najaar 2015 | nr 20
Wat brengt de toekomst?Ondernemers aan het woord
2 | Inhoud
Questies is het magazine voor cliënten en
relaties van FACET Accountants & Adviseurs.
hoewel bij het redigeren van Questies de
grootst mogelijke zorgvuldigheid wordt
betracht, bestaat altijd de mogelijkheid dat
bepaalde informatie na verloop van tijd
verouderd of niet juist meer is. FACET
Accountants & Adviseurs zijn niet aansprakelijk
voor de gevolgen van activiteiten die worden
ondernomen op basis van deze uitgave.
Redactie-adres
Postbus 4079
3006 AB Rotterdam
(010) 452 61 44
www.facet-accountants.nl
Contactpersoon
Kim Stander
Productie, teksten en redactie
Rijken & Jaarsma
Vormgeving
Bureau BM
Fotografie
Rob Lamping
Lithografie & druk
drukkerij Goos
Colofon
6
11 16
4
Bert de Winter, Bureau BM:
Ik zou het Canvasmodel willen aanbevelen 4
Eelco Cremer en Karl van uden, partners van Sharewater:
Veranderen… ‘nut of noodzaak?’ 6
Yve Fokker, Just-BI
over competentiemanagement 10
Marcel Broersma, Peak Value:
de ‘waan van de dag’ zit ondernemers vaak in de weg. 11
Mark oosterom, FACET: Wees concreet! 14
Frans van Rooij, ‘Kan niet’ bestaat niet 16
ondernemers moeten weten welke richting
ze uit gaan en zichzelf de vraag stellen:
‘Waar wil ik staan over vijf jaar en hoe kom
ik daar?’ Ik kan het belang daarvan niet
genoeg benadrukken.
de wereld om ons heen verandert, onder
meer door de digitalisering, in een steeds
sneller tempo. ondernemers moeten
daarvoor hun ogen niet sluiten, maar juist
kijken welke kansen en risico’s dat voor hen
meebrengt. Zoals darwin al zei: ‘het is niet
de sterkste, de slimste of de snelste, maar
degene die zich het beste kan aanpassen
aan veranderende omstandigheden, die zal
overleven.’
ook binnen FACET denken we na over onze
richting. Wij maakten een ‘Foto van de Toe-
komst’ door met elkaar te bespreken hoe de
wereld in 2020 er volgens ons uit zal zien en
hoe we daar als FACET op moeten inspelen.
Met als vertrekpunt de vraag:
‘hoe geven we nog betere invulling aan onze
advieswerkzaamheden en aan onze
missie ‘ondernemers beter laten onderne-
men’’. het draait niet meer alleen om de
cijfertjes, maar gaat meer richting echte toe-
gevoegde waarde voor de klant. Wat vraagt
de klant? Waar heeft deze behoefte aan?
Maar om die klantbehoefte goed te kennen,
moeten ook onze klanten hun toekomstfoto
helder krijgen en nadenken over hoe ze daar
willen komen. Wij kunnen hen daarbij onder-
steunen, bijvoorbeeld door de inzet van het
competentietraject FACET Talent. Tools
waarmee we ondernemers dwingen stil te
staan bij de vraag waar ze nu staan, waar ze
naar toe willen en hoe hun ‘customer
journey’ moet zijn. hoe belangrijk dat is?
daarover vertelt een aantal ondernemers
in deze Questies. daarnaast laten we
Marcel Broersma (Peak Value) en
Frans van Rooij (Performance College) aan
het woord over de manier waarop zij een
foto van de toekomst maken.
Laat u door deze verhalen inspireren om ook
over uw stip op de horizon na te denken.
Wij helpen u graag op weg.
Wim de jong
Algemeen directeur
Laat u inspireren
‘Degene die zich het beste kan aanpassen aan veranderende omstandigheden,
die zal overleven.”
VooRWooRd | 3
4 | QuESTIES
“Don’t find customers for your products, find products for your customers….”
- Seth Godin –
Bert de Winter
QuESTIES | 5
omdat ik in het verleden veel strategiesessies met mijn
eigen klanten heb gedaan, dwong ik mezelf om zo
blanco mogelijk de Canvassessie in te gaan. Anders ga
je onbewust sturen en dat wilde ik voorkomen. uit de
sessie met FACET kwamen geen enorm vernieuwende
dingen naar boven, maar bepaalde zaken die al bij ons
sluimerden, kwamen duidelijker in verband met elkaar
te staan. Een voorbeeld: in de periode dat de Canvasses-
sie bij ons plaatsvond, waren we bezig met het opstellen
van een profiel voor een nieuwe trafficmanager. dankzij
die Canvassessie kregen we dat profiel veel scherper
omdat zichtbaar werd waar nog een stuk “makke” zat
binnen ons bedrijf. de nieuwe trafficmanager moest dat
ontbrekende stuk beter gaan invullen. Inmiddels heb-
ben we hiervoor de juiste persoon kunnen aannemen.
Scherp
Wat belangrijk is bij dit soort strategische sessies? Blijf
na afloop scherp op jezelf. We kennen het allemaal,
een bijeenkomst is nog niet afgelopen of de telefoon
gaat en je wordt meegevoerd in de dagelijkse gang
van zaken. dat willen wij voorkomen. Wij voeren op
maandagochtend altijd strategisch overleg met ons
managementteam. Tijdens dat overleg staan de uit-
komsten van de canvassessie nu steeds op de agenda.
We bespreken met elkaar hoe we bepaalde zaken gaan
oppakken en hoe we dingen kunnen verbeteren. doe je
dat niet, dan is de kans groot dat zaken snel verwateren
en dat is natuurlijk niet de bedoeling.
Concrete leidraad
Ik zou het Canvasmodel willen aanbevelen aan elke
ondernemer die vooruit wil met zijn bedrijf. het is
belangrijk dat ondernemers tijd vrijmaken om over de
strategie en de toekomst van hun onderneming na te
denken. Canvas is daarvoor een uitstekende tool; een
mooie en concrete leidraad om stappen te zetten en
gestructureerd aan verbetering te werken.’
Canvasbusinessmodel, wat doet dat?
heel kort: het Canvasbusinessmodel is een tool
waarmee een onderneming op transparante en
overzichtelijke wijze in kaart wordt gebracht. Aan de
hand van negen bouwstenen wordt de organisatie,
het verdienmodel, klanten, relaties en leveranciers
beschreven. Veel ondernemers verliezen namelijk het
grotere geheel wel eens uit het oog. Canvas helpt om
van een afstand naar je onderneming te kijken. door
de onderdelen van een bedrijf zichtbaar te maken
op het Canvas, kan de ondernemer snel zien welke
bedrijfsonderdelen van essentieel belang zijn en waar
eventueel bijsturing nodig is.
Bert de Winter, strateeg en eigenaar van Bureau BM
over het Canvasmodel:
‘Sinds kort ben ik klant bij FACET Accountants. FACET biedt nieuwe
klanten kosteloos een Canvassessie aan. dat is heel slim, want zo krijgen
ze direct volledig inzicht in het reilen en zeilen van de onderneming.
dat maakt dat ze snel en goed hun rol kunnen oppakken om
ondernemers beter te laten ondernemen.
6 | QuESTIES
Veranderen… ‘nut of noodzaak?’
Eelco Cremer en Karl van uden, partners van Sharewater, begeleiden organisaties bij
verandertrajecten op het gebied van het verbeteren van commerciële slagkracht en
klantgerichtheid. ‘Gedragsverandering moet dichtbij de mensen zelf komen zodat ze
ervaren hoe het uitpakt binnen hun eigen manier van werken,’ aldus de beide heren.
Aan de hand van een aantal vragen vertellen Eelco en Karl over hun aanpak, de valkuilen
en de resultaten.
QuESTIES | 7
Karl van Uden
Hoe gaan jullie te werk?
Karl: ‘We verkennen eerst de situatie waarin een onderneming ver-
keert. Wat zijn de uitdagingen en wat is de problematiek als het gaat
om klantgerichtheid en commercialiteit? Wat wil een bedrijf bereiken?
op basis van die analyse bepalen we wat de ontwikkeluitdagingen
zijn en wat onze aanpak is. We laten mensen altijd werken vanuit hun
eigen kracht en hun eigen energie. niet iedereen hoeft binnen een or-
ganisatie over dezelfde kwaliteiten te beschikken, zolang iedereen maar
“ingeplugd” is op zijn of haar persoonlijke en praktijkdoelstellingen.’
Eelco: ‘We werken tijdens onze trainingen met praktijkcases, zodat
medewerkers bepaalde elementen direct in hun eigen situatie kunnen
toepassen. daar zit namelijk de energie en het plezier. Gedragsveran-
dering moet dichtbij de mensen zelf komen, ze moeten ervaren hoe
het uitpakt. Wij kunnen wel mooie verhalen vertellen over hoe het
moet, maar dat komt niet over. Elke positieve ervaring van een mede-
werker brengt een organisatie een stap dichterbij de verankering van
het veranderingsproces. op basis van die ervaring gaan medewerkers
namelijk vaker op een bepaalde manier werken en zo ontstaat een
nieuwe werkwijze binnen een organisatie.’
“Daar zit de energie en het plezier”
Hoe lang duurt een traject gemiddeld?
Eelco: ‘We beginnen vaak met twee cycli van 13 weken of 90 dagen.
daarna is de intensiteit afhankelijk van de grootte van de organisatie
en het tempo waarin verder ontwikkeld kan worden. In een jaar kun-
nen we prima drie van die cycli plannen. Zo’n cyclus werkt ook prettig
omdat deze mooi past tussen de grotere vakanties en een kop en
een staart kent. Voordat we een nieuwe stap zetten, bekijken we wat
bereikt is. Zien we de beweging ontstaan die we voor ogen hebben?
En wat moet de volgende stap zijn? Elke stap moet overzichtelijk zijn,
niet te kort, maar ook niet te lang. Soms is verdieping nodig en soms
nemen we juist wat gas terug.’
Hoe gaan jullie om met medewerkers die zo’n verander-
traject niet zien zitten?
Karl: ‘Bij de start van een verandertraject zien we vaak een driedeling.
de eerste groep bestaat uit enthousiaste mensen die al overtuigd zijn
van de noodzaak om te veranderen. Er zijn ook altijd mensen die zich
neutraal opstellen en die liever eerst de kat uit de boom kijken.
En dan hebben we nog de sceptici. We richten ons vooral op de
eerste twee groepen omdat vanuit hen vaak een positieve beweging
en dynamiek ontstaat, waarin de sceptici uiteindelijk wel meegaan.
Al blijft het soms lastig om echt iedereen te overtuigen.’
Hoe belangrijk is een verandertraject voor een
organisatie?
Karl: ‘Elke organisatie heeft in feite te maken met een continu strate-
gisch proces: Waar willen we naar toe, hoe gaan we dat bereiken en
welke aanpassingen zijn daarvoor nodig? het is belangrijk om ieder-
een binnen de organisatie bij dat proces te betrekken met vragen
zoals: Waar staan we voor? Wat vragen klanten? Welke verbeteringen
en aanpassingen kunnen we doorvoeren om onze klanten elke keer
beter van dienst te zijn? door dit soort vragen te beantwoorden,
ontstaat vaak het besef dat het nodig is om te veranderen.’
Eelco: ‘de aanleiding voor een verandertraject bij organisaties is
heel divers. Soms is het nodig vanwege economische of maatschap-
pelijke ontwikkelingen. Soms heeft het een positieve insteek omdat
een organisatie bijvoorbeeld de ambitieuze doelstelling heeft om
marktleider te worden. dat is het verschil tussen “nut en noodzaak”.
We zien nu bijvoorbeeld binnen de accountancy dat hun markt door
de digitalisering sterk gaat veranderen. dat vraagt om maatregelen en
dat betekent dat de “sense of urgency” om te veranderen vanuit het
management groot is. dat helpt wel om een beweging binnen een
organisatie op gang te krijgen.’
Wat zijn de valkuilen binnen zo’n traject?
Eelco: ‘het gedrag van mensen blijvend veranderen, is lastig. om
daarin succesvol te zijn, moet de wil om met elkaar aan verandering te
werken, groot zijn. En komen we dan verderop in het verandertraject
toch weerstanden tegen, dan is het belangrijk dat de leiding duidelijk
aangeeft: dit is het doel wat we onszelf stellen, linksom of rechtsom,
het moet gebeuren. het management moet commitment, betrokken-
heid en aandacht uitstralen en zelf het goede voorbeeld geven.
dat is een absolute voorwaarde om daadwerkelijk tot een blijvende
verandering te komen.’
8 | QuESTIES
“Linksom of rechtsom, het moet gebeuren”
Het staat of valt met de uitvoering…
Wim de Jong: ‘Een strategie of een plan bedenken is één, maar alles staat of valt met de uitvoering. de meeste mensen zijn wel
voorstander van verandering, maar vinden het lastig om zelf te veranderen, ook al zijn ze zich meestal wel bewust van de noodzaak
hiervan. dus is het belangrijk om mensen op weg te helpen. Bijvoorbeeld door hen een training gedragsverandering aan te bieden.
ook de inzet van de oGSM-methodiek (objects, Goals, Strategies and Measures) waarmee het Businessplan op één A4 past en gevolgd
kan worden, kan erg zinvol zijn. natuurlijk moeten mensen wel bereid zijn om mee te veranderen en moeten ze zich bewust zijn van hun
eigen rol en verantwoordelijkheid in een dergelijk proces. ook zij moeten nadenken over hun eigen stip op de horizon. ons individuele
competentie ontwikkelplan (FACET Talent) kan daarbij helpen. dit zorgt voor een actieve en betrokken houding van medewerkers.’
QuESTIES | 9
Eelco Cremer
Meer over Sharewater:
Pauline van Rossen, Karl van uden en
Eelco Cremer zijn de drie partners van
Sharewater. Karl en Pauline gingen in 2008
van start met Sharewater, Eelco voegde zich
in 2010 bij hen. Karl en Eelco kennen elkaar
van de middelbare school en kwamen elkaar
na hun studie tegen bij een gezamenlijk
traject. die ontmoeting vormde min of meer
de basis voor hun huidige samenwerking.
de partners van Sharewater hebben zich
gespecialiseerd in het ontwikkelen van de
commerciële slagkracht van ondernemers
en hun medewerkers en het ontwikkelen van
klantgericht samenwerken. dat doen ze op
een typische Rotterdamse manier: mouwen
opstropen en gewoon doen. ‘Wij maken met
veel plezier de vertaalslag van theorie naar
de dagelijkse praktijk’.
Voor meer informatie:
W: sharewater.nl
T: (010) 426 70 06
10 | QuESTIES
‘Just-BI startte ooit met drie partners, maar breidde zich de laatste
jaren sterk uit tot 23 medewerkers en 4 partners. onze nieuwe
collega’s moesten vooral verstand hebben van Business Intelligence
(BI). Gaandeweg kregen we steeds meer medewerkers met verschil-
lende karakters, talenten en eigenschappen. We zochten een manier om
beter met ieders individuele competenties om te gaan. om een voor-
beeld te noemen, een techneut die al jaren bij ons werkt en veel kennis
van zaken heeft, zou volgens onze reguliere protocollen een leiding-
gevende rol op zich moeten gaan nemen. Terwijl die medewerker daar
misschien helemaal niet op zit te wachten of niet over de juiste leiding-
gevende kwaliteiten beschikt, maar wel heel goed is op zijn vakgebied.
hoe ga je daar als organisatie mee om?
Kerncompetenties
Wij spraken met Annette Koevermans, hRM adviseur bij FACET,
over het competentietraject FACET Talent. Samen met haar maak-
ten we een eerste opzet van onze kerncompetenties, waarvan we
er uiteindelijk acht benoemden. Tijdens de jaarlijkse evaluatiege-
sprekken lieten we alle medewerkers twee kerncompetenties kiezen
waaraan ze het komende jaar extra aandacht wilden gaan geven.
de meeste medewerkers kozen voor een echte uitdaging, een
aantal koos voor competenties waarin ze al goed zijn. dat is jammer,
want dan blijft het vrij oppervlakkig. dat zie ik zelf wel als een van de
risico’s, we gaan kijken hoe we daar volgend jaar mee omgaan.
Soft skills
We zijn van plan dit traject uit te breiden met een online 360 graden
evaluatie. daarnaast buigen we ons over de vraag op welke manier
we de competenties gaan ‘inbouwen’ in ons bonussysteem, dat nu
voornamelijk is gebaseerd op het aantal declarabele uren en kennis-
ontwikkeling. Gaan we de soft skills daarin laten meewegen en zo ja,
op welke manier?
Toekomstgericht
Wat we heel belangrijk en waardevol vinden, is dat in deze nieuwe ma-
nier van beoordelen de zelfontwikkeling van onze medewerkers centraal
staat. ook is het heel toekomstgericht. We kijken niet zozeer naar wat er
fout ging, maar we leggen met elkaar de focus op wat (nog) beter kan.
Over Just-BI
Just-BI is een consultancy bedrijf in Business Intelligence, met
name op SAP-gebied. Just-Bi zorgt ervoor dat allerlei datasyste-
men binnen een onderneming aan elkaar gekoppeld worden
en dat de informatie uit deze systemen via een
dashboard inzichtelijk wordt voor
het management.
Yve Fokker, Just-Bi
over competentiemanagement:
Hoe realistisch is het in deze ‘snelle wereld’ om
na te denken over de wereld in 2020?
Wim de Jong: ‘natuurlijk moet de toekomstfoto realistisch en
haalbaar zijn. En ja, er kunnen zich altijd onverwachte situaties
en ontwikkelingen voordoen waardoor je van richting moet ver-
anderen. of misschien moet je zelfs een andere weg nemen om
er te komen. Als ondernemer moet je bereid zijn om te willen
veranderen. de crisis vond ik persoonlijk heel louterend, er is veel
“gekkigheid” weg. Bedrijven die nog over zijn en die er blijkbaar
“toe doen”, moeten nu verder gaan kijken. die stip op de horizon
moet je als ondernemer altijd hebben. Soms is het nodig de foto bij
te stellen of andere actiepunten tijdens de reis op te pakken. het wil
ook niet zeggen dat die foto de enige waarheid is, maar die foto is
bedoeld om richting te geven aan een onderneming. Anders ben je
met hagel aan het schieten en dat kost niet alleen veel energie, het
levert ook te weinig op. We moeten in beweging blijven omdat de
wereld om ons heen in beweging is.’
QuESTIES | 11
Peak Value ondersteunt bedrijven bij het visualiseren van hun
toekomst. directeur Marcel Broersma is ervan overtuigd dat
elke ondernemer een Foto van de Toekomst zou moeten
maken. ‘Bedrijven groeien weer, hebben er weer zin in.
dan is het belangrijk om te weten waar je naar toe wilt met je
onderneming. Wij brengen dat met onze aanpak, de Foto
van de Toekomst, heel concreet in beeld. dat betekent wel
dat ondernemers het lef moeten hebben om buiten hun eigen
bedrijf te gaan staan en zichzelf af te vragen of ze het wel
goed doen.’
Marcel Broersma, Peak Value
De ‘waan van de dag’ zit ondernemers vaak in de weg
12 | QuESTIES
Voor meer informatie:
W: peakvalue.nl
M: (06) 12 21 73 18
Marcel Broersma
ondernemers vergeten nogal eens om tijd vrij te maken om die dingen
te doen wat hen op de lange termijn echt succesvol maakt, meent
Marcel. ‘de “waan van de dag” zit vaak in de weg. overigens weten
ondernemers meestal wel waar ze naar toe willen, maar vinden ze het
lastig om dat te vertalen naar een concreet pad om daar te komen.
het maken van een Foto van de Toekomst helpt daarbij.’
Energie en focus
ondernemers moeten daarvoor wel wat afstand nemen van de dingen
die vandaag spelen, aldus Marcel. ‘Wij helpen hen daarbij, onder meer
door hen een uitgebreide vragenlijst voor te leggen en een analyse
te maken van de antwoorden. Zo leggen we bloot wat er binnen een
onderneming gaande is. Van tevoren weten we nooit waar de echte
pijn of kansen voor een bedrijf liggen. Misschien blijkt dat aandeel-
houders niet op één lijn zitten of is een cultuuromslag nodig. Wat we
wel zeker weten, is dat ondernemers enorm veel energie uit dit traject
halen. Zij gaan zich focussen, krijgen meer grip op hun onderneming
en weten welke stappen ze moeten zetten om hun doel te bereiken.
ondernemen is topsport, je moet in goede conditie zijn, veerkracht
hebben en alert zijn. de Foto van de Toekomst helpt ondernemers om
continu scherp te zijn en het pad goed in de gaten te houden.’
“Ondernemen is topsport, je moet in goede conditie zijn
en veerkracht hebben”
Kracht van visualisatie
Bij Peak Value maken ze bij de Foto van de Toekomst gebruik van de
kracht van visualisatie. ‘de Foto van de Toekomst zoals wij die maken,
is op een banner af te drukken. die banner kan overal in het bedrijf
staan, in de directiekamer, in de kantine of bij het koffiezetapparaat.
dankzij die foto gaan mensen met elkaar in gesprek over de strategie
van de onderneming. ook omdat iedereen dankzij die foto weet wat
die strategie is, welke milestones er zijn, wat wel en wat niet gereali-
seerd is. dat helpt veel meer om je doel te bereiken dan een rapport
dat ergens in een la ligt. dit is gewoon heel concreet.’ Bij Peak Value
kiezen ze bij het maken van een foto bewust voor een termijn van drie
jaar. ‘Vroeger keken we vijf jaar vooruit, nu is het eerder drie jaar.
dat komt vooral omdat de technologische ontwikkelingen steeds
sneller gaan.’
Valkuilen
‘de belangrijkste valkuilen binnen dit traject? ondernemers zijn vaak
enorm enthousiast om dingen te laten gebeuren, maar zijn niet altijd
even gedisciplineerd om dingen daadwerkelijk uit te voeren. ook
focus is belangrijk. In sommige gevallen kan het beter zijn om die
nieuwe kans te laten liggen. daarnaast hebben ondernemers nogal de
neiging om hun wil door te drukken. Soms moet je minder dominant
zijn en meer ruimte geven aan de mensen die het echte werk doen.
dus betrek keypersonen uit het bedrijf bij dit proces. dat kan iedereen
zijn, directieleden, maar ook productiemedewerkers of de receptionis-
te. Zorg voor draagvlak om het doel te bereiken. En last but not least,
ondernemers vergeten nogal eens om hun omgeving in dit proces
mee te nemen. Zij weten waar ze naar toe moeten, maar moeten er
ook voor zorgen dat alle mensen in hun omgeving dat ook weten.
het mag niet alleen in hun eigen hoofd blijven zitten.’
QuESTIES | 13
Value drivers
In welke branche een onderneming zich ook beweegt, de methodiek voor het maken van een Foto van de Toekomst, is volgens
Marcel hetzelfde. ‘We maakten voor ruim 230 verschillende bedrijven een toekomstfoto, van een internationaal opererend telecom-
bedrijf, scholen, ministeries tot voetbalclubs. natuurlijk heeft elke onderneming zijn eigen value drivers. Bij een voetbalclub is dat de
sportieve prestatie terwijl het bij een bedrijf meestal gaat om winst of groei. het maakt eigenlijk niet zoveel uit wat die value drivers zijn,
als ze maar als zodanig geïdentificeerd worden.’
Mark Oosterom, teamleider binnen FACET over de Foto van de Toekomst:
Wees concreet!
‘Wij willen dat onze klanten profijt hebben van
de ervaring die we bij FACET opdoen met onze
Foto van de Toekomst,’ stelt Mark oosterom,
teamleider binnen FACET. ‘de belangrijkste lessen
die wij inmiddels leerden en die we nu graag willen
overbrengen? Wees concreet! Maak het hoe, wat en
waarom duidelijk aan je medewerkers. Laat eerst
de Foto van de Toekomst zien. Geef vervolgens
aan waar je als onderneming staat en leg uit welke
weg je gezamenlijk moet bewandelen om bij die
foto te komen.
14 | QuESTIES
Als je wilt dat medewerkers mee gaan in dit
proces, maak hen dan bewust van de “sense
of urgency”. Zorg dat ze zich gaan afvragen:
Wat betekent dit voor mij en wat moet ik ver-
anderen?’ het is essentieel om medewerkers
bij een dergelijk traject te betrekken, aldus
Mark. ‘Vraag om hun mening en om hun
input. Zij kijken vaak anders tegen dingen aan
dan de directie. Bovendien moet dit traject
breed gedragen worden en dat kan alleen als
medewerkers zich erin herkennen. dus geen
top-down-benadering. En blijf communiceren
met je medewerkers. het is vaak lastig om
in te schatten wat mensen op de werkvloer
wel en niet weten als je zelf van alles op de
hoogte bent. Beter een informatiebijeen-
komst of een nieuwsbrief te veel, dan eentje
te weinig. En als blijkt dat de toekomstfoto
bijvoorbeeld vraagt om ander gedrag of om
andere kennis van medewerkers, zorg dan
voor een goed coachingstraject. Investeer
in je medewerkers. Geef hen handvatten
waarmee ze op een positieve manier de reis
kunnen afleggen.’
Wake-upcall
de Foto van de Toekomst van FACET is
aanvankelijk een intern proces, maar klanten
hebben er volgens Mark absoluut baat bij.
‘We gingen dit traject juist aan om onze
klanten nog beter van dienst te kunnen zijn.
Bovendien kunnen klanten leren van onze
ervaringen. Want ook onze klanten moeten
veranderen. En de klanten van onze klanten…
Alle ondernemers moeten beter nadenken
over de vraag waar ze met hun onderneming
naar toe willen bijvoorbeeld in het jaar 2020.
onze Foto van de Toekomst moet voor hen
ook een “wake-upcall” zijn. Wij kunnen hen
hierin bijstaan, omdat wij dit traject al gro-
tendeels doorlopen hebben. natuurlijk weet
niemand zeker wat de toekomst brengt. het
kan best zijn dat de toekomstfoto die we nu
voor ogen hebben, straks niet klopt, dat we
moeten bijsturen. dat moeten we dan doen,
als ondernemer moet je natuurlijk wel alert
blijven. Wie niet over de toekomst nadenkt,
heeft geen toekomst.’
“Wie niet over de toekomst nadenkt, heeft geen toekomst”
Valkuil
Mark: ‘uit onze eigen toekomstfoto bleek dat wij bij FACET op een andere manier met onze
klanten moeten omgaan. Meer in gesprek komen en actief luisteren. Zorgen dat we eerst in
kaart brengen waar klanten behoefte aan hebben in plaats van al op voorhand met oplossin-
gen komen. ook dat is zo’n valkuil waar ondernemers nogal eens in vallen…’.
QuESTIES | 15
16 | QuESTIES
‘de klant moet in je denken en handelen altijd centraal staan. dat betekent dat je zijn
wensen moet honoreren. “Kan niet,” bestaat dus niet,’ aldus Frans van Rooij. ‘het is
wellicht een open deur, maar nog veel organisaties denken vanuit zichzelf, van binnen
naar buiten, en niet vanuit de klant, van buiten naar binnen. Terwijl dat, wil je in deze tijd
bestaansrecht hebben, het belangrijkste is voor je bedrijfsvoering. Eigenlijk zouden alle
bedrijven Lean Management moeten toepassen.’
Frans van Rooij, trainer Performance College over Lean Management:
‘Kan niet’ bestaat niet
‘Bij Lean Management en Lean Thinking staat de klant voorop. In het
gehele proces dat je van de klant uitvoert, mogen geen overbodige
werkzaamheden (verspilling) zitten. Voorwaarde is wel dat je alle stap-
pen in het productie- of dienstverleningsproces voor de klant kent,
oftewel de customer journey. op basis van deze customer journey kun
je precies bepalen welke werkzaamheden jij voor de klant kunt uitvoeren.
Alle overbodige activiteiten vallen dan weg en de klant betaalt uitslui-
tend voor dat waar hij echt iets aan heeft.
Vraag het je klant
Veel bedrijven weten niet wat een klant van hen wil, simpelweg omdat
ze het nooit hebben gevraagd. Ze voeren werkzaamheden uit waar-
van zij denken dat de klant die belangrijk vindt of doen dingen omdat
die nu eenmaal altijd al zo gingen. Maar zo werkt dat in Lean denken
niet. Stel vragen. Vraag je klant wanneer hij zijn product geleverd wil
hebben. Zegt hij dan: “Aan het eind van de maand”, lever dan ook op
het afgesproken moment. Er zullen dan ongetwijfeld medewerkers in
je organisatie zijn die zeggen: “dat kan niet.” Maar “kan niet” bestaat
niet. In Lean denken doe je wat de klant vraagt, mits het realistisch is
en het in je verdienmodel past. Kun je echt niet op het gewenste tijd-
stip leveren, ga dan met hem in gesprek en overleg wat wel realistisch
is. op die manier kweek je ook begrip.
Lean denken betekent voor veel bedrijven een andere manier van
werken, meer denkend vanuit de klant. Wat gebeurt er bijvoorbeeld
als een klant ’s avonds om 11 uur belt met een dringende vraag?
Krijgt hij dan een antwoordapparaat? In Lean denken niet. dan wordt
de klant, ondanks het late tijdstip, netjes te woord gestaan door
iemand van het bedrijf.
QuESTIES | 17
Medewerkers zijn de spil
Medewerkers moeten Lean denken omar-
men. hierin ligt een belangrijke taak voor
het management. Zij moeten een coachende
stijl van leidinggeven gaan ontwikkelen.
Medewerkers moeten beseffen dat ze een
belangrijke schakel in het gehele proces zijn,
ze moeten zich verantwoordelijk voelen.
de houding van “het is vijf uur, ik moet nu
naar huis” kan echt niet meer.
Lean: de nieuwe manier van werken
Ik ben ervan overtuigd: Lean is de nieuwe
manier van werken. daarom adviseren en
trainen wij onze klanten om goed om zich
heen te kijken en verspilling van tijd, werk-
zaamheden en energie te voorkomen. hoe?
Analyseer de ontwikkelingen in de wereld
om je heen en bepaal hoe je je als bedrijf wilt
en kunt onderscheiden. Maak een foto van
de toekomst. Waar wil je over een paar jaar
staan en baseer daar je strategie op. natuur-
lijk kun je niet in een glazen bol kijken, maar
bijsturen is helemaal niet erg. die “foto”
moet op 1 A4 kunnen, een business plan van
20 pagina’s is niet meer van deze tijd, dat is
onnodig werk en dus verspilling.
Geen rocket science
Lean Management is geen rocket science,
maar het vergt een denkomslag binnen een
organisatie. Klanten worden steeds kritischer.
help je hen niet goed, dan gaan ze naar jouw
concurrent. Belangrijk is dat je als onderne-
mer klantgericht bent en de juiste talenten
in dienst hebt. Alleen dan heb je in deze tijd
bestaansrecht.’
Do’s and don’ts
Is dit Lean werken? Frans van Rooij geeft zijn mening.
• Omuwklantenaltijdtekunnenbevoorraden,legtuveelvoorraadaan.
Frans: ‘Voorraad kost ruimte, en ruimte kost geld. En daar wil de klant niet voor betalen.’
• UwkantoorisgevestigdinRotterdamenuwklantzitinDenHelder.Umoetregelmatigvoor
overleg naar hem toe.
Frans: ‘Reistijd is transport en transport kan verspilling zijn. Maar je kunt de autoreis ook
gebruiken om creatief over je bedrijf na te denken. dan benut je de transporttijd dus
optimaal en is er geen sprake van verspilling.’
• Uworganisatiezitineengrootkantoor.Regelmatigmoetendemedewerkersvandeafdeling
Inkoop, die op de achtste etage zitten, overleggen met hun collega’s van Techniek die op de
eerste etage werken.
Frans: ‘Zonde van de tijd. hier is het nieuwe werken een uitkomst: zet de mensen die regel-
matig met elkaar te maken hebben in clusters bij elkaar. Flexibele werkplekken levert kortere
communicatielijnen op en daar heeft de klant voordeel van.’
• Ukomtbijeenmogelijkeklantenkrijgtdaartemakenmeteenmanagerdiegeenbeslissings-
bevoegdheid heeft.
Frans: ‘Je moet je dan afvragen of je dit bedrijf als klant wilt. Interne afstemming kost tijd en
in de filosofie van Lean denken is dit verspilling. Ga op zoek naar klanten die bij je organisatie
passen, zoek ondernemende klanten.’
18 | QuESTIES
Ondernemers bevelen aan:
Bert de Winter beveelt aan:
OfferyWilt u indruk maken met uw offertes?
Maak dan gebruik van offery, een online applicatie waarmee u op een
gebruiksvriendelijke manier opvallende offertes maakt.
neem contact op met Bert de Winter voor een vrijblijvende demonstratie
of kijk op www.offery.nl
Onze ijsberg smelt!
John Kotter en holger Rahtgeber
dit boek beschrijft wat er gebeurt binnen een
kolonie van 286 pinguïns, als duidelijk wordt dat
de gletsjer waarop ze leven op smelten staat.
Een inspirerend en toegankelijk verhaal over
veranderen in moeilijke omstandigheden en hoe
je daarmee om kunt gaan.
Karl van Uden en Eelco Cremer bevelen aan:
Bringing out the best in people
Aubrey C. daniels
Wat motiveert mensen? Wat stimuleert medewerkers om hun volledige potentieel te benutten, niet alleen voor een korte tijd, maar ook op de
lange termijn? Aubrey daniels laat zien hoe je mensen maximaal laat presteren via positieve bekrachtiging.
Om te lezen:
QuESTIES | 19
Frans van Rooij beveelt aan:
Lean denken
Frans van Rooij
FACET ontwikkelde, in samenwerking
met Frans van Rooij, een boekje over
Lean Management:
‘Lean filosofie gaat niet om snel een
succesje scoren maar om het duurzaam
veranderen van je organisatie rondom
je klant en de medewerkers. het gaat
niet om harder werken maar om slimmer
werken.’
Marcel Broersma beveelt aan:
AbundanceThe future is better than you think
Peter h. diamandis
Peter diamandis is ervan overtuigd dat we
de komende decennia alle grote problemen
in de wereld kunnen oplossen. Razendsnelle
ontwikkelingen in technologie maken het
mogelijk te voorzien in de behoefte aan
water, voedsel, onderwijs en gezondheids-
zorg van alle negen miljard mensen die onze
wereld over twintig jaar zullen bevolken.
Marcel Broersma beveelt aan:
De Rockefeller-strategieHet handboek voor snelgroeiende bedrijven
Verne harnish
uitgangspunt voor dit handboek zijn
drie basisprincipes voor succesvol ma-
nagement, afkomstig uit de biografie van
oliemagnaat John d. Rockefeller, ooit de
rijkste zakenman in de VS, die harnish
uitwerkte tot een managementtool voor
snelgroeiende bedrijven.
{Afbeelding: Rockefeller}
Om te lezen:
FACET Accountants & Adviseurs
Fascinatio Boulevard 768-772
2909 VA Capelle aan den IJssel
Postbus 4079
3006 AB Rotterdam
010 452 61 44
facet-accountants.nl
facet-germandesk.de
werkenbijfacet.nl