Actionable Innovation
Pengembangan skenario dan prototype
perencanaan aksi untuk inovasi yang
membangun garis besar dari
perencanaan yang dapat dilakukan.
Proses ini menggabungkan bisnis dan
manajer teknologi dalam sebuah latihan
perencanaan yang berfokus pada
mendefinisikan skenario bisnis
teknologi yang didasarkan pada kondisi
teknologi atau bisnis. Proses ini
mengembangkan perencanaan menjadi
actionable plan, termasuk langkah
untuk mendapatkan komitmen baik
untuk Client Business dan Service
Provider Technology. Actionable
Innovation dapat berbentuk sebuah
workshop yang menggabungkan bisnis
dan manajemen TI untuk menentukan
langkah selanjutnya untuk
pengimplementasian inovasi.
2.2.3.3 Praktek Priorization
Menurut Benson et al. (2004, p10), menilai dampak
bisnis untuk mengusulkan inisatif TI, memprioritaskan
proyek-proyek dan memberikan sumber daya untuk nilai
proyek yang paling tinggi. Perusahaan seharusnya
mengeluarkan uang pada proyek yang secara langsung
berhubungan dengan arahan strategi perusahaan. Praktek ini
memberitahukan manajer mana proyek TI yang secara kuat
mendukung arahan strategi, memperingatkan proyek-proyek
20
tersebut berdasarkan dampak bisnis dimasa yang akan datang.
Hasilnya, investasi dihabiskan ditempat yang tepat, untuk
alasan yang tepat dan secara bersama manajer bisnis dan TI
menyetujui keputusan tersebut. Praktek Prioritization
bertujuan untuk :
1. Menetakan dasar strategi untuk alokasi dan prioritas
sumber daya.
2. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi
yang akan datang.
3. Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko
dan manfaat proyek.
2.2.3.3.1 Lima Tahap Proses Prioritization
Menurut Benson et al. (2004, p143),
prioritasi menggabungkan manajer bisnis dari
sebuah perusahaan dalam menilai dampak
bottom-line untuk pembentukan inisiatif TI
dengan menggunakan ukuran yang sama untuk
setiap proyek. Penilaian resiko juga termasuk
dalam penilaian. Hasilnya adalah peringkat
prioritasi dari proyek dengan bagaimana
manajemen dapat secara rasional
mengalokasikan sumber daya untuk inisiatif
dengan nilai tertinggi. Secara mekanis, proses
ini terdiri dari lima tahap, yaitu :
a. Senior manajer mendefinisikan arahan
strategi untuk perusahaan kemudian
menilai bobot relatif yang penting untuk
setiap arahan strategi serta mendatangi
konsensus untuk definisi dan skala
dengan proyek TI yang akan dinilai.
b. Semua proyek TI dideskripsikan dalam
ukuran bisnis, menyediakan sumber
21
daya untuk mendeskripsikan
keseluruhan tujuan dari inisiatif TI.
Sponsor bisnis untuk setiap proyek
bertanggung jawab untuk deskripsi ini.
Dalam tahap ini perusahaan sudah
memiliki pandangan berorientasi bisnis
yang lengkap untuk inisiatif TI
perusahaannya.
c. Menggunakan skala sebab akibat
(“Cause and Effect Schale”) untuk
setiap arahan strategis, manajer
memprediksikan dampak dari setiap
inisiatif pada setiap arahan strategis.
Manajer melihat hubungan sebab akibat
antara proyek dengan arahan strategis.
Tahap ini menghasilkan pemahaman
yang luas terhadap semua inisiatif TI,
bagaimana setiap inisiatif itu berelasi
dengan semua bagian dari bisnis, dan
dampaknya pada arahan strategis.
d. Menilai tinjauan manajer untuk semua
penilaian. Hal ini memperbolehkan
untuk membuka suatu diskusi dari
penilaian yang berbeda dan konsensus
untuk mengembangkan hasil dari
prioritas.
e. TI mengembangkan sebuah
perencanaan proyek berdasarkan pada
prioritas, batasan sumber daya, dan
ketergantungan terhadap jadwal.
22
2.2.3.4 Praktek Alignment
Alignment yaitu mengevaluasi dampak bisnis dari
aktivitas TI yang sudah ada. Setiap uang yang dihabiskan
untuk menjaga sistem yang ada adalah uang yang tidak
dihabiskan untuk pengembangan baru. Pada Intinya, manajer
TI dapat memutuskan inisiatif TI yang manakah yang
seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan. Hasilnya
adalah pendekatan yang lebih beralasan untuk mengeluarkan
dana pada aktivitas yang ada, daripada untuk pengembangan
sistem baru. Tujuan dari praktek Alignment adalah untuk :
1. Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan penilaian
layanan, kualitas, kehandalan, dan penaksiran resiko.
2. Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk
penyetaraan.
3. Menghubungkan 100% pengeluaran TI pada strategi bisnis
TI.
2.2.3.4.1 Tiga Bagian Praktek Alignment
Menurut Benson et al. (2004, p154-
160), ada tiga jenis alignment, yaitu:
1. “Strategic Alignment” melihat pada elemen
yang terdiri dari tiga element IT yang terdiri
dari aplikasi, service dan infrastructure.
Selain itu juga mendeterminasi bagaimana
elemen IT tersebut mendukung dua element
bisnis (arahan strategi dan operasional
bisnis serta kebutuhan proses).
23
Gambar 2.3 Sample Alignment Data
2. “Internal IT Alignment” menguji bagaimana
infrastructure dan service mensupport
aplikasi dan sebaliknya. Selain itu juga
bagaimana aktivitas manajemen IT
mendukung ketiga elemen dari IT.
3. “Functional Alignment”, ketika praktek
prioritasi memperbolehkan manajemen
untuk memberikan sumber daya untuk
mendukung inisiatif IT didasarkan pada
dampak Bottom Line dan hubungannya pada
arahan strategis, praktek penyelarasan
melakukan hal yang sama pada aplikasi dan
24
infrastruktur IT yang sudah ada di
kebanyakan perusahaan. Dikebanyakan
perusahaan, sumber daya IT di dedikasikan
untuk aplikasi yang sudah berjalan, lebih
jauh sumber daya diberikan untuk inisiatif
baru. Sumber daya ini jarang diuji untuk
melanjutkan kontribusi pada bisnis.
Functional Alignment melanjutkan
pengujian ini dengan melihat pada kualitas,
level service, tingkat pengguna, dan
teknologi.
2.2.3.4.2 Strategi Investasi
Strategi investasi merupakan hasil dari
NIE yang berguna untuk mengetahui manfaat
dari nilai investasi yang dilakukan perusahaan.
Strategi investasi dilihat dari dua hal, yaitu:
1. Strategi investasi berdasarkan
Penyelarasan (Alignment) dan Kualitas
(Quality).
Menurut Benson et al. (2004, p139),
strategi investasi ini membuat
manajemen dapat menentukan
keputusan yang spesifik bagi investasi
berdasarkan dampak Bottom Line pada
bisnis, tentang mana aplikasi Lights-on
yang perlu ditingkatkan, mana
pengeluaran yang dapat dikurangi dan
mana investasi yang dapat memberikan
dampak yang terbaik bagi bisnis.
Berikut adalah acuan yang digunakan
untuk menentukan kategori dari strategi
investasi:
25
Gambar 2.4 Portfolio Assessment for Decision Making
2. Strategi investasi berdasarkan
Ketergantungan (Dependency) dan
Kualitas (Quality). Menurut Benson et
al. (2004, p65), strategi berdasarkan
ketergantungan dilihat “Apakah
aplikasi tersebut bener-bener
digunakan?”, sedangkan dari segi
kualitas melihat “Apakah informasi dari
aplikasi akurat serta aplikasi tersedia
ketika dibutuhkan”.
26
Gambar 2.5 Investment Portfolio within Light-On
Application Portfolio
2.2.4 Right Results Right Decisions
Right Results yang diinginkan oleh perusahaan adalah dapat
mengontrol biaya TI, dan bersamaan dengan itu dapat meningkatkan
bottom-line impact.
Right Decisions mengarah pada tindakan-tindakan pengelolaan
yang diperlukan untuk menghasilkan Right Results. Right Decision ini
mengarahkan perusahaan pada :
1. Menciptakan alternatif investasi yang lebih baik, atau dalam
istilah TI, menciptakan ide yang lebih baik untuk mengembangkan
proyek.
2. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari alternatif-alternatif
yang ada.
3. Mengeliminasi TI yang bermasalah dan berkinerja buruk dari
pengeluaran investasi untuk TI.
4. Meningkatkan kinerja dari sumber daya TI yang ada sekarang.
27
5. Pelaksanaan dan tindak lanjut pada investasi yang tepat dan
kinerja
perbaikan.
2.2.4.1 Tujuan dan Prinsip Right Results/Right Decisions
Tujuan dari Right Results/Right Decisions menurut
Benson (2004, p86) adalah :
1. Menterjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi
arahan strategi yang dapat dipahami dan dilaksanakan
oleh semua orang. Prinsip-prinsipnya adalah :
a. Proses perencanaan dan pengelolaan perusahaan
harus mampu menghasilkan arahan strategis
yang eksplisit dan dapat diterapkan sehingga
dapat inisiatif bisnis dan TI yang dapat dicapai.
b. Seluruh langkah dan pengeluaran TI harus
sesuai dengan arahan strategi bisnis.
c. Manajer dari berbagai area fungsional harus
memiliki pemahaman dan komitmen yang sama
mengenai arahan strategi perusahaan. Tiap
bagian perusahaan, termasuk unit TI, harus
dapat memahami bagaimana aktivitas di semua
area fungsional, pada saat ini dan masa
mendatang, serta mendukung arahan strategi
perusahaan.
2. Mendapatkan manfaat tepat dari teknologi informasi
yang tersedia dan yang akan datang dengan
mengevaluasi pengaruhnya terdapat arahan strategis.
Prinsip-prinsipnya adalah :
a. Pengaruh TI pada bisnis harus ditentukan dari
hubungan sebab-akibat dengan keluaran bisnis.
Aktivitas dari hubungan sebab-akibat dengan
keluaran bisnis. Aktivitas dan sumber daya
harus direncanakan, diprioritaskan,
28
dilaksanakan, dan diukur berdasarkan atas
ukuran dan kontribusinya terhadap hasil bisnis.
b. Sumber daya baik untuk pengeluaran tetap dan
investasi baru harus dialokasikan dan
dianggarkan berdasarkan hubungan eksplisit
dengan arahan strategis.
3. Mengelola budaya dan peran manajemen yang tepat
sejalan dengan digunakannya TI untuk mencapai
arahan strategi bisnis. Prinsipnya adalah :
a. Para manajer terdefinisi dengan jelas untuk
memastikan partisipasi yang tepat dan
menghindari ketiadaan hubungan yang dapat
diakibatkan oleh budaya yang ada sekarang.
4. Mengelola TI sebagai suatu kumpulan sumber daya
dan portfolio proses.
a. Seluruh aktivitas pengelolaan TI harus dikelola
dalam porfolio sumber daya dan proses demi
kepentingan penilaian, pengaruh pengaturan
tingkat penilaian kualitas dan layanan, dan
komitmen terhadap sumber daya.
5. Menghasilkan langkah-langkah dan hasil dari bottom-
line yang tepat dengan menggunakan evaluasi proyek
serta pengukuran kinerja untuk mencapainya.
Prinsipnya adalah:
a. Perencanaan, penentuan prioritas, serta
pengukuran harus menggabungkan dukungan
“Strategy to Action” dengan kemampuan untuk
bereaksi terhadap kejadian-kejadian yang tak
terduga juga perubahan bisnis.
29
2.2.5 Strategic Intentions (Arahan Strategi)
Menurut Benson et al. (2004, p37), Strategic Intention adalah
strategi manajemen dan perencanaannya untuk meningkatkan strategi
dan efektifitas operasional. Tim senior manajemen membuat
keputusan dan mengalokasikan sumber daya menurut visi dan
komitmen perusahaan menjadi sekumpulan dari strategi baik secara
eksplisit maupun informal. Strategi ini bertujuan untuk meningkatkan
kesuksesan perusahaan, mengukur keuntungan perusahaan secara
formal dan eksplisit, ataupun secara informal yang bergantung pada
keputusan manajemen. Penggunaan efektifitas operasional untuk
mengidentifikasikan arahan strategi.
1. Efektifitas operasional, berarti menampilkan efektifitas yang lebih
baik dari pada performa lawan.
2. Efektifitas strategis, berarti menampilkan aktifitas yang berbeda
dari lawan atau menampilkan aktifitas yang sama tetapi dengan
cara yang berbeda.
30
Gambar 2.6 Examples of Strategic Intentions
2.2.5.1 The Strategic to Bottom Line Value Chain
Menurut Benson et al. (2004, p92-93), Strategy-to-
Bottom-line-Value-Chain adalah kumpulan dari proses
manajemen yang saling berhubungan yang mencapai puncak
dalam proyek serta anggaran operasional dan matriks
pengukuran untuk memonitor aksi dan dampak bagi Bottom-
line.
31
Gambar 2.7 Strategy to Bottom-lineValue Chain
Elemen-elemen untuk perencanaan dan memanajemen
proses dibutuhkan untuk memproduksi keputusan dan hasil
yang tepat untuk Bottom-line. Elemen-elemen tersebut adalah:
1. Perencanaan yang efektif
Menghasilkan strategi IT, program, dan penggerak
inisiatif oleh strategi bisnis, tujuan dan kebutuhan
operasional.
2. Keputusan sumber daya yang sesuai
Meninjau investasi dan prioritasi program strategis dan
inisiatif serta proyek yang menghasilkan sumber daya
yang dialokasikan pada proyek IT.
3. Anggaran yang dapat dilaksanakan, proyek dan
perencanaan operasional.
Operasionalisasi dan membangun anggaran operasi
untuk setahun dan mendeterminasi jadwal dan tujuan
dari aksi IT dan proyek yang menghasilkan aksi IT dan
akan memproduksi hasil bisnis yang diinginkan.
Rantai nilai Strategic to Bottom-line disusun
berdasarkan:
1. Kerangka kerja terintegrasi untuk keseluruhan rantai
yang didasarkan pada aturan manajemen yang
konsisten, tanggung jawab dan informasi. Kerangka
kerja menggunakan alat seperti portfolio IT.
32
2. Kumpulan praktek yang saling berhubungan yang
dapat mengambil keuntungan dari keseluruhan
kerangka kerja dan membawanya ke dalam kehidupan.
Hal ini membutuhkan praktek yang didefinisikan
dengan aturan atau proses yang konsisten.
3. Merupakan sekumpulan deriverable yang
konsisten secara internal, membawa melalui arahan
strategi bisnis ke proyek IT dan anggaran yang
memproduksi aksi.
Gambar 2.8 Value Chain –Deriverable
Menurut benson et al. (2004, p94-97), Dua belas
deriverable yang menyusun value chain menyediakan
informasi bahwa setiap praktek NIE mengoperasikan dan
membangun dasar untuk hubungan proses dan informasi yang
33
membimbing dari strategi bisnis sampai hasil kepada Bottom-
line.
Poin penting dari value chain deriverable adalah:
1. Hubungan informasi dari satu deriverable digunakan
untuk membuat deriverable selanjutnya dalam value
chain.
2. Hubungan informasi dari sumber daya bisnis (arahan
strategi, perencanaan bisnis) untuk sumber daya IT
(portfolio).
3. Hubungan untuk anggaran proses bisnis (proses yang
berhubungan dari pengukuran performa).
Berikut ini adalah rantai nilai strategi ke Bottom-line:
1. Arahan Strategi Bisnis (Business Strategic Intention )
Mendefinisikan arahan strategi perusahaan yang terdiri
dari tujuan, ukuran, dan bobot. Hal ini digunakan
dalam lima praktek NIE. Isi dari business strategic
intention adalah misi perusahaan ditambah dengan
arahan strategi.
2. Penilaian Portfolio(Assesed Portfolio)
Portfolio aplikasi, infrastruktur, service, dan
manajemen dinilai untuk mendapatkan nilai
penyelarasan, service, kualitas, ketergantungan, dan
jangkauan pengguna. Penilaian portfolio digunakan
dalam perencanaan dan pengembangan strategy IT
requirement melalui proyek. Isinya adalah
penyelarasan, service, kualitas, ketergantungan, dan
jangkauan pengguna yang ada untuk setiap baris item
dalam portfolio.
3. Agenda Strategi TI (Strategic IT Agenda)
Merupakan hasil dari Strategy IT planning. Strategy IT
agenda mendefinisikan apa yang diinginkan oleh
bisnis untuk dilakukan dengan IT untuk memenuhi
arahan strategi. Strategy IT agenda digunakan untuk
menggerakkan Strategy IT requirement dan proyek,
34
sebaik membangun obligasi menejemen bisnis yang
memproduksi dampak Bottom-line yang diinginkan
dari pengeluaran IT. Isi dari Strategy IT agenda adalah
arahan strategi manajemen bisnis untuk kegunaan dari
IT, tujuan strategis untuk penggunaan dari IT, dan
inisiatif strategis dari IT untuk mencapai arahan
strategis bisnis perusahaan.
4. Perencanaan Strategi TI (Strategic IT Plan)
Perencanaannya merupakan hasil dari strategy IT
planning yang mendefinisikan apa yang harus
dilakukan oleh IT perusahaan untuk memenuhi
permintaan dari strategy IT agenda. Strategic IT plan
digunakan sebagai kerangka kerja strategis untuk
anggaran lights-on IT dan teknologi yang dihubungkan
dengan proyek, dibutuhkan untuk mendukung proses
bisnis. Strategy IT plan berisi arahan strategi IT
organisasi dimana IT nya ditunjukkan untuk memenuhi
kebutuhan bisnis.
5. Kebutuhan Strategi TI (Strategic IT Requirement)
Hal ini adalah pernyataan prioritasi dari program dan
inisiatif yang akan memuaskan kebutuhan dari strategy
IT agenda dan arahan strategi bisnis. Strategy IT
requirement merupakan arahan strategi potensial yang
berguna hingga tiga sampai lima tahun kedepan untuk
memenuhi strategi bisnis, prioritasi berdasarkan arahan
strategi bisnis.
6. Proyek (Project)
Proyek spesifik didefinisikan dalam tanggapan untuk
program dan inisiatif yang didefinisikan dalam strategy
IT requirement. Proyek merupakan kandidat untuk
prioritasi dan pemasukan.dalam sebuah perencanaan
proyek tahunan atau anggaran. Isi proyek itu real dan
dapat dikerjakan.
7. Perencanaan Proyek Tahunan (Annual Project Plan)
35
Adalah kumpulan dari proyek yang diharapkan dapat
berjalan pada tahun tersebut. Tentu, perspektif tahunan
dari proyek tidak tepat waktu atau tidak terlalu
responsive untuk kebanyakan bisnis, maka deriverable
ini biasanya direvisi perkuarter atau bahkan sesering
mungkin. Isinya adalah portfolio dari jadwal proyek
dengan sumber daya yang dibutuhkan serta prioritasi
berdasarkan arahan strategis bisnis.
8. Perencanaan Bisnis Tahunan (Annual Business Plan)
Merupakan kumpulan dari perencanaan taktis dan
operasional tahunan untuk unit bisnis. Hal ini
merupakan dasar untuk membangun perencanaan
proyek tahunan dan mendefinisikan apa yang
dibutuhkan secara taktis oleh unit bisnis dari IT.
9. Perencanaan TI (Annual IT Plan)
Merupakan kumpulan dari perencanaan taktis dan
operasional tahunan dari IT organisasi. Hal ini
merupakan dasar untuk membangun anggaran lights-on
yang mendukung unit bisnis. Isinya didokumentasi
berdasarkan praktek perusahaan.
10. Anggaran Proyek (Annual and Capital Project Budget)
Anggaran adalah agregasi anggaran investasi untuk
proyek dalam setahun, hal ini didasarkan pada
“Affordability” untuk unit bisnis.Tentunya anggaran ini
dapat berdampak pada bisnis selama setahun dan
secara normal direvisi perkuarter atau bahkan lebih
sering tergantung pada dinamika bisnis. Isinya
didokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.
11. Anggaran TI Berjalan (Annual Lights-on Budget)
Hal ini merupakan dasar pengaggaran atau aktivitas
yang sedang berjalan dalam IT organisasi. Hal ini
menyediakan keseluruhan service dan dukungan yang
secara tidak spesifik tersedia dalam anggaran proyek.
Isinya didokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.
36
12. Pengukuran Kinerja (Performance Measurement
Metrics)
Merupakan kumpulan matriks untuk IT dan untuk
menggunakan IT dalam bisnis. Isinya didokumentasi
berdasarkan praktek perusahaan.
2.2.5.2 Mengurangi Biaya dan Meningkatkan Bottom-line Impact
Menjadi Right Decision/Right Results berarti berurusan
dengan biaya TI dan dampaknya pada bottom-line. Tentunya
jika kita mengurangi biaya TI, kemudian beberapa dari
pengurangan biaya TI tersebut akan turun ke bottom-line. Tapi
bukan itu yang kita maksud ketika kita berbicara tentang
bottom-line. Dampak bottom-line baik yang jangka pendek
maupun jangka panjang, terjadi karena pengurangan biaya,
peningkatan kualitas, dan sebagainya yang memungkinkan
sisa biaya TI dalam perusahaan, serta memastikan bahwa TI
berdampak ke bottom-line.
Untuk mencapai hal tersebut, ada empat tujuan yang
mungkin dapat dicapai perusahaan, tergantung dari keadaan
perusahaan saat ini, antara lain :
1. A Reduced Cost Objective, dengan menerapkan
kerangka kerja dan lima praktek manajemen,
manajemen perusahaan dapat mengurangi biaya TI dan
dapat mempertahankan kontribusi yang dibuat oleh TI
ke bottom-line.
2. A Stable Cost Objective, manajemen perusahaan dapat
terus mengembangkan kegunaan TI dan tetap tumbuh
bersama pertumbuhan bisnisnya, namun
mengendalikan keseluruhan pengeluaran TI. TI dapat
meningkatkan dukungannya terhadap bisnis
dampaknya terhadap bottom-line, pada tingkat biaya
saat ini.
37
3. A “Sweet Spot” Objective, ini menggabungkan
pengurangan biaya dengan dampak bottom-line. TI
dapat megurangi biayanya dan sekaligus meningkatkan
kinerja dalam dampaknya terhadap bottom-line.
4. A Higher Growth, ditetapkan untuk perusahaan yang
mengalami perubahan atau pertumbuhan cepat. Dalam
kasus ini, biaya TI yang tinggi meskipun dikontrol
tetapi juga harus dijustifikasi karena akan berpengaruh
besar pada bottom-line.
Gambar 2.9 Possible Outcomes for Companies
(Benson et al., 2004, p5)
2.2.5.3 Hubungan pada Bottom-line
Menurut Benson et al. (2004, p33), ada tiga cara untuk
mendefinisikan pengeluaran TI yang berkaitan dengan bottom-
line, antara lain :
1. Secara nyata, pengeluaran perusahaan untuk TI
merupakan biaya bagi perusahaan, sehingga
pengurangan proyek kerja atau pengurangan biaya
lights-on mempengaruhi bottom-line.
38
2. Investasi TI baru dapat menghasilkan pendapatan dan
mengurangi biaya pengeluaran secara langsung.
3. Yang tidak kalah penting juga, sebuah pengeluaran TI
dapat memungkinkan atau mendukung aktivitas bisnis
yang dengan sendirinya berdampak pada bottom-line.
Menurut Benson et al. (2004, p34-36), pendekatan
untuk menghubungkan ke bottom-line ada tiga elemen, yaitu :
1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI dengan
dampak pada bottom-line (mencakup resiko),
perusahaan meningkatkan kinerja keseluruhan bottom-
line dengan memilih investasi yang berdampak tinggi
dan mengeliminasi atau memperbaiki investasi yang
berdampak kecil.
2. Dengan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur
yang ada) pada bisnis, perusahaan meningkatkan
seluruh kinerja bottom line dengan merubah atau
mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil.
3. Dengan memahami pengeluaran elemen TI dan melihat
kinerja TI yang ada dalam tingkat teknologi arsitektur,
kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja
bottom line dengan mengeliminasi aktivitas TI yang
kinerjanya buruk dan memiliki biaya besar.
Tantangan terberat dan juga peluang dalam mengelola
pengeluaran TI dan meningkatkan dampak pada bottom line
adalah ketika proyek dan anggaran operasional tidak
menghasilkan pengurangan biaya seperti yang dijanjikan atau
menghasilkan pengembalian keuangan dengan segera.
Dalam hal diatas, masalahnya bukan dalam hal
memilih aplikasi secara individual pada anggaran operasional,
tetapi masalahnya adalah bagaimana mengalokasikan aggaran
operasional pada aplikasi yang terbaik sehingga menigkatkan
dampak pada bottom line.
Menurut Benson et al. (2004, p39), prinsip dampak
pada bottom line adalah:
39
1. Prinsip bottom-line 1: dampak TI pada bottom-line
bergantung pada kontribusi langsung ke peningkatan
profit.
2. Prinsip bottom-line 2: kontribusi langsung TI untuk
meningkatkan profit bergantung pada peningkatan
operasional dan strategi perusahaan.
3. Prinsip bottom-line 3: TI meningkatkan efektifitas
strategi dan operasional dengan membawa strategic
intention pada manajemen.
2.2.6 Portfolio
Portfolio digunakan untuk mendapatkan dan mengelola informasi
tentang aplikasi, infrastruktur, layanan dan service.
2.2.6.1 Pengertian Portfolio
Menurut Benson et al. (2004,p47), portfolio merupakan
kumpulan sumber daya. Dimana dalam TI, sebuah portfolio
adalah kumpulan dari investasi dan sumber daya TI, bersama
dengan informasi tentang investasi dan sumber daya TI
tersebut. Standar penilaian jika lebih dari 0,4 maka dibulatkan
menjadi 1, dan jika kurang dari 0,4 maka dibulatkan menjadi
0.
Portfolio juga memungkinkan manajemen untuk
melihat keseluruhan portfolio 100%.
2.2.6.2 Empat Konsep Portfolio IT
Menurut Benson et al. (2004, p56-60), portfolio TI
memiliki 4 konsep :
1. Konsep 1
Portfolio manajemen diaplikasikan ke keseluruhan
sumber daya TI tidak hanya untuk pengembangan
aplikasi. Sumber daya TI 100% yang terdiri dari
40
anggaran operasional dan modal yang termasuk dalam
portfolio TI.
2. Konsep 2
Sumber daya TI dibagi dua, yaitu investasi baru dan
lights-on yang sudah ada.
Gambar 2.10 Total IT Resourced Devided into
Portfolios
Kategori investasi baru adalah proyek, yang termasuk
anggaran modal dan beban.Portfolio investasi baru,
lebih berfokus pada prioritas dan mengalokasikan
sumber daya untuk masing-masing portfolio.
Sedangkan kategori lights-on adalah aplikasi yang
sudah ada, infrastruktur, dan service. Dimana untuk
portfolio lights-on lebih berfokus kepada penyelarasan
sumber daya tersebut yang terkait dengan service,
kualitas dan teknologi.
41
3. Konsep 3
Pengeluaran lights-on diklasifikasikan berdasarkan
perspektif TI dalam portfolio yang dihubungkan
dengan manajemen teknologi.
Gambar 2.11 Four Lights-on Portfolio
Semua sumber daya dan pengeluaran lights-on TI
diklasifikasikan menjadi :
a. Aplikasi : aplikasi dioperasikan dan
mendukung organisasi bisnis.
b. Infrastruktur : infrastruktur bertujuan untuk
mendukung aplikasi dan service.
c. Service : perluasan untuk organisasi bisnis.
4. Konsep 4
Investasi baru juga diklasifikan berdasarkan perspektif
bisnis serta investasi keuangan yang serupa.Investasi
baru terbagi atas strategic, mandatory, new strategic,
dan factory.
42
Gambar 2.12 Four Portfolios Investment for Balancing
and Decision Making
Tujuannya adalah untuk meningkatkan pengertian
manajemen tentang investasi yang alami, tetapi lebih penting
untuk memungkinkan manajemen untuk menyeimbangkan
investasi diantara kategori investasi.
Dua masalah yang harus diperhatikan dalam menyeimbangkan
investasi TI, yaitu:
1. Adanya perbedaan antara dana yang sesuai
dengan kebijaksanaan ataupun dana yang tidak
sesuai dengan kebijaksanaan. Seringkali
investasi dibuat karena adanya aturan atau
perintah pemilik, terlepas dari nilai bisnis
investasi.
2. Investasi TI yang berbeda memiliki hasil dan
resiko yang berbeda pula.
43
Gambar 2.13 Four Portfolio Categories
2.2.6.3 Empat Faktor Portfolio Analisis Sistem yang Sedang
Berjalan (lights-On)
Menurut Benson et al. (2004, p160), Portfolio TI
berjalan memiliki faktor-faktor lain,yaitu:
1. Tingkat layanan terbagi atas :
a. Ketersediaan
Ketersediaan sebagai masalah untuk proses bisnis.
b. Kecepatan merespon
Kecepatan merespon pada kebutuhan proses bisnis.
2. Kualitas terbagi atas :
a. Fungsionalitas
Fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, dan service
direlasikan dengan kebutuhan dari alur kerja atau
proses bisnis.
b. Keakuratan
Keakuratan data atau layanan yang dihasilkan oleh
aplikasi, infrastruktur atau service yang dihubungkan
dengan kebutuhan alur kerja atau proses bisnis.
3. Teknologi yang terbagi atas :
a. Arsitektur
44
Pemenuhan standar arsitektur perusahaan.
b. Dukungan vendor dan stabilitas
Tingkat dimana dukungan vendor adalah suatu
masalah dalam memenuhi kebutuhan.
c. Dukungan teknis
Tingkat dimana dukungan staff bisnis diperlukan.
d. Ketersediaan dukungan pasar atau industri
Tingkat dimana dukungan tersedia jika dibutuhkan.
4. Intensitas pengguna yang terbagi atas :
a. Ketergantungan
Tingkat dimana aplikasi,infrastruktur atau service
penting bagi proses bisnis, organisasi ataupun user
individu.
b. Jangkauan pengguna
Seberapa luas pengguna aplikasi, infrastruktur atau
layanan dalam organisasi perusahaan.
2.2.7 Alasan Perusahaan Menggunakan Metode New
Information Economics
Menurut The Beta Group, pertanyaan utama kita dalam
menjawab perusahaan dalam menerapkan NIE adalah, "Apa yang
dibutuhkan untuk menghasilkan dampak bottom-line yang lebih tinggi
dan mengelola biaya TI lebih efektif?" Jawabannya: kita perlu proses
perencanaan yang efektif, keputusan sumber daya yang tepat, dan
anggaran dan rencana yang bisa diterapkan. Kita membutuhkan
Strategi-to-Bottom-Line Value Chain dan semua elemen bersama-
sama untuk bekerja sama secara konsisten.
Tetapi perusahaan-perusahaan sudah melakukan ini, dan
manajer mungkin berkata, “mereka bekerja untuk meningkatkan
kinerja bottom line perusahaan mereka.” Dari tahun ke tahun, mereka
menetapkan anggaran operasi yang sedang berjalan, dan berinvestasi
dalam proyek-proyek atau inisiatif untuk mengubah atau menambah
bisnis. Manajer kemudian mengharapkan bahwa anggaran baru akan
45
mendukung kinerja yang lebih baik dari bottom-line anggaran tahun
sebelumnya, dan bahwa investasi dalam proyek-proyek atau inisiatif
akan menghasilkan kinerja yang lebih baik untuk bottom line.
Masalah praktis pertama, dalam hal proses manajemen,
perencanaan bisnis, perencanaan TI, prioritas, anggaran, dan
pengukuran kinerja yang buruk terhubung. Manajemen proses ini
beroperasi, namun tidak konsisten atau dari basis umum informasi,
dan terputus. Kedua, berbagai kegiatan manajemen tidak mengambil
perspektif, perusahaan juga tidak mengkoordinasikan seluruh
hambatan yang ada.
Sebagian besar perusahaan dan organisasi memiliki
manajemen disconnects sekitar TI. Menimbang bahwa telah lebih dari
tiga puluh tahun sejak masalah ini pertama kali menjadi jelas, harus
ada yang lebih dari proses manajemen sederhana disconnects. Kita
sering menemukan:
1. TI berencana fokus pada teknologi daripada secara langsung
membahas strategi bisnis.
2. Rencana bisnis tidak searah dengan rencana TI.
3. Manajer bisnis tidak melihat TI sebagai pendukung strategi
mereka.
4. Proyek TI tidak mendukung strategi bisnis. Pengeluaran TI pada
infrastruktur dan pemeliharaan aplikasi tidak mendukung
strategi.
5. Anggaran perusahaan tidak mencerminkan hasil perencanaan TI.
6. Rencana TI yang tidak membimbing keputusan manajemen,
proyek, atau anggaran.
7. Praktek tata kelola TI tidak langsung dari perspektif bisnis TI.
Ini adalah karakteristik perusahaan dengan disconnects. Apa
yang terjadi, pada dasarnya adalah pandangan yang berbeda antara
bisnis dan TI manajer tentang memainkan peran TI dalam bisnis, nilai
yang TI dapat membawa, dan praktik manajemen yang diperlukan
untuk secara efektif membawa TI untuk menanggung pada strategi
bisnis. Hasil ini menimbulkan pandangan yang berbeda dari dalam,
kegagalan untuk merencanakan, menyelaraskan, memprioritaskan,
46
inovasi, dan mengukur kinerja untuk IT yang konsisten, dari
perspektif strategi bisnis. Hasil kegagalan dari budaya manajemen
dalam bisnis dan TI yang tidak kompatibel dengan mengambil
perspektif bisnis dalam mengelola TI.
47