Was ist Produktentwicklung?Was ist Produktentwicklung?
Qualitätsmanagement Vertiefung
P d kt t i klProduktentwicklung
Inhaltsverzeichnis
1. Was ist Produktentwicklung?• Strategien der Produktentwicklungg g• Entwicklung ISO 9000• F&E vs. Marketing• Sequentielles Modell• Integratives Modell• Integratives Modell• Consumer Dialog System
2. Phasen der ProduktentwicklungUnternehmenszieleMarkt und KonsumentIdeenphase: Generation & ScreeningKonzeptphase: Entwicklung & TestsKonzeptphase: Entwicklung & TestsUmsetzungsphase: Bench Top – Pilot Plant - ProduktionEinführungsphase
3 Faktoren erfolgreicher Produktentwicklung3. Faktoren erfolgreicher Produktentwicklung
Überblick über strategische Möglichkeiten g gder Produktentwicklung
StartEigene
Innovation?
NutzungInnovationen
D itt ?
1. Festhalten an bestehenden Produkten
d P
Nein NeinInnovation? Dritter? und Prozessen
2. Nachahmung, Lizenz, F hi i
Ja Ja
Innovation Innovation in
Franchising
3. Erwerben innovativer Nein NeinIn-House? Kooperation? Unternehmungen
4 OutsourcingJa Ja
5. In-House Innovation/ eigene F&E
4. Outsourcing, Kooperationen
Ja Ja
g
Lizenzen, Franchising
Lizenz: Vertragliche Vereinbarung zwischen dem Her-steller eines Produkts bzw. einer Marke (Lizenzge-( gber) und einer Firma, die dieses Produkt herstellen und verkaufen will (Lizenznehmer). Für das Privileg, das Produkt verkaufen zu dürfen zahlt der Lizenz-das Produkt verkaufen zu dürfen, zahlt der Lizenz-nehmer eine Gebühr. (Holsten, Löwenbräu, Budwei-ser; Emmi-Joghurt z.B.)Franchising: Ausgeweitete Form der Lizenzregelung. Umschließt nicht nur Herstellungsprozess und Verkauf sondern auch die Distributions- undVerkauf, sondern auch die Distributions und Marketingstrategie. (Coca Cola, Pepsi Cola, McDonald‘s, Pizza Hut z.B.)
„Nur ein Idiot glaubt aus den eigenen Er-fahrungen zu lernen. Ich ziehe es vor, aus d E f h d
Nachahmungden Erfahrungen ander-er zu lernen, um von vornherein eigene Fehler zu vermeiden.“ [Otto von Bismarck]
Kopieren eines bereits am Markt befindlichen Pro-duktes, um an einem Markterfolg zu partizipieren.Da das Überwinden von Barrieren gegen Nachahmung teilweise sehr schwierig ist, ist diese Strategie meist nur für große, finanzkräftige Unternehmen erfolgreich.Barrieren gegen Nachahmung:
R&D: Technisches Know-How, PatenteProduktion: Prozess-Know-How, MaßstabsökonomieVerkauf: Distributionssystem GeschäftskontakteVerkauf: Distributionssystem, Geschäftskontakte
Erwerb innovativer Unternehmen
Kürzester Weg der Produktentwicklung.Motive: Erhöhung von Umsatz GewinnMotive: Erhöhung von Umsatz, Gewinn, Produktpalettenerweiterung, Erwerb von kreativem Potential (bleibt dieses imkreativem Potential (bleibt dieses im Unternehmen nach der Übernahme?) ...Integration ins eigene UnternehmenIntegration ins eigene Unternehmen, Synergien findenZ.B. San Pellegrino, Spillers Petfoodx – Nestlé (1998), Nabisco g p ( )– Philip Morris (2000), SlimFast Food Comp., Ben&Jerry‘s Homemade, Bestfoods – Unilever.
Outsourcing der ProduktentwicklungUnternehmen initiiert Produktentwicklung nur mehr, sie findet nicht in-house statt sondern durch V t ä it P t d i K ti ßVerträge mit Partnern oder in Kooperationen außer Haus.Zu wenig R&D-Potential; technische Vorteile oderZu wenig R&D-Potential; technische Vorteile oder niedrigere Kosten beim Partner; evtl. schneller als in-house.Vertragsausarbeitung wichtiger Schritt für erfolg-reiche Durchführung.Z B ASAP F h f I tit t D i L b (M k it ) ILMT (?)Z.B. ASAP, Fraunhofer Institut, DesignLab (Moskovitz), ILMT (?)„Brain Company“: entwickelt Produkte, lässt sie irgendwo in der Welt produzieren und durch Dienstleister vertreiben.
Produktentwicklung in Kooperationen
Produktentwicklung mit externen Partnern in speziellen Projekten oder joint venturesspeziellen Projekten oder joint-ventures.Vertragsausarbeitung!Inter-Unternehmens-Integration bzw. Net-working ein Erfolgsfaktor der PEZusammenarbeit mit Lieferanten, Handel und Marktforschungsinstituten, Uni, Berater etc.g , ,Z.B.: Kooperation von Group Danone + Yakult bzgl. Functional Foods
Produktrealisierung nach ISO 9001:2000
1. Planung der Realisierungsprozesse2 K d b P2. Kundenbezogene Prozesse3. Entwicklung4. Beschaffung5 Produktion und Dienstleistungserbringung5. Produktion und Dienstleistungserbringung6. Prüfmittellenkung
Planung der Realisierungsprozesse
1. Qualitätsziele2 B d f i füh d P t l2. Bedarf an einzuführenden Prozessen, zu erstel-
lenden Dokumenten, Mitteln und Einrichtungen3. Verifizierungs- und Validierungstätigkeiten
sowie Annahmekriterien4. Aufzeichnungen, um Vertrauen in die Konfor-
mität der Prozesse und Produkte zu erzeugeng
Kundenbezogene Prozesse
Ermittlung der Kundenforderungen hinsicht-lich Produkt Verfügbarkeit Lieferung undlich Produkt, Verfügbarkeit, Lieferung und ServiceImplizite KundenforderungenImplizite KundenforderungenVerpflichtungen in Bezug auf das Produkt, einschließlich behördlicher und gesetzlichereinschließlich behördlicher und gesetzlicher Forderungen.Bewertung von ProduktforderungenBewertung von ProduktforderungenKommunikation mit dem Kunden
Entwicklung nach ISO 9000:2000
Satz von Prozessen, der Anforderungen in festgelegte Merkmale oder in die g gSpezifikation eines Produkts, eines Pro-zeßes oder eines Systems umwandeltzeßes oder eines Systems umwandelt.
Entwicklung nach ISO 9001:2000
1. Entwicklungsplanung2 E t i kl i b2. Entwicklungseingaben3. Entwicklungsergebnisse4. Entwicklungsbewertung5 Entwicklungsverifizierung5. Entwicklungsverifizierung6. Entwicklungsvalidierung7 L k E t i kl ä d7. Lenkung von Entwicklungsänderungen
Entwicklungsplanung und –eingaben
Entwicklungsplanung: Organisation muss Entwicklung planen und lenken. Festzulegen sind Phasen des Entwicklungsprozeß-es, Bewertungs-, Verifizierungs- und Validierungsmaßnahmen für jedes Entwicklungsstadium, Verantwortungen und Befug-nisse für Entwicklungstätigkeiten, Schnittstellenregelung.g g , g g
Entwicklungseingaben: Bezogen auf Produktforderungen, fest-gelegt und aufgezeichnet: Funktions- und Leistungsforderun-gen, behördliche und gesetzliche Forderungen, Informationen aus früheren ähnlichen Entwicklungen und jegliche andere für die Entwicklung maßgebliche Forderung.g g g
Entwicklungsergebnisse und -bewertung
Entwicklungsergebnisse: Ergebnisse des Entwicklungsprozesses müssen so dokumentiert werden, dass eine Verifizierung gegenüber Entwicklungseingaben möglich ist. Sie müssen die Entwicklungsvorgaben erfüllen, Information für Produktion bereitstellen, Annahmekriterien für das Produkt enthalten, , ,Merkmale des Produkts festlegen, die für einen sicheren und bestimmungsgemäßen Gebrauch wesentlich sind.Entwicklungsbewertung: Systematische (aufzuzeichnende)Entwicklungsbewertung: Systematische (aufzuzeichnende) Entwicklungsbewertungen in geeigneten Phasen, um die Fähigkeit zur Erfüllung der Forderungen zu beurteilen und P bl k d F l h hlProbleme zu erkennen und Folgemassnahmen vorzuschlagen.
Entwicklungsverifizierung und -vali-dierung, Änderungslenkung
Entwicklungsverifizierung: zur Sicherstellung der Er-füllung der Entwicklungseingaben durch die Entwick-g g glungsergebnisse (aufzuzeichnen).Entwicklungsvalidierung: zur Bestätigung, daß das
lti d P d kt F d fü d b b i hresultierende Produkt Forderungen für den beabsich-tigten Gebrauch erfüllen kann.Lenkung von Entwicklungsänderungen:Lenkung von Entwicklungsänderungen:Entwicklungsänderungen müssen gekennzeichnet, dokumentiert und gelenkt werden. Beurteilung der A i k d Ä d V ifi iAuswirkungen der Änderungen. Verifizieren, Validieren.
Organisationstypen für Produktentwicklungsprozesse
Zeitliche Inanspruchnahme
V ll i li h il i li hVollzeitlich teilzeitlich
Neuproduktstelle Produktmanager, ung
haft
Neuproduktstelle bzw. -abteilung
g ,Geschäftsleitung,
regelmäßiges Gremium
Befr
istu
daue
rh
Projekt-management
Fallweise gebildetes Gremiumei
tlich
e
efris
tet
management Gremium
Ze be
Nach Tebbe, K.: Organisation von Produktinnovationsprozessen, 1990
Wer betreibt Produktentwicklung?Ein
interdisziplinäres ManagementMarketing
TeamF&E
MarketingDistribution
Verkauf
BeschaffungEinkaufProduktion
PE-TEAM
Rechtsab-t il
Qualitäts-
TEAM
teilung
Finanzwesen
wesen
Produktentwicklungsteam
Das Team sollte klar umrissene Ziele haben, die den finanziellen strategischen und taktischen Plänen undfinanziellen, strategischen und taktischen Plänen und Zielen des Unternehmens zuarbeiten. Innerhalb welcher Zeit ist mit welchen Kosten was zu a b o a uerreichen?Außerhalb der Hierarchie stehendLeistungsfähiges internes KommunikationssystemLabor, Testküche, Pilot-Anlage sollten vorhanden , , gbzw. zugänglich sein.
Kommunikation F&E - Marketing
Unterschiedliche Sprache durch unterschiedliche Methoden und unterschiedliche berufliche SozialisationMethoden und unterschiedliche berufliche Sozialisation.F&E: Optimierung chemisch-physikalisch-technischer Produkteigenschaften, Umsetzung der von Konsumen-g , gten wahrgenommenen Nutzendimensionen in konkrete ProdukteigenschaftenM k ti E ittl d äf i k N tMarketing: Ermittlung der präferenzwirksamen Nutzen-dimensionen, Messung ihrer WahrnehmungProblem bei LM: Geruch und Geschmack bestimmenProblem bei LM: Geruch und Geschmack bestimmen Gesamtpräferenz wesentlich – stark affektiv, sehr wenig kognitiv gesteuert.
Einstellungsunterschiede zwischen F&E- bzw. Marketing-Managern
Soziokulturelle Dimension F&E MarketingZeitliche Orientierung
Orientierung am unternehmensex-
langfristig kurzfristig
stärker geringergternen, wissenschaftlichen SystemGewünschte Identifikation mit eigenem Unternehmen
stärker geringer
geringer stärkereigenem Unternehmen Bereitschaft zur Hinnahme von Projektunsicherheiten
Mit hohem
niedrig hoch
Mit kleinemBevorzugte Projekte/Produkte Mit hohem Fortschritt
Mit kleinem Fortschritt
Aufgaben-, Methodenschwerpunkte von g , pProduktentwicklung und Marketing
ProduktentwicklungA f b
MarketingA f bAufgaben:
Entwicklung eines neuen Produkts unter Beachtung
Aufgaben:Vermarktung eines neuen Produkts mit höchstmögli-
der sensorischen, fertigungs-technischen und kostenwirt-schaftlichen Gegebenheiten
cher Entsprechung der Kun-denwünsche, mit großer Attraktivität für das gewählteschaftlichen Gegebenheiten
Methoden:naturwissenschaftliche
Attraktivität für das gewählte Segment
Methoden:naturwissenschaftliche Methoden, Sensorik, statistische Verfahren
Kaufverhaltensforschung, Konzept- und Produkttests, Präferenztests
Schnittstelle F&E - Marketing
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Feststellen desUNTERNEHMENSZIELS
Ermitteln vonKONSUMENTEN-BEDÜRFNISSEN
Bestimmung einesZIELMARKTES
Generierung von IDEEN TRIZ
Sequentielles Modell der
SCREENING
Machbarkeits Go/Modell der Produkt- KONZEPT-
ENTWICKLUNG,
Machbarkeits-(Feasibility)
StudienKonsumentenforschung Finanzielle Prüfung
QFD HACCP
Go/Stop
Go/TRIZ
entwicklungProduktfortschrittENTWICKLUNG
Bench-TopPilot-Anlage
ENTWICKLUNG,KONZEPTPRÜFUNGM7
FMEA
DOE
HACCPStop
TRIZ
DatenflußSENSORISCHEPRÜFUNGENDOE
DOEGo/
Stop
KONSUMENTEN-TESTS
PRODUKTION
DOE
SPR
TESTMARKT MARKTEINFÜHRUNGGo/Stop
Integratives Modell der Produktentwicklung (Simultaneous Engineering)
Phasen der Produktentwicklung
kl klGenerieren von Produktideen
Entwicklung von Konzept und Prototyp
Entwicklung von Prozeß und Produkt
Forschung und Entwicklung
Marketing und ControlingEntschei-
Qualitätsmanagement
Lieferant / Handel
Markt-einführung
Entscheidungzur
Innovation
Produktion
Go/ Go/ Go/Go/Stop
Go/Stop
Go/Stop
Simultaneous EngineeringZi lZiele:• Steigerung der Entwurfs- und Fertigungsqualität, • Senkung der Entwicklungszeiten und -kosten
I t V t ilInterne Vorteile: • Wissenskonzentration und –austausch• Verzahnung der Abteilungen • Interdisziplinäre Teamarbeit• Interdisziplinäre Teamarbeit• Frühzeitiges Erkennen und Lösen von Problemen• Gegenseitiges Verständnis für Schwierigkeiten• Weniger Anpassungs- und Änderungsbedarf vor und nach Serienanlauf
Probleme:• Da gleichzeitige Arbeit an verschiedenen Produktentstehungsphasen, werden
einzelne Phasen ohne abgeschlossene Informationen aus anderen Phasen begonnen.
• Interdisziplinär müssen die Fortschritte der anderen Phasen für die eignen Arbeit berücksichtigt werden.
• Straffes kompetentes Projektmanagement erforderlich zur Informationskoor-• Straffes, kompetentes Projektmanagement erforderlich zur Informationskoordination, zur Einhaltung von Qualitäts-, Zeit- und Kostenvorgaben
Konfigurationsmanagement
Steuerndes Element, das alle Entwicklungsphasen und Entwicklungseinheiten wie Systeme Untersys-und Entwicklungseinheiten wie Systeme, Untersysteme, Komponenten, Zukaufteile in der Hand hält.Dokumentation des Entwicklungsstandes, Vergleich o u a o d u g a d , gmit Anforderungen und Spezifikationen.Freigabeverfahren von technischer Dokumentation gund systematisches Änderungsverfahren zur lücken-losen Dokumentation des Entwicklungsprogrammes.
Quality EngineeringQ y g gPräventive und operative Methoden des QM
QFD 3: ProzeßplanungQFD 1:
Qualitätsplanung Produkt QFD 2: Konstruktion, Teile
Q p g
QFD 4: Produktionsplanung
Markt-forschung
Definitions- und Entwurfphase
Entwicklungs- und Pro-duktionsplanungsphase Erprobungs- und Beschaffungsphase Serienphase
Konstruktions-FMEAKonstruktions DoE
Prozeß-FMEAProzeß DoE
Maschinen- und Prozeßfähigkeitsuntersuchung
SerienfertigungSPR, Tools
Projekt- Zeitplan Freigabe Freigabe Freigabe Freigabe Freigabe
Produktidee
Prototypenbau
Prototypen-erprobung
Zeitachse
Projekteröffnung
Zeitplan definieren
Freigabe Lastenheft 1
Freigabe Lastenheft 2
Freigabe Vorserie
Freigabe Nullserie
Freigabe Serie
Zeitachse
Design-Verifizierung (Qualitätsbewertung)
Systematische Untersuchungen, wie weit eine Einheit fähig ist, die festgelegten Forderungen zu erfüllen, begleiten Entwicklung vom Entwurf bis zum Gebrauch beim Kunden.
Häufig 3-stufige Bewertung: QB1 D fi iti d E t fQB1: Definition und Entwurf QB2: Entwicklung und Produktionsplanung QB3: Vorserien
Ziele: Frühes Erkennen von möglichen Schwachstellen und nötige Korrekturmaßnahmen, Dokumentation des Qualitäts-standards, bereichsübergreifender Informationsaustausch, g
Produktdokumentation
Eine lückenlose Dokumentation über alle Entstehungsphasen bis hin zur Festschreibung der Mindesthaltbarkeit in der Serienpro-duktion enthält: Kurzbeschreibung, beteiligte Bereiche, Quali-tätsbewertung, Deklarationen, Spezifikationen, Auslobungen, Verkehrsbezeichnungen, Produktionsvorschrift, Verpackungs-g , , p gvorschriften, Prüfvorschriften, Bericht über Haltbarkeiten, Lager-bedingungen, externe Gutachten (analytisch, lm-rechtlich), PackmittelPackmittel.Produktionsvorschrift: Rezeptur (Rohstoffspezifikationen), detaillierte Produktionsvorgaben und Beschreibungen der V f h h itt i kl P üf d Zi l b äß HACCPVerfahrensschritte inkl. Prüf- und Zielvorgaben gemäß HACCP und In-Prozeß-Kontrollen (Prüfvorschriften, CCPs, Prüfintervalle, Stichprobenprüfpläne etc.).
KonsumentenbedürfnisseKonsumentenbedürfnisse
Der Wurm am A lh k ßAngelhaken mußdem Fisch schmeckendem Fisch schmecken und nicht demund nicht dem Angler.Chinesisches Sprichwort
Wer ist der Konsument?Repräsentativ für die Zielgruppe ausgewähltePersonen lehnen neue P d kt ft t b
Anzahl der Adopter
Produkte oft spontan ab, weil es ungewohnte sen-sorische Komponenten enthält. Die Folge kann
Zeitachse
ein Drop-Fehler sein, denn zu ganz anderen Ergebnissen und Ent-scheidungen wäre man
2.5 % Innovatoren
13.5 % Frühadopter
34 % Späte Mehrheit
16 % Nachzügler
geventuell gekommen, hätte man die für die Zielgruppe betreffendenInnovatoren befragt.
34 % Frühe Mehrheit
Mehrheit
gInnovatoren und Frühadopter bezeichnet man als neophil oder auch als sensation seekers, sie sind meist Meinungsführer. Die späte Mehrheit und Nachzügler sind neophob oder stark risikoavers . (Diffusionstheorie nach Scharf/Schubert 1996)
Consumer Dialog System (CDS)
Erfolgreiche Produkte zeichnen sich dadurch aus dass sie für den Konsumenten mindesaus, dass sie für den Konsumenten mindes-tens einen spezifischen Vorteil gegenüber Konkurrenzprodukten aufweisenKonkurrenzprodukten aufweisen.Systematische, institutionalisierte Einbe-i h K t t il i llziehung von Konsumentenurteilen in alle
Phasen der Produktinnovation.
Produkterwartung
ConsumerDialogSystemProdukterlebnis
Ideengeneration und Ideenscreening
MotivforschungMarktstrukturanalyseFocused group interviewsProblem detection studies
Entwicklung und Bewertung von
Problem detection studies
Focused group interviewsC j i t l i g InnovatorenBewertung von
Produktkonzepten
Entwicklung und
Conjoint analysis
Marketing-mix-testing (branding, fors
chun
g
rik
Innovatoren und frühe Adopter
PotentielleEntwicklung und Bewertung von
Prototypen
a g s g (b a d g,pricing, packaging ...)Affective Testing Descriptive analysis M
arkt
fo
Sens
or
Trainierte Konsumenten
Potentielle Konsumenten
Markttest GfK-BehavorScanNielsen-Telerim Konsumenten
in repräsentativen
National/internationale Markteinführung
Panel researchQuality control Monitoring
Märkten
Modell ProdukterlebnisStimulusStimulus OrganismusOrganismus ResponseResponse
Produktbezogene FaktorenKulturelle Faktoren: z.B.: Religion, Tradition
S i l F kt Verhalten:g
RezepturHerstellungLagerung
Sensorische MerkmaleAussehenGeruchTexturG h k
Soziale Faktoren: z.B.: Bezugspersonen
Persönliche Faktoren: z.B.: Alter, Geschlecht
Verhalten:KaufVerzehrmengePräferenz-,Akzeptanzurteil
Erweitertes Produkt
Lagerung Geschmack....
Markierung
Produkterlebnis
Psychische Faktoren:
Psych., phys. ReaktionenEtc.
Sonstige produktbezogene Faktoren
MarkierungVerpackung
Psychische Faktoren:EmotionMotivationEinstellung
WahrnehmungBeurteilungEntscheidungLernen
Preis, Distribution, Kommunikation
LernenGedächtnis
Produkt-erwartungUmfeldbezogene Faktoren:Umfeldbezogene Faktoren: erwartungUmfeldbezogene Faktoren:
z.B.: Konjunktur, JahreszeitUmfeldbezogene Faktoren:
z.B.: Konjunktur, Jahreszeit
Beziehung zw. hedonischer Produkt-erwartung und Produkterlebnis
ProdukterlebnisProdukterlebnis entspricht Produkterwartung
Produkt ist besser als
Produkterwartung
Konzept mit schwacher Präferenzwirkung, aber sen-sorisch überzeugend. Vor Probekauf geringe Erwar-tungen – Gefahr daß kein Erstkauf erfolgt Optimie-besser als
erwartet
Produkt K t it t k P äf i k V E tk f
tungen – Gefahr, daß kein Erstkauf erfolgt. Optimie-rung der Konzeptelemente an wahrgenommene Produktqualität
Produkt ist schlechterals erwartet
Konzept mit starker Präferenzwirkung. Vor Erstkauf hohe Erwartungen, sensorisches Profil wenig akzep-tiert: Erstkauf aber kein Wiederkauf. Optimierung sensorischer Merkmale oder Anpassung der Konzept-elemente an wahrgenommen Produktqualität
Produkterwartungg q
2.3 Generieren von IdeenUmfeld & Atmosphäre schaffen, das die Generierung von Ideen ermutigt
Alle Ideen müssen respektvoll behandelt werden.Keine negativen, destruktiven Bemerkungen. N k f ität I di id lität I iti ti tiNonkonformität, Individualität, Initiative ermutigen.Öffentliche Anerkennung und Lob für Leistungen.Sklavische Beachtung von Fakten, Logik oder Vernunft (tech-g , g (nische Kurzsichtigkeit) können in diesem frühen Stadium das Entstehen von Innovationen behindern. Zuviel Information kann das Denken einengen.gGute Kommunikation zwischen den Angehörigen der verschie-denen Abteilungen sowie zwischen Forschung und Unterneh-men.men.
Interne Quellen neuer Produktentwicklungsideen
Verkaufsbereich KonsumentenKonsumenten Korrespondenz und KommunikationInterne Forschung und Entwicklungo u g u d u gKollektive Erinnerung (alte Mitarbeiter z.B.)Kreative Techniken
Intuitiv-kreative Verfahren: Brainstorming, Methode 365, Synektik, ExpertenbefragungLogisch systematische Verfahren: Morphologische Metho-Logisch systematische Verfahren: Morphologische Methode oder morphologischer Kasten, Attribute Listing, For-ced Relationship, Problem- oder Schwachstellenanalyse
Externe Quellen neuer Produktentwicklungsideen
Ausschließlich hausintern geborene Ideen bergen das Risiko einen zu introvertiertenbergen das Risiko, einen zu introvertierten Entwicklungsbereich zu betrachten.
• Erkenntnisse aus Wissenschaft und Technik• Gesellschaftliche Veränderungen und Trends• Verbrauchergewohnheiten und –einstellungen• Konkurrenzbeobachtung• Rechtliche Aspekte
Externe Quellen neuer Produktentwicklungsideen
Konferenzen, Ausstellungen, Handels-shows Forschungssymposienshows, ForschungssymposienÖffentliche BibliothekenFachbibliotheken, Bibliotheksdienste, PatentamtUnterlagen des HandelsInternet Web SitesInternet-Web-SitesStaatlich-legislative Publikationen
Externe Quellen neuer Produktentwicklungsideen
Beobachtung von:KonkurrenzKonkurrenz Analyse der Produkte und der Aktivitäten der Konkurrenz
MarktMarkt LM-Handel ändert sich mit Bedürfnissen und Lebensstilen der Konsumenten. Beobachtungen in Supermärkten, Fast Food Läden usw zur KreativitätsanregungLäden usw. zur Kreativitätsanregung.Supermarkt-Konglomerate mit kleinen Geschäften wie Bäckern, carry-out-foods o.ä. unter einem Dach, Lieferungen ins Haus, Catering, Teleshopping, Internet, Ab-Hof-Verkauf, Renaissance kleiner lokaler Lebensmittelmärkte, Biomärkte ....
Entwicklung von Trends
5
Entwicklung von Lebensmittel-Trends
4
KOMMERZIALISIERUNG
2
3
Entwicklungsphase POPULARISIERUNG
R10
1 AUFTAUCHEN
1 2 3 4 5 6
R1
Zeit
Nutzung der IdeenquellenNutzung der Ideenquellen nach Stockmeyer/Weindlmaier (1999)
Relativ intensiv:A ß di t
Wenig intensiv:B t i bli hAußendienst
ReklamationenISO 9000 ff
Betriebliches VorschlagwesenKreativitätstechnikenISO 9000 ff KreativitätstechnikenQualitätszirkelChecklistenGar nicht:
Patentdatenbanken
ChecklistenBewertungstabellen
Kundenclubs, Kundenforen
Bewertung von IdeenIdeenscreening
Erste Auswahl von weiter zu verfolgenden Ideen
I ti t i htInnovationstrichter:
Ideen und Konzepte 140Ideen und Konzepte 140
Prototyp, Pilot Anlage 10
Test Markt 5
Drei-Jahres-Überlebende 4
Fü f J h Üb l b d 1Fünf-Jahres-Überlebende 1
Ideenscreening – Wozu?Herausfinden der Ideen, die die höchste Wahrscheinlichkeit haben, manifeste oder latente Konsumentenbedürfnisse zu befriedigen oder gar Kundenbegeisterung hervorzurufenbefriedigen oder gar Kundenbegeisterung hervorzurufen.Ineffiziente Ideen sollen nicht in kostenintensivere Stadien der Entwicklung vordringen können.
Das Ideenscreening ist immer eine Gratwanderung zwischen zwei Fehlerarten: Drop-Fehler: Idee wird fallengelassen aus Mangel an Risikobe-reitschaft oder wegen mangelnder Zukunftsvision Go Fehle Idee i d ohne s stematische Be e t ng eite eGo-Fehler: Idee wird ohne systematische Bewertung weiterver-folgt.
Ideenscrenning – Wer? Wie?Wer?ProduktentwicklungsteamM t Fi Abt il R ht Abt ilManagement, Finanz-Abteilung, Rechts-Abteilung, Marketing, Verkauf, Distribution, technische Abteilung, Forschung und Entwicklung, Einkauf, Qualitätsmanagement.
Wie?Die Bewertung sollte systematisch, realistisch und nachvollzieh-bar seinbar sein. Festlegung konkreter und detaillierter Kriterien, um Alternativen vergleichen zu können.Id k i f ll li i i ! ( ll h d k fIdeen keinesfalls eliminieren! (Vielleicht sind sie ja in Zukunft wert-volle Anregungen oder direkt umsetzbar. Alle momentan nicht umsetz-baren Ideen sollen festgehalten werden.)
Screening-Kriterien
Übergeordnetes Kriterium ist Kompetenz:1. Marktfähigkeit: Ist das Unternehmen fähig, das
Produkt zu vermarkten?2 h h hb k d d k b2. Technische Machbarkeit: Kann das Produkt über-
haupt hergestellt werden?3 P d kti k ität I t K ität d P d kti3. Produktionskapazität: Ist Kapazität der Produktions-
anlagen ausreichend?4 Finanzielle Ressourcen: Können die Projektkosten4. Finanzielle Ressourcen: Können die Projektkosten
getragen werden?
Marktfähigkeit
Hat die Marketingabteilung die Fähigkeit, das Produkt an die geplante Zielgruppe zu vermarkten? Hat das Unternehmen die Erfahrungen, die technischen Anlagen zum Vertrieb, um das Produkt vermarkten zu können? Wird der Markt von einem Anbieter dominiert?Wird der Markt von einem Anbieter dominiert? Wie groß ist der Markt? Ist es ein lokaler Markt? Sind die Konsumenten schon genügend ausgebildet, um das Produkt schätzen und bedienen zu können? U t h id t i h d P d kt fü d K tUnterscheidet sich das neue Produkt für den Konsumenten nur unzureichend erkennbar von Konkurrenz-Produkten?
Technische Machbarkeit
Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Entwicklung, der Zeit bis dahin und die anfallenden Kosten.Kann ein Produkt technisch überhaupt entwickelt werden? Wie lange wird das dauern? Was wird das kosten?
Ab hät d P fit bilität h bl ti hAbschätzen der Profitabilität sehr problematisch:Einführungsbewerbung ist teuer, wenn starke Marktpenetration erreicht werden soll.Einzelhändler zeigen häufig Widerstand gegen neue Produkte, weil sie vom ohnehin engen Regalplatz noch etwas wegnehmen.g g p gEs wird realistischerweise kein Produkt geplant mit der Absicht, es innerhalb einer bestimmten Zeit wieder vom Markt zu nehmen.Das Unternehmen könnte unrealistische Vorstellung von der Profit-Zeit haben.
Kapazität - Finanzen
ProduktionskapazitätDieses Kriterium muß kritisch verwendet werden, es ist das am eses te u uß t sc e e det e de , es st das awenigsten schlagkräftige. Verpackungspersonal, Hilfskräfte; später Anlagenerweiterung.Produktionskapazität darf nicht mit ProduktionsfähigkeitProduktionskapazität darf nicht mit Produktionsfähigkeit verwechselt werden.
Finanzielle KriterienAbhängig von der Zielsetzung des Unternehmens: Neues Produkt zur Verringerung der Saisonabhängigkeit oder umProdukt zur Verringerung der Saisonabhängigkeit oder um Mitbewerber zu konkurrenzieren.
Weitere Screening-Faktoren
Realisierbarkeit in Forschung und EntwicklungProduktionsmöglichkeit (Anforderungen und Gege-Produktionsmöglichkeit (Anforderungen und Gegebenheiten)Finanzieller AufwandZeitaufwand: Einführung innerhalb welcher Zeit?Marktgröße und MarktpotentialKonkurrenzsituationArt des Unternehmens: Geschäftspolitik, Unterneh-mensphilosophie und zielemensphilosophie und – zieleÖkologische AspekteProduktsicherheit -stabilitätProduktsicherheit, -stabilität
Screening-Verfahren
Checklisten, Profildarstellung, Werteskala, differenzierte Punktebe-wertungEs sollte innerhalb des Teams ein Konsens hinsichtlich Wichtigkeit der einzelnen Kriterien bestehen.Checklistenverfahren: Die für eine Produktrealisation relevantenChecklistenverfahren: Die für eine Produktrealisation relevanten Faktoren werden aufgelistet und die einzelnen Ideen hinsichtlich dieser Faktoren bewertet. Ideen, die ausschlaggebende Faktoren i ht füll d hi dnicht erfüllen, werden ausgeschieden.
Profilverfahren: Das Zutreffen oder Erfüllen der einzelnen Faktoren wird durch Ausprägungsgrade innerhalb eines Merkmals beurteilt. p g g gEvtl. Gewichtung der Kriterien hinsichtlich ihrer Bedeutung für das Gesamturteil.
ProduktkonzepteUmwandlung positiv bewerteter Produktideen in
tragfähige Produktkonzepte.Präzise Formulierung des Produktkonzepts mit folgenden Aspekten:
Physikalisch-chemisch-technisch-sensorische BeschreibungVerwendungszweck („für zwischendurch“, „zum Frühstück“ z.B.)g („ , „ )Consumer benefits (v.a. nutzenstiftende Rezepturbestandteile) Extrinische Merkmale (Preis, Packungsgröße etc.)
Eine Produktidee ⇒ mehrere alternative ProduktkonzepteEine Produktidee ⇒ mehrere alternative Produktkonzepte (chemisch-physikalisch-technisches Produkt mit unterschiedlichen psychologischen Nutzeffekten versehen).Beachtung der Abnahmekriterien des Handels, da dessen Einkaufs-macht ständig steigt – nicht nur die Nutzenoptimierung des Endver-brauchers ist wesentlich. b auc e s st ese t c
Konzepttest
Eine Überprüfung des Produktkonzepts durch einen Konzepttest umfasst folgende Punkte:Konzepttest umfasst folgende Punkte:
VerständnisGlaubwürdigkeit, AuthentizitätAttraktivitätNachteile
Das ausformulierte Produktkonzept sollte entweder mithilfe der Marktforschung überprüft bzw. optimiert werden oder gleichzeitig mit Prototypen geprüftwerden oder gleichzeitig mit Prototypen geprüft werden.
Messung von Präferenzen für Konzepte
Kompositionelle AnsätzeAdequacy-Importance-Modell
Dekompositionelle AnsätzeGanzheitliche Beurteilung von Adequacy Importance Modell
• Verknüpfung der Wichtigkeit der Merkmale (importance) und der Einstellung gegenüber Merk
gProduktkonzepten
• Conjointanalyse: Produktkonzepte durch systematische Kombination Einstellung gegenüber Merk-
malsausprägungen (beliefs)• Einfache Datenerhebung und –
analyse
yaller Ausprägungen der Merkmale gebildet (teilfaktorielle Versuchspläne)Ad ti C j i t l (ACA)analyse.
• Unrealistische Beurteilungsauf-gabe
• Adaptive Conjointanalyse (ACA)Hybrider Ansatz: erst Urteile über einzelne Merkmale, dann Urteile über Merkmalskombinationen.über Merkmalskombinationen.
• Choice-based Conjointanalyse:Erst ACA, dann Wahlentscheidung von individuell relevanten Konzepten.
B i i l K tt tBeispiel KonzepttestsKompositioneller Ansatz Dekompositioneller Ansatz
Wie wichtig sind für Sie die folgenden Merkmale beim Kauf eines Orangensafts?
Welchen Orangensaft bevorzugen Sie?Wie stark bevorzugen Sie die Merkmalsausprägung ... des Merkmals ...?
Kompositioneller Ansatz Dekompositioneller Ansatz
Orangensafts?
Konzept A
Preis: 1.90Geschmacksrichtung: sauerKonservierungsstoff: nein
Preis(0,90 1,50 1,90 2,70)
G h k h
Beispiel:
k lg
Fruchtanteil: 70%Geschmacksrichtung(sauer, fruchtig, süß, herb)
Konservierungsstoff
Merkmal: Geschmacksrichtung
Merkmalsausprägung
Konzept B
Preis: 0.90Geschmacksrichtung: süßKnoservierungsstoff: ja
(ja, nein)
Fruchtanteil(30, 50, 70, 100%)
Völli i hti
Sauer
Gefällt sehr Knoservierungsstoff: jaFruchtanteil: 50%
Völlig unwichtigZiemlich unwichtigWichtigSehr wichtigE t i hti
Gefällt sehrGefällt ein wenigIndifferentGefällt eher nichtGefällt gar nichtExtrem wichtig Gefällt gar nicht
Prüfung und Optimierung des Produktkerns von Lebensmitteln
Integrierte Markt- und Sensorikforschung
1. Affektiver Test2. Deskriptive Analyse3 Verknüpfung der beiden mittels3. Verknüpfung der beiden mittels
multivariater Kalibrierung
Siehe Kapitel Prüfmethoden der Sensorik
Markttests
Test-MärkteKontrollierte Test MärkteLaden ExperimenteLaden ExperimenteRegal-TestsKonsumenten-BefragungenVirtuelle TestmärkteVirtuelle Testmärkte
Pro + Contra
TestmärktePro:TestmärktePro:
RegaltestPro:RegaltestPro:Pro:
• Hohe PrognosefähigkeitContra:
Pro:• Hohe PrognosefähigkeitContra:
Pro:• Annäherung an RealsituationContra:
Pro:• Annäherung an RealsituationContra:
• Teuer• Für Mittbewerber zugänglich• Teuer• Für Mittbewerber zugänglich
• Leicht durchschaubar für PrüfpersonenA f di f
• Leicht durchschaubar für PrüfpersonenA f di f• Preise nur für eigene
Produkte veränderbar• Produkte müssen in hoher
• Preise nur für eigene Produkte veränderbar
• Produkte müssen in hoher
• Aufwendig sofern Neupackungen als Dummies benötigt werden
• Aufwendig sofern Neupackungen als Dummies benötigt werden• Produkte müssen in hoher
Stückzahl bereitgestellt werden.
• Produkte müssen in hoher Stückzahl bereitgestellt werden.
• Hohe Kosten wegen hoher Fallzahlen
• Hohe Kosten wegen hoher Fallzahlen
Pro + ContraKonsumenten-befragungKonsumenten-befragung
Virtueller TestmarktPro:Virtueller TestmarktPro:g g
Pro:• Kostengünstig
f d
g gPro:
• Kostengünstigf d
• Verhaltensmessung anstatt Ab-frage von Verhaltensabsichten
• Testabsicht bleibt undurchschau-
• Verhaltensmessung anstatt Ab-frage von Verhaltensabsichten
• Testabsicht bleibt undurchschau-• Geringer ZeitaufwandContra:
• Projektiv
• Geringer ZeitaufwandContra:
• Projektiv
• Testabsicht bleibt undurchschau-bar
• Komplexe Testanlagen möglich
• Testabsicht bleibt undurchschau-bar
• Komplexe Testanlagen möglich• Projektiv• Von ungewisser
Prognosefähigkeit
• Projektiv• Von ungewisser
Prognosefähigkeit
• Keine Dummies nötig• Validierte PrognosefähigkeitContra:
• Keine Dummies nötig• Validierte PrognosefähigkeitContra:Contra: • Kosten für Erst-Aufbau einer
Warengruppe im EDV-System
Contra: • Kosten für Erst-Aufbau einer
Warengruppe im EDV-System
3 Gruppen von Erfolgsfaktoren3. Gruppen von ErfolgsfaktorenMetaanalyse Montoya-Weiß/Calantone 1994
1. Unternehmensumweltz.B.: Marktpotential, Wettbewerbsintensität. Nicht direkt steuerbar.
2. Strategienz.B.: Produktvorteil, Nutzung von Synergien, hohe Produktqualität, starkes Neuheitserlebnis. Steuerbar.
3 Organisationsstruktur3. Organisationsstrukturz.B.: Interne/externe Kommunikation, Schnittstellenmanagement zwischen Marketing und Sensorik, Unterstützung und Lenkung durch das Top-Management. Steuerbar.
4. Innovationsprozessz.B.: Effiziente Planung, Geschwindigkeit, Konzept- und Produkttests. Steuerbar.
Gruppen von EinflußfaktorenGruppen von Einflußfaktorennach Stockmeyer/Weindlmaier 1999
Innovationsziele und –strategien:Sicherung und Erhöhung des Umsatzes und des g gMarktanteilsAttraktivität des Unternehmens für den Handel erhöhen
Organisationskultur und Führung:Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungen –partizipativer Führungsstilpartizipativer FührungsstilFlache HierarchienTeamorientierte und abteilungsübergreifende Z b it (I f ll K t kt )Zusammenarbeit (Informelle Kontakte)Produktbezogener Aufbau
Ressourcen: Arbeitszeit finanzielle MittelRessourcen: Arbeitszeit, finanzielle Mittel
Beitrag von Entwicklungstätigkeiten zum Erfolg von neuen Produkten
1. Ideenfindung2. Ideenbewertung und –selektion2. Ideenbewertung und selektion3. Konzepttest4. Zusammenarbeit mit Dritten
Endverbraucherorientierung (Handel, Gastrono-mie, Catering) hat positiven Effekt auf Erfolg.Universitäten, Forschungseinrichtungen, Sensorik-berater, Marktforschungseinrichtungen verlängern Entwicklungsprojekte.
5. Projektsteuerung und –kontrollej g
- Stockmeyer/Weindlmaier: alle 5 als ein Komplex Innovationstätigkeit: R=0.58, n=169